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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O CRESCIMENTO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
Por: Luis Carlos Rodrigues dos Santos
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2015
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O CRESCIMENTO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Luis Carlos Rodrigues dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer, еm primeiro lugar, а Deus, pela força е coragem durante toda esta longa caminhada.
4
DEDICATÓRIA
Аоs meus pais, minha noiva Cristiane Freitas, minha família е a todos meus
amigos que ajudaram diretamente e indiretamente, cоm muito carinho е apoio,
nãо mediram esforços para qυе еυ chegasse аté esta etapa dе minha vida.
5
RESUMO
Essa pesquisa tem como objetivo entender o conceito de motivação
em colaboradores dentro das organizações e como a empresa aumenta sua
lucratividade como pessoas motivadas em seu trabalho; integrar as teorias
motivacionais com o dia a dia dos colaboradores; e, compreender melhor como
as empresas podem motivar seus colaboradores, unindo os objetivos pessoais
com os institucionais.
O procedimento metodológico utilizado para a realização desta
monografia será de caráter exploratório, apresentando definições e o uso da
motivação em equipes e ambientes organizacionais.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
Palavras-chave: Motivação. Recursos humanos. Liderança organizacional.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho está orientada
pela pesquisa bibliográfica, exploratória e descritiva baseada nas premissas
teóricas de autores acerca do tema ao se tratar de um estudo qualitativo e
interpretativo. Os procedimentos técnicos utilizados são: análise de textos, e
documentos (GIL, 1999). Em um primeiro momento deverá ser feito uma
seleção do tema e das abordagens tratadas por estudiosos, selecionando os
textos e documentos necessários para a construção da pesquisa, através de
leituras de textos em bibliotecas, editoras, internet. Posteriormente será
utilizada a técnica de fichamento do material coletado, de modo a escolher as
melhores passagens e marcos teóricos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Motivação – O conceito 10
CAPÍTULO II - Administração de Recursos Humanos e Desenvolvimento das
Organizações 21
CAPÍTULO III – A Liderança na Organização: Impulsionando a Motivação
26
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CITADA 35
8
INTRODUÇÃO
O tema “Motivação no ambiente de trabalho” foi escolhido para ser
desenvolvido neste projeto devido à observação de como as organizações
atuais apresentam elevada rotatividade de colaboradores que estão
insatisfeitos com seu emprego. Essa insatisfação é notória quando o individuo
não se sente confortável em seu ambiente de trabalho e, consequentemente
perde sua motivação. E isto afeta diretamente o crescimento empresarial.
Este estudo aborda como as organizações podem e devem motivar
seus clientes internos e fideliza lós, para então obter um ambiente
organizacional produtivo e motivador. Por isso é importante questionar: como a
desmotivação no ambiente de trabalho pode influenciar na produtividade?
Acredita-se que os colaboradores desmotivados no ambiente de
trabalho causam estresse e atraso no avanço de tarefas empresariais. Ou seja,
a organização reduz sua produtividade. Além disso, ocorrem demais situações
como conflitos internos, rotatividade, prazos atrasados e a imagem da empresa
pode se tornar negativa no mercado. Assim é necessário motivar os
funcionários com recompensas e benefícios. Para isso a observação,
questionários e feedback são essências para a empresa saber como irá agir
com seus clientes internos.
Sendo assim os objetivos dessa pesquisa são: entender o conceito de
motivação em colaboradores dentro das organizações e como a empresa
aumenta sua lucratividade como pessoas motivadas em seu trabalho; integrar
as teorias motivacionais com o dia a dia dos colaboradores; e, compreender
melhor como as empresas podem motivar seus colaboradores, unindo os
objetivos pessoais com os institucionais.
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O procedimento metodológico utilizado para a realização desta
monografia será de caráter exploratório, apresentando definições e o uso da
motivação em equipes e ambientes organizacionais.
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CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
O CONCEITO
O ambiente em que as organizações estão inseridas é cada vez mais
competitivo, as tecnologias avançam rapidamente, as economias estão cada
vez mais integradas e as empresas neste contexto precisam ser dinâmicas e
se adaptar às mudanças rapidamente.
Um mundo de negócios competitivos é importante que as empresas
mantenham seus funcionários muito motivados, pois desta forma eles trazem
retornos maiores para as organizações onde estão inseridos, sendo assim a
motivação funciona como o principal combustível para as empresas. (GIL,
2010)
Robbins (2005, p. 342) define motivação como “disposição de exercer
um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da
organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma
necessidade individual”.
