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2 O conhecimento na gestão de pessoas

O CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Amaury Meller Filho José Francisco de Assis Dias

Rosângela Danielides (Organizadores)

AUTORES: Adriana Palmieri

Amanda Cristina Ramos Silva Amaury Meller Filho

Athalo Ricardo Aparecido da Silva Charlanne Piovezan

Cristiane Carvalho Pasquinelli Eleonora Carolina Martinez Monteiro

Fabiane Carrara Gonçalves

O CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Volume I

Primeira Edição E-book

Editora Vivens O conhecimento a serviço da Vida!

Toledo – PR

2016


Copyright 2016 by Amaury Meller Filho / José Francisco de Assis Dias

Rosângela Danielides EDITORA:

Daniela Valentini CONSELHO EDITORIAL:

Dr. José Beluci Caporalini – UEM Dr. Ricardo Daher Oliveira – CEUMA

Dra. Lorella Congiunti – PUU – Roma - Itália REVISÃO ORTOGRÁFICA:

Prof. Antonio Eduardo Gabriel CAPA, DIAGRAMAÇÃO E DESIGN:

Editora Vivens Ltda Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Rosimarizy Linaris Montanhano Astolphi Bibliotecária CRB/9-1610

Todos os direitos reservados com exclusividade para o território na-cional. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmi-tida por qualquer forma e/ou quaisquer meios ou arquivada em qual-quer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora.

Editora Vivens, O conhecimento a serviço da Vida!

Rua Pedro Lodi, nº 566 – Jardim Coopagro Toledo – PR – CEP: 85903-510; Fone: (45) 3056-5596

http://www.vivens.com.br; e-mail: [email protected]

O conhecimento na gestão de pessoas, volume I /

C749 organizadores Amaury Meller Filho, José

Francisco de Assis Dias, Rosângela

Danielides; autores, Adriana Palmieri ...

[et al]. – 1. ed. e-book – Toledo, PR:

Vivens, 2016.

102 p.

Modo de Acesso: World Wide Web:

<http://www.vivens.com.br>

ISBN: 978-85-92670-07-8

1. Liderança. 2. Gestão do conhecimento. 3.

Administração de empresa. 4. Recursos humanos -

motivação. 5. Formação de competências. I.

Título.

CDD 22. ed. 658.3

SUMÁRIO APRESENTAÇÃO..............................................................

I = AUDITORIA E CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Adriana Palmieri Fabiane Carrara Gonçalves............................................... II = LIDERANÇA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Athalo Ricardo Aparecido da Silva Charlanne Piovezan............................................................ III = O REFLEXO DA MOTIVAÇÃO NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA Amanda Cristina Ramos Silva Amaury Meller Filho............................................................ IV = UTILIZAÇÃO DE FILMES PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA Cristiane Carvalho Pasquinelli Eleonora Carolina Martinez Monteiro..................................

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APRESENTAÇÃO As organizações tornaram-se mais exigentes no

que tange Gestão de Pessoas. Desta forma surgiram novas tecnologias e maneiras diferentes de desenvolver o material humano nas organizações. Novos temas, como: gestão de equipes, gestão do conhecimento, capital humano, competências, inteligência emocional, coach, aprendizagem entre outros, tornaram-se necessários e importantes para a gestão de pessoas.

Atualmente falar em gerir pessoas tornou-se um dos principais diferenciais das organizações, pois é só a partir de um bom planejamento nesta área que os resultados surgem.

A proposta desta Obra é abranger vários temas relacionados ao conhecimento na gestão de pessoas e para que o leitor possa conhecer a diversidade temática envolvida nestes processos de gestão do conhecimento e de pessoas, dentro das organizações.

Os trabalhos reunidos, neste primeiro volume, refletem o empenho e dedicação dos Autores que, com competência, apresentam conhecimentos que podem ser transformadores em nossa sociedade.

No primeiro capítulo, os autores trabalharam a “auditoria e controladoria como ferramenta na gestão do conhecimento”.

No segundo capítulo, os autores trabalharam a “liderança em micro e pequenas empresas”.

No terceiro capítulo, os autores trabalharam “o reflexo da motivação no clima organizacional da empresa”.

No quarto capítulo, os autores trabalharam a “utilização de filmes para o desenvolvimento da liderança”.

Boa leitura!

Organizadores

= I =

AUDITORIA E CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Adriana Palmieri

Fabiane Carrara Gonçalves 1.1 INTRODUÇÃO

Diante de um cenário com tantas dificuldades, tanto na sociedade como no mundo corporativo, cada dia torna-se necessário a implantação de ferramentas que atendam essas mudanças tão rápidas e avassaladoras, necessitando de tomadas de decisões ágil, competitiva e eficaz. Sendo nessa situação que a gestão do conhecimento tem se transformado em um oportuno mecanismo estratégico para a vivência dos cidadãos como para as empresas, onde o conhecimento desempenha uma função fundamental na vida de todos envolvidos, sempre representando um estímulo para as conquistas. Sendo que na soma de todos os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo com uma gestão desse conhecimento com qualidade gera um maior recurso de competição para as organizações, fazendo toda a diferença no resultado final.

Pretende-se com esse trabalho discutir a importância da Auditoria e da Controladoria dentro das organizações, como uma ferramenta eficaz na busca de dados confiáveis e um conhecimento amplo, direcionando a empresa na busca de resultados com qualidade e excelência. Dessa forma, a auditoria e a controladoria vêm para somar na obtenção de resultados confiáveis, para que as empresas enfrentem cada vez mais seus desafios com informações claras e rápidas, acompanhando todas as mudanças no mercado com conhecimento agregado e


compartilhado entre todos os envolvidos. Assim as organizações tendem sempre a obter ganhos eficazes. Portanto, a gestão do conhecimento parte do princípio que todo o conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas na organização pertence também a empresa, onde todos os colaboradores podem aproveitar de todo o conhecimento efetivo em uma organização. Dessa forma, entendemos a importância do gerenciamento desse conhecimento, para que todos envolvidos entendam a importância de compartilhar seu conhecimento de forma clara e verdadeira. Contudo, com o estabelecimento da gestão do conhecimento nas empresas deve ser de forma conjunta, onde o conhecimento coletivo consiste em o maior diferencial. Portanto, as empresas têm entendido que a gestão do conhecimento adquirido durante os anos, será necessária para mantê-las competitivas no mercado, aumentando significativamente o seu desempenho. 1.2 REFERENCIAL TEÓRICO 1.2.1 Auditoria

A auditoria é uma ferramenta muito importante nos dias atuais dentro das organizações, gerando muitos benefícios, pois, além de conferir a exatidão das informações, tanto gerenciais como as informações contábeis, onde o auditor divide a responsabilidade com o administrador ou responsável pela empresa os números apresentados, também cuidam para que desvios não aconteçam ou não tenham continuidade, gerando muito sucesso à saúde financeira da empresa.

Segundo Crepaldi (2007, p. 3), “pode-se definir auditoria como levantamento, estudo e avaliação das transações, procedimentos, operações, rotinas e das demonstrações financeiras de uma entidade”.

Dessa forma, a auditoria tem como objetivo investigar os relatórios financeiros das organizações,

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dando pareceres técnicos e opiniões para que o administrador da mesma tome as decisões cabíveis e necessárias para se chegar ao resultado esperado.

A auditoria surgiu primeiramente na Inglaterra, que foi o primeiro país a possuir as grandes companhias de comércio e instituir a taxação do imposto de renda, baseado nos lucros das empresas. A auditoria surgiu como consequência da necessidade de confirmação dos registros contábeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da taxação do Imposto de Renda, baseado nos resultados apurados em balanço. (CREPALDI, 2002, p. 93).

Dessa forma, a auditoria surgiu como um meio pelo

qual a empresa, seja ela pública ou privada, confira os procedimentos operacionais como os balanços, pareceres ou relatórios confiáveis, referente a situação, trazendo clareza e confiabilidade as informações empresarial, determinando possíveis ações ou novos procedimentos.

No Brasil, a auditoria surgiu junto com as empresas multinacionais, especialmente a partir do período em que Getúlio Vargas começou a lutar para reverter à excessiva ruralização e o domínio dos grandes produtores agrícolas. O primeiro parecer de Auditoria no Brasil, data de 1903, relativo ao exame de livros da São Paulo Tramway, Light and Power Company. (MEDEIROS, 2005, p.18).

Devido ao crescimento das empresas e a grande

expansão de suas atividades, estabeleceu uma crescente complexidade na administração dos negócios e sobre os padrões financeiros, sendo assim a auditoria iniciou a partir da necessidade dessas empresas comprovarem através da sua contabilidade e documentações clareza e confiabilidade nas informações produzidas. Tendo como objetivo demonstrar opinião sobre a originalidade dos


relatórios financeiros e contábeis para que a organização consiga atender as exigências do mundo globalizado.

De acordo com Attie (1998, p. 29), as principais influências que possibilitaram o desenvolvimento da Auditoria no Brasil foram:

• Filiais e subsidiarias de firma estrangeira. • Financiamento de empresas brasileiras por meio de entidades internacionais. • Crescimento das empresas brasileiras e necessidade de descentralização e diversificação de suas atividades econômicas. • Evolução do mercado de capitais. • Criação das normas de auditoria pelo Banco Central do Brasil. • Criação da Comissão de Valores Mobiliários e da Lei das Sociedades Anônimas.

Dessa forma, as empresas se viram obrigadas a

implantarem essa nova ferramenta, a auditoria, para que pudesse evoluir em seus processos. Assim a auditoria foi instaurada para controlar o patrimônio das empresas através de registros, com a finalidade de apresentar informações sobre a gestão da empresa, seja financeira ou contábil.

Segundo Ferreira (2014, p. 23): A Auditoria foi uma forma encontrada para que os investidores tenham conhecimento sobre a situação patrimonial e financeira, a capacidade de geração de lucro, rentabilidade, e que estas e outras informações demonstrem a realidade da empresa naquele momento.

Desse modo, as empresas precisaram se adaptar

a esse novo meio de demonstrar seus relatórios e informações, para que fosse transmitido aos investidores confiabilidade e clareza. Dessa forma as demonstrações contábeis passaram a ser o indicador mais importante na


condução e fechamento de um negócio, conforme cada tipo de auditoria. Tipos de Auditoria

Auditoria Independente Externa

Auditoria Interna ou Operacional

Auditoria da Fazenda (Federal, Estadual, Municipal)

Sujeito Profissional Independente

Funcionário da empresa

Funcionário público

Vínculo com a empresa auditada

Contrato de prestação de serviço

Contrato de trabalho

Força da lei

Ação e objetivo

Exame das demonstrações contábeis ou de alguma área específica ou procedimento predefinido como objetivo de trabalho especial

Exame dos controles internos e avaliação da eficiência e eficácia da gestão

Verificação da observância e cumprimentos dos preceitos legais vigentes para apuração e recolhimento dos diversos tributos

Finalidade Principalmente, emitir parecer sobre a adequação das Demonstrações Contábeis

Promover melhoria nos controles operacionais e na gestão de recursos

Evitar a sonegação de tributos

Relatório principal

Parecer do auditor independente

Recomendações para melhoria dos controles internos e eficiência administrativa

Relatório de fiscalização de auto de infração

Usuários do trabalho

A empresa e o público em geral

A empresa Poder público


Responsabilidade

Profissional, civil e criminal.

Trabalhista Poder público

Tabela 1: Perez Junior (2008, p. 13)

Os procedimentos de auditoria podem ser

considerados como ferramentas que irão auxiliar o auditor a fundamentar sua opinião sobre as demonstrações contábeis, por meio de evidência e informações necessárias para tal. (FERREIRA, 2014. p. 93)

As organizações na atualidade necessitam novas habilidades dos profissionais envolvidos nesse processo, além da parte técnica, pessoas com mentalidade crítica, aberta, criativa e muito ágil, para que as informações sejam auditadas dentro de um curto prazo com o objetivo que os dados oferecidos sejam melhorados, a fim de que o desenvolvimento desses esforços seja corrigido a tempo hábil, trazendo resultados satisfatórios à organização.

De acordo com Crepaldi (2009), é fundamental que o auditor siga um modelo de comportamento dentro de um firme código de ética, sendo essa uma exigência indispensável para que possa alcançar os resultados que dele se espera. Devido o mesmo trabalhar com dados que poderá de alguma forma melhorar ou destruir uma organização.

As informações divulgadas pelo auditor têm grande impacto na vida das empresas, pois á através dessas informações que os administradores e investidores tomarão suas decisões sejam positivas ou negativas. Certamente o auditor não é o responsável por essa decisão, mas seu trabalho sim, por meio de um trabalho claro e coerente, fornece informações sólidas para a alta administração tomar decisões cabíveis, conduzindo a mesma no alcance dos objetivos pretendidos, garantindo informações seguras a todos os interessados.


Fonte: Cavalcante (2003, p. 47).

No entanto, mesmo que a auditoria seja um

instrumento comprovado indispensável para atender as necessidades do mundo globalizado, ainda é notável que as empresas contratem esses profissionais apenas para a execução de obrigações legais, ou apenas como nome de função.

Segundo Almeida (1996), não é satisfatório que as empresas apenas estabeleçam um bom sistema de auditoria e controles, sem que implante um controle periódico, a fim de avaliar se os envolvidos estão


cumprindo com o que foi determinado, para que as correções sejam realizadas em tempo hábil.

Portanto, as organizações e os profissionais que já foram beneficiados ou perceberam as vantagens adquiridas através de um bom instrumento de auditoria, confirmam estarem promovendo mudanças educativas e preventivas em seus métodos de trabalho, sempre incentivando melhorar o relacionamento e incentivando o comportamento ético de todos envolvidos, na busca de resultados coerentes e ético. 1.2.2 Controladoria

Devido aos grandes desafios e a forte influência da economia, a controladoria tem uma função fundamental na gestão das organizações, pois é ela que coordena os diversos setores empresariais, estabelecendo uma gestão muito mais ágil, competente e eficaz. Dessa forma a controladoria tem como compromisso zelar pelo crescimento das organizações, munindo os gerentes e interessados de informações no intuito de uma tomada de decisão eficaz.

Padoveze (2004, p.36) define a controladoria como uma unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa.

Com o surgimento da controladoria nas empresas devido as necessidades de informações aos gestores na tomada de decisão, a contabilidade teve uma importante função, de identificar e apresentar essas informações de forma clara e objetiva aos responsáveis, estabelecendo um controle nas informações, garantindo resultados econômicos favoráveis.

Para Nascimento e Reginato (2007, p.15);

A área da Controladoria tem a função de interagir, constantemente, com o processo decisório da empresa, buscando dados e informações econômico-financeiras em suas áreas de apoio, utilizando-se, principalmente,


dois sistemas de mensuração, informação e de controle internos.

Dessa forma, a controladoria tem como função

conduzir as atividades da organização para que sejam mensuradas e avaliadas, apontando melhorias e as devidas correções, na garantia de uma maior competitividade junto ao mercado, no planejamento a curto e longo prazo.

Ainda de acordo com Souza e Borinelli (2009, p.11) “a Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão organizacional”.

Contudo, a controladoria tem a necessidade que todas as áreas estejam interligadas para que o processo de gestão idealizado pelos gestores seja estruturado com base no processo decisório, observando todas as etapas quanto ao planejamento, realização e controle, para uma tomada de decisão eficaz.

