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“Todas as vossas coisas sejam feitas com amor”. I Co. 16:14.

[email protected] WWW.JUSTOCANTINS.COM.BR www.twitter.com/justocantins Apostila JUSTocantins© : Teoria Geral da Administração

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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1. A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS INTRODUÇÃO

O mundo contemporâneo é caracterizado por uma sociedade composta de organizações. As atividades de produção e distribuição de bens e serviços são realizadas pelas organizações. Existem as organizações lucrativas e não lucrativas como os serviços públicos.

A Teoria das Organizações estuda a estrutura e o funcionamento das organizações.

A Teoria da Administração trata da condução racional das atividades das organizações.

A administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle das organizações (funções administrativas).

A Teoria Geral da Administração - TGA trata do estudo da administração das organizações.

A administração é uma área do conhecimento humano que apresenta complexidade. O administrador pode atuar em diversos níveis: estratégico, gerencial ou operacional. Também, em diversas especializações: produção, recursos humanos, logística, finanças, marketing ou administração geral. Para o administrador apresentar bom desempenho são necessárias algumas habilidades: Habilidade técnica: utilização do conhecimento, técnicas, equipamentos; Habilidade humana: facilidade para trabalhar com pessoas, comunicação,

compreensão de atitudes e motivações; Habilidade conceitual: capacidade de compreender como funcionam as

organizações e como ajustar seu comportamento. 1. A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS

A tarefa básica da administração é fazer as coisas por meio das pessoas com eficiência e eficácia. A administração é considerada a chave para a solução dos problemas que afligem a sociedade. Peter Drucker (pai da administração atual) afirma “que não existe países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e países que ainda não o sabem”. 1.1 Conteúdo e objeto da Administração






Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) que significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Na concepção atual, a tarefa da administração é de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação através do processo administrativo, isto é, planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. A TGA compreende várias teorias de acordo com a ênfase dada ao processo administrativo: Ênfase na tarefa: Administração Cientifica de Taylor;






Ênfase na estrutura: Teoria Clássica de Fayol, Teoria da Burocracia de Weber e a Estruturalista;

Ênfase nas pessoas: Teoria das Relações Humanas, Teoria Comportamental, Teoria do Desenvolvimento Organizacional;

Ênfase no ambiente: Teoria dos Sistemas e Teoria da Contingência; Ênfase na tecnologia: ?

1.2. O estado atual da TGA

A TGA é cumulativa, cada teoria sendo elaborada para dar resposta aos desafios das organizações. A TGA estuda a administração das organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as variáveis - tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.

A TGA esta continuamente se ampliando, sendo uma das áreas onde há grande

produção científica.

1.3 Perspectivas da administração

A tendência é a substituição das organizações burocráticas por arquiteturas organizacionais devido a: Mudanças rápidas, principalmente no conhecimento; Crescimento das organizações que se tornam complexas e internacionais; As exigências de competências novas (diversas e especializadas).

Fatores que provocam impacto sobre as organizações: Crescimento das organizações (tamanho, atividades, mercado);






Sofisticação da tecnologia: informática, telecomunicações... Taxas elevadas de inflação: custos de mão de obra, energia, matéria-prima... Globalização da economia: exportação, alianças estratégicas, subsidiárias... Visibilidade maior das organizações: consumidores, imprensa, governo,

sindicatos... Resultado: Esses fatores levam a uma certeza: os administradores terão que administrar as incertezas.

EXERCÍCIO: O Administrador como Agente de Mudanças

O Ten Jalapão é um oficial recém formado, portanto deve estar focalizado no futuro para poder preparar a sua unidade para enfrentar os novos desafios que surgem, seja através de novas tecnologias, novas condições sociais e culturais, novos serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na OPM). Para levar sua unidade à excelência, o Ten Jalapão deve ter o espírito empreendedor, ser disciplinado, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. Somente assim o Ten Jalapão pode conduzir sua OPM a uma situação melhor. O que você acha de tudo isso?

2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO Os antecedentes históricos da Administração foram influenciados pela história dos hebreus, filósofos, igreja católica, organização militar, revolução industrial, economistas liberais e empreendedores. 2.1. História dos hebreus

No livro de êxodo, capítulo 18, v. 13-27, há relato de Jetro como conselheiro de Moisés, seu genro, orientando-o como administrar o povo hebreu. O povo havia saído do Egito e caminhava para Canaã. Eram milhares. A orientação de Jetro foi: descentralizar - escolher chefes de 10, de 50, de 100 e de 1000. 2.2. A influência dos filósofos Sócrates - Habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. Platão - em República, expõe a forma democrática de governo e administração dos negócios públicos. Aristóteles - em Política, distingue as três formas de administração pública:

Monarquia = governo de um só; Aristocracia = governo de elite; Democracia = governo do povo.

Thomas Hobbes - em Leviatã, diz que o povo renuncia seus direitos naturais em favor de um governo que “investido de poder a ele conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz”.






Jean-Jacques Roousseau - em Contrato Social afirma que o Estado nasce de acordo de vontades. Karl Marx - em Manifesto Comunista, afirma que a história da luta de classes. 2.3. Influência da Igreja Católica

A Igreja Católica estruturou sua organização com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior e a coordenação funcional para garantir a integração. A estrutura da Igreja serviu de modelo para as organizações.

2.4. Influência da Organização Militar

Vários princípios administrativos tiveram sua origem na organização militar:

*O conceito de hierarquia: estado maior, linha e staf; *O princípio da unidade de comando: cada subordinado atende um comando

* A organização linear;

*A escala hierárquica: os escalões de comando com graus de autoridade e responsabilidade;






*O princípio da direção todo militar deve saber o que se espera dele e o que deve fazer

*Estratégia: Karl von Clausewitz, general da Prússia, ensinou que toda organização precisa de planejamento para que as decisões sejam científicas e não intuitivas.

Transferência da habilidade do artesão para a máquina;

2.5. Influência da Revolução Industrial A invenção da máquina a vapor por James Watt (1736) e sua aplicação no

processo produtivo modificou o trabalho e a estrutura social, econômica e comercial.

Essa mudança denominou-se Revolução Industrial, dividendo-se em 1ª e 2ª Revolução Industrial. Fases da primeira Revolução Industrial: 1ª - mecanização da indústria e da agricultura; 2ª - aplicação da força motriz à indústria; 3ª - desenvolvimento do sistema fabril; 4ª - aceleração dos transportes e das comunicações: navegação a vapor, locomotiva a vapor; Morse, inventa o telégrafo elétrico e Graham Bell o telefone

Característica da 2ª Revolução Industrial 1ª - substituição do ferro pelo aço; 2ª - substituição do vapor pela eletricidade; 3ª - desenvolvimento da automação e da especialização no trabalho; 4ª - domínio da indústria pela ciência; 5ª - transformações nos transportes e nas comunicações: construção do automóvel na Alemanha (Daimler e Benz) e nos Estados Unidos (Henri Ford); 6ª - novas organizações capitalistas: capitalismo industrial e capitalismo financeiro; 7ª - expansão da industrialização da Europa ao Extremo Oriente.

A produção artesanal, organizada em corporações de ofício, foi substituída pela produção com máquinas em grandes fábricas. Esse fenômeno provocou duas transformações básicas:

Substituição da força do animal ou do homem pela potência da maquina a vapor.

Essa mudança no processo de produção levou a transformação como: Fusão de pequenas oficinas artesanais em fábricas;






A mecanização do trabalho levou à especialização e a simplificação das operações;

A urbanização cresceu de forma rápida e desorganizada; O crescimento do proletariado e suas necessidades; Surgem leis de proteção ao trabalho e à saúde do trabalhador.

As novas tecnologias de produção, a legislação de proteção ao trabalhador levou os

proprietários a considerar a Administração e, portanto a gerência das empresas passa a ser motivo de preocupação.

