Unidade 1

Introduo Administrao e o Ambiente Organizacional

- As Organizaes e a Administrao

O ser humano Condenado porque no se criou a si

prprio e, no entanto, livre, porque uma vez lanado ao

mundo, responsvel por tudo quanto fizer.

Sartre (Jean-Paul, 1905-1980)

As Organizaes e a Administrao

Apesar de ser algo bastante intuitivo, importante definir o que

uma organizao com o propsito de no restar nenhuma

dvida.

Pode-se, ento, definir organizao como sendo:

"Um arranjo sistemtico de pessoas, que esto reunidas para

alcanar um propsito especfico."

Organizaes

O termo organizao, portanto, se refere

a uma entidade que tem um propsito

distinto, pessoas ou membros e uma

estrutura sistemtica.

Esta definio contm 3

aspectos relevantes.

1. Pessoas reunidas;

2. De forma sistemtica (ou seja com um grau de diviso de trabalho e presena de direitos e deveres)

3. Para alcanar um propsito especfico (que pode envolver gerao de resultados financeiros ou no)

Aprofundando estes conceitos,

so caractersticas comuns a

todas as organizaes:

So as pessoas que trazem vida s organizaes.

A reunio destas pessoas de forma organizada e imbudas do

propsito organizacional faz com que a entidade denominada

organizao consiga alcanar o sucesso ou o fracasso em

relao aos seus objetivos.

Nada acontece em uma organizao sem que pessoas tomem

decises. Neste sentido, fundamental compreender que o

sucesso ou fracasso dessas organizaes depende da

qualidade de sua administrao, ou seja, depende da

capacitao e competncias dos seus gestores e

colaboradores.

So estes profissionais que tm a funo de estabelecer

objetivos e guiar as organizaes para alcan-los, bem como,

prepar-las para as mudanas em um ambiente cada vez mais

dinmico e imprevisvel.

1

Todas as organizaes desenvolvem uma estrutura

sistemtica que define e limita o comportamento de seus

membros.

Esse desenvolvimento pode incluir, por exemplo, a criao de

regras e regulamentos, dando a alguns membros o poder

sobre outras pessoas, formando equipes de trabalho, ou

descrevendo o cargo para que os partcipes da organizao

saibam o que devem fazer (deveres) e quais sero os retornos

obtidos (direitos).

2

Toda organizao tem um propsito.

o objetivo da organizao. Aquilo que ela pretende realizar,

a sua razo de existir.

Sem a compreenso clara deste propsito, a organizao

sofrer de uma "crise de identidade". Seus gestores e

colaboradores incorrero no risco de tomar decises

conflitantes, que podem atrapalhar ou impedir o sucesso

organizacional.

3

A administrao um processo que consiste na coordenao do

trabalho dos membros da organizao e na alocao dos

recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos

de uma forma eficaz e eficiente.

Neste caso, processo representa as principais atividades

desempenhadas pelos gerentes. Eficcia e eficincia dizem

respeito ao que est sendo feito e de que maneira.

Administrao

Eficincia significa realizar as atividades minimizando o uso de recursos.

Fazer bem as coisas; Preocupao com os meios; Minimizao dos recursos utilizados; nfase nos processos; Ausncia de desperdcios.

importante destacar que no se pode confundir busca de eficincia

com reduo irresponsvel de custos.

Ex.: Imagine um gestor que precise adquirir canetas para o escritrio. Se

este profissional se pautar apenas no preo, poder adquirir canetas que

apesar de representarem um custo 30% menor que outras marcas,

possuam uma vida til 60% tambm menor. Neste caso prevalecer o

ditado popular: "O barato sai caro". Ento, quando se fala em eficincia,

no se pode esquecer de definir o nvel de qualidade esperado.

Eficcia significa fazer a tarefa certa, alcanar os objetivos ou metas.

