monografia recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento institucional
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Sérgio Alfredo Macore
Recrutamento e Selecção como ferramenta de Desenvolvimento Institucional –
Caso do Conselho Municipal da Cidade de Nampula (2008-2011)
Licenciatura em Filosofia de Desenvolvimento Institucional com Habilitações em
Políticas Públicas
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Universidade Pedagógica
Nampula
2016
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Sérgio Alfredo Macore
Recrutamento e Selecção como ferramenta de Desenvolvimento Institucional –
Caso do Conselho Municipal da Cidade de Nampula (2008-2011)
Universidade Pedagógica
Nampula
2016
Monografia Científica a ser
apresentada ao Departamento de
Ciências Sociais e Filosóficas, para a
obtenção do grau académico de
Licenciatura em Filosofia de
Desenvolvimento Institucional com
habilitações em Políticas Públicas
Supervisor: dr. Elmano Freitas da
Conceição Mendes
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Índice
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO .................................................................................................3
1.1.Objectivos ...........................................................................................................................4
1.1.1.Objectivo Geral ...............................................................................................................4
1.1.2. Objectivos Específicos .................................................................................................4
1.2. Relevância do Tema ........................................................................................................5
1.3. Delimitação (Tempo e espaço) ......................................................................................5
1.4. Problematização ...............................................................................................................6
1.5. Hipoteses ...........................................................................................................................7
1.6. Metodologia de Trabalho ................................................................................................7
1.6.1. Técnicas ........................................................................................................................7
1.6.1.1. Pesquisa Bibliografica...............................................................................................7
1.6.1.2. Entrevista ....................................................................................................................8
1.6.1.3. Questionário ...............................................................................................................8
1.7. Universo e amostra da pesquisa ...................................................................................8
1.7.1. Universo .........................................................................................................................8
1.7.2. Amostra.. .......................................................................................................................9
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA …. .............................................................. 10
2.1. Recrutamento ................................................................................................................ 10
2.2. Selecção ......................................................................................................................... 10
2.3. Desenvolvimento ........................................................................................................... 11
2.4. Instituição ...................................................................................................................... 12
2.5. Desenvolvimento Institucional..................................................................................... 12
CAPITULO III: EVOLUÇÃO HISTORICO DA ADMIISTRAÇÃO DOS RECURSOS
HUMANOS ........................................................................................................................... 14
3.1. Recrutamento e selecção de pessoal........................................................................ 16
3.1.1. Tipos de Recrutamento............................................................................................. 16
3.1.2. Recrutamento Interno................................................................................................ 16
3.1.2.1.Vantagens ................................................................................................................. 16
3.1.2.2.Desvantagens .......................................................................................................... 16
3.1.3.Recrutamento Externo ............................................................................................... 16
3.1.3.1.Vantagens ................................................................................................................. 17
3.1.3.2.Desvantagens .......................................................................................................... 17
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3.1.4.Recrutamento Miso..................................................................................................... 17
3.1.5.As etapas do recrutamento ....................................................................................... 18
3.2. Selecção do pessoal..................................................................................................... 20
3.2.1. Modelo de decisão sobre candidatos ..................................................................... 20
3.2.2. Tecnicas de selecção ............................................................................................... 20
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................... 25
4.1. Historial ........................................................................................................................... 25
2.3. Discussão dos resuldatos ............................................................................................ 27
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................... 39
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1. INTRODUÇÃO
A presente Monografia cujo tema é Recrutamento e Selecção como ferramenta de
Desenvolvimento Institucional – Caso do Conselho Municipal da Cidade de Nampula
(2008-2011), visa analisar a influência do processo de recrutamento e selecção no
Desenvolvimento Institucional, visto que toda empresa deve contar com
colaboradores bem capacitados e adequados para desempenharem seus cargos e
funções de maneira eficiente, buscando sempre a eficácia organizacional.
Para tal, as organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as
pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros factores e
circunstâncias.
Mas para que essa relação seja possível é necessário que as empresas
comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as
pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento, o processo de
Recrutamento e Selecção de Pessoas vem como facilitador na manutenção e
optimização das actividades executadas, dando suporte a uma estrutura de Gestão
de Talentos, que por ventura é um grande diferencial estratégico das organizações.
Por esta razão, o processo de recrutamento e selecção é de suma importância para
o sucesso das organizações, pois é através dele que as organizações conseguem
identificar talentos que fazem o diferencial neste mercado competitivo.
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1.1. OBJECTIVOS DO ESTUDO
1.1.1. OBJECTIVO GERAL
Analisar o processo de recrutamento e selecção de recursos humanos no
Conselho Municipal da Cidade de Nampula.
1.1.2. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS
Identificar quais são as práticas utilizadas pela empresa para realizar o
processo de recrutamento e selecção de seus profissionais.
Descrever o processo de recrutamento e selecção de pessoal;
Identificar a importância do processo de recrutamento e selecção de pessoal
no Desenvolvimento das Instituições Publicas.
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1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA
A escolha deste tema deveu-se a sua actualidade e importância, no que respeita a
área dos Recursos Humanos numa Organização para eficácia da realização da sua
missão.
Outro motivo da realização deste trabalho, é pelo interesse pessoal, isto é, no início
do meu curso já perspectivava realizar o trabalho do fim de curso, nesta área. Após
ter estudado a disciplina “Gestão de Recursos Humanos” identifiquei-me com o
subsistema de recrutamento e selecção por ser a área responsável pelo sucesso ou
fracasso de qualquer empresa, porque escolhendo pessoa errada para ocupar um
determinado cargo/função pode trazer grande constrangimento para a empresa.