De acordo com Lamberti e Cruz (2014, p. 43) a controladoria surgiu no início do século XX, quando as grandes corporações norte-americanas compraram diversas empresas no mundo.

Dessa forma, com organizações maiores, consequentemente aumentou-se a complexidade das atividades existentes, fazendo com que as mesmas buscassem uma ferramenta que viesse de encontro com as necessidades empresariais, propiciando informações necessárias para dar apoio a gestão, em suas mais importantes decisões.

A controladoria, para ser eficaz em sua missão, é profundamente dependente da cultura organizacional vigente. Essa cultura organizacional tem sua Gënese no Subsistema Institucional e, em função da missão, crenças e valores, será definido o Modelo de Gestão que


estabelece a maneira como a empresa será conduzida. (CATELLI, 2011 p.353)

Mas muito além de uma ferramenta eficaz, o

sistema de controladoria precisa ser adequado conforme as crenças e valores de cada organização, para que os resultados sejam obtidos por meio da integração dos esforços de todas as áreas. Para que dessa forma a controladoria passe a colaborar como uma área de responsabilidade ao lado de todas as áreas que constituem a empresa, assim desempenhando os objetivos definidos e mantendo a continuidade e o sucesso da organização.

De acordo com Nascimento e Reginato (2009), a controladoria tem como finalidade de promover a efetividade na tomada de decisões, através de monitoramento e cumprimento dos objetivos estabelecidos, buscando as razões de alguns desvios encontrados entre os resultados esperados e os alcançados, sinalizando as correções necessárias para que os gestores possam tomar a decisão adequada.

Todas as ações realizadas pela controladoria visam proporcionar resultados satisfatórios de acordo com as expectativas de cada organização. Dessa forma cada empresa conduzirá seus controles e averiguações, de acordo com o que acredita estar certo conforme sua realidade e necessidades.

O papel da Controladoria é, portanto, o de assessorar a gestão das empresas no sentido de mensurar os resultados das atividades, integrando-os por meio de uma visão sistêmica e reportando-os no sentido de contribuir com a melhora do processo decisório. A controladoria tem uma importante função que se destaca dentre todas que estão sob sua responsabilidade dentro das empresas: a de ser a responsável pela gestão das informações sobre o desempenho dos negócios. (FERREIRA e OSCHITA, 2014, p.19).


Dessa forma, a controladoria tem o objetivo de dar

suporte para as empresas e seus envolvidos na tomada de decisão com segurança, seja ela de pequeno ou grande porte, utilizando-se de relatórios emitidos pela contabilidade, averiguando os dados financeiros se estão certos e se estão de acordo com o idealizado pela empresa em seu planejamento.

Segundo Padoveze (2004), todas as empresas, seja ela pequena ou de grande porte e independente da atividade que exerce, deveriam ter um setor de controladoria.

Portanto, estudos mostram que empresas de pequeno porte não possuem um setor de controladoria específico, mas o administrador que queira ter sucesso em seus resultados necessita dispor de alguma forma, de um profissional que estabeleça esse controle interno através de relatórios com informações confiáveis e ágeis, para que sua gestão tenha êxito.

De acordo com Ferreira e Oshita (2014, p.25); Em muitas empresas não existe a unidade organizacional de Controladoria, o que não significa que a prática que envolve a atividade não ocorra. Em muitas organizações empresariais, as práticas de Controladoria ocorrem sem, entretanto, estarem sob a responsabilidade do órgão com essa denominação específica.

Dessa forma, as empresas precisam se estruturar

de forma que todos os envolvidos contribuam de alguma forma para que os dados sejam confiáveis, onde a controladoria deve ser compreendida como uma unidade da empresa com funções de gerenciamento de todos, na busca do aperfeiçoamento do desempenho com a finalidade do alcance dos resultados e dos objetivos esperados pela empresa e pelos seus envolvidos.


Figura 6: Estrutura da Controladoria Fonte: Padoveze (2004)

De acordo com a figura acima, demonstra que na

maioria das empresas existe um profissional específico para trabalhar com a controladoria, o gestor da controladoria é denominado Controller, que tem como função desenvolver a importância da gestão nas organizações na atualidade. Sendo responsável por realizar seus princípios e orientar os gestores da organização para a obtenção dos resultados, na busca da eficácia. Dessa forma o papel do Controller é fundamental dentro da organização, devido o mesmo exercer grande influência sobre todos envolvidos na tomada de decisão.

Para Lamberti e Cruz (2014), as empresas procuram profissionais que queiram enfrentar novos desafios, dessa forma, o profissional controller deve apresentar habilidades gerenciais, essencialmente em contabilidade, um profissional que tenha domínio sobre as tarefas a exercer, como orçamentos, gestão de projetos, planejamento estratégico, ser uma pessoa que tenha um excelente relacionamento e acima de tudo um líder que motive sempre os outros profissionais, com o objetivo que a empresa cresça.


Consequentemente, a função de Controller não

surgiu por acaso, surgiu devido a grande necessidade que foram acontecendo nas empresas, exigindo dos administradores a busca de um profissional que saiba lidar e desenvolver soluções para os problemas financeiros complexos, dentro de um mercado cada dia mais complicado devido a globalização dos negócios, sempre com o objeto em obter resultados satisfatório.

Ainda de acordo com Lamberti e Cruz (2014, p. 58);

Esse novo profissional qualificado a atender todos esses requisitos é denominado Controller, que pode ser resumido como o controlador da empresa. Mas seu papel é bem mais abrangente do que apenas controlar o ambiente interno da empresa, este deve ter conhecimentos em: contabilidade, administração, gestão de pessoas, gestão financeira, marketing, com visão no ambiente interno, mas também focados no mercado externo e atento a todas as novas tecnologias comerciais, principalmente se preocupando com os usuários externos, como a prestação de contas tributárias aos cofres públicos e com os acionistas e investidores que aplicam recursos nessas empresas, bem controladas. Desse modo, podemos entender que o Controller é peça fundamental para as empresas um ambiente altamente competitivo.

Consequentemente, a função do Controller só vem

a acrescentar aos projetos da empresa, transformando a controladoria em uma ferramenta importantíssima para uma gestão de sucesso, assistindo o gestor na tomada de decisão. Dessa forma é de muita relevância a finalidade da controladoria nas organizações, gerindo recursos de forma adequada através de dados eficientes, com o propósito de alcançar um resultado excelente, se mantendo no mercado.

Portanto, percebe-se a importância e relevância de uma controladoria eficaz no contexto das organizações, atendendo a um mercado cada dia mais ágil e competitivo,


desse modo essas empresas demandam de um planejamento e suporte com profissionais capacitados para se adequar às condições decretadas pelo mercado concorrente na busca de resultados positivos. Dessa forma, a controladoria tem como missão dar apoio a todos os envolvidos na gestão da empresa, na busca de resultados satisfatório com base na perspectiva econômica e financeira para uma tomada de decisão com sucesso. 1.2.3 Gestão do Conhecimento

Diante a tantos desafios e com a globalização exige-se das empresas muita rapidez em seus processos e nas tomadas de decisões, tendo em vista a diversidade e velocidade de demandas pelo mercado. Dessa forma, a gestão do conhecimento é entendida como uma das fundamentais ferramentas de suporte para que os responsáveis adquiram um amplo conhecimento de todas as normas e critérios da empresa com o objetivo de tomar decisões mais acertadas, na busca por resultados satisfatórios e o crescimento organizacional.

De acordo com Terra (2005 p. 33);

A gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os stakeholders.

Perante um quadro com contínuas mudanças, as

empresas têm reconhecido ainda mais a importância do conhecimento de todos os envolvidos como algo fundamental ao sucesso dos seus resultados, tornando


fundamental para seu sucesso, sobressaindo no mercado com um diferencial competitivo.

O papel da gestão é fundamental para o desempenho e a competitividade das empresas dado que a relevância do trabalho manual diminuiu com o passar dos anos e o esforço físico foi substituído pelo intelectual. Atualmente a gestão tem o papel crucial no desenvolvimento empresarial, sendo considerado o principal fator estratégico de sucesso ou fracasso dos negócios. (FERREIRA e OSHITA, 2014, p. 12).

Uma gestão preparada usa-se o conhecimento já

existente como uma base na experiência, valores, informações e ideias, proporcionando uma estrutura sólida na busca de novas formas de conhecimento. Sabe-se que não é possível encontrar nada que seja ideal ou pronto sobre a gestão do conhecimento, mas podemos encontrar modelos e práticas indicadas e que deram certo, pois cada organização estrutura sua gestão com base em sua cultura, em seu modo de agir e em seu modo de trabalhar o conhecimento adquirido ao longo dos anos.

Para Valentim (2002), o modelo da gestão do conhecimento está pautado na multiplicação do capital intelectual, do indivíduo corporativo pensante.

Muito tem se investido no capital humano, pois as empresas perceberam que além de excelentes equipamentos, necessitam de pessoas capacitadas que precisam se reinventar constantemente se mantendo ativas no mercado, diferenciando dos seus concorrentes através da rapidez de informações para uma tomada de decisão com qualidade.

Por isso a gestão do conhecimento tem se tornado muito importante dentro das organizações, colaborando com o sucesso de todos os envolvidos, sempre trabalhando de forma conjunta e inteligente. Assim, todos os investimentos na gestão do conhecimento acrescentam valor considerável à organização, tendo em vista que


permitem que exista uma troca de conhecimentos e de experiência entre todos os envolvidos, gestores e funcionários.

Segundo Davenport e Prusak (1998, p.6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.

Na proporção que o conhecimento alcança todos os envolvidos, tanto a empresa como os funcionários ganham, sendo nesse cenário que a gestão do conhecimento se modifica em um recurso planejado para a vida de todos, pois o conhecimento é responsável por um papel fundamental na história de cada um, onde sua aplicação caracteriza estímulos para as conquistas futuras.

Nonaka e Takeushi (1997, p.63) observam que “o conhecimento, diferente da informação, refere-se a crenças e compromisso”.

Dessa forma, o conhecimento que cada ser humano adquire está ligado as suas crenças e seus costumes, ao que se acredita ser certo ou errado. Assim cada pessoa constrói sua vida profissional e pessoal moldada no aprendizado que obteve de seus pais.

Drucker (1999) desde essa época já alertava para o fato que o trabalho estava se tornando cada vez mais alicerçado no conhecimento, dando ênfase que somente a organização pode oferecer uma continuidade no aprendizado de que os trabalhadores precisam para serem eficazes. Enfatizando que apenas a organização tem o poder de transformar o conhecimento especializado do trabalhador em um excelente desempenho, porém muito ainda precisa estudar sobre formas de gerenciar o conhecimento.

Dessa forma, as instituições têm um grande poder e responsabilidade pelo crescimento tanto pessoal quanto profissional de seus funcionários. É a partir do meio que se vive que o ser humano se adapta e busca melhorar sua conduta e suas crenças, com o objetivo de enfrentar os


desafios superando seus limites, para assim ter sucesso na busca de ser um profissional cada dia melhor.

De acordo com Terra (2000) a gestão do conhecimento tem um caráter universal, assim se aplica as empresas de todos os portes e nacionalidades e sua estabilidade requer a implantação de novos modelos organizacionais e uma liderança disposta a desafiar ativamente os obstáculos existentes para se alcançar um processo de transformação com efetividade.

Portanto, as organizações que se preocupam com seu crescimento, buscam-se em primeiro lugar o desenvolvimento dos seus colaboradores, pois através do conhecimento de todos os envolvidos é que as empresas terão resultados satisfatórios e duradouros.

Ainda de acordo com Davenport e Prusak (1998) apud Siqueira (2005), apesar de que o conhecimento esteja relacionado com a informação e os dados, deles se distingue o sucesso ou o fracasso das organizações, dependendo do entendimento quanto a qual deles será necessário, com quem contaremos e o que iremos fazer ou não fazer com cada um deles.

Pois é claro que, somente com o envolvimento e capacitação de todos os envolvidos no processo as empresas conseguirão se destacar com resultados eficazes, pois a partir do momento que os funcionários se sentem parte do processo seu compromisso e engajamento com o resultado final aumenta ainda mais.

Dessa forma Catelli (2001) destaca que a controladoria enquanto ramo do conhecimento apoia-se em uma visão multidisciplinar, sendo responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a construção e manutenção dos sistemas de informações e dos modelos de gestão econômica, suprindo de forma adequada as necessidades dos gestores e os incentivam durante o processo de gestão, na tomada de decisões eficazes.


Contudo, a partir do momento que os envolvidos no processo empresarial conhecem a missão da empresa e o que se busca, todos terão um compromisso ainda maior na busca do resultado geral, e não somente por setor. Assim ambos terão o mesmo compromisso na busca por um resultado com competência e eficiência, onde todos ganham com o aprendizado e com o resultado almejado.

Nesta perspectiva a controladoria é considerada por muitos autores como uma preparação evolutiva dos dados registrados, sendo um departamento que conduz as ações da gestão em direção a busca dos resultados esperados. (PEREZ JR e SILVA, 2004, apud LUNKES e SCHNORREBERGER, 2009).

Pois somente com o envolvimento de todos na organização, que a mesma conseguirá alcançar seus resultados com efetividade, garantindo que todos conheçam e façam parte dos processos na busca de um desenvolvimento contínuo, tanto na área de controladoria como na auditoria, onde ambas caminham juntas sempre na busca de um resultado verdadeiro.

Ainda Almeida, Parisi e Pereira (2010, p. 346):

Sustentam que à Controladoria, por ser a única área da organização com uma ampla visão e detentora de artefatos apropriados à otimização do todo, cabe cumprir uma importante missão: “Assegurar a otimização do resultado econômico da organização”.

Dessa forma, a controladoria tem um grande papel

de envolver e esclarecer todos os colaboradores na efetividade e importância desse setor, pois somente com o compromisso de todos envolvidos a controladoria terá um sucesso ainda maior na busca por resultados rápidos e transparentes.

Para Roehl-Anderson e Bragg (1996), os gestores através da controladoria têm a possibilidade de dirigir seus esforços de forma favorável, sendo através da controladoria que os gestores buscarão informações


coerentes a fim de definir a direção a serem seguidas pela organização.

E ainda segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37):

A Controladoria busca otimizar os resultados econômicos da organização através da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão. Assim podemos dizer que o papel da controladoria é assessorar a gestão da empresa, fornecendo as informações necessárias para facilitar o processo decisório.

Portanto, a controladoria busca simplificar a gestão

das empresas de um modo em geral, auxiliando o administrador nas tomadas de decisões eficazes, através de informações verdadeiras e confiáveis, proporcionando a efetividade organizacional. Onde a controladoria atua como um organismo de apoio dentro das empresas, apresentando-se como seu principal papel o aperfeiçoamento dos resultados por meio de um padrão de informações sempre baseado no modelo de gestão, buscando informações que venha auxiliar na tomada de decisão.

Pois a partir do momento que todos possuem o compromisso com o resultado final da organização, todos os setores envolvidos crescem ainda mais na obtenção de ganhos para todos. Assim como o

Mas de acordo com Carvalho (2012) ele afirma que, através da auditoria da informação, sabe-se que a organização faz com a informação adquirida ao longo do tempo, como é utilizada e quais resultados obtém a partir desse uso. Pois somente com esse conhecimento é que as organizações poderão usar a informação a seu favor, para que tenham uma gestão eficiente, que atenderá plenamente às metas organizacionais.