Para definir motivação DeCenzo e Robbins (2001, p 235.) afirmam que
“motivação seria a disposição de fazer alguma coisa, quando essa coisa é
condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o
individuo”.
Gil (2010) corrobora com Robbins (2005) e DeCenzo e Robbins (2001)
ao afirmar que a motivação tem sempre origem em uma determinada
necessidade. Cada um de nós tem necessidades individuais, onde as
motivações são geradas.
11
1.1 - Origens da motivação humana
Os indivíduos possuem diversas necessidades as quais são
responsáveis por suas motivações, neste sentido ao longo do tempo surgiram
teorias que buscaram descrever os mecanismos associados a motivação.
A Noção de necessidade permeia a maior parte dos
conceitos no campo da motivação. Sendo considerado o
ponto de partida do comportamento motivacional, a
necessidade, usada no sentido de estado de carência,
esta presente em um bom número de teorias.
(BERGAMINI, 1997, p. 63).
1.1.1 – Abraham Maslow: Teoria da Hierarquia das Necessidades
Algumas teorias motivacionais são muito conhecidas e se destacaram
ao longo dos tempos. Contudo, sem dúvida, a mais lembrada delas é a de
Maslow, onde a motivação é para ele encontrada em todos os indivíduos, de
forma complexa e constante. (LIMONGI-FRANÇA, 2002).
Maslow foi responsável por desenvolver a teoria sobre a hierarquia das
necessidades, através da qual é possível identificar os fatores motivacionais,
neste caso as necessidades insatisfeitas. Maslow afirma que todos possuímos
necessidades insatisfeitas, sempre quando se consegue suprir tal insatisfação,
outra logo ocupa o lugar da mesma. (LACOMBE e HEILBORN, 2008).
Segundo Maslow (apud CHIAVENATO, 2004, p. 66) “as necessidades
humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no
comportamento humano”.
12
Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: http://estrategiaemercado.blogspot.com (2011)
Na figura 1 observa-se a pirâmide das necessidades de Maslow sendo
que o atendimento das mesmas pelas pessoas começa da base para o topo.
Quanto aos níveis da pirâmide Lucena (1997, p. 72) caracterizada da seguinte
forma:
[...] (1) Necessidades fisiológicas que dizem respeito à
sobrevivência do organismo; (2) Necessidades de
segurança, que buscam encontrar um ambiente livre de
ameaças; (3) necessidades sociais voltadas à aceitação e
amizade no grupo; (4) necessidades de estima
direcionadas a busca de uma autoimagem positiva e (5)
necessidade de auto-realização principalmente orientada
para o desenvolvimento integral da potencialidade
individual.
Para caracterizar esta pirâmide dentro das empresas Morgan 2008
(apud Lacombi e Heilborn 2008) consideram que as necessidades fisiológicas
estão relacionadas às condições de trabalho, as de segurança com planos de
saúde, aposentadoria, plano de carreira, as sociais com as amizades, a
interação de todos dentro da organização, as de estima ou status com
13
valorização do trabalho, autonomia, e por fim as de auto-realização com o
comprometimento e a importância do trabalho na vida do colaborador.
As necessidades seguem um nível hierárquico sendo que um nível
superior não pode ser suprido sem que imediatamente inferior a ele não o
tenha sido deste modo Kondo (1994) enfatiza que “as necessidades humanas
são apresentadas como se fossem manifestadas de maneira gradual seguindo
tal hierarquia”.
1.1.2 – Teoria ERG
A Teoria ERG (Existence, Relatednees, Grow) foi desenvolvida por
Clayton Alderfer, possui semelhanças com a de Maslow, pois Aldefer
acreditava que existência, relacionamento e crescimento também eram fatores
motivacionais sequenciais. (BERGAMINE, 1997).
As necessidades de Alderfer se relacionam com as de Maslow sendo
as de existência com as necessidades fisiológicas e de segurança, as de
relacionamento com os fatores sociais e por fim as de crescimento com as de
autoestima e auto-realização. (BERGAMINE, 1997).
O que diferencia esta teoria da pirâmide das necessidades de Maslow
é o fato de os fatores não respeitarem uma hierarquia, não se precisa suprir
uma necessidade para poder chegar a outra, as 3 necessidades de Alderfer
acontecem de forma simultânea. (LEMONGI-FRANÇA, 2002).