Foi o que vivenciei durante o meu estagio técnico profissional onde observei que o
processo de recrutamento é efectuado na maioria das vezes de fontes externas,
sendo feito em primeiro plano a análise de currículos e em segundo plano
entrevistas de carácter Técnico, enquanto que a selecção baseia-se na entrevista e
nos dados colectados no Recrutamento.
Ainda sobre o interesse de desenvolver este tema é justamente a oportunidade que
outras pessoas terão, principalmente académicos locais e profissionais que
trabalham com os Recursos Humanos a fim de obter informações sobre o tema.
1.3. DELIMITAÇÃO DO TEMA NO TEMPO E ESPAÇO
Para a realização do trabalho, foi usado como horizonte temporal o período
compreendido entre (2008-2011), por ser o período que coincide com a introdução
da segunda fase da reforma do sector público por parte do Governo Moçambicano,
que dá particular atenção o desenvolvimento das instituições públicas racionalizadas
e integradas, prestando serviços de qualidade.
No que respeita ao espaço, foi usado o Conselho Municipal da Cidade de Nampula,
pelo facto de a pesquisadora ter um conhecimento relativo à Instituição uma vez que
foi neste espaço onde realizou o seu estágio Técnico Profissional.
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1.4. PROBLEMATIZAÇÃO
Actualmente é de suma importância que as organizações tenham uma preocupação
em procurar por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de aumentar a
competitividades e as perspectivas da organização. Portanto, a maneira como essas
pessoas chegam e se introduzem na organização é de extrema importância para
que a organização consiga sucesso.
O processo de Recrutamento e Selecção, envolve a organização como um todo,
desde a abertura de vagas até o processo de desligamento de um colaborador,
podendo atingir novos profissionais que participarão do processo selectivo antigos
colaboradores que almejam uma promoção com a integração de novos
colaboradores.
Assim, de acordo com CHIAVENATO (2009:199), tanto o recrutamento quanto a
selecção fazem parte de um processo maior que é o de suprir e prover a
organização de talentos e competências necessários à sua continuidade e sucesso
em um contexto altamente dinâmico e competitivo.
Mas, quando o processo de recrutamento e selecção é realizado adequadamente
garante-se a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, pois
o alinhamento dos recursos humanos à estratégia da organização é de muita
importância.
Na óptica de LACERDA (2005:12), quando uma empresa possui seu processo de
recrutamento e selecção bem estruturado, surgem algumas vantagens: aumento da
produtividade e qualidade; baixos investimentos e esforços em treinamento, pela
acentuada facilidade em aprender as tarefas do cargo; rapidez no ajustamento e
integração do novo empregado às novas funções e à cultura da empresa; melhoria
gradativa do potencial humano, mediante escolha sistemática dos melhores talentos;
e melhoria do nível das relações humanas.
De acordo com CHIAVENATO (2004:234), a selecção de pessoas funciona como
uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
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organização. Ou seja, é aliar as necessidades do cargo e da empresa com as
necessidades e satisfação do candidato.
Tendo em conta os pressupostos acima mencionados, coloca-se a seguinte questão
de partida: Qual a contribuição que o processo de Recrutamento e Selecção oferece
ao desenvolvimento estratégico da empresa?
1.5. HIPÓTESE
Os métodos utilizados no CMCN para recrutar e seleccionar candidatos
proporcionam a qualidade dos serviços e a imagem da empresa;
O processo de selecção de funcionários do CMCN utiliza critérios
transparentes;
O processo de recrutamento e selecção proporciona o desenvolvimento
institucional.
1.6. METODOLOGIA DE TRABALHO
Para a concretização dos objectivos enunciados será usada genericamente a
pesquisa qualitativa apoiada nas técnicas de pesquisa bibliográfica, entrevistas e o
questionário.
Assim, quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa visto que este tipo de
pesquisa, de acordo com RICHARDSON et all (1999:80), “consiste em se mergulhar
na complexidade dos acontecimentos a partir da interpretação dos dados sobre uma
certa realidade, permitindo descrever as características e a situação emocional dos
factos dos informantes em seu contexto.
1.6.1. Técnicas de coleta de dados
1.6.1.1. Pesquisa Bibliográfica
Na óptica de GIL (1999:118), “a pesquisa bibliográfica obtêm os dados a partir de
trabalhos publicados por outros autores, como livros, obras de gerência, periódicos,
teses e dissertações”.
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Neste trabalho, esta técnica consistirá na consulta de bibliografias disponíveis
relacionadas com o tema em análise com o objectivo de conhecer as diferentes
contribuições científicas sobre o tema.
1.6.1.2. Entrevista
Segundo ESTRELA (1994:113), esta “é uma técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objectivo de
obtenção dos dados que interessam à investigação”.
Esta técnica consistirá na recolha de informações a partir de entrevistas com os
colaboradores da instituição em estudo.
1.6.1.3. Questionário
Segundo MENEZES e SILVA (2001:33), “o questionário constitui uma forma rápida e
relativamente barata de se recolher um determinado tipo de informações, ou seja, é
uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo
informante”.
Com esta técnica serão formuladas perguntas abertas e fechadas dirigidas aos
colaboradores do CMCN.
1.7. UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
1.7.1. Universo
Na visão de GIL (1995:91/92), “o universo da pesquisa é um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características”.
Assim, o trabalho foi constituído por um universo de 260 colaboradores que fazem
parte do quadro do pessoal da empresa ora em estudo.
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1.7.2. Amostra
De acordo com GIL (1995:92), “é o subconjunto do universo da população, por meio
do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou
população”.