Os empresários utilizavam o modelo militar e da Igreja para tomar decisões. 2.6. Influência dos Economistas Liberais A partir de 1700 surgiram teorias econômicas explicativas dos fenômenos empresarias e riqueza. A base filosófica dessas teorias levava ao liberalismo econômico, sendo a livre concorrência seu postulado fundamental. As idéias dos economistas clássicos constituem o fundamento da administração contemporânea. Adam Smith, em Riqueza das Nações, defendeu que a divisão do trabalho e a especialização são as causas básicas da riqueza (crescimento econômico). Essas idéias deram origem a Administração Científica de Taylor. Karl Max e Engel, em Manifesto Comunista, analisaram os regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes é o motor da história. O capitalismo foi considerado um modo de produção transitório, sendo uma etapa do desenvolvimento da sociedade para o socialismo e o comunismo. Em 1867, Max publica O Capital, uma análise completa do capitalismo, sua evolução, as crises... O surgimento do socialismo e do sindicalismo levou os capitalistas ao aperfeiçoamento dos fatores de produção. Nesse aperfeiçoamento, necessariamente o trabalho ocupou lugar de destaque. Para tanto, foi necessário criar métodos processos de racionalização do trabalho. 2.7. Influência dos Pioneiros e Empreendedores No século XIX houve grande incremento das inovações e nas mudanças no mundo empresarial. Esse cenário foi adequado para a criação da Teoria da Administração. Ao redor de 1820, nos Estados Unidos, os maiores negócios foram as ferrovias. Permitiram a expansão econômica, favorecendo a urbanização, os seguros, os investimentos. Até 1850, poucas empresas tinham estrutura administrativa que exigisse o trabalho de um administrador. Os administradores eram os proprietários que geralmente eram de uma mesma família. Em 1865, Rockefeller funda a Stand Oil, em 1890 Carnegie funda o truste1 do aço, Swift e Armour formam o truste das conservas.

Em 1880, a Westinghouse e a General Eletric assumiram a organização do tipo funcional, tendo: $ - Departamento de produção; $ - Departamento de vendas;






$ - Departamento técnico de engenharia; $ - Departamento financeiro.

Entre 1880 e 1890 as empresas passaram a controlar o mercado de matérias primas. Surge a empresa integrada. O Controle do mercado de distribuição, eliminando intermediários. Entre 1890 e 1900, ocorreram fusões de empresas como a U.S. Steel Corporation. Neste contexto, dirigir empresas passou a não ser “questão pessoal”. Estavam criadas as condições não somente para “empreendedores”, mas também para “organizadores”. Estava chegando a era da competição e da concorrência, decorrente de fatores:

Desenvolvimento tecnológico; Livre-comércio; Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores;

1Truste [Do ingl. trust.]

S. m. Acordo ou combinação entre empresas, ger. ilegal, com o objetivo de restringir a concorrência e controlar os preços.

Aumento da capacidade de investimento de capital; Rapidez no ritmo de mudança tecnológica; Crescimento dos negócios e das empresas.

3. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Introdução

A Administração Científica enfatiza as tarefas. Administração Científica é a tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas administrativos, isto é, a observação e a mensuração.

A Escola de Administração Científica foi iniciada pelo engenheiro americano Taylor e os objetivos foram eliminar o desperdício e elevar os níveis de produtividade, aplicando métodos e técnicas da engenharia industrial. 3.1. A obra de Taylor Frederick Wisnslow Taylor, fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos E.U.A, tendo iniciado sua carreira como operário chegando a engenheiro. 3.1.1. Primeiro período de Taylor É considerado o primeiro período de Taylor a época da publicação de Shop Management (Administração de Oficinas) sobre as técnicas de racionalização do trabalho do trabalhador, por meio do estudo de tempos e movimentos.

Em Shop Management, Taylor afirma, em síntese: O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários

de produção; Para realizar esse objetivo deve ser aplicado método científico de pesquisas;






Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos de trabalho; Os empregados devem cientificamente treinados; A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação.

3.1.1. O segundo período de Taylor O segundo período corresponde à publicação de seu livro Princípios de Administração Científica em 1911. Na visão de Taylor, as indústrias na sua época apresentam três problemas: 1. Vadiagem sistemática dos operários, cujas causas eram:

- O engano dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego;

- O defeito da Administração que força os operários à ociosidade no trabalho;

- Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas. 2. Desconhecimento pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. 3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Para sanar esses males, Taylor idealizou a Scientific Management, cuja implantação deve se gradual, num período de 4 à 5 anos para evitar alterações bruscas. 3.2. Administração como Ciência

Para Taylor a Administração devia ser tratada cientificamente, evitando-se a improvisação. Portanto, a administração é uma combinação de: Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar eficiência e prosperidade.

Os elementos da Administração Científica são:

. Estudo de tempos e padrões de produção (PB de RP/Geo-processamento);

. Supervisão funcional (CPU/Oficial de Dia);

. Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais (fardamento);

. Planejamento do desenho de tarefas e cargos (RISG, NGA’s);

. Principio da exceção

. Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas (dispensas/elogios).

. Definição da rotina de trabalho (Ordens de serviços/diretrizes operacionais). 3.3. Organização racional do trabalho

A racionalização do trabalho significa substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos.

Na administração científica, há uma divisão da responsabilidade: a administração fica com o planejamento e a supervisão e o operário com a execução.






A organização racional do trabalho se fundamenta em: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

∫ Permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas. E=P/R *Quanto maior a eficiência, tanto maior a produtividade

P= Produtos resultantes R= recursos utilizados 2. Estudo da fadiga humana; ∫ Baseia-se na anatomia e fisiologia humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário;

∫ É resultante dos dois itens anteriores. Quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência. Maior emprego nas linhas de montagem. 4. Desenho de cargos e tarefas;

∫ - Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. - Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção;

∫ -Taylor julgava que o que é bom para empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente com para os empregados (maior produção = maior salário). Contudo, os operários da época tiveram que suportar um trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e monótono. Pressuposições errôneas a respeito da natureza humana. 6. Conceito de homo economicus

∫ Homem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de ter dinheiro para viver. Salários baseados na produção.

Essa estreita cisão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época, um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. 7. Condições ambientais de trabalho

∫As condições de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da fabrica, etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

8. Padronização de métodos e de máquinas






∫ A administração Científica visava reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

9. Supervisão Funcional

∫ A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor, propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual com a sua especialização em sua área. A autoridade funcional é relativa e parcial.

EXERCÍCIO: Produtividade da BMZ

Ten Jalapão sempre foi um oficial muito desconfiado e relutante. Sua maior preocupação é que nenhum de seus subordinados fique vadiando no serviço. Quase sempre, o oficial percorre as frentes de serviço para se certificar de que todos estejam trabalhando. Você acha isso correto? Como ele deve proceder?

Princípio de planejamento: substituir a improvisação pela ciência;

3.4. Princípios da Administração Científica

3.4.1. Princípios da Administração Científica de Taylor

Princípio de preparo: selecionar cientificamente trabalhadores e treina-los; preparar também máquinas e equipamentos através de arranjo físico;

Princípio do controle: controlar o trabalho para verificar se esta sendo executado conforme o planejado;

Princípio da execução: distribuir distintamente atribuições e responsabilidades.

3.4.2. Princípios básicos de Ford (precursores da Administração Científica)

Princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima;

Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o estoque de matéria-prima em transformação;

Princípio de produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período por meio da especialização e da linha de montagem.

3.4.3. Princípio da exceção

Taylor adotou um sistema de controle operacional baseado na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. O Princípio da exceção é um sistema de informação que acusa os resultados concretos que divergem ou se distanciam dos resultados previstos.






3.5. Apreciação crítica da Administração Científica

As principais críticas à Administração Científica são:

1. Mecanismo da Administração Cientifica: Restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário; sendo a organização composta de pessoas, o elemento humano mereceu pouca atenção e a organização foi pensada como “um arranjo rígido e estático de peças”.

2. Superespeciliazação do operário: a especialização do operário, fragmentando suas tarefas, torna sem sentido sua qualificação: facilita a seleção, treinamento e supervisão.

3. Visão microscopia do homem: refere-se a cada e,pregado tomado individualmente, não reconhece que o trabalhador é um ser humano e social.

4. Ausência de comprovação científica: não houve comprovação científica; baseou-se no “como” fazer e não “porque” fazer.

5. Abordagem incompleta da organização: incompleta, inacabada e parcial por se restringir aos aspectos formais da organização.

6. Limitação do campo de aplicação: ficou limitada aos problemas de produção localizados, não considerando outros aspectos da empresa como o financeiro, o comercial...