Fazer as coisas certas; Preocupao com os fins; Maximizao dos objetivos alcanados; nfase nos resultados; Escolha dos objetivos mais apropriados.

importante destacar que quando se fala em eficcia, fundamental

entender que somente ser eficaz a organizao que fizer as escolhas

certas para a realizao do seu propsito.

No ser eficaz o gestor que definir tarefas e realiz-las se estas tarefas

no estiverem fortemente alinhadas com o propsito organizacional e as

prioridades para alcan-lo.

Ex.: No ser eficaz um Ministro de Educao de um

pas subdesenvolvido qualquer, que coloque como

prioridade a melhoria do ensino mdio, se a educao

infantil for catica, pois todos sabemos que o processo

educacional similar a um processo de construo.

Se as bases estiverem frgeis, no adianta colocar o

melhor revestimento, pois este no se sustentar.

Eficincia e eficcia so termos

diferentes, porm inter-relacionados.

A boa administrao deve se

preocupar com o cumprimento de

metas (eficcia), mas que estas sejam

alcanadas eficientemente.

Percebe-se que a organizao para ser eficaz e

eficiente, precisa estar adequadamente estruturada.

Neste sentido, pode-se falar da organizao como

sendo constituda por nveis organizacionais.

Obviamente este modelo totalmente aderente para mdias e

grandes organizaes, mas tambm deve ser compreendido por

aqueles que atuem nas micro e pequenas, pois mesmo que no

haja a presena definida dos trs nveis em sua realidade, os

gestores destas organizaes devero acumular duas ou at

mesmo as trs diferentes tarefas administrativas.

So os nveis organizacionais:

Nvel Estratgico ou Institucional

Ocupado pelos administradores de topo e sua atuao

abrange a organizao como um todo.

o nvel mais elevado da Empresa, onde so

estabelecidos os objetivos e as estratgias

organizacionais para alcan-los.

o nvel que mantm a interface com o ambiente

externo.

I.

Nvel Ttico ou Intermedirio

o nvel mediador, posicionado entre os nveis

Estratgico e Operacional, responsvel pela articulao

interna entre estes dois nveis.

Lida com os problemas de adequao das decises

tomadas em nvel institucional com as operaes

realizadas no nvel operacional.

o conjunto de executivos do escalo intermedirio que

so responsveis pela interligao entre a viso

estratgica e a realidade operacional

II.

Nvel Operacional

o nvel tcnico, localizado nos nveis inferiores da

organizao, diretamente relacionado com os problemas

ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e

operaes da Empresa, envolvendo o trabalho

relacionado com a produo dos produtos e a prestao

dos servios pela organizao.

O nvel operacional tem a funo de programar e

executar as tarefas e operaes bsicas da organizao.

So os administradores de primeira linha. So os

responsveis pela execuo das atividades cotidianas.

III.

Henry Fayol escreve, no incio do sculo XX, que todos os

gerentes desempenham cinco atividades administrativas,

conhecidas como o processo administrativo: Planejamento,

Organizao, Comando, Coordenao e Controle, a seguir

definidas:

Processos Administrativos

Planejamento

Envolve a definio das metas de uma organizao,

estabelecendo uma estratgia geral para chegar a elas e

desenvolvendo uma ampla hierarquia de planos para

integrar e coordenar as atividades.

Consiste na especificao dos objetivos, das estratgias e

das aes que nortearo as atividades dos

administradores e trabalhadores;

Organizao

Envolve a determinao de quais tarefas precisam ser

feitas, quem ir faz-las, como elas sero agrupadas,

quem responder para quem e onde as decises devero

ser tomadas.

Consiste na alocao dos recursos, do trabalho e da

autoridade, tendo como resultado a estrutura

organizacional;

Comando

Envolve o direcionamento, a motivao das pessoas, a

seleo de canais de comunicao mais eficazes, bem

como a soluo dos conflitos entre os membros da

organizao, de forma a que os objetivos organizacionais

sejam atingidos.

Consiste nos processos de gesto de pessoas.

