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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
LUCIO TADEU BRANDÃO MARTINS DA NOBREGA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O
MERCADO: O CASO DA PONTUAL SERVIÇOS
São José
2005
i
LUCIO TADEU BRANDÃO MARTINS DA NOBREGA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O
MERCADO: O CASO DA PONTUAL SERVIÇOS
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Ana Paula Lisboa Sohn
São José
2005
ii
LUCIO TADEU BRANDÃO MARTINS DA NOBREGA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: O CASO PONTUAL SERVIÇOS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em
Marketing da Universidade do Vale do Itajaí, em 21 de Outubro de 2005.
Prof. (a) Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. (a) MSc. Ana Paula Lisboa Sohn Univali – CE São José Professora Orientadora
Prof. (a) Rogério Raul da Silva Univali – CE São José
Membro
Prof. (a) Simone dos Santos Guimarães Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho à minha mulher
Jaqueline, ao meu filho Felipe, aos meus pais
Lucio e Eliana e aos meus irmãos Priscila e
Lucas que sempre estiveram comigo nesta
jornada.
iv
Agradeço a todos aqueles que me apoiaram
e torceram por mim, especialmente aos
meus amigos Cassiano e Gabriel, além das
professoras Ana Paula e Evelize, que
contribuíram, e muito para a minha
formação.
v
“Quando o estrategista erra, o
soldado morre.”
Lincoln
vi
RESUMO O objetivo deste trabalho é sugerir a elaboração de um Planejamento Estratégico para a Pontual
Serviços, fundamentado segundo o autor Philip Kotler, definindo que o planejamento é o processo
gerencial do desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da
organização e suas oportunidades de mercado mutante. Dentro deste conceito será buscado o ajuste
para a empresa Pontual Serviços, através da elaboração de um Planejamento Estratégico. Conforme
Las Casas, há alguns fatores que interferem na necessidade do planejamento, podendo ser 5
(cinco): 1) Característica da empresa – o nível de valorização da atividade de planejamento, 2)
Natureza do negócio, do marketing e do ambiente; 3) Tamanho da empresa, lucratividade; 4)
Número de marcas, a participação no mercado, investimento; e 5) Taxa de crescimento do mercado,
ameaça competitiva, capacidade de mercado. Dentro dos conceitos estudados e apresentados, a
metodologia a ser utilizada para esse Estudo de Caso, será seguida através de etapas, definida aqui
com a expressão; passos, envolvendo todas as ações propostas, que correspondem ao plano
detalhado de cada divisão. Serão utilizados instrumentos para analisar os ambientes interno e
externo, levantando e identificando os Pontos Fortes e Pontos Fracos (Ambiente Interno), além das
Oportunidades e Ameaças (Ambiente Externo), sugerindo após do levantamento desses dados a
formulação de estratégias, de programas de planos de ação e formas de implementar avaliar e
controlar tais ações propostas. Conforme Fischmann, o planejamento estratégico pode ser definido
como um planejamento da direção que a empresa deve seguir, envolvendo decisões estratégicas. O
propósito do planejamento estratégico é moldar os negócios e produtos da empresa aos objetivos de
crescimento e lucro da mesma, Kotler afirma que o planejamento estratégico, além de ser uma
ferramenta importantíssima para o processo decisório, deve também adaptar-se às necessidades
que estejam ligadas aos objetivos da empresa, para obter resultados positivos à empresa. O conceito
descrito por Kotler em 2000, no seu livro Administração de Marketing, reforça a necessidade do
desenvolvimento do Planejamento Estratégico para o ajuste do negócio e de seus respectivos
produtos e serviços, buscando sempre o melhor resultado, em todos os sentidos, buscado pela
empresa.
Palavras-chave: Planejamento, Estratégia, Objetivos.
vii
ABSTRACT
Based on Philip Kotler´s point of view, this work intends to suggest a Strategic Planning elaboration
for the Pontual Serviços, defining “planning” as the managing process that develops and maintains a
practicable adjustment among goals, experiences, organization, resources and their mutant market
opportunities. Considering this concept, it will be reached the adjustment for the company Pontual
Serviços by the development of a Strategic Planning. According to Las Casas, there are five things
that can interfere on the planning need: 1) Company characteristics – the planning activity valorization
level: 2) The business, the marketing and the environment natures; 3) The company proportion,
lucrativity…; 4) The marks number, market share, investment; 5) Market growing rate, competitive
threat, market capacity. Considering the concepts presented the best methodology to be used in this
case is the “step-by-step” one, involving all the actions proposed before, which takes place on each
section plan. In order to analyze the External and the Internal environments, instruments will be used,
surveying and identifying the Strong and the Weak points (Internal environment) and the
Opportunities and Threats (External environment). After that, we will suggest strategies, action plans
programs and manners of implementing, analyze and control these actions. According to Fischmann,
the strategic planning can be defined as a direction planning for the company, involving strategic
actions. The strategic planning purpose is molding company business and products to its objectives of
growing and profit. Kotler says that that strategic planning is an important tool for the decision
process. Besides, it must to be adapted to the company needs, in order to achieve positives results.
The Kotler´s concept, described in his work, Administração Estatégica (2000), emphasizes the need
of developing a Strategic Planning for the business adjustment, always achieving the best results for
the company.
Key-words: Planning, Strategy and Goals.
viii
Lista de Ilustrações
Figura 1 – Tipos de Planejamento.............................................................................10
Figura 2 – Modelo proposto por Steiner....................................................................16
Figura 3 – Modelo proposto por Fischmann..............................................................17
Figura 4 – Modelo Proposto por Kotler......................................................................17
Figura 5 – A análise PFOA para uma grande companhia.........................................22
Figura 6 – Lista de verificação de forças e fraquezas...............................................24
ix
Lista de Gráficos e Quadros
Gráfico 1 – Ingresso de Clientes...............................................................................33
Gráfico 2 – Evolução de Clientes..............................................................................34
Gráfico 3 – Comparativos de Cheques sem fundos..................................................41
Gráfico 4 – Demonstrativo da estabilização da economia brasileira.........................42 Gráfico 5 – Demonstrativo (II) da estabilização da economia brasileira....................42
Quadro 1 – Serviços oferecidos pela Pontual Serviços.............................................38
Quadro 2 – Fatores que influenciam nas Oportunidades e Ameaças.......................44
Quadro 3 – Lista de Forças e Fraquezas aplicada na empresa................................46
Quadro 4 – Estratégias..............................................................................................59
SUMÁRIO
Resumo ....................................................................................................................................................... vi
Abstract ...................................................................................................................................................... vii
Lista de ilustrações.................................................................................................................................. viii
Lista de gráficos e tabelas ........................................................................................................................ ix
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................2
1.1 Descrição da Situação Problema...............................................................................3
1.2 Objetivos.....................................................................................................................4
1.1.1 Objetivo Geral..........................................................................................................4
1.1.2 Objetivos Específicos..............................................................................................4
1.3 Justificativa.................................................................................................................4
2. FUDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................................6
2.1 Planejamento..............................................................................................................6
2.2 Tipologia do Planejamento.......................................................................................10
2.2.1 Planejamento Operacional....................................................................................11
2.2.2 Planejamento Tático..............................................................................................12
2.3 Planejamento Estratégico.........................................................................................14
2.3.1 Estruturas de Planejamento Estratégico...............................................................16
2.3.2 Etapas do Planejamento Estratégico.....................................................................18
2.3.2.1 Missão do Negócio.............................................................................................18
2.3.2.2 Visão...................................................................................................................19
2.3.2.3 Valores Corporativos..........................................................................................19
2.3.2.4 Análise SWOT....................................................................................................20
2.3.2.5 Formulação de Metas.........................................................................................25
2.3.2.6 Formulação de Estratégias.................................................................................26
2.3.2.7 Formulação de Programas.................................................................................26
2.3.2.8 Implementação...................................................................................................27
2.3.2.9 Feedback e Controle..........................................................................................28
3. METODOLOGIA.......................................................................................................30
4. RESULTADOS DE APLICAÇÃO.............................................................................32
1
4.1 Histórico....................................................................................................................32
4.2 Definição da visão, missão e valores corporativos...................................................39
4.3 Identificação das Oportunidades e Ameaças...........................................................40
4.4 Análise do Ambiente Interno.....................................................................................45
4.5 Estabelecimento dos Objetivos Estratégicos............................................................56
4.6 Formulação das estratégias.....................................................................................57
4.7 Implementação e Controle........................................................................................58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................61
5.1 Sugestão para trabalhos futuros...............................................................................63
6. REFERÊNCIAS.........................................................................................................64
2
1. INTRODUÇÃO
O mercado no Brasil, e em todo o mundo, está em constante mudança; e em
conjunto com estas variações as organizações perceberam que precisam buscar novas
estratégias e vantagens competitivas para obter melhores resultados dentro do
mercado competitivo (KOTLER, 1999). Acredita-se que o planejamento estratégico feito
por um administrador, por uma equipe ou por um grupo de consultores, possa ser
importante para a empresa.
Oliveira (1999) comenta que é necessário que toda organização deva elaborar e
executar um planejamento, tal afirmativa é fundamentada também pelo autor Raimar
Richers (2000, p.81), “Planejar é preciso, por mais trabalhoso e até enfadonho que
seja. Por quê? Para que a empresa possa ter uma visão clara à sua frente e delinear
melhor os caminhos que a conduzem aos alvos desejados”.
Com base nas afirmativas apresentadas por Oliveira e Richers, o presente
trabalho tem como objetivo elaborar e sugerir um Planejamento Estratégico para a
empresa Pontual Serviços.
Para tanto, a elaboração de um Planejamento Estratégico requer que sejam
conceituadas e descritas todas as suas ações e etapas, e é o que foi feito neste estudo
de caso, descrevendo primeiramente a situação problema encontrada pelo acadêmico,
juntamente com o objetivo geral e os objetivos específicos, justificando a escolha do
tema e da empresa.
Serão fundamentados todos os conceitos aqui analisados referentes ao
Planejamento, passando pos suas tipologias (Planejamento Operacional/Tático e
Estratégico), onde deste último haverá um aprofundamento, apresentando algumas
estruturas e etapas do Planejamento Estratégico.
Após a apresentação das etapas de um Planejamento Estratégico, cada uma
delas será conceituada e adaptada conforme os objetivos propostos no trabalho, sendo
elas: A Missão, a Visão, os Valores Corporativos, Análise do Ambiente Externo e
Interno, Formulação de Metas, de Estratégias e de Plano de Ação.
3
1.1 Descrição da situação-problema
Na empresa Pontual Serviços, localizada no centro da cidade de Florianópolis,
desde o ano 2001, foi identificado que; mesmo com o bom andamento do negócio,
onde o foco é a cobrança de títulos diversos, a organização poderia buscar um
diferencial com a elaboração de um Planejamento Estratégico formalizado.
Tal fato concretiza-se porque Oliveira (1999) afirma que toda e qualquer
instituição, não importando o seu tamanho, deve elaborar e manter um Planejamento
Estratégico para obter sucesso e a empresa Pontual Serviços não tem um formalizado.
Trazendo esse conceito para a realidade da empresa, entende-se a necessidade
de um Planejamento Estratégico, sendo que, a Pontual Serviços não trabalha apenas
com a cobrança em si, mas também está entrando atualmente em um novo segmento
de mercado, prestando serviços de consultoria externa, que requer profissionais
capacitados e um controle mais efetivo e organizado de suas ações.
Pode ser percebido neste trabalho, a oportunidade de buscar soluções viáveis e
fundamentais para a empresa supra citada, já que não há a formalização do
Planejamento Estratégico, além de objetivar o crescimento profissional do acadêmico,
tendo claro de que a consultoria em si é um processo complexo que demanda muito
empenho para avaliar e controlar suas ações.
