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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇAO
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: O CASO DA UFRN
GILMARA ROSENO ROSA
Natal
2016
GILMARA ROSENO ROSA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: O CASO DA UFRN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, com requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho
Natal
2016
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Rosa, Gilmara Roseno.
Análise dos processos de recrutamento e seleção de pessoas nas
instituições públicas: o caso da UFRN / Gilmara Roseno Rosa – Natal, RN,
2016.
63f.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Gestão estratégica de pessoas - Setor Público – Monografia. 2.
Recrutamento - Monografia. 3. Seleção – Monografia. I. Alves Filho,
Antônio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 35.08
GILMARA ROSENO ROSA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: O CASO DA UFRN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, com requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em 15/06/2016.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Prof. Antônio Alves Filho, Dr.
Orientador
_______________________________________________
Profa. Maria Teresa Pites Costa, Dra.
Examinador
______________________________________________
Lucila Moura Ramos Vasconcelos, Msc.
Examinador
Dedico este trabalho à minha mãe, que sempre
me forneceu apoio, amor e carinho, ao meu
lado nas situações mais difíceis, e na
superação de todos os obstáculos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças para percorrer este que foi um
longo e árduo caminho, e por me permitir conquistar mais esta vitória maravilhosa em minha
vida.
Agradeço em especial a minha mãe, Jeruza, pelo apoio incondicional, compreensão,
conselhos, amor, carinho e por estar ao meu lado em todos os momentos da minha vida, sendo
meu alicerce e base, meu espelho como pessoa, mãe, mulher e guerreira.
Agradeço este trabalho a todos aqueles que participaram e contribuíram de forma direta
ou indireta para a realização do mesmo;
Agradeço também aos meus amigos pelos conselhos, carinho, e me proporcionarem
tantos momentos felizes, além de estarem sempre comigo nas situações mais difíceis.
Agradeço a esta instituição Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, aos
funcionários e docentes, ou seja, agradeço a todos os que fazem parte da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte pelo trabalho e ensinamentos durante esta jornada.
Agradeço ao meu orientador, Antônio Alves Filho, que me ajudou na construção deste
trabalho, contribuindo para resolver minhas dúvidas e incertezas, auxiliando desta forma o
meu crescimento intelectual e acadêmico.
Agradeço a UFRN pela compreensão, atenção, ajuda, dedicação e toda a colaboração
para que eu pudesse realizar este estudo;
Assim, este trabalho é dedicado a todos aqueles que fizeram e ainda fazem parte da
minha vida, e que deixaram sua significativa contribuição para o meu desenvolvimento,
quanto pessoa, aluna, e profissional.
"Feliz o homem que encontrou a sabedoria e
alcançou o entendimento, porque a sabedoria
vale mais que a prata, e dá mais lucro que o
ouro. Ela é mais valiosa do que as pérolas, e não
existe objeto precioso que se iguale a ela. Na
mão direita ela tem vida longa, e na sua
esquerda, riqueza e honra."
Provérbios 3: 13-16
RESUMO
A gestão de pessoas passou, ao longo do tempo, por diversas transformações.
Inicialmente as pessoas eram tidas apenas como recursos que a organização tinha a sua
disposição. Contudo, atualmente as organizações começaram a entender melhor a necessidade
de gerir as pessoas de forma estratégica, e essa nova forma de gestão objetiva que as pessoas
ajam de forma cooperativa, atuando como verdadeiros parceiros organizacionais e que
utilizem todo seu potencial para impulsionar o desenvolvimento da organização da qual fazem
parte. Diante disso, é possível observar que existe grande competitividade entre as
organizações para conseguir reter os seus talentos. Observa-se, entretanto, que,
primeiramente, a organização precisa conseguir construir um quadro de funcionários repleto
de profissionais qualificados e com potencial a ser desenvolvido, ou seja, profissionais
caracterizados como talentos, o que gera a necessidade de busca, atração e seleção dessas
pessoas no mercado. Portanto, na realidade atual é importante para as organizações, dentro de
um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, estudar especificamente seus
processos de recrutamento e seleção. Diante desse contexto, a presente pesquisa tem como
objetivo geral analisar como funciona o modo de ingresso de servidores na UFRN. Trata-se de
uma pesquisa exploratória descritiva, desenvolvida por meio de um estudo de caso. O
contexto do estudo foi a UFRN, especificamente a PROGESP e, os participantes foram
gestores responsáveis pelo desenvolvimento dos processos de recrutamento e seleção na
instituição. A coleta de dados foi feita através do estudo de documentos, legislação, e da
análise de bibliografia disponível acerca do tema, de questionário e entrevista aberta com
servidores da instituição envolvidos com o objeto estudado. Como resultados, foi apresentado
o atual modelo de processo seletivo utilizado na organização, além da percepção dos gestores
acerca do processo seletivo vigente. Também foram apontadas as considerações sobre o
aprimoramento dos processos seletivos na instituição e as sugestões dos gestores para
melhoria dos seus processos de recrutamento e seleção. Conclui-se que o processo de seleção
de servidores atualmente desenvolvido na UFRN pode ser considerado, de modo geral,
satisfatório. Entretanto, foi identificado que modelo vigente requer modificações para adquirir
perfil estratégico para universidade, propõe-se dar maior importância para colocação de
assuntos e situações nas provas de concursos que permitam aferir melhor, mesmo com
critérios objetivos, as competências necessárias aos cargos.
Palavras-chave: Gestão estratégica de pessoas. Recrutamento. Seleção. Setor Público.
ABSTRACT
People management is passed, over time, for various transformations. Initially people
were taken only as resources that the organization had at its disposal. However, today
organizations began to better understand the need to manage people strategically, and this
new form of objective management people to act cooperatively, acting as a true partner
organizations and using their full potential to boost development organization of which they
are part. Thus, it is observed that there are great competition between organizations to achieve
retain their talents. It is noted, however, that, first, the organization needs to be able to build a
staff full of qualified professionals with potential to be developed, that is, professionals
characterized as talent, which creates the need to search, attraction and selection of these
persons on the market. Therefore, the current reality is important for organizations within a
context of strategic human resource management, specifically studying their recruitment and
selection. In this context, the present study has the general objective to analyze how the way
ticket servers in UFRN. This is a descriptive exploratory research, developed through a case
study. The context of the study was the UFRN, specifically PROGESP and participants were
managers responsible for developing the recruitment and selection processes in the institution.
Data collection was done through the study of documents, legislation and bibliography
analysis available on the subject, questionnaire and open interviews with the institution's
servers involved with the studied object. As a result, the current selection process model used
in the organization was presented, beyond the perception of managers about the current
selection process. They were also cited the considerations on the improvement of the selection
process at the institution and suggestions from managers to improve their recruitment and
selection. It follows that it is concluded that the server selection process currently underway in
UFRN can be considered generally satisfactory. However, it was identified that the current
model requires modifications to acquire strategic profile for the university, it is proposed to
give greater importance to placement of issues and situations in evidence competitions that
can assess better, even with objective criteria, the skills required for the positions.
Key-words: Strategic management of people. Recruitment. Selection. Public sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de valores gestão de pessoas......................................................................24
Figura 2 – Macroprocesso de Admissão de pessoal no Setor Público......................................35
Figura 3 – Processo de recrutamento e seleção com a organização emanada do Decreto n.
52.833........................................................................................................................................38
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 CONTEXTO DO PROBLEMA ................................................................................................. 10
1.1.1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ................................................... 13
1.1.2 PRÓ-REITORIA DE GESTÃO DE PESSOAS – PROGESP .................................................... 14
1.1.3 O PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................................................. 14
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 15
1.2.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................................. 15
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 17
2.1 GESTÃO............................................................................................................................... 17
2.2 GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................................... 20
2.2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS .................................................................................. 22
2.2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS .......................................................................... 24
2.2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ........................................... 33
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 44
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................................... 44
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ............................................................................................ 45
3.3 INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS ................................................................................ 45
3.4 ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................................. 46
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 48
4.1 CATEGORIAS PARA ANÁLISE .............................................................................................. 48
4.1.1 PROCESSOS SELETIVOS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS................................................. 48
4.1.2 PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE O PROCESSO SELETIVO ATUALMENTE
DESENVOLVIDO ........................................................................................................................ 51
4.1.3 APRIMORAMENTO DOS PROCESSOS SELETIVOS NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS .............. 51
4.1.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO
SETOR PÚBLICO ........................................................................................................................ 53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES ................................................................. 54
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 57
APÊNDICES ........................................................................................................................... 59
9
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações estão em busca de adaptação às constantes mudanças
sociais, políticas e econômicas que as circundam, sob pena de não sobreviverem a elas. E
essas mudanças acontecem a cada dia de forma mais veloz, exigindo dessas organizações
capacidades de inovação. Como ponto decisivo, nesta busca pela inovação, a gestão de
pessoas assume um dos papeis centrais, através da utilização dos recursos humanos como
fonte de vantagem competitiva para que, assim, a organização consiga se sobressair ou
sobreviver nesse contexto. No entanto, essa preocupação que antes era uma prerrogativa
apenas das empresas privadas, apresenta-se também necessária às públicas.
A gestão de pessoas é composta de diversos subsistemas. Dentre eles está o
subsistema de suprimento, que é responsável pelas atividades de recrutamento e seleção de
pessoal na organização. As pessoas fazem parte da composição fundamental de qualquer
organização, nesse sentido, podem ser consideradas, em maior ou menor número, como
recursos indispensáveis ao funcionamento dos processos organizacionais, tanto no setor
privado, como no setor público.
No âmbito público, a administração pública é responsável pelo funcionamento da
estrutura do Estado, e por garantir o atendimento das necessidades da sociedade. Como
qualquer outra organização, para o seu pleno e correto funcionamento, o Governo precisa de
recursos e, dentre esses recursos, estão os servidores públicos. Sendo assim, o setor público,
não diferente do setor privado, precisa exercer as atividades de recrutamento e seleção a fim
de conseguir desempenhar suas funções essenciais.
Essa pesquisa pretende verificar qual é o modo como vem sendo realizado pelo setor
público o seu suprimento de pessoal e se tem alcançado seus objetivos a contento. Também
objetiva analisar como funciona o modo de ingresso de servidores na UFRN, no que concerne
às técnicas e procedimentos para que os servidores sejam selecionados da melhor forma,
visando detectar dentre os candidatos àqueles que realmente estejam preparados para o
desempenho das funções públicas, e assim, poderem contribuir para a superação dos desafios
que as organizações públicas enfrentam na busca pelo atingimento dos resultados esperados
pela população usuária dos serviços.
Portanto, este trabalho apresenta uma parte inicial, que é composta de introdução à
pesquisa, na qual serão encontrados o contexto do problema, o objetivo geral e objetivos
específicos e a justificativa da pesquisa realizada.
10
A segunda parte apresenta o referencial teórico, construído através da revisão da
literatura que trata da gestão de pessoas, especificamente dos processos de recrutamento e
seleção de pessoas, apresentando a forma como esses processos ocorrem no setor privado, e
como ocorre seu desenvolvimento no setor público.
Em seguida, é apresentada a metodologia da pesquisa que foi utilizada, nesse trabalho,
com as informações referentes à caracterização da pesquisa, a população e amostra,
instrumentos e coleta de dados, e considerações sobre a análise dos dados realizada. No
quarto capítulo foram expostos os resultados da pesquisa, e no quinto, são apresentadas as
considerações finais e sugestões.
1.1 Contexto do problema
Para a execução de qualquer objetivo traçado para uma organização, seja pública ou
privada, esta precisa dispor dos recursos necessários para o sucesso do planejamento que foi
realizado, para além dos recursos financeiros, tecnológicos, dentre outros que compõe a
organização, podendo-se dizer que o principal agente para efetivação da estratégia na
organização é conjunto de recursos humanos de que esta dispõe.
Os recursos humanos estão presentes na organização desde as suas concepções
originais. A gestão dos recursos humanos surge com o aumento da complexidade das
atividades organizacionais. O seu surgimento é fortemente ligado ao período da Revolução
Industrial, que nesta época tinha como função minimizar os conflitos que existiam entre os
interesses da organização e dos indivíduos que dela faziam parte. Nesse contexto, as pessoas
eram vistas de forma muito primitiva como uma extensão das máquinas que operavam, sendo
extremamente exploradas em prol do alcance dos objetivos favoráveis apenas aos
proprietários das organizações.
Com o passar do tempo, conforme a dinâmica organizacional tornou-se mais
complicada, foram necessárias mudanças no modo como as pessoas eram vistas dentro da
organização. Essa nova visão trás consigo o conceito de que as pessoas não mais podem ser
entendidas como meros recursos da organização, e sim, que é necessário haver a gestão das
pessoas de forma estratégica objetivando a cooperação das pessoas como parceiras
organizacionais, portadoras de potencial de contribuição significativo para o desenvolvimento
da organização, e que agregam valor e diferencial a esta, e desse modo representam um
diferencial competitivo diante da concorrência cada vez mais acirrada no mercado.
11
No setor público a evolução da gestão de pessoas está intimamente liga a própria
história da administração pública na qual passou, ao longo da história, por muitas mudanças,
que podem ser caracterizadas como fases da história do setor público. Usualmente, a
administração pública teve sua evolução marcada por três grandes momentos distintos,
conhecidos como modelos da administração pública, a saber: modelo patrimonialista; modelo
burocrata; e modelo gerencial. E inserida nesse cenário está a gestão de pessoas no setor
público, que também sofreu adaptações de acordo com as modificações que ocorreram no
Estado brasileiro (SARTURI, 2013).
No modelo patrimonialista, Matias-Pereira. (2009, p. 113) explica que “o aparelho de
Estado atua como uma extensão do poder do monarca. Os servidores possuem status de
nobreza real. Os cargos funcionam como recompensas, o que gera nepotismo. Isso contribui
para a prática de corrupção e do controle do órgão público por parte dos soberanos”. Oliveira
e Medeiros (2011) afirma que não existia preocupação com o bem-estar das pessoas no
ambiente interno nem externo das organizações no setor público. De acordo com Sarturi
(2013), o modelo patrimonialista é caracterizado principalmente por não haver clara distinção
entre o patrimônio público e particular. Nesse sentido, na gestão de pessoas eram comuns as
práticas de nepotismo e apadrinhamento, uma vez que mesmo no setor público, as pessoas
apenas visam atender a interesses pessoais próprios, em detrimento dos interesses da
sociedade como um todo.
A burocracia no setor público é caracterizada por introduzir a separação entre os
interesses pessoais dos que detém o poder e dispor de instrumentos para o Poder público
conseguir assegurar a satisfação do interesse público, sendo objetivo desse modelo evitar a
presença de poder arbitrário do soberano. Nesse modelo, os aspectos marcantes são a
formalidade, que apresenta o controle rígido dos processos de decisão, por meio de uma
hierarquia formal, e que é fundamentada nos princípios de profissionalização e formalismo.