Dessa forma, a auditoria vem somar com a controladoria na busca por resultados coerentes e


satisfatórios, onde se entende que a auditoria é uma das ferramentas mais eficientes para avaliar o grau de identidade de um sistema de gestão inserido em uma organização com um preceito estabelecido.

Crepaldi (2009, p.2), demonstra a importância da auditoria quando diz que:

Uma empresa representa um conjunto de transações complexas que envolvem aspectos operacionais, sociais e societários de várias grandezas, e para saber sobre os controles, as técnicas contábeis, os procedimentos tributários e a obediência às normas regulamentadoras, a auditoria torna-se um elemento fundamental no sistema de informações, medição de desempenho e prestação de contas da administração.

Consequentemente, a responsabilidade da

auditoria e da controladoria de gestão estará sempre focada na obtenção de informações que seja capaz de ser utilizadas com uma diferença competitiva da empresa frente a sua concorrência, demonstrando suas definições e aplicações de forma limpa e ampla. Contudo, pode-se dizer que o papel da auditoria e da controladoria é auxiliar a gestão da empresa com informações necessárias para contribuir na tomada de decisão.

Sendo nesse contexto que a gestão do conhecimento se modifica em um valioso método estratégico para a vida de todos os envolvidos, seus colaboradores e a empresa. Assim o conhecimento atua com um papel fundamental na história das organizações, onde sua aplicabilidade sempre representará estímulo para a conquista de todos envolvidos. No entanto, o conhecimento quando proporciona desenvolvimento e envolvimento de por si só, permite um maior poder de competência para uma organização, na criação e no estabelecimento de processos que disseminem o conhecimento representando um novo desafio a ser buscado pelas empresas.


Assim, Terra (2000, p. 70) constata que:

A Gestão do Conhecimento está desta maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

Dessa forma, a gestão do conhecimento tem sido

motivo de determinação e de desempenho na busca pela concorrência, diferenciando as que adotam ou não essa prática, pois o efeito de um trabalho bem-sucedido nessa área conduz ao aumento da produtividade e eficiência na geração de inovação e resultados positivos.

Portanto, a busca pela gestão do conhecimento aumenta o desempenho e o efeito das ações da empresa perante a sociedade, gerindo esse conhecimento para alcançar a maneira mais adequada na busca de responder aos desafios do dia a dia. Onde a gestão do conhecimento parte do princípio que todo o conhecimento gerado na empresa, das ideias da cabeça das pessoas, pertence também a organização, mas em contrapartida os funcionários que cooperam para um resultado eficiente podem aproveitar de todo o conhecimento efetivo na empresa, assim todos ganham na busca e na geração do conhecimento tanto para sua vida pessoal como profissional. 1.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Devido a necessidade das empresas em se manter sempre em crescimento e zelar pela confiabilidade em suas informações, cada vez mais tem se buscado obter um conhecimento e dados que sejam verdadeiros e transparente para uma tomada de decisão com credibilidade perante o mercado em geral. Dessa forma, a


auditoria e a controladoria juntas tornam-se uma extensa ferramenta de gestão com um alto grau de gerenciamento e na obtenção de dados rápidos e claros, assegurando uma tomada de decisão com eficiência em seus resultados.

A auditoria contribui para uma nova maneira de pensar na busca de alcançar sua meta através de reduzir o número de correções, aplicada com a finalidade de detectar os erros, caso haja, no processo gerencial. Agindo na forma de prevenção das adversidades que possam vir a ocorrer, sendo um roteiro para os gestores na busca de informações confiáveis.

Dessa forma, o papel da auditoria não é apontar erros ou culpados, mas trabalhar em um movimento preventivo, com a finalidade de orientar e verificar se as normas determinadas estão sendo cumpridas a fim de evitar erros, desvios ou fraudes em geral, sendo um trabalho contínuo. Assim a auditoria visa dar credibilidade as informações apresentadas para que seja bem vista perante o mercado comercial e financeiro.

Diante disso, a controladoria também vem para agregar no sentido de zelar pela continuidade das organizações, suprindo as necessidades dos envolvidos com informações confiáveis, sendo uma área responsável por gerar dados para a tomada de decisão, oferecendo informações adequadas para que os gestores busquem as melhores decisões que venham de encontro com que a empresa espera e necessita a curto ou longo prazo, proporcionado que todos os envolvidos se empenham com os mesmos objetivos. Pois se não houver a busca de informações adequadas, não há como ter credibilidade nos resultados e dessa forma, prejudicam-se as tomadas de decisões.

Desse modo, a forma de transformar esse método de aprendizado e desenvolvimento contínuo do capital dentro das organizações é a implantação da gestão do conhecimento, sendo considerada uma metodologia que ajuda no controle e acesso as informações da


organização, sendo gerenciadas através de bancos de dados, onde todos terão acesso para as tomadas de decisões relevantes à organização.

Portanto, a gestão do conhecimento transforma-se em uma ferramenta muito importante para as organizações, onde o conhecimento adquirido permaneça ao alcance de todos, para que a organização seja competitiva continuamente. Assim a gestão do conhecimento encarrega de estruturar todo esse processo de obtenção de informações, sempre com o propósito de deixar essas informações de forma mais dinâmica, sendo necessário para o alcance de resultados rápidos e confiáveis. Todavia, são esses conhecimentos que constrói o sucesso da empresa, aperfeiçoados através de uma boa gestão do conhecimento, conduzindo sempre em consideração aos valores da organização quanto a sua política e estratégia perante o mercado. Sendo que no cenário econômico atual o conhecimento tem se tornado uma condição decisiva para o sucesso de uma organização. REFERÊNCIAS ATTIE, William. Auditoria – conceitos e aplicações. 3.

ed. São Paulo: Atlas, 1998. ALMEIDA, M.C. Auditoria: um curso moderno e

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VALENTIM, Maria L. Pomim. Inteligência competitiva em organizações: dado, informação e conhecimento. Data Grama Zero, Rio de Janeiro, v.3., n.4, ago. 2002.

= II =

LIDERANÇA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Athalo Ricardo Aparecido da Silva Charlanne Piovezan

2.1 INTRODUÇÃO

Ao observar o grande fechamento de micro e pequenas empresas na cidade de Maringá/PR me levou a fazer uma pesquisa bibliográfica a respeito do comportamento organizacional e o porquê isso ocorre. Por meio de estudo foi possível observar que a liderança tem sido amplamente abordada e pesquisada no que se refere ao fenômeno relativo ao comportamento humano nas organizações.

As leituras efetivadas no intento de buscar os eventos ligados ao sucesso empresarial como, por exemplo, Drucker (1996), Aguiar (2005), indicam que a atuação do líder, no interior das empresas, está diretamente ligada ao crescimento ou declínio de qualquer atividade.

Com o intuito de responder as questões levantadas, o objetivo geral do estudo proposto é o de compreender a relação existente entre a liderança exercida por microempresários em suas empresas e o fechamento ou manutenção (permanência) das mesmas no mercado. Os objetivos específicos compreendem: a) conceituar a liderança e sua constituição: vocação versus atuação aprendida científica e sócia culturalmente; b) investigar, na literatura, o processo dinâmico da liderança nas empresas; c) caracterizar, com a participação de microempresários e ex-microempresários, a liderança que desempenham ou desempenhavam, no exercício de gestão de seus empreendimentos; e d) apreender


possíveis implicações entre a liderança exercida e o sucesso do empreendimento.

O presente artigo tem como base aspectos levantados na literatura, acerca da liderança, cuja finalidade é contribuir para a compreensão do processo de liderar pessoas no interior das organizações. Chiavenato (2006), explica que as organizações são constituídas de várias pessoas que trabalham juntas, porém atuam em diferentes atividades e são distribuídas em diferentes níveis organizacionais como, por exemplo, diretores, gerentes ou supervisores.

Todos eles são responsáveis pela atividade conjunta dos vários indivíduos que compõem a organização.

2.2. A LIDERANÇA

O processo de liderança tem sido desde a década

de 30 do século passado, quando teve início o entendimento de que o líder era o sujeito que possuía dadas habilidades que o tornava apto a conduzir pessoas para a execução de tarefas, bastante estudado. Paralelamente a isso prevaleceu, no âmbito das empresas, até a década de 70, a ideia do bom chefe. O bom chefe, naquela concepção, era quem tinha total controle sobre os funcionários.

Em fins dos anos 80, com o acirramento da concorrência, acentua a necessidade de funcionários mais competitivos e dedicados. Assim, foi preciso, agora, que o bom chefe conseguisse estimular os seus funcionários para a produção ao mesmo tempo em que devia favorecer o clima organizacional. Este profissional, então, passa a ser chamado de líder.

Segundo Arendt (2001), o termo tem sua origem entre os gregos e latinos, ainda na Antiguidade. Os verbos archein (começar, dirigir, governar) e trattein (atravessar, terminar, realizar), gregos, correspondem aos verbos, latinos, agere (conduzir) e gerere (levar). O termo

Liderança em micro e pequenas... 39

empregado atualmente deriva destes verbos e o seu conteúdo foi, etimologicamente, dividido em duas partes: a primeira ligada à ação inicial, conduzida por uma pessoa; a segunda, ao desenvolvimento efetivado por outras. Podemos, portanto, depreender que a liderança é decorrente de ações integradas e que tais ações devem ocorrer entre uma pessoa que inicia e conduz o empreendimento e de um grupo que aceita, e assume a responsabilidade de execução. O líder, segundo a concepção de Arendt (2001), tem a responsabilidade de criar relações e integrações entre pessoas, no contexto das organizações e, por esse meio, contribuir diretamente para os bons resultados da empresa.

Na literatura acerca do comportamento organizacional, a liderança é amplamente abordada e se refere a ela como fenômeno relativo ao comportamento humano nas organizações. O que é possível notar, de antemão, é que a atuação do líder é abordada como diretamente ligada ao crescimento ou declínio de qualquer atividade no interior das organizações.

Cabe destacar, no entanto, que há diferença, segundo a literatura, entre chefe/gerente/administrador e líder. Bennis (1996), dentre várias distinções que apresenta, cita uma que esclarece, indubitavelmente, o impasse. Diz ele que enquanto o administrador focaliza-se nos sistemas e estruturas da empresa, o líder focaliza-se nas pessoas dentro das empresas. Todo administrador deve desenvolver sua capacidade de liderança e nem todo líder é administrador.

Segundo Bitencourt (2010), a temática se mantém ao longo do tempo, porém mudanças no contexto sociopolítico e econômico global refletem no âmbito das organizações e vem levando os pesquisadores a enfatizarem, no líder, aspectos que antigamente eram negligenciados. Liderança deixa de ser apenas sinônimo de poder ou autoridade e passa ser uma relação entre ambos.


Hunter (2006), ao falar sobre a liderança, não deixa dúvida quando afirma que ela consiste em uma habilidade e que esta é uma capacidade do homem que deve ser aprendida, adquirida por meio de processo cognitivo. Tomando como base a premissa de que não existe conhecimento acabado, entendemos que também não existe ex-aprendiz. Portanto, não existe, também, o líder pronto e acabado, o que temos é sempre, e inexoravelmente, o líder se fazendo, se tecendo a cada dia em que se entrega à atuação de conduzir pessoas no caminho dos objetivos. Do dito até aqui, outro fator deve ser destacado: a liderança é algo que se aprende. Podemos depreender dessa afirmativa que ela é um fenômeno social. É nessa perspectiva que ela é objeto de estudo, também, da psicologia social.

Como apontado por Drucker (1996), o fato de uma pessoa tornar-se líder não é garantia que será um bom líder. Um bom líder tem que ter a condição básica que é, de fato, se colocar em processo de aprendizagem e se dispor a conhecer as pessoas que influencia e o seu nível de maturidade, sendo que os imaturos são dependentes e os maduros usualmente são mais autônomos. Além disso, é necessário que tenha a disposição para conhecer o contexto interno (dentro da organização), quanto o externo (o social, político e econômico), de maneira a ter elementos para orientar a si e aos liderados, inseridos naquela relação de poder e autoridade. Conforme Bergamini (2008, p.14) o bom líder é.

Um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda a potencialidade dos seguidores, consegue que os mesmos cheguem, até mesmo, a desconsiderar seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual pertencem.

Porém, algo deve ser destacado ao se considerar

o que afirma Bergamini acima: “[...] quase todo líder (...)


possui uma qualidade positiva que talvez seja ainda mais importante do que a excepcional inteligência – a excepcional generosidade” (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996, p. 19).

Existem estilos de liderança, ou seja, formas diferentes de exercer influência no grupo, e os mais destacados são a autocrática, a democrática e a laissez-faire (deixa fazer). Aguiar (2005), resumidamente, distingue um do outro dizendo que o líder autocrático é aquele que centra as decisões em suas mãos, o democrático é aquele que as compartilha com seus liderados, e o terceiro, o líder do estilo laissez-faire, também chamado liberal, é aquele que deixa as decisões por conta dos liderados.

A autora destaca que ambos detêm o controle psicológico do grupo liderado, que cada estilo atende as necessidades psicológicas do grupo, mas a distinção está nos diferentes tipos de necessidades atendidas. Aguiar (2005) explica que o autocrático estimula e explora a dependência na medida em que atende as necessidades de condução por parte do grupo em situações desconhecidas. Este é o líder centralizador, sem ele o grupo não funciona. O líder democrático, por seu lado, desenvolve a autodeterminação, a responsabilidade e a criatividade dos membros na medida em que lhes coloca os problemas e cobra-lhes análises e possíveis encaminhamentos, além, é claro, de assumi-las com o grupo. Ao líder democrático cabe conciliar o interesse individual e o coletivo. Ele deve proporcionar a cada membro do grupo a satisfação do indivíduo enquanto indivíduo e, concomitantemente, proteger o grupo enquanto grupo. O líder liberal transfere a tomada de decisões ao grupo.

A própria autora cita, no entanto, críticas a cada estilo apresentado, desde a dependência do grupo ao autocrático, que na sua ausência a produção para, o democrático, cuja dinâmica de interagir indivíduo-grupo


exige um tempo maior de amadurecimento e permite aflorar os conflitos, o que interfere no tempo dos resultados, ao liberal, que oferece espaço à desorganização, ao não cumprimento das metas.

Por outro lado, Aguiar (2005), Robbins (2005), dentre outros, destacam que não existe um estilo puro de liderança, nem o melhor estilo. Os autores destacam que os estilos são eficazes na medida em que se adéquam às situações postas, que cada situação requer um estilo de liderança e, ainda, ao conhecimento acerca das habilidades dos funcionários. Inclusive, Aguiar destaca que com o mesmo grupo, dependendo da situação, ou problemática, se o líder conhecer o grupo, poderá escolher entre o estilo mais adequado, isto é, para problemáticas em que o grupo não tem experiência, é conveniente tomar para si as decisões e conduzir o grupo. Para aquelas em que as informações estão distribuídas entre os membros, uma liderança democrática permite o diálogo e a troca e, quando a problemática é bem conhecida do grupo, não há necessidade de o líder interferir, os procedimentos são conhecidos por todos, não necessitando, portanto, de orientações ou novas elaborações, nesse caso o líder pode ser liberal.

Não desconsiderando os demais autores, Bergamini (1994) ultrapassa o exposto e aborda a liderança como sendo uma forma de administrar o sentido atribuído ao trabalho pelos indivíduos ou grupos. Nessa perspectiva a liderança e motivação tornam-se indissociáveis, pois para a autora, o líder trabalha, em essência, as questões motivacionais das pessoas e grupos. A motivação destaca a autora, é o motor de toda atividade efetivada com dedicação.