Para determinar tal amostra, recorreu-se a técnica de amostragem por conveniência
o que permitiu que todos os extractos da população tivessem a mesma oportunidade
para fazer parte do estudo. E que os elementos são incluídos na amostra sem
probabilidades previamente especificadas ou conhecidas de eles serem
selecionados. Esta Tecnica tem como vantagem de permitir que a escolha de
amostras e a colecta de dados sejam relativamente fáceis de acordo com o que for
mais conveniente para quem está realizando a pesquisa.
Portanto, a pesquisadora livremente escolheu alguns elementos que teve acesso,
para fazer parte da amostra, admitindo que estes possam, de alguma forma,
constituir o universo.
Assim, a amostra foi constituída por um conjunto de 40 (quarenta) elementos dos
quais 20 (vinte), foram submetidos a entrevista e 20 (vinte) ao questionário.
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CAPÍTULO II:
REVISÃO DA LITERATURA
Para conceitualização de alguns termos inerentes ao tema em destaque, a
pesquisadora inspirou-se nas abordagens dos diversos autores.
2.1. Recrutamento
Segundo CHIAVENATO (1999:54), “recrutamento é um conjunto de técnicas que
atrai, candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É
basicamente um sistema de informação que a empresa divulga as vagas que estão
disponíveis”.
Para MILKOVICH E BOUDREAU (2010:47), o recrutamento é “o processo de
identificação e atracão de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados”.
Na óptica de WERTHER & DAVIS, (1983:145), recrutamento é o processo de
encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de emprego.
A definição que responde aos objectivos deste trabalho é a proposta por
CHIAVENATO (1999:54), por ser mais abrangente ao referir que “Recrutamento é
um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, o recrutamento”.
Isso significa dizer que o anúncio deve ser feito de maneira atractiva, com o
objectivo de valorizar a vaga aberta e com isso despertar no candidato o desejo de
conquistar a vaga.
2.2. Selecção
De acordo com CHIAVENATO (2004:20), a selecção é o processo pelo qual uma
organização escolhe de uma lista de candidatos, aquele que possui a maior
quantidade de competências desejadas por ela, para a realização das tarefas de um
determinado cargo.
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Segundo DECENZO & STEPHEN (1996:171), “Selecção é o processo de escolher o
melhor candidato para o cargo”.
Para LOBOS (1979:156), selecção é o processo de administração de recursos
humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de
recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo
na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais
(conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações.
O conceito que melhor responde aos objectivos deste trabalho, é o proposto por
CHIAVENATO (1999:92), visto que a selecção é um processo de comparação entre
os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas
pelos candidatos.
2.3. DESENVOLVIMENTO
Segundo MILKOVICH & BOUDREU (2010:9), “desenvolvimento é um processo de
longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, com o
objectivo de torná-los futuros membros valiosos da organização”.
De acordo com MARRAS (2000:35), “desenvolvimento é proposta gerencial que
engloba um conjunto de técnicas que, uma vez aplicadas, geram mudanças e
desenvolvem pessoas e instituições”.
Na óptica de FRENCH & BELL JR (1981:70), “o desenvolvimento é o propósito
impresso no campo da administração estratégica, que implica o aprimoramento de
processos, mudança dos paradigmas orientadores da cultura organizacional e
possível mudança de imagem ao mercado”.
A definição que responde os objectivos deste trabalho é a proposta por FRENCH &
BELL JR (1981:70), por ser mais abrangente visto que, o desenvolvimento implica o
aprimoramento de processos, mudança dos paradigmas orientadores da cultura
organizacional e possível mudança de imagem ao mercado.
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2.4. INSTITUIÇÃO
De acordo com FILHO (2005:253), “Instituição é uma pessoa jurídica peculiarizada
pela vinculação à realização de certos fins que transcendem os interesses dos seus
associados, com a característica da permanência ao longo do tempo e da
estabilidade de actuação”.
Para HUGHES (1942:307), “Instituição é um empreendimento social implementando
de maneira esperada e permanente”.
Na óptica de HODGSON (2001:1011), “Instituição é um sistema duradouro de regras
sociais estabelecidas e embutidas que estruturam as relações sociais”.
A definição que responde aos objectivos deste trabalho é a proposta por HUGHES
(1942:307), isto porque Instituição é um sistema de regras socialmente
compartilhado de comportamento e/ou de pensamento que tem alguma recorrência
no tempo, essas regras indicam o que (não) fazer ou pensar em dadas
circunstâncias.
2.5. Desenvolvimento Institucional
Para PIERSON (2004:20), “desenvolvimento institucional é a oportunidade clara e
precisa de transformação, mudança de processos, subprocessos, sistemas,
subsistemas, comportamentos, arranjos institucionais e gerenciais normativos e não
normativos, etc. que tem a organização de evoluir de forma dinâmica com mais
rapidez, eficiência e eficácia no cumprimento dos seus objectivos e finalidades.”
Segundo BALZAN & DIAS SOBRINHO (2010:9), “desenvolvimento Institucional é um
processo de longo prazo que expressam metas e acções, apoio ao controle dos
recursos financeiros, planejamento de novos investimentos e de novas tecnologias
visando à qualidade de trabalho nas Instituições.
Na óptica de FRENCH & BELL JR (1981:70), “Desenvolvimento institucional é o
propósito impresso no campo da administração estratégica, que implica o
aprimoramento de processos, mudança dos paradigmas orientadores da cultura
organizacional e possível mudança de imagem ao mercado”.