Os funcionários são especializados para o desempenho dos procedimentos, apresentam
competências fixas, e respondem a hierarquia estabelecida. Nesse sentido, os funcionários na
burocracia são profissionalizados, exercendo o cargo técnico de acordo com a competência
apresentada, que é avaliada por meio do processo de seleção.
Os primeiros concursos públicos são realizados na década de 1930, durante o Governo
Vargas, e são um aspecto marcante da burocracia, pois foram responsáveis por iniciar as
primeiras carreiras para funcionários públicos (SARTURI, 2013). Outro aspecto importante
do período é citado por Oliveira e Medeiros (2011) que destacam que nesse período houve a
criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que apresentava no
12
conjunto de suas funções administrativas, as atividades de um Departamento de Pessoal,
incluindo atribuições de ordem legal.
Outro grande período que marcou a administração pública é representado pelo modelo
gerencialista. Segundo Sarturi (2013), nesse modelo a administração pública gerencial é
marcada pelo controle dos resultados; enquanto no modelo burocrático o foco era mantido no
princípio da legalidade, no exercício de controle dos processos. No modelo gerencial, o foco
volta-se para o alcance dos resultados objetivados pela administração, sendo assim, pretende-
se evidenciar o cumprimento das metas, a correta aplicação das finanças públicas, além de
alcançar melhor qualidade na prestação de serviços públicos, ou seja, nesse modelo reina o
princípio constitucional da eficiência. De acordo com Ferreira et al.(2007 apud OLIVEIRA e
MEDEIROS, 2011), o modelo gerencialista de administração pública tem início após a
década de 1980.
Ainda nesse período a gestão de pessoas no setor público passou por reformas.
Marcelino (2003 apud OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011) aponta que o governo procurou
implantar a racionalização das estruturas administrativas e também elaborar uma política de
recursos humanos. A política de recursos humanos objetivava valorizar a função pública e
possibilitar renovação do quadro de pessoal. A fim de cumprir esses propósitos, houve a
criação da Secretaria de Administração Pública (Sedap), que seria responsável pelo
desenvolvimento do pessoal no setor público, através de uma nova Secretaria de Recursos
Humanos e da Fundação Centro de Formação do Servidor Público (Funcep). Outro objetivo
dessa política era a realização de avaliação de desempenho do servidor, fundamentando um
sistema de meritocracia, com base no novo plano de carreira, no Estatuto do Funcionalismo
Público e no plano de retribuições.
Contudo, na atualidade, um novo modelo de administração vem sendo cada vez mais
utilizado pelas organizações, e está começando a ser introduzido também no setor público,
que é o modelo conhecido como gestão estratégica. Esse modelo de administração enfatiza a
importância da estratégia nas organizações, sendo necessária a utilização de planos bem
construídos que apresentem metas e as formas para alcança-las, a fim de atingir os objetivos
traçados para o futuro da organização. Esse foco nas características estratégicas também é
introduzido na gestão de pessoas, dando origem a gestão estratégica de pessoas e, como citado
anteriormente, nessa visão, as pessoas são elevadas ao patamar de parceiras da organização. A
gestão de forma estratégica vem crescendo e começa a ganhar destaque no cenário do setor
público.
13
Contudo, para que as pessoas possam se tornar parceiras das organizações e constituir
parte fundamental do futuro destas, é necessário inicialmente o processo de ingresso dos
recursos humanos nas organizações, e esse processo é desenvolvido por meio das atividades
de recrutamento e seleção.
1.1.1 Universidade Federal do Rio Grande do Norte
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) é uma instituição de ensino
que foi criada por meio de uma lei estadual como Universidade do Rio Grande do Norte,
porém foi tornou-se uma Universidade Federal em 1960 (UFRN, 2010). A instituição
apresenta sua administração realizada de forma descentralizada através de órgãos colegiados
deliberativos e órgãos executivos, distribuídos em níveis da administração central, acadêmica
e suplementar. A administração superior da universidade é desenvolvida pela Reitoria, que
apresenta sua estrutura composta por Pró-Reitorias, que atuam na supervisão e coordenação
nas áreas de sua competência (UFRN, 2011).
A UFRN apresentava em seu quadro de pessoal, até dezembro de 2010, o total de
7.136 pessoas, sendo 5.054 na categoria de docentes e técnicos administrativos efetivos e
2.082 temporários. Nos últimos anos a UFRN tem conseguido modernizar suas ações na área
de gestão de pessoas, houve a implantação de um sistema de alocação de vagas docentes, que
apresenta como atributos a organicidade, a distribuição coerente nos setores, a participação
dos indivíduos envolvidos e a transparência de suas ações. Essa modernização foi viável pela
evolução crescente da autonomia da instituição, assim, foi possível utilizar a gestão do banco
de professores-equivalentes que permite a substituição no quadro de docentes mediante
aplicação de critérios globais. Outra característica da gestão de pessoas na universidade é a
dificuldade para conseguir suprir as necessidades da instituição, graças à insuficiência de
técnicos administrativos e à política de contração. Existe ainda um problema referente à
capacitação de servidores técnicos administrativos para obter resultados mais próximos dos
objetivos traçados para organização, e é apresentada como solução a implantação de uma ação
de capacitação de gestores e uma ação para aprimorar a gestão de celetistas terceirizados
(UFRN, 2012a).
Diante do contexto de problemas enfrentados pela gestão de recurso humanos da
universidade, existe a busca por estratégias alternativas que permitam o atingimento de
resultados melhores para organização. A Pró-Reitoria de Gestão de pessoas, enquanto
14
responsável pela elaboração da política de gestão de pessoas, assume papel de destaque para o
desenvolvimento dessa missão.
1.1.2 Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas – PROGESP
A Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas apresenta sua estrutura administrativa composta
pelo Gabinete do Pró-Reitor, Assessória Técnica, Diretoria de Administração de Pessoal,
Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas, Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor,
Coordenadoria de Atendimento ao Servidor, Coordenadoria de Concursos e Secretária
Administrativa.
A PROGESP é responsável, além de outras atividades, pela construção do processo de
ingresso dos servidores na universidade, por meio da elaboração das etapas de recrutamento e
seleção a fim de conseguir que os melhores candidatos possam contribuir efetivamente para o
desempenho da organização. Dentro da estrutura da Reitoria, o desenvolvimento do processo
de ingresso dos servidores concerne a Coordenadoria de Concurso. De acordo com o
Regimento interno da UFRN (UFRN, 2011), a Coordenadoria de Concursos é responsável,
pelas seguintes atividades para o ingresso de servidores técnicos administrativos e docentes:
planejar, coordenar e realizar concursos públicos e processos seletivos; e atuar no
desenvolvimento dos editais dos concursos e processos de seleção.
1.1.3 O problema da pesquisa
Ao longo de toda a sua evolução, a gestão de pessoas nas organizações passou por
diversas transformações, sendo intensificadas a valorização e importância dadas ao papel do
ser humano. Identificou-se que as estratégias empregadas pelas organizações sofreram certas
modificações e, as empresas, que antes focavam na necessidade de reter e qualificar os
profissionais para obter um melhor desempenho da organização, passam também a se
preocupar com as atividades de atração e triagem dos melhores talentos disponíveis no
mercado para compor o quadro de colaboradores da organização, e assim alcançar a melhoria
da sua atuação para o cumprimento dos objetivos traçados.
A princípio, essa situação de mudança na visão da gestão de pessoas pode ser
observada no setor privado. Porém, com os movimentos de modernização da administração
pública, as preocupações de reestruturação da administração de recursos humanos passam a
compor também as inovações adotadas pelo setor público.
15
Por meio de um sistema de suprimento bem estruturado que permita ao setor público
realizar os processos de recrutamento e seleção da melhor forma, identificando os candidatos
mais adequados para o desempenho das funções públicas, sem ferir a legislação vigente,
haverá, como consequência, profissionais capacitados para o exercício dos serviços públicos
em prol da sociedade atingindo os resultados pretendidos com a melhor eficiência.
De acordo com o exposto, para melhor atendimento das demandas da sociedade, a
administração pública direciona cada vez mais seus esforços para atingir o sucesso no alcance
dos melhores resultados, e para isso é necessário formar um quadro de profissionais preparado
para gerar o resultado pretendido. Ou seja, as organizações públicas atualmente visam aplicar
práticas de recrutamento e seleção aprimoradas para a triagem de profissionais de talento que
consigam o melhor desempenho das atividades no setor público para o atingimento dos
objetivos traçados. Para isso, é preciso identificar a melhor forma de recrutar e selecionar as
pessoas que irão compor o quadro de profissionais ideal para o alcance dos resultados. Diante
disso, visando compreender melhor a existência de um modelo mais adequado para o ingresso
de profissionais no setor público, este trabalho busca responder a seguinte questão: Como
funciona o modo de ingresso de servidores na UFRN?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar como funciona o modo de ingresso de servidores na UFRN.
1.2.2 Objetivos específicos
Especificamente, pretende-se:
a) Descrever os processos seletivos utilizado nas organizações públicas;
b) Identificar a opinião de gestores públicos sobre os processos seletivos atualmente
desenvolvidos nas organizações públicas;
c) Verificar até que ponto é possível aprimorar os processos seletivos, dentro do
permitido pela legislação;
d) Propor sugestões para incrementar os processos de recrutamento e seleção no setor
público.
16
1.3 Justificativa
A escolha do tema foi motivada pela experiência acadêmica e profissional da
pesquisadora que através do conhecimento adquirido no curso de administração, e também da
observação de tendências no mercado em relação à valorização das pessoas como recurso
essencial para as organizações, teve despertada a vontade de investigar as mais modernas
práticas na área de gestão de pessoas. Por meio da prática profissional da pesquisadora no
setor público, foi observado que este setor se apresentava como um campo de estudos viável,
possuindo correntes que propõem a modernização e o aprimoramento das práticas de gestão
na área pública, a fim de melhorar o seu desempenho e eficiência, incluindo movimentos que
buscam a inovação no tocante a gestão de pessoas. Além do exposto, foi verificado que a
bibliografia existente a respeito das variáveis que envolvem o tema é suficiente para a
elaboração da fundamentação teórica a respeito do assunto.
Atualmente se verifica no mercado a grande batalha pela retenção de talentos em
vários tipos de organização, em diversos setores e, além dessa batalha, na verdade, antes
mesmo desta, as organizações apresentam a constante necessidade de busca, atração e seleção
dos melhores talentos para a composição de seus quadros funcionais. É um fato que a
rotatividade de pessoas representa uma grande perda para as empresas, que procuram no
mercado os melhores profissionais e muitas vezes investem na qualificação destes pesando
sua retenção e, como consequência, no crescimento da organização. Nesse contexto, nota-se
ainda a grande necessidade de não somente reter esses profissionais, mas de engajá-los na
organização, de forma que se tornem reais colaboradores e seus parceiros, com o objetivo de
convergir mais forças, a fim de alcançar os objetivos que tragam benefícios para todos os
stakeholders1 da organização.
O estudo da gestão estratégica de pessoas, analisando especificamente os processos de
recrutamento e seleção de recursos humanos para a administração pública, procura apresentar
uma análise que possui potencial benéfico para organizações públicas, com a intenção de
esclarecer quais as possíveis modificações necessárias para que os profissionais ingressantes
no setor público, através do devido processo seletivo, possam ser triados com melhor
eficiência e quais contribuições para o desempenho das organizações podem ser alcançadas
1 Stakeholders são os grupos de interesse da organização, podendo ser definidos como todos os
indivíduos que apresentam forte impacto ou apresentam grande relevância para o sucesso no desempenho da
organização (SOBRAL e PECI, 2008).
17
com colaboradores realmente engajados com os propósitos dos cargos a serem exercidos e das
próprias organizações.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O estudo proposto fundamenta-se nas teorias da administração, especificamente da
gestão estratégica de pessoas na organização, com foco no subsistema de suprimento no setor
público, que envolve as atividades de recrutamento e seleção de pessoas. Para isso, os temas
que serão abordados são a gestão estratégica de pessoas e seus modelos, além dos aspectos
referentes ao ingresso dos colaboradores nas organizações públicas, avaliando as ferramentas
que são utilizadas para este fim, e as que são estudas com o objetivo de aprimorar o processo
de suprimento de recursos humanos nessas organizações.
2.1 Gestão
Durante toda a história da humanidade, desde os mais antigos ancestrais humanos,
coube ao homem a responsabilidade de lidar com os diversos recursos que estavam presentes
no meio ambiente no qual estava inserido, a fim de atender as suas necessidades. Contudo, os
recursos que o homem tem acesso requerem diferentes tratamentos, isso porque eles podem
ser classificados como recursos infinitos e como recursos finitos. O primeiro tipo de recursos
está disponível em abundância e pode ser usado livremente sem nem um tipo de restrição.
Porém também existem os recursos do segundo tipo, este possui uma quantidade limitada e
sua utilização não poderia ocorrer de forma indiscriminada, pois se assim fosse, esses os
recursos se esgotariam. A partir da necessidade de encontrar a melhor forma ou a mais
adequada de tratar esses recursos finitos surge a necessidade de gestão para o ser humano.
A gestão passou, ao longo do tempo, por um processo evolutivo, através do qual
sofreu aprimoramentos. No tocante ao âmbito organizacional, a gestão é também conhecida
como administração. A administração estuda as organizações, podendo ser entendida como a
forma de gerir os recursos disponíveis com a finalidade de alcançar objetivos e metas
traçados.
Contudo, verifica-se que a gestão não acontece de forma igual em todos os tipos de
organização, isso porque existe um conjunto de especificidades que define o modo de gestão
mais adequado para organizações de caráter público ou privado. Bergue (2014) coloca que o
principal diferencial entre as organizações públicas e privadas reside em seus objetivos,
18
entretanto essas organizações apresentam relativa proximidade no que diz respeito aos seus
meios para atingimento dos respectivos objetivos, ou seja, são similares em termos do sistema
de gestão que utilizam. Sendo assim, os modelos de gestão desses dois tipos de organização
apresentam diferenças, uma vez que diversos são os seus objetivos, orientação,
funcionamento e propósitos, os critérios devem diferir também para a avaliação dos
resultados.
Entretanto, de forma geral, segundo Oliveira (2009, p. 7), a administração pode ser
definida através do seguinte conceito:
Administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de
princípios, processos e funções para alavancar, harmonicamente, o processo de
planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de
eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação – e a
direção dos recursos alocados nas áreas das empresas, orientados para os resultados
esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais.
Sobral e Peci (2008) afirmam que a administração é um processo realizado por meio
de quatro funções que norteiam o desenvolvimento de todas as atividades administrativas e
através destas funções é possível alcançar os objetivos organizacionais definidos. As quatro
funções são: planejamento, organização, direção e controle.
A função de planejamento, ainda segundo os autores, se refere à determinação dos
objetivos, a definição das estratégias que possibilitam atingi-los, e a construção de planos que
tornem os processos administrativos integrados e organizados. Por meio do planejamento é
possível direcionar esforços para os objetivos traçados, e ainda priorizar os aspectos que são
mais importantes para a organização.