Citando Kouzes e Posner, Bergamini (1994, p. 76), afirma que a empresa que contrata “[...] somente as mãos dos trabalhadores, não suas mentes e corações, (...) perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas”.


Mais importante que a satisfação externa, ou

extrínseca, traduzida em premiações, por exemplo, é a satisfação interna, ou intrínseca, traduzida em reconhecimento e respeito pelo funcionário.

Bergamini (1994, p. 79), refletindo acerca do assunto, afirma que,

[...] o líder eficaz estará atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupação em conseguir agir eficazmente desenvolverá no líder a valorização das características individuais de seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista a conforto e o ajustamento do mesmo.

No contraste das recentes exposições Bergamini

(2008), nenhum outro assunto como o da liderança tem despertado e permanecido interesse a tanto tempo, podendo ser observado a significados elevado o número de trabalhos publicados, a novas pesquisas que surgem a cada dia que tem por objetivos desvendar as mais diferentes facetas desse assunto. Pois, o fator liderança adquire atualmente importância fora do comum, dentro do contexto organizacional. Cada dia isto tem sido mais valorizado onde se usa os recursos pessoais no comprimento da responsabilidade de dirigir os seguidores de maneiras eficazes. Para a autora liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas a alcançar os objetivos proposto. Mas este conceito de liderança pode variar de autores e também dentro das organizações podendo ter alguns significados diferentes, autores conceitua liderança como processo de influência indivíduo sobre outro ou grupo, com vistas à realização de objetivos em uma situação dada. Já as organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos diferentes, sujeitos a força do ambiente que influenciam a motivação, os relacionamentos e a liderança, entre outras dinâmicas que motivam o comportamento de ser humano e grande onde ele se situa.


Um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda a potencialidade dos seguidores, consegue que os mesmos cheguem, até mesmo, a desconsiderar seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual pertencem (BERGAMINI. 2008, p. 124).

Segunda a autora o desempenho da liderança

depende da organização como dos atributos do próprio líder, Exceto como já foi citado antes em caso comuns, é simplesmente insignificante falar-se de um líder eficaz ou líder ineficaz. Se desejarmos aumentar a eficácia organizacional e grupal, temos que não só apenas desenvolver líderes mais eficazmente, como também rever se é construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem o seu papel. Podemos observar que muitas vezes o líder se sente impedido de desenvolver um bom trabalho, pois, o ambiente não favorece seu trabalho. Também uma pessoa não se torna um líder pelo simples fato de possuir determinados traços, mas o padrão de características pessoais do líder onde deve manter um relacionamento que seja relevante às características, atividades e objetivos dos seguidores. Onde isto passa a ser visto favoravelmente pelo seu seguidor, também precisa estar motivado a querer liderar. Precisa sempre estar atento ao o que está ocorrendo no grupo e fixar, assim, a melhor direção a seguir. Pois, é isto que os seus seguidores esperam dele. O estilo comportamental do líder desempenha em tais circunstâncias um papel fundamental. O líder não motiva seus seguidores, mas é peça-chave para não permitir que esta motivação dos seguidores vá definhando até desaparecer definitivamente. Se o seguidor sente que seu líder assume a figura de um parceiro, isto faz com que ele empreende o caminho até autorrealização, o vínculo entre ambos que vem estabelecer de maneira firme e duradoura


esta relação. “É esperado de um verdadeiro líder conseguir que o grupo seja produtivo frente aos objetivos a serem atingidos”. (BERGAMINI. 2008, p.131). Se tais objetivos forem atingidos, isto fará com que a satisfação dos membros do grupo passa a ser evidente, e cabe ainda ao líder a responsabilidade de garantir o moral e o bem-estar dos membros que estão sobre sua direção, uma satisfação que retrata a maneira pessoal que cada um experimenta. Por isso o líder deve sempre está atento no sentido de um ajustamento e o desenvolvimento de cada pessoa dentro do contexto grupal no qual ela se encontra. É a principal missão do líder é ter a habilidade de coordenar à individualidade de cada membro do grupo a produtividade grupal flua de maneira normal, não se esquecendo de sempre verificar a harmonia na participação de cada membro no grupo, sempre usando sua Habilidade Interpessoal. A uma tendência em procurar classificar os diferentes tipos ou estilos de liderança se com isto encontra quais são as características comuns aos indivíduos e reconhecer suas habilidades em conduzir pessoas.

Pois, a personalidade modifica-se em seus comportamentos psíquicos pelo amadurecimento, pois, o indivíduo raramente está satisfeita consigo mesmo e com sua realização pessoal cada degrau de sua vida. Mas não podemos considerar que qualquer movimento do ser humano como sendo a tradução de um desejo motivacional, sendo que as pessoas se comportam em um condicionamento ou conforme conceito apresentado anteriormente. Para muitos chamam de motivação aquilo que o psicólogo comportamentalista ou da aprendizagem estudaram sob o título de condicionamento.

A motivação sempre foi sintoma de vida psíquica que nove em busca de algo. Mas para muitos os motivos são diferentes para a motivação e os significados, à medida que o indivíduo valoriza seus motivos é o que faz com que ele se mobilizar maior ou menor a quantidade de


forças para obtê-los. As forças mobilizadas terão intensidades diferentes. Para a autora a motivação vem do interiro de cada um, e que ninguém pode motivar ninguém, e que isto poderá fazer com que a pessoa perca em seu primeiro dia de trabalho. Não se pode fazer nada para motivar a pessoa, mas pode-se fazer com que ela coloque se potencial a serviço do trabalho que será desempenhado, isto é diagnosticar o tipo de pessoa com quem está trabalhando e oferecendo uma meta motivacional que esteja sendo almejada pelo seguidor no momento exato.

No mundo que vivemos hoje está mudando tão rapidamente que mesmo as ideias apresentadas no passado hoje parecem ultrapassadas, “[...] quase todo líder pensador neste campo possui uma qualidade positiva que talvez seja ainda mais importante do que a excepcional inteligência – a excepcional generosidade”. (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996, p. 19). Para o autor, mas novas organizações, hoje títulos e cargos não é essencial para ser líder para que ele possa ser um líder devem mostrar a sua competência e não esquecer que a confiança como a autoridade, precisa ser conquistada, testada e, caso necessário, subtraída, antes de exercida. É imprescindível para um líder a crença em si mesmo, paixão pelo trabalho e precisa ter amor pelas pessoas.

De acordo com os autores acima, a ideia que as pessoas têm sobre liderança vem muita da época em que está sendo vivida, antigamente a liderança só era feita pelo sexo masculino, devido ao comando as grandes organizações militares da Segunda Guerra Mundial, que veio conduzir as grandes organizações industriais que vieram a dominar o período da Guerra Fria. Mas com o sexo feminino cada vez mais entrando no mercado do trabalho este quadro vou se mudando, hoje podemos ver grande número de mulheres sendo líder de grandes empresas. Podemos também ver a velocidade da mudança às pessoas são forçadas a aprender novas


formas de fazer as coisas ou de se comunicar, isto vem possibilitar rápidas modificações aos serviços e também faz com que as organizações a acompanhar o progresso, a comunicação aperfeiçoada é uma mudança visíveis não apenas localmente, mas agora são experimentadas em todas as partes.

A liderança requerida pelos tipos de organização multiforme assume realmente três formas distintas: Liderança formal responsável por integrar, prover e orquestra as atividades dos vários grupos de projetos. Liderança ad hoc exigida dentro de todos os grupais de projetos. A liderança de cada grupo ou equipe de projeto incorporado à iniciativa, a capacidade de autogerenciamento, a agilidade de tomar decisões difíceis, a absorção dos valores da organização, senso de responsabilidade profissional, que é na organização tradicional, restringia-se à cápsula.

Muitas vezes o líder tem de realizar melhora através da mudança radical, esta mudança depende da motivação e da autoliderança tanto dos líderes quanto dos seguidores. Um elemento crítico é deixar predominar a motivação e os talentos de todos e oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na organização. O líder que consegue admitir esta troca essencial constrói a partir dela, um recrutamento de talentos para o local de trabalho.

A autoliderança é a essência da liderança, pois, baseia no autoconhecimento e na busca de conselho confiáveis, é essência de toda pessoa, equipe e mudança organizacional. O líder precisa trançar, do início ao fim esta autoliderança, onde pode se abrir um leque de possibilidades, e representa uma oportunidade que pode ser explorada pela comunidade. Esta, por sua vez, não possui, na maioria das vezes, os conhecimentos e habilidades necessários à participação, mas isso não deve impedir sua atuação, já que boa parte desses conhecimentos e habilidades é, entretanto, fruto da própria experiência.


Esse tipo de líder do futuro descobrirá que seu papel mudou de forma significativa, isto também fez com que o seu comportamento precisa mudar. Este líder do futuro deve ser flexível. Ver que suas responsabilidades cerimoniais ou espirituais ter as questões ligadas à globalização de modo a tomar suas decisões. “Para começar a liderança não é um, processo contínuo – não um evento, não a implementação de um programa, nem uma simples articulação ou inspiração de uma grande ideia”. (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996, p. 278).

Esta verdadeira liderança só vai ocorrer quando seus seguidores decidem seguir seus líderes, e acreditar na articulação de suas visões. Precisa educar e estimular seus seguidores a focalizaram a tarefas em questão. Solucionar sempre as dúvidas isto fazendo elevar a níveis mais altos de pensamento e comportamento. Sempre verificar se seus seguidores estão bem informados para entender para fundamento lógico de tais decisões. O líder do futuro precisa mais responder perguntas e fazer perguntada que induzam à reflexão e orientar em vez de fornecer resposta. “Com a atual tendência para a diversidade no local de trabalho, extremos avanços tecnológicos e competição global feroz, as exigências e a complexidade da liderança se tornam mais desestimulantes” (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996, p. 287).

De fato, o líder do futuro não apenas pode prestar o serviço da organização, mas também possui uma ampla visão das situações e das prospecções, em tomar decisões impopulares em curto prazo em prol dos interesses e das metas de longo prazo da organização, e assume a responsabilidade pelas decisões tomadas, também são necessários trabalhos árduos e sensibilidade, assim será o líder de amanhã.

Conforme Drucker (1998) fazer as coisas adequadas para atender às necessidades da organização e do ambiente que a circunda, seja para obter recursos ou


colocar o resultado de suas operações. A eficácia se concentra no sucesso quanto ao alcance dos objetivos empresariais e tem a atenção voltada para os aspectos externos da organização. Durante a era industrial clássica, a teoria administrativa procurou enfatizar as tarefas, partiu depois para a ênfase na estrutura organizacional, para depois ressaltar as pessoas, onde, houve a substituição do critério individual do operário. Garantiu-se assim, estabilidade e certeza, pois, tudo estava previsto dentro de uma ordem e regularidade, que eram fundamentais, para a empresa manter o controle organizacional.

“Liberte as pessoas das restrições e elas voltarão com respostas muito melhores, muito mais avançadas e muito mais produtivas que as dos especialistas” (DRUCKER, 1998, p. 288). Pois, o planejamento é necessário para fortalecer ao executor as instruções e mensurações, sendo os instrumentos para a análise, mais a metodologia e os padrões. Sendo que o planejador precisa do executor como recurso para o controle da retroinformação, sendo que o dois precisa estar bem informado o que se desejar fazer. “Dirigir pessoas para de elas conseguirem a mais alta produtividade é algo que exige mudanças drásticas de posturas e de hábitos” (DRUCKER, 1998, p. 309).

De fato, para Drucker (1998), os líderes de amanhã terão que responder pelo desempenho da instituição para a qual está prestando seu trabalho profissional, fazendo que o trabalho seja produtivo e que os trabalhadores o realizem. É uma das tarefas que terá a frente de uma organização não se esquecendo de adequarem-se à realidade social.

Podemos perceber uma coisa muito importante e que o líder do futuro, cada dia mais está sendo números e mais importante. Não há o menor motivo para esperar que a sociedade venha dispensar esse serviço, na verdade a sociedade virá exigir maior desempenho de todas as organizações, pois, nele será depositada toda a confiança.


2.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No decorrer da pesquisa bibliográfica foi possível perceber que a liderança é uma atividade a ser desenvolvida na medida em que o líder aprende a ser líder. Que a Liderança é uma construção social. Que existem estilos de liderança cada uma demonstrando características peculiares não somente do líder e de sua atuação, mas de seu grupo de liderados.

Compreendemos que ainda existem “chefes” sob o nome de líder, demonstrando total autoridade perante seus liderados - que ainda são subordinados - fazendo com que o grupo de trabalho seja distante, desunido e desmotivado para o desenvolvimento de qualquer tipo de trabalho conjunto.

Em relação às micro e pequenas empresas e, considerando que o líder deve conhecer os contextos internos e externos das empresas que atuam, para parti-la dos quais poder exercer seu trabalho na motivação dos funcionários, compreendemos que a relação entre ambas é direta, isto é, onde há liderança responsável há bons resultados, segundo a literatura consultada. REFERÊNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia

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= III =

O REFLEXO DA MOTIVAÇÃO NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

Amanda Cristina Ramos Silva

Amaury Meller Filho 3.1 INTRODUÇÃO

Os processos motivacionais têm desenvolvido

importante papel para a melhora do clima organizacional das empresas. Quando esses dois quesitos andam juntos, motivação e clima organizacional se faz necessário que estejam em sintonia, para que possa trazer os resultados esperados à organização.

O objetivo desse artigo é discutir sobre o reflexo da motivação no clima organizacional da presa, explanando sobre a definição de motivação e seus processos motivacionais, bem como os comportamentos motivacionais que cada indivíduo pode apresentar, o que facilita muito na hora do gestor saber qual função o colaborador terá melhor desempenho. Consequentemente, como pode tal processo interferir na produtividade e lucro da organização.

Ainda para cumprimento de nosso objetivo geral, será brevemente mencionado sobre a definição de clima organizacional, bem como sobre cultura organizacional e os aspectos que devem ser considerados no processo motivacional.

Por fim será exposto como profissionais motivados resultaram em uma organização satisfeita com os resultados.

O método adotado para realização do artigo é o de pesquisa explanatória, a fim de proporcionar conhecimento para com o tema escolhido. A forma


assumida é o de pesquisa bibliográfica, tendo sido realizada consultas a livros relacionados ao assunto.

3.2 A MOTIVAÇÃO E SEUS PROCESSOS MOTIVACIONAIS

Atualmente o quesito mais procurado pelas

pessoas que integram uma renomada empresa são os benefícios que esta pode lhe oferecer. Entretanto, tais benefícios têm sido buscados como formas de motivação ao colaborador, a fim de que o faça acreditar e querer atingir seus objetivos profissionais em determinada empresa.

Já há alguns anos, processos e formas de motivação vêm sendo estudadas, na prática, por especialistas em motivação humana.

Segundo definição dada por Vergara (2013), motivação é “uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, estamos de acordo (...) ela nos é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores”.

Isso quer dizer que a motivação em sua real definição é algo que parte de dentro para fora, somos nós quem nos motivamos a fazer algo ou não. O que os outros podem fazer por nós é nos estimular, incentivar a fazer algo, e não nos motivar, pois a motivação é algo intrínseco.

Da mesma forma, pode ocorrer que alguém se sinta motivado com algo, mas outra pessoa não apresente motivação com a mesma situação. Taí mais uma prova de que a motivação é algo que parte de dentro, de forma que isso vai de pessoa para pessoa.