A empresa em questão tem, atualmente, em seus planos de ações o objetivo em
expandir o seu mercado, no segmento em que está inserida, lembrando que a empresa
Pontual Serviços está buscando a liderança de mercado em quantidade de clientes e
sim a liderança na qualidade dos serviços prestados.
4
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
• Elaborar um Planejamento Estratégico para a Pontual Serviços.
1.2.2 Objetivos específicos
• Propor a Visão, Missão e Valores Corporativos;
• Identificar Ameaças e Oportunidades;
• Descrever Pontos Fracos e Pontos Fracos;
• Desenvolver os objetivos e estratégias;
• Sugerir programas de ação; e
• Desenvolver um instrumento de avaliação e controle.
1.3 Justificativa
O presente trabalho acadêmico-científico é de grande importância para a
empresa, podendo ser baseado tal afirmativa no conceito de Oliveira (1999), de que
qualquer organização, não importando o tamanho, precisa ter um Planejamento
Estratégico. É verdade que a empresa já possui ações que podem ser aproveitadas na
elaboração do Planejamento Estratégico, porém, tais ações precisam ser formalizadas
e adaptadas para o mercado em que ela atua.
Pode-se dizer, que as ações que empresa já vem executando têm tido êxito,
mesmo sem um Planejamento Estratégico formal, mostrando que é um negócio viável
e lucrativo, tendo como base a cartela diversificada de clientes que confiam no serviço
prestado pela empresa Pontual Serviços.
Com o Planejamento Estratégico elaborado e possivelmente implantado na
empresa, conseguir-se-á demonstrar que as ferramentas que serão utilizadas e
propostas, juntamente com a aferição dos dados, poderão levar a empresa a um
patamar acima do que já ocupa, fortalecendo a sua imagem corporativa no ramo.
5
O interesse por elaborar tal trabalho, vem paralelo aos conhecimentos
adquiridos na universidade, com a observação do mercado, que se tornou muito
competitivo, e para ganhar espaço propõe-se que haja a busca dos melhores
resultados, mesmo sabendo que o alcance é muito difícil.
O presente trabalho pode ser encarado como um desafio, mas também como
uma oportunidade de crescimento profissional e pessoal, buscando colocar em prática
os conceitos adquiridos no decorrer da graduação, e nada melhor do que a elaboração
de um Planejamento Estratégico; que busca atingir todas as áreas da empresa; os
seus métodos, sua política, o seu quadro de funcionários e de sua imagem, tanto para
os clientes internos quanto para clientes externos.
Um trabalho desta importância poderá ser útil para a universidade, pois a cada
trabalho de conclusão de curso; detém novos conceitos e amplia a sua gama de
informações. Com a ajuda da Universidade e de seus funcionários, referência aos
professores que auxiliam na construção e avaliação do projeto; o acadêmico tem a
condição de elaborar um bom trabalho e conseqüentemente, às vistas do público
externo, ser exaltada a imagem corporativa da Instituição de ensino.
6
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na presente fundamentação teórica; serão apresentados diversos conceitos de
planejamento, estratégia e do planejamento estratégico, onde deste último serão
demonstrados e comentados alguns modelos, estes que serão por sua vez
estratificados e explicados, com embasamento teórico; todas as suas etapas e qual a
sua finalidade, podendo assim mostrar a importância do planejamento como ferramenta
administrativa, auxiliando no processo decisório da organização.
2.1 Planejamento
Segundo Kotler (1999) planejamento é o processo gerencial do desenvolver e
manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e
suas oportunidades de mercado mutante.
Boone e Kurtz (1998) definem planejamento como sendo o processo de
antecipar o futuro e determinar cursos de ação para atingir objetivos organizacionais.
Têm por definição o planejamento entendido como um processo contínuo que inclui
especificar objetivos e implementar as ações necessárias para alcançá-los. Para os
autores o processo de planejamento cria um plano que não especifica somente os
meios para atingir os objetivos organizacionais, mas também fornece pontos de
averiguação que permitem comparações entre o real e o planejado para determinar se
a organização está indo ao encontro de seus objetivos.
Diversos autores como Kotler (2000), Mintzberg (2000), Oliveira (1999), Steiner
(1979), Maximiniano (2000), Ackoff (1974), Las Casas (1999), conceituam sobre o
termo planejamento, portanto, as diversas definições pesquisadas e fundamentadas
aqui, têm relevância dentro da proposta do trabalho, porém não há como afirmar qual
conceito é o mais correto. Dentre eles o conceito de Steiner (1979, p. 12), que procura
dividir em células cada etapa do processo, estabelece as cinco dimensões do
planejamento, sendo eles a seguir:
• O assunto abordado: Produção, Pesquisa, Finanças, Marketing, RH, etc;
7
• Elementos do Planejamento: Objetivos, Estratégias, Políticas, Propósitos, etc;
• Tempo de Planejamento: Curto, Médio ou Longo prazo;
• Unidades Organizacionais: Grupos Funcionais, setores, departamentos, etc;
• Características do Planejamento: Podendo ser representado por complexidade
ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático e assim por
diante.
Steiner (1979, p. 12) comenta que os aspectos das cinco dimensões podem ou
não serem exclusivos e que também não existem e nem apresentam linhas que
demarquem ou estabeleçam perímetros entre as dimensões propostas por ele.
Em seu livro, Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas,
Oliveira (1999, p. 33) conceitua a importância de planejar e que este processo
desencadeia diversos questionamentos, os conhecidos 5W2H (cinco W´s e dois H´s): o
que fazer? como fazer?, quando fazer?, para quem?, por quê?, por quem? e onde?
Oliveira (1999, p. 34) ainda complementa que quando houver o planejamento, o
seu propósito pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e
atitudes administrativas, podendo assim proporcionar situações viáveis para que
auxiliem o gestor, o administrador ou o responsável na tomada de decisões em função
dos objetivos empresariais, de forma mais rápida, coerente e eficaz. Sendo assim o
exercício sistemático do planejamento reduz, e muito, a incerteza que possa vir a
rondar as questões no processo decisório.
É importante o executivo, o administrador ou o gestor estar atento aos princípios
gerais e específicos do planejamento, pois tais princípios é que vão dar uma
sustentação e uma base mais sólida para o processo decisório inerente ao
planejamento na empresa, com base neste conceito Ackoff (1974) apresenta quatro
princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos e que são
de suma importância para o processo como um todo, são eles:
• Planejamento Participativo: no qual o principal benefício do planejamento não
é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, para tanto o melhor é
8
tornar a elaboração do projeto mais fácil, com a participação de todos os
envolvidos;
• Planejamento Coordenado: Todos os aspectos envolvidos no planejamento
têm de estar interdependentes um dos outros, ou seja, para o bom resultado de
uma parte a outra deverá cumprir com a sua.
• Planejamento Integrado: Nas empresas voltadas par o ambiente, onde os
objetivos empresariais sobrepõem os seus membros, geralmente os objetivos
são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo para
cima”, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja
função primária é servir aos seus membros.
• Planejamento Permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do
ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
Nem sempre o planejamento influencia apenas em processos e metodologias
futuras, muitas vezes os conceitos são e devem ser colocados em prática em
momentos presentes, assim como afirma Peter Drucker (1962, p. 131), “O
planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes”.
Há diversas etapas e processos dentro de um planejamento que estão
conectadas e interligadas, sendo assim, cada parte depende da outra para funcionar
perfeitamente, complementando dessa forma, o que Oliveira (1999) comenta que o
planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo
composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de
objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade dos
objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.
De acordo com Las Casas (1999), fazer planejamentos formais é recomendado
em qualquer situação, no entanto, como uma estratégia é resultante das condições de
mercado, é óbvio pensar que a maior ou menor necessidade de um planejamento
depende muito das condições que este ambiente se apresenta.
Segundo Las Casas (1999) seguem alguns fatores que interferem na
necessidade do planejamento, são eles:
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• Característica da empresa – o nível de valorização da atividade de
planejamento;
• Natureza do negócio, do marketing e do ambiente;
• Tamanho da empresa, lucratividade;
• Número de marcas, participação no mercado, investimento;
• Taxa de crescimento do mercado, ameaça competitiva, capacidade de mercado.
Ainda conforme Las Casas (1999), a razão de muitas críticas ao planejamento é
a inadequação do uso. A maior ou menor necessidade do planejamento decorre de
uma necessidade mais ou menos de se planejar de acordo com as diferenças das
características ambientais. Uma pequena empresa, por exemplo, não pode justificar a
falta de planejamento devido ao tamanho ou falta de recursos. Poderá, sim, fazer um
plano adaptado a sua atual situação (LAS CASAS, 1999).
Segundo Maximiano (1997), a eficiência dos planos deve atender a quatro
requisitos básicos que são: base sólida de informações, definição precisa de objetivos,
previsão de alternativas e predominância da ação. A base de informações é necessária
para analisar de forma correta todos os dados para a montagem de um esquema o
mais exato possível da situação atual da empresa e de sua evolução (MAXIMIANO,
1997).
A maleabilidade do processo de planejamento deve ser levada em consideração,
pois sem ela por menor que fosse a mudança organizacional o planejamento deveria
ser totalmente refeito. E por fim, a ação que deve ter preponderância sobre o
planejamento, pois o planejamento é importante, mas não substitui a ação
(MAXIMIANO, 1997).
10
2.2 Tipologia do Planejamento
Segundo Las Casas (1999) o planejamento possui três dimensões:
• Estratégia – envolve toda a empresa;
• Tático – corresponde a cada função da empresa;
• Operacional – corresponde ao plano detalhado de cada divisão.
Para Fischmann (1991), na administração das organizações podem-se distinguir
três níveis, que têm características distintas, que seriam os mesmos níveis destacados
e propostos pelos outros autores da área, porém com algumas peculiaridades,
conforme descrito a seguir, são eles:
• Estratégico: que dá a direção à organização, adaptando-a ao seu meio ambiente
(Diretoria, Conselho de Administração);
• Administrativo (Tático): que cuida do relacionamento e integração interna da
organização (Recursos Humanos, Finanças);
• Operacional: que cuida das operações da organização (Compras, Vendas,
Produção).
Abaixo a pirâmide da hierarquia dos níveis decisórios de Oliveira (1999):
Figura 1 – Níveis de decisão e tipos de planejamento.
(OLIVEIRA, 1999, p. 43)
11
A figura anterior de Oliveira (1999), ilustra o que cada autor definiu e conceituou,
com relação aos níveis organizacionais de planejamento.
Em relação aos tipos de planejamento, Oliveira (1999) de forma resumida, cita
que o planejamento estratégico é relacionado com objetivos em longo prazo, com
maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto prazo com ações que geralmente
afetam somente uma parte da empresa. De acordo com o mesmo autor, o
planejamento operacional pode ser considerado como formalização através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantações
estabelecidas.
A seguir será explanado sobre cada um dos três tipos de planejamento, sendo
que o Planejamento Operacional e o Planejamento Tático serão definidos de forma
sucinta, e o Planejamento Estratégico, que é o foco do presente trabalho, terá um
estudo mais aprofundado que os demais.
2.2.1 Planejamento Operacional
Oliveira (1999) comenta sobre cada um dos três tipos de planejamento, onde
neste tópico, será abordado sobre o Planejamento Operacional, que segundo o autor,
pode ser considerado como a formalização do planejamento, ou seja, documentos
escritos, metodologias de desenvolvimento e implantação, tendo assim basicamente
planos der ação ou planos operacionais, executados nos níveis hierárquicos inferiores
e de operacionalização.
