administraÇÃo das organizaÇÕes

Isabel Grazina

Formao Modular Certificada 25 Horas

05/05/2014 a 19/05/2014

Administrao das Organizaes

Isabel Grazina 2

Objetivos

Reconhecer a necessidade da coordenao numa

organizao.

Identificar o conceito de organizao como um sistema

complexo e o conceito de administrao como atividade

dinamizadora das organizaes.

Identificar as principais funes de gesto e a sua relao

com a cultura organizacional.

Identificar e interiorizar os fatores que definem a

coordenao numa organizao.

Isabel Grazina

1. O Conceito de Organizao

Isabel Grazina

ORGANIZAO

ADMINIS-

TRAO

OBJETIVOS e

ESTRUTURA

TAREFAS

ENVOLVENTE e

TECNOLOGIA

PESSOAS

Conceito de Organizao

(Os elementos base)

CONTRIBUTOS

ACADMICOS:

Psicologia

Sociologia

Psicologia

Social

Antropologia

Estratgia

Isabel Grazina

ENVOLVENTE

MEDIATA

ENVOLVENTE

IMEDIATA

REAS

FUNCIONAIS

Marketing

SI/TI

Utilizadores e

beneficirios

directos e

indirectos

Ecolgica Demogrfica

Fornecedores

Finanas e

Contabilidade

Sin

dic

ato

s In

stit

ui

es

do

Go

ver

no

SISTEMAS

ORGNICOS DE

GESTO

Objectivos, Estratgias

Polticas, Autoridade,

Comunicao, Informao e

Avaliao

Logstica

Opinio Pblica e

Meios de Comunicao Social

Cientfica

I&D

Comunidade

Tecnolgica

Recursos

Humanos

Isabel Grazina

Sistema de actividades conscientemente

coordenadas, de foras ou actividades de duas

ou mais pessoas, dispostas a cooperar para o

alcance de um propsito comum

Barnard, Chester , As funes do executivo,

1938/68


(Algumas Definies)

Isabel Grazina

De acordo com esta definio, a existncia de uma

organizao presupe:

(1) Pessoas capazes de comunicarem entre si,

(2) dispostas a cooperar e contribuir com a sua

aco,

(3) para atingir uma finalidade comum


(Algumas Definies)

Isabel Grazina

Organizaes so entidades que surgem para operar

tecnologias que so impossveis de ser utilizadas por

indivduos ou por outras organizaes

James Thompson, Organizations in Action, 1967


(Algumas Definies)

Isabel Grazina


organizao presupe:

(1) A capacidade de utilizar uma tecnologia, entendida

como a capacidade de produzir bens ou servios

atravs do domnio de um sistema produtivo

(2) A capacidade de utilizar essa tecnologia melhor do que

outras entidades


(Algumas Definies)

Isabel Grazina

Sistemas vivos, que existem numa envolvente

mais vasta, da qual dependem para a satisfao das

suas diversas necessidades

Morgan (1986, p.39)


(Algumas Definies)

Isabel Grazina


organizao presupe:

1) - ___________________________

2) -____________________________

3) -____________________________


(Algumas Definies)

Isabel Grazina

As organizaes diferem de outras colectividades como a famlia, congregaes religiosas, clubes de futebol, entre

outras, por possurem caractersticas prprias tais como:

Trabalho

Impessoalidade

Hierarquia

Dimenso

Objectivos

Eficincia/Eficcia

Fronteiras

Controlo


Isabel Grazina

Caracterstica Descrio

Trabalho A caracterstica principal que define uma

organizao o trabalho.

Impessoalidade

Excetuando as pequenas organizaes, a maior

parte das pessoas no se conhecem

As funes normalmente no dependem das

caractersticas individuais mas sobretudo de

um conjunto de atributos tcnicos e

profissionais.

A nfase colocada nas tarefas e no nas

pessoas: o mais importante a execuo da

tarefa

Caractersticas da Organizao

Isabel Grazina


Hierarquia

As organizaes caracterizam-se por uma

diferenciao de poder, isto , por uma

hierarquizao de autoridade

Os problemas a resolver devem ser classificados

e categorizados para que a responsabilidade

pela sua soluo possa ser atribuda a diferentes

nveis hierrquicos

Dimenso

As organizaes tm, no plano terico, potencial para crescer continuamente

O crescimento do volume de operaes implica aumento do nmero de unidades

organizacionais e de pessoas


Isabel Grazina


Objetivos

Todas as organizaes perseguem um conjunto de objectivos razoavelmente bem definidos

Os objectivos sempre so de vrios tipos e geralmente requerem decises para equilibrar

conflitos de interesses

Eficincia/

Eficcia

As organizaes procuram usar os recursos de forma a obter a maior quantidade de produto com a menor

quantidade de recursos dentro de certos parmetros

de qualidade

Na satisfao das necessidades dos stakeholders a eficincia constitui um valor central para as

organizaes modernas.