Significa liderar, motivar, comunicar e criar um ambiente

propcio para todos;

Coordenao

Distribuio ordenada do esforo das pessoas e equipes,

visando obter a unidade de ao a consecuo de um

objetivo comum.

Consiste na integrao de processos e unidades de

trabalho distintas;

Controle

o monitoramento, a comparao, a avaliao e a adoo

de medidas corretivas para que os objetivos estabelecidos

sejam atingidos.

Consiste no monitoramento e na avaliao do

desempenho da organizao, comparando os resultados

obtidos com os planejados.

a oportunidade de correo de rumo das atividades

organizacionais.

Nos texto acadmicos atuais, a funo

coordenao no aparece,

permanecendo apenas as funes

planejamento, organizao, comando

(ou direo) e controle.

Os autores contemporneos entendem

que a funo coordenao foi

englobada pela funo comando.

Como j apresentado, o sucesso ou o fracasso de uma

organizao depende da qualidade de sua administrao, ou

seja, depende da capacitao e competncias dos seus gestores

e colaboradores.

Em destaque, deve-se enfatizar a capacidade dos gestores

desempenharem os chamados papis administrativos.

O exerccio destes papis demanda a presena de certas

habilidades, que esto colocadas a seguir.

Os Administradores e a Administrao

As Habilidades do Administrador

Habilidades conceituais - Capacidade de coordenar e integrar

os interesses e atividades de uma organizao;

Habilidades Humanas - a capacidade para se relacionar com

outras pessoas ou grupos;

Habilidades Tcnicas - a capacidade para usar ferramentas,

procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados.

O desenvolvimento destas habilidades que servir

de base para o bom desempenho dos profissionais

de gesto. Pode-se fazer um paralelo entre o nvel

organizacional do gestor e a maior necessidade de

determinado tipo de habilidade.

Os profissionais que estiverem no nvel estratgico precisam

possuir um alto nvel de habilidades conceituais para

desempenharem satisfatoriamente suas atividades.

Aqueles que estiverem no nvel ttico precisam de um grau mais

elevado de habilidades humanas e os que ocuparem o nvel

operacional necessitam de altas doses de habilidades tcnicas.

Conclui-se que o processo de desenvolvimento profissional de um

gestor est intimamente vinculado aquisio destas habilidades

ao longo de sua trajetria corporativa.

A presena destas habilidades funcionam como

elementos determinantes para o desempenhos

dos diversos papis administrativos que esto

presentes no cotidiano gerencial.

Estes esto apresentados a seguir:

Papis Administrativos

Papis Interpessoais

Esto relacionados com a forma como o administrador interage e

influencia os outros.

So desempenhados quando h o contato com os outros

componentes da organizao ou com pessoas externas que

interagem com a mesma;

Papis Informacionais

Envolvem a coleta, o processamento e a comunicao das

informaes.

Representa um dos momentos mais relevantes da prtica

administrativa.

o momento em que o gestor busca a compreenso do seu

negcio e do ambiente que o cerca.

no exerccio deste papel que o gestor embasa todas as suas

decises;

Papis Decisrios

Envolvem todos os momentos de tomada de deciso.

Aqui o gestor traz para si a responsabilidade do cargo que ocupa.

No exerccio deste papel lana-se a base para o sucesso ou

fracasso de uma atividade que impactar de alguma maneira

toda a organizao.

Destaca-se que o gestor ao desempenhar estes papis, o faz na

prtica de uma maneira bastante parecida como a de um artista

que encena sozinho uma pea de teatro onde ele representa

diversos papis.

De acordo com o andamento da pea, o artista assume uma

"persona" distinta.

O gestor, independente de qual o cargo que ocupe, "passeia" em

seu cotidianos pelos diferentes papis, representando conforme

a necessidade, uma diferente "persona".

Talvez a maior diferena seja a de que o artista consegue separar

os personagens de forma bastante compartimentalizada,

enquanto o gestor no pode se dar a este luxo.