Compete à função de organização a distribuição das atividades e dos recursos
disponíveis entre os componentes da organização, sendo responsável também pela definição
da autoridade entre os membros e das questões relacionadas à tomada de decisão. A
organização permite, a partir da distribuição das atividades, recursos e autoridade, seus
membros consigam atingir as metas especificadas de modo eficiente. A função de organização
consegue obter como forma de resultado a estrutura organizacional.
A direção é a função responsável pelos processos de gestão de pessoas no ambiente
organizacional. Dentro dessa função encontram-se as atribuições de liderar, motivar e
coordenar as pessoas guiando-as no processo de exercício de suas atividades. Essa função
deve também proporcionar um canal de comunicação satisfatório e conseguir solucionar
conflitos na organização.
19
A quarta função da administração é o controle, que tem como atribuição verificar e
confirmar se os objetivos estão sendo atingidos. O controle tem o papel de monitorar e avaliar
o desempenho, realizar a comparação entre o desempenho alcançado e os objetivos
planejados, além de atuar na correção das falhas de desempenho observadas.
Sabe-se que as organizações estão divididas em quatro áreas funcionais principais, a
saber: área de produção, marketing, finanças e recursos humanos. Cada uma das áreas
funcionais é responsável por um rol de atividades especificas que em conjunto permitem o
completo desempenho da organização.
A área de produção apresenta como principal foco a produção de bens ou serviços.
Sobral e Peci (2008) afirmam que o sistema de produção é o grupo de atividades e operações
que se relacionam para a produção de bens ou para a prestação de serviços. A administração
da produção é uma área que é composta pelas seguintes atividades: Planejamento do produto;
instalações; processo produtivo; organização do trabalho; planejamento da produção;
administração de estoques; controle e compra.
Para Sobral e Peci (2008), a área de marketing é responsável pelas atividades de
atração e retenção de clientes na organização. Nesta área, os objetivos principais são a busca
pela satisfação do cliente, persuadindo o comportamento, a fim de conseguir conquistar os
objetivos organizacionais. Dentro dessa área funcional existem diversas atividades
envolvidas, entre elas: pesquisa de mercado, definição de produto, preço, distribuição e
promoção, entre outras.
A área financeira tem a responsabilidade de gerir todos os aspectos relacionados aos
recursos financeiros da organização. Sobral e Peci (2008) apontam que esta área pode ser
identificada como uma área de apoio, entretanto apresenta grande importância para o
funcionamento organizacional. A área financeira visa adquirir e empregar os recursos
financeiros da melhor forma, para que os objetivos da organização sejam completados. As
principais atribuições da área financeira são: Informação de gestão; análise financeira,
investimento; financiamento; e distribuição de dividendos.
Ainda segundo os autores, a área de recursos humanos ou de gestão de pessoas possui
como propósito a administração dos objetivos individualmente das pessoas que compõe a
organização, em prol dos objetivos traçados coletivamente para toda a organização. Com a
finalidade de cumprir a este propósito, é necessário despertar o interesse das pessoas em fazer
parte da organização, prepará-las, e desenvolvê-las para que assim consigam atuar
conjuntamente no alcance dos objetivos traçados. Na área de gestão de pessoas, as principais
atividades desenvolvidas são: implementação de políticas e procedimentos; planejamento de
20
recursos humanos; avaliação de desempenho; remuneração; melhoria nas condições e no local
de trabalho; gestão administrativa de pessoal; treinamento e desenvolvimento; e recrutamento
e seleção.
2.2 Gestão de pessoas
Durante toda a história das organizações é inegável que a gestão de pessoas passou por
constates modificações a fim de adequar-se em procedimentos, técnicas e ferramentas
condizentes com as reais necessidades de cada contexto vivenciado. Ainda hoje é possível
dizer que este processo não acabou e está longe de uma conclusão. O motivo disso é simples,
as pessoas estão em constante evolução, assim sendo, é necessário que esse conjunto de
práticas e políticas também sofra atualizações para conseguir cumprir sua função de
administrar os recursos humanos por meio do gerenciamento do comportamento dos
indivíduos e do desenvolvimento do capital humano nas empresas.
A gestão de pessoas tem sido objeto de estudo nas organizações, pois é um fator
relevante e essencial para elas. Conforme dito anteriormente, a administração subdivide as
organizações, de forma geral, em quatro grandes áreas funcionais que são elas: Recursos
Humanos, Finanças, Marketing e Produção. Afirmar que qualquer uma dessas áreas
conseguiria ser instituída e realizar suas atividades normalmente sem o auxílio ou
fundamentação realizada pelo homem seria uma injuria. Mesmo na era da tecnologia em que a
humanidade se encontra, na qual muitos processos de produção, de fabricação, de finanças, de
marketing e divulgação, e até mesmo na própria área de recursos humanos são realizados por
máquinas e softwares cada vez mais avançados tecnologicamente, existe sempre um processo
criado, pensado e aplicado pelo ser humano. Organizações podem ser definidas como um
conjunto de pessoas que se reúnem para atingir objetivos em comum. Observa-se que de
acordo com a definição as pessoas possuem um papel fundamental na constituição de uma
organização. Em conformidade com esse pensamento, Sobral e Peci (2008, p.11) afirmam que
“Um dos recursos mais importantes em todas as organizações são as pessoas”. É possível
perceber que para estes autores as pessoas são de grande importância para qualquer
organização.
Segundo Lima e Teixeira (2000, p. 20), “as pessoas, quando comparadas a outras
variáveis, destacam-se sobremaneira. A razão é obvia: são as únicas que podem pensar e
agir”. Assim é possível afirmar que pela sua singularidade as pessoas são recursos
inigualáveis e, na realidade atual das organizações, insubstituíveis.
21
A concepção que se tem hoje das pessoas nas organizações nem sempre foi assim,
houve um longo processo evolutivo para que elas pudessem alcançar esse significado.
Atualmente sabe-se que a visão da gestão estratégica de pessoas deixou para trás a tradicional
perspectiva, na qual os recursos humanos eram vistos como gestores de funções
administrativas, para o pensamento atual no qual o fator humano apresenta maior relevância
tendo em vista que deve ser entendido como fonte de vantagem competitiva
(MASCARENHAS, 2013).
Fischer (2002) afirma que a gestão de pessoas teve sua evolução ao longo da história
interligada ao desenvolvimento das organizações e à evolução da teoria organizacional nos
Estados Unidos. Com o passar do tempo, as organizações sofreram mudanças nas suas formas
de estrutura e organização, da mesma formam as pessoas que delas faziam parte também
foram alvo das adaptações no modo como eram vista e tratadas.
Pode-se afirmar que a história da gestão de pessoas começou a partir da Revolução
Industrial, desenvolvendo-se e evoluindo ao longo do tempo, até chegar ao momento atual,
conhecido como Era da Informação, que apresenta um ambiente competitivo e ativo para
realidade em que se passa (COSTA, 2010). É notório, mediante a análise da sua história, que
a gestão de pessoas passou por transformações e evoluiu gradativamente com o tempo.
Costa (2010) apresenta a evolução histórica da gestão de pessoas subdivida em três
eras, sendo elas: Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e Era
da Informação.
A Era da Industrialização Clássica é marcada pelo início da estruturação e
formalização dos sistemas da gestão de pessoas por meio do surgimento do Taylorismo, com
o livro “Princípios da Gestão Científica”, no qual é feita a colocação de princípios e práticas
da gestão com foco na obtenção da maior eficiência industrial. Além disso, na mesma época,
surge o livro intitulado de “Teoria Geral da Administração” de Henry Fayol, iniciador da
escola científica da gestão e conhecido como “pai da Moderna Teoria da Gestão”, e como
uma de suas principais contribuições está o conjunto de funções da administração
introduzidas por ele. Pouco depois, a Teoria da Burocracia proposta por Max Weber surgiu
com o propósito de impor regras que possibilitassem a melhoria na gestão da organização, do
trabalho em si, e das relações no ambiente organizacional. Essas teorias trouxeram
insatisfação para os trabalhadores que passaram a ter maior resistência a mudanças. Nesse
contexto, surge a preocupação com o comportamento humano, e as relações humanas e
laborais entram em cena, e nesse quesito, houve significativa contribuição de Elton Mayo,
conhecido como o “pai” da Teoria das Relações humanas, seu início se deve a uma força de
22
oposição à Teoria Clássica da Administração, e dedicou seu foco e atenção às pessoas
(COSTA, 2010).
Ainda segundo Costa (2010), outro momento da evolução histórica em gestão de
pessoas é a Era da Industrialização Neoclássica, que começou após a Segunda Guerra
Mundial. Esse período foi marcado com a contribuição da Teoria Estruturalista que teve a
intenção de realizar a integração entre todas as teorias, tinha como bases a racionalidade e a
adequação dos meios em busca da máxima eficiência. Outra contribuição veio da Teoria de
Sistemas de Katz e Robert Khan, que propôs o conceito de que a empresa é um sistema aberto
e sofre a interação com o ambiente de forma contínua. Posteriormente, surgiu a Teoria da
Contingência que defendeu que a organização e sua forma de gestão dependem das
circunstâncias, e sofrem mutações para acompanhar as alterações do meio ambiente no qual
estão inseridas. Assim sendo, é possível destacar que essa era foi a responsável por trazer
modelos e teorias com foco nas mudanças organizacionais e adaptações, algo essencial
quando se trata de lidar com pessoas.
Segundo Chiavenato (1999), de acordo com a perspectiva histórica, tem início em
1990, a da Era da Informação. Essa era pode ser caracterizada pela velocidade com a qual
ocorrem mudanças que se tornam cada vez mais imprevisíveis e inesperadas.
Atualmente a área de gestão de pessoas vem desenvolvendo-se, cada vez mais, com a
consolidação da ideia de que as pessoas não devem apenas ser vistas como meros
instrumentos para organização, e sim, como colaboradores com potencial para contribuir de
forma efetiva para o atingimento dos objetivos e metas da organização, devendo esses
colaboradores, então, adquirir caráter estratégico para organização.
2.2.1 Gestão estratégica de pessoas
A gestão de pessoas em qualquer organização deve ser basear nos modelos que estão
presentes na história organizacional. É necessário, portanto, escolher o modelo que dará forma
e estrutura para o desenvolvimento das atividades organizacionais, pois, somente por meio de
um modelo estruturado com mecanismos e ferramentas adequadas, será possível construir
uma maneira viável de atingir os objetivos da organização com a colaboração de todas as
pessoas que dela fazem parte.
De acordo com Fischer (2002, p. 12) “entende-se por modelo de gestão de pessoas a
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho”. De acordo com Sobral e Peci (2008), na realidade contemporânea, as
23
organizações já conseguem reconhecer o valor estratégico que as pessoas apresentam para o
sucesso no alcance dos seus objetivos. Dessa forma, as organizações consideram cada vez
mais importante o modelo de gestão estratégica de pessoas, por ser um modelo que apresenta
um conceito com abrangência que pode ser entendida como mais profunda na organização do
que os modelos tradicionais de gestão de pessoas. Assim a gestão estratégica de pessoas deve
propor um modelo que seja composto por um conjunto de práticas no gerenciamento e
orientação das pessoas de modo que estas sejam decisivas e influenciadoras sobre o
desempenho organizacional, as pessoas devem contribuir ao ponto se transformarem em
vantagem competitiva para organização.
A gestão estratégica de pessoas possui atualmente três perspectivas teóricas básicas
nos estudos desenvolvidos sobre o assunto, sendo elas: universalista, configuracional e
contingencial. Marras et al. (2010) colocam que a perspectiva universalista propõe a
existência de melhores práticas de gestão de pessoas, que geram melhores resultados
estratégicos em todas as situações, independentemente do tipo de organização, ou de sua
estratégia de negócio, setor ou tamanho. Já a perspectiva configuracional afirma que
determinada prática na gestão de pessoas somente trará benefícios consideráveis se for
realizado em conjunto com outras práticas efetivas, sugerindo a necessidade do ajuste de todo
o conjunto de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas da organização. Por último
a perspectiva contingencial defende que as estratégias de gestão de pessoas apresentaram-se
resultados mais efetivos se estiverem integradas com o ambiente no qual a organiza está
inserida e às estratégias da organização.
Palthe e Kossek (2003 apud MARRAS et al., 2010, p.202) apresentam seu modelo de
estratégias de gestão de pessoas com quatro estratégias, sendo elas:
A estratégia de “fazer” pessoas é centrada no empregado, enfatiza o treinamento e o
desenvolvimento, valoriza a lealdade e a tradição e caracteriza-se por um forte
comprometimento. Na estratégia de “comprar” pessoas, ocorre uma identidade
maior com a profissão do que com a organização, e o reside na prática da avaliação
de desempenho. A estratégia de “contratar” pessoas está centrada na tarefa,
enfatizando o alcance de metas e oferece recompensas e incentivos. A estratégia de
parceria e colaboração é orientada para a inovação, valoriza o trabalho em equipe,
estimula a criatividade e caracteriza-se pelo baixo controle.
Outro conjunto de estratégias de gestão de pessoas é o modelo de Panayotopoulou,
Bourantas e Papalexandris (2003 apud MARRAS et al., 2010, p 203) que também propõe
quatro estratégias gerais de gestão de pessoas. Conforme mostra a Figura 1, esse modelo
apresenta duas dimensões, uma que representa a estrutura organizacional, que apresenta como
24
Flexibilidade
estremos a flexibilidade e o controle, e outra dimensão que representa o enfoque da
organização, que tem o foco interno e externo.
Figura 1 – Modelo de valores gestão de pessoas
MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS
Papel do RH: Defensor dos funcionários
Significa: Responder às necessidades dos
funcionários
Alvos: Coesão, comprometimento,
capacidade
Competências: Avaliação moral,
desenvolvimento de gestão, melhoria de
sistemas
MODELO SISTEMA ABERTO
Papel do RH: Agente de mudança
Significa: Facilitar a transformação
Alvos: Renovação organizacional
Competências: Análise de sistemas,
habilidades de mudança organizacional,
consultoria e facilitação
MODELO DE PROCESSO INTERNO
Papel do RH: Especialista administrativo
Significa: Processos de reengenharia
Alvos: Infraestrutura eficiente
Competências: Melhoria de processos,
relações com clientes, avaliação das
necessidades de serviços
MODELO DE META RACIONAL
Papel do RH: Parceiro estratégico do
negócio
Significa: Alinhar o RH à estratégia de
negócios
Alvos: Impactos fundamentais
Competências: Habilidades gerais de
negócios, análise estratégica, liderança
estratégica
Fonte: Adaptado de Marras et al.(2010, p. 203)
De acordo com os modelos de algumas categorias de estratégias de gestão de pessoas
apresentados, bem como tantos outros presentes na literatura, as organizações podem
selecionar o modelo que seja mais adequado ao seu contexto e em acordo com as estratégias
organizacionais, com a finalidade de atender as necessidades da organização com a máxima
eficiência, tornando possível para a esta atingir o sucesso no alcance dos objetivos e metas a
que se propõe.