Isabel Grazina


Fronteiras

Todas as organizaes tem limites que determinam seus relacionamentos para a troca

de bens e servios com a envolvente e que as

distinguem das outras organizaes

As fronteiras das organizaes so cada vez mais permeveis pelos mltiplos

relacionamentos que devem ser realizados

para garantir o cumprimento dos objectivos


Isabel Grazina


Controlo

Todas as organizao dispem de um sistema de controlo que deve assegurar adaptao da

organizao as sinais da sua envolvente externa

e interna

A capacidade de melhoramento do desempenho de uma organizao tem, como base, fluxos de

informao de retorno (feedback) sobre a

eficcia e eficincia do seu desempenho


Isabel Grazina

Principais Abordagens

Teoria Da

Organizao

Teoria Estruturalista

Teoria comportamental

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional

Teoria da Contingncia

Administrao Cientfica

Teoria NeoClssica

Teoria dos Sistemas (Von Bertalanffy, 1950 )

Teoria das Relaes Humanas

Princpios da Administrao

Teoria da Burocracia

Isabel Grazina

2. Teorias Clssicas de Administrao

Taylor: enfase nas tarefas (administrao cientifica)

Fayol: enfase na administrao (Teoria Classica

Weber: enfase na autoridade (Teoria Burocrtica)

Isabel Grazina

Os objetivos da Administrao Cientfica

podem ser resumidos da seguinte forma:

Eliminar todo desperdcio de esforo humano:

estudos de tempos e movimentos

Adaptar o operrio tarefa

Princpios da Administrao Cientfica

(F. W. Taylor)

Isabel Grazina

Treinar os operrios para que respondam s exigncias dos

respetivos trabalhos

Maior especializao de atividades: desenho de cargos e

tarefas baseados na diviso do trabalho e na especializao

do operrio

Estabelecer normas bem detalhadas de actuao no

trabalho: padronizao, condies de trabalho, superviso

funcional, salrios e prmios

Princpios da Administrao Cientfica

(F. W. Taylor)

Isabel Grazina

Principais Crticas Administrao Cientfica

(F. W. Taylor)

Mecanicismo da Administrao Cientfica

Superespecializao do operrio

Viso microscpica do homem

Ausncia de comprovao cientfica

Abordagem incompleta da organizao

Limitao do campo de aplicao

Abordagem prescritiva e normativa

Isabel Grazina

Dificulta a comunicao;

Promove a falta de motivao;

No fomenta a implicao, iniciativa e

responsabilizao das pessoas;

No retira aproveitamento das capacidades de todos

os seus colaboradores;

No desenvolve o esprito de equipa;

Inibe a criatividade;

Aspectos negativos da abordagem

clssica:

Isabel Grazina

Dificulta a viso do conjunto da empresa;

No favorece o desenvolvimento dos Recursos

Humanos.

Entrave mudana e capacidade de adaptao das

empresas.

Aspectos negativos da abordagem

clssica:

Isabel Grazina

Max Weber (1864 1920) Alemo

Burocracia = organizao baseada em aces

sociais de tipo racional relativamente a fins, cujo

poder se baseia nas LEIS.

O conceito de Aco diferente de Aco Social

Enquanto que aco so todos os aspectos do

nosso comportamento, aco social engloba os

aspectos internos e externos do que me faz agir -

no me comporto em funo do que me vai acontecer,

mas tambm do que vai acontecer aos outros.

Burocracia de Max Weber

Isabel Grazina

3. Movimento das Relaes Humanas

Isabel Grazina

O Movimento das Relaes Humanas

Elton Mayo (1880-1949)

Movimentos Sindicais Quebras drsticas de produo Aparecimento das disciplinas cientficas como a psicologia e a sociologia

Desenvolvimentos polticos Desenvolvimentos de interligaes entre as Escolas e as Empresas

Isabel Grazina



Anos 20 - problemas nas fbricas:

Rotatividade do pessoal Quebra de produtividade Abatimento moral dos trabalhadores

Isabel Grazina


As experincias de Hawthorne:

As experincias da iluminao (1924-1927) (ausncia de relao entre iluminao e

produtividade)

A experincia da sala de testes de montagem de rels (1927-1933)

(um grupo separado experimental sob

observao produtividade melhorava quando observador estava presente)

Isabel Grazina


As experincias de Hawthorne:

O programa de entrevistas (1928-1930) (produtividade aumentava porque as entrevistas serviam de vlvulas de escape)

A experincia da abservao da montagem de terminais (1931-1932)

(produtividade aumentava quando ao grupo

experimental era possvel estabelecer as suas

prprias regras de interaco e produo)

Isabel Grazina

Concluses das experincias de Hawthorne

(1924-1933):

A motivao dos trabalhadores mais emocional do que econmico-racional

As organizaes so sistemas sociais e cooperativos e no sistemas mecnicos

As organizaes integram normas e estruturas formais bem como procedimentos e regras informais, sendo

importante conciliar estas duas dimenses no dia-a-dia

A considerao do grupo (e no do indivduo) como a unidade de anlise

A defesa da participao dos trabalhadores nas decises que afectam o seu trabalho

O lder como elemento chave para o moral e satisfao no grupo de trabalho

Criao do Homem Social (na teoria organizacional)

Isabel Grazina



Concluso:

O motor das motivaes humanas reside nas relaes que o indivduo estabelece com o grupo

em que est integrado;

Quanto melhor o trabalhador estiver inserido no seu grupo de trabalho e na empresa, mais

empenhado o indivduo trabalha;

Deve-se conhecer quais os estatutos e os papeis dos trabalhadores.