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O conceito que melhor responde aos objectivos deste trabalho, é o proposto por
PIERSON (2004), visto que o “desenvolvimento institucional é a oportunidade clara e
precisa de transformação, mudança de processos, subprocessos, sistemas,
subsistemas, comportamentos, arranjos institucionais e gerenciais normativos e não
normativos, etc. Que tem a organização de evoluir de forma dinâmica com mais
rapidez, eficiência e eficácia no cumprimento dos seus objectivos e finalidades.”
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CAPÍTULO III:
EVOLUÇÃO HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com GIL (2009:29), a actual gestão de pessoas teve seu inicio no final do
século XIX com o movimento da administração científica, que foi marcada por
Frederick W. Taylor (1856-1915), e Henri Fayol (1841-1925). Esse movimento tinha
como objectivo proporcionar fundamentação cientifica para a padronização as
actividades administrativas, para que a improvisação e o empirismo fossem
substituídos, fazendo com que a falta de processos organizacionais fossem
eliminados.
Por meio da técnica de observação, Taylor concluiu que os operários produziam
muito menos do que poderiam. Partindo desse pressuposto, desenvolveu seu
sistema de Administração científica, que tinha como fundamento a racionalização do
trabalho, que buscava na redução do tempo a simplificação dos movimentos
necessários para a execução das tarefas, tornando-as mecânicas e repetitivas.
Logo após o movimento da Administração científica iniciou-se a escola das relações
humanas, um movimento que surgiu com a necessidade de comprovar que o
produto final sofria alterações de acordo com influências sofridas no ambiente de
trabalho pelos trabalhadores, ou seja dependendo das condições de trabalho como,
iluminação, exposição a riscos, e ate mesmo as condições psicológicas dos
trabalhadores o resultado do produto final poderia sofrer alterações.
Segundo GIL (2009:102), a descoberta da relevância do factor humano na empresa
veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e
trabalho definidas pelos teóricos da Administração científica. A partir da segunda
guerra mundial, a administração de pessoal passou a se preocupar mais com as
condições de trabalho com os benefícios disponibilizados aos seus empregados.
Para TONELLI at all (2002:29), os estudos sobre o comportamento humano nas
organizações aumentam em número e de importância e incluem temas como
motivação, liderança, participação nas decisões, resolução de conflitos, saúde, lazer.
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GILL (2009:105), sustenta que a gestão de recursos humanos teve seu inicio na
década de 1960, quando esta expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito
das organizações: Administração de pessoal e e Relações industriais.
A partir da década de 1990, o ambiente corporativo começa a passar por mudanças
cada vez mais velozes e intensas, tanto no ambiente organizacional, quanto na
forma com que as empresas utilizam as pessoas.
RONCON (2010:28), explica que o mundo dos negócios experimenta um processo
de mudanças contínuas, exigindo uma dinâmica organizacional que compreenda um
ambiente mutável e incerto. O impacto dessas influências pode ser sentido pelas
pessoas e gestores que procuram apoio e suporte em uma gestão de pessoas mais
estratégica e menos centralizadora.
Na óptica de CHIAVENATO (2005:75), as tarefas operacionais e burocráticas são
transferidas para terceiros a gestão é focada na gestão com e para as pessoas,
considerando os colaboradores como sujeitos dotados de talento, capacidade,
habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional, a gestão de
pessoas é representada pelas pessoas e organizações, sendo que, se não houver
pessoa e organizações, não há necessidade de existir a terminologia Gestão de
pessoas. Isto acontece porque as organizações são compostas de pessoas e
precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua missão. Da mesma forma que
as pessoas necessitam das organizações para alcançar os seus objectivos
pessoais.
Ressalta-se o facto que a empresa e o colaborador se relacionam em uma vida de
mão dupla, desta forma, é de suma importância que a área de Gestão de pessoas
desenvolva suas actividades de forma muito próxima da excelência, ou seja o
processo de gestão de pessoas deve integrar o processo de agregar com os demais
processos, sendo eles, os de aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
as pessoas nas organizações.
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3.1. Recrutamento e selecção de pessoal
3.1.1. Tipos de recrutamento
Para CHIAVENATO (1999:98), existem as seguintes formas de recrutamento:
3.1.2 Recrutamento interno
De acordo com CHIAVENATO (1999:102), ocorre quando, havendo uma
determinada vaga, a organização procura preenche-la através de remanejamento de
seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), ou
transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal). O autor ainda apresenta as vantagens e desvantagens
deste método:
3.1.2.1.Vantagens
É mais rápido;
É mais económico para a organização;
É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
Apresenta mais índice de validade e de segurança;
Aproveita os investimentos da organização em treinamento do pessoal; e
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
3.1.2.2. Desvantagens
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para
serem promovidos;
Pode gerar conflito de interesses;
Não pode ser feitos em termos globais dentro da organização.
3.1.3.Recrutamento externo
Conforme CHIAVENATO (1999:103), acontece quando, havendo determinada vaga
a organização procura preenche-la com pessoas que não fazem parte da
organização, ou seja, com candidatos externos, extraídos pelas técnicas de
recrutamento. Tal método apresenta vantagens e desvantagens:
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3.1.3.1.Vantagens
Traz “sangue novo”, e experiências novas para a organização;
Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal
efectuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
3.1.3.2. Desvantagens
Geralmente afecta a política salarial da organização;
Pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle,
para seu crescimento profissional;
Em princípio é menos seguro do que o recrutamento interno;
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios,
honorários de agências de recrutamento.