Ele, no seu dia-a-dia de trabalho, muda de papel diversas vezes

sem que sequer possa perceber.

Imagine um gestor do setor de produo interagindo com um

gestor do setor de suprimentos.

Ambos, para alcanar os melhores resultados, vo ter que

desempenhar seus trs papis de uma maneira em que se torna

imperceptvel a troca.

Eles vo ter que interagir com outro ser humano, trazendo

informaes, obtendo novas e analisando-as e, finalmente,

tomando decises, muitas vezes em um intervalo de tempo

bastante reduzido.

A figura abaixo ilustra as diversas possibilidades e

significados destes papis.

Os profissionais de gesto podem trabalhar em diferentes reas

de uma organizao.

Ressalta-se que toda organizao deve ter muito cuidado em

procurar equilibrar o valor atribudo a qualquer uma de suas

reas funcionais.

de fundamental importncia entender que o equilbrio

organizacional somente pode ser alcanado com a compreenso

de que TODAS as reas funcionais so importantes e merecem o

mesmo tratamento.

Como exemplo esto apresentadas, a seguir, algumas das

chamadas reas funcionais da Administrao.

reas Funcionais da Administrao

Resultam da aplicao do princpio funcional ou princpio da

especializao das funes, de forma a dividir o trabalho

realizado nas organizaes em funes e respectivas atividades

especializadas.

De forma geral, tm a seguinte configurao organizacional:

rea de Produo (ou de operaes)=> Conjunto de

atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na

produo de bens ou prestao de servios.

rea comercial e de marketing => Est relacionada com as

atividades cujo objetivo captar e manter os clientes da

organizao.

rea Financeira => uma rea de apoio. Consiste em captar e

utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a

alcanar os objetivos organizacionais.

rea de Recursos Humanos => Consiste em atrair,

desenvolver e manter as pessoas de forma que contribuam

para a realizao dos objetivos organizacionais.

Finalizando este item, vale a pena exemplificar alguns rtulos

que so dados aos gestores que ocupam diferentes nveis dentro

da organizao.

Estas denominaes podem variar bastante de organizao para

organizao, servindo apenas como orientao, pois a real

definio do nvel do cargo ocupado somente pode ser feita a

partir de um exame das atividades desempenhadas pelo gestor.

Ttulos Que os Gerentes tm nas Organizaes

Gerentes de primeira linha

So geralmente chamados de supervisores.

Podem tambm ser chamados de lderes de equipe, tcnicos ou

coordenadores de unidades.

Gerentes de nvel mdio

Representam os nveis de administrao entre o gerente de

primeira linha (supervisor) e a gerncia de mais alto nvel.

Normalmente, tm ttulos como chefe de departamento ou de

agncia, chefe de projeto, chefe de unidade, gerente distrital,

bispo, gerente de diviso.

Gerentes de alto nvel

Esto posicionados no topo de uma organizao, ou prximo

dele.

Normalmente ostentam ttulos como: vice-presidente,

presidente, diretor, chanceler.

A cultura brasileira apresenta traos que permitem distingui-las

de outras culturas nacionais, como por exemplo a da Frana,

Inglaterra, EUA, Japo etc.

Esses traos definem um estilo brasileiro de administrar. A

anlise desses traos permite identificar suas implicaes para a

Administrao.

Como caractersticas, temos:

A Administrao no Brasil

Concentrao do Poder

As organizaes brasileiras possuem como uma das suas

caractersticas a centralizao de poder e autoridade no lder.

Isto gera elevado distanciamento entre os diferentes nveis

hierrquicos.

1

Personalismo

Representa o lado pessoal das relaes. Decorre de um

processo de construo de relaes pessoais de afeto e

proximidade que so intrnsecos ao surgimento dos grupos de

amizade e que gera a conhecida estrutura organizacional

informal. Interfere em maior ou menor grau, de forma

positiva ou negativa, nas operaes da organizao.