Isabel Grazina

33

4. A Abordagem Sistmica s Organizaes

Isabel Grazina

Abordagem Sistmica das Organizaes (Ludwing Von Bertalanffy):

Isabel Grazina

Todos os sistemas fazem parte de um sistema maior: o suprassistema, que constitui o ambiente

(envolvente) externo do sistema hierarquicamente

inferior

Todos os sistemas so constitudos por sistemas mais pequenos: os subsistemas

A teoria de sistemas abertos adaptada

s organizaes

Organizao como Sistema Aberto

Isabel Grazina

Todos os sistemas tm fluxos de informao, materiais e energia que procedem do ambiente

como entradas, passam por processos de

transformao dentro do sistema e saem como

sadas ou resultados

O resultado do funcionamento de um sistema maior do que a simples soma das suas partes

constituintes (sinergia)

A teoria de sistemas abertos adaptada

s organizaes


Isabel Grazina

A Organizao Enquanto Sistema Aberto

Entradas

Recursos

Sadas

Bens e

Servios

Retroalimentao

Subsistemas interrelacionados executam o

processamento interno do sistema

Subsistema

de manuteno

(organizao)

Subsistema

tcnico ou de

produo

Subsistema de

adaptao (

envolvente)

Subsistema

de apoio

(entradas e

sadas)

Subsistema de

gesto

Isabel Grazina

SUB-SISTEMAS DEFINIO

Sub-sistema de

adaptao (

envolvente)

Sub-sistema que tem por funo a realizao de mudanas internas na organizao, por forma a

adapt-la s exigncias e contingncias da

envolvente externa. Exemplos?

Subsistema

tcnico ou de

produo

Sub-sistema responsvel pela transformao dos inputs recebidos e da energia disponvel em

outputs. aquilo que geralmente referido como

a tecnologia da organizao. Exemplos?

Subsistema de

manuteno

(organizao)

Sub-sistema directamente relacionado com a organizao e os equipamentos que ajudam

execuo do processo de trabalho. Exemplos?

Sub-sistema de

apoio (entradas e

sadas)

Sub-sistema que realiza as trasaces com a envolvente, importando inputs e exportando

outputs. Exemplos?

Sub-sistema de

gesto

Subsistema ligado s actividades de comando, coordenao e controle dos outros subsistemas.

Exemplos?


Isabel Grazina

CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS

Importao, transformao e exportao de energia

Ciclos de eventos Entropia negativa Informao como input, retroaco negativa e

processo de codificao

Estado firme e homeostasia dinmica Diferenciao Equifinalidade Limites e fronteiras


Isabel Grazina

CARACTERSTICAS

DOS SISTEMAS

ABERTOS

DEFINIO

Entradas (Inputs)

O sistema importa e recebe inputs do ambiente, tais como recursos, energia e informao, que

lhe proporcionam os meios necessrios para o

seu funcionamento

Processamento Os sistemas transformam a energia disponvel

de forma a reorganizar os inputs recebidos

Sadas (Outputs)

As entradas devidamente processadas e transformadas em resultados so exportadas de

novo para o ambiente na forma de produtos,

servios, energia ou informao

Ciclos de eventos

Qualquer sistema aberto funciona em ciclos recorrentes de input - transformao - output


Isabel Grazina

CARACTERSTICAS

DOS SISTEMAS

ABERTOS

DEFINIO

Entropia negativa

Para sobreviver os sistemas tm de contrariar o processo entrpico, i.e. a tendncia para a

desorganizao e desintegrao. Os sitemas abertos

tm a capacidade de gerar entropia negativa

Retroaco

( Feedback )

Para alm dos inputs de energia, h um conjunto de inputs com informao de retorno, no sentido de regular

ou manter o funcionamento do sistema dentro de certos

parmetros.

A retroaco negativa funciona como dispositivo de correco sistmica que permite ao sistema evoluir no

sentido do seu equilbrio.

A absoro de qualquer input sempre objecto de seleco por parte do sistema, i.e. O sistema s est

apto a reagir a sinais (codificados) que estejam de

acordo com o seu funcionamento padro


Isabel Grazina

CARACTERSTICAS

DOS SISTEMAS

ABERTOS

DEFINIO

Homeostasia

dinmica

Os sistemas necessitam de alguma constncia (i.e equilibrio interno) no seu modo de funcionamento, a qual

conseguida atravs de mecanismos de retroaco

Diferenciao

Os sistemas abertos tendem a mover-se no sentido da maior especializao e elaborao. Os padres difusos

so substitudos por funes especializadas

Equifinalidade

Um sistema pode atingir o mesmo estado final a partir de condies iniciais diferentes e atravs de diferentes

percursos

Limites ou

fronteiras

Constituem a separao entre o que o sistema e o que o ambiente que o envolve externamente.

Representam a periferia da organizao que se relaciona com seu ambiente externo.


Isabel Grazina

Caractersticas dos sistemas

Globalidade - o sistema mais do que a soma das

suas partes.

Interaco - os elementos esto interrelacionados, o

funcionamento do sistema depende da inter-relao

entre as partes.

Estrutura - a organizao e os seus elementos esto

dispostos segundo uma dada estrutura, a qual define o

lugar que cada elemento ocupa.

Abertura - o sistema precisa dos inputs do meio

ambiente, e fornece os seus outputs. Funcionamento

de um mecanismo de feedback entre a organizao e

o seu meio externo.

Isabel Grazina

5. Teorias Comportamentais das Organizaes (Maslow e Herzberg;

MCGregor):

Isabel Grazina

Pirmide das Necessidades de Maslow

Necessidades Secundrias

Necessidades Primrias

Autorrea-lizao

Autoes-tima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Isabel Grazina

Hierarquia das Necessidades de Maslow

1. Necessidades Fisiolgicas Alimentao, sono , gua, desejo sexual, etc.

2. Necessidades de Segurana Estrutura, ordem, conscincia dos perigos e riscos

(limites), senso de responsabilidade.