3.1.4. Recrutamento misto
Para CHIAVENATO (1991:101), o recrutamento misto é quando a organização no
faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, um método
completa o outro, pois ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado
para a posição, ou vaga, precisa ser substituído em sua posição actual, se for
substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa de
ser preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto surge sempre uma posição a
ser preenchida com o recrutamento externo, a menos que seja cancelada.
Segundo CHIAVENATO (1991:102), por outro lado, sempre que se faz um
recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve
ser oferecido ao novo empregado, sob a pena de procurar desafios e oportunidades
em outra organização que lhe pareça melhor. O recrutamento misto pode ser
adoptado em três alternativas de sistemas:
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a) Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso
aquele apresente resultados desejáveis;
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a
organização dá prioridade aos empregados na disputa das oportunidades
existentes.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: é o caso
em que a organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga
existente.
3.1.5. As etapas do recrutamento
Para CHIAVENATO (2002:98), consistem em:
a) Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a
quantidade de vagas, níveis de responsabilidade e de actuação, faixas
salariais, etc
b) Execução: as empresas podem ter um profissional responsável ou terceirizar
essa actividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a
qualidade do recrutamento.
c) Fontes de recrutamento: são os locais onde buscamos os candidatos para
preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.
De acordo com RICARDO XAVIER (2006:28), há inúmeras fontes ou técnicas de
recrutamento de pessoal. Eis alguns exemplos:
Recrutamento dentro da organização
Este é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a
organização lhes é familiar. Também constitui um procedimento bastante
económico. E serve para demonstrar que a organização está interessada em
promover seus empregados. Pesa entretanto, como desvantagem o facto de poder
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criar dificuldades com os empregados. Também pode ocorrer que um departamento
manifeste desagrado quando vê seus funcionários sendo captados por outros.
Recomendação
Pode-se pedir a pessoas de dentro ou fora da organização para indicar candidatos.
Alem de ser um meio económico, a recomendação geralmente refere-se a pessoas
com disposição para aceitar o ambiente de trabalho. A recomendação poderá,
todavia criar constrangimento com o contacto, no caso de rejeição ou de
identificação de falhas após a contratação. Para evitar esses problemas, convêm
esclarecer o contacto acerca dos requisitos exigidos do candidato e a respeito da
recomendação, avalia-lo tão objectivamente como os demais.
Pessoal dispensado
Pode ser vantajoso para a organização admitir antigos empregados dispensados,
desde que tenha ocorrido por motivos aceitáveis. Neste caso, os empregados são
conhecidos, conhecem a organização e provavelmente os programas de
treinamento.
Agência de recrutamento
Este procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no procedimento de
recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém o
sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Porem, no caso de funções
mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais adequados.
Anúncios
É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia ao se
decidir sobre esta forma, convêm indagar, porque, onde, como e quando anunciar.
Já o Recrutamento externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência de
recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, banco de
dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas, propagandas,
murais, indicações, intercâmbios entre empresas, transferências, arquivos, rádio e
televisão, congressos e convenções, associações religiosas e culturais.
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3.2. Selecção de pessoal
De acordo com CHIAVENATO (2006:49), a selecção de pessoal faz parte do
processo providencial de provisão de pessoal. Vindo logo depois do recrutamento. O
recrutamento e selecção de pessoas devem ser tomados como duas fases do
mesmo processo.
Para o nosso autor a selecção de pessoas funciona como um filtro que permite que
apenas as pessoas que apresentem características desejáveis à organização
possam ingressar na mesma. É, sem dúvida, uma importante ferramenta de gestão
de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que possuam o perfil
desejado pela análise e descrição de cargo.
3.2.1. Modelos de decisão sobre candidatos
Modelo de colocação: onde existe uma única vaga e um único candidato,
não há como rejeitar o candidato.
Modelo de selecção: onde existem vários candidatos para uma única vaga, é
possível fazer um comparativo do perfil do candidato que se aproxime mais
com a descrição do cargo e escolher o que mais se aproxima.
Modelo de classificação: onde existem vários candidatos e varias vagas, é
possível fazer um comparativo do perfil que mais se aproxime com o perfil da
vaga, os aprovados são admitidos e os rejeitados passam a concorrer outras
vagas existentes.
3.2.2. Técnicas de selecção
De acordo com CHIAVINATO (2006:24), são vários os métodos ou técnicas de
selecção pelos quais os candidatos adequados têm que passar para que possam
ser escolhidos no preenchimento da vaga:
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Entrevista
Segundo AQUINO (1980:20), a entrevista é um meio para se conhecer o candidato.
É uma ferramenta bastante útil, mas se aplicada sem um objectivo pode ter seus
resultados distorcidos.
Seu objectivo é conhecer bem o candidato.
Para CHIAVINATO (1992:98), alguns cuidados com relação a entrevista podem
promover seu aproveitamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados é
acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista.
Eis algumas etapas citadas por CHIAVINATO (1991:89):
Preparação: as entrevistas de selecção marcadas ou não, devem ter algum tipo de
preparação ou planeamento. A entrevista não deve ser improvisada. O seu grau de
preparação pode variar, mas deve ser suficiente para determinar:
a) Os objectivos específicos da entrevista;
b) O método de atingir o objectivo da entrevista; e
c) O maior numero possível de informações sobre o candidato a ser
entrevistado.
Na entrevista de selecção, é importante que o entrevistador se informe a respeito
dos requisitos necessários para o cargo que se pretende preencher e das
características essenciais ao candidato. Essas informações são vitais para que o
entrevistador possa, com relativa precisão, verificar a adequação dos requisitos
necessários ao cargo e características pessoais do candidato.