7. Abordagem prescritiva normativa: prescrição de princípios normativos que devem ser aplicados como um “receituário” em todas as circunstâncias.

8. Abordagem de sistema fechado: Visualiza somente o que acontece dentro da fábrica, não levando em conta o ambiente em que a organização esta inserida.

4. TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO Introdução

A Teoria Clássica da Administração foi elaborada na França, tendo como característica a ênfase na estrutura para a eficiência da organização. A Administração Científica tinha sua ênfase na tarefa.

Portanto, a diferença está na ênfase:

Administração Científica, a eficiência é resultado da racionalização do trabalho do operário;

Teoria Clássica, a eficiência depende da estrutura organizacional. 4.1. A Obra de Fayol

Henri Fayol, engenheiro francês, expôs a Teoria Clássica no livro Administration Industrielle e Générale, publicado em 1916. O conteúdo apresenta conceitos e princípios aplicados à Administração.






4.1.1. As funções básicas da empresa

Funções Técnicas

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções de Segurança

Funções Contábeis

Para Fayol, a empresa apresenta seis funções: 1. Funções técnicas: produção de bens e serviços; 2. Funções comerciais: compra e venda; 3. Funções financeiras: procura e gerência de capitais; 4. Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas; 5. Funções contábeis: inventários, registros, balanços, custos, estatísticas; 6. Funções administrativas: integração das outras cinco funções.

Para Fayol, as funções administrativas “têm o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos”.

Atualmente, a visão de funções da empresa de Fayol, foi substituída por áreas da administração: funções administrativas - administração geral; funções técnicas - administração da produção; funções comerciais - vendas, marketing; funções de segurança - nível inferior da administração; funções financeiras - finanças; surgiu a área de recursos humanos. 4.1.2. Conceito de Administração

Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, na definição de Fayol. Essa definição apresenta as funções administrativas ou funções do administrador e significam: 1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa; 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal; 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; 5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Funções Administrativas

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar






Na Teoria Clássica são considerados elementos da administração que constituem o processo administrativo.

Portanto, para Fayol, as funções universais da administração são:

PREVISÃO: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em função dele; ORGANIZAÇÃO: Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social; COMANDO: Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais; COORDENAÇÃO: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisa e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins; CONTROLE: Consiste na verificação para certificar se todas coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência. 4.1.3. Proporcionalidade das funções administrativas

Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa. A função administrativa não se concentra somente no topo, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos:

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

sendo proporcionalmente maior à medida que aumenta a escala hierárquica.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS

PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR

Mais alto

OUTRAS FUNÇÕES

NÃO ADMINISTRATIVAS

Mais baixo

Art. 2º - A hierarquia e a disciplina militares são a base da Polícia Militar. A autoridade e a responsabilidade crescem com o grau hierárquico. DECRETO Nº 1.642/90, 28 de Agosto de 1990 4.1.4. Diferença entre Administração e Organização

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra ADMINISTRAÇÃO como sinônimo de ORGANIZAÇÃO. Fayol faz uma distinção entre as duas palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a Organização é uma das partes. O conceito amplo e abrangente de administração - como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organização por si só não envolve, tais como previsão, comando






e controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.

Significados da palavra Organização: Entidade social na qual as pessoas interagem para alcançar objetivos Função administrativa e parte do processo administrativo.

4.1.5. Princípios Gerais da Administração São Princípios Gerais da Administração, conforme Fayol:

1. Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas; 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder

de esperar obediência; 3. Disciplina: Depende da obediência e respeito aos acordos estabelecidos; 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior; 5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada objetivo; 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da

organização devem estar acima dos interesses particulares; 7. Remuneração do pessoal: Deve ser justa e garantir satisfação pela

remuneração; 8. Centralização: Concentração da autoridade no topo da hierarquia; 9. Cadeia escalar: Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixa; 10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11. Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal; 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade de pessoal é prejudicial para a

organização; 13. Iniciativa: Capacidade de visualizar um plano e garantir seu sucesso; 14. Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas.

O ponto forte da Teoria Clássica é prescrever as funções do administrador -

planejar, organizar, comandar, dirigir e controlar e os princípios gerais - divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade... EXERCÍCIO: A Organização Formal da Alimenta

A Alimenta é uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentício. Tem Três divisões cada qual com um gerente, a saber: divisão comercial, divisão industrial e divisão financeira. O diretor geral acumula as funções administrativas e coordena o trabalho dos gerentes. Como você montaria um organograma com a descrição das funções de cada divisão?

4.2. Teoria da Administração






A teoria clássica da administração é baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e staff. 4.2.1. Administração como Ciência

Os autores da Teoria Clássica afirmam que se deve estudar e tratar a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Pretendia-se elaborar uma Ciência da Administração. E como toda ciência, Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração para formar administradores. Na época, essa idéia era uma grande novidade. 4.2.2. Teoria da Organização A Teoria Clássica define a organização como uma estrutura. Foi influenciada pelos modelos militar e eclesiástico. Fayol concebeu a organização como estrutura e forma, sendo estática e limitada. Mooney afirmou: “a organização é uma forma de toda associação humana para a realização de um fim comum”.

A estrutura organizacional é uma cadeia de comando, isto é, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define a subordinação.

A Cadeia escalar ou cadeia de comando é baseado no princípio da unidade de comando.

Na Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo, ou seja, da direção para a execução, enquanto a Administração Científica faz ao contrário.

4.2.3. Divisão do Trabalho e Especialização “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade é a própria

razão da organização. As organizações com maior divisão do trabalho são mais eficientes. A administração Cientifica tinha a preocupação com a divisão do trabalho a nível individual e Teoria Clássica com a divisão do trabalho a nível de órgãos, isto é, departamentos, divisões, seções... A Teoria Clássica define a divisão do trabalho em duas direções: a) Verticalmente (análise vertical) segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escalões da organização com diferentes níveis de autoridade; b)Horizontalmente (análise horizontal), conforme os diferentes tipos de atividade da organização. A divisão horizontal é chamada departamentalização. A divisão horizontal garante a homogeneidade na organização que é obtida quando são reunidos na mesma unidade todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo para a mesma clientela, no mesmo lugar. Portanto, a departamentalização é função, por processo, por clientela ou por localização geográfica.

4.2.4. Coordenação

Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação indica que há um objetivo a ser alcançado e deve orientar






os atos de todos. A hipótese básica é que quanto maior a organização, maior a necessidade de divisão do trabalho e de coordenação.

4.2.5. Conceito de Linha e de Staff Fayol se interessou pela organização linear, que constitui um tipo simples de organização linear se baseia nos princípios de: a) Unidade de comando ou supervisão única – cada pessoa tem apenas um único e exclusivo

chefe; b) Unidade de direção – Todos os planos devem se integrar a palnos maiores que conduzam

aos objetivos da organização; c) Centralização da autoridade – Toda autoridade máxima de uma organização deve estar

concentrada no seu topo; d) Cadeia escalar – A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões

hierárquicos, de maneira que todo nível hierárquico está subordinado ao nível hierárquico superior.

4.2.6. Organização Linear

A organização linear tem uma estrutura na forma de pirâmide. Nesse tipo de organização a supervisão é linear, baseada no princípio da unidade de comando. Na organização linear, os órgãos de linha seguem o princípio escalar ou da unidade de comando. Para assessorar os órgãos de linha, existem os órgãos de staff, que prestam serviços na forma de conselhos, recomendações, Assessoria e consultoria.

Os autores clássicos diferenciam dois tipos de autoridade: autoridade de linha e autoridade de staff. Na autoridade de linha, os gerentes dirigem e controlam os subordinados. Na autoridade de staff, inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. 4.3. Elementos da Administração

Os seguidores de Fayol, Urwick e Gulick apresentaram os elementos da Administração com diferenças em relação ao mestre.

4.3.1. Elementos da Administração para Urwick

Investigação Previsão Planejamento Organização Coordenação Comando Controle

4.3.2. Elementos da Administração para Gulick

Planejamento Organização Assessoria Direção Coordenação Informação Orçamento

4.4. Princípios da Administração






Para os autores clássicos não basta enunciar os elementos da administração que servem como base para as funções do administrador. O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que permitem desempenhar suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí os princípios gerais de Administração desenvolvidos pelos autores clássicos, como normas para resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a cletar cerca de quatorze princípios.