2.2.2 Recrutamento e seleção de pessoas
A área de gestão de pessoas apresenta um processo composto por diversas atividades
que são consequências da própria dinâmica das organizações e da necessidade de lidar com
algo tão complexo como é o ser humano. Segundo Chiavenato (1999) a área de gestão de
pessoas está diretamente relacionada às políticas e práticas necessárias para se gerenciar as
pessoas que atual em uma organização. O autor apresenta uma relação de políticas e práticas
Interno Externo
Controle
25
de recursos humanos, a saber: Análise e descrição de cargos da estrutura organizacional;
desenho de cargos; recrutamento e seleção de pessoal; admissão dos candidatos escolhidos;
orientação e integração de novos funcionários; gestão da política de cargos e salários;
estipulação de incentivos salariais e benefícios sociais; avaliação do desempenho dos recursos
humanos; comunicação com os funcionários; e treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Sabe-se que para o pleno desempenho organizacional de qualquer uma das suas áreas
ou funções é necessário que a organização esteja preparada com os recursos exigidos, e dentre
eles é fundamental a presença das pessoas. Chiavenato (1999) apresenta os seis processos que
compõem a gestão de pessoas, dentre esses processo o primeiro deles é o processo de agregar
pessoas. Ainda de acordo com o autor, esse processo pode ser definido como responsável
pelas rotas de ingresso das pessoas na organização.
Contudo, antes de partir propriamente para o processo de agregar pessoas, a
organização estuda internamente suas necessidades para identificar se existe excesso ou falta
de recursos humanos para o funcionamento organizacional (SOBRAL e PECI, 2008). Caso a
organização identifique que existe a carência de pessoal, então esta dará início ao processo de
agregar pessoas que apresenta as atividades de recrutamento e seleção.
O recrutamento pode ser definido como “o processo de localização, identificação e
atração de candidatos qualificados para ocupar um cargo na estrutura de pessoal da
organização” (SOBRAL e PECI, 2008, p.335). Conforme Chiavenato (1999, p.92), o conceito
de recrutamento refere-se a “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Pontes (1996) afirma que, de forma geral, o recrutamento é a maneira de localizar e atrair
candidatos para as vagas em aberto na organização. Toledo e Millione (1983 apud PONTES,
1996, p.64) definem recrutamento como “a etapa inicial do processo de busca e atração de
mão-de-obra para organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as
posições em aberto”.
O recrutamento pode ser subdividido em basicamente duas categorias, que dizem
respeito a forma de localizar os candidatos para as vagas na organização, assim o
recrutamento pode ser: interno e externo. O recrutamento interno é aquele cujos candidatos já
fazem parte da organização, mas podem ser promovidos ou transferidos para outros cargos,
setores ou unidades de acordo com a necessidade da organização. Já o recrutamento externo
visa buscar candidatos no meio externo à organização, ou seja, no mercado de trabalho.
Quanto ao recrutamento interno Sobral e Peci (2008) afirmam que se refere ao
preenchimento de uma vaga para um cargo na empresa através da recondução de funcionários
26
atuais da organização, por meio da promoção ou deslocamento para outras unidades. Essa
modalidade de recrutamento pode ser realizada de variadas formas tal como um superior
hierárquico indicar um funcionário que possui o perfil julgado adequado para a vaga ou a
realização de um processo seletivo internamente na organização.
De acordo com Chiavenato (1999) é possível listar fatores positivos e negativos do
uso desse tipo de recrutamento. Destacam-se como fatores positivos: melhor aproveitamento
do potencial humano da organização; incentiva o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários da organização; estimula a permanência e fidelização à organização; adequado
para situações de equilíbrio no meio ambiente organizacional; o elevado nível de
conhecimento dos candidatos pode levar a uma melhor seleção; financeiramente é menos
dispendioso do que o recrutamento externo. Em relação aos pontos negativos: pode impedir
que nos conhecimentos, experiências e perspectivas entrem na organização; favorece o
conservadorismo; praticamente não altera o capital intelectual da empresa; compatível com
empresas com características burocráticas e mecanísticas; cultura organizacional permanece
inalterada; atua como um processo de reciclagem ininterrupto.
A segunda forma de recrutamento é a externa, que é desenvolvida por meio da busca
de pessoas no ambiente externo à organização. Nesse modelo de recrutamento, a organização
apresenta diversas alternativas para atrair candidatos para o preenchimento das vagas no
quadro de funcionário da empresa, algumas dessas formas são: anúncios em jornais ou
revistas, divulgação em sites especializados em recrutamento pela internet, indicações de
funcionário da empresa, entre outras (SOBRAL e PECI, 2008).
Assim como no recrutamento interno, a modalidade de recrutamento externo apresenta
aspectos considerados favoráveis e desfavoráveis a sua utilização. Chiavenato (1999) propõe
como aspectos favoráveis nesse recrutamento: ingresso de novos talentos, habilidades e
expectativas; enriquecimento do capital humano da organização; expansão do capital
intelectual com a integração de novos conhecimentos e experiências; permite mudanças na
cultura organizacional e transforma os objetivos da empresa; estimula a organização a se
relacionar com o mercado de recurso humanos do ambiente; apropriado para desenvolver o
capital intelectual de forma ágil. Por outro lado, o autor coloca também os aspectos
desfavoráveis ao uso desse recrutamento, a saber: geração de efeito negativo na motivação
dos funcionários que já fazem parte da organização; diminuição da consideração do
funcionário em relação à empresa pelo oferecimento de oportunidades ao mercado externo;
desenvolvimento de processos seletivos mais complexos para avaliar candidatos externos;
necessário implantar modelo de socialização para os novos funcionários; processo mais
27
trabalhoso, dispendioso, longo e apresenta maior possibilidade de incorrer em erros do que o
recrutamento interno.
A etapa de recrutamento geralmente consegue atrair um número maior de candidatos
do que a organização realmente necessita. A partir desse momento, a organização inicia o
processo de seleção dos candidatos. Portanto, a seleção pode ser definida como
uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há
um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa
certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários
candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando mantes ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da
organização que a seleção deve preservar ou enriquecer (CHAVENATO, 1999, p.
107).
Segundo Sobral e Peci (2008), a seleção pode ser entendida como um exercício que
visa identificar qual será o desempenho dos candidatos no cargo, e o candidato escolhido é
aquele que, conforme a avaliação, apresentar o melhor desempenho durante o processo, então
essa etapa busca identificar as competências, conhecimentos e potencial dos candidatos.
Dessa maneira, é analisado o nível de preparo do candidato para o cargo, especialmente
observando-se a personalidade e a experiência que contribuam para a execução de suas
atividades no cargo.
Chiavenato (1999) coloca a seleção entendida como um processo de comparação.
Conforme o autor a melhor maneira de definir seleção é através da comparação entre duas
variáveis. Sendo uma delas referente aos requisitos do cargo vago, ou seja, os requisitos que
os candidatos necessariamente precisam para ocupar a vaga e realizar suas atribuições; a outra
variável é o perfil dos candidatos à vaga com a descrição de suas características. A primeira
variável é identificada na organização por meio do estudo da descrição e análise do cargo, já a
segunda é identificada por intermédio do processo de seleção no qual pode ser aplicada uma
ou mais técnicas de seleção.
A análise comparativa entre as variáveis pode apresentar como resultado três cenários.
Considerando a primeira variável como A e a segunda variável como B, temos: (I) A variável
A maior do que B, nessa situação, o candidato não consegue atingir os requisitos necessário
para ocupar o cargo, consequentemente, considerado inapto para o cargo analisado; (II) As
variáveis A e B são equivalentes, indicando, para esse contexto, que o candidato atingiu os
requisitos necessários para o desempenho do cargo, e é considerado apto para o cargo; (III) A
variável B é superior a variável A, esse cenário indica que o candidato supera os requisitos
28
necessários para o desempenho do cargo, e é considerado superdotado para o cargo. A análise
comparativa não é realizada de forma que haja um único ponto de igualdade entre as variáveis
em questão, mas na realidade existe uma faixa de aceitação que permite uma avaliação
flexível dentro dos limites estabelecidos para mais ou para menos, em relação ao ponto
estabelecido como ideal.
A organização pode se deparar com a situação na qual os candidatos se encontrem em
nível equivalente, e, portanto, é preciso tomar decisões e realizar escolhas entre os candidatos.
O processo de seleção apresenta, como resultado de três modelos de decisão sobre os
candidatos, três modelos de tratamento, a saber: colocação, seleção e classificação
(CHIAVENATO, 1999).
O modelo de colocação é aquele que apresenta apenas um candidato e uma vaga a ser
preenchida; nesse modelo, não é considerada a possibilidade de rejeição do candidato. O
modelo de seleção é aquele no qual há diversos candidatos para apenas uma vaga; ocorre da
seguinte forma, os candidatos são comparados com os requisitos para o cargo, e estes são
considerados aprovados ou não, quando aprovado, o candidato deve ser admitido, já se for
reprovado, o candidato é dispensado do processo. Por fim, o modelo de classificação possui
diversos candidatos para diversas vagas; os candidatos são comparados com os requisitos das
vagas abertas, da mesma forma do modelo anterior, o candidato pode ser aprovado ou
reprovado, sendo aprovado, ele então é admitido, se for reprovado, será comparado com os
requisitos de outros cargos que estejam disponíveis para preencher, até que não existam mais
cargos abertos e as alternativas (CHIAVENATO, 1999).
Como mencionado anteriormente, a seleção é essencialmente um processo
comparativo, entre os requisitos do cargo e características dos candidatos. É preciso, portanto,
coletar as informações a respeito do cargo a ser preenchido como ponto de partida para a
seleção. Chiavenato (1999, p. 112) declara que uma das formas de coletar as informações
sobre o cargo é através da análise e descrição do cargo. O autor caracteriza a descrição e
análise de cargo como “informações a respeito dos requisitos e das características que o
ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente”. O processo de análise e
descrição do cargo envolve fatores intrínsecos e extrínsecos, que são, respectivamente, as
características relativas ao conteúdo do cargo e aos requisitos que são necessários ao seu
ocupante. Em relação à descrição e análise de cargos, Pontes (1996, p.35) coloca que
análise de cargos é o estudo das atribuições e responsabilidades dos cargos. Das
análises são obtidas as descrições e especificações (requisitos) dos cargos. Descrição
de cargos fornece a relação sistematizada das atividades, com detalhes que permitem
29
a compreensão do que, como e porque é feita cada uma das tarefas. A especificação
do cargo comtempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade,
experiência, iniciativa, habilidades, bem como estuda as responsabilidades do
ocupante por erros, materiais, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho,
requisitos físicos etc.
A partir do momento em que a organização consegue as informações sobre os cargos
vagos, é necessário então analisar as informações sobre os funcionários (CHIAVENATO,
1999). Diz, ainda, o autor que para conhecer e decidir sobre os candidatos que melhor se
enquadram nos requisitos das vagas é preciso aplicar as técnicas de seleção. Essas técnicas
estão subdivididas em cinco grupos, a saber: entrevista, provas de conhecimento ou
capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
A entrevista é uma técnica de seleção que é amplamente utilizada na maioria dos
processos de seleção de candidatos, e ainda em outras situações dentro dos processos na
organização. Pode ser utilizada desde processo de triagem inicial para ingresso a organização,
ou de entrevista para avaliação de desempenho, até entrevista de desligamento dos
funcionários que foram demitidos ou pediram demissão. A entrevista consiste em um meio de
comunicação entre duas ou mais pessoas que se relacionam para que uma das partes consiga
conhecer melhor a outra. O entrevistador ou tomador de decisão incentiva o entrevistado por
meio de estímulos, para que possa analisar e estudar suas reações ao que foi estimulado, e
identificar o comportamento do candidato diante de determinados cenários propostos. Essa
técnica apresenta elevado teor de subjetividade e também imprecisão, porém ainda é a
entrevista pessoal que consegue maior nível de influência sobre a decisão final tomada com
relação ao candidato (CHIAVENATO, 1999).
Para Chiavenato (1999), as provas de conhecimento permitem avaliar o nível de
conhecimentos profissionais ou técnicos dos candidatos. As provas de capacidade, por outro
lado, apresentam demonstrações da atividade do cargo, a fim de testar os candidatos para
mensurar seu desempenho. Permitem avaliar, dessa forma, a capacidade ou habilidade para
desempenhar determinadas atividades pertinentes ao cargo disponível. Existe uma ampla
variedade de provas de conhecimentos e capacidades, que podem ser classificadas quanto aos
critérios de aplicação, abrangência e organização.
As provas de conhecimento ou capacidades podem ser classificadas quanto à forma
em: provas orais, escritas ou de realização. Provas orais são realizadas de modo verbal,
através do método de perguntas e respostas verbais. Provas escritas são também realizadas
através do método de perguntas e respostas, porém de forma escrita. Provas de realização são
desenvolvidas com a realização de uma atividade referente ao cargo a ser preenchido.
30
Em relação à abrangência as provas podem ser gerais ou especificas. As provas gerais
são as que buscam analisar os aspectos culturais, ou de caráter genérico. Já as provas
específicas são avaliações que objetivam identificar conhecimentos técnicos e específicos que
apresentem vínculos diretos com o cargo que se pretende preencher.
Ainda segundo Chiavenato (1999), a organização classifica as provas de conhecimento
ou de capacidade em tradicionais ou objetivas. As provas tradicionais são avaliações de
característica dissertativa e expositiva. Sua elaboração permite a realização por meio de
improvisação. São avaliações mais longas e demoradas, e por isso apresentam número menor
de questões, sendo assim, não conseguem abranger grande vastidão de conhecimentos, mas os
que são avaliados possuem elevado nível de complexidade. As provas objetivas requerem
planejamento para sua construção. Ao contrário das provas tradicionais, apresenta aplicação
simples e rápida, permitem abranger maior vastidão de conhecimentos. As provas objetivas
são também denominadas de testes, pois apresentam suas questões em forma de teste, sendo
os principais métodos de teste: alternativas simples ou testes dicotômicos, uma pergunta e
duas possibilidades de resposta; múltipla escolha, uma pergunta três, quatro ou cinco
possibilidades de resposta; preenchimento de lacunas, frases incompletas que possuem
espaços em branco para serem completadas; ordenação ou conjugação de pares, duas colunas
que apresentam assuntos para serem relacionados ou postos uma ao lado do outro; escala de
concordância ou discordância, uma afirmação que deve ser julgada pelos candidatos
expressando o nível de concordância ou discordância; escala de importância, uma
característica deve ser julgada pelo candidato dentro de uma escala de importância; escala de
avaliação, um aspecto é julgado pelo candidato dentro de uma escala que classifica a
avaliação em níveis.