14
1.1.3 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria dos dois fatores surgiu em 1950, ao contrário de outras teorias
que usavam a experiência prática dos pesquisadores, através da dedução,
Herzberg resolveu fundamentar sua teoria em uma pesquisa, onde
participaram 200 pessoas entre contadores e engenheiros. (LEMONGI-
FRANÇA, 2002).
Após a realização da pesquisa foi observado que no ser humano
existem dois tipos de fatores que o motivam: fatores motivacionais ou
intrínsecos e fatores higiênicos ou extrínsecos. Como fatores motivacionais
têm-se as condições de trabalho, realização profissional, promoções,
crescimento e como fatores higiênicos tem-se a segurança, o status,
remuneração, qualidade da supervisão. (LACOMBE e HEILBORN, 2008).
Quadro 1 - Fatores higiênicos e motivadores
FATORES HIGIÊNICOS DESCRIÇÃO Salários e Benefícios Inclui bônus e prêmios, carro da empresa,
planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário.
Condições de Trabalho Envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho.
Politica da Empresa Refere-se não apenas as normas formais (escritas), mas também as regras informais (não escritas) que definem as relações com o empregador e empregado.
Status É identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestigio interno e externo.
Segurança no Trabalho Refere-se não apenas as condições físicas de segurança, mas também a confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa.
Supervisão Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.
FATORES MOTIVADORES DESCRIÇÃO Responsabilidade Sentimento de responsabilidade pelo trabalho
que executa, independentemente de qualquer coerção exterior.
Reconhecimento Reconhecimento da capacidade de trabalho e
15
do desempenho no cargo pelos superiores. Desafios Disposição para realizar tarefas reconhecidas
como difíceis Realização Percepção de que o trabalho esta adequado
às expectativas. Crescimento Sensação de estar alcançando ou ter
ultrapassado os objetivos Fonte: Gil (2010, p.208)
A relação entre a teoria de Maslow e Herzberg, de acordo com
Chiavenato (2004, p.70) é que:
A teoria de Maslow baseia-se em uma estrutura uniforme
e hierárquica de necessidades e a de Herzberg em duas
classes de fatores. Ambas repousam na presunção
implícita de que existe ‘uma maneira melhor’ de motivar
as pessoas, seja pelo reconhecimento da pirâmide de
necessidade humanas, seja através da aplicação de
fatores motivacionais e enriquecimento de cargo. Todavia,
a evidência tem demonstrado que diferentes pessoas
reagem a diferentes maneiras, conforme a situação em
que estejam colocadas.
Na figura 2, será apresentado uma comparação dos modelos de
Motivação de Maslow e de Herzberg.
16
Figura 2 - Comparação dos modelos de Motivação de Maslow e de Herzberg.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 71) 1.1.4 – Teoria X e Teoria Y de McGregor
As teorias X e Y são opostas. Na X acredita-se que o ser humano não
gostava de trabalhar, eram preguiçosos, portanto os mesmos tinham que ser
controlados, ameaçados com alguma forma de punição, e se compensados
teria que ser de forma material para trabalharem com vontade. (LACOMBE e
HEILBORN, 2008).
Na Teoria Y acreditava-se que o ser humano precisava ser
compensado de outras formas, como por exemplo, perspectiva profissional,
relacionamentos interpessoais, pois nesta teoria as pessoas precisam que
suas necessidades sejam atendidas para se sentirem motivadas. (LACOMBE e
HEILBORN, 2008).
Para Gil (2010) quando se leva esta teoria para o dia a dia da empresa
não se pode classificar gerentes como X ou Y apenas, na realidade das
empresas estes possuem características de ambas as teorias. Gil (2010, p.
206) ainda afirma que “os adeptos da teoria X tendem a trabalhar afastados de
sua equipe, ao passo que os adeptos da teoria Y costumam partilhar com seus
17
subordinados as decisões a serem tomadas e a dar um retorno antes de serem
implantadas as mudanças”.
Chiavenato (1994) corrobora com Gil (2010) ao também comentar que
a teoria X e Y são dois extremos e antagônicos que servem para ilustrar dois
estilos de liderar as pessoas, sendo que os gerentes geralmente se encontram
entre essas duas teorias, onde existem diversos estilos intermediários.
Ainda para Gil (2010), os gerentes não podem ser classificados apenas
como a Teoria X ou Y, eles podem ter o perfil das duas teorias, conforme o
quadro 2.
Quadro 2: Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y
TEORIA X TEORIA Y
O gerente admite que:
se não controla diretamente, a equipe não produz às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe a maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão as decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados.
O gerente admite que:
qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada de modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões seus empregados são capazes de se autocontrolarem sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.