Um exemplo que podemos citar é o caso o dos jogadores Romário e Marcelinho Carioca, quando em 2003 ambos receberam propostas milionárias para jogarem no time do Qatar (Al Saad e Al Ettehad, respectivamente), houve aí o incentivo por parte dos times. Entretanto, Romário aceitou a proposta e foi, mas Marcelinho não aceitou, ou seja, o primeiro se sentiu motivado a ir, mas o


segundo – apesar de se encontrar na mesma situação e ter recebido a mesma proposta – não se sentiu motivado a ir (VERGARA, 2013, p.42).

Isso quer dizer que não é por que um determinado incentivo motiva alguém a contribuir no crescimento da empresa, que o mesmo incentivo irá atingir e motivar o outro colaborador.

Mas na área de gestão de pessoas comumente ouvimos gerentes e chefes que não conseguem compreender por que determinadas pessoas não se motivam com determinados estímulos que este possa ter dentro da empresa, sobre a alegação de que se fosse ao contrario eles se sentiriam motivados.

Ocorre que cada pessoa possui conteúdos psicológicos distintos, que nos fazem caminhar em determinada direção, nos levando a dedicarmos mais tempo àquilo que nos motiva. Um exemplo simples: uma pessoa que adora fazer ler, por mais atarefada que ela esteja em seu dia a dia, sempre arrumará um tempo para leitura.

Por isso que as empresas, ainda que por objetivo estratégico, buscam cada vez mais uma forma de estimular e incentivar seus colaboradores, cada qual da sua maneira, a fim de que estas se sintam motivadas de forma a aumentar sua produtividade-qualidade de seu serviço.

O fato pelo qual as pessoas possam não se sentir motivadas em uma mesma situação está atrelado ao fato de que as pessoas tenham culturas diferentes, interesses diferentes, necessidades diferentes, entre outros aspectos que se relacionam não somente com o profissional, mas também com seu pessoal.

Segundo fundamentação dada por Chiavenato (2000), a motivação se baseia no ciclo motivacional, iniciando-se com o surgimento de uma necessidade, onde esta é uma forca dinâmica e persistente que provoca comportamento. Com o surgimento da necessidade, o


estado de equilíbrio do organismo é rompido, causando um estado de tensão e insatisfação desconforto e desequilíbrio, levando o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Sendo o comportamento eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, descarregando assim a tensão provocada por ela, fazendo com que o organismo volte ao estado de equilíbrio anterior.

3.2.1 Teorias Motivacionais

A motivação apresenta diversas teorias

motivacionais: teoria das necessidades de Maslow; teoria da motivação/higiene, de Herzberg; teoria das necessidades secundárias, de McClelland; teoria da expectativa, de Vroom; e teoria da equidade, de Adams. (VERGARA, 2013, p.45)

Teoria das Necessidades segundo Maslow: Teoria desenvolvida por Abraham Maslow, na década de 50 do século passado, tinha como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele os motivos e necessidades do comportamento do indivíduo residem dentro de si mesmos e é em busca de satisfazer tais necessidades que nos motivamos a tomar alguma direção. Existem as necessidades primárias (necessidades fisiológicas – fome, sede, sexo, sono - e as de segurança – salário, casa própria, saúde, emprego) e as necessidades secundárias (necessidades afetivo-sociais – desejo de amar e ser amado –, as de estima – autoestima, desejo de ser reconhecido, prestigio – e as de autorrealização – realização de nosso próprio potencial, tarefas desafiadoras). Na medida que as necessidades primárias (baixas da hierarquia) são satisfeitas, dão lugar as necessidades secundárias (altas da hierarquia). Entretanto, se alguma necessidade primaria deixar de ser satisfeita isso poderá refletir na realização da necessidade secundária.


Teoria da Expectativa de Herzberg: Tal teoria

defendida por Frederick Herzberg, na década de 60 do século passado, ao contrário da teoria de Maslow (que fundamentava sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas), defendia a teoria da motivação no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para ele existem dois fatores que explicam os comportamentos do indivíduo no trabalho: os higiênicos (extrínseco a pessoa, salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas) e motivacionais (intrínsecos, sentimentos de autorrealização e reconhecimento). Os primeiros se ausentes causam insatisfação enquanto que os segundos se ausentes não chegam a causar insatisfação.

Teoria das Necessidades Secundárias de McClelland: David McClelland identifica em sua teoria três necessidades: poder (relação com pessoas, status, prestigio, posições de influência), afiliação (afeto) e realização (autoestima, autorrealização). Segundo sua teoria tais necessidades não nascem conosco, são adquiridas socialmente.

Teoria da expectativa de Vroom: Victor H. Vroom relaciona o desempenho com recompensa, onde o indivíduo se motiva a fazer algo quando acredita que terá uma boa avaliação por seu desempenho, resultando está em recompensas que atenderá as suas necessidades pessoais.

Teoria de equidade de Adams: J. Stacy Adams fundamenta em sua teoria que as pessoas comparam seu trabalho e os resultados obtidos com os das outras. Se motivam à medida que percebem a justiça, igualdade nas relações de trabalho, por parte de seus superiores.

Com o reconhecimento profissional acontecendo o colaborador se sentirá motivado a realizar o trabalho de forma plena, liberando suas potencialidades, talentos, características pessoais, etc. Tal reconhecimento pode ocorrer do chefe, companheiros de equipe, fornecedor,


cliente amigos. Pode se manifestar por meio de promoção, viagem-prêmio, novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar. (VERGARA, 2013, p.51).

Isso tudo que leva o indivíduo a sentir-se motivado vai depender de cada um, dependerá do interior e motivação que cada colaborador traz consigo.

3.2.2 Estilos Motivacionais

Pois bem, para que a empresa possa oferecer

qualquer estimulo ou incentivo ao seu colaborador, necessário se faz que seja levantado o estilo motivacional do indivíduo, para que assim se torne atraente a este aquilo que lhe for oferecido.

Podemos mencionar quatro estilos motivacionais: os de orientação participativa; os de orientação para a ação; os de orientação para a manutenção e os de orientação para a conciliação. (BERGAMINI, 1997).

3.2.3 Orientação Participativa

As de orientação participativa são aquelas

pessoas que priorizam promover o valor que os outros tem, sendo movidas pelo desejo de contribuir em tudo o que for possível para a realização pessoal dos demais, descobrindo o que há de melhor neles. Geralmente essas pessoas são definidas pelos demais com as seguintes características: pessoas que sempre estão dispostas a ajudar, são idealistas, assumem a responsabilidades, possuem atitudes claras de lealdade (ainda que sejam prejudicadas), são prestativas, possuem sensibilidade com relação aos problemas dos demais, dão o melhor de si para corresponder às expectativas. Para impulsioná-la a fazer algo basta dizer: preciso de sua ajuda.

Sentirão satisfeitos motivacionalmente em: poder seguir orientação grupal; consultar pessoas e ser consultadas por elas; usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização e poder promover o


desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalham.

Porém, terão insatisfação motivacional quando: houver tratamento impessoal, for forçado a desenvolver atividades sem significado, sentir que as suas intenções não são reconhecidas ou tiver que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são levadas a sério.

O que mais importa motivacionalmente para esse tipo de pessoa é a autorealização, o trabalho em si e a responsabilidade como algo que realmente buscam no desenvolvimento das suas atividades profissionais. Sendo o que lhe causa maior insatisfação ter que trabalhar com políticas administrativas injustas, falta de competência de supervisão e relacionamento interpessoal precário.

Para um bom rendimento desse profissional dentro da empresa, o mesmo deve ser colocado em funções que requeiram sensibilidade interpessoal, paciência e fé na possibilidade de desenvolvimento dos demais. Departamentos que geralmente ocupam: recursos humanos, administrativo ou de pesquisa organizacional.

3.2.4 Orientação para a Ação

Esse tipo de colaborador possui como

característica o desejo de fazer com que as coisas aconteçam, sendo seu principal fator motivacional o da ação. Se sentem atraídas por situações desafiadoras onde possam comprovar sua competência pessoal. Para estes o que importam não é a realidade que o mundo lhes apresenta, mas sim aquilo que se pensa que ele deva ser.

São definidas como pessoas que: assume o comando de forma fácil e é rápida no agir, possui autoconfiança, tem espírito inovador, tem facilidade em convencer os demais por possui convicções firmes, adapta-se a competições quando reconhece nesta oportunidade de desafio a vencer situações difíceis.


Se sentem motivadas a fazer algo quando ouve: sei que você é capaz.

Algumas das situações que fará esse profissional se sentir motivado é: sentir-se desafiado a comprovar sua eficiência; poder dirigir-se com autonomia; desenvolver atividades variadas e ser tratada de igual para igual.

Porém terão insatisfação motivacional quando: sentir-se cercada na sua ação e presa a rotinas desinteressantes, falta de objetivos claros fixados, falta de responsabilidade dos demais, ou sentir impossibilidade de controle das variáveis que afetam o resultado.

Geralmente assumem áreas em que desempenhe atividades de níveis de maior complexidade e o reconhecimento pelo valor e competência pessoal. Sua insatisfação está ligada ao salário, pois para ele este é a forma de comprovar sua competência pessoal.

5.2.5 Orientação para a manutenção

Neste estilo de comportamento motivacional a

preocupação é com a segurança, se movem mais lentamente na execução das tarefas, porém apresentam boa qualidade no resultado. São pessoas de raciocínio privilegiado, tendo a facilidade de percepção de problemas que escapam as demais pessoas, não perdem de vista seus objetivos garantindo a permanente continuidade aos empreendimentos que são responsáveis. Possuem como ponto forte a lógica de pensamento e de boa qualidade das suas ações.

Tem como características senso de organização, persistência naquilo que fazem e são extremamente reservadas a dados confidenciais. Conseguem desenvolver analises ricas dos assuntos que lhes são submetidos, ressaltando e priorizando de maneira lógica a importância relativa do assunto. Possuem meticulosidades exatas, ponderando sobre ganhos ou perdas que possuam advir da implantação de um novo projeto.


Sentem satisfação motivacional quando: tem

oportunidade de usar lógica e organização; contam com tempo suficiente para que possa garantir a boa qualidade do trabalho executado; dispõem de fontes confiáveis de consulta e sentem que existe coerência e justiça no trato com pessoas.

Porém, sentem insatisfação motivacional quando: trabalham com informações confusas e incompletas; está sujeito a um clima de constantes mudanças; convive com pessoas dadas a explosões emocionais ou tratam os assuntos de forma incompleta e superficial.

Tais colaboradores priorizam o reconhecimento pelo real valor profissional feito com justiça, demonstram a importância que dão ao trabalho e valorizam a responsabilidade como fator importante para a realização pessoal. Terá como fontes de insatisfação motivacional o relacionamento interpessoal precário ou superficial, políticas administrativas inconscientes e principalmente falta de respeito profissional.

Esse tipo de indivíduo trará mais retorno a organização, quando ocupar áreas que estiver ligada a administração geral, finanças e pesquisas.

5.2.6 Orientação para a conciliação

Nesse tipo de comportamento motivacional

possuem como principal preocupação estar em sintonia com os demais. Possuem como características, buscar sempre a negociação, de forma a analisar a situação do ponto de vista alheio, são flexíveis e estão dispostas a rever seus próprios pontos de vista com diplomacia e tato social sem que as deixe contrafeitas. Possuem abordagem bem-humorada e otimista, ainda que se depare com sérios problemas. É vista pelos demais colegas de trabalho como alguém flexível, jovial, alegre e otimista, o que faz com que seja reconhecida pela ênfase que do ao lado cômico das


situações, fator esse que ajuda muito a relaxar as situações de conflitos.

Por sua habilidade de negociação consegue facilmente entusiasmar os demais a levantar as bandeiras brancas e seguirem seus pontos de vistas sem que se sintam invadidos ou diminuídos. O que os motiva é pedir que venda as ideias dos demais.

Sentem satisfação motivacional quando: desfrutam de uma convivência social harmônica; contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões; reconhece-se importante dentro do grupo e conhecer a repercussão social das suas ações.

Porém, terão insatisfação motivacional quando: for exposto ao ridículo perante o grupo; precisar seguir normas e horários rígidos; sentir-se socialmente colocado de lado ou estar num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam constantemente.

Os indivíduos norteados pelo comportamento motivacional de conciliação apresentam relevantes as possibilidades de progresso e evolução constante, destacando também a sua satisfação com relação ao reconhecimento do seu valor pessoal. Porem cria uma insatisfação pessoal quando há a falta de reconhecimento do status da sua posição, o relacionamento interpessoal precário, bem como a insegurança do meio ambiente no qual convivem.

Esse profissional melhor trará resultados à empresa, quando ocupam cargos de assessoria, nos quais não possuem autoridade formal e precisam apelar para as suas habilidades de negociação quando quiserem fazer valer as suas opiniões. Se sentem bem com atividades ligadas ao comercio com ênfase a clientes, bem como atividades ligadas a recursos humanos.

3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

A definição de motivação nos leva ao de clima

organizacional, haja vista que ambos estão diretamente


ligados à saúde mental do colaborador, onde esta é entendida como sendo pessoas que mentalmente sentem-se bem consigo mesmas, sentem-se bem em relação às outras pessoas e são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Vale lembra que organização, segundo definição dada por chiavenato (2000), pode ser definida como ”um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Dessa forma, claro está que para que exista a organização necessário se faz a cooperação entre as pessoas que a compõem, vindo a mesma a existir somente quando houver pessoas que tenha a capacidade de se comunicarem entre si, com disposição a contribuir com ação conjunta, com o fim de alcançarem o mesmo objetivo.

Entretanto, essa contribuição por parte do colaborador pode variar de indivíduo para indivíduo, conforme já mencionado no tópico anterior, podendo o mesmo influenciar-se por uma cultura já pré-existente ou ainda pelo estimulo ou incentivo da organização.

De forma geral, todos esses fatores irão influenciar diretamente no clima organizacional, estando este relacionado diretamente a vivencia dos colaboradores entre si dentro da empresa.

Segundo Chiavenato (2000), “o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes”. De forma que, quando há elevada motivação entre os membros, há também elevação do clima motivacional de forma a aumentar as relações de satisfação, animação, interesse, colaboração, etc. Consequente quando há a baixa da motivação entre os membros, também a baixa do clima organizacional.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre a equipe da organização, estando relacionado com o grau de motivação dos colaboradores. Trata-se de propriedades motivacionais do ambiente


organizacional, sendo favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação da moral, e desfavorável quando proporciona a frustração.

Segundo definição dada por TEIXEIRA, SILVEIRA, NETO e OLIVEIRA (2010) clima organizacional “é um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação”.

Outro fator que tem grande influência no clima da organização está relacionado a cultura desta, que por sua vez define-se como um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, os quais são partilhados pelo grupo da organização. (TEIXEIRA, SILVEIRA, NETO e OLIVEIRA, 2010)

O clima organizacional de uma empresa ou organização está diretamente ligado às pessoas que o compõem, podendo o mesmo ser agradável ou desagradável, sendo de responsabilidade da empresa saber tratar de forma individual as diferentes culturas que a compõem.

Conforme define Chiavenato (2006), “cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização”.