Outra técnica de seleção é a utilização de teste psicométricos. Essa técnica pode ser
descrita como avaliações realizadas de forma objetiva e padronizada de certos
comportamentos no tocante as habilidades do candidato, busca medir a performance das
pessoas que são comparadas com resultados pré-determinados já disponíveis por análises e
estudos estatísticos, e a partir disso, ser possível prever o comportamento das pessoas no
desenvolvimento das atividades do cargo. Portanto, os testes psicométricos procuram
apresentar, de certa forma, uma previsão relacionada a possibilidade de desenvolvimento da
capacidade do candidato. Usualmente, as organizações fornecem para os candidatos uma
gama de testes psicométricos que avaliam tanto as aptidões quanto a inteligência geral dos
indivíduos. Esses testes são utilizados porque cada cargo diferente na organização exige do
seu ocupante um rol diferente de aptidões, que deve estar devidamente registrado na ficha
31
profissional, e com isso ser possível compará-la com o perfil dos candidatos, a fim de
encontrar o melhor candidato que se enquadre no perfil do cargo (CHIAVENATO, 1999).
O autor diz, ainda, que os testes de personalidade buscam definir as características da
personalidade dos candidatos. A personalidade pode ser definida como a união de
características e atributos passíveis de mensuração relacionados ao perfil consolidado e
definitivo do indivíduo. A análise desse perfil do indivíduo é possível determinar o que o
diferencia dos demais, ou seja, aquilo que o torna único. Essa técnica consegue revelar
aspectos do caráter, isto é, que são adquiridos pelo individuo durante sua vida e experiências,
e também os aspectos do temperamento, ou seja, que são inerentes ao candidato, pois os
apresenta desde o nascimento. O teste de personalidade podem mesurar aspectos gerais e
específicos; sendo nomeados psicodiagnósticos no momento em que expõem traços gerais da
personalidade em análise do todo, e são específicos quando analisam aspectos da
personalidade em especial.
Por último, Chiavenato (1999) apresenta as técnicas de simulação, que são realizadas
de forma coletiva com ênfase na atividade desenvolvida em um contexto social. A simulação
é uma técnica que envolve o drama, ou seja, construir uma situação na qual seja inserido o
problema ou condição que se pretende analisar. As técnicas de simulação se resumem
basicamente em dinâmicas de grupo, sendo a principal técnica o psicodrama. Essa técnica
funciona com base na teoria geral dos papéis, isto é, cada participante apresenta os papeis que
são da sua natureza na forma de comportamento, de forma isolada ou interagindo com os
demais; sendo assim, o psicodrama é realizado em torno das respostas comuns no cotidiano,
para que seja possível indicar qual é o perfil comportamental. As técnicas de simulação tem a
função de complementar o diagnóstico dos candidatos, pois assim os candidatos serão
colocados em situações de dramatização de uma cena que apresenta relação com o cargo e as
funções que eventualmente desempenhará na organização no futuro, caso seja admitido.
Existem variações entre os autores a respeito do desenvolvimento da atividade de
seleção. Outra perspectiva, por exemplo, é de Pontes (1996) que afirma que o processo de
seleção pode ser subdivido em etapas que tem como objetivo atingir a contratação de um ou
mais candidatos recrutados, conforme a necessidade da organização. As etapas podem sofrer
variação dependendo da empresa, ou até mesmo do cargo que se pretende preencher. O
processo tem início com a etapa de triagem, seja ela realizada por uma breve entrevista, com
análise curricular ou de ficha de inscrição. Em seguida, são realizados testes de
conhecimentos e/ou psicológicos. A próxima etapa utilizada é a entrevista, nessa fase a
capacidade, potencialidade e motivação para o cargo são avaliadas. Quando o candidato ideal
32
para o cargo é escolhido, são realizados exames médicos que também fazem parte da seleção
e busca: direcionar os funcionários para os cargos que estejam aptos fisicamente para
desempenhar; fornecer aos colaboradores o conhecimento sobre o seu estado de saúde;
assegurar aos demais trabalhadores saúde e segurança por não consentir que sejam admitidas
pessoas que ofereçam qualquer risco aos demais; repassar ao novo funcionário as noções
iniciais sobre saúde ocupacional; e satisfazer as condições legais que exigem a realização
desse exame nas organizações. A etapa final da seleção, ainda conforme o autor, é a
localização de referências, que apresentam elevado nível de insegurança, pois grande parte
das referências pode ser distorcida, seja por aspectos pessoais que pretendem privilegiar o
candidato, ou por aspectos legais, nos quais, por exemplo, empresa que visam evitar
complicações judiciais acabam omitindo certos pontos negativos no tocante as referências.
A análise do currículo é vista como uma ferramenta de pré-seleção. Essa análise
procura identificar quais foram as realizações do candidato, sendo, portanto, um meio de
conhecimento das informações do candidato quanto aos seus objetivos profissionais,
qualificações, escolaridade, dados pessoais, entre outros. É válido ressaltar que os dados
extraídos do currículo devem ser sempre passiveis de verificação, para identificar os casos em
que informações importantes tenham sido omitidas ou alteradas intencionalmente em uma
tentativa de enganar os avaliadores durante o processo de seleção (PONTES, 1996).
Segundo Pontes (1996), os testes de seleção envolvem testes de conhecimento,
desempenho e psicológicos. Os testes que avaliam os conhecimentos procuram mensurar as
habilidades dos candidatos por meio do estudo ou da prática. As avaliações podem ocorrer de
variadas formas: verbal ou escrita; de modo dissertativo ou objetivo, sendo alternativa
falso/verdadeiro, múltiplas alternativas, preencher lacunas, associação de colunas, ordenação.
Os testes de desempenho avaliam o potencial do candidato em realizar determinada atividade
ou função. Por fim os testes psicológicos analisam perfil individual do candidato tendo como
base os atributos necessários para assumir determinado cargo.
Para Pontes (1996, p.124-26) a entrevista de seleção exerce função importante durante
o processo de seleção. Afirma que “é o momento de conversamos com as pessoas, de
conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer a empresa.”. O autor propõe que o melhor
é que a entrevista tenha um roteiro que permita realizá-la de forma simples e organizada,
contudo, esse roteiro não enrijecer a entrevista de forma a torná-la algo mecânico. Para o
desenvolvimento da entrevista uma série contendo onze passos deve ser seguida.
O primeiro passo necessário de se realizar é o planejamento prévio da entrevista, que
envolve programar o local, horário, analisar os atributos necessários para o cargo, estudar o
33
currículo dos candidatos e preparar o roteiro a ser seguido. Em seguida, para dar início a
entrevista é preciso um momento em tentativa de tornar a situação mais confortável para o
candidato que normalmente se sente nervoso ou ansioso. Essa etapa consiste em atos simples
como um sorriso, uma oferta educada de água ou café, uma demonstração de simpatia que
permita o candidato sentir o respeito da empresa por ele. Continuando o processo de
entrevista, serão abordados os aspectos referentes à experiência profissional, que diz respeito
às vivencias ocorridas nas empresas das quais o candidato fez parte. As próximas informações
importantes de serem coletadas são sobre a formação acadêmica, nesse passo, pode-se
observar a vida escolar e seu desempenho, área de formação, até mesmo sobre o que o
candidato ainda pretende realizar academicamente, se pretende investir em novas formações a
área ou outras perspectivas. A coleta de dados familiares e sociais são respectivamente os
próximos passos; a primeira busca informações sobre relações familiares, educação familiar,
crescimento durante a vida, já a segunda tenta analisar dados sobre hábitos, preferências
políticas e religiosas e outras (PONTES, 1996).
Outro passo, conforme Pontes (1996, p. 130-31), é o que se refere às explicações sobre
o cargo, remuneração e negociação. Nesse momento, o entrevistador repassa aos candidatos
as informações sobre atividades desempenhadas no cargo, atributos, possibilidades,
complexidade, remuneração. A partir da exposição inicial, pode-se iniciar a negociação, por
exemplo, de salário com o candidato. Próxima etapa é a abertura para o candidato expor
qualquer questionamento que tenha ou deseje esclarecer sobre o processo, empresa ou cargo.
O entrevistador, na fase seguinte, pode analisar se o candidato está pré-disposto ao cargo e à
ingressar na organização, diante do exposto. A etapa subsequente é de encerramento, que
deve expor para o candidato como se dará a continuidade do processo de seleção, sendo
importante, que caso seja realizado algum filtro dos candidatos, os candidatos serão
devidamente comunicados, o melhor é que a comunicação ocorra tanto no aspecto positivo
quanto negativo, ou seja, caso o candidato seja aprovado ou não para a etapa seguinte. Por
fim, o último passo é o de síntese da entrevista, sendo nessa fase importante que somente após
a finalização da entrevista, o entrevistador realize anotações importantes, deve ser resumido e
objetivo, e passível de ser comparado com as demais entrevistas dos candidatos.
2.2.3 Recrutamento e seleção de pessoas no setor público
Nas organizações do setor público, da mesma forma que no setor privado, é preciso
cumprir os seus objetivos através da realização das suas atividades, e para isso também existe
34
a necessidade de ter pessoas para colocar em funcionamento a organização. Contudo, existem
diferenças essenciais entre os processos de recrutamento e seleção do setor público e privado.
As organizações de ambos os setores buscam atingir o máximo de eficiência no seu
desempenho, e para isso é preciso ter profissionais dedicados e qualificados. Esses
profissionais, no entanto, não são a maioria, e dentro de um cenário globalizado no qual a
competividade é generalizada, encontrar, atrair e reter esses profissionais se torna uma tarefa
que requer muito cuidado e atenção. Franco (2002 apud OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011,
p.61) afirma que vendo esses talentos como escassos e essenciais para as organizações, as
atividades de buscar e manter essas pessoas nas empresas assume um papel estratégico, no
qual as atividades de recrutar e selecionar candidatos se transformam num fato primordial a
preocupação com os resultados que serão alcançados com cada pessoa que entra na
organização.
A admissão de servidores para ocupar cargo público é muito bem amparada pela
estrutura legal. A Constituição Federal (1988) apresenta em seu texto que a investidura nos
cargos ou empregos públicos ocorre com base na aprovação prévia em concurso público de
provas ou de provas e títulos, conforme as características e complexidade do cargo ou
emprego; com exceção as nomeações que ocorrem para os cargos em comissão que de acordo
com a lei seja de livre nomeação e exoneração. Sendo assim, após a aprovação em concurso
público, os candidatos são necessariamente nomeados, em seguida são os procedimentos de
posse e exercício. Bergue (2007 apud OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011) aponta que a
nomeação é a convocação oficial do candidato aprovado em concurso público para assumir o
cargo; já a posse é o ato de aceite do cargo para o qual foi nomeado; e por fim, o exercício
que se refere ao ato de iniciar suas atividades conforme o cargo.
A pesar de ter ligação direta com as disposições da legislação, não há porque o
processo de recrutamento e seleção permanecer rígido e sem inovações ao longo do tempo,
contudo, é exatamente esse cenário que se verifica no setor público.
O contexto atual mostra que o desempenho das pessoas na organização tem adquirido
uma posição de destaque, afinal, hoje na maioria das organizações o grande diferencial
competitivo é conquistado através da eficiência, empenho e talento de grandes profissionais
que conseguem gerar resultado por meio de seus esforços. Esse cenário também está presente
no setor público, pois Marconi (2005 apud OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011) afirma que o
servidor na área pública não mais significa um recurso produtivo que apenas objetiva o
cumprimento de atividades específicas, seguindo somente as regras institucionais, e que é
remunerado e analisado pelo seu rendimento produtivo e obediência.
35
Macro processo do recrutamento e seleção no setor público ocorre conforme apresenta
a Figura 2.
Figura 2 – Macroprocesso de Admissão de pessoal no Setor Público
Fonte: Bergue (2007, p. 380 apud OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011, p. 63)
Como é possível observar pela figura acima, o macroprocesso é composto
primeiramente pela identificação da necessidade mediante a desocupação de cargos públicos,
ou criação legal de novos cargos. Em seguida vem o processo de recrutamento que envolve a
atração de candidatos para os cargos identificados, e depois a seleção que irá realizar a melhor
triagem dos candidatos que se adequam as vagas, que juntos são realizados por meio do
concurso público. A admissão é a próxima etapa que como citado antes envolve a nomeação,
posse e exercício. O estágio probatório é a fase de avaliação, após entrada em exercício, dos
servidores, envolve o período de adaptação ao cargo; e o registro que é realizado a partir do
início do exercício (OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011).
Dentre essas etapas do macroprocesso, o foco dado nesse trabalho, como dito
anteriormente, será às etapas de recrutamento e seleção, as duas etapas em conjunto são
representadas pelo Concurso Público como apresentado na Figura 2. Sendo assim, fica claro
que o Concurso público é a porta de ingresso no setor público.
Conforme o 11º art. da lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990, o concurso público “será
de provas ou de provas e títulos, podendo ser realizado em duas etapas, conforme dispuserem
a lei e o regulamento do respectivo plano de carreira, condicionada a inscrição do candidato
ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensável ao seu custeio, e ressalvadas as
hipóteses de isenção nele expressamente previstas”. Oliveira e Medeiros (2011, p. 64)
apontam que o concurso público é “o meio utilizado pela Administração Pública para
selecionar, de forma impessoal e igualitária, candidatos a cargos ou a empregos públicos, com
exceção dos cargos em comissão declarados em lei de livre nomeação e exoneração”.
36
Pensando já nesse contexto do concurso público, a parte do processo que compete às
atividades de recrutamento é subdividida em cinco fases por Bergue (2007 apud OLIVEIRA e
MEDEIROS, 2011), a saber: (I) Identificação da real necessidade; (II) análise legal da
existência; (III) construção e divulgação do edital de abertura do concurso; (IV) abertura e
período de inscrições; e (V) homologação e aprovação das inscrições (etapa final do
recrutamento).
Tanto o primeiro quanto o segundo item podem ser modificados e sofrer adequações
de acordo os limites pré-estabelecidos em lei. O item III pode apresentar um edital mais
amplo ou com maiores especificações, e com isso obter um número maior ou menor de
candidatos para a vaga. Existe ainda a questão da divulgação do edital, que pode ser
divulgado em um grande número de meios ou em menor quantidade de meios de
comunicação, sendo divulgado de forma parcial ou na integra, contudo quando na forma
parcial deve ser informado o local onde é encontrado o texto completo (OLIVEIRA e
MEDEIROS, 2011).
Ainda dentro do contexto de concurso público, a seleção é realizada com bem menos
ferramentas do que no setor privado. Normalmente no setor privado são utilizadas diversas
técnicas já mencionadas anteriormente para realizar uma única seleção combinando, ou seja,
ocorre uma combinação de técnicas, por exemplo, para uma seleção existe a análise
curricular, em seguida testes de conhecimentos, muitas vezes, são feitos testes psicológicos, e
na grande maioria das seleções, existe a presença da entrevista. Mas no setor público a seleção
não acontece bem assim. Conforme as disposições legais, o concurso é de provas ou provas de
títulos, e a variação ocorre confirme a necessidade do cargo, sua complexidade, sempre em
consonância com o regulamento legal do cargo e do órgão do qual o cargo faz parte.