Ambrósio (1999) afirma que o planejamento operacional tem em conta o curto
prazo. Ele é gerado a partir do planejamento tático, o qual é gerado a partir do
planejamento estratégico. O planejamento operacional materializa-se em planos
operacionais sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos.
Por exemplo, o programa de amostragem do novo produto X, o plano promocional de
verão ou plano de distribuição-relâmpago do produto novo Z.
12
O mesmo autor complementa que os planos operacionais cuidam da rotina para
assegurar que todas as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela
organização. Embora vá depender das características da empresa, de seu tipo de
negócio e do mercado que ela atinge, em geral, as pessoas responsáveis pelos planos
operacionais são aquelas que coordenam a execução das ações, como o gerente
distrital de vendas ou de promoções (AMBRÓSIO, 1999).
Já Chiavenato (1994), expõe uma definição contemporânea de Planejamento
Operacional, especificando que tal planejamento se preocupa basicamente com ”o que
fazer” e “como fazer”, sendo constituído de diversos planos operacionais que proliferam
nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operação, finanças,
mercadologia, recursos humanos, etc.
Como o “planejamento é o processo de usar fatos relacionados e pressupostos
futuros para chegar aos cursos de ação que devem ser seguidos em busca de metas
específicas” (CHIAVENATO, 1994, p. 309), através do planejamento operacional os
administradores visualizam e determinam ações futuras dentro do nível operacional que
melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa.
2.2.2 Planejamento Tático ou Administrativo
Já o planejamento Tático, segundo Oliveira (1999), tem por objetivo otimizar
uma determinada área ou célula da empresa (Administrativa, Finanças, Marketing,
Comercial, etc) e não o todo, para tanto o planejamento tático trabalha com objetivos
específicos, baseados em estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico.
Oliveira conclui que o Planejamento Tático tem a sua ação e desenvoltura, nos
níveis organizacionais inferiores e intermediários, tendo como principal finalidade e
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada e orientada para o
processo decisório da empresa.
Conforme Chiavenato (1994, p. 284), o Planejamento Tático é o conjunto de
tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais
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limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia
da organização, com tal definição, pode-se afirmar que o planejamento tático está
inserido no planejamento estratégico, o primeiro está relacionado com as atividades
presentes ou a um futuro próximo, juntamente como controle e integração das
operações atuais da empresa, ambas em um nível intermediário de gerência ou de
chefia de setor.
Segundo Ambrósio (1999), o planejamento tático envolve uma unidade da
organização, que pode ser um departamento ou uma divisão. No planejamento tático, o
planejador se preocupa com a interpretação do planejamento estratégico, trazendo-o
mais para perto da realidade do mercado por meio de planos específicos para cada
departamento ou divisão, os planos táticos.
Os planos táticos de modo geral traduzem-se em planos de marketing,
financeiros, de produção e de recursos humanos, dentre outros, afirma Ambrósio
(1999).
Ambrósio no seu livro: Plano de Marketing passo a passo, exemplifica a sua
afirmação da seguinte forma: Se o plano estratégico define um objetivo de se aumentar
a participação de mercado de uma empresa em determinado mercado de 10% para 25
% ao longo de cinco anos, pode-se traduzir esse objetivo nos seguintes planos táticos:
• Planos de marketing: lançar um produto novo a cada 18 meses;
• Planos financeiros: emitir ações para aumentar o capital;
• Planos de produção: construir uma fábrica nova;
• Planos de recursos humanos: contratar e treinar novos empregados.
Os planos táticos costumam se concentrar no médio prazo, qualificação que
também depende de vários fatores, como as características do negócio, do mercado e
da organização. É comum que os planos táticos se fixem no prazo de 12 meses
(AMBRÓSIO, 1999).
Em geral, a responsabilidade pela elaboração dos planos táticos é dos gerentes
de departamento ou de divisão, ou até mesmo dos de produtos. É evidente que essa
14
responsabilidade depende muito da organização e das características das pessoas
envolvidas (AMBRÓSIO, 1999).
2.3 Planejamento Estratégico
Oliveira (1999, p. 46) conceitua o Planejamento Estratégico como o mais
importante da organização, por ser um processo gerencial que possibilita ao executivo,
administrador ou gestor, estabelecer e trilhar o caminho a ser seguido pela empresa,
com o objetivo e a finalidade de obter um nível de otimização na relação da empresa
com o seu ambiente.
Uma observação de Oliveira (1999) fundamental, que precisa ser analisada é
que o planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos mais altos
níveis da empresa e diz respeito a todos os processos e etapas, tanto à formulação dos
objetivos, quanto à escolha das ações e que rumo elas devem tomar.
Para tanto se deve sempre observar as mudanças que ocorrem nos ambientes
interno e externo, levando em consideração as condições do micro e do macro
ambiente, completa Oliveira (1999).
Conforme Fischmann (1991, p. 26), o planejamento estratégico pode ser definido
como um planejamento da direção que a empresa deve seguir, envolvendo decisões
estratégicas. O planejamento estratégico é, e não poderia deixar de ser,
predominantemente qualitativo, sendo relacionado como de longo prazo por ser voltado
para idéias, procurando assim a eficácia da organização, fazendo aquilo que
necessariamente precisa ser feito (FISCHMANN, 1991).
O propósito do planejamento estratégico é moldar os negócios e produtos da
empresa aos objetivos de crescimento e lucro da mesma, Kotler afirma que o
planejamento estratégico, além de ser uma ferramenta importantíssima para o
processo decisório, deve também adaptar-se às necessidades que estejam ligadas aos
objetivos da empresa, para obter resultados positivos à empresa (KOTLER,1999).
Las Casas (1999, p.12) define Planejamento Estratégico como sendo “o
processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinha as
metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”,
15
ou seja, assim que se têm um definição por qual caminho seguir, o planejamento
estratégico procura manter as mesmas diretrizes, claro que de forma flexível às
nuances do mercado, até a conclusão do projeto, para que o foco não seja perdido.
Dentro do mesmo conceito e linha de raciocínio pode-se afirmar que o
planejamento estratégico não é uma ciência que mostra o que é certo e errado em
relação ao futuro. O Planejamento estratégico é um processo que prepara você para o
que está por vir, ou seja, o plano estratégico dá uma visão do futuro, independente do
porte da empresa ou se ela está abrindo agora ou se já estiver amadurecida
(TIFANNY, 1998).
Cobra (1992), também fala sobre a necessidade de planejamento para o futuro
da organização: Na busca da satisfação de necessidades recíprocas organizacionais e de consumidores e clientes, uma instituição precisa planejar o seu futuro. Mais do que isso precisa ser viável, sobrevivendo e crescendo quando possível (COBRA, 1992, P.51).
Na verdade, as definições e as teorias que envolveram o planejamento estratégico nos
últimos anos não foram poucas, praticamente cada autor desenvolveu sua metodologia
e suas conceituações adicionais, mas sempre com vistas em um mesmo objetivo:
buscar a perpetuação da organização (Cobra, 1992).
Uma das definições de planejamento estratégico que se pode ter uma
conceituação mais clara e mais completa, que é considerada pelos próprios autores,
como por exemplo, Cobra e Oliveira, que investigam e pesquisam na área, é a
definição de Kotler:
O Planejamento Estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do Planejamento Estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados (KOTLER, 2000, p. 86).
O conceito acima de Kotler (2000) reforça a necessidade do desenvolvimento do
Planejamento Estratégico para o ajuste do negócio e de seus respectivos produtos e
serviços, buscando sempre o melhor resultado, em todos os sentidos, buscado pela
empresa.
16
2.3.1 Estruturas (Modelos) de Planejamentos Estratégicos
Segundo Mintzberg (1998), existem centenas de modelos diferentes de
planejamento estratégico.
Praticamente quase todos os livros-texto sobre o assunto, possui um, seguindo
as análises e os pontos de vista de cada estudioso, consultor ou especialista da área.
Porém a base e as idéias são praticamente as mesmas, tomando como exemplo o
modelo SWOT, dividindo-o em etapas que sejam claramente delineadas, fixando os
objetivos e aplicando a parte técnica elaborada conforme a análise interna e externa da
organização (MINTZBERG, 1998).
Na seqüência desta pesquisa serão apresentados três modelos diferentes de
Planejamentos Estratégicos, conforme estruturas a seguir:
1º Modelo analisado.
Figura 2 – Modelo proposto por Mintzberg apud Steiner.
(MINTZBERG et al, 2000, p. 46)
Mintzberg (2000) relaciona o modelo de Steiner, como o “modelo básico de
planejamento estratégico”, no qual cada uma das etapas descritas são conectadas às
metas e ao objetivo de “viver” da empresa, que seria a sua missão. Além disso,
Mintzberg (2000) crê também, que as premissas do planejamento, o planejamento em
si (elaborado e implementado), sua revisão e seu controle, estão diretamente ligados
ao fracasso ou ao sucesso da organização.
17
2º Modelo Analisado.
Figura 3 – Modelo Proposto por Fischmann.
(FISCHMANN, 1991, P. 33).
O modelo proposto por Fischmann (1991), é dividido em nove etapas, onde os
cinco primeiros quadros são considerados pelo autor, como fases do planejamento
estratégico em si, ou seja, a sua elaboração, e as quatro últimas etapas estão
envolvidas diretamente com a implementação do planejamento, tendo por fim o seu
controle e acompanhamento.
3º Modelo Analisado
Figura 4 – Modelo Proposto por Kotler.
(KOTLER, 2000, p. 98).
18
O Modelo proposto por Kotler (2000), é o modelo mais claro e objetivo dentro os
outros apresentados, isto não quer dizer que não seja complexo, pelo fato de em cada
etapa do processo envolver características abrangentes do mercado interno e externo;
porém a didática e a formulação dos passos estratégicos propostos pelo autor, torna o
modelo de Planejamento Estratégico acima, o que melhor atende a viabilidade de
elaboração, de controle, avaliação e da obtenção de um feedback, resultante de sua
implantação.
2.3.2 Etapas do Planejamento Estratégico
Para o seguimento do projeto, foi escolhido dentro dos conceitos apresentados, o
modelo de planejamento estratégico de Kotler (2000), que será definido e trabalhado
cada uma de suas etapas, separadamente, obtendo assim um conceito bem claro e
consistente de cada passo proposto pelo autor.
O modelo de Planejamento Estratégico, proposto por Kotler, consiste nas oito
etapas representadas acima na Figura 4 e estão descritas a seguir.
2.3.2.1 A Missão do negócio
Segundo Kotler (2000) cada unidade de negócios precisa definir a sua missão
específica dentro da missão corporativa, sendo que para determiná-la, segundo o autor,
devem ser feitas as declarações de missão sendo guiadas por uma visão, que seria
uma espécie de ´sonho impossível´.
Oliveira (1999) conceitua missão, como a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja, “aonde a empresa quer ir”, correspondendo ao
horizonte que a empresa atuará e trabalhará o seu negócio, salientando que, tal missão
não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade,
muito mais ampla, e envolve inclusive expectativas.
Já Cobra (1992, p. 54), define missão, como: “a incumbência ou compromisso
das pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência e perpetuação do
negócio através do desenvolvimento em longo prazo”, ou seja, o sucesso do negócio
19
depende em larga escala de como é definida a missão da empresa e os propósitos que
ela busca para a organização.
2.3.2.2 A Visão
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:
• Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro
(OLIVEIRA apud HART, 1999);
• Algo que vislumbre para o futuro desejado da empresa (OLIVEIRA apud
QUIGLEY, 1999);
• Idealização de um futuro desejado para a empresa (OLIVEIRA apud
COLLINS e PORRAS, 1999).