2

Postura de Espectador

Aceitao passiva da realidade, pouca iniciativa, reduzido

questionamento e faz somente aquilo que mandado,

transferindo a responsabilidade dos seus atos. No assume

riscos, pois no toma deciso.

3

Averso ao Conflito

Consiste em evitar o embate de ideias de forma direta. uma

forma de sobreviver concentrao de poder. Procura

solues mediadas, obtidas em acordo mtuo.

4

Formalismo

um trao cultural caracterizado pelo excesso de burocracia

por causa do elevado grau de desconfiana interpessoal.

Abusa-se do uso de regras e regulamentos para coibir

eventuais desvios de conduta.

5

Lealdade s Pessoas

O grupo acaba sendo percebido como sendo mais importante

do que a organizao. 6

Paternalismo

Caracteriza-se pelo lder assumir um papel protecionista em

relao ao seu grupo. Propicia a desvalorizao do mrito

individual e o surgimento do compadrio ( a tpica figura do

"quem indica").

7

Flexibilidade

um trao cultural que nos permite adotar decises rpidas e

criativas, adaptadas s mudanas do ambiente. o lado

positivo do famoso jeitinho brasileiro.

8

Impunidade

Caracteriza-se pela permissividade transgresso de normas.

Gerencialmente implica no descrdito nos sistemas formais.

Consiste em um sentimento total de liberdade de agir sem

medir as consequncias.

9

As implicaes destas caractersticas culturais so as listadas

abaixo. O administrador brasileiro apresenta as seguintes

particularidades:

Viso imediatista (curto prazo); No atribui valor ao planejamento (em especial o

estratgico); Adota estruturas organizacionais piramidais; Tomada de deciso centralizada e autocrtica; Sistemas de controle episdicos e punitivos; Relaes interpessoais dceis e respeitosas ao poder

constitudo; Estilo gerencial que separa discurso e prtica; Esconde o autoritarismo com discurso de participao e

envolvimento; Conduta gerencial sensvel a modismos.

O processo de globalizao que hoje afeta diversas organizaes

ao redor do planeta, nada mais foi do que uma busca natural

destas instituies em aumentarem seus ganhos a partir da

conquista de novos mercados.

Este processo descrito, a seguir.

O Mercado Global

O incio: As Corporaes Multinacionais

Em meados dos anos 60 as corporaes multinacionais

(CMs) se tornaram comuns.

Essas empresas mantinham operaes significativas em

dois ou mais pases, simultaneamente, mas estavam

baseadas no seu pas de origem.

Tais instituies apresentaram um rpido crescimento no

comrcio internacional.

a)

A evoluo: Corporaes Transnacionais

O ambiente global em expanso estendeu o alcance e os

objetivos das CMs, criando uma organizao global ainda mais

genrica, chamada corporao transnacional (CT).

Esse tipo de organizao no procura copiar seus sucessos

domsticos na administrao das operaes estrangeiras. Ao

contrrio, as decises nas CTs so tomadas localmente.

Funcionrios nativos (pessoas nascidas e criadas no prprio pas)

so contratados para executar as operaes em cada pas. Os

produtos e as estratgias de Marketing para cada pas so

planejados como base na cultura local.

So as chamadas organizaes sem fronteiras internas.

b)

Uma organizao para se tornar global passa por 3 estgios, a

saber:

Estgio I Os gerentes do o primeiro passo em direo

globalizao, mediante a simples exportao dos produtos da

organizao para os pases estrangeiros. Essa uma etapa

passiva rumo a um envolvimento internacional, com pouco risco.

Estgio I

Resposta passiva - Exportao para pases estrangeiros

Estagio II Os gerentes assumem um compromisso pblico de

vender produtos no exterior ou fazer com que sejam produzidos

em fbricas estrangeiras. Ainda assim, no h presena fsica dos

funcionrios da empresa fora do pas de origem da organizao.

Estgio II Entrada pblica inicial - Contratao de representao ou

de fabricao estrangeira

Estgio III Representa um forte comprometimento dos

gerentes em buscar agressivamente os mercados internacionais.