Então a seleção no setor público acontece normalmente por meio de provas de
conhecimentos, podendo ser provas práticas, escritas, ou provas de títulos. A prova prática
usualmente é utilizada para seleção em cargos operacionais, podendo também se aplicar para
cargos administrativos e para professores (OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011). Contudo, como
a avaliação dessas provas requerem maior subjetividade, é preciso diminuir esse teor
subjetivo, Bergue (2007 apud OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011) alerta que essas provas
devem ter critérios de avaliação objetivos, estabelecidos previamente, algumas propostas do
autor incluem escolha de uma banca examinadora que tenha a capacidade necessária para
avaliar os candidatos, manutenção de documentos referentes ao desempenho dos
participantes, oferecimento de condições iguais de concorrência aos candidatos.
37
Oliveira e Medeiros (2011) apontam que a prova escrita pode apresentar varias formas
como a dissertativa, a objetiva com perguntas abertas e/ou fechadas, entre outras
possibilidades. Nos concursos as provas escritas normalmente são de questões fechadas.
Como no concurso público, assim como em toda a Administração Pública deve-se zelar pelo
principio da transparência, a maior frequência nos exames é de questões fechadas, que tem
gabaritos disponibilizados, assim como apresentam prazo para interposição de recursos, caso
o candidato discorde das respostas das questões com o devido embasamento teórico, então as
questões são reavaliadas pela organizadora do concurso. Gil (2001 apud OLIVEIRA e
MEDEIROS, 2011) sugere a utilização de testes escritos para cargos que apresentem
conhecimentos específicos relativos ao desempenho no cargo. O autor afirma ainda que as
provas devem ter sua construção feita por instituições que são credenciadas para isso, são
confiáveis, e já possuem experiência no assunto. Sendo preciso um trabalho em conjunto entre
a organizadora e o próprio órgão da administração pública a fim de que os resultados do
processo seletivos sejam os melhores e confirme-se com papel estratégico para a organização
pública.
A prova de títulos é uma avaliação que apresenta importância, contudo não deve ser a
única utilizada para avaliar os candidatos ao cargo, e deve ser realizada como forma de
complementar outras avaliações (OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011). A prova de título pode
também ser chamada análise de currículo, e de acordo com Gil (2001 apud OLIVEIRA e
MEDEIROS, 2011), é responsável por identificar os seguintes aspectos dos candidatos: (I)
competência profissional mediante dos motivos informados sobre a mudança de emprego caso
essa situação tenha ocorrido, e a evolução da carreira profissional do candidato; (II) vontade
de permanecer no emprego e de construir carreira; (III) vivência prática, como as atividades
desempenhadas pelo candidato; (IV) enquadramento no grupo, verificando as características e
competências explícitas e de fácil identificação; (V) abertura para mudanças desafiadoras,
analisar as responsabilidades anteriores do candidato observando se são adequadas para o
cargo pretendido; (VI) presença de intenção para o aprimoramento de desempenho nos
processos.
Independentemente do processo de seleção utilizado, a organização deve procurar
manter o processo seguindo a linha estratégica da organização, e para isso é essencial que as
atividades de recrutamento e seleção estejam engajadas a buscar os candidatos que
apresentam competências mais alinhadas com as competências que a organização deseja.
Além disso, durante o processo do concurso, muitas questões devem ser definidas com cautela
e assertividade, como identificar a instituição mais adequada para elaborar as provas, os
38
termos dessa parceria com a instituição, identificar para qual conteúdo ela estará orientando
os testes. Sobre as provas de título, é preciso detectar o que será considerado prioridade, e até
mesmo quais serão os padrões de pontuação e como ocorrerá a manutenção dos registros das
avaliações. Observando o exposto, percebe-se que existe viabilidade para direcionar o
processo de recrutamento e seleção no setor público de forma que estejam alinhados com a
estratégia que a organização traça para as pessoas, e ainda manter a transparência e o
cumprimento da legislação (OLIVEIRA e MEDEIROS, 2011).
Omuro, Pereira e Pinto (2015, p.36) afirmam que o ponto crucial para conseguir
inovar no processo de seleção na área pública pode está ligado a uma visão ampla do processo
como um todo, e nesse sentido buscar alinhá-lo aos objetivos estratégicos da organização e à
visão que a mesma traça para o futuro. O que é proposto, assim, é um modelo que se relaciona
tanto com o planejamento de nível estratégico, quanto com a situação futura que se consegue
projetar para a organização.
Com o objetivo de exemplificar essa situação os autores apresentam um modelo que
oferece uma visão das orientações estratégicas de forma organizada e interligada na Figura 3.
Figura 3 – Processo de recrutamento e seleção com a organização emanada do Decreto n.
52.833
Fonte: Omuro, Pereira e Pinto (2015, p. 37)
39
O processo de recrutamento e seleção, como é possível observar pela Figura 3, está
ligado às outras funções do sistema de RH, que por sua vez, depende da identificação das
necessidades do quadro de pessoal atual e futuro da organização, e essa identificação ocorre
por meio do processo de planejamento estratégico.
Os autores destacam três pontos importantes que devem ser observados para que haja
sucesso do modelo, a saber: análise dos processos das áreas que solicitam vagas; análise das
competências solicitadas a partir das características das áreas e dos cargos; e elaboração do
edital para avaliar os conhecimentos que são necessários para alcançar a eficiência.
O primeiro fator crucial para recrutamento e seleção de pessoal no modelo
apresentado, trata da análise dos processos das áreas requisitantes de preenchimentos de
vagas, porque através do estudo dos cenários projetados para as áreas é possível identificar
qual é o crescimento em termos de demanda por serviço que foi previsto e com isso é possível
planejar qual ser o quadro de pessoal adequado e necessário para atender a demanda prevista.
Sendo assim, evita-se que a administração pública apresente um quadro com volume em
excesso, ou com faltas de pessoal, e sim, na quantidade certa para prestação do serviço de
forma adequada. A organização pública precisa estar atenta para perda de talentos no setor,
sendo necessária a devida atenção para situação, além do desenvolvimento de estudos que se
proponham a responder os motivos dessa movimentação de pessoal. Uma alternativa é o
acompanhamento da situação através de indicadores que comtemplem a distribuição de cargos
e suas respectivas quantidades, mas também a identificação das informações sobre a
formação, competências, análise e descrição de cargos, níveis salariais durante o
desenvolvimento de carreira. Outro ponto de estudo é a realização do monitoramento em
relação as vacâncias de cargos e dos motivos disso, que complementa o estudo referente a
falta de pessoal, e o objetivo desses estudos é identificar se o melhor para a organização é a
reocupação da vaga, ou se o ideal, com base nas projeções para o futuro, é a criação de vagas
que são essenciais para o desempenho organizacional futuro nas projeções realizadas.
(OMURO, PEREIRA E PINTO, 2015).
Diante do exposto, a organização pública, deve além de identificar o perfil do cargo e
do candidato ideal para assumi-lo, conseguir reconhecer a importância que esse cargo exerce
ou não para o futuro da organização. Ou seja, verificar os cargos que se apresentam como
essenciais para cumprir os objetivos estratégicos organizacionais, pensando não apenas no
momento presente, mas preparando a organização para que a mesma consiga atingir o
resultado esperado no futuro.
40
Omuro, Pereira e Pinto (2015) apontam que a decisão da realização de concurso
público é baseada nos estudo de identificação do perfil do quadro de pessoas presente na
organização, e estes podem ser melhorados mediante a análise de: (I) unidades da estrutura
básica que compõem cada área ou subárea, bem como suas responsabilidades; (II) relatórios
que caracterizam as atividades produzidas pelos servidores na unidade, identificando e
julgando a afinidade entre as suas atribuições e as exigidas para a unidade; (III) exigências
legais para os cargos de formação superior, média e básica adequadas ao efetivo atual de
pessoas; (IV) caracterização de servidores do quadro de pessoal suplementar e de provimento
em comissão na situação de serem incumbidos das atividades informadas.
Dessa forma, é possível perceber que analisar os processos da área que solicita
preenchimento de vagas mediante concurso não é simplesmente detectar o número de cargos
em vacância, porque vai bem mais além, sendo preciso um estudo detalhado do
desenvolvimento dos processos e atividades dos cargos na situação na qual se encontram, mas
também é preciso uma análise sobre o que a organização pretende realizar no futuro. Assim,
para que se cumpra com o planejamento, pode-se ter a necessidade de criação de novos
cargos, ou mesmo pode ser necessário extinguir um cargo que já não tem importância
estratégica para organização, é preciso, portanto, priorizar o quadro nas áreas que se tem real
valor para o crescimento da organização.
Portanto,
É conveniente utilizar indicadores para comparar a situação presente com a situação
proposta de vagas necessárias para cada cargo pleiteado para realização de concurso
público, mas o resultado de um cálculo de quantidade de pessoas necessárias para
um quadro de pessoal na administração pública deve ter sempre como escopo a
eficiência e efetividade na prestação dos serviços públicos, sejam os cargos
requeridos em processos finalísticos, sejam aqueles requeridos em processos ou
unidades de área meio. A eficiente prestação do serviço público é alcançada não
somente com o desempenho do pessoal técnico, mas também com o apoio
competente do pessoal administrativo (OMURO, PEREIRA E PINTO, 2015, p.39).
O segundo ponto crítico do modelo diz respeito à análise das competências necessárias
baseada nas atribuições das áreas e cargos. Na gestão por competência é possível organizar os
recursos humanos das organizações, além de se apresentar como essencial para que elas
melhorem o desempenho de seus colaboradores, buscando a eficiência e eficácia. Adota-se,
dentre os modelo de gestão por competências, o modelo que se baseia em três aspectos:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses mesmo aspectos são responsáveis por produzir
resultados práticos no trabalho, no setor público as competências conseguem acrescentar valor
social a indivíduos e organizações (OMURO, PEREIRA E PINTO, 2015).
41
Os autores apontam que a identificação das competências normalmente é realizada,
nos processos seletivos do setor privado, por meio de dinâmicas de grupo e análise de
currículos. Contudo, no setor público a situação muda, em virtude das limitações impostas
pela Constituição e normas regulamentares sobre o assunto, não é possível utilizar formas de
aferição em concursos, e isso gera certo prejuízo ao processo de seleção dos melhores
candidatos aptos ao exercício dos cargos. Então na área pública como técnica de seleção por
competências uma prática comum é o aproveitamento de concursados de outras secretarias.
Entretanto, se não for realizado de forma adequada pode acontecer problemas, por exemplo,
as diferenças entre as competências técnicas e comportamentais para o cargo de um órgão
para o outro, e isso pode ser ariscado e trazer servidores que não são adequados para uma
atividade, e assim não conseguir alcançar a eficiência e eficácia que a organização precisa e
planeja atingir.
Os autores citam estratégias que visam reduzir ao mínimo as diferenças existentes
entre o perfil de candidato ideal para o cargo e as competências dos candidatos identificadas
através apenas das provas, quais sejam: atividade conjunta com a área requisitante da vaga
para determinar o perfil do cargo, discriminação dos atributos baseados na lei que institui a
carreira, condição de realização e apresentar situação de aprovado em curso preparatório
como etapa do concurso.
Conforme Omuro, Pereira e Pinto (2015) a percepção do processo de recrutamento e
seleção tem seu sido alterada e a inclusão de competências para gestão de pessoas consegue
gerar ganhos ao desempenho dessa área no sistema de recursos humanos, e com isso se torna
possível aproximar os candidatos do perfil de atributos e competências planejado para o
cargo.
Por último, o terceiro aspecto importante para garantir sucesso ao modelo de
recrutamento e seleção está na elaboração do edital com conhecimentos necessários para
garantir a eficácia dos processos. O edital é um item essencial para a realização do concurso,
porque ele apresenta todas as orientações e instruções do processo seletivo. Segundo Omuro,
Pereira e Pinto (2015), o órgão de recrutamento e seleção do concurso precisa estar envolvido
em todas as atividades do processo de seleção, a saber: definição dos tópicos importantes que
o edital deve conter em conjunto com as orientações do órgão demandante; elaboração de
questões relacionadas com a realidade e conhecimentos técnicos que avaliem o que é preciso
para a organização de modo apropriado; estruturação da prova com nível de complexidade e
duração conforme os conhecimentos cobrados dos candidatos; legitimação da avaliação
através de indicadores; aplicação de revisão técnica das questões da prova; e confronto entre
42
os resultados reais da aplicação da prova e os que foram idealizados no planejamento, e
identificar o nível que foi atingido.
Os autores mostram que o processo de seleção deve estar fundamentado em
indicadores de desempenho, e com isso avaliar a eficiência e eficácia na área, incentivando a
melhoria contínua, não somente com indicadores para prova, mas também para o próprio
exercício das funções no cargo e resultados obtidos.
Conseguir incluir avaliação de competências nas provas não é o único desafio dos
organizadores do processo de seleção, porque também é preciso conseguir avaliar durante as
provas, de forma adequada, cada competência que o candidato deverá apresentar no exercício
das funções. Omuro, Pereira e Pinto (2015) citam que a Fundap (Fundação do
Desenvolvimento Administrativo) teve uma experiência na qual para conseguiu avaliar todas
as competências, de forma criteriosa, incluiu na prova a aplicação prática dos conhecimentos
em situações corriqueiras das funções do cargo, e ainda determinou valores diferentes para as
questões, conforme a importância que possuía em relação ao conjunto de competências e ao
cenário projetado pelo planejamento estratégico da organização.
Sendo assim, é possível perceber que
Essas atividades essenciais colocam as questões técnicas de seleção a serviço do
processo de recrutamento e seleção públicos – o concurso público de forma a
atender os preceitos constitucionais e legais; os conhecimentos técnicos
administrativos da gestão pública; e as necessidades dos órgãos demandantes
voltadas ao ingresso de novos servidores públicos com as competências requeridas
para tornar realidade a efetividade do desempenho dos órgãos públicos voltados ao
atendimento das demandas dos cidadãos (OMURO, PEREIRA E PINTO, 2015,
p.44).
Os autores acreditam que apenas as provas não são suficientes para avaliarem as
competências dos candidatos, além disso, é importante aplicar instrumentos que a própria
legislação permite, como o estágio probatório e cursos de capacitação profissional, que
permita a melhor qualificação tanto de conhecimento na área pública, como do exercício das
suas funções no cargo que vai realizar. O estágio probatório é um instrumento legal, previsto
na constituição, que permite a administração pública avaliar se o servidor consegue se ajustar
a cultura da organização, além de ser observado o seu desenvolvimento profissional. O
estágio probatório requer o acompanhamento para que se possa julgar a evolução do servidor,
e poder decidir pela efetivação ou não, com base em dados fundamentados, esse processo
deve ser acompanhado pela área de recursos humanos, bem como pelo setor de recrutamento
e seleção. O curso de capacitação funciona como forma de introduzi-lo a organização e
43
possibilita analisar a diferença que ele apresenta nas suas atividades, conforme a
regulamentação pública e o poder discricionário na prestação de serviços ao povo. Em
conjunto, essas informações podem ser aproveitadas para futuras seleções, sendo utilizado na
elaboração de editais e na idealização de provas segundo as necessidades da organização
pública.