Oliveira (1999) conceitua visão como os limites que os proprietários e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser elaborado e implementado na
empresa. A visão representa o que quer ser. (OLIVEIRA, 1999)
A visão pode ser considerada também, segundo Oliveira (1999), como os limites
que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
2.3.2.3 Os Valores Corporativos
A política da empresa pode ser expressada como valores corporativos definidos
por Oliveira (1999) como os níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades
limites e de abrangência das estratégias e ações para atingir os objetivos.
Ainda segundo Oliveira (1999), a política ou os valores corporativos fornece
parâmetros ou orientações para a tomada de decisões, correspondendo a toda base de
sustentação do planejamento estratégico.
20
Os valores corporativos podem também corresponder à explicitação dos setores
de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade
de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida
(OLIVEIRA, 1999).
2.3.2.4 Análise SWOT
Conforme Kotler (2000, p. 98), a avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT, que traduzindo para o
português é:
S – Strenghts – Forças
W – Weaknesses – Fraquezas
O – Opportunities – Oportunidades
T – Threats – Ameaças
Análise do ambiente externo – Oportunidades e Ameaças
Em seguida serão descritos os conceitos das variáveis do ambiente externo que
influenciam nos negócios de toda e qualquer empresa, as oportunidades e as ameaças.
Oportunidades
Este tópico, no caso em específico às oportunidades, é abordado por Kotler
(2000, p.98), com as seguintes palavras, “Uma oportunidade de marketing existe
quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um
determinado segmento”, ou seja, o surgimento da possibilidade, de um produto ou
serviço, produzido por uma organização qualquer, ser viável e atender às necessidades
e desejos do mercado, e com isso, obter lucros e resultados positivos, pode ser
considerados, segundo Kotler, como uma oportunidade.
21
Westwood (1996, p. 98) exemplifica as oportunidades e ameaças, tendo como
base uma análise feita em uma grande companhia, que tenha bons recursos e um
nome forte no mercado, o autor em questão acredita que as oportunidades poderiam
ser:
• A Companhia teve o controle acionário assumido por outra companhia que é um
grande cliente potencial para os seus produtos;
• Investimentos recentes deram à companhia uma margem sobre os seus
concorrentes;
• A organização pode ter se fundido com outra companhia, dando a ela a
vantagem de economias de escala na atividade manufatureira.
Ameaças
Já com relação às ameaças, chamada por Kotler (2000), como “Ameaça
Ambiental” é, para o autor, “um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento
desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à
deterioração das vendas ou lucros”, sendo assim, a afirmativa de Kotler pode ser
interpretada que, em determinadas situações, há a necessidade de preparar planos de
contingência para prováveis mudanças no ambiente em que a organização está
inserida , procurando minimizar os danos.
Segundo Westwood (1996), as ameaças dentro do mesmo conceito, poderiam
ser a seguintes:
• Seu maior cliente assumiu recentemente o controle de seus maiores
concorrentes;
• O grosso de seus negócios no exterior é feito em dólares americanos, e o dólar
está em baixa;
• Você vende um produto que não tem uma alta taxação de impostos, e a política
econômica do local está aumentando a carga tributária dentro do segmento em
quer você atua.
22
Figura 5 – Ex.: A análise PFOA para uma grande companhia.
(WESTWOOD, 1996, P.99).
Análise do Ambiente Interno – Pontos Fortes e Pontos Fracos
A etapa de análise interna verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Sendo que o ponto neutro é definido por Oliveira (1999) como uma variável
identificada pela empresa, porém, no momento, não existem critérios e parâmetros de
avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.
No momento do estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos
fortes, pontos fracos e pontos neutros a estrutura organizacional aparece como um dos
principais atributos a serem analisados, pois segundo Oliveira (1999, p. 69), “somente
uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar os seus
objetivos de maneira adequada”.
Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna, conforme Oliveira
(1999, p. 69), podem ser:
• Produtos de linha;
• Novos produtos;
23
• Promoção;
• Comercialização;
• Sistema de informações;
• Estrutura organizacional;
• Tecnologia;
• Suprimentos;
• Parque industrial;
• Recursos humanos;
• Estilo de administração;
• Resultados empresariais;
• Recursos financeiros/finanças;
• Controle; e
• Imagem institucional.
Kotler (2000) propõe, conforme a figura na próxima página, uma lista de
verificação para análise de forças e fraquezas do ambiente interno da empresa, sendo
que a utilização deste pode ser feita pela gerência ou por um consultor externo, onde
serão levantadas e identificadas as competências de marketing, as financeiras, de
fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força,
uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
24
Lista de verificação para análise de Forças e Fraquezas.
Figura 6 – Lista de verificação para análise de Forças e Fraquezas.
(KOTLER, 2000, p. 100).
25
2.3.2.5 Formulação de Metas (objetivos)
A definição de objetivos é ligada diretamente ao planejamento, pois planejar é
definir objetivos, estes por sua vez orientam os resultados finais, qual direção que a
atividade a ser desempenhada irá tomar. Os objetivos são definidos como gerais,
específicos, missão, explícitos, implícitos e principais (MAXIMIANO, 1997).
Oliveira (1999) conceitua e divide o conceito de objetivo, objetivo funcional e
meta sendo, que:
• Objetivo: seria o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para
onde a empresa deve dirigir os seus esforços;
• Objetivo funcional: pode ser encarado como um “objetivo intermediário”,
relacionado às áreas funcionais, devendo ser atingido para buscar alcançar os
objetivos da empresa; já
• Meta: segundo o autor, corresponde aos passos ou etapas que são, e devem ser
perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.
Após a análise SWOT, várias metas e objetivos devem ser desenvolvidos para o
período que o planejamento estratégico for implementado, avaliado e controlado,
praticando assim, conforme Kotler (2000) identifica, a administração por objetivos
(APO), porém para que tal ferramenta funcione, Philip Kotler afirma que os objetivos da
unidade devem atender à quatro critérios:
• Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos
importante;
• Os objetivos devem ser organizados quantitativamente sempre que possível;
• As metas devem ser sempre realistas;
• Os objetivos devem ser consistentes.
26
2.3.2.6 Formulação de Estratégias
As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar;
Estratégia é um plano de como chegar lá. Todos os negócios devem preparar
estratégias para atingir as suas metas: estratégia de Marketing, Estratégia de
Tecnologia e Estratégia de busca de recursos. (KOTLER, 2000, p. 102).
O termo “estratégia” é conceituado também por Andrews e Christensen (1978),
que viram a estratégia como a idéia unificadora que ligava as áreas funcionais de uma
empresa e relacionava suas atividades com o ambiente externo, que de acordo com
esta abordagem envolvia a justaposição dos pontos fortes e fracos da empresa e das
oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente.
A definição de estratégia como padrão permite distinguir estratégias deliberadas
e emergentes. As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de
estratégias deliberadas; as não-realizadas, de irrealizadas; e as emergentes, como um
padrão realizado que não era expressamente pretendido (MINTZBERG, 2000).
Raramente as estratégias eficazes são de fato deliberadas ou emergentes,
configurando-se numa mescla que reflete a qualidade dos dirigentes de efetuar
previsões e de reagir perante a ocorrência de eventos inesperados (MINTZBERG,
2000).
2.3.2.7 Formulação de Programas
Após a estratégia já traçada e formulada, a empresa, nesta etapa seguinte, deve
buscar programas que reforcem o seu departamento de Programas e Desenvolvimento
(P&D), reunindo dados tecnológicos importantes, treinando a força de vendas técnicas
e desenvolvendo promoções para poder divulgar a sua liderança tecnológica (KOTLER,
2000, p. 104).
O autor John Westwood (1996), comenta que para definir programas é preciso
definir, quem faz o quê, quando, onde e como, incluindo a formulação de programas
para o pessoal, propaganda e promoção de vendas. Conforme descrição de Westwood
27
há a existência também de programas para o estabelecimento de preços, distribuição,
serviços e desenvolvimento do produto.
Oliveira (1999, p. 74) conceitua este tópico, dividindo-o em três aspectos:
projetos, programas e planos de ação, conceituando cada uma deles da seguinte
forma:
• Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidade de execução,
resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para
execução pré-estabelecidos.
• Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu
objetivo maior.
• Planos de Ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está sendo tratado.
2.3.2.8 Implementação
Deve-se implementar o planejamento estratégico tomando todas as precauções
possíveis, pois a estratégia, o plano e planejamento estratégico como um todo, devem
ser claros e consistentes e os programas de apoio devem ser bem elaborados e
arquitetados, porém tudo é inútil se a empresa não conseguir implantá-los com cuidado
(KOTLER, 2000).
A Implantação do Plano, assim considerado por Cobra (1992), é a chave para o
sucesso do plano, além de objetivos exeqüíveis, programas consistentes e uma boa
metodologia, formando um elo.
Isso quer dizer que na prática geralmente a teoria é outra, ou seja, o papel aceita
tudo, por tal fato o autor supra citado afirma, “É preciso que os setores e as pessoas
responsáveis por sua implantação estejam devidamente orientados e supervisionados
(COBRA, 1992, p. 83)”.
Para implementar o planejamento estratégico, deve-se, obrigatoriamente,
comunicá-lo à toda equipe envolvida, para tal, é necessário que ele esteja formalizado
em um papel escrito, contendo todas as informações necessárias para o entendimento
28
de todos (WESTWOOD, 1996), sem muitos termos técnicos ou de difícil compreensão,
pois para o melhor funcionamento de um planejamento é necessário que cada
colaborador saiba o quê, como e por que está contribuindo.
Tal afirmação é transcrita por Westwood (1996, p. 28), “Para que se possa
comunicar um plano [...]. é importante que este seja claro e conciso, escrito de maneira
simples e de fácil compreensão. Não deve emaranhar-se em detalhes excessivos ou
irrelevantes [...]”.
2.3.2.9 Feedback e Controle
À medida que é implementado as estratégias propostas pelo planejamento, a
empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos
ambientes interno e externo. Segundo Kotler (2000), os ambientes podem permanecer
estáveis de ano para ano, outros evoluem lentamente, de forma bastante previsível,
outros, ainda, mudam rapidamente, de maneira imprevisível e por vezes violenta.
Dentre tal fato apresentado a empresa pode ter certeza de uma coisa: o mercado
vai mudar, e se mudar o que fazer?!? É preciso estar preparado assim como aconselha
Kotler (2000, p. 105) em referência às mudanças externas e internas, “e quando isso
acontecer, será necessário analisar e revisar a implementação, os programas, as
estratégias ou até mesmo os objetivos”.
Para Richers (2000), com a avaliação e o controle deve-se sempre ser feita
tendo em vista dois lados: entender o que está acontecendo e introduzir medidas que
melhorem o desempenho, segundo Richers o segundo costuma ser o mais importante.
Com uma avaliação bem feita, têm-se um feedback mais positivo e útil para a
melhoria do processo, assim com afirma Richers, “é com o feedback, ou aquilo que
aprendemos com os nossos erros e acertos do passado que nos tornaremos mais
eficientes no futuro” (RICHERS, 2000, p. 349).
Cobra (1992, p. 83) trata essa etapa como o ‘Controle do Plano’, afirmando que
“as mutações ambientais freqüentes podem tornar um plano obsoleto antes mesmo do
final do período de sua duração”, para que tal fato seja evitado é de fundamental
29
importância o controle não só das datas de execução e de cobrança de resultados,
como também de atualizações imprescindíveis (COBRA, 1992).