Fonte: Gil (2010, p.207)
1.1.5 – Teoria da Expectativa de Vroom
A teoria da Expectativa foi proposta por Victor Vroom em 1964, sua
teoria é voltada especificamente para o ambiente de trabalho. Esta veio a
explicar porque os trabalhadores fazem somente o necessário para manter
seus trabalhos e porque estes não são motivados em seus cargos. (LIMONGI-
FRANÇA, 2002; ROBBINS, 2005).
18
Desta forma o individuo é um ser que possui determinados desejos,
crenças, que são colocados em prática para o alcance de determinados
objetivos desde que a força da expectativa (probabilidade) seja seguido de um
resultado satisfatório alto. Expectativa neste caso é o grau em que a pessoa
acredita que seus objetivos sejam alcançados. (LIMONGI-FRANÇA, 2002).
Robbins (2005, p. 355) afirma que a teoria proposta por Vroom diz que:
Um funcionário será motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levara a uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação resultara em recompensas organizacionais – como gratificação, aumento de salário ou promoção -; e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais.
A teoria da expectativa de Vroom (apud Robbins 2005) possui três
dimensões que são descritas abaixo
a) Relação esforço-desempenho – esta relação demonstra a probabilidade
que o indivíduo percebe que seu esforço resultara em desempenho.
b) Relação desempenho-recompensa – Esta relação demonstra qual o
grau de desempenho que o indivíduo acredita ser necessário para se
alcançar um resultado esperado.
c) Relação recompensas-metas pessoais – Esta relação demonstra o grau
de recompensas que satisfazem as necessidades dos indivíduos.
“O fundamental para a teoria da expectativa é o entendimento das
metas de um individuo e o elo entre esforço e desempenho, entre desempenho
e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfação das
metas”. (ROBBINS, 2005, p. 356).
19
1.2 – Forças motivacionais
Existem certas forças que motivam as pessoas em relação ao
ambiente em que vivem, sendo que estas forças influenciam o trabalho
realizado pelas mesmas, neste sentido McClelland (1961 apud Marras 2000)
prova que existem forças motivacionais que refletem a cultura na qual
cresceram, e que estas se dividem em três forças motivacionais, sendo elas:
a) Motivação para realização: Esta força leva os indivíduos a atingir metas
e a vencer desafios, indivíduos orientados para realização esperam
receber avaliações sobre seu trabalho.
b) Motivação para a afiliação: Nesta força os indivíduos esperam realizar-
se e integrar-se socialmente em seu local de trabalho. Neste caso os
indivíduos alcançam melhores resultados quando são reconhecidos por
seus supervisores, em relação ao seu desempenho no trabalho.
c) Motivação para o poder: Nesta força os indivíduos têm a necessidade de
influenciar pessoas, sendo que existem duas formas de o indivíduo se
motivar em relação ao poder, (1) na busca do poder pessoal, neste caso
os interesses estão acima dos da organização, (2) na busca do poder
institucional, neste caso o indivíduo busca realizações para a empresa
influenciando as pessoas.
Como visto a motivação influencia o comportamento das pessoas em
seu local de trabalho, sendo que estas buscam em seu local de trabalho
satisfazer suas necessidades e a serem reconhecidas quanto ao seu
desempenho, logo quanto mais o empregado sente que seu trabalho é
reconhecido, mais motivado a realizar seu trabalho ele ficará.
Esta motivação ou desmotivação sofrida pelos funcionários tem
influência direta na avaliação de desempenho, que irá determinar como a
pessoa está desenvolvendo seu papel, seja de forma satisfatória ou não em
20
seu posto de trabalho, neste sentido no tópico a seguir será discorrido o tema
avaliação de desempenho que é foco desta pesquisa.
21
CAPÍTULO II
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
A Administração de Recursos Humanos (ARH) não possui um fato
histórico preciso que defina o seu surgimento, acredita-se que já na época
primitiva, com o homem da caverna, enfrentava-se este desafio. Além da
época primitiva têm-se também os registros bíblicos onde Moisés já passava
por dificuldades na administração de seus seguidores. (WERTHER e DAVES
apud MÔNACO, 2007).
Com o passar do tempo a ARH vem passando por transformações,
com o desenvolvimento da sociedade e, por conseguinte das organizações,
neste sentido é cada vez maior a necessidade de gerenciar as pessoas em
seus postos de trabalho.