Princípio da especialização – Cada pessoa deve preencher uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional;

Princípio da autoridade – deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base.

Princípio da amplitude administrativa – (span of control) cada superior deve ter um certo número de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados.

Princípio da definição – os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

4.5. Apreciação crítica da Teoria Clássica

As principais críticas à Teoria Clássica são:

1. Abordagem simplificada da Organização

Concebe a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos não considerando o conteúdo psicológico e social. O pressuposto dos autores clássicos é que a adoção dos princípios administrativos – divisão do trabalho, especialização, unidade de comando... permite à organização sua máxima eficiência possível. A crítica afirma que esta é uma visão simplória e reducionista da atividade organizacional.

2. Ausência de Trabalhos Experimentais

A teoria clássica pretendeu elaborar uma Ciência de Administração, para estudar e tratar cientificamente a organização e a Administração substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Contudo seus autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Em resumo, falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.

3. O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração

Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo






são criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à supersimplificação e à falta de realismo.

4. “Teoria da Máquina”

A teoria clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou causas decorrerão determinados efeitos ou conseqüências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento do processo é mola do sistema. Essa abordagem mecânica, lógica e determinística da organização foram o fator principal que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração.

5. Abordagem incompleta da Organização A Teoria Clássica preocupou-se com a organização formal, descuidando-se da

organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. Em outros termos, não quer dizer que a Teoria esteja errada ou que tenha de ser totalmente substituída. Está simplificada e incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização .

Embora tomasse em consideração o fator humano, não o fazia como um dos elementos para a Administração.

6. Abordagem de sistema fechado Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a teoria Clássica trata a

organização como se ela fosse um sistema fechado, compostos de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração.

Contudo, apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é a abordagem mais utilizada para iniciantes em Administração, pois permite uma abordagem sistemática e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais e permitem ao gerente manipular os deveres do dia-a-dia do seu trabalho com confiança.

5. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Objetivos deste Capítulo Identificar as origens e o contexto no qual surgiu a Teoria das Relações Humanas,

deslocando a ênfase na estrutura e nas tarefas para a ênfase nas pessoas;






Explicar a Experiência de Hawthorne e suas conclusões; Mostrar a preocupação psicologia e sociológica quanto à influência massificante da

civilização industrial sobre o ser humano e o novo papel da Administração; Conceituar a Administração a partir de uma nova concepção da natureza do ser

humano: o homem social.

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu no E.U.A, como conseqüência imediata das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica da Administração.

A Teoria Clássica e a Administração Científica nunca foram pacificamente aceitas num país democrático, como os Estados Unidos, onde trabalhadores e sindicatos passaram a considera-las um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se que a Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. 5.1. Origem da Teoria das Relações Humanas

A origem dessa Teoria tem como base os seguintes fatos: A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos

rígidos e mecânicos princípios da Teoria Clássica; O desenvolvimento das ciências humanas como a psicologia; As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e a Psicologia Dinâmica de Kurt

Lewin; As conclusões da experiência de Hawthorne, de 1927 a 1932, sob a coordenação de

Elton Mayo. 5.1.1. A Experiência de Hawthorne A Academia Nacional de Ciência dos Estados Unidos realizou uma pesquisa em 1924, para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, adotando os pressupostos da Administração Científica. 5.1.1.1. Fases da experiência de Hawthorne Primeira Fase

Foram escolhidos dois grupos de operários que executavam as mesmas tarefas em condições idênticas: Grupo de observação (experimental) que trabalhava sob intensidade de luz variável; Grupo de controle que trabalhava sob luz de intensidade constante; OBJETIVO: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários; RESULTADO: observadores identificaram um fator psicológico influenciado, pois

os operários achavam que deviam produzir mais com luz intensa e menos com iluminação fraca;






CONCLUSÃO: a eficiência dos trabalhadores é influenciada por fatores psicológicos.

Segunda Fase

Foram criados dois grupos formados por operárias:

Grupo de observação (experimental) com cinco moças fazendo a montagem de relés

e uma sexta fornecia os materiais de trabalho. Esse grupo estava sujeito a mudanças nas condições de trabalho.

Grupo de controle que trabalhavam sob condições constantes; Ambos os grupos tinham um supervisor e um observador; A produção foi o índice de comparação entre os dois grupos; Objetivo: determinar os efeitos que as mudanças nas condições de trabalho como

período de descanso, lanche, redução do horário de trabalho; O grupo era informado sobre os resultados e as mudanças eram submetidas à

aprovação; A pesquisa foi dividida em 12 períodos; Resultados: as moças apreciavam trabalhar na sala de provas porque era divertido e

havia liberdade e menor ansiedade; Havia ambiente amistoso e sem pressões, aumentando a satisfação no trabalho; O supervisor funcionava como orientador e não havia temor sobre ele; Houve desenvolvimento social crescendo a amizade e a formação de equipe; O grupo desenvolveu objetivo comum como aumentar o ritmo da produção; Terceira Fase

As diferenças de comportamento das moças no grupo experimental levaram à terceira fase da pesquisa. As moças do grupo de controle consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.

Objetivo: estudo das relações humanas no trabalho; Metodologia: programa de entrevistas; Conteúdo das entrevistas: conhecer atitudes, sentimentos, opiniões quanto ao

trabalho e tratamento que recebiam e sugestões sobre o treinamento dos supervisores. Os resultados foram bem aceitos por operários e supervisores e foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para entrevistar anualmente todos os empregados.

O programa de entrevista revelou a existência da organização informal para se protegerem de ameaças. As formas de manifestação da organização informal: Padrões de produção que os operários julgam normal; Práticas não formais de punição social aplicada pelo grupo; Insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos; Liderança informal de alguns operários; Contentamentos e descontentamentos com relação as atitudes dos supervisores.






Quarta Fase Essa fase teve as seguintes características:

Escolha de grupo experimental para trabalhar em sala especial nas mesmas condições do departamento (grupo de controle);

Objetivo: analisar a organização informal dos trabalhadores; Método: um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora da sala;

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora e um salário-mínimo horário para o caso de interrupção da produção;

Resultado: o observador constatou que o comportamento dos operários era. Logo que os operários produziam o que julgavam ser sua produção normal

reduziam o ritmo do trabalho; Apresentavam certa uniformidade de sentimentos e solidariedade; Desenvolveram métodos para garantir suas atitudes considerando delator

quem prejudicasse os companheiros; Essa fase da pesquisa permitiu o estudo entre a organização informal dos

empregados e a organização formal da fábrica. 5.1.1.2. Conclusões da experiência de Hawthorne O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por norma sociais e expectativas grupais; O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem como indivíduos, mas como membros de grupos. Assim, a administração não deve tratar os empregados como membros de grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina da Teoria Clássica; O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à administração. A Teoria das Relações Humanas afirma que a motivação econômica é secundaria. A principal motivação está na necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação; A empresa é uma organização social composta de grupos sociais informais - comportamento social, crenças, atitudes, expectativas, motivação. As relações humanas são ações e atitudes desenvolvidas a partir da interação entre pessoas e grupos. As pessoas têm personalidades diferentes e influenciam e são influenciadas. Para o administrador é essencial compreender as relações humanas o que permite a obtenção de melhores resultados e a criação de ambiente adequado às pessoas expressar-se de forma livre e sadia; O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o trabalhador. Tarefas simples e repetitivas tendem a reduzir a eficiência e a satisfação do trabalhador; Os fatores emocionais e irracionais do comportamento humano merecem atenção das organizações. 5.2. Funções Básicas da Organização Industrial A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios, máquinas, equipamentos, instalações, produtos, serviços...) e uma organização humana






(pessoas que constituem a organização social). A organização humana é mais que a soma de indivíduos, pois existe a interação social diária e permanente. Os eventos nas organizações são objeto de sentimentos, idéias, crenças e expectativas. Cada fato, atitude ou decisão é objeto de sentimentos: aprovação, rejeição, neutralidade ou resistência.