3. Necessidades Sociais Familia, amigos, relacionamento.

4. Necessidades de Autoestima Independncia, autoconfiana, liberdade, respeito

prprio.

5. Necessidades de Autorrealizao Status, fama, reconhecimento.

Isabel Grazina

Teoria X e Y (MCGregor)

Teoria X Teoria Y

O Homem no gosta de trabalhar

e preguioso;

Se puder escolher, o Homem

prefere no trabalhar;

Para trabalhar o Homem precisa

de controlo;

No trabalho o Homem no quer

assumir responsabilidade.

Necessidade de auto-controlo e auto-

orientao, pois desta forma as pessoas

comprometem-se com os objectivos;

A relao com os objectivos mais forte,

quando as necessidades de estima e

auto-realizao so satisfeitas;

Os indivduos no s aceitam as

responsabilidades como as procuram:

A capacidade inovadora, a imaginao e a

adaptao esto amplamente distribudas

pela populao;

O Trabalhador no indiferenciado

Isabel Grazina

Modelo da Teoria X e Y de McGregor

Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so preguiosas e indolentes;

As pessoas gostam de ter o que fazer;

As pessoas evitam o trabalho; O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar;

As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras;

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;

As pessoas precisam de ser controladas e dirigidas;

As pessoas motivam-se e dirigem-se;

As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

As pessoas so criativas e competentes.

Isabel Grazina

Vantagens da Teoria X

1. Maior eficincia organizacional;

2. Tarefas especficas atribudas a cada trabalhador;

3. Maior facilidade de substituio dos operrios devido simplicidade das tarefas executadas;

4. Possibilita prever a produo.

Isabel Grazina

Desvantagens da Teoria X

1. Baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano;

2. Reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico;

3. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo;

4. Condiciona as pessoas a tarefas especializadas; 5. Desenvolvem a passividade e tiram todo o significado

psicolgico do trabalho.

Isabel Grazina

Vantagens da Teoria Y

1. Baseia-se em concees e premissas atuais e sem

preconceitos a respeito da natureza humana; 2. Prope um estilo de administrao francamente

participativo, baseado nos valores humanos e sociais; 3. Reala a iniciativa individual; 4. Liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as

suas tarefas e para que satisfaa as suas necessidades de autorrealizao;

5. Possibilidade de a pessoa realizar a sua prpria autoavaliao do desempenho.

Isabel Grazina

Desvantagens da Teoria Y

1. Alguns dos pressupostos da teoria y so irreais;

2. Renovao de operrios mais difcil;

3. Extremamente democrtico, correndo o risco de se instituir uma anarquia dentro da prpria organizao.

Isabel Grazina

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo HERZBERG, o comportamento das pessoas

orientado por:

1. Fatores higinicos ou extrnsecos (salrio, benefcios sociais, condies fsicas e ambientais do trabalho, polticas da empresa, etc). A principal caracterstica destes fatores evitar a insatisfao das pessoas.

2. Fatores motivacionais ou intrnsecos (sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional, necessidades de auto-realizao). A principal caracterstica destes fatores elevar a satisfao pessoal.

Isabel Grazina 54

Teoria dos Dois Factores (Herzberg)

Factores Higinicos Factores Motivacionais

Todas s condies ambientais que

envolvem o trabalhador. A sua no

existncia promovem a

insatisfao. A sua existncia no

promove satisfao.

Factores intrnsecos ao trabalho:

Participao;

Autonomia;

Desenvolvimento de Carreira;

Implicao;

Enriquecimento de tarefas;

A sua existncia provoca o aumento de

satisfao

Isabel Grazina

6. Abordagem politica das organizaes Teoria Neo-clssica

Isabel Grazina

Abordagem poltica das organizaes:

A varivel que explica toda a abordagem o poder. Todos os indivduos tm poder dentro das organizaes

e lgico que uns tenham mais que os outros, mas

todos tentam fazer prevalecer o seu interesse e

manifestar o seu poder. O poder est distribudo por

toda a organizao, desta forma os objectivos a serem

considerados no so os da organizao mas sim os

objectivos dos que fazem a organizao. Desta forma,

atingir ou no os objectivos, est dependente das lutas

internas dos indivduos pelos seus prprios objectivos.

Isabel Grazina

Teoria Neo-clssica

A Teoria Neoclssica constitui-se num

movimento bastante abrangente e heterogneo

de autores integrando contributos de diversas

reas do conhecimento

Isabel Grazina

Caractersticas da Teoria

Neoclssica

Segundo Chiavenato podemos considerar as seguintes

caractersticas:

1. nfase na prtica da Administrao

2. Reafirmao das leis clssicas

3. nfase nos Princpios gerais da Administrao

4. nfase nos objectivos e nos resultados

5. Ecletismo (possui vrias formas de condutas, vrias

opinies)

Isabel Grazina

nfase na Prtica da Administrao

Conceitos utilizveis e prticos

Uma perspectiva pragmtica

Uma teoria para ser levada prtica

operacional

Uma lgica de aco

Isabel Grazina

Reafirmao das Leis clssicas:

Uma reaco corrente behaviorista e das cincias do comportamento

Reposicionamento dos princpios econmicos na vida das organizaes

Reposicionamento dos principais temas da teoria clssica agora de forma mais flexvel e renovada na organizao moderna.