Com relação ao controle e avaliação das ações planejadas para Oliveira (1999),
podem ser definidos, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a
realização das estratégias, objetivos desafios, metas e projetos estabelecidos, para
tanto há o envolvimento dos processos de:
• Avaliação de desempenho;
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva;
• Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos
futuros da atividade administrativa (OLIVEIRA, 1999, p. 75).
30
3. METODOLOGIA
O método pelo qual o Planejamento Estratégico será elaborado seguiu os
princípios de Kotler (2000), com a proposta de oito etapas para a sua elaboração,
implantação, avaliação e controle, no qual será demonstrado na aqui em seis passos,
amarrados aos objetivos da empresa.
As etapas serão descritas aqui de forma estruturada em tópicos (descritos como
passos), para que haja um melhor entendimento dos processos; vale lembrar que, a
ordem dos passos descritos na seqüência abaixo, foi seguida com responsabilidade
para a obtenção de um melhor resultado.
1º Passo: Houve a presença do acadêmico em reuniões com os integrantes das
áreas táticas e estratégicas da empresa, sendo que dentre esses encontros foram
determinados os caminhos a seguir, sendo então estabelecida a Visão, Missão e
Valores Corporativos da empresa, buscando encontrar a razão de ser da empresa, de
seus sonhos e de aonde ela pretende chegar a curto, médio e longo prazo.
2º Passo: As informações no ambiente externo que estavam disponíveis na
internet, revistas, jornais e outros tipos de mídia foram analisadas para o levantamento
das ameaças e oportunidades que o ambiente externo exerce sobre as ações da
empresa.
Tais informações serão coletadas, principalmente através de pesquisas pela
internet, jornais e revistas, buscando sempre analisar e avaliar o negócio em que a
empresa está inserida e o que fatores externos possam influenciar nas tomadas de
decisões e na elaboração de ações por parte da empresa.
Ameaças: Fatores no ambiente externo, que tem relação com o segmento da
empresa e que direta ou indiretamente possa vir a ameaçar ou limitar a execução de
alguma ação proposta pela organização.
Oportunidades: Neste mesmo macro ambiente foram analisados diversos
caminhos que possam vir a contribuir para o crescimento da empresa.
31
3º Passo: Através da observação participativa e de documentos disponíveis na
organização, tendo o auxílio da lista de verificação de forças e fraquezas de Kotler (ver
Quadro 3), onde foram levantados e descritos os pontos fortes e fracos da empresa,
através de uma análise interna de fatores relevantes para a mensuração e aferição
destes pontos.
Pontos Fracos: Tudo o que foi analisado com a lista de verificação e tiver um
resultado abaixo da média foi considerado um ponto fraco.
Pontos Fortes: Assim como a mesma proposta do item acima, tudo o que foi
analisado com a lista de verificação e tiver um resultado acima da média, foi
considerado um ponto forte.
Os itens que ficaram especificamente na média, foram considerados como
pontos fracos; a fim de buscar os melhores resultados com ações preventivas de um
ponto que poderá tornar-se um ponto fraco mais adiante.
4º Passo: Após os levantamentos feitos pela análise das Ameaças e
Oportunidade, Pontos Fortes e Fracos, foram, em cima dos dados e fatos levantados,
desenvolvidos objetivos e estratégias dentro do conceito de buscar o melhor resultado
para empresa, estabelecendo objetivos estratégicos, que serão formalizados de forma
hierárquica, do menos para o mais importante.
5º Passo: Após a definição da missão, visão, valores corporativos, identificação
dos dados, da análise das ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos e do
desenvolvimento dos objetivos e estratégias, foi sugerido programas de ação, que por
sua vez, tem a função de viabilizar, na prática, tudo o que foi elaborado e formalizado.
Para evitar qualquer tipo de perda de informações ou de gargalo das mesmas,
cada programa de ação proposto corresponde a cada um dos passos descritos até o
momento.
6º Passo: Com todo o Planejamento desenvolvido, elaborado e implantado, está
sendo avaliado e controlado através de relatórios de desempenho, que são periódicos e
servem de base de comparação a cada período.
32
Após a aferição dos dados e o acompanhamento das análises, o ciclo contínua,
voltando ao começo do processo, buscando propor melhorias e adaptando-se às
mudanças do micro e macro ambiente.
Limitações: Visão Mercadológica
4. RESULTADOS DE APLICAÇÃO
4.1 Histórico
Para dar seguimento ao presente projeto de aplicação será explanado sobre o
histórico da empresa, suas atividades, seus pacotes de serviços, dos seus clientes e do
mercado em que está inserida.
A Pontual Serviços iniciou suas atividades em 01 de Fevereiro de 2001, com o
objetivo principal de atender a demanda dos condomínios interessados em cobrança
garantida, ou seja, a garantia da receita do condomínio, sob a forma de antecipação de
contas. Para a implantação da empresa foi realizado um estudo econômico-financeiro,
visando quantificar todas as receitas e despesas para tal sua implantação, assim como,
de funcionamento num prazo de um ano.
Com o ingresso no mercado a empresa foi contratada por apenas um
condomínio, iniciando sua atividade em Dezembro de 2001. em fevereiro de 2002 a
Pontual se instalava efetivamente, com a contratação de um administrador. A partir daí
todas as operações estavam sendo pensadas futuramente, bem como, as ações para a
busca de novos clientes, que foram intensificadas, rendendo resultados a partir do mês
de Junho de 2002.
Este período foi crucial para o desenvolvimento das atividades da organização,
onde ocorreram vários contatos, sendo vários destes, alavancados pelas participações
em eventos, programas de televisão e rádio. Esta foi uma das estratégias utilizadas
para criar no mercado um nome forte, aliado a uma boa credibilidade perante aos
síndicos, conselheiros e condôminos. Com tal fato os resultados vieram e vários
condomínios tornaram-se clientes da Pontual Serviços Ltda.
33
Desde o mês de Junho de 2002 um evento externo de mercado, preocupava a
continuidade do negócio de cobrança garantida para condomínios, a entrada em vigor
do Novo Código Civil, que estipularia uma multa para os condôminos em atraso de no
máximo 2% ao mês, reduzindo drasticamente o volume de ganhos das empresas de
cobrança garantida, pois os valores das multas praticadas em até 20% para as
empresas que trabalham nesse segmento.
Diante de tal cenário desfavorável e menos rentável, a empresa realizou uma
análise subjetiva de mercado, estudando a possibilidade de entrar em outros mercados,
onde, a partir de então, englobou em sua carteira de clientes, marinas e escolas de
pequeno porte. Onde o propósito do negócio era direcionado a prestar serviços de
assessoria de cobranças para empresas que trabalhassem com mensalidades.
Paralelamente a isso os controladores da Pontual Serviços iniciaram um trabalho
visando atingir o setor de serviços voltados à consultoria financeira e administração
geral. Para obter uma visão da evolução da empresa desde a sua entrada no mercado,
os gráficos abaixo demonstram o ingresso e a evolução de clientes desde o início da
empresa até junho de 2004.
INGRESSO DE CLIENTES
0
1
2
3
4
5
6
nov/0
1jul
/02
ago/0
2
set/0
2ou
t/02
nov/0
2
dez/0
2jan
/03
mai/03
jul/03
nov/0
3
abr/0
4
mai/04
jun/04
Meses
Qua
ntid
ade
de C
lient
es
Série1
Gráfico 1 – Ingresso de Clientes
34
EVOLUÇÃO DOS CLIENTES
0
5
10
15
20
25
nov/01 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 mai/03 jul/03 nov/03 abr/04 mai/04 jun/04
Meses
Qu
an
tid
ad
e d
e C
lien
tes
Série1
Gráfico 2 – Evolução do número de clientes
Fica evidenciado no gráfico, que no período curto de dois anos e quatro meses
de atuação no mercado, a Pontual conseguiu um incremento de 10 clientes no período
entre 12/2002 e 12/2003, finalizando a metade do ano no mês de Junho/2004 com 22
clientes, regulamentando suas atividades e enfrentando as adversidades encontradas
do setor de condomínios, agora regidos pelo Novo Código Civil.
A partir do ano de 2004, a Pontual Serviços, buscou alargar o conceito de seu
negócio, recuperação de crédito. Optou em ingressar no mercado de recuperação de
títulos, como cheques e duplicatas. Com isso acrescentou a sua carteira de clientes,
empresas que possuem dificuldade de obter liquidez em seus recebimentos
E é a partir de tais circunstâncias e de tais fatos preponderantes que haverá o
estudo das ações a serem executadas na empresa Pontual Serviços.
Pacotes de Serviços
35
A seguir serão descritos os serviços que a empresa oferece e a forma com que
ela executa os mesmos, especificando as ações para cada tipo de cliente, que no caso
são três: Condomínios, Marinas e Escolas de pequeno porte.
Condomínios
A situação atual, pelo qual passa nosso país, apresenta um número crescente de
pessoas que, por alguma razão, passam a não pagar suas obrigação, aumentando, de
um modo geral o índice de inadimplência no mercado.
Nas relações condominiais essa situação não sofre alterações, apresentando
quadros crescentes de inadimplência. O Condomínio, entidade criada pela associação
de pessoas e/ou entidades residentes em uma edificação, possui obrigações para com
a manutenção e administração da estrutura do prédio e serviços fundamentais.
Portanto, se faz necessária uma receita para garantir o equacionamento dessas
questões.
É, então, onde entram os serviços da Pontual, antecipando todas as taxas de
Condomínios, pagas ou não pelos condôminos.
A partir de um contrato de prestação de Serviços de Cobrança Garantida, a
Pontual passa a garantir ao condomínio sua receita mensal, inclusive rateios,
observando-se as cláusulas contratuais e a convenção do condomínio.
Para ter o benefício da garantia, o Condomínio repassará a Pontual um
percentual, que pode variar de 6% a 9%, sobre o montante de sua receita. Percentual
este que variará de acordo com a inadimplência de cada condomínio. A pontual retém
ainda os juros das taxas condominiais que são cobradas. Assim sendo, o condomínio
poderá agendar compromissos tais como: obras de manutenção, salários de
funcionários, despesas ordinárias, tendo a certeza que poderá contar com os recursos
necessários em datas previstas.
Posteriormente à assinatura do contrato, a Pontual, mediante o recebimento por
parte do Condomínio ou de sua Administradora do relatório das despesas mensais,
36
procederá a emissão e o posterior envio dos boletos bancários para pagamento das
taxas de condomínio.
Os benefícios da cobrança garantida para o condomínio, são muitos, como por
exemplo:
• Antecipação de todas as taxas de Condomínio, incluindo rateios, pagos ou não
pelos condôminos na data de vencimento;
• Possibilidade de adiantamento de valores necessários ao pagamento de
despesas urgentes do condomínio, sendo a importância adiantada prorrogada
igualmente em valor e em dias, ao seu adiantamento;
• Departamento Jurídico para esclarecer dúvidas relativas ao convívio em
comunidade condominial ou quaisquer outras questões que digam respeito a
esta vivência;
• Cobrança judicial da inadimplência anterior se houver interesse do Condomínio.
Marinas
A sobrevivência de uma organização no mercado atual exige uma alta
profissionalização e eficácia dos sistemas produtivos, visando sempre um enxugamento
dos custos gerais. Para alcançar tais ideais é necessário uma informatização e
profissionalização dos processos de organização.
Em empresas como as Marinas, isso não é diferente, a organização necessita de
um superávit para pagar seus custos fazer investimentos e ainda remunerar o capital do
acionista, para tanto se faz necessário um acompanhamento on-line se seus
recebimentos além de oferecer um mínimo de comodidade aos seus clientes. Assim a
Pontual, será a responsável pela administração da cobrança das mensalidades.