QUADRO COMPARATIVO Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

- Trata a organização como máquina = trata a organização como grupo de pessoas

- enfatiza as tarefas ou a tecnologia = enfatiza as pessoas

- inspirada em sistema de engenharia = inspirada em sistemas de psicologia

- autoridade centralizada = delegação de autoridade

- linhas claras de autoridade = autonomia do empregado

- especialização e competência técnica = confiança e abertura

- acentuada divisão do trabalho = ênfase nas relações entre as pessoas

- confiança nas regras e nos regulamentos =confiança nas pessoas

- clara separação entre linha e staff = dinâmica grupal e interpessoal

EXERCÍCIO: O moral baixo

Ten Jalapão é um oficial extremamente preocupado com a satisfação do seu efetivo. Nos últimos tempos, o Ten Jalapão tem notado forte angústia entre seus subordinados, relacionamento humano precário, agressividade solta e constantes queixas e reclamações que demonstram elevado grau de insatisfação no trabalho. A barra está pesada. O que o Ten Jalapão deve fazer?

6. Decorrências da Teoria das Relações Humanas Introdução

A Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem na área administrativa: motivação, liderança, organização informal, dinâmica de grupo, etc. Os conceitos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, etc passaram a ser contestados. O psicólogo e o sociólogo ocupam o lugar do engenheiro e do técnico. A dinâmica de grupo substitui o método e a máquina. O homus econômicus cede lugar ao homem social.

O Homem social, na condição de trabalhadores, se caracteriza como:






• Criaturas sociais complexas dotadas de sentimentos, desejos e temores; • São motivadas por necessidades humanas e alcançam sua satisfação por meio de

grupos sociais com quem interagem; • Os grupos sociais se comportam conforme o estilo de supervisão e liderança; • As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do

comportamento dos membros.

6.1. Influência da motivação humana

A teoria explicativa da motivação humana mais conhecida foi desenvolvida pelo psicólogo norteamericano Abrahm Maslow. Essa teoria se baseia nas necessidades humanas.

6.1.1. Necessidades humanas básicas

Necessidades são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A evolução das necessidades abrange três níveis ou estágios de motivação.

Necessidades fisiológicas São necessidades primárias, vitais ou vegetativas relacionadas com a

sobrevivência. São eles alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção, segurança...

Necessidade psicológica São necessidades secundárias aprendidas ou adquiridas no decorrer da vida

representando um padrão mais complexo de necessidades. São elas: necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, necessidade de autoconfiança, necessidade de afeição.

Necessidade de auto-realização São necessidades elevadas e decorre da educação e da cultura do indivíduo. As

necessidades de auto-realização são resultado de todas as necessidades humanas. É o impulso de utilizar o potencial, do autodesenvolvimento contínuo.

6.2. Liderança

A teoria das relações humanas verificou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatiza a autoridade formal, a Experiência de Haethorne demonstrou a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo.

6.2.1 - Conceito de Liderança






A liderança pode ser observada de diferentes formas:

Liderança como um fenômeno de influência interpessoal Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A influência é uma força psicológica na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de forma intencional. A influência envolve poder e autoridade. O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre as outras. A autoridade é o poder legal e socialmente aceito.

Liderança como o processo de redução de incerteza de um grupo A liderança é uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento

que permite reduzir a incerteza é a tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo tomar decisões.

Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinada Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada

situação e consiste na relação entre um líder e um grupo. O líder funciona como estrategista que indica os caminhos para o grupo andar.

Liderança como processo em função do líder, dos liderados e das variáveis situacionais.

Liderança é um processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos para a realização de objetivos comuns em dada situação. A liderança existe em função das necessidades em determinada situação. A liderança depende da conjugação das características do líder, dos subordinados e da situação.

6.2.2 - Teorias Sobre Liderança

Há três grupos de teorias sobre liderança

a) Teorias de Traços Pessoais • Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura, peso; • Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo,

autoconfiança; • Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas; • Traços relacionados com a tarefa: realização, persistência, iniciativa.

b) Teoria sobre Estilos de Liderança A abordagem dos traços diz o que o líder é. A abordagem dos estilos de

liderança diz como o líder faz. Os estilos de liderança são: autocrática, democrática e liberal. Esses estilos de liderança apresentam as seguintes características:






• Liderança autocrática – O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos liderado neste estilo mostra forte tensão, frustração e agressividade. Não há espontaneidade, iniciativa e formação de grupos amizade. As tarefas são desenvolvidas com a presença do líder.

• Liderança democrática – O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática. O trabalho apresenta produtividade constante inclusive sem a presença do líder. Há responsabilidade e comprometimento pessoal.

• Liderança Liberal – O líder delega as decisões ao grupo e não faz controle. A tendência é haver produtividade medíocre, individualismo e pouco respeito ao líder.

Uma pesquisa conduzida por White e Lipitt com meninos demonstrou que a liderança autocrática apresentou maior quantidade de trabalho, a democrática apresentou quantidade e qualidade e a liberal em quantidade e qualidade.

6.3. Comunicação

A comunicação é um processo essencial da experiência do ser humano e das organizações. A Teoria das Relações Humanas mostrou que a comunicação nas organizações apresentava falha, propondo que os administradores:

• Asseguram a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas das organizações;

• Incentivem a franqueza e a confiança entre indivíduos e grupos. • A comunicação como atividade administrativa tem dois objetivos:

• Proporcionar informações e compreensão necessárias para a execução das tarefas;

• Proporcionar as atitudes necessárias para promover a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Deve haver um fluxo de informações de superiores para subordinados e de subordinados para superiores. Esse procedimento administrativo permite o acompanhamento do trabalho dos subordinados para avaliar o desempenho e habilidades deles.

7. TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A teoria neoclássica que tem Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Kootz e outros

como seus formuladores, não propriamente uma escola mas um movimento heterogêneo.






7.1. Características

7.1.1. Ênfase na prática da administração, pelo pragmatismo e a busca de resultados. Assim, os autores neoclássicos procuram desenvolver instrumentos para a ação administrativa.

- Reafirmação dos postulados clássicos. A Teoria Neoclássica reage à influência das ciências do comportamento no

campo da administração. Assim, retoma os conceitos da Teoria Clássica, reformulando-os. Por exemplos, a estrutura da organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema de autoridade e responsabilidade são reexaminados.

- Ênfase nos Princípios Gerais da Administração Os princípios de administração dos clássicos considerados “leis científicas”, são

retomados pelos neoclássicos como “critérios” elásticos para solucionar questões administrativas. Kootz e O”Donnel, The Haiman e outros autores neoclássicos consideram a Administração a apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar. Assim, a preocupação dos neoclássicos é estabelecer os princípios gerais da Administração. O princípios não devem ser abordados de forma rígida e absoluta mas de forma relativa e flexível, permitindo a aplicação em situações diversas.

- Ênfase nos Objetivos e nos Resultados Para os neoclássicos a organização existe para alcançar os objetivos e produzir

resultados. A organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada para em função dos objetivos e resultados pretendidos. A Administração Científica enfatiza os métodos e racionalização, a Teoria Clássica os princípios gerias da Administração e a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência e enfatiza os fins e resultados na busca da eficácia.

- Ecletismo da Teoria Neoclássica

Os autores neoclássicos tomam como base a Teoria Clássica mas absorvem conteúdo de outras teorias administrativas, isto é:

• Teoria das Relações Humanas: organização informal, dinâmica de grupos, liderança;

• Teoria da Burocracia; organização hierárquica, autoridade e responsabilidade;

• Teoria Estruturalista: a perspectiva da organização em uma sociedade de organizações, o relacionamento entre organização e ambiente externo;

• Teoria Comportamental: motivação humana, estilos de administração...; • Teoria Matemática: aplicação da Pesquisa Operacional e métodos

quantitativos;






• Teoria dos Sistemas: a organização como um composto de múltiplos subsistemas.

7.2. Administração como Técnica Social

Para os neoclássicos a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”.

A sociedade de organizações é uma característica da atualidade. Nesse tipo de sociedade, as tarefas estão de instituições como a universidade, governo, sindicatos, empresas... Estas instituições não funcionam isoladamente. A tendência é uma interdependência cada vez maior na execução das funções. Nesse contexto, é importante analisar as questões a seguir:

Aspectos Administrativos comuns às organizações

• Quanto aos objetivos: as organizações são órgãos sociais que objetivam a realizar tarefas sociais. Os objetivos são escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade;

• Quanto à administração: as organizações são diferentes em seus objetivos mas semelhantes na área administrativa;

• Quanto ao desempenho individual: È a eficácia do pessoal que trabalha nas organizações. São as pessoas que planejam, decidem e fazem. As organizações só atuam quando os administradores agem.