Fontainha (2014, apud OMURO, PEREIRA e PINTO, 2015) analisa que uma seleção
realizada de forma insatisfatória gera um serviço público defeituoso, isso porque não exige a
experiência prévia em atividades equivalentes, e sim, seleciona os candidatos que conseguem
solucionar questões de provas.
Esse pensamento do autor permite a reflexão de que realmente é preciso e com
urgência modificar o sistema de recrutamento e seleção que ainda é abundantemente utilizado
para ingresso ou movimentação de pessoas no setor público. Cada vez mais o serviço se torna
caótico e precário, e uma das explicações, segundo os autores aqui citados, refere-se aos
processos de recrutamento e seleção que não são modernizados e ampliados de forma a atingir
novos patamares, e com isso elevar também a qualidade na prestação dos serviços públicos.
Portanto, é necessário alinhar os processos de seleção com as estratégias organizacionais a
fim de conseguir realmente selecionar os candidatos que apresentem o perfil ideal para
cumprir e alcançar os objetivos traçados conforme as projeções de cenários para o futuro da
organização pública.
44
3 METODOLOGIA
Neste capítulo foram descritos os procedimentos técnicos e metodológicos utilizados
para a construção da pesquisa, tendo como base os objetivos propostos. Apresenta-se o tipo de
pesquisa utilizada, bem como sua classificação, são também detalhadas as características da
população e amostra que participaram da pesquisa, além de descrever os procedimentos de
coleta de dados e análise dos resultados obtidos.
3.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa pode ser definida como investigação que tem como propósito obter
respostas aos questionamentos estabelecidos. Gil (1991) afirma que a pesquisa pode ser
definida um procedimentos realizado de forma racional e sistemática que objetiva adquirir
respostas para problemas que são apresentados, sendo necessária quando não se possui
quantidade suficiente de informações, ou quando a informação que se tem está desorganizada
e não consegue ser ligada ao problema exposto.
Quanto a caracterização da pesquisa, existem diferentes métodos para sua elaboração,
entretanto, é preciso identificar a metodologia mais adequada para o atingimento do objetivo
de responder ao problema proposto. Para esse estudo, optou-se pela classificação apresentada
por Gil (1991), que classifica as pesquisas com base nos seus objetivos em três diferentes
categorias, e sendo assim, as categorias são de pesquisas: exploratórias, descritivas e
explicativas. A presente pesquisa caracteriza-se como exploratório, que, segundo o autor,
apresenta o propósito de tornar mais familiar o problema, para torná-lo mais claro ou elaborar
hipóteses sobre o assunto.
Santos (2001) afirma que as pesquisas podem ser caracterizadas conforme seus
procedimentos de coleta, que são os métodos usados para reunir as informações, que, por sua
vez, exercem função essencial para a elaboração do pensamento e conhecimento sobre o fato
pesquisado. O autor aponta ainda que dentre as formas mais usuais de coleta de informações
está o estudo de caso. Esse método se refere ao procedimento de escolha de um objeto de
pesquisa específico, realizando análises de forma profunda de suas características. Sobre esse
método, Gil (1991) afirma que tem como característica flexibilidade e que é indicado para
início de investigação sobre temas com maior complexidade, permitindo a construção de
hipóteses ou formulação do problema.
45
Considerando o exposto, o presente estudo tem como objetivo análise os processo de
recrutamento e seleção no setor público, e para isso foi construída uma pesquisa exploratória,
aplicando-se a metodologia de estudo de caso para análise do objeto de estudo em apenas uma
organização, a UFRN.
3.2 Participantes da pesquisa
A população de pesquisa científica é constituída de um conjunto de elementos,
podendo ser empresas, produtos, pessoas, entre outros, que apresentam possuem em comum a
presença das características que serão estudadas (VERGARA, 2004). Nesse sentido, a
população desta pesquisa foi representada pelos servidores da PROGESP que estão em
exercício efetivamente na Pró-Reitoria e possuem pleno conhecimento dos processos
desenvolvidos no setor.
Em relação à amostra, Vergara (2004) caracteriza como uma parcela da população
selecionada para o estudo, mediante algum critério estabelecido de representatividade. Na
pesquisa realizada, a amostra foi determinada pelos servidores da Pró-Reitoria que
atendessem ao pré-requisito de fazer parte, de forma efetiva, da cúpula de gestão de pessoas
na instituição, isso garantiria que os participantes realmente possuíssem as informações
necessárias e construtivas para elaboração da pesquisa, já que atuariam diretamente do nos
processos analisados.
Com base nesses critérios determinados, a amostra foi composta de duas pessoas,
sendo: 1 representante de chefia da diretoria de Administração de Pessoal da PROGESP e 1
servidor representante da Coordenadoria de Concursos.
3.3 Instrumentos e coleta de dados
Os instrumentos de pesquisa foram de autoria e elaboração própria com base nos
objetivos específicos do trabalho. Foram construídos dois roteiros de entrevista compostos de
perguntas abertas relacionadas aos processos de recrutamento e seleção (ver apêndice A e B).
De acordo com Vergara (2009), podemos definir a entrevista como “uma interação
verbal, uma conversa, um diálogo, uma troca de significados, um recurso para se produzir
conhecimentos sobre algo”. Ainda segundo a autora, que elenca os diferentes tipos de
entrevista, pode-se afirma que o roteiro de entrevista foi elabora para aplicação de forma
individual com os participantes, e sua aplicação seguiu uma estrutura composta de questões
46
abertas direcionadas por um roteiro pré-elaborado, mas que permitiu adaptações pontuais
conforme a necessidade a fim de obter maiores esclarecimentos e aprofundamento nos pontos
cruciais.
Diante do exposto, o procedimento de coleta de dados para o desenvolvimento desta
pesquisa ocorreu por meio de:
a) Pesquisa bibliográfica relacionada ao assunto estudado em livros, revistas
especializadas, artigos e dissertações, observando a importância da área de gestão
de pessoas nas organizações, inclusive públicas, além de verificar as ferramentas e
inovações que estão sendo difundidas especificamente nos processos de
recrutamento e seleção no contexto atual.
b) Aplicação dos roteiros de entrevistas, com o objetivo de levantar informações a
respeito da compreensão e opinião dos indivíduos envolvidos profundamente nos
processos de recrutamento e seleção na instituição.
Antes da aplicação de cada roteiro de entrevista foi exposto aos indivíduos
participantes o objetivo e relevância da pesquisa, ressaltada a importância da colaboração,
além de ser assegurada a confidencialidade da sua identidade. A aplicação do roteiro de
entrevista com a chefia da diretoria de Administração de Pessoal foi realizada na forma de
entrevista pessoalmente, já na coordenadoria de concursos houve a entrega do roteiro por
solicitação dos representantes do setor, para que suas questões fossem estudadas, sendo
devolvido após conclusão das respostas, enquadrando-se, portanto, no perfil de questionário.
3.4 Análise de dados
Para o tratamento e análise dos dados obtidos nas entrevistas, foi realizada análise
qualitativa dos dados. De acordo com Gibbs (2009), a análise representa uma ideia de
transformação, e nesse sentido, quando se refere aos dados qualitativos, inicialmente existe a
coleta de dados, que passam por procedimentos investigatórios, sendo obtidos resultados
compreensíveis e menos complexos.
Dessa forma, a técnica utilizada consiste em realizar uma análise qualitativa dos
discursos obtidos por cada individuo participante da pesquisa, explicitados através das
questões abertas dos roteiros elaborados. Sendo, em seguida, realizada uma análise
interpretativa a fim de extrair as informações que apresentem relevante significado e
importância para atingimento dos objetivos traçados, confrontando-se as informações obtidas
47
na Coordenadoria de concurso com as informações passadas pela chefia da diretoria de
administração de pessoal.
48
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesse capítulo são apresentadas as análises que foram realizadas com base nas
repostas fornecidadas pela chefia do Departamento de Administração de Pessoas e pela
Coordenadoria de Concursos, bem como a insvestição sobre os editais e legislação base dos
concursos realizados ao longo dos últimos cinco anos, tomando-se como base os objetivos
estudados.
4.1 Categorias para análise
Com o propósito de melhor estruturar os resultados obtidos foram estabelecidas, com
base nos objetivos da pesquisa, as seguintes categorias de análise: processos seletivos nas
organizações públicas; percepção dos gestores sobre o processo seletivo atualmente
desenvolvido; aprimoramento dos processos seletivos nas instituições públicas; e sugestões de
melhoria para os processos de recrutamento e seleção no setor público. A seguir essas
categorias serão explanadas.
4.1.1 Processos seletivos nas organizações públicas
Com o intuito compreender a metodologia aplicada nas organizações públicas para
realização dos seus processos seletivos e, especificamente na UFRN, essa categoria procurou
identificar juntamente com respondentes da pesquisa qual o modelo de ingresso de servidores
utilizado pela universidade.
Sobre o processo de ingresso de servidores na instituição, a chefia da Diretoria de
Administração de pessoas afirma que o processo de ingresso ocorre exclusivamente através de
concurso público.
O processo seletivo de concurso público está diretamente vinculado à legislação, pelo
princípio da administração pública de legalidade, segundo o qual a administração pública
deve agir conforme o que está previsto na legislação estando a ela estritamente vinculada.
No que compete à legislação seguida pela UFRN, para a construção dos editais de
concurso público, a Coordenadoria de Concurso afirma seguir o que rege: a Constituição
Federal de 1988; a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; os normativos internos da
49
UFRN (Resolução nº108/2013 – CONSEPE, Resolução nº 038/2013 – CONSEPE, Resolução
nº 083/2014 – CONSEPE); e o Decreto nº 6.944, de 21 de agosto de 2009.
No processo de elaboração de concurso, os editais publicados apresentam essencial
participação para o sucesso do certame. O edital é a porta de abertura que dá início
publicamente ao concurso. Foi realizado um levantamento, através do portal da PROGESP
(UFRN, 2012b), e nos últimos cinco anos, a universidade realizou, ao todo, 36 (trinta e seis)
concursos para área de docência, sendo 8 (oito) processos para professor do ensino básico,
técnico e tecnológico e 28 (vinte e oito) processos para professor de magistério superior de
caráter efetivo. Para área de cargos técnico-administrativos em educação foram realizados, no
mesmo período analisado, 9 (nove) concursos para diversos cargos.
A Coordenadoria de Concursos afirma que são publicados, em média, 30 (trinta)
editais por ano, que estão distribuídas entre os diversos cargos ofertados pela instituição,
sendo categorizados em concurso públicos para carreiras do Magistério Federal, Técnico-
Administrativos em Educação, e seleção simplificada para contratação de professores
substitutos.
A respeito do atual funcionamento do processo de elaboração de editais para os
concursos públicos na UFRN, a Coordenadoria de Contrato afirma que:
Para os concursos públicos voltados às carreiras do Magistério Federal há,
primeiramente, a distribuição interna das vagas disponíveis entre as unidades
acadêmicas por meio do Banco de Professor-Equivalente (BPEq), mediante abertura
prévia de edital de convocação, nos termos da Resolução nº 110/2008-CONSEPE,
de 10 de junho de 2008. A unidade acadêmica poderá requerer a vaga para três
finalidades: provimento através de concurso público; provimento através de
redistribuição; ou alteração de regime de trabalho. O pedido é analisado pela
Comissão Permanente de Desenvolvimento Institucional – CPDI e, posteriormente,
enviado ao Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão – CONSEPE para deliberação
e aprovação, externada por meio de resolução. Caso a vaga seja aprovada para fins
de concurso público é elaborada por essa Coordenadoria de Concursos/PROGESP a
minuta de edital, bem como uma sugestão de cronograma das etapas do concurso. A
minuta de edital e o respectivo cronograma são enviados ao CONSEPE para a
devida aprovação.
Referente à elaboração do edital para cargos técnico-administrativos em educação, o a
Coordenadoria de Concursos explica que
a análise das carências das unidades acadêmicas e administrativas são,
primeiramente, mapeadas pelo processo de dimensionamento de pessoal, cabendo à
Comissão Própria de Pessoal Técnico Administrativo – CPPTAE o assessoramento à
Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e à Câmara de Gestão de Pessoas do CONSAD
na gestão do Quadro de Referências dos Servidores Técnico-Administrativos –
QRSTA. As vagas distribuídas e as respectivas unidades de destino são informadas a
essa Coordenadoria de Concursos para a elaboração da minuta do edital. A referida
50
minuta é enviada para o Núcleo Permanente de Concursos (Comperve) para
definição de cronograma e posterior execução do certame.
Em análise aos editais dos concursos dos últimos cinco anos, que estão disponíveis no
portal da PROGESP, observou-se que o processo seletivo desenvolvido para cargos de
magistério apresenta um processo seletivo composto de quatro tipos de avaliações, que são
realizadas na seguinte ordem: 1º Prova Escrita; 2º Prova Didática; 3º Defesa de Memorial e
Projeto de Atuação Profissional; e 4º Prova de Títulos. Sendo as primeiras três etapas de
caráter eliminatório e a quarta etapa de caráter classificatório.
Já em relação ao processo seletivo desenvolvido para cargos técnico-administrativos
apresentam na sua composição sempre a presença de provas objetivas, a partir do ano de
2013, começa-se a observar que além da presença das provas objetivas, são acrescentas ao
processo provas discursivas. Durante o período analisado foi possível identificar que em
alguns concursos para determinados cargos foi aplicado teste de avaliação prática.
Segundo a chefia da Diretoria de Administração pública, a legislação que rege a
realização dos concursos na instituição permite que a universidade realize modificações e
consiga aprimorar o processo, afirma ainda que existe a possibilidade de exigir na seleção
conhecimentos específicos e titulação que forem julgados necessários para o efetivo exercício
dos cargos.
É valido ressaltar que apenas a aprovação no processo seletivo não garante a
permanência do servidor na instituição, uma vez que o mesmo passa pelo processo de estágio
probatório, que também funciona como um filtro para realmente identificar se o perfil do
candidato aprovado é adequado para a instituição, e este conseguirá agregar valor e trazer
benefícios para a organização. Através da avaliação de seu comportamento e desempenho nas
atividades, é possível identificar se o servidor realiza suas funções de forma realmente
condizente com o que é esperado dele nas atribuições exigidas do cargo. Será que é possível
afirma que esse instrumento está sendo usado adequadamente?
De acordo com a chefia do Departamento de Administração de Pessoas, dentro dos
últimos cinco anos, houve caso de reprovação no estágio probatório na instituição. Quando
questionada sobre o motivo da não aprovação no estágio probatório, a mesma coloca que a
reprovação se deu pelo não atendimento aos critérios exigidos para aprovação, e cita, como
exemplos de aspectos julgados como insatisfatórios, o descumprimento de exigências como
assiduidade, compromisso, iniciativa, respeito, entre outros.