O trabalho dá início a partir da assinatura de um contrato de prestação de
serviços de cobrança, a Pontual passará a se responsabilizar pela administração e
cobrança dos clientes da empresa. Administrando desde o cadastramento dos clientes,
confecção e envio dos boletos, baixa de pagamentos on-line, a recuperação do crédito
37
e a consultoria jurídica, sendo que a contratante repassará a Pontual um percentual de
8% sobre o montante das mensalidades recebidas.
As empresas deste setor serão beneficiadas pelos serviços de cobrança, em
relação as seguintes atividades:
• Total administração da carteira de cobrança da organização;
• Possibilidade de adiantamento de valores parcelados;
• Confecção e entrega dos boletos de cobrança;
• Departamento Jurídico para esclarecimento de dúvidas;
• Cobrança judicial da inadimplência anterior se houver interesse da empresa.
Escolas
Os serviços de cobrança para escolas, da grande Florianópolis, de pequeno
porte, até 200 alunos, são realizados a partir da administração de toda a carteira de
cobrança da instituição. O trabalho realiza-se da seguinte forma: é feito um contrato de
prestação de serviços de cobrança, a partir daí a Pontual passa a responsabilizar-se
pela administração e cobrança dos clientes da empresa. Efetuando desde o
cadastramento dos clientes, confecção dos bloquetos, baixa de pagamento on-line,
recuperação de crédito e consultoria jurídica.
Para obter tais serviços, a escola repassa à empresa contratada, no caso a
Pontual, uma percentagem, que varia entre 5,5% a 6,5%, sob suas receitas. Sendo
assim a instituição de ensino poderá ter a certeza de estar trabalhando com equipe de
profissionais que buscarão ao máximo empenho a melhor prestação de serviços e de
cobrança, já que quanto maior a entrada de receita maior o valor da comissão da
Pontual Serviços.
Os serviços oferecidos à seus clientes, são divididos em dois tipos de planos,
conforme abaixo:
38
• Cobrança Comum e
• Cobrança Avançada
O quadro a seguir, ilustra melhor os serviços oferecidos pela empresa em cada
plano de cobrança, Comum ou Avançada.
Quadro 1 – Serviços oferecidos pela empresa Pontual Serviços.
Serviços Oferecidos Cobrança
Comum
Cobrança
Avançada
Assessoria Jurídica
X X
Baixa dos Pagamentos on-line
X
Cadastramento dos clientes
X
Cobrança dos inadimplentes
X X
Confecção de boletos bancários personalizados, com
espaço de comunicação para eventuais observações X
Confecção e envio de cartas de cobrança
X X
Confecção de relatórios (prestação de conta) ao final de
cada mês X X
Entrega na instituição ou encaminhamento via correio dos
boletos aos clientes X
Relatórios estatísticos dos pagantes e dos inadimplentes
X
Repasse dos Valores recebidos na data firmada em
contrato X X
Fonte: Elaborado pelo Estagiário
39
O plano intitulado de Cobrança Avançada possui como atividade opcional a
Consultoria Administrativa. Que é realizada por profissionais pós-graduados na ciência
da Administração e plenamente capacitados dentro da esfera do conhecimento
administrativo
4.2 Definição da Missão, Visão e Valores Corporativos
A seguir serão demonstrados os resultados alcançados com a aplicação dos
conceitos propostos por Philip Kotler (2000), além da análise dos documentos, dos
dados coletados, das situações observadas nos ambientes interno e externo, além de
reuniões presenciais e fatos observados direta e indiretamente.
Primeiramente foram definidos, com a alta direção e gerentes, a razão de ser e
de existir da empresa, propondo pela equipe, de forma conjunta, a missão, visão e
valores corporativos da empresa, formalizando estas idéias e conceitos.
Nas reuniões que foram feitas ao longo desses dois meses, Agosto e Setembro
do ano de 2005 surgiram diversas perguntas tais como: porque existimos? Qual é a
nossa função para com o público externo? O que podemos oferecer? Como podemos
nos destacar no mercado? Quais são as minhas dificuldades?
Dentre tais questões levantadas houve o redescobrimento da razão de ser e de
existir da empresa, sendo que as propostas para tais conceitos ficaram estabelecidas
da seguinte forma:
- Missão:
”Oferecer soluções de cobrança para as empresas, com tecnologia, qualidade e
eficácia superior, visando à satisfação total do cliente e respeitando os princípios
individuais e sociais”.
- Visão:
“Ser reconhecida pelos clientes em potencial, como a melhor prestadora de
serviços e uma líder no fornecimento de soluções de cobrança para empresas”.
40
- Valores Corporativos:
• Satisfação plena de clientes e parceiros;
• Agir com ética em todos os relacionamentos;
• Proporcionar oportunidade de valorização e crescimento do ser humano;
• Utilizar métodos e tecnologias atualizadas.
4.3 Identificação das Oportunidades e Ameaças
Oportunidades
A seguir serão descritas as oportunidades que foram detectadas no ambiente
externo, explanando também sobre as características de cada uma delas e o motivo
que levou a percepção de tal fator como oportunidade, sempre observando a relação
direta ao segmento e o negócio da empresa.
Inadimplência
Segundo fontes de pesquisas do Serasa, a quantidade de cheques sem fundos
no mercado vem mantendo uma média em 2005, porém comparado com anos
anteriores, nos mesmos períodos analisados, houve um aumento desta situação,
agravando este quadro.
Considerando que a Pontual Serviços têm como foco e objetivo a recuperação
de crédito para seus clientes garantindo a receita do final do mês, mesmo que ainda
não tenha recebido os valores referentes às mensalidades (no caso de escolas e da
marina) e de valores referentes ao condomínio (no caso de condomínios residenciais).
Conforme o Gráfico 3 a seguir, demonstrando o grande número de cheques sem
fundo circulando no mercado, pode-se notar que há a dificuldade, por inúmeras razões
econômicos e sócio culturais, de obter uma carteira de clientes 100% com pagamentos
em dia.
41
Com tal situação ocorrendo concretamente na economia brasileira pode ser
consolidada uma oportunidade para a empresa, que têm o foco na cobrança, sendo que
a sua receita e seu capital de giro vêm dos juros e multas pagos pelos inadimplentes,
ou seja, indivíduos que atrasam o pagamento de suas contas.
2ª Devolução em cada 1.000 Compensados - Nacional
Gráfico 3 – Comparativo de Cheques sem Fundos Fonte: http://www.serasa.com.br/indices/idchequess_05.htm, acessado dia 04/10/2005 às 09h02min AM
Parcerias
As parcerias no macro ambiente econômico e legal também são oportunidades
que podem ser levadas adiante, estabelecendo-as com empresas que tangem o
mercado estabelecendo assim vínculos com empresas de contabilidade e
administradoras de condomínios.
Criando assim um elo que fortaleça as empresas que estiverem participando de
tais parcerias e que além do sucesso possam ter condições de prestar serviços de
maneiras mais completas e com melhor qualidade.
Atualmente as parcerias corporativas vêm crescendo, mostrando que a
tendência é unir-se para ganhar.
42
Expansão de Mercado
O momento em que a economia brasileira vive é de estabilização, conforme os
gráficos 4 e 5 abaixo, com juros baixos, inflação em queda e os índices controlados,
sendo assim, a empresa deve buscar alternativas, oportunidades e expansão para
outros mercados, já que o cenário econômico é favorável para tal ação e a sua
aceitação será facilitada pela situação decorrente.
Gráfico 4 – Demonstrativo da estabilização da economia brasileira. Fonte: Revista Exame de 31 de Agosto de 2005 – Pg. 30
Gráfico 5 – Demonstrativo (II) da estabilização da economia brasileira. Fonte: Revista Exame de 20 de Julho de 2005 – Pg. 41
43
Estes fatores (estabilização da economia e expansão de mercado) tornam-se
mais aceitáveis, produtivos e lucrativos, quando combinado com as parcerias, que por
ventura possam ter sido criadas no decorrer de tal processo do ambiente externo
político e econômico.
Ameaças
Neste tópico serão demonstradas as ameaças provindas do macro ambiente,
que podem ameaçar os negócios da empresa e suas ações.
O Novo Código Civil
Uma situação do macro ambiente que ameaça o segmento em que a empresa
está inserida e preocupava a continuidade do negócio de cobrança garantida para
condomínios, era um fato político e econômico; a entrada em vigor do Novo Código
Civil, entre 2002 e 2003, que estipularia uma multa para os condôminos em atraso de
no máximo 2% (dois por cento) ao mês, reduzindo drasticamente o volume de ganhos
das empresas de cobrança garantida, pois os valores das multas praticadas até então
pelas empresas deste segmento eram de até 20% (vinte por cento).
Neste caso, o desdobramento das ações de cobrança devem ser mais rápidas e
eficientes, para que fossem recuperados mais títulos em menos tempo, de forma que
houvesse tempo suficiente para a prospecção de novos clientes, com o intuito de suprir
e substituir os ganhos proporcionais que empresa tinha (20%), com menos clientes,
antes de o Novo Código Civil entrar em vigor (2%).
Concorrentes Indiretos
Outro fator econômico legal que preocupa os negócios da Pontual Serviços, que
se focaliza na cobrança de títulos diversos, são os concorrentes indiretos, aqueles que
não atuam no mesmo segmento da empresa e que não têm a mesma atividade
44
principal, porém abocanham parte do marketshare de tal segmento, atingindo e
captando clientes em potencial.
Tal fator econômico e financeiro, externo ao ambiente da empresa, tem se
fortalecido pelo fato de a inadimplência no mercado ter aumentado, atraindo assim
empresas de outros ramos para buscar a sua fatia de mercado.
As empresas que legalmente podem e fazem serviços de cobranças agregam tal
serviço a pacotes com outros tipos de serviços que podem interagir dentro de um
contexto mais amplo, mesmo não sendo foco principal de suas atividades.
As Instituições que podem ser concorrentes indiretos são:
• Bancos;
• Seguradoras;
• Financiadoras;
• Escritório de Advocacia e
• Serviço Informal.
O quadro 2 a seguir demonstra os fatores demográficos que influenciam no
estudo, levantamento e questionamento das oportunidades e das ameaças.
Quadro 2 – Fatores que influenciam nas Oportunidades e Ameaças.
OPORTUNIDADES FATORES AMEAÇAS FATORES
INADIMPLÊNCIA Econômico e
Sócio-Culturais
NOVO CÓDIGO
CIVIL
Político e
Legal
PARCERIAS
Econômico e
Legal
CONCORRENTES
INDIRETOS
Econômico e
Financeiro
EXPANSÃO DE
MERCADO
Político e
Econômico
-
-
-
-
Fonte: Elaborado pelo Estagiário
45
4.4 Análise do Ambiente Interno
Conforme já descrito e proposto no presente trabalho acadêmico, o levantamento
dos dados foi feito através da “Lista de verificação para análise das forças e fraquezas”,
modelo proposto por Kotler que contém 25 itens para serem avaliados conforme a
necessidade da empresa.
Deve-se observar que em alguns pontos a ‘Lista de verificação’ foi adaptada à
realidade da empresa, condizendo com as suas necessidade e sem perder o foco da
coleta, mensuração e avaliação dos dados, sendo que alguns itens não foram levados
em conta, pelo fato da empresa não obter informações suficientes ou simplesmente
porque a empresa não realiza tais ações.
A aplicação da coleta de informações referentes ao ambiente interno deu-se em
duas semanas, analisando cada ponto em cada situação, buscando a fidelidade
máxima nas marcações nas escalas de desempenho e importância, através da
observação direta e indireta por parte do acadêmico e por parte da supervisora de
campo, além de reuniões feitas com todos os colaboradores da empresa e assim
colhendo opiniões informais e úteis para a análise dos dados e das informações.