- Eficiência e Eficácia A avaliação das organizações é feita do ponto de vista da eficiência e da eficácia.

A eficiência é um relação técnica entre custos e benefícios, isto é, a relação entre recursos aplicados e o produto final obtido. A eficácia refere-se à capacidade de uma organização de atender as necessidade de uma sociedade por intermédio do suprimento de bens e serviços. A eficiência é interna e a eficácia é externa.

7.3. Princípios Básicos da Organização

Para os neoclássicos, a organização formal se fundamenta nos princípios abaixo:

7.3.1 - Divisão do Trabalho

A divisão do trabalho é um processo complexo decomposto em uma série de pequenas tarefas que o compõem. A divisão do trabalho possibilita maior eficiência na produção de bens e serviços.

As divisões do trabalho apresentam boas justificativas:

• Padronização e simplificação das atividades dos operários; • Melhor aproveitamento do trabalho especializado.






• Os resultados da divisão do trabalho em curto prazo foram:

• Maior produtividade e melhor rendimento dos trabalhadores; • Maior eficiência da organização; • Redução dos custos de produção, mão de obra e materiais.

Com a divisão do trabalho, a organização passou a apresentar três níveis de gestão:

• Nível institucional – Dirigentes e diretores; • Nível intermediário (gerencial) – Gerentes; • Nível operacional – Supervisores

7.3.2. Especialização

A especialização refere-se a distribuição de funções e tarefas a cada órgão ou cargo.

Apresenta as vantagens indicadas a seguir:

• Simplificação de tarefas; • Atribuição a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que

exigem pouca experiência e poucos conhecimentos; • Redução do período de aprendizagem; • Facilidade na substituição de trabalhadores;

7.3.3. Hierarquia

A organização precisa de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações nos seus diversos níveis. Essa hierarquia divide a organização em níveis de autoridade. Quando o administrador sobe na escala hierárquica, sua responsabilidade é aumentada.

A autoridade se distingue por três características:

a) Autoridade é alocada em posições e não em pessoas. b) Autoridade é aceita pelos subordinados. c) A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada, ou seja, flui

do topo até a base. Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições

inferiores na hierarquia. As principais técnicas de delegação são:

a) Delegar a tarefa inteira; b) Delegar à pessoa certa; c) Delegar responsabilidade e autoridade.






7.3.4. Amplitude Administrativa

A amplitude administrativa significa a quantidade de subordinados que um administrador pode supervisionar. A amplitude administrativa influencia a estrutura organizacional.

7.4. Centralização Versus Descentralização

Centralização e descentralização estão relacionadas com o nível hierárquico no qual são tomadas as decisões. Quando há centralização significa que as decisões são tomadas no nível hierárquico mais elevado. A descentralização desloca as decisões para níveis hierárquicos mais baixos.

7.5. Funções do Administrador

7.5.1 – Planejamento

A função planejamento significa:

a. Estabelecimentos de objetivos – resultados futuros que a organização pretende alcançar.

b. Desdobramento dos objetivos – obedece a hierarquia desde os objetivos globais até os operativos, isto é:

• Políticas: políticas de recursos humanos, de vendas, de preços, etc. • Diretrizes: são princípios para alcançar os objetivos, balizam os meios. • Metas: são quantitativas para diversas áreas – vendas, faturamento, etc. • Procedimentos: indicam a seqüência lógica das operações, em manuais. • Métodos: Detalhamento de como o trabalho deve ser realizado. • Normas: Regras ou regulamento gerais da organização. •

c. Abrangência do planejamento • Estratégico: Abrange toda a organização. É para o longo prazo. • Tático: Abrange cada departamento da organização e executado no médio prazo. • Operacional: Abrange cada tarefa ou atividade. •

d. Tipos de Planos Plano é o produto do planejamento e descreve um curso de ação para alcançar os

objetivos. Em geral existem quatro tipos de planos:

• Procedimentos, relacionados com métodos; • Orçamentos, relacionados com a parte financeira; • Programas ou programações, relacionados com o tempo; • Normas ou regulamentos, relacionados com os comportamentos.

7.5.2 – Direção






A Direção está relacionada com a ação para alcançar os objetivos. Está relacionada com as relações interpessoais dos administradores em todos os níveis. Atua fundamentalmente sobre os recursos humanos.

Abrangência da Direção

• Nível global: Compreende toda a organização, é função do presidente; • Nível departamental: Abrange cada departamento, é função gerencial; • Nível operacional: Abrange cada grupo de pessoas, é a supervisão.

7.5.4 – Controle

Como função administrativa é controlar o processo administrativo, ou seja, planejamento, organização e direção.

Fases do Controle: • Estabelecimento de padrões ou critérios: representam o desempenho

desejado; • Observação do desempenho: busca obter a informação do que está sendo

controlado; • Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido; • Ação Corretiva: visa corrigir desvios dos padrões estabelecidos.

Abrangência do Controle:

Deve compreender os níveis global, departamental e operacional dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

8. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Introdução

A organização formal, enfatizada pela Teoria Clássica, é a determinação dos padrões de inter-relação entre os órgãos ou cargos, definidos por meio de normas, diretrizes e regulamentos. Autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos de organização forma: organização linear, organização funcional e organização linha-staff.

8.1.Organização Linear

A organização linear é o modelo mais simples na estrutura das organizações. Significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. É adequada para pequenas empresas ou organizações novas.

8.1.1. Características

• Autoridade linear – autoridade única e absoluta do superior sobre os subordinados, com base na unidade de comando.






• Linhas formais de comunicação – as comunicações entre órgãos ou cargos são feitas conforme as linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo possui dois terminais de comunicação: um liga ao órgão ou cargo superior e outro liga ao órgão ou cargo subordinado.

• Centralização as decisões: A autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma.

• Aspecto piramidal – A organização linear apresenta formato de pirâmide, pois à medida que sobe os órgãos e cargos diminuem.

– Vantagens • Estrutura simples e de fácil compreensão – pequeno número de órgãos ou

cargos; • Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e cargos; • Facilidade de implantação – O funcionamento, o controle e a disciplina são

relativamente fáceis; • É estável, pois o controle é centralizado e é garantida a unidade de comando; • É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.

– Desvantagens a) Estabilidade e constância nas relações formais: pode levar à rigidez e

inflexibilidade, dificultando a inovação; b) Autoridade baseada no comando único e direto: pode tornar-se autocrática,

dificultando a cooperação e a iniciativa; c) Exagera a função de chefia e comando: Pressupõe-se que os chefes sabem

tudo e fazem tudo. d) A unidade de comando torna o chefe um generalista: não se especializa,

assume todos os assuntos sejam principais ou secundários. e) À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o

congestionamento das linhas formais de comunicação.

– Aplicação da Organização Linear • Nas pequenas empresas; • Nos estágios iniciais de criação de uma empresa; • Quando as tarefas são padronizadas, rotineiras; • Quando a rapidez é mais importante que a qualidade; • Quando a empresa investe em consultoria.

Organização Funcional É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio de especialização das

funções. Foi Taylor quem substituiu a supervisão linear pela supervisão funcional: cada operário passou a reportar-se funcionalmente a quatro mestres – de produção, de controle de qualidade, de manutenção e de abastecimento. Assim, cada mestre passou a supervisionar os operários em assuntos de sua especialidade.






– Características • Autoridade funcional ou dividida: é relativa e baseada na especialização; • Linhas diretas de comunicação: As comunicações entre órgãos e cargos são

efetuadas diretamente com maior rapidez. • Descentralização das decisões: As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos

especializados; • Ênfase na especialização: Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade

para a organização.

– Vantagens o Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos

da organização. Essa vantagem permite a cada órgão ou cargo concentrar-se nas suas funções.

o Permite a melhor supervisão técnica possível, com a especialização em todos os níveis;

o Desenvolve comunicações diretas, mais rápidas e com menos riscos de distorções;

o Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução, facilitando a especialização dessas funções.