Isabel Grazina

nfase nos Princpios Gerais da Gesto:

Estabelecimento de normas Administrativas

Flexibilizao das leis cientficas da Teoria Clssica

Proposio demonstrativa de causa efeito

Uma proposio orientadora de carcter flexvel e

relativa

Um guia para a aco

Isabel Grazina

nfase nos objectivos e nos resultados

Razo de existncia da Organizao:

os seus OBJECTIVOS

os seus RESULTADOS

EM FUNO DESTES PRINCPIOS QUE A ORGANIZAO SE

DIMENSIONA ESTRUTURA ORIENTA

Isabel Grazina

nfase nos objectivos e nos resultados

Trata-se do principal ponto de diferenciao:

A Administrao Cientfica: A nfase nos Mtodos e Racionalizao do Trabalho.

Teoria clssica: a nfase nos Princpios gerais da Administrao: as LEIS.

Com a Teoria Neoclssica: o foco marca-se

A procura da EFICINCIA na prossecuo de Objectivos

A determinao pela sua concretizao nos RESULTADOS A EFICCIA

Isabel Grazina

Ecletismo

Alicerados nos Princpios Clssicos os autores Neo-

clssicos acabam por absorver, e nesse sentido sintetizar

aspectos de todas as outras teorias administrativas

ajustando-as actualidade da administrao

contempornea.

Teoria das Relaes Humanas: A organizao

Informal; A dinmica de grupos, Liderana;

Teoria da Burocracia: Princpios e normas formais da

organizao; A Hierarquia; Autoridade/Responsabilidade

Isabel Grazina

Ecletismo

Teoria Estruturalista: A organizao e a sociedade

onde se insere, procurando a compatibilizao da

estrutura formal (T. Clssica) com a informal (T R

Humanas), bem com os objectivos Individuais com os

Colectivos da organizao

Teoria Behaviorista: a Motivao, a tomada de

Deciso; o comportamento individuo/organizao;

Conflito e relaes de Poder

Teoria dos Sistemas: a organizao como um sistema

composto por mltiplos subsistemas

Isabel Grazina

7. Abordagem Contigencial da organizao

Isabel Grazina

Dcadas de 50

1) a organizao das empresas contingente em diversas

variveis, que se denominam de factores de

contingncia;

2) S se pode compreender uma situao se

compreendermos o seu contexto - s se pode

compreender determinada organizao se se

compreender o seu funcionamento tendo em conta a

sua envolvente externa).

Abordagem Contingencial

Isabel Grazina

Mais recentemente, a teoria da contingncia alarga-se a

outros domnios especficos da gesto como o desenho de

tarefas, a liderana, a dinmica de grupos e as relaes de

poder.

Aspectos como:

Estrutura da organizao;

Estilos de Liderana;

Papeis;

Dependem do meio envolvente;

. Normas;

. Valores.


Isabel Grazina

A cultura organizacional e a forma de administrao

dependem das caractersticas do meio envolvente

organizao.

No existe uma melhor forma de gesto. Cada

organizao tem contingncias diferentes, por isso tem

que ter formas diferentes de administrao.


Isabel Grazina

Caractersticas

Abordagem contingencial

Organizao

Meio externo

Organizao eficiente

adaptao

Isabel Grazina

Factores Externos a levar em conta no

tipo de administrao:

1. Factores tecnolgicos;

2. Qualificao dos RH;

- Estveis cada vez mais raros e traduzem-se nos

contratos efectivos.

- Instveis - vnculos precrios, cada vez mais

utilizados (contrato a termo certo e incerto; trabalho

em part-time; trabalho temporrio; Recibos Verdes)

Isabel Grazina

Factores Externos a levar em conta no

tipo de administrao:

3. Alterao na capacidade legislativa e interventiva

dos estados e sindicatos (empresas mais flexveis e

dinmicas);

4. Mudanas culturais.

Isabel Grazina

Meio envolvente:

Globalizao;

Poder dos consumidores;

Variedade;

Mudana;

Velocidade;

Colaboradores:

Diversidade dos

colaboradores;

Poder dos colaboradores

(empowerment);

Falta de recursos humanos

qualificados no mercado;

Condicionantes

estratgicas:

Custos;

Qualidade;

Tecnologia;

Tecnologias de informao

(TI);

Condicionantes da gesto:

tica empresarial.

Alguns Exemplos de Contingncias:

Isabel Grazina

Gesto como Tcnica Social

Orientar, Dirigir e Orientar :

O Gestor como facilitador para alcanar os objectivos

do grupo.

Gestor como coordenador que agiliza e optimiza o

esforo e os recursos.

Orienta, dirige e controla o esforo colectivo.

Isabel Grazina

Aspectos Comuns das Gestes:

Observar e Medir as organizaes segundo duas

vertentes:

EFICINCIA & EFICCIA

Esta Ambivalncia de perspectivas complementa-

se mas:

Geradora de CONFLITO

Enfoque na eficincia a direco dos meios

Enfoque na eficcia a direco dos resultados

Isabel Grazina

Aspectos Comuns das Gestes:

EFICCIA EFICINCIA

nfase nos resultados.

Fazer as coisas certas.

Atingir objetivos.

Otimizar o uso de recursos.

Obter resultados.

Dar eficcia aos subordinados.

Mquinas em funcionamento.

Ganhar o jogo.

nfase nos meios.

Fazer as coisas corretamente.