Para Marras (2000) a administração de pessoas surgiu da necessidade
de contabilizar o trabalho dos indivíduos no que diz respeito a horas de
trabalho, faltas, atrasos e pagamentos.
Com o advento da revolução industrial o homem era visto como uma
máquina parte de um mecanismo de produção, onde a preocupação era
manter os altos níveis de produção, otimizando tempo, dinheiro e materiais,
deste modo os estudos na área de administração científica eram voltados para
os métodos de produção a fim de otimizá-los. (CHIAVENATO, 2004).
Na visão de Gil (2004 apud Mônaco 2007, p. 38):
22
“O movimento de valorização das relações humanas
surgiu em oposição aos princípios e práticas do modelo
clássico de administração, [...] a descoberta do fator
humano no trabalho proporcionou o refinamento das
práticas atribuídas a seção de pessoal. Uma das mais
marcantes é a utopia entre capital e trabalho através da
integração do individuo ao ambiente organizacional.
Em função do advento da revolução industrial em que o homem era
visto como “peça” do processo produtivo e posteriormente com o movimento
que veio valorizar as relações humanas é que Tachizawa; Ferreira; Fortuna
(2004) elaboraram o que chamam de “paradigma pós-industrial”, ou seja, a
relação de confronto dos métodos clássicos de administração frente à
humanização das relações de trabalho.
Neste caso Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2004) apóiam o termo
“paradigma pós-industrial” na flexibilidade nas relações de trabalho, na
flexibilidade dos processos, na economia cada vez mais globalizada e nas
inovações tecnológicas.
Com base nesse contexto podemos dizer que as organizações estão
em constante desenvolvimento e crescimento, e para que este crescimento
seja constante, estas necessitam de pessoas para as atividades do seu dia a
dia.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo dentro de empresas
desempenhando papéis a que foram designadas, deste modo estas tem uma
contribuição fundamental na vida delas, pois são nas organizações que estas
crescem, se desenvolvem e trabalham. (CHIAVENATO, 2000).
As organizações são criadas para produzir algo: produtos
ou serviços [...]. Embora possuam coisas inanimadas,
23
como edifícios, máquinas e equipamentos, instalações,
mesas, arquivos etc., as organizações são, afinal de
contas, constituídas por pessoas. As organizações podem
somente funcionar quando as pessoas estão em seus
postos de trabalho e desempenham adequadamente os
papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e
preparadas. (CHIAVENATO, 2009, p. 7).
A ARH tem como principal função manter a integração entre as
pessoas e as organizações, para que sejam alcançados tanto os objetivos
organizacionais como individuais. (GIL, 2010).
Em relação ao surgimento da ARH Gil (2010 apud Mônaco 2007)
acredita que se deu na década de 60 quando esta expressão veio substituiu os
termos “administração de pessoal e “relações industriais, e que esta mudança
aconteceu em virtude de uma visão mais integradora das áreas da
organização, a que se chama de visão sistêmica”.
Frente às relações do individuo com a organização ao longo do tempo
é que surge a Área de Recursos Humanos dentro das empresas, neste sentido
Chiavenato (2000, p. 147) afirma que “a Administração de Recursos Humanos
significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável”.
Ainda na visão de Chiavenato (2004, p. 130), “o RH é um meio de
alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas
permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos
pessoais”.
Para Decenzo e Robbins (2001, p. 3) “a Administração de Recursos
humanos é a parte da organização que trata da dimensão pessoas”.
24
A ARH provoca impactos nas pessoas e nas
organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de
buscá-las no mercado, de integrá-las, de orientá-las, fazê-
las trabalhar, desenvolve-las ou monitorá-las e controlá-
las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas
são geridas na organização – é um aspecto crucial na
competitividade organizacional. (CHIAVENATO, 2004, p.
134).
Quando se fala das atividades de RH citadas por Chiavenato (2004) e
Gil (2010) acredita-se que estas atividades contemplem algumas funções, e
que estas funções funcionam como sistemas bastante amplos, que irão
contemplar estas atividades.
Neste caso tanto Gil (2010) como Chiavenato (2004) elencam 5
sistemas ou processos de RH em que classificam as atividades de cada um,
embora a nomenclatura possa ser diferente as atividades envolvidas são as
mesmas a saber:
a) Provisão ou agregação - Este processo está relacionado às atividades
que tem como objetivo agregar pessoas às organizações, sendo
recrutamento e seleção, planejamento de RH, identificação das
necessidades de pessoal.
b) Aplicação – Este processo envolve as atividades relacionadas as
funções que as pessoas irão realizar no ambiente de