Assim, a preparação, a competência, a actitude professional e a ética das pessoas
envolvidas num processo selectivo é essencial, de forma que possuam um auto
percepção e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem
influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos, e estereótipos, levando-as a
uma avaliação superficial, atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as
estratégias e os objectivos organizacionais.
Entrevistas de selecção: consiste numa fonte colectora de factos aparentes e
factos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final, devendo, portanto,
ser conduzida com bastante habilidade e tacto, a fim de que possa produzir os
22
resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro),
não dirigida e não estruturada (sem roteiro), ou mista (mescla de perguntas
estruturadas e não estruturadas). A entrevista tem dois objectivos fundamentais: a
informação e o esclarecimento. É importante perceber a dinâmica e a funcionalidade
do entrevistado, a fim de triar as informações essenciais.
Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade: visam avaliar de
forma mais objectiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades
adquiridos por meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais,
escritos ou de realização (por meio da execução de um trabalho).
Estes testes podem assumir a forma escrita, oral e prática:
Orais - estas são utilizadas quando a necessidade é de recrutar pessoas cuja
função é trabalhar directamente com o público.
Escritas - são aplicados por escrito e as respostas são livres, estando os candidatos
à vontade para responder as perguntas propostas sobre um determinado assunto.
Práticos - visam avaliar o nível de conhecimento e habilidades dos candidatos, em
situações reais de trabalho ou meramente ensaios, isto é, são aplicados pela
execução de um trabalho ou tarefa, de forma uniforme e com tempo determinado.
Testes psicométricos
São medidas objectivas e padronizadas de amostras de comportamento.
Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade actual da pessoa em
determinadas actividades ou comportamentos, adquirida a partir do desenvolvimento
de uma aptidão por meio do treinos ou da pratica); aptidões (potencialidade ou
predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento,
sendo inata, portanto); interesses ou características de comportamento humano
envolvendo a determinação do quanto, isto é, da quantidade de presença daquelas
aptidões, interesses ou características de comportamento do candidato.
Baseam-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de
personalidade, buscando analisar o que varia e quanto varia na aptidão do individuo
em relação ao conjunto de indivíduos tomando como padrão. A característica
principal é a comparação dos perfis individuais.
23
Testes de personalidade
Visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos), e
pelo temperamento (traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais
da personalidade numa síntese global, sendo também chamados de
psicodiagnostico. São específicos quando avaliam determinados traços ou aspectos
da personalidade, como equilíbrio emocional, interesse, frustrações, ansiedade,
agressividade, nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de ambiente.
Técnicas de simulação
Consistem em dramatizar a situação com a qual a pessoa irá se adaptar quando
estiver trabalhando, bem como em provas situacionais, em que se observa o
individuo durante a execução de determinada tarefas, previamente seleccionadas.
Assim, a preparação, a competência, a actitude profissional e a ética das pessoas
envolvidas num processo selectivo é essencial, de forma que possuam uma auto
percepção e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem
influenciar pelos seus valores pessoais., preconceitos, estereótipos, levando-as a
uma avaliação superficial, atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as
estratégias e os objectivos organizacionais. São citados a seguir alguns
preconceitos e estereótipos mais comuns:
a) Efeito halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra
todas as demais, influenciando a sua avaliação é o chamado julgamento a
primeira vista.
b) Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos
grupos específicos em relação a raça, religião, política, ou preferências por
certos tipos humanos.
c) Confiar na experiencia: pensar que a experiencia anterior é a melhor
garantia de habilidade.
d) Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não
no conjunto.
e) Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos:
outro factor que indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de
interacção entre as pessoas é a antipatia, esta consiste no envolvimento
24
naquilo que a outra pessoa experimenta ou vivencia, pode ser caracterizada
pela participação imediata nos sentimentos, nas emoções, nas impressões de
outrem. Este aspecto também pode interferir na avaliação do seleccionador.
No caso de haver um despreparo do seleccionador, poderá ocorrer a
manipulação por parte do candidato durante o processo selectivo. Cabe
ressaltar, também que o candidato poderá manipular as informações sobre si
mesmo ou comportar-se de forma diferente ao se sentir ameaçado.
25
CAPITULO IV:
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1. Historial
De acordo com ARAÚJO, MANUEL MENDES (2005:209), o nome da cidade deriva
do nome de um líder tradicional, M'phula ou Whampula. A cidade tem origem militar,
uma característica que ainda hoje se mantém. Uma expedição militar portuguesa,
chefiada pelo Major Neutel de Abreu acampou nas terras de Whampula a 7 de
Fevereiro de 1907, o que levou à construção do comando militar de Macuana. A
povoação foi criada em 6 de Dezembro de 1919 tendo-se tornado a sede da
Circunscrição Civil de Macuana em Junho de 1921. Nampula torna-se o Quartel-
General do exército português durante a guerra colonial, o qual, com a
independência nacional, passou a Academia Militar Samora Machel. A chegada do
caminho de ferro, a partir do Lumbo, contribuiu para o desenvolvimento da
povoação, que foi elevada a vila em 19 de Dezembro de 1934 e a cidade em 22 de
Agosto de 1956.
Localização e divisão administrativa da cidade de Nampula
Segundo a CDS-Zonas Urbanas: REA (2009), a Cidade de Nampula, capital
administrativa da província do mesmo nome, é o maior centro urbano da região
norte do país. Situa-se no centro da província de Nampula, entre 15º 01'35" e 15º
13'15" de latitude Sul e entre 39º 10' 00" e 39º 23' 28" de Longitude.