Para melhor descrição de cada item analisado na lista abaixo foi estabelecido um
modelo que será transcrito da seguinte forma:
Foram descritos e comentados primeiramente todos os Pontos Fortes - com o
nome da ação e o seu número respectivo representados na lista (de forma hierárquica),
conforme exemplo abaixo.
Ex.: Área: MARKETING
Nº. na Lista: 11. Efetividade nas informações
Desempenho: Neutro
Importância: Pequena
Após a explanação sobre os Pontos Fortes, foram comentados os pontos neutros
e os pontos fracos, seguindo o mesmo padrão da descrição conforme exemplo acima.A
lista de verificação para analisar as forças (Pontos Fortes) e fraquezas (Pontos Fracos),
46
com os respectivos resultados está a seguir no quadro 3, para que possam ser
visualizados todos os itens e suas marcações.
Quadro 3 – Lista de Forças e Fraquezas aplicada na empresa
47
Pontos Fortes
Na seqüência será demonstrado e comentado sobre cada um dos pontos fortes
auferidos com a lista de verificação (ver quadro 3), observando que os itens a seguir
foram aqueles que obtiveram desempenho acima da média, sendo considerados forças
ou grandes forças.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 1. Reputação da empresa.
Desempenho: Força
Importância: Grande
É importante para qualquer empresa ter uma boa reputação no mercado, para
tanto a Pontual Serviços busca manter-se uma empresa idônea e de responsabilidades,
para o que os seus clientes percebam nela confiança e que sua imagem corporativa
seja sempre preservada.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 3. Satisfação do Cliente.
Desempenho: Força
Importância: Grande
No ramo em que a empresa Pontual Serviços está inserida a satisfação do
cliente é o que impulsiona os seus negócios, por ser uma prestadora de serviços toda e
qualquer ação, envolve e afeta diretamente os seus clientes, que podem ficar satisfeitos
ou não, com isso a empresa executa ações que vêm dando resultados, os clientes têm
demonstrado que estão satisfeitos com os serviços prestados.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 4. Retenção do Cliente.
Desempenho: Força
48
Importância: Grande
Prestar um serviço de qualidade estabelecendo um bom relacionamento com o
cliente e fazer que as decisões sejam bilaterais, são proposta que a empresa vêm
adotando e está dando certo, tanto que grande quantidade de seus clientes atuais
estão há mais de 2 anos e a quantidade de clientes que rescindem os seus contratos,
não chegam a 5%, desde que a empresa iniciou no ramo de cobranças em 2001.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 6. Qualidade do serviço.
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
Há por parte da alta direção, que consequentemente é repassado aos demais
colaboradores da empresa, um busca incessante na qualidade máxima nos serviços
oferecidos e prestados, e os resultados estão sendo concretizados, isso é demonstrado
pela satisfação e retenção dos clientes desde a sua fundação, com pouca rotação de
clientes, mantendo os que já tem fidelizados pelos serviços prestado.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 8. Efetividade na distribuição.
Desempenho: Força
Importância: Grande
A distribuição que empresa faz, são de documentos (boletos e relatórios), sendo
que os boletos são entregues sempre antes do vencimento e todos no mesmo dia
(dependendo do vencimento), já os relatórios são distribuídos eletronicamente (por e-
mail ou por fax) ou retirados pelos responsáveis pelas empresas contratantes.
A periodicidade da entrega de tais documentos são pré-estabelecidos em
contrato, ou conforme solicitado à empresa, por qualquer meio de comunicação, via fax,
e-mail ou telefone.
49
Área: FINANÇAS
Nº. na Lista: 13. Custo ou disponibilidade de capital
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
A empresa possui uma disponibilidade de capital que pode e supre todas as suas
atuais ou eventuais necessidades financeiras, tendo como alavancar recursos fácil e
rapidamente, tanto de suas contas como de seus investidores e controladores.
Área: FINANÇAS
Nº. na Lista: 14. Fluxo de Caixa
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
O fluxo de caixa da empresa Pontual Serviços é feito com um controle rigoroso e
diário, com conferências de relatórios diariamente, semanalmente e mensalmente, além
de conciliações a cada ação que envolva a entrada ou saída do dinheiro, cheque ou
outro tipo de capital, tanto no curto, médio e longo prazo.
Tal controle do fluxo de caixa é lançado e conferido em um banco de dados que
fornece planilhas e relatórios explicativos de fácil manuseio e de fácil compreensão,
tornando tal ação financeira uma grande força da empresa estudada em questão.
Área: FINANÇAS
Nº. na Lista: 15. Estabilidade Financeira
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
Pode ser percebido que na organização a parte ou o setor financeiro
desempenha um papel praticamente sem falhas e com controles de todos os processos
e ações executadas neste setor da empresa. Devido a isso, dificilmente alguma variável
pegará a empresa de surpresa (se depender da área de Finanças), podendo considerar
50
que com estes pontos levantados a estabilidade financeira da empresa está em bom
andamento e com um ótimo controle.
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 16. Instalações
Desempenho: Força
Importância: Grande
Atualmente, neste último mês de Setembro de 2005, estavam sendo feitas as
mudanças para uma sala nova, mais ampla, mais iluminada, com máquinas novas, com
programas e sistema de informação novo, tudo para poder propiciar aos colaboradores
um melhor ambiente de trabalho com instalações novas.
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 19. Força de Trabalho capaz e dedicada
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
A força de trabalho da empresa é extremamente capaz de executar todas as
tarefas desempenhadas à ela, além de ter a dedicação de procurar fazer da melhor
forma.
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 20. Capacidade de Produzir no prazo
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
Por ser uma empresa prestadora de serviços, o atraso na execução dos mesmos
pode acarretar diversas incomodações, tais como: a perda de reputação e credibilidade
da empresa, insatisfação dos clientes, desconfirmação negativa do serviço prestado,
por isso a empresa precisa cumprir os seus prazos de forma correta e ser capaz de
fazê-lo com qualidade, e a empresa em questão consegue.
51
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 21. Habilidades técnicas referentes ao serviço
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
Antes de qualquer colaborador começar a executar as funções pertinentes ao
seu serviço, há treinamentos, explicações, leituras de manuais e esclarecimento de
dúvidas referentes aos serviços. Há também as orientações, por parte dos
responsáveis, para sanar qualquer dúvida a qualquer momento para que não fiquem
assuntos pendentes, desta forma há sempre um aperfeiçoamento das habilidades
técnicas de cada um e da equipe como um todo.
Área: ORGANIZAÇÃO
Nº. na Lista: 22. Liderança visionária e capaz
Desempenho: Força
Importância: Média
A liderança não é apenas saber mandar e sim saber escutar e aceitar idéias e
sugestões, tal afirmativa encaixa-se com a capacidade do diretor da empresa na lida
com seus subordinados, sempre sendo receptivo nas idéias , aceitando novas
sugestões e mudanças naquelas propostas por ele, sendo assim um líder que escuta
os seus funcionários, fazendo a simples pergunta: “O que vocês acham??”
Área: ORGANIZAÇÃO
Nº. na Lista: 23. Funcionários Dedicados.
Desempenho: Força
Importância: Grande
Os funcionários da empresa Pontual Serviços dedicam-se ao serviço por terem
uma certa liberdade para trabalhar, não precisam trabalhar sobre pressão, além do
clima organizacional que empresa vive, que proporciona vontade e apreço por trabalhar
52
bem, pode ser justificada ainda a dedicação pela possibilidade de crescimento dentro
da empresa.
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 24. Orientação Empreendedora.
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
O diretor da empresa é um empreendedor nato, aperfeiçoando mais ainda tal
característica pelo fato de ser formado na Ciência da Administração, que o auxilia a
utilizar tal habilidade com embasamento nos conceitos e ferramentas específicos para
diversas ações distintas.
As suas propostas vão de encontro ao que vários administradores buscam:
sucesso e lucro; para tanto basta que sejam planejadas, implementadas e controladas
de formas corretas.
Área: ORGANIZAÇÃO
Nº. na Lista: 25. Flexibilidade ou boa capacidade de resposta.
Desempenho: Grande Força
Importância: Grande
Na parte da organização a empresa Pontual Serviços merece ser destacada
positivamente, já que todas as pessoas e processos estão nos devidos locais e
funcionando bem.
Pode-se ressaltar ainda que o diretor e as ações propostas por ele, são
totalmente flexíveis e podem ser sugeridas alterações por qualquer um dos envolvidos
naquele processo em específico, claro que tais mudanças que possam vir a ocorrer
deverão ser analisadas para avaliar a sua utilidade e viabilidade.
53
Pontos Neutros
A seguir será descrito sobre cada um dos pontos neutros levantados com a lista
de verificação (ver quadro 3), observando que os itens a seguir foram aqueles que
obtiveram desempenho com característica neutra, ou seja, especificamente na média,
que conforme metodologia de trabalho, tais pontos foram considerados pontos que
precisam ser melhorados para que futuramente não se tornem pontos fracos.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 7. Efetividade na determinação de preços.
Desempenho: Característica Neutra
Importância: Pequena
No caso de contratos firmados estabelecendo a porcentagem sobre as receitas
dos condomínios, que são os clientes que a empresa busca focalizar, o preço é de
qualquer forma negociável e a sua variação é bem pequena.
A determinação de preços nesse segmento (cobrança), é muito relativo, não se
pode mensurar fielmente os dados pelo fato de não poder adivinhar, por exemplo,
quanto vai pagar de multa e juros um indivíduo que se encontra inadimplente, são
questões sócio-culturais que poderão responder aos dados apenas no momento em
que acontecerem de fato.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 11. Efetividade nas Inovações.
Desempenho: Característica Neutra
Importância: Pequena
No ramo em que a empresa está inserida, a inovação não é uma premissa para
o bom andamento do negócio, sabe-se que toda e qualquer ferramenta, ação ou
processo que seja novo e aperfeiçoe o trabalho, tanto na produção de produtos ou na
produção de serviços, é de boa aceitação.
54
Porém dentro dos contextos e do andamento da empresa não há grande
inovações, há sim um aperfeiçoamento técnico das habilidades de cada um, e apenas
as pequenas inovações ganham espaço na empresa, como: novas planilhas de
mensuração de resultados, reformulação de documentos e contratos.
Pontos Fracos
Na seqüência será demonstrado e comentado sobre cada um dos pontos fracos
auferidos com a lista de verificação (ver quadro 3), observando que os itens a seguir
são itens que obtiveram desempenho abaixo da média, sendo considerados fraquezas
ou grandes fraquezas.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 2. Participação de mercado.
Desempenho: Fraqueza
Importância: Média
A empresa não tem o intuito de buscar a liderança neste segmento e sim manter
a sua fatia no mercado e conquistar pequenos pedaços de cada vez, por isso a
importância por participação do mercado pode ser considerada mediana.
Porém a fraqueza vem acompanhada desta idéia, ou seja, pelo fato de não ter
muita importância para empresa (a participação de mercado), não há ações que
busquem reverter esta situação e há uma aceitação passiva desse fato.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 9. Efetividade de promoções.
Desempenho: Grande Fraqueza
Importância: Pequena
Todo e qualquer negócio precisa ser visto para se lembrado, ou seja, têm que
ser feitas promoções dos serviços oferecidos, para que a empresa tenha o seu nome
55
inserido nos mercados onde há clientes em potencial, porém a empresa não efetua
nenhuma ação para promover os seus serviços.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 10. Efetividade da Força de vendas
Desempenho: Grande Fraqueza
Importância: Média
Atualmente não há uma força de vendas que faça a prospecção de clientes, ou
seja, os clientes que a Pontual conquistou vieram apenas por indicação de outros
condomínios ou de contato estabelecidos há algum tempo atrás.