Diante dessas diferenças culturais de cada um, para que o indivíduo possa se adequar a cultura pela qual todos os colaboradores buscam na organização, qual seja, a cultura organizacional, Necessário se faz que fique claro que a cultura organizacional está relacionada com a identidade da organização, enquanto que o clima organizacional está relacionado ao estado de espírito da organização. (SOUZA, 2004)

Por isso as empresas de forma geral têm buscado cada vez mais entender a diversidade cultural de sua equipe e respeitado tais diferenças de forma que esse


colaborador venha se sentir estimulado a fazer parte do crescimento da empresa.

Dessa forma, a maneira viável de mudar as organizações seria mudar a cultura organizacional, mudando os sistemas dentro dos quais os colaboradores trabalham e vivem.

3.4 PROFISSIONAIS MOTIVADOS, ORGANIZAÇÃO SATISFEITA

Sabendo que atualmente a motivação do

colaborador influencia e muito em seu comportamento na organização, refletindo diretamente no clima organizacional da empresa, as empresas sejam elas de grande, médio ou pequeno porte, tem buscado formas de motivação e conhecer das diferentes culturas dos indivíduos que as compõem.

Um colaborador que recebe estímulos e incentivos por seu trabalho se sente motivado a realizar seu trabalho de forma a ser excelente naquela tarefa que desempenha. Esse estímulo ou incentivo dado pela empresa, não precisa necessariamente vir em forma de pecúnia, o reconhecimento pelo trabalho desempenhado e consequentemente sucesso atingido, tem sido muito mais esperado pelo colaborador do que qualquer valor em dinheiro.

Nos dias atuais, o colaborador sai de casa para o trabalho não mais com um objetivo mecânico, onde o que apenas importa é receber seu salário no final do mês. As pessoas buscam crescimento e realização profissional, querem ser alguém na vida, para que possa proporcionar melhor expectativa de vida para os seus.

Tal objetivo, buscado pelos colaboradores, é o que tem feito às empresas buscarem como forma de estratégia a ajuda profissional na área de gestão de pessoas e recursos humanos, para melhor entender a particularidade de cada um e fazer com que o estimulo ou incentivo


oferecido possa realmente fazer com que o profissional se sinta motivado a buscar o objetivo organizacional, através de sua realização profissional.

Sabe-se que colaboradores felizes, geram lucros maiores para a organização. Assim, implantar benefícios, incentivos e estímulos, que refletem diretamente no clima da organização, fará com que os indivíduos componentes da equipe tornem a organização um lugar agradável de conviver, fazendo com que isso retorne para a empresa em forma de lucro e produtividade.

Para que isso ocorra de forma a contribuir e não prejudicar a empresa, é muito importante que se conheça cada indivíduo, bem como qual o tipo de comportamento motivacional que apresenta. Afinal de contas, de que adianta, por exemplo, apenas aumentar o salário de um colaborador que apresenta o tipo de comportamento motivacional participativo, se o gestor o tratar com impessoalidade e falta de reconhecimento de seu trabalho. Esse tipo de profissional não sentirá motivação a continuar seu trabalho em uma empresa onde não tenha reconhecimento profissional.

Da mesma forma, a organização deve respeitar as características de cada colaborador, pois há aquelas pessoas que se necessário ficarão na empresa até mais tarde para que possam completar suas tarefas. Entretanto terão também aquelas pessoas que não conseguirão ser pontuais e nem terão muita dedicação. Porém, talvez essa última possa apenas não estar na função que gostaria de ocupar ou não ter o estimulo ou incentivo que espera ter por parte da organização.

Segundo CHIAVENATO (2015) dentro de uma organização o que os colaboradores mais buscam encontrar como incentivos motivacionais para desempenho de suas atribuições e tarefas são:

fazer uma contribuição pessoal à organização ou a comunidade; ter satisfação intrínseca no trabalho; ter liberdade para exercitar a curiosidade natural; aprender


sem medo de se mostrar incompetente; poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas; receber uma remuneração adequada e compatível; receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações; aprender a praticar inovações no trabalho; ter o respeito de todos e sentir-se valioso; sentir avanço na carreira profissional; trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo; sentir confiança na organização, no líder e nos colegas; trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis; ser recompensado pelo aprendizado e pelas ideias, e não pelo fazer; poder planejar e controlar o próprio trabalho, e por fim, participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização.

Se todos esses aspectos motivacionais forem

seguidos pela empresa, com toda certeza terá o objetivo de melhora do clima organizacional atingido, fazendo com que tenha profissionais satisfeitos com si mesmos e também com os demais indivíduos que compõem a organização.

Isso quer dizer, que se a qualidade de trabalho da organização for boa com critérios de estímulos e incentivos adequados a cultura de cada indivíduo, automaticamente existirá entre os colaboradores um clima de confiança e respeito um para com o outro, fazendo com que aumente sua contribuição para com a empresa, elevando também suas oportunidades de êxito psicológico e administração.

Dessa forma, a empresa que investe em seus funcionários com aspectos que os deixem motivados, automaticamente poderão perceber a melhoria do clima organizacional, haja vista que se todos trabalham satisfeitos com o ambiente e tarefas realizadas, fazendo com que se sintam realizados pessoal e profissionalmente, trará muito mais lucro e produtividade para a organização buscando o crescimento conjunto.

Automaticamente, toda essa forma de “investimento” por parte da organização em seus colaboradores, voltará para a mesma em forma de


aumento da produtividade e lucro da organização, gerando assim o crescimento de mercado e fazendo com que a mesma seja um exemplo de empresa desejada por qualquer colaborador que busca o crescimento profissional e satisfação pessoal.

3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O processo motivacional dentro da organização

interfere diretamente no clima organizacional existente dentro da empresa, sendo que estes, quando andam em harmonia desempenham importante papel para o crescimento e obtenção de lucros da organização.

A motivação é algo intrínseco, ou seja, algo que ocorre no interior do indivíduo, ninguém pode nos motivar se não nós mesmos. O que pode ocorrer é sermos estimulados e incentivados a fazer algo, a nos motivarmos.

No entanto, dentro da organização o indivíduo deve ser tratado de forma individual, pois nem sempre o mesmo estimulo ou incentivo, trará motivação a outro indivíduo. Isso ocorre pelo fato de cada um possuir uma cultura e estar respaldado por um comportamento motivacional predominante distinto.

O primeiro que se tem a fazer é identificar o tipo de comportamento motivacional do indivíduo (participativa, ação, manutenção ou conciliação). Após, tal identificação será possível saber qual a função em que o indivíduo melhor se adaptará e qual o melhor incentivo ou estimulo que o gestor deverá utilizar para que o colaborador se sinta motivado.

Consequente à motivação interfere no clima organizacional, estando este ligado a saúde mental do colaborador, como ele se sente com relação a si mesmo e as outras pessoas que compõem a organização. Isso significa que se a empresa não possuir sistema de estímulos e incentivos, que sejam empregados corretamente em seu sistema, os colaboradores se sentirão desmotivados, e isso prejudicará o convívio com


os demais e consigo mesmo, interferindo diretamente no clima organizacional podendo trazer sérios prejuízos para a empresa.

Quando a organização alinha esses dois quesitos, processos motivacionais e clima organizacional terão consequentemente a melhora do clima na organização atingido, e consequentemente colaboradores satisfeitos, o que contribuirá positivamente para a empresa, fazendo com que seus colaboradores tragam retorno para a empresa em forma de produtividade e lucro.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas

organizações. – 4 ed. – São Paulo: Altas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando coma as pessoas:

transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 5. Ed. – Barueri, SP: Manole, 2015.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.6ª reimpressão – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizações. 8. ed. 3. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2006.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

SOUZA, Carla Patricia da Silva. Cultura e Clima organizacional: compreendendo a essência das organizações (livro eletrônico). Curitiba: Intersaberes, 2004.

TEIXEIRA, Gilnei Mourão. SILVEIRA, Aristeu Coelho da. NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos. OLIVEIRA, Gercina Alves de Oliveira. Gestão Estratégica de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.


VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

= IV =

UTILIZAÇÃO DE FILMES PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Cristiane Carvalho Pasquinelli

Eleonora Carolina Martinez Monteiro 4.1 INTRODUÇÃO

A utilização de filmes para o desenvolvimento

profissional é um aspecto da realidade na administração de recursos humanos o qual vem sendo pouco pesquisado, principalmente no âmbito acadêmico, dessa forma a busca por bases teóricas acerca do assunto foi dificultada.

Pode-se dizer que dois aspectos fizeram com que o interesse sobre o assunto fosse despertado. Inicialmente por fazer parte e vivenciar tanto as práticas de recursos humanos na região quanto às ferramentas utilizadas no treinamento e desenvolvimento de lideranças dentro das empresas, tendo assim uma proximidade com o objeto. Dessa forma acredita-se que haja uma influência considerável de ambos. Considerando a utilização do cinema como uma ferramenta na área vê-se que este segundo aspecto como principal, a pouca produção teórica e ausência de referências tornou-se um estímulo a fazer este trabalho.

Para melhor analisar os objetos desta pesquisa apresenta-se o presente trabalho com um formato específico, divido em três capítulos que se relacionam entre si:

No primeiro capítulo faz-se um breve resgate acerca do conceito de competências, para uma melhor explanação do assunto iniciou-se esta explanação com o conceito


de competência, assim como as características e classificações dadas ao mesmo. Por fim, neste capítulo pontua-se sobre as relações entre competências individuais e competências organizacionais, visto que uma tem clara influência sobre a outra.

O capítulo I abrange ainda a definição de liderança

e, com base nesta definição, uma leitura sobre as competências gerenciais e quais competências os profissionais de Gestão de Pessoas entendem que sejam as principais para o exercício da liderança.

O terceiro capítulo será formado por um breve apanhado sobre o cinema e pela relação entre o cinema e o contexto corporativo. Dessa forma propõe-se neste capítulo a avaliação da área de treinamento e desenvolvimento dos questionados e de que forma a utilização de filmes no desenvolvimento da liderança pode ser adicionada como uma nova ferramenta no âmbito organizacional com sucesso.

Este trabalho tem como objetivo a apresentação dessa ferramenta demonstrando alguns exemplos de filmes que podem ser utilizados nas competências mais necessárias para o exercício da liderança e uma tentativa de relacionar essa ferramenta como uma nova prática que pode, cada vez mais, ser utilizada e desenvolvida. No entanto não se pode dizer que este possui uma estrutura fechada ou acabada isto porque a área de Gestão de Pessoas e ferramentas de desenvolvimento profissional é uma discussão em constante mutação.

Apresentar o cinema como uma ferramenta prática para transmitir uma ideia ou um conhecimento, e ainda estimular o desenvolvimento de lideranças através de treinamentos técnicos e comportamentais exemplificados nos filmes.

É preciso salientar que, quando associamos o cinema ao desenvolvimento de pessoas, as vantagens são evidentes. Os filmes são uma fonte rica de conhecimento e informações e podem ser direcionados conforme as

Utilização de filmes... 73

necessidades demandadas da área. O envolvimento Emocional com o Tema e a posição empática com os personagens faz com que os conteúdos sejam assimilados de forma mais rápida e eficaz.

Os treinamentos através do cinema permitem uma visualização clara do seu contexto e permite que os líderes se desenvolvam em várias habilidades ao mesmo tempo.

Objetivo Geral: Demonstrar de que forma os filmes comerciais podem ser utilizados para desenvolver as competências necessárias para o exercício da liderança.

Objetivos Específicos: - Identificar as principais competências exigidas em

cargos de liderança; - Explicitar de que forma os filmes podem ser

utilizados como ferramenta em desenvolvimento de pessoas;

- Ilustrar exemplos de filmes que podem ser trabalhados de acordo com as competências levantadas.

Para a realização deste trabalho, foi necessário primeiramente fazer um levantamento de dados através de pesquisa de campo, a qual consistiu na aplicação de 30 questionários para profissionais que atuam na área de gestão de pessoas. Devemos salientar que todos os questionários foram aplicados de maneira aleatória com profissionais de ambos os sexos sem limite de idade com objetivo de coletar a opinião dos mesmos sobre as principais competências exigidas das lideranças no cenário empresarial atual.

O instrumento utilizado não foi escolhido de forma eventual, isto porque de acordo com Cervo e Bervian (1983, p.159)

O questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com exatidão o que se deseja (...). As perguntas fechadas são padronizadas, de fácil aplicação, fáceis de codificar e analisar. As perguntas abertas, destinadas à obtenção de respostas livres, embora possibilitem recolher dados ou informações


mais ricas e variadas, são codificadas e analisadas com maiores dificuldades.

Alicerçado aos resultados dos questionários e ao referencial teórico será apresentada a ferramenta do uso de filmes comerciais para o desenvolvimento da liderança e ainda apresentados alguns exemplos práticos de filmes que podem ser trabalhados. 4.2 COMPETÊNCIAS

O termo competência tem sido cada vez mais

utilizado. Discute-se o que é ser competente, ou como uma pessoa ou mesmo uma empresa tem sucesso graças a sua competência, enquanto outras não são suficientemente competentes para desenvolver um bom trabalho ou para se manter no mercado. Para facilitar a compreensão deste termo, é possível considerar as competências a partir de duas dimensões: as competências organizacionais e as competências individuais.

As competências organizacionais estão sempre ligadas à competitividade, também podem ser denominadas de competências distintivas ou capacidades essenciais. Essas competências resultam da “combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais” (Gomes et al., 2007) destinados a suprir necessidades dos clientes, de maneira diferenciada das demais organizações, aumentando o valor e a vantagem competitiva da empresa no contexto no qual está inserido. Entretanto, esta vantagem competitiva não pode ser momentânea, precisa adquirir caráter sistemático e duradouro, até tornar-se parte das rotinas e processos organizacionais.

Apesar de considerar duas dimensões, Dutra (2004) explica que estas competências ocorrem continuamente, não são estanques. Como a troca é contínua, a organização proporciona experiências que


enriquecem e preparam os indivíduos para enfrentar diferentes desafios na vida profissional e pessoal. Por outro lado, cada pessoa, utilizando suas capacidades, contribui para que a organização possa enfrentar novas situações.

Esta definição está de acordo com Fleury (1999), que descreve competência como “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Portanto, os indivíduos agregam valor à empresa através de sua contribuição ao patrimônio de conhecimentos da organização, ou seja, ao colocar em prática os conhecimentos da organização, as pessoas que dela fazem parte, solidificam as competências organizacionais, adequando-as ao contexto e fazendo as mudanças necessárias para manter e melhorar suas vantagens competitivas.

Segundo Dutra (2004), a competência individual é considerada por vários autores como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) indispensáveis para que um indivíduo consiga desenvolver de maneira adequada as atividades pelas quais é responsável.

Rabaglio (2001), define CHA da seguinte maneira: C: conhecimento (saber) – corresponde aos

conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos, leituras, filmes, etc. É o conhecimento técnico, aprendido.

H: habilidade (saber fazer) – é a capacidade de colocar em prática, de realizar determinada tarefa, física ou mental.

A: atitude (querer fazer) - comportamentos emitidos frente às situações do cotidiano e das tarefas que desenvolvidas no dia-a-dia, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas.


Porém, de acordo com Dutra (2004), essa definição

tem-se mostrado falha, pois apenas possuir determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não indica, com precisão, que as pessoas terão condições de agregar valor à organização. É necessário, portanto, considerar também a entrega, que pode ser entendida como saber agir responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury (1999). Desta forma, considera-se também quanto essa pessoa corresponde aos resultados esperados pela empresa. 4.3 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

Em qualquer grupo estabelecido dentro ou fora de

uma organização, há diversos papéis desempenhados por seus membros, sendo o papel de líder essencial para que os objetivos do grupo sejam atingidos. Nessa relação, o líder integra o sistema e, o mesmo tempo, está sujeito à dinâmica do mesmo, enquanto influencia os demais participantes do grupo.