Nesse estgio, os gerentes podem licenciar ou fazer franquias

para outra empresa ter o direito de usar o nome, a tecnologia ou

especificaes dos produtos da organizao.

Estgio III Operaes internacionais estabelecidas -

Licenciamento/franquia; Joint-Venture; Subsidiria Estrangeira.

Existe tambm a possibilidades dos empreendimentos conjuntos

(joint-ventures).

Estes envolvem grandes compromissos entre uma empresa

domstica e uma empresa estrangeira, que compartilham o custo

do desenvolvimento de novos produtos ou da construo de

instalaes de produo em um pas estrangeiro.

Estas formas de associao so chamadas de alianas estratgicas.

A administrao atual e futura encontram seus desafios em

processos histricos que surgiram h algumas dcadas atrs.

O velho modelo neoliberal confrontado com preocupaes, um

pouco mais recentes, de responsabilidade social corporativa

nortearo as decises em escala global e local das diferentes

organizaes.

Os Desafios da Administrao

O conceito de globalizao - que hoje est presente na realidade

de pases e organizaes, proporcionando um enorme fluxo de

ideias, informaes, pessoas, capital e produtos que extrapolam

as fronteiras nacionais - obriga que o profissional da

administrao tenha uma viso global do mundo dos negcios e

uma postura tica.

A administrao no est mais restrita as

fronteiras nacionais.

Outra questo que decorre da anterior a

necessidade dos gestores compreenderem os

diferentes modelos culturais e aprenderem a lidar

com a diversidade cultural, adaptando-se s

culturas, aos sistemas e s tcnicas diferentes das

de suas origens.

No se pode deixar de ressaltar que esta acentuada supresso

de fronteiras nacionais que ocorreu nas ltimas dcadas

proporcionou uma grande mudana nas prticas organizacionais,

acarretando enormes desafios para a administrao em todo o

mundo.

O constante processo de inovao e reduo de distncias em

funo da maior disponibilidade e velocidade da informao,

obriga que as estruturas organizacionais adaptem-se e adotem

um modelo que comporte uma maior flexibilidade de suas

estruturas e rapidez nas decises.

Existem ainda vrios desafios que fazem parte da realidade das

organizaes em funo do contexto que foi delineado

anteriormente.

Este cenrio presente e que ainda ter predominncia por vrios

anos, obriga que as organizaes passem a trabalhar de forma

rdua na busca de modelos de gesto que efetivamente levem

em considerao a real importncia do papel das pessoas nos

processos administrativos, procurando investir na qualidade e

criatividade das equipes.

Simultaneamente a este processo, as organizaes devero

aprender que os resultados financeiros que sustentaro suas

atividades no longo prazo sero aqueles advindos da satisfao

dos clientes em funo dos produtos e/ou servios adquiridos e

recebidos.

Finalmente, pode-se listar os ltimos desafios da administrao

como sendo as novas prticas que iro enfatizar a cooperao

com clientes, fornecedores e muitas vezes com a prpria

concorrncia.

Em relao a esta ltima observa-se uma possibilidade cada vez

maior de fuses, aquisies e novas sociedades que h alguns

anos atrs mostravam-se totalmente improvveis.

As organizaes que iro se destacar sero

aquelas que estiverem orientadas para a

qualidade, souberem trabalhar em equipe,

criarem ambientes de trabalho ticos,

minimizarem despesas desnecessrias e

exibirem capacidade adaptativa frente s

mudanas ambientais.

As organizaes contemporneas vivem em um

ambiente de grande turbulncia e dinamismo. As

transformaes tecnolgicas e as exigncias

ambientais obrigam os administradores a desenvolver

uma nova viso para as organizaes.

(Sobral e Peci - p. 26)

Para complementar seu aprendizado, no esquea de ler os textos disponveis no nosso AVA (Ambiente Virtual de

Aprendizagem)