Resolver problemas.

Salvaguardar recursos.

Cumprir tarefas e obrigaes.

Treinar os subordinados.

Manter as mquinas.

Jogar futebol com arte.

Isabel Grazina

Centralizao vs Descentralizao

Isabel Grazina

Vantagens Desvantagens

As decises so tomadas por

administradores que possuem viso

global da empresa.

As decises so tomadas nos nveis

hierrquicos superiores, sem

conhecimento prtico das situaes

As pessoas que se encontram num

nvel hierrquico superior esto

melhor preparadas para tomar as

decises

Quem toma as decises tem pouco

contacto com as pessoas e situaes.

As decises so tomadas de acordo

com os objectivos da empresa.

Atrasos e custos operacionais

elevados

Elimina esforos duplicados e reduz

custos operacionais.

As decises passam pela cadeia

hierrquica, envolvendo pessoas

intermedirias e possibilitando

distores e erros pessoais no

processo de comunicao das

decises

Funes como compras promovem

maior especializao e aumento de

habilidades.

Centralizao

Isabel Grazina

Descentralizao

Vantagens Desvantagens

Gerentes mais prximos do

ponto onde as decises

devem ser tomadas

Baixa uniformidade das

decises

Melhor qualidade das

decises

Baixo aproveitamento dos

especialistas, localizados nas

matrizes e no nas filiais

Menor nvel de documentos

Falta de equipa apropriada

para as actividades. Formao de executivos

regionais melhor preparados

Maior eficincia e motivao

Isabel Grazina

Planeamento

Organizao

Direco

Funes do administrador

Isabel Grazina

Isabel Grazina

Objectivos

Isabel Grazina

Abrangncia do Planeamento

Isabel Grazina

Isabel Grazina

Nvel Global

Nvel Departamental

Nvel das Tarefas e Operaes

Abrangncia da Organizao

Isabel Grazina

Abrangncia da Direco

Isabel Grazina

Organizaes formais compostas de estruturas definidas

e facilmente perceptvel. Estabelecimento da linha de

autoridade e da linha de responsabilidade. Possui um estatuto

com as atribuies e poderes de cada colaborador

Organizaes informais resultantes das relaes

subjetivas que ocorrem entre as pessoas dentro do prprio

ambiente de trabalho.

Organizaes

Isabel Grazina

Elementos das Organizaes

Estratgia Objectivos Estrutura Processos Regras Cultura Politica Pessoas

Recursos Sadas

Ambiente

Isabel Grazina

Verticais so organizaes cujas estruturas so mais

hierarquizadas, com maior nmero de cargos e grau de

subordinao. So estruturas mais burocrticas.

Horizontais so organizaes mais achatadas

estruturalmente em funo do chamado downsinzing-

estratgia adminsitrativa para reduzir nmero de cargos e

aspectos burocrticos da empresa. Maior flexibilidade e

delegao de responsabilidades.

Tipos de Organizaes

Isabel Grazina

Tipos de Estrutura Organizacional

Tipo de estrutura Exemplo

Entrepreneurial Pequenos negcios

Machine bureaucracy Fbrica mdia e grande

Divisionalized

bureaucracy

Fortune 500

Professional bureaucracy Advogados, hospitais

Adhocracy Consultoras

Isabel Grazina

Estrutura Linear

Estrutura Funcional

Estrutura Linha-Staff

Tipos de Estrutura

Isabel Grazina

Estrutura Organizacional

Aspectos da estrutura:

diviso de trabalho (tarefas, responsabilidades..)

cadeia de Comando e Controlo (relaes de poder e autoridade)

especificao de regras e procedimentos (formas de trabalhar)

Organigrama

Director Financeiro

Director Planeamento Director Desenvolvimento Director Explorao

Director SI Director Marketing Director produco Director RH

Director Geral

Isabel Grazina

Estrutura Organizacional x SI

Estrutura sobre SI

Perspectiva funcional dos SI

SI sobre estrutura:

Span of control

Empowerment

Novas formas organizacionais

Organigrama

Director Financeiro

Director Planeamento Director Desenvolvimento Director Explorao

Director SI Director Marketing Director produco Director RH

Director Geral

Isabel Grazina

Organizaes Formais

Estrutura linear

B.1 B.2 B.3

Chefe comercial

C.1 C.2 C.3

Chefe produo

Gerente

Isabel Grazina

Estrutura funcional bsica

Administrao

Departamento

de produo

Departamento

de vendas

Departamento de finanas

Isabel Grazina

Lina staff

.

Staff

Staff

B.1 B.2 B.3

director

C.1 C.2 C.3

director

presidente

Isabel Grazina

Unidade de negcio

Isabel Grazina

DEPARTAMENTALIZAO

Isabel Grazina

Tipos de Departamentalizao

Departamentalizao

Funes

Produtos ou servios

Localizao Geogrfica

Clientes

Processo ou fase

de processo

Projectos

Isabel Grazina

Cultura Organizacional

o conjunto de comportamentos esperados num

grupo social

Premissas da Cultura Organizacional:

Ao contrrio dos macacos, pode ser modificada e desenhada pelos lderes do negcio

uma fora unificadora

Ligada eficcia organizacional atravs da motivao dos empregados

Isabel Grazina

Cultura organizacional

prticas, mitos, rituais

povos e lugares

distantes

diferentes lnguas

Processo de

construo da

realidade

Compreenso de

acontecimentos, aces

e expresses de forma

distinta

Hofstede (2003) programao mental que distingue uns indivduos dos outros

102

Isabel Grazina

Cultura Organizacional :: dimenses

Individualismo

Tomada de riscos

Masculinidade

Igualdade

Colectivismo

Averso ao risco

Feminidade

Desigualdade

Isabel Grazina

Modelo dos Valores Contrastantes (Quinn e McGrath, 1985)