– Desvantagens • Diluição e perda de autoridade de comando: os órgãos e cargos superiores têm

dificuldade para controlar órgãos e cargos inferiores; • Subordinação múltipla: cada subordinado reporta-se funcionalmente a vários

superiores; • Tendência à concorrência entre especialistas: especialistas tentam impor à

organização seu ponto de vista e sua abordagem; • Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a perda da visão de conjunto

da organização podem levar a divergências e múltiplos objetivos.

– Aplicação • Quando a organização é pequena e tem equipe de especialistas bem entrosados; • Quando a organização delega autoridade funcional a órgão especializado sobre

demais órgãos na implantação de procedimentos novos. Organização Linha-Staff

Nesse modelo de organização, há características do tipo linear e do tipo funcional que juntas proporcionam um modelo organizacional mais completo e complexo. As origens do modelo são encontradas nas organizações militares desde a antigüidade, conforme estufo realizado por Mooney. Mas foi Taylor e seus discípulos que surgiram os órgãos de assessoria nas indústrias.






Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria). Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

– Critérios de distinção entre Linha e Staff • Relacionamento com os objetivos da organização. As atividades de linha estão

diretamente ligadas aos objetivos da organização (atividades - fim) e as atividades de staff estão indiretamente relacionados com os objetivos (atividade - meio). • Tipo de autoridade – Os Órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar

as questões principais da organização. Os órgãos de staff têm autoridade de assessoria , planejamento e controle.

As funções do staff são: serviços (contabilidade, pesquisa e desenvolvimento...), consultoria e assessoria (assistência jurídica, métodos e processos...) e monitoração (acompanhar e avaliar atividades...).

Características da Organização Linha-Staff • Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. Nessa estrutura,

existem características lineares e funcionais. • Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas

diretas de comunicação. • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e

suporte (assessores). • Hierarquia versus especialização. Há forte predominância dos aspectos

lineares na organização linha-staff.

– Vantagens • Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de

autoridade única. O staff alivia a linha das atividades especializadas que se concentra sobre as atividades e responsabilidades.

• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Os órgãos de linha responsabiliza-se pela execução de atividades básicas e os órgãos de staff responsabilizam-se pelas atividades especializadas.

– Desvantagens • Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Os conflitos

acontecem porque o assessor de staff é um técnico com formação escolar enquanto o homem de linha é um prático com experiência. Outros fatores explicam esse conflito como o staff não é responsável pelos resultados e representam elevados custos para a organização.






• Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Os especialistas tendem a forçar e impor suas sugestões, podendo enfraquecer a linha.

– Aplicação Esse tipo de organização é aplicável em todas as organizações.

1. Comissões

As comissões são denominadas também de comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc. A comissão é “um grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo”. A comissão permite a administração múltipla.

– Características • A comissão não constitui um órgão de estrutura organizacional. • As comissões assumem tipos diferentes: formais, informais, temporais,

relativamente permanentes. • As comissões se baseiam em princípios como: devem nascer de uma

necessidade percebida na organização, devem representar as funções e o pessoal interessado.

– Vantagens • Tomada de decisão e julgamentos grupais; • Coordenação; • Transmissão de informações; • Restrições à delegação de autoridade; • Consolidação de autoridade.

– Desvantagens • Podem levar à perda de tempo na tomada de decisões; • Custo em tempo e dinheiro; • Substituição do administrador; • Absorvem tempo útil dos participantes; • Divisão da responsabilidade; • Exigem um coordenador eficiente.

– Aplicação • Quando uma conclusão exige variedade de informações; • Quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas; • Quando o êxito das decisões depende da compreensão de todos os detalhes • Quando é necessária uma efetiva coordenação para ajuste das atividades.






9. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Introdução Taylor e outros da Administração Científica enfatizam a especialização do

trabalho a nível do operário (ênfase nas tarefas). Fayol e outros autores da Teoria Clássica valorizam a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional). A departamentalização, da Teoria Neoclássica, é um complemento das abordagens anteriores

Conceito A especialização na organização pode ocorrer em dois sentidos: vertical e

horizontal.

A especialização vertical ocorre quando há necessidade de aumento da qualidade da supervisão e é feita com o aumento dos níveis hierárquicos da organização, crescendo o organograma no sentido vertical.

A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de aumentar a perícia a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. É feito com maior número de órgãos especializados, no mesmo nível.

A departamentalização é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização de órgãos com o objetivo de obter melhores resultados no conjunto da organização.

Tipos de Departamentalização – Departamentalização funcional é o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas na empresa. As funções básicas de uma empresa na economia de troca são produção, vendas e finanças. É o critério mais adotado nas organizações empresariais. É o critério mais adotado nas organizações empresariais.

Vantagens

• Permite agrupar especialista sob chefia comum; • Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas; • Permite economia de escala; • Orienta pessoas para atividade específica; • Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas.

Desvantagens

• Reduz a cooperação interdepartamental;






• É inadequada quando a tecnologia e o ambiente são mutáveis; • Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudança externas.

Aplicação

A departamentalização funcional é adequada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança.

– Departamentalização por produtos ou serviços Esse modelo agrupa as atividades de acordo com o produto ou serviço que a

organização produz. Por exemplo, se a organização produz quatro produtos, as atividades A, B, C, e D deverão ser agrupadas em cada departamento. O agrupamento as atividades pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão de obra, aumentando a eficiência da organização.

Vantagens

1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço.

2. Facilita a coordenação departamental.

• Facilita a inovação. • Indica para circunstâncias externas e mutáveis. • Permite a flexibilidade.

Desvantagens

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.

• É contra indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental).

• Provoca temores e ansiedade quando há instabilidade externa: desemprego.

• Enfatiza a coordenação em prejuízo da especialização.

Aplicação

Indicada para situações ambientais instáveis e mutáveis, induzindo a cooperação entre especialistas e coordenação.

2.3 – Departamentalização Geográfica






Denominada também departamentalização territorial ou regional é caracterizada pela diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com a localização onde o trabalho será realizado ou uma área de mercado. É utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas, com atividades dispersas geograficamente.

Vantagens

• Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende do seu ajustamento às condições locais e regionais.

• Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho com base no comportamento local ou regional.

• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território ou região.

• Indicada para firmas que operam no varejo. • O desempenho organização acompanha as variações regionais e locais

sem problemas.

Desvantagens

• Deixa em segundo plano a coordenação do planejamento, execução e controle.

• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

Aplicação

É característica típica das áreas mercadológica e de produção. É aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou de fornecedores.

2.4 Departamentalização por Clientes

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades conforme o tipo de clientes – características como idade, sexo, nível sócio-econômico, tipo de consumidor, etc. constituem a base de departamentalização por clientela. As unidades organizacionais são estruturadas para atender diferentes clientes. Por exemplo, departamento feminino, departamento masculino, departamento infantil.

Vantagens

• Busca a satisfação do cliente, portanto mais preocupada com o cliente.

• Cliente é mais importante do que os produtos ou serviços.






• Predispõe executivos e demais membros da organização para satisfação do cliente.

• Permite à organização conhecer as necessidades e exigências da clientela.

Desvantagens

• Pode tornar as demais atividade da organização, como finanças, secundárias.

• Podem ser secundários os objetivos da empresa – lucratividade, produtividade, eficiência, em função da satisfação do cliente.

Aplicação

É a estrutura indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos/serviços. Os produtos e serviços devem ser adaptados ao clientes.

2.5 – Departamentalização por Processo

Nesse modelo é o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. É utilizado principalmente nas empresas industriais. Representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

Vantagens

1. Procura extrair vantagens econômicas dos equipamentos e da tecnologia.

2. Reinventa as organizações através da reengenharia.

Desvantagens

1. Falta de flexibilidade e adaptação quando a tecnologia passa por intenso desenvolvimento e mudança.

2. O uso de tecnologias novas acarreta enxugamento (desemprego tecnológico).

Aplicação

O modelo é interessante quando os produtos e a tecnologia aplicada são estáveis.

2.6 – Departamentalização por Projetos

Essa estrutura organizacional é utilizada quando a diferenciação e o agrupamento das atividades são organizadas de acordo com resultados esperados de um ou mais projetos. Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos






projetos que ela se propõe a implementar. Requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto.