51
4.1.2 Percepção dos gestores sobre o processo seletivo atualmente desenvolvido
Nessa categoria, procurou-se identificar o ponto de vista dos gestores da universidade
que estão envolvidos nas atividades de recrutamento e seleção quanto a atual forma de
realização do processo seletivo. Através desse tópico objetivava-se identificar, segundo os
gestores, se a forma de ingresso dos servidores atualmente poderia ser considerada a mais
adequada para obtenção das competências exigidas para o exercício dos cargos na instituição.
Assim, a chefia do Departamento de Administração de Pessoas foi questionada se a
forma de ingresso que é utilizada pela instituição é a forma mais adequada para a obtenção
das competências exigidas e necessárias, e a mesma se posiciona em favor do modelo vigente
utilizado na UFRN. Afirma também que através desse modelo existe a aplicação de provas
específicas, de acordo com a área de conhecimento necessária para o desempenho das
atribuições do cargo, considerando esse aspecto como ponto positivo do processo de seleção
que é realizado na universidade.
A Coordenadoria de Concurso foi questionada se o modo como são feitos os processos
de recrutamento e seleção são suficiente para obter servidores com competências necessárias
de bom desempenho, e a mesma coloca que o processo de seleção deve se pautar ao máximo
por critérios objetivos, estando restrito às limitações estabelecidas em lei. O processo que
ocorre atualmente de selecionar os candidatos através de concurso público apenas consegue
garantir a escolha dos candidatos melhor preparados, e não consegue necessariamente
mensurar os candidatos quanto as suas competências. Afirma ainda que, dentre as
modalidades de seleção existentes, o concurso continua sendo a melhor ferramenta para
cumprir tal finalidade. Na concepção da Coordenadoria, a aferição das competências que não
conseguiram ser identificadas ou filtradas no concurso tem a oportunidade de serem avaliadas
em momento específico, ou seja, durante o período de estágio probatório.
4.1.3 Aprimoramento dos processos seletivos nas instituições públicas
Diante do panorama observado dos processos seletivos realizados pelas organizações
públicas, procurou-se verificar na universidade se existe a presença de dificuldades
identificadas no processo seletivo vigente, além disso, buscou analisar se existe a preocupação
com o aprimoramento dos processos de seleção.
A chefia do Departamento de Administração de Pessoas coloca que existem, sim,
dificuldades enfrentadas com o atual modelo de processo seletivo utilizado na instituição,
52
especialmente nos concursos para docente. Foi exposto que nos concurso para preenchimento
de vagas para docentes, dependendo da área do concurso e a titulação exigida, existe a
dificuldade de preenchimento das vagas em alguns casos.
Ao analisar essa dificuldade enfrentada pela PROGESP, é possível concluir que
realmente se trata de algo preocupante, pois a universidade não pode permanecer com vagas
em aberto, já que esse fato implica diretamente na qualidade e efetividade dos serviços
prestados. Contudo, a universidade também não pode abrir exceções quanto às exigências
para os cargos com o mero objetivo de preencher vagas, primeiramente, porque a legislação
não permite e, em segundo lugar, porque acarretaria a ocupação de vagas por profissionais
que não apresentam a qualificação e perfil exigidos e necessários para o melhor desempenho
das atribuições do cargo.
Enquanto uma ferramenta essencial para o processo seletivo no setor público, o edital
deve passar por aperfeiçoamento constante a fim de melhorar os resultados obtidos nos
certames, e corrigir os erros encontrados no processo, e dificuldades enfrentadas.
Indagada sobre o processo de avaliação dos editais com o objetivo de identificar
pontos adequados e inadequados, a Coordenadoria de Concursos afirma que os editais são
avaliados pela própria Coordenadoria e/ou pela PROGESP, além de avaliação desenvolvida
pelo Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão. Em relação à atualização dos editais, aponta
que é realizada conforme determina a lei, resoluções em vigência e recomendações do
Ministério Público. A Coordenadoria diz ainda que existe também o controle social que é
originado através de questionamentos dos candidatos dos concursos ou terceiros interessados.
A Coordenadoria foi questionada sobre a liberdade de modificações no tocante a
elaborações dos editais que visem seu aprimoramento, e se os editais passaram por alguma
inovação nos últimos cinco anos. Foi exposto pela Coordenadoria que os aprimoramentos dos
instrumentos editalícios são permitidos contanto que estejam dentro do que estabelece a lei e
sigam os princípios constitucionais e administrativos. Em sua resposta, a Coordenadoria diz
que em caso de adaptações na natureza dos procedimentos, que objetive o aumento da
eficiência no processo, não será apresentada objeção para a implementação, um exemplo
citado foi a opção pela realização de inscrições exclusivamente através de meio eletrônico.
Nos últimos cinco anos existiram atualizações realizadas nos editais, visto que estas seguem o
perfil evolutivo da própria legislação, em especial na área de recursos humanos. Tendo como
exemplos disso, a previsão de cotas raciais, de acordo com a Lei nº 12.990/14, para
candidatos negros que se autodeclararem pretos ou pardos, e a adaptação do edital para
53
Libras, para situação na qual o mesmo apresenta vagas destinadas para essa disciplina e/ou
formação.
4.1.4 Sugestões de melhoria para os processos de recrutamento e seleção no setor público
Essa categoria teve como objetivo detectar, sob a ótica dos gestores participantes da
pesquisa, as propostas de melhoria a serem implantadas nos processos de recrutamento e
seleção no setor público que visassem diminuir os problemas e dificuldades enfrentadas, além
de aperfeiçoar os concursos, a fim de alcançar níveis melhores de seleção, e como isso,
conseguir identificar, durante o processo de seleção, aqueles candidatos que podem ser
considerados verdadeiros talentos e que apresentam real potencial de contribuição para o
desenvolvimento da instituição.
A chefia do Departamento de Administração de Pessoas, quando questionada sobre
suas sugestões para melhoria do processo de seleção utilizado atualmente pela UFRN, afirma
que na sua concepção o modelo atual está funcionando adequadamente e, portanto, não teria
modificações a sugerir. A mesma coloca ainda que os concursos realizados na instituição
possuem a preocupação inclusive com a realização de processos seletivos que apresentem
certas especificidades de acordo com o cargo em aberto, e sua composição pode ser composta
de prova escrita, prova didática, análise de currículo e, em alguns casos, provas práticas.
Já a Coordenadoria de Concursos aponta que como sugestão de melhoria para o
processo seletivo, especificamente em relação ao desenvolvimento do edital, seria o
planejamento e inclusão de um prazo, anterior ao período de inscrições, com o propósito de
que qualquer pessoa interessada fosse capaz de contestar o edital, e com isso, ser possível
garantir maior controle social sobre o processo.
Diante do exposto, é possível perceber que, na ótica dos gestores, apesar de serem
expostas dificuldades e também apresentarem recomendações para aperfeiçoar o processo de
seleção, o modelo que atualmente é responsável pelas atividades de recrutamento e seleção na
instituição, ou seja, o concurso público, ainda é considerado o modo mais adequado de
ingresso para servidores.
54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
Atualmente, em virtude das mudanças no contexto do ambiente, que afetam
diretamente a forma gestão das organizações, em especial, as que buscam por uma gestão de
forma estratégica dos seus recursos humanos, porque precisam superar um novo desafio, no
qual, precisam localizar, atrair e selecionar os melhores talentos presentes no mercado para
composição do seu quadro profissional. Nesse sentido, cresce nas organizações a preocupação
com a realização de processos de recrutamento e seleção de qualidade, que permitam
identificar os candidatos que melhor irão contribuir para o desempenho organizacional.
Essa pesquisa se propôs a analisar como funciona o modo de ingresso de servidores na
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, e identificar se existiria um modo mais
adequado para o ingresso de servidores no setor público. Para isso, buscou-se adquirir
conhecimento de como acontece o processo seletivo em vigência na instituição, e entender
quais as possibilidades e limitações que compõe a realidade da universidade, enquanto ente da
administração pública, e até que ponto é possível realizar modificações com o objetivo de
aprimorar o processo. Foram averiguadas as características atuais do modelo vigente e as
opiniões coletadas dos gestores, o que possibilitou responder ao questionamento central que
motivou a pesquisa, tomando-se como base o aprofundamento dos objetivos específicos.
Em análise, foi verificado que o processo seletivo para o ingresso de servidores da
UFRN acontece unicamente por meio de concurso público. A realização dos concursos
apresenta-se vinculada à legislação especifica que trata do assunto e à normatização interna da
instituição. Contudo, até mesmo pelo caráter mutável da legislação, que está sempre em
atualização e sofrendo modificações e modernizações, o processo seletivo da instituição
também passou por transformações ao longo do tempo.
De acordo com as investigações, foi observado que o processo seletivo na
universidade corrobora com a proposta de Oliveira e Medeiros (2011) que explicam o
macroprocesso de admissão de pessoal, através do qual as atividades de recrutamento e
seleção são desempenhadas, no setor público, através do concurso público.
As análises dos resultados obtidos permitem afirmar que a instituição apresenta um
elevado número de certames que são realizados, em média por ano, sendo possível utilizar
esses documentos como fonte de controle, e partir da do estudo deles identificar pontos que
são passiveis de aplicar modificações para melhorá-los. A Coordenadoria de contrato afirma
que é feito procedimentos de avaliação, contudo não entra no mérito de detalhes, então, é
valido destacar que com um processo bem estruturado de avaliação é possível identificar e
55
extrair problemas e falhas no processo seletivo, que permitem que o mesmo apresente maior
eficiência.
Em relação às etapas que compõem o processo seletivo na instituição, existem
diferenças discrepantes entre o processo seletivo para cargos de magistério e cargos técnico-
administrativos em educação. Essa diferença marcante, em parte, se justifica pelo fato da
universidade direcionar seu foco principalmente para os profissionais que estão diretamente
ligados ao desempenho da sua atividade fim. Portanto, para os cargos de magistério, observa-
se que o processo seletivo é estruturado em mais etapas, com atividades que procuram
identificar da melhor forma as competências dos candidatos para os cargos aos quais são
candidatos.
Contrapondo-se a essas características, o processo seletivo para técnico-
administrativos em educação é basicamente subdivido em duas etapas, que são provas
objetivas e discursivas, somente em alguns casos foram observada a presença de provas
práticas. Embora não atuem diretamente na atividade fim, esses profissionais também
exercem papel fundamental para o bom desempenho da organização. Dessa forma, não faz
sentido selecioná-los de forma menos criteriosa, muito embora, o processo a ser realizado não
se iguale aos métodos utilizados para cargos de magistério, é possível aprimorar a forma de
selecionar os servidores para cargos técnico-administrativos, e com isso produzir impacto
positivo sobre os resultados da organização através de processo seletivo bem fundamentado e
planejado para selecionar os melhores profissionais para esses cargos.
É verdade que a administração pública ainda possui o estágio probatório que
funcionaria como instrumento de teste após a seleção, contudo, este não pode ser utilizado
para cobrir falhar do processo seletivo, tendo em vista que o mesmo possui, sim, a
característica de conseguir avaliar em loco as competências de cada indivíduo durante o seu
período de análise, porém é possível, pelo menos diminuir o índice de indivíduos que são
aprovados no concurso público, mas reprovados no estágio probatório. Para isso, devem-se
alinhar as etapas do concurso de acordo com as competências necessárias de modo que seja
possível identificar a ausência ou presença destas ainda durante o processo de seleção.
A avaliação de competências no processo de seleção pública será diferente do modo
que acontece no setor privado, isso porque as avaliações de competências no setor privado
normalmente envolvem alto teor subjetivo, algo que não acontece no setor público, sendo
priorizados os critérios objetivos. Sendo assim, as competências podem ser incluídas nos
concursos através da construção de provas com propostas de situações relacionadas ao cargo
56
ou à competência que se pretende aferir, porém seguindo parâmetros objetivos de resposta
dentro do perfil que se visa atender.
Com base no exposto, é possível concluir que o modelo de processo seletivo para
ingresso de servidores que atualmente está em vigor na universidade, qual seja, o concurso
público para os diversos cargos da instituição pode ser considerado o modo mais adequado de
ingresso de profissionais na UFRN. Contudo, diante dos comentários tecidos e observações
realizadas, conclui-se que o modelo vigente precisa de modificações para conseguir
apresentar o perfil estratégico de recrutamento e seleção para as organizações públicas, no
caso para a UFRN, dentre as melhorias propostas destaca-se a necessidade de aprimorar o
alinhamento do concurso público com as competências exigidas para o correto exercício dos
cargos.
57
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59
APÊNDICES
60
APÊNCE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO EM NÍVEL DE GESTÃO
COM REPRESENTANTE DE DIRETORIA DA PRÓ-REITORA DA PROGESP
Pesquisa sobre os processos de recrutamento e seleção da UFRN
01) Como atualmente funciona o processo de ingresso de servidores na UFRN (técnico-
administrativos e docentes)?
02) A forma de ingresso que vem sendo utilizada nas instituições públicas, inclusive na
UFRN, é a forma mais adequada à obtenção das competências exigidas e necessárias?
03) A legislação impõe certas regras a serem cumpridas no desempenho do processo seletivo,
mas existe a possibilidade da UFRN incluir alguma modificação que consiga aprimorar o
processo? Se sim, que tipo de modificação seria? Se não, por quê?
04) O processo de recrutamento e seleção passa por algum tipo de avaliação que procure
identificar pontos adequados e inadequados? Há um setor responsável por isso?
05) Os processos seletivos passaram por alguma inovação nos últimos cinco anos? De que
tipo?
06) Na sua concepção, como deveriam ser as etapas de um processo seletivo ideal (provas de
conhecimentos, entrevistas, testes psicológicos)? Esse processo de ingresso deve ser igual
para todas as funções ou não?
07) De acordo com os resultados obtidos dos últimos processos seletivos, quais são as
principais dificuldades enfrentadas com o atual modelo de processo seletivo?
08) Qual seria a sua sugestão de melhoria para o processo de seleção? É viável?
09) Nos últimos cinco anos, houve algum caso de servidor (professor ou técnico) não ter sido
aprovado no estágio probatório? Se sim, por qual motivo?
61
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO COM REPRESENTANTE
DA COORDENADORIA DE CONTRATOS
Pesquisa sobre o processo de recrutamento e seleção da UFRN
01) Como atualmente funciona o processo de elaboração de editais para o concurso público na
UFRN (técnicos e docentes)?
02) Qual é, em média, o número de editais elaborados por ano?
03) Existe algum processo de avaliação dos editais que procure identificar pontos adequados e
inadequados?
04) A construção de editais de concursos segue legislação própria da instituição ou a
legislação mais geral (constituição, regime jurídico único dos servidores públicos)?
05) Os editais passaram por alguma inovação nos últimos cinco anos?
06) Apesar das obrigações impostas pela legislação, é possível incluir modificações para
aprimorar a elaboração dos editais de concurso?
07) Qual seria a sua sugestão de melhoria para o processo de elaboração do edital? É viável?
08) O serviço público está cada dia mais atento às competências a ele necessárias. Você acha
que o modo como são feitos o recrutamento e seleção dão conta de obter servidores com
competências necessárias do bom desempenho?