Ela está implantada numa area com cerca de 400 metros de altitude, que divide as
grandes bacias dos Rios Monapo e Meluli. A cidade planeada (“a Cidade de
Cimento”), com boa estrutura, ocupa a zona elevada. Está circundada por zonas
suburbanas de ocupação não planeada, desenvolvidas sobre o declive e
caracterizadas pela falta de controlo ambiental, elevadas densidades e o baixo nível
de infra-estruturas e serviços públicos. Fora desta zona, há uma área rural que
representa a maior parte da área de jurisdição municipal e a área municipal da
Cidade de Nampula estende-se numa superfície total de 404 km².
26
Segundo dados do III Recenseamento Geral de População e Habitação indicam uma
população de cerca de 471.717 habitantes em 2007, o que significa uma taxa média
de crescimento populacional de 4.6% por ano e deste universo 264.348 corresponde
a população acima de 15 anos de idade, ou seja, jovens e adultos.
A área municipal é dividida em seis Postos Administrativos Urbanos que, por sua
vez são divididos em 18 bairros. O Posto Administrativo Central cobre a cidade de
cimento, com seis bairros pequenos. Fora disso, a divisão administrativa é de forma
radial e cada bairro estende-se do limite do Posto Administrativo Central até ao limite
com o Distrito de Nampula. Assim, cada um destes bairros tem uma parte com
características suburbanas e outra parte com características rurais.
Objectivos do CMCN
A CMCN tem como objectivos, garantir a implementação dos planos de
desenvolvimento definidos pelo governo para a área da Indústria e Comércio a nível
da Cidade de Nampula.
Funções
São funções da CMCN, assegurar a execução das actividades no âmbito da
implementação das políticas e estratégias industrial e comercial, assim como outras
actividades conexas.
Edifício frontal do Conselho Municipal da Cidade de Nampula
FONTE: autora
27
4.2. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Pretende-se apresentar, analisar e interpretar os dados recolhidos, para o efeito, os
dados são apresentados consoante os instrumentos de recolha de dados, que foram
usados: o Questionário e a entrevista.
Gráfico 01: Referente a existência do sector de recursos humanos no CMCN?
A questão, apresentada pretendia se saber sobre a existência do sector de
recursos humanos no CMCN, entre as alternativas (Sim, Não e indiferente), todos
os questionados correspondentes a 100%, foram unânimes em responder
positivamente sobre a existência de um sector ou pessoa responsável pelo processo
de recrutamento e selecção na empresa em estudo.
INDIFERENTE NAO
social
SIM
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
28
Gráfico 02: Referente aos meios utilizados na divulgação das ofertas de
emprego
No que concerne aos meios utilizados na divulgação das ofertas de emprego,
facilmente se apercebe que a rádio e os jornais são os meios mais utilizados na
divulgação das ofertas de emprego, pois 99% dos inquiridos opinaram nesse
sentido, tal facto está em sintonia com a preocupação expressa por NABAIS &
ESPÍRITO SANTO (2004:57), de que a informação deve ser divulgada de maneira
efectiva entre todos os lugares onde existam potenciais candidatos.
Editais Jornais
social
Rádios
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
29
Gráfico 03: Referente a realização do processo de recrutamento interno na
CMCN
A questão a cima transcrita foi formulada para verificar se a empresa tem por
critério o recrutamento interno, entre as alternativas (sim não e indiferente), a
pesquisa apontou que todos os servidores correspondentes a 100% responderam
que Sim, mas para este caso geralmente, são recrutados através de indicações do
quadro de colabores ou por convite dos gestores de cada departamento.
INDIFERENTE
NAO
social
SIM
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
30
Gráfico 04: Referente a frequencia de ofertas de emprego
Quando se pretendia saber sobre a frequencia de ofertas de emprego, entre as
alternativas (Muito divulgadas, Pouco divulgadas, Não são divulgadas), os
resultados do gráfico apresentado, mostram de forma clara e inequívoca que a maior
parte dos respondentes, isto é, 80%, consideram que as ofertas de emprego na
CMCN são muito divulgadas,
Segundo NABAIS & SANTO (2004:57), a informação deve ser divulgada8 de
maneira efectiva entre todos os lugares onde existam potenciais candidatos, indo
além da publicidade obrigatória nos jornais e nos anúncios oficiais, assegurando que
não se perde nenhum candidato por falta de informação.
Não são divulgadas Pouco divulgadas Muito divulgadas
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
31
Gráfico 05: Referente aos principais métodos e técnicas de selecção aplicados
no CMCN?
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
A fim de verificar os principais métodos e técnicas de selecção aplicados no
CMCN entre as alternativas (Análise curricular, Entrevistas, Testes, Outros), extraiu-
se um resultado satisfatório, em que 100% dos entrevistados consideram a análise
de currículo depois seguem-se outros procedimentos recomendáveis nessa política
tais como a entrevista de acordo com a natureza do serviço.
Neste sentido FAISSAL ET AL. (2010:20), recomendam que cada sector de gestão
aplique as técnicas que melhor se adaptem para a selecção.
Essa preferência pela entrevista encontra respaldo teórico em DESSLER (2003:87),
ao reconhecer o método como uma das técnicas mais utilizadas pelos
empregadores, justificando que mesmo sendo subjetiva e imprecisa, a entrevista
pessoal é a que mais influencia na seleção final de candidatos.