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 12. Cobertura Geográfica
Desempenho: Fraqueza
Importância: Grande
Cobrir uma grande extensão territorial, mesmo que a quantidade de clientes seja
pequena é importante para qualquer organização, inclusive, e não poderia ser diferente,
para a Pontual Serviços, que atualmente trabalha na região da grande Florianópolis, em
três cidades: Florianópolis, São José e Palhoça, o que pode ser considerado como uma
participação territorial pequena para uma empresa que quer ser reconhecida como uma
empresa de qualidade superior e eficácia.
Pontos não considerados (N/C)
Aqueles tópicos que não foram analisados, por falta de informações ou porque a
empresa não executa tais ações, estão com a sigla N/C (não considerados) no campo
de avaliação foram os seguintes:
56
Área: MARKETING
Nº. na Lista: 5. Qualidade do Produto
Desempenho: N/C Não Considerado
Importância: N/C Não Considerado
Já que a empresa Pontual Serviços na fabrica nenhum produto tangível, seu
único produto é o serviço prestado este item não foi abordado, sendo suficiente apenas
o item “6. Qualidade no Serviço”.
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 17. Economia de Escala
Desempenho: N/C Não Considerado
Importância: N/C Não Considerado
A Pontual serviços não pratica nem se baseia em economias de escala, por isso
não foi considerado este item.
Área: PRODUÇÃO
Nº. na Lista: 18. Capacidade
Desempenho: N/C Não Considerado
Importância: N/C Não Considerado
A capacidade de produção que este item propõe não se enquadra à empresa
Pontual Serviços, pois a mesma não possui uma linha de produção, sendo assim, este
item também não foi considerado para o levantamento dos Pontos Fortes e dos Pontos
Fracos.
4.5 Estabelecimento dos Objetivos Estratégicos
Os objetivos de Marketing traçados vão ajudar a empresa e seguir por caminhos
que a levarão para um crescimento e maturidade perante o mercado, além de implantar
57
e procurar estabelecer processos que auxiliem em todas as áreas e nas suas
respectivas tomadas de decisão , são eles:
• Fortalecer o nome da empresa no mercado;
• Aumentar em 30% a sua participação no mercado (aumentar o seu
Marketshare);
• Fortalecer a Imagem Corporativa;
4.6 Formulação das Estratégia
Propõe-se que as estratégias devam ser formuladas a fim de buscar sanar os
pontos fracos e os pontos neutros levantados com a Lista de Verificação de Forças e
Fraquezas, para que a empresa possa, a partir das propostas, organizar o seu negócio
e estabelecer um estreitamento em sua relações com clientes, fornecedores e seu
público em geral.
As estratégias sugeridas para alcançar os objetivos estratégicos são:
1º Objetivo – Para fortalecer o nome no mercado:
• Desenvolver canais de comunicação com os síndicos dos condomínios,
responsáveis por marinas e por colégios para estreitar o relacionamento dos
mesmos com a loja;
• Participar de feiras e exposições mo segmento em que atua;
• Elaboração de um portal na Internet (site);
2º Objetivo – Para aumentar a sua participação de mercado
• Desenvolver canais de comunicação com os síndicos dos condomínios,
responsáveis por marinas e por colégios para estreitar o relacionamento dos
mesmos com a loja;
58
• Participar de feiras e exposições mo segmento em que atua;
• Contratar uma empresa especializada para desenvolver a comunicação visual
da empresa;
• Promover eventos com profissionais ligados à administração de condomínios.
• Participação em mídias especializadas do segmento em que atua (Revistas,
mídias impressas, sites).
• Elaboração de um portal na Internet (site);
• Utilização da mala direta.
3º Objetivo – Para fortalecer a Imagem Corporativa
• Desenvolver canais de comunicação com os síndicos dos condomínios,
responsáveis por marinas e por colégios para estreitar o relacionamento dos
mesmos com a loja;
• Participar de feiras e exposições mo segmento em que atua;
• Contratar uma empresa especializada para desenvolver a comunicação visual
da empresa;
• Elaboração de um portal na Internet (site);
• Buscar e estabelecer parcerias com empresas que tangem o mercado;
Estas estratégias vão buscar, se seguidas pela empresa, sanar alguns dos
pontos fracos ou neutros observados no levantamento dos pontos fortes e dos pontos
fracos, trabalhando-os de forma a torná-los pontos fortes, melhorando seus processos
para auxiliar na busca dos objetivos propostos, e num âmbito maior e mais amplo
alcançar a missão, visão e valores corporativos da empresa.
4.7 Implementação e Controle.
Neste tópico serão descritos como foi implementado e como será controlado a
proposta do Planejamento Estratégico aqui elaborado, dentro da empresa Pontual
Serviços.
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Implementação - Plano de Ação
Para implementar as ações propostas foi sugerido um plano de ação para a
empresa Pontual Serviços, conforme quadro a seguir:
Quadro 4 – Estratégias
O que Fazer... Responsável Quando fazer... Quanto custará...
Desenvolvimento
de Canais de
Comunicação
Gerente de
Marketing
Começo
Imediato
Aproximadamente
R$ 350,00/ mês
Participar de Feiras e
Exposições
Gerente
Administrativo
2º Semestre de
2006
Aproximadamente
R$ 1.000,00/Exposição
Comunicação Visual Gerente
Operacional
Começo
Imediato
Aproximadamente
R$ 1.500,00/mês
Promoção de eventos Gerente
Operacional
Início do Segundo
semestre de 2005
Aproximadamente
R$ 3.000,00/evento
Participação em
Mídias Especializadas
Gerente de
Marketing
Início do 1º Semestre
de 2006
Aproximadamente
R$ 1.000,00/mês
Elaboração de um
Portal na Internet
Gerente de
Marketing
Início do 1º Semestre
de 2006
Aproximadamente
R$ 400,00/mês
Utilização de
Mala Direta
Gerente de
Marketing
Começo
Imediato
Aproximadamente
R$ 100,00/mês
Fonte: Elaborado pelo estagiário
No momento da implementação do planejamento estratégico, deverá ser, como
descrito na metodologia, comunicado à toda equipe envolvida, através de um papel
escrito, contendo todas as informações necessárias para o entendimento de todos,
sem muitos termos técnicos ou de difícil compreensão, pois para o melhor
funcionamento de um planejamento é necessário que cada colaborador saiba o quê,
como e por que está contribuindo.
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Avaliação e Controle
Os objetivos e estratégias propostos e descritos neste plano deverão ter um
rígido controle por parte dos envolvidos no processo, que são os gerentes, tornando-se
assim os responsáveis por determinadas partes do plano, estabelecendo métodos e
desenvolvendo técnicas para a mensuração dos resultados obtidos, e que os mesmo
possam condizer com a realidade da situação da empresa naquele momento
analisado, em relação e com base nos dados e informações de antes da implantação
das estratégias e objetivos.
Tal controle poderá ser feito através de relatórios periódicos, planilhas e análise
de custos, investimento e lucro, para que os relatórios possam fornecer os dados e
informações de forma mais clara e balanceada dos resultados obtidos, através da
Contabilidade Interna, Demonstração de Resultados e Análise de Planilhas e
comparativos.
Com o controle bem executado pode-se também oferecer dados sobre o
fortalecimento da marca e do nome da empresa perante aos clientes internos e
externos, através da pesquisa de marketing e da pesquisa mercadológica, colhendo os
dados, analisando-os, fornecendo as informações necessárias e analisando-as em
relação à problemática proposta nos objetivos, podendo assim, comparar os resultados
antigos e atuais, e com base nessas informações, tomar decisões, desenvolver novos
projetos e até alterar o plano de marketing flexibilizando-o conforme a necessidade da
empresa.
Tais controles poderão ser feitos através da análises de relatórios comparativos
e avaliação das ações planejadas seguindo as seguintes etapas:
• Avaliação de desempenho das ações planejadas e implementadas;
• Comparação do desempenho real com os objetivos estratégicos, missão e visão;
• Análise dos desvios dos objetivos estratégicos e projetos estabelecidos;
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O interesse do acadêmico por elaborar o presente trabalho, surgiu com a
observação de que as empresas, em sua grande maioria, sempre buscam ser
melhores do que outras organizações, querem conquistar os clientes, querem ser
vistas positivamente sob às percepções do mercado, enfim ser conhecida no segmento
em que atua.
Aprofundando mais essa afirmação, o acadêmico, dentro do conhecimento e
aprendizado adquirido na Universidade percebeu, buscando a opinião de autores da
área e do corpo docente da Univali, que as empresas antes de querer algo, precisam
conhecer o que estão fazendo, para quem estão fazendo e porque estão fazendo, ou
seja, a organização precisa conhecer o seu mercado e a si própria.
Para tanto a elaboração de um Planejamento Estratégico é viável a qualquer tipo
de empresa, inclusive a empresa estudada em questão, a Pontual Serviços; visando a
organização de suas ações e propondo métodos de trabalho que se adaptem à
realidade da empresa.
Tendo em vista que a empresa, para melhorar as suas ações, precisa de um
Planejamento Estratégico, neste trabalho foram apresentados os conceitos e definições
que auxiliam na elaboração de um. Objetivando a proposição de elaboração de um
planejamento estratégico para a Empresa Pontual Serviços; levantando dados e
informações necessárias para propor os objetivos e as estratégias, além de sugerir
ações de implementação, avaliação e controle.
Primeiramente foram definidos os termos de maneiras individuais, como
planejamento e estratégia, logo em seguida houve o aprofundamento do tema em
estudo: o Planejamento Estratégico, descrevendo suas tipologias, demonstrando
alguns modelos e estruturas diferentes.
Em seguida foi escolhido um modelo de Planejamento Estratégico, proposto por
Philip Kotler (2000), para aprofundar o estudo de caso. O modelo escolhido é composto
por oito etapas, são elas:
• Definição da Missão;
• Análise do Ambiente Externo;
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• Análise do ambiente Interno;
• Formulação de Metas;
• Formulação de Estratégias;
• Formulação de Programas;
• Implementação; e
• Feedback e Controle.
Cada uma das etapas descrita acima foi definida e conceituada no decorrer do
presente trabalho.
Dentro dos conceitos apresentados na fundamentação teórica, foi elaborada a
Metodologia de trabalho, sendo que sua ações são descritas em formas de passos a
serem seguidos, que neste estudo de caso, em específico, 6 passos são sugeridos
para melhor levantamento e avaliação da proposta de um Planejamento Estratégico.
Alguns dos passos sugeridos e das ações estratégicas propostas possivelmente
serão implementados, pelo fato do interesse em que a empresa Pontual Serviços teve
na proposta do presente instrumento, prova disso são algumas ações que a empresa
vêm executando, como:
• A definição de Missão, Visão e Valores Corporativos;
• Levantamento das Oportunidades;
• Levantamento da Ameaças;
• Análise dos Pontos Fortes; e
• Análise dos Pontos Fracos.
A sugestão de elaboração de um Planejamento Estratégico foi demonstrada à
empresa, com suas ações, etapas e caminhos que podem ser seguidos, depende
agora da organização em formalizar ou não a proposição dos conceitos e levantamento
de dados aqui apresentados.
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5.1 Sugestão para Trabalhos Futuros
A proposta deste trabalho foi a de elaborar um Planejamento Estratégico, porém
pode-se ter um resultado mais específico com o aprofundamento na questão da
prestação dos serviços, medindo o grau de satisfação dos clientes e analisando as
suas percepções referentes os serviços prestados e a qualidade com qual eles são
prestados.
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6. REFERÊNCIAS
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