Cultura organizacional

Isabel Grazina

Uma tipologia clssica de culturas organizacionais

APOLLO = CULTURA

BUROCRTICA

ZEUS = CULTURA

TIPO CL

DIONYSUS = CULTURA DO

TIPO ADAPTATIVO

ATHENA = CULTURA DE

REALIZAO

Orientao: interna

Atributos: Ordem, regras e regulamentos,

uniformidade

Estilo de liderana: Coordenador,

administrador

Ligaes: Regras, polticas, procedimentos

nfase estratgica: Estabilidade,

previsibilidade, funcionamento regular

Orientao: interna

Atributos: Coeso, participao, trabalho em

equipa, sentimento de familia

Estilo de liderana: Mentor, facilitador, figura

parental

Ligaes: Lealdade, tradio, coeso

nfase estratgica: Desenvolvimento humano,

moral, implicao/empenhamento

Orientao: externa

Atributos: Competitividade, alcance de

objectivos

Estilo de liderana: Decidido, orientado para a

realizao

Ligaes: Foco nos objectivos, produo,

competio

nfase estratgica: Superioridade no mercado,

vantagem competitiva

Orientao: externa

Atributos: Empreendorismo, criatividade,

renovao

Estilo de liderana: Empresrio, inovador

Ligaes: Flexibilidade, espirito empresarial

nfase estratgica: Inovao, crescimento,

novos recursos

Isabel Grazina

NVEIS DE ANLISE OBJETO DE ESTUDO

Transcultural Valores nacionais

Organizacional Valores e normas

organizacionais

Individual Percepo individual da

cultura organizacional

Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo

Cultura Nveis de anlise

Isabel Grazina

um conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de

aprender a lidar com os desafios da adaptao envolvente

externa e da integrao na envolvente interna e que

funcionaram suficientemente bem para serem considerados

vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos

membros do grupo, como a forma correcta de pensar, sentir e

actuar.

Nvel Organizacional: Definio (Segundo SCHEIN, 1985)

Nveis de Cultura Organizacional

Isabel Grazina

o software da mente ou a programao mental colectiva que

distingue os membros de uma organizao de outra (...) Esta

programao comea na famlia e continua na escola, no bairro,

no local de trabalho e na comunidade (...) A cultura

aprendida e no herdada; ela deriva da nossa envolvente

social e no dos nossos genes.

Nvel Organizacional: Definio (Segundo HOFSTEDE, 1991)


Isabel Grazina

Ao nvel da organizao, a cultura entendida como uma estrutura de referncia comum e partilhada por uma quantidade significativa dos

membros dessa mesma organizao.

conceitualizada como sendo composta por vrias camadas, umas

mais perifricas e visveis e outras mais profundas e invisveis.

O modelo mais significativo o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior a menos acessvel, sendo

as camadas exteriores as mais fceis de mudar.

O nvel organizacional


Isabel Grazina

Simbolos/ Artefatos

O modelo da cebola

Atributos Organizacionais

Atributos Individuais

Clima

Organizacional

Padres/ Normas

VALORES

Valores

Pressupostos

Bsicos

Prticas

Organizacionais

Isabel Grazina 111

O modelo da cebola

ATRIBUTOS

ORGANIZACIONAIS Representados pelas seguintes categorias descritivas da

organizao: contexto, estrutura e processo

ATRIBUTOS

INDIVIDUAIS

A forma como cada indivduo percebe e descreve a sua

organizao. Esta camada e a anterior constituem aquilo que

conhecido por clima organizacional

PADRES / NORMAS

Regras de comportamento social, profissional, religioso ou

poltico. Prticas de gesto que modelam o comportamento (a

forma como as coisas se fazem por aqui). Inclui rituais (atividades

tecnicamente suprfluas mas socialmente importantes)

SIMBOLOS/

ARTEFATOS

Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contm um certo

significado, s reconhecvel por aquelas pessoas que partilham da

mesma cultura. As palavras das lnguas nacionais pertencem a este

grupo

Isabel Grazina

O modelo da cebola

VALORES

Indicam a forma como as pessoas devem atuar com

honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com

esprito de igualdade e de forma a dar segurana ao outro

PRESSUPOSTOS

BSICOS

Tndencias ou crenas relativamente a alternativas dicotmicas

(ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal-

Anormal). Os primeiros valores so adquiridos muito cedo na

vida, pelo que se tornam inconscientes e no podem ser

observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma

cultura

Isabel Grazina 113

De grande importncia dado que as diferenas inter-culturais

devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor

uma tcnica de gesto para um contexto cultural diferente

daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz .

Esta tnica transcultural no desmente as especificidades das

culturas organizacionais, mas procura enquadr-las na cultura

da sociedade em que as organizao se inserem.

Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido

por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as

diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo

com quatro dimenses:

Nvel transcultural

Isabel Grazina

1) Distncia

hierrquica

Reflete o grau de deferncia que os indivduos projetam

sobre os seus superiores hierrquicos, assim como a

necessidade de manter e respeitar um afastamento (social)

entre um lder e os seus subordinados. Nos pases e regies de

elevada distncia (ex., Portugal, Espanha, Amrica Latina,

sia e frica), superiores e subordinados consideram-se

desiguais por natureza. A distncia emocional entre chefias e

subordinados elevada. Detecta-se uma grande reverncia

pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importncia

aos ttulos e status. Ao contrrio, em pases com baixa

distncia hierrquica (ex.: EUA, Gr-Bretanha e pases no

latinos da Europa), a dependncia dos subordinados

relativamente aos chefes limitada. Os primeiros no sentem

desconforto considervel por contradizer os segundos. Uns e

outros consideram-se iguais por natureza.

As dimenses de Hofstede

Isabel Grazina

2)

Individualismo

Vs

Coletivismo

Caracteriza o grau em que a identidade individual definida

com base nos objetivos e realizaes pessoais ou em

funo dos interesses coletivos dos grupos aos quais o

indivduo se encontra ligado. Nos pases fortemente

individualistas (e.g. Amrica do Norte, Austrlia, Gr-

Bretanha, Pases Baixos), espera-se que as pessoas atuem

sobretudo em prol do seu prprio interesse e dos interesses da

sua famlia mais prxima. Em culturas tipicamente

coletivistas (ex. Colmbia, Paquisto, Africa), as pessoas

tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em

lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe

uma certa tendncia para que os pases mais individualistas

sejam, tambm, os caracterizados por menor distncia

hierrquica.


Isabel Grazina

3)

Controle da

incerteza

Reflete o grau de desconforto que as pessoas sentem

perante o risco e as incertezas, o nvel de

aceitao/rejeio da novidade e da diferena, assim como o

grau de importncia conferida estabilidade e ao

planeamento. Nos pases onde esta caracterstica existe em

elevado grau (ex. Grcia, Portugal, Japo, Uruguai) este

sentimento exprime-se em stress, em necessidade de

previsibilidade, em busca de regras e de segurana. Nos

paises com baixo ndice de evitamento (ex., Singapura, Hong-

Kong, Dinamarca, Sucia) parece existir uma averso

emocional s regras formais, s se estabelecem normas em

caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os

comportamentos desviantes.


Isabel Grazina

4)

Masculinida

de versus

Feminilidade

Representam os extremos de uma dimenso que tem, num

plo, o alcance de objetivos e a ambio e, no outro, a

nfase na harmonia interpessoal. Nas sociedades mais

masculinas (ex., Japo, ustria, Venezuela, Sua) os homens e

mulheres tm papis bem distintos: o homem ser forte, impor-

se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que

a mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de

vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Sucia, Dinamarca,

Noruega, Pases Baixos) espera-se que tanto homens como

mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a

qualidade de vida, a preservao do ambiente e a ajuda aos

outros.


Isabel Grazina

Cultura Organizacional x SI

Cultura sobre SI

Avaliam TI de forma diferente

Implementao de TI difere por cultura

trabalho em grupo x individualismo

Diferente enquadramento do prposito da TI entre subculturas

Subcultura do pessoal informtico

pouca preocupao com relaes interpessoais e conhecimento do negcio

Diferenas nas culturas nacionais no sucesso dos SI globais

SI sobre a cultura

SI como agentes de mudana cultural

SI como sistemas ideolgicos

SI como sistemas de compromissos

Isabel Grazina

Processos de Negcio

Conjunto de actividades que consomem recursos e produzem sadas com quaisquer valor para um cliente

Caractersticas:

So processos

Suportam actividades core

Cruzam as fronteiras funcionais

Tm clientes externos

Tm objectivos e medidas de performance

Podem ser desenhados

Potenciados pelas TI

Isabel Grazina

Processo de Negcio :: exemplo

Caso: universidade

Actividades primrias:

Ensino

Investigao

Consultoria

O ensino um processo de negcio porque tem um cliente: o estudante

Tem um objectivo claro: graduar estudantes

O processo ultrapassa vrias reas departamentais.

Pode ser medido atravs do nmero de estudantes graduados e/ou atravs das suas notas

A TI est a ser utilizada para reduzir muitos dos custos no processo

Isabel Grazina

Processos de Negcio :: desenho

conceitos adicionais

Recursos Coisas Objectos

Pessoas

Fluxos Fsicos

documentos

Armazns fsicos

documentos

Isabel Grazina

12

CASO PRTICO PARA

DISCUSSO: A Mfia

Isabel Grazina

CHAMBERS, Andrew and RAND, Graham. (1997). The Operational

Auditing Handbook Auditing Business Processes; Ed. Wiley and sons;

HERZBERG et al. (1959). Employee Motivation, the Organizational

Environment and Productivity. EUA;

MARQUES DE ALMEIDA, J.J..(2000). Auditoria Estratgica e

Previsional; Ed. Vslis; Lisboa; M

MORAIS, Georgina e MARTINS, Isabel.(1999). Auditoria Interna; reas

Editora; Lisboa;

PATTON, James M. et al. (1982). Relatrio de pesquisa n 25 A framework

for evaluating Internal Audit Risk; Florida, EUA;

RATLIFF, Richard et al. (1991). Internal Auditing Principles and

Techniques; Institute of Internal Auditors; Florida, EUA;

REGO, A.; Cunha, M. P.; Cunha, R. & Cabral-Cardoso, C. (2010). Manual de

comportamento organizacional e gesto. RH Editora

administraÇÃo das organizaÇÕes

Documents