Indiferente Outros
Testes Entrevista Analise Curricular
100
0
80
60
40
20
32
A entrevista é assim uma ferramenta gerencial indispensável para a selecção de um
funcionário, explicada em grande parte porque, por meio desse contacto prévio entre
o representante da empresa e o candidato, é possível aferir condições
absolutamente necessárias à aquisição como postura, lealdade nas informações,
habilidades comunicativa, auto-representação por meio da apresentação, auto-
estima e proposta resumida em termos de expectativa que o mesmo nutre acerca da
imagem da empresa, do cargo e da possível carreira dentro da organização.
Gráfico 06: Referente a Representação percentual do tempo de decisão?
Questionados sobre se levaram muito tempo a ter resposta da sua candidatura,
entre as alternativas (sim não e indiferente), a maioria representando 80% dos
funcionários inquiridos disseram que sim, enquanto os restantes 20% disseram que
não.
INDIFERENTE
NAO
social
SIM
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
33
Gráfico 07: Referente ao tipo de recrutamento predominante no CMCN
Na questão que se pretendia saber Qual tipo de recrutamento é predominante no
CMCN, entre as alternativas (Interno, Externo e Misto), todos os questionados,
correspondentes a 100%, foram unânimes em responder que a empresa pratica o
recrutamento externo
De acordo com MARRAS (2000:190), o recrutamento externo traz vantagens para a
organização, como: oxigenação de ideias e diminuição de custo com qualificação.
Por outro lado, o não uso de recrutamento interno gera desestímulo nos
empregados, que não vêem a possibilidade de crescer na empresa.
MISTO
EXTERNO
social
INTERNO
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
34
Gráfico 08: Referente aa transparencia dos critérios utilizados no recrutamento e
selecção de pessoal
Quando se pretendia saber a ransparencia dos critérios utilizados no recrutamento
e selecção de pessoal, entre as alternativas (Transparentes, Duvidosos, Indiferente),
todos os funcionários entrevistados, correspondentes a 100%, responderam
positivamente, justificando que os critérios são transparentes.
Segundo SOUSA & ALL, (2006:57), os critérios mais utilizados no recrutamento e
selecção de pessoal baseiam na formação profissional, habilitações literárias onde o
percurso escolar é altamente valorizado, competências técnicas independentemente
do local e da forma de aquisição, competências sociais e de relacionamento, etc.
É de salientar que a CMCN, privilegia mais a habilitação literária e formação
profissional, deixando para o segundo plano os restantes critérios, que seria muito
importante na valorização dos potenciais candidatos.
INDIFERENTE
DUVIDOSO
S
social
TRANSPA
RENTES
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
35
Gráfico 09: Referente ao método, se permite identificar perfil dos candidatos?
No que diz respeito ao método usado se permite identificar perfil dos
candidatos, entre as alternativas (Sim, Não e indiferente), de acordo com o nosso
gráfico apresentado observa-se que os nossos interlocutores correspondentes a
100% do total da amostra, afirmaram que o método utilizado no processo de
recrutamento e selecção de pessoal permite identificar o perfil dos candidatos.
Segundo NABAIS & SANTO (2004: 50), antes de iniciar o processo de recrutamento
e selecção de pessoal, os serviços de recursos humanos devem certificar-se de qual
é o perfil pretendido para a função, de forma a estar perfeitamente sintonizado com
o que pretende o dirigente ou chefia de serviço e evitar erros de recrutamento que
vão dar origem a candidatos inviáveis, com sobre custos e perdas de tempos
inerentes.
Em relação à CMCN, faz-se uma análise detalhada do perfil dos candidatos para o
preenchimento da vaga existente, daí pode afirmar que o método utilizado para o
recrutamento e selecção de pessoal vai de encontro com a teoria desenvolvida pelo
Nabais & Santo.
INDIFERENTE
NAO
social
SIM
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
36
Gráfico 10: Referente aos seleccionados se tem o perfil adequado á função
Questionados os inquiridos se os candidatos seleccionados tinham o perfil adequado
à função, atesta-se a partir das evidências colectadas no gráfico, que a maioria dos
funcionários abrangidos pela amostra 99% respondeu positivamente, e 1% dos
respondentes pronunciaram em sentido contrário, alegando não ter conhecimento
desse processo,
A partir desta análise, deve-se afirmar que na prática não se verifica a cem
porcentos a conjugação do perfil à função desempenhada nesta instituição.
INDIFERENTE
NAO
social
SIM
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
37
Gráfico 11: Referente a Importância dos RH para os trabalhadores
Ao perguntar sobre a importância do Departamento dos Recursos Humanos para a
empresa entre as alternativas (Suma importância, importante e indiferente), a
maioria representando 63% realçaram que é de suma importância, enquanto 37% do
total inquirido dizem que é importante e que a inexistência no quadro orgânico de um
Serviço ou mesmo um Departamento de Recursos Humanos, dificulta a resolução
de muitas questões dentro da organização.
Indiferente
Importante
social
Suma Importancia
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
38
Gráfico 12: Referente a importância do papel de recrutar e seleccionar
candidatos?
Questionando a importância do papel de recrutar e seleccionar candidatos entre as
alternativas (sim não e indiferente), destacou-se nos100 % dos entrevistados que é
de capital importância o processo de recrutamento, visto que o sucesso e
desenvolvimento da empresa depende dos seus recursos, em especial os humanos,
a selecção deve ser cuidadosa e criteriosa, isto é, os colaboradores devem ter pleno
conhecimento das suas tarefas, do negócio da empresa, devem ter espírito de
iniciativa para execução dos seus deveres, e se assim for, o ambiente social terá
todas as condições para ser saudável.
INDIFERENTE
NAO
social
SIM
100
0
80
60
40
20
Fonte: Criação da autora com base nos dados da pesquisa
39
BIBLIOGRAFIA
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