Garner (1990), descreve liderança como o processo de exemplo ou de persuasão, pelo qual um indivíduo leva um grupo a dedicar-se a objetivos definidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores. Enquanto Chiavenatto (2000), define liderança como a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de determinados objetivos.

Hersey e Blanchard (1986), por sua vez, conceituam liderança como o processo de exercer influência sobre uma pessoa ou um grupo de pessoas, para a realização de um objetivo comum, em uma determinada situação. Sendo a influência, uma força psicológica, cujo objetivo é modificar o comportamento de uma pessoa de modo intencional, define Chiavenatto (2000).


As diversas visões apresentadas sobre liderança

confirmam que a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e mobilização das pessoas.

Consequentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado contínuo. Nesta perspectiva, um líder precisa ter a capacidade de envolver outras pessoas na tarefa de enfrentar desafios, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos hábitos.

Mas, para que haja liderança, precisa existir a aceitação, a adesão ao líder. Sendo assim, o líder possui um grau de poder que cria condições para que outros sejam influenciados e se comprometam com os objetivos comuns, como se fossem pessoais (Chiavenato, 2000). Desse modo, o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.

Ainda de acordo com Chiavento (2000), a autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Entretanto, o fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder, não significa que o fará de forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade da liderança. 4.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Exercer a autoridade não é suficiente em um

ambiente em constante transformação, neste caso é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora que direciona e torna possível o desenvolvimento e das organizações nesse contexto.

Este contexto exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através do posicionamento do líder


diante das situações e exige seguidores mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as principais competências necessárias aos líderes são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.

Bennis e Nanus (1988), citam uma pesquisa com noventa líderes, que apontou cinco capacidades primordiais, de acordo com os entrevistados: capacidade de aceitar as pessoas como elas são; capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado.; capacidade de tratar os que são próximos com a mesma cordialidade concedida a estranhos; a capacidade de confiar nos outros; e capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.

Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as pessoas precisam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como função ser esse facilitador do desenvolvimento das pessoas, bem como o papel de ser o agente de mudanças.

São as competências da liderança que vão proporcionar que as reestruturações aconteçam e sejam implementadas, mobilizando as pessoas da organização para ação, convertendo seguidores em líderes e promovendo as mudanças necessárias.


4.5 CINEMA

4.5.1 Breve histórico do cinema

Desde a sua criação em 1985 pelos irmãos

Lumiere o cinema se desenvolveu, evoluiu e se tornou a arte do século XX. Mesmo não acreditando que o cinema tivesse qualquer função a não ser científica os irmãos Lumiere reuniram em Paris trinta e cinco pessoas para assistirem a primeira exibição, o que se tornou o marco representativo do nascimento do cinema.

Com a ajuda do teatro, da estética, da linguagem e da tecnologia o cinema passou por grandes transformações possibilitando que uma exibição de imagens pudesse ter sons, cores, vozes, música, histórias e um sentido. Nessa evolução do cinema foi-se retratando a história da própria sociedade, a cada década o cinema passava a transmitir ao mundo as mudanças que aconteciam; os filmes retratavam a vida real.

Ao retratar ao mundo o que estava acontecendo com ele próprio e com as pessoas (mostrando o dia-a-dia, o trabalho, os relacionamentos, os acontecimentos, etc.) o cinema nasceu com uma fórmula de sucesso, as pessoas se identificavam com o que estavam vendo, e esse foi o caminho trilhado para hoje ser uma das indústrias de entretenimento mais bem-sucedidas que existe.

4.5.2 O cinema e o contexto corporativo

Devido à proximidade com a realidade e o cinema

deixou de ter um papel estritamente de lazer, possibilitando que este avançasse para o meio cultural e principalmente didático. Entre tantas ferramentas de gestão e desenvolvimento de pessoas Brandão (2004) coloca que, aquelas que aumentam a identificação com os treinandos e os motiva possibilita uma capacidade


assimilação muito maior, e é neste quesito que o cinema se encaixa.

Na era do conhecimento, na qual o mercado de trabalho exige aperfeiçoamento constante do profissional, novos métodos de treinamento e desenvolvimento são utilizados e acreditados. Há muito pouco tempo atrás não eram utilizados nas empresas ferramentas como: e-learning, TEAL, coaching, entre outros, que hoje fazem do cotidiano de muitas, e o cinema pode ser uma a mais a ser utilizada cada dia mais.

Pode-se entender que o cinema tem um aspecto especial no desenvolvimento das pessoas porque parte do filme se cria através dos olhos do espectador. Brandão (2004) explicita que ao utilizar o filme como ferramenta de aprendizagem organizacional é preciso fazê-lo atentando para oito fundamentações.

Primeiramente o autor coloca que o cinema é uma ferramenta poderosa visto que ele, mesmo em treinamento e desenvolvimento de pessoas, não restringe o conhecimento a nível intelectual; por mais direcionado que seja para uma determinada competência, por exemplo, o cinema faz com que o treinando tenha um envolvimento emocional com o tema. Quem nunca se identificou com um determinado personagem ou se emocionou diante de uma cena?

Outra fundamentação que Brandão (2004) cita é a possibilidade de conhecer outras culturas; o cinema é universal e sem fronteiras (principalmente com a utilização da internet), com isso podemos avaliar e nos desenvolver de forma globalizada, entendendo melhor as diferenças, sejam elas de língua, cultura, religião, costumes, entre tantas. O cinema possibilita ainda que o treinamento trabalhe o assunto tanto individualmente quanto de forma compartilhada.

De acordo com o autor o cinema é um excelente instrumento de aprendizagem para treinamento devido ao seu poder de convencimento, que possibilita ainda a alteração de comportamento, o autor cita ainda que esse


poder de convencimento do cinema pode ser visualizado principalmente através de publicidade. Dificilmente nos esquecemos do filme de uma boa propaganda.

Outro ponto colocado por Brandão (2004) de porquê fazer uso de filmes em treinamento e desenvolvimento de pessoas é o fato de que por, na maioria das vezes, se tratar de temas que o treinando vivencia no dia-a-dia faz com que a identificação concretize mais o conhecimento adquirido. Muitos filmes retratam histórias reais, o que aproxima ainda mais personagem e treinando. O autor coloca que além dessa proximidade o cinema proporciona o conhecimento aliado ao entretenimento, ainda mais

Além do aspecto de lazer e entretenimento, o cinema é também um meio de reflexão psicológica, política, sociológica, religiosa, ética e cultural. Assim, a sessão de um filme pode possibilitar uma verdadeira situação de laboratório de treinamento, pela intensidade com que os fenômenos da vida são abordados de uma forma profunda e até exaustiva. Poucos meios mostram com tanta veracidade situações que podem ser comparadas com aquelas vividas pelos profissionais e gerentes na sua vida pessoal e nas organizações. (Brandão, 2004, p.19)

O cinema possibilita uma participação mais ativa

dos treinandos, fomenta discussões e estimula o trabalho em equipe. Por fim, o autor aponta que a construção de um filme já um instrumento para ser utilizado em um treinamento, a montagem de um filme é um grande exemplo por exigir a atuação de vários profissionais de diferentes áreas e formações trabalhando juntos em busca de um resultado final de sucesso.


4.5.3 O Cinema como ferramenta prática Se dentro de um programa estruturado de

treinamento e desenvolvimento um filme pode ser trabalhado em vários contextos, através de discussões sobre as diferentes competências apresentadas pelos personagens em blocos de treinamentos ao longo de um programa integrado, com um ou mais filmes, o uso desta ferramenta pode ser feito de maneira menos estruturadas, e que nem por isso serão menos aproveitados.

Uma das possibilidades de utilização de filmes para o exercício da liderança são as indicações; mesmo sem uma área de recursos humanos estruturada a empresa pode manter à disposição dos líderes uma lista de filmes que trabalham e/ou falam das competências as quais a empresa elencou como essenciais; esta lista pode ser confeccionada pelos próprios gestores; com a ajuda de uma consultoria de gestão de pessoas ou ainda através de dicas de profissionais que trabalham no ramo; como por exemplo, locadoras. Outro aspecto interessante quanto a utilização das listas de indicações é que através delas é possível avaliar o nível de interesse nos líderes no que diz respeito ao seu próprio desenvolvimento.

Independentemente da existência da área de Treinamento e Desenvolvimento todas as empresas têm reuniões; em muitas dessas reuniões são discutidos tópicos acerca do desenvolvimento de uma ou mais competências das lideranças; geralmente são apontadas aquelas que precisam ser desenvolvidas de forma mais urgente e/ou importante.

Dessa forma um recorte, um trecho ou até mesmo uma única cena de um filme pode ser utilizado para expressar como reagem os colaboradores diante da falta de uma determinada competência. No filme Do Que As Mulheres Gostam (What Woman Want? 2004) Nick Marshall (interpretado por Mel Gibson), mostra sua resistência às mudanças quando uma mulher, Darcy Maguire (Interpretada do Helen Hunt), assume o posto


desejado por ele na empresa. Pode-se utilizar apenas uma única cena, com cerca de 05 minutos, e não é preciso assistir todo o filme para perceber as reações do protagonista diante da novidade. Esse poderia ser o fechamento ou abertura de uma reunião na qual fosse apresentada uma mudança de diretoria, de gerencia, ou até mesmo de processo.

Muito se fala sobre as horas de treinamento na empresa; algumas os fazem dentro, outras fora do horário de trabalho; a criação de sessões de cinema independe desse critério. Nas sessões de cinema, mais do que um treinamento a empresa está proporcionando um momento de lazer e descontração para o colaborador (dando a possibilidade ainda da participação da família). Assim como as indicações a participação ou não fica a critério do colaborador; o quanto o mesmo está/é comprometido com a empresa e com o seu próprio desenvolvimento. Neste caso, cabe a empresa definir a periodicidade das sessões; o tempo de duração das discussões (lembrando que no caso das sessões de cinema os filmes são passados em sua totalidade) as competências a serem trabalhadas; entre outros.

A sessão de cinema nos fornece várias formas de trabalhar no que se trata de desenvolvimento de pessoas; há a possibilidade de trabalharmos um tema específico e direcionarmos os olhos e a discussão dos líderes para uma competência a ser desenvolvida.

Um exemplo prático de como podemos desenvolver uma competência através da sessão de cinema, direcionando antecipadamente o público para a reflexão de uma competência, é o filme Feitiço do Tempo (Groundhog Day, 1997) nele, o protagonista Phil Connors (intererpretado por Bill Murray) um repórter mal humorado que é obrigado a cobrir uma festa de inverno em uma cidadezinha do interior ao acordar todos os dias percebe que está preso no mesmo dia, o dia da marmota; Phil tenta de todas as maneiras estabelecer novos padrões de


comportamentos (bons e ruins) para sair do feitiço de acordar sempre no dia que se repete infinitamente.

Baseado nisso pode-se estabelecer uma discussão sobre o comprometimento (no trabalho, com as atividades do dia a dia, com as pessoas que os cercam); pode-se trabalhar ainda de quais maneiras o protagonista fez para desenvolver nele próprio esta competência e quais os resultados obtidos com essas mudanças.

Outra possibilidade é trabalhar um filme e avaliar nele quais as competências são demonstradas e que devem fazer parte no dia a dia do exercício da liderança e de forma pode-se desenvolvê-las. Nesta segunda maneira de trabalhar a sessão de cinema dentro da organização como método de desenvolvimento de liderança um exemplo da ferramenta é o filme A Procura da Felicidade (The Pursuit of Happyness); este é um filme bastante conhecido e utilizado não apenas em treinamento e desenvolvimento de pessoas como em administração em geral, nele Will Smith interpreta Chris um vendedor que, mesmo abandonado pela mulher e no limite da pobreza, usa a determinação para criar o filho de 5 anos e sobreviver dando a volta por cima para se tornar uma lenda em Wall Street Neste exemplo a discussão pode percorrer inúmeras competências (a serem enxergadas e discutidas pelos participantes) apontadas no filme e de que forma o protagonista as desenvolve podem fomentar uma série interessante de avaliações e discussões sobre persistência, autodesenvolvimento, metas e resultados, adaptabilidade, flexibilidade entre tantas outras.


4.6 DISCUSSÃO

Cada empresa define quais são suas competências organizacionais e quais são as competências gerenciais as quais a mesma acredita formar o pacote buscado em seus líderes. Tendo esta visão de individualidade organizacional esta pesquisa se baseou na resposta de 30 profissionais de recursos humanos a fim de avaliar quais as competências as empresas mais procuram, ou querem desenvolver em suas lideranças.

De acordo com esta pesquisa cerca de 28% dos profissionais acreditam que o relacionamento interpessoal e trabalho em equipe é a principal competência de um líder, seguido por 17% dos questionados que disseram que uma competência essencial é a comunicação e aspectos ligados à mesma; seguidos por 12% que apontaram o foco em resultados como uma competência imprescindível para o exercício da liderança. Outras competências menos citadas ainda completaram a pesquisa onde iniciativa e planejamento foram citadas, cada uma dessas competências por 5% dos questionados; gestão de pessoas, flexibilidade/adaptabilidade, negociação e visão estratégica foram citadas por 4% dos questionados cada, seguidas por ética e comprometimento com 3% cada, motivação e trabalhar sob pressão com 2% dos questionados cada e conhecimento, citada como a competência essencial para o exercício da liderança por 1% dos profissionais questionados.

Diante dessas respostas podemos analisar que, das principais competências listadas como essenciais para o exercício da liderança algumas se destacam fortemente; relacionamento interpessoal, comunicação e foco em resultados.

É sabido que nem todos os profissionais contratados terão as competências esperadas pela empresa, sendo assim podemos questionar: O que as empresas estão fazendo para desenvolver suas


lideranças? Segundo a pesquisa, cerca de 67% dos profissionais questionados trabalham e/ou trabalharam em empresas nas quais os profissionais são (ou eram) treinados. Diante desse número podemos nos aprofundar na análise e perceber que dos 67% de empresas que treinam seus funcionários, apenas 8% tem um programa estruturado para o desenvolvimento das lideranças. Assim, podemos inferir que, mesmo diante de gigantescas exigências de desenvolvimento constante pelos líderes, um número muito pequeno de empresas está estruturado para fornecer possibilidade de crescimento às suas lideranças.

Vimos que a utilização de filmes em treinamento e desenvolvimento de pessoas ainda é recente, no entanto já uma prática utilizada; cerca de 53% dos questionados já utilizaram esta ferramenta para desenvolver as competências comportamentais.

Muitos deles contam que a utilização dos filmes na maioria das vezes não é feita na íntegra por falta de tempo ou ainda devido a possibilidade de utilizar pequenos trechos de um filme que trazem de forma enfatiza um determinado assunto a ser trabalhado.

Podemos entender que com áreas de Treinamento e Desenvolvimento pouco ou nada estruturadas no setor de recursos humanos das empresas é plausível que uma ferramenta tão nova não fosse melhor utilizada, o que é realmente uma lástima.