Vantagens

1. Concentra recursos em uma atividades complexa que exige início e término com prazo definido.

2. É orientada para resultados.

Desvantagens

1. Cada projeto é único e inédito e quando termina a empresa pode dispensar trabalhadores.

2. Causa ansiedade e angústia pela possibilidade de desemprego.

Aplicações

O modelo de organização é utilizado em empresas voltadas para o desenvolvimento tecnológico, como pesquisa e desenvolvimento nas áreas de eletrônica, aeronáutica, energia nuclear, etc. Outra aplicação se refere aos grandes empreendimentos, exigindo muita tecnologia como a áreas de construção (civil, maquinaria pesada...)

10. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

Introdução

A Teoria Neoclássica enfatizava as atividades-meio ou seja o processo administrativo. A partir da década de 1950, a ênfase foi deslocada para as atividades-fim, isto é, um enfoque voltada para os resultados e objetivos. “A preocupação de como administrar passou à preocupação de por que e para que administrar”.

1. Origens da Administração por Objetivos

Peter Drucker publicou em 1954 Ten Practice Of Management, Prática da Administração de Empresas, sendo considerado o marco inicial de criação da APO. Esse modelo administrativo nasceu num momento de grandes pressões sobre as empresas norteamericanas: intervenções e controles do governo.

Então surgiram a descentralização e a administração por resultados como resposta. As decisões foram descentralizadas, os objetivos eram fixadas por área-chave das empresas sendo o controle centralizado. Os órgãos de staff perderam importância,






sendo até extintos ficando a cargo de cada departamento contratar ou criar os serviços necessários para atingir os objetivos.

2. Características da Administração por Objetivos

A APO é um modelo onde gerente e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. É uma abordagem amigável e participativa. Apresenta as seguintes características:

1. Estabelecimento Conjunto de Objetivos entre o Gerente e o Subordinado.

E um processo de negociação entre gerente e subordinado no processo de estabelecer e fixar objetivos.

2. Estabelecimento de Objetivos para cada Departamento ou Posição.

A APO se fundamenta no estabelecimento de objetivos por posições de gerência com a idéia básica de determinar que resultados gerente e subordinado deverão alcançar.

3. Interligação entre os Vários Objetivos Departamentais

Deve haver uma correlação entre os objetivos dos vários departamentos e gerentes.

4. Ênfase na Mensuração e no Controle dos Resultados

A APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle dos resultados para compará-los com o planejado.

Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos

O ciclo da APO compreende as etapas:

• Com base nos objetivos organizacionais e no Plano Estratégico, são estabelecidos os objetivos departamentais;

• O Plano Tático é elaborado pelo gerente para alcançar objetivos departamentais;

• O gerente e seus subordinados elaboram os Planos Operacionais; • Os resultados de execução dos planos são avaliados e comparados com os

objetivos fixados; • São feitas revisões em função dos resultados obtidos; • Os objetivos departamentais para o segundo ano são estabelecidos em função

dos resultados do primeiro ano; • Repete-se o ciclo anterior.

Apoio Intensivo das Gerências e Subordinados O gerente e subordinados participam intensamente do processo.






Apoio Intensivo do STAFF A implantação do APO requer apoio do staff bem treinado e preparado.

3. Fixação de Objetivos A APO é um modelo administrativo onde todas as gerências da organização

estabelecem objetivos e metas no início de cada período em coerência com objetivos e metas da organização. Os objetivos são importantes, porque:

• Proporcionam uma diretriz comum; • Permitem o trabalho em equipe; • Servem para avaliação de planos; • Melhoram a previsibilidade de futuro; • Ajudam a orientar e prever a distribuição criteriosa dos recursos.

Portanto, a APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação onde gerentes e subordinados estabelecem e acompanham o desempenho.

3.1 – Critérios de Escolha de Objetivos

Para escolher objetivos os critérios são:

a) Escolher atividades que têm maior impacto sobre resultados; b) O objetivo deve ser claro, objetivo, quantificável; c) Focalizar o objetivo na atividade não na pessoa; d) Detalhar cada objetivo em metas; e) Usar linguagem compreensível aos gerentes;

Os objetivos devem estar relacionados com:

a) Posição competitiva no mercado; b) Inovação e criatividade nos produtos; c) Produtividade, eficiência e qualidade; d) Aplicação rentável dos recursos físicos.

3.2 – Hierarquia dos objetivos

Os objetivos estão relacionados com os três níveis:

a) Objetivos estratégicos: são os objetivos organizacionais, globais e a longo prazo;

b) Objetivos táticos: são os objetivos departamentais e a médio prazo; c) Objetivos operacionais: são objetivos referente a cada atividade ou

tarefa.

Para que a hierarquia dos objetivos seja equilibrada é necessário:






a) Devem traduzir aspirações básicas da organização; b) Devem permitir que todos os órgãos participem; c) Devem levar em conta as necessidades de várias alternativas; d) Devem ser comunicados a todos os interessados; e) Devem ser periodicamente avaliados.

4. Planejamento Estratégico e Planejamento Tático

4.1 – Conceitos de Estratégia e de Tática: Comparação

EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA TTÁÁTTIICCAA

Envolve toda a organização Refere-se a cada departamento

É um meio para alcançar objetivos organizacionais

É um meio para alcançar objetivos departamentais

É orientado para longo prazo É orientado para médio prazo

A decisão é a nível institucional A decisão é a nível de gerência

1.2 – Planejamento Estratégico

O Planejamento estratégico é a forma como a empresa pretende aplicar determinada estratégia. É global e alongo prazo. Exige quatro fases:

a) Formulação de objetivos organizacionais: escolha dos objetivos pretendidos a longo prazo;

b) Análise interna da empresa: análise dos recursos (financeiros, máquinas equipamentos...); estrutura organizacional (aspectos positivos e negativos, departamentos...); avaliação de desempenho da empresa (lucratividade, produção...

c) Análise externa do ambiente: mercados onde a empresa atua, concorrência, outros fatores externos;

d) Formulação das alternativas estratégicas: refere-se ao produto e ao mercado.

1.3 – Desenvolvimento dos Planos Táticos

A partir do planejamento estratégico, são desenvolvidos o conjunto de planos táticos. Referem-se às principais áreas de atuação da organização. Por exemplo, ser:

Planejamento de novos processo; Planejamento e desenvolvimento de novos produtos/mercados; Planejamento e desenvolvimento de recursos;






Planejamento de operações. Os planos táticos devem ser desdobrados em planos operacionais.

2. Ciclo da APO

No processo cíclico da APO, os resultados de um ciclo permitem correções e ajustamentos no ciclo seguinte. Existem alguns modelos de APO.

1.1 – Modelo de Humble Para esse autor, APO é “um sistema dinâmico que integra as necessidades da

companhia de definir e atingir seu alvos e lucros e crescimento com a necessidade do gerente contribuir e desenvolver-se”. A seqüência do ciclo da PO para Humble:

• Planos estratégicos > planos táticos > planos departamentais > resultados de cada departamento > avaliação e controle dos resultados > Planos estratégicos.

1.2 – Modelo da APO Odiorne O modelo de ciclo de Odiorne ten sete etapas na organização:

• Objetivos e medidas de desempenho > revisão da estrutura : superior estabelece objetivos e medidas para subordinados e subordinados propõem objetivos e medidas para o trabalho > acordo comum sobre os objetivos subordinado > abandono dos objetivos inadequados > avaliação periódica cumulativa dos resultados dos subordinados > avaliação do desempenho da organização > objetivos e medidas de desempenho.

2. Apreciação Crítica da APO A APO apresenta benefícios e problemas

BBEENNEEFFÍÍCCIIOOSS DDAA AAPPOO PPRROOBBLLEEMMAASS CCOOMM AA AAPPOO

Aclaramento dos objetivos Coerção sobre subordinados

Melhoria do planejamento Aprovação de objetivos incompatíveis

Padrões claros para controle Papelório em excesso

Padrões claros para controle Focaliza resultados facilmente mensuráveis e não mais importantes

Avaliação mais objetiva Perseguição rígida de objetivos






Kbô!

A administração é considerada a chave para a solução dos problemas que afligem a sociedade. Peter Drucker (pai da administração atual) afirma

“que não existe países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países

que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e países que ainda não o sabem”.




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