Atualmente vivemos em um contexto empresarial, Maringá e região, no qual as empresas em sua maioria, não apenas não tem a área de Treinamento e Desenvolvimento estruturada como, muitas vezes, não tem a própria área de Recursos humanos estruturada. Muitas atividades de rotinas trabalhistas e departamento pessoal ainda estão, equivocadamente, sendo trabalhadas como ferramentas de gestão de pessoas.

Entendemos que muitas vezes as empresas não tem tamanho, condições físicas, financeiras, de cultura, entre tantas outras condições de estabelecer, no momento


em que vivem, uma área exclusivamente responsável por avaliar e desenvolver seus colaboradores e é por isso que a utilização de filmes comerciais em treinamento e desenvolvimento é tão fascinante; não é preciso uma área de recursos humanos e um subsistema de treinamento e desenvolvimento estruturados e/ou com programas pré-definidos e determinados para que se utilize esta ferramenta.

Seria excelente se cada uma das competências listadas pelos entrevistados, como essenciais para as lideranças, tivesse atividades voltadas para o desenvolvimento e instauradas dentro de um programa global de desenvolvimento de líderes. Como vimos nem sempre temos em mãos uma estrutura adequada para tal; e é exatamente um dos pontos positivos para a utilização do cinema; essa estrutura redonda não é imprescindível. Mas como?

4.6.1 Associação entre Competência e Cinema

Assim como apontamos no capítulo anterior a

utilização do cinema em treinamento e desenvolvimento de pessoas pode ser realizados de diversas formas diferentes. Assim, a partir daqui demonstraremos de que forma as três principais competências, elencadas pelos profissionais de recursos humanos, podem ser trabalhadas através dos filmes.

Se pensarmos o relacionamento e trabalho em equipe como a principal competência que um líder deve ter, a gama de filmes que podemos utilizar para desenvolver ainda mais esta competência, é imensa. De acordo com Quinn (2003) o líder dever ter um o papel de facilitador, papel este que vai muito além de construir a sua equipe, o líder deve saber trabalhar, se relacionar com ela e permitir que a mesma funcione da melhor forma excelente. É preciso que tanto liderança quanto equipe


“deve estar comprometido com uma meta ou propósito comum” (Quinn, 2003, pg.66).

Ao trabalhar uma sessão de cinema com este tema, usando o filme todo, os exemplos são muitos; entre tantos títulos que teriam esta competência apresentada está o filme Um Canto de Esperança (Paradise Road); neste filme de 1997 o diretor Bruce Beresford revela a história verídica de um grupo de mulheres ocidentais de nacionalidade, língua e status social diferentes que são presas em um campo de concentração sob custódia japonesa. Diante do ambiente aterrorizador da segunda guerra mundial essas mulheres se unem em busca de algo que as possa manter vivas. A solução encontrada é um montar um coral capaz de unir mulheres e nações no caminho da esperança. Durante todo este trabalho, mesmo com a resistência japonesa, essas mulheres percebem que, ao fazer um trabalho diferente e belo como cantarem juntas em um campo de concentração, juntas também podem suportar as situações do dia a dia de terror e sobreviverem.

Este filme pode ser usado em diferentes tipos de treinamento, no entanto sua eficácia seria evidenciada se o mesmo fosse trabalhado na íntegra; ele traz a tona toda a problemática dos relacionamentos interpessoais diante de situações extremas; é um excelente exemplo para o exercício de liderança que estão em processo de mudança, de crise, de adaptação ou em busca de potencializar a performance da sua equipe. O filme pode ser trabalhado através do enfoque do desafio; o desafio de construir, mas principalmente manter, rumo aos resultados, o relacionamento entre os pares e a equipe com o líder.

Ao verificarmos quais as principais competências um líder deve ter, na opinião dos profissionais de recursos humanos, e de que forma pode-se desenvolvê-las através de filmes a segunda competência mais apontada foi a comunicação. Segundo Dolan & Pineda (2008) no livro Os 10 Mandamentos para Gestão de Pessoas, a

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comunicação é o caminho mais eficaz para que um líder influencie sua equipe, de acordo com os autores é preciso que o líder saiba escutar, ler nas entrelinhas do processo de comunicação de sua equipe, identifique posturas e comunicação não-verbal apresentada no dia a dia, reconhecer e extinguir barreiras de comunicação. Muito além de exercitar a escuta o líder deve trabalhar a empatia, incentivando também a fala, a comunicação assertiva, a clareza e a objetividade entre os pares, equipes, ele mesmo e o resto da organização.

Muitos filmes usam a comunicação como pano de fundo de suas histórias, outros tem a comunicação como história principal e tantos outros ainda tem, em seu enredo, pequenos trechos de demonstrações de comunicação, seja ela de forma negativa ou positiva.

No filme norte americano Náufrago (Cast Away) de Robert Zemeckis, lançado em 2000 o protagonista Chuck Noland, interpretado pelo ator Tom Hanks, trabalha para uma multinacional encarregada de tráfego de cargas e correspondências, Chuck tem como principal função controlar os escritórios da empresa pelo mundo e fazer com que as equipes nunca se atrasem. No entanto, entre uma dessas viagens o ele sofre um acidente ficando preso em uma ilha deserta durante 04 anos; período este no qual todos seus conhecidos choram sua morte e Chuck precisa lutar para sobreviver, e tentar voltar para casa.

Durante o filme Náufrago podemos não apenas observar, mas também vivenciar a luta do protagonista para sobreviver diante das adversidades de estar sozinho em uma ilha deserta. Durante as reuniões conduzidas por Chuck com as equipes podemos observar o estilo de comunicação em seu papel de líder, as exigências e a forma como conduz a equipe em busca de resultados. Neste filme a comunicação pode ser observada e analisada em vários momentos diferentes e os diferentes tipos de comunicação, por exemplo no início do filme quando verificamos uma série de reuniões de Chuck com

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as equipes de logística nas quais o mesmo usa uma linguagem alta e clara, mas que denotam apenas ordens e cobranças, exigindo cada vez mais. O personagem é extremamente focado no trabalho e sua comunicação segue a mesma linha. Diante deste cenário podemos trabalhar com a maneira com a qual as lideranças trabalham com suas equipes, se o estilo de comunicação assertiva a ponto de se fazer entender e transformar em foco.

O filme mostra ainda um outro lado da comunicação, durante o período em que está na ilha Chuck desenvolve novas formas de se comunicar para se manter (e se sentir) vivo passando a conversar com uma bola de vôlei (Wilson) e escrever nas pedras; demonstrando a necessidade de receber e passar informações e de como sua criatividade pode o manter vivo, demonstrando que manter a razão diante das situações difíceis e se planejar, também na comunicação, podem ser a base do sucesso.

Outra competência que os profissionais de recursos humanos consideraram essencial para a liderança nesta pesquisa foi o foco em resultados. De acordo com alguns deles, o líder precisa acompanhar o desempenho e relacionamento das pessoas, no entanto o resultado de todo trabalho deve ser mensurado. De acordo com Spencer & Spencer apud Hanashiro (2007) orientar os colaboradores de sua equipe para os resultados é uma das competências gerenciais essenciais para um líder, segundo os autores ter foco em resultados e além de direcionar os colaboradores ao melhor desempenho ou para “competir em excelência” (p.223).

Tantos outros filmes demonstram em suas histórias atitudes e evidências de foco em resultados, entre eles o desenho animado Filme Kung Fu Panda dirigido por Mark Osborne e John Stevenson e lançado em 2008. Este longa conta a história de um gordo e irreverente urso panda chamado Po é o maior fã de kung fu do vale chinês onde mora. Ele trabalha no negócio da família vendendo


macarrão mas sonha em se tornar um lutador junto aos Furiosos (mestres que defendem o vilarejo) Garça, Tigresa, Louva-Deus, Víbora e Macaco que treinam sob a liderança de Mestre Shi fu. Surpreendentemente escolhido para cumprir uma antiga profecia de ser o melhor mestre kung fu, os sonhos de Po tornam-se realidade quando ele entra no mundo do kung fu e começa a treinar com os furiosos. O grande problema é que o próprio líder Shi fu não acredita que um panda desajeitado ser capaz de enfrentar o mal que ronda o vilarejo.

Este filme tem muitos momentos nos quais se pode trabalhar o tema foco em resultados, cada personagem busca de uma maneira diferente atingir os objetivos que foca para si, mas se formos avaliar o filme como um todo, focando a competência Foco em Resultados em liderança devemos direcionar os olhos para a atuação do mestre Shi Fu enquanto líder de Po; é evidente que Shi Fu não acredita no potencial de Pó e por este motivo os treinos não são levados a sério, não dão resultados e se tornam um desgaste para ambos; no entanto quando o mal começa a ameaçar o vilarejo e Shi Fu entende que o Panda é a sua única esperança o líder começa a achar novos mecanismos de treino para Po, quando o mestre foca seu olhar nos resultados que deve obter ele revê sua metodologia, entendendo que cada guerreiro aprende de uma forma única. Ao descobrir e entender o que motiva Po, agora parte de sua equipe, Shi Fu obtém os resultados esperados.

Tantas outras competências podem ser vistas nos filmes citados; em Um Canto de Esperança vemos a persistência, a liderança participativa, a força de vontade, a união, o foco; em Náufrago vemos criatividade, planejamento, quebra de paradigmas; em Kung Fu Panda, além do foco em resultados de Shi Fu, vemos a importância da disciplina, a quebra de pré-conceitos, o foco no desenvolvimento de pessoas, a importância do


Autodesenvolvimento, do treinamento e dos estudos; entre tantas outras.

Para qualquer competência sempre haverá um trecho, um trailer, ou filme inteiro para ser trabalhado a parte importante para quem se propõe a este processo é a se atentar a todos os cuidados necessários para a escolha assertiva do material e os esclarecimentos necessários para um bom treinamento, fazendo com que tema e competência possam seguir a mesma linha se complementando ao longo do processo.

4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao retornar e avaliar os objetivos estabelecidos no

início deste trabalho pode-se afirmar que o objetivo geral, demonstrar de que forma os filmes comerciais podem ser utilizados para desenvolver competências necessárias para o exercício da liderança, foi alcançado. Ao alinharmos fundamentação teórica, filmografia e através da análise dos dados obtidos através do questionamento de profissionais de recursos humanos, nos deparamos com uma variada gama de temas, maneiras e situações que o cinema pode proporcionar à área de Treinamento & Desenvolvimento de pessoas.

Objetivando identificar as principais competências exigidas em cargos de liderança e ao analisarmos as diferentes respostas de cada um dos questionados, entendemos que cada empresa tem uma identidade própria e a partir disso nascem diferentes tipos de competências exigidas das lideranças. Dentre as competências levantadas percebemos algumas comuns as quais se tornaram parte de nosso objeto de estudo, Relacionamento Interpessoal & Trabalho em Equipe, Comunicação e Foco em Resultados.

Viu-se ainda que poucas empresas da região, das questionadas, tem uma área de Treinamento e Desenvolvimento estruturada e com programas


específicos para o desenvolvimento das lideranças; no entanto foi surpreendente avaliar o fato de 53% dos profissionais questionados já terem utilizado (ou utilizarem) filmes em treinamentos de colaboradores e líderes.

Tendo em vista o crescimento da utilização dos filmes comerciais em treinamento, é de suma importância que esta metodologia seja adequada ao porte, ao orçamento, aos investimentos possíveis, ao tempo previsto, à cultura e tantos outros aspectos de cada organização; entre as formas de utilização vimos as indicações, os trechos ou as sessões inteiras podem evidenciar resultados tanto ou mais eficientes do que apenas metodologias tradicionais de treinamento.

Diante desses fatores observamos que a utilização de filmes em treinamento e desenvolvimento de liderança já se mostra eficiente na atualidade, ainda mais quando esses programas são preparados já embasados em competências nas quais se foca desenvolver dentro da empresa. O envolvimento emocional e a identificação com os personagens tornam essa ferramenta poderosa no que tange à mudança de comportamento. Dessa forma podemos concluir que todos os objetivos de trabalho, tanto geral quanto específicos foram alcançados; acreditamos que isto aconteça conseguimos estabelecer as conexões entre desenvolvimento de competências comportamentais e cinema além de proporcionar novas e infindas maneiras da ferramenta ser utilizada.

Com base em todo este estudo acreditamos que se faz necessário uma maior atenção das empresas para o desenvolvimento de suas lideranças, mas principalmente por parte dos profissionais de recursos humanos em procurar e utilizar mais e novas ferramentas de desenvolvimento para que, os resultados do trabalho com gestão de pessoas possam, cada dia mais, demonstrar resultados palpáveis diante de treinamento e desenvolvimento que envolva a subjetividade humana.


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http://www.adorocinema.com/atores/andie-macdowell

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http://www.adorocinema.com/atores/tom-hanks

http://www.adorocinema.com/atores/helen-hunt

http://www.adorocinema.com/diretores/bruce-beresford

http://www.adorocinema.com/atores/glenn-close

http://www.adorocinema.com/atores/frances-mcdormand


OS ORGANIZADORES:

Amaury Meller Filho é engenheiro civil, especialista em

Gestão Educacional e Gestão de Pessoas e do

Conhecimento e Mestrando em Gestão do Conhecimento

nas Organizações. Atuou como intérprete do Prêmio Nobel

da Paz, Henry Kissinger e dos governadores do Estado de

Santa Catarina: Cassildo Maldaner, Espiridião Amin e

Vilson Kleinubing. Exerceu a direção de marketing e

edificações da Faculdade Maringá e diretor geral da

Faculdade América do Sul. Atualmente é coordenador do

núcleo de pós-graduação da Faculdade América do Sul

Rio Grande do Sul e consultor educacional da Maringá

Pós. É autor do livro: Diferenciais Qualitativos em

Instituições de Ensino. Maringá: Editora Caiuas, 2012.


José Francisco de Assis Dias, é Professor Adjunto da

UNIOESTE, Toledo-PR; professor do Mestrado em Gestão

do Conhecimento nas Organizações, na UNICESUMAR;

pesquisador do Grupo de Pesquisa “Educação e Gestão”

e do Grupo de Pesquisa “Ética e Política”, da UNIOESTE,

CCHS, Toledo-PR. Doutor em Direito Canônico pela

Pontifícia Universidade Urbaniana, Cidade do Vaticano,

Roma, Itália; Doutor em Filosofia também pela mesma

Pontifícia Universidade; Mestre em Direito Canônico

também pela mesma Pontifícia Universidade Urbaniana;

Mestre em Filosofia pela mesma Pontifícia Universidade;

Especialista em Docência no Ensino Superior pela

UNICESUMAR; Licenciado em Filosofia pela Universidade

de Passo Fundo – RS; Bacharel em Teologia pela

UNICESUMAR. Pesquisador do Instituto Cesumar de

Ciência, Tecnologia e Inovação (ICETI). E-mail:

[email protected]


Rosângela Arrabal Danielides é graduada em educação

física e educação artística, especialista em moda. Atuou

como gerente de turismo de Maringá por 8 anos. Foi

presidente do Fórum Estadual de Turismo do Paraná.

Coordenadora da pós-graduação em Moda e Gestão de

Negócios e Varejo de Moda, no MBA Executivo em Gestão

de Saúde. É conselheira da ACIM Mulher e do CONSEG –

Conselho de Segurança de Maringá. Vice-presidente do

Congresso Internacional de Gestão e Inovação em Saúde.

Docente em diversos cursos de pós-graduação. Diretora

da Maringá Pós.

2 o conhecimento na gestão de pessoas - humanitas vivens · amanda cristina ramos silva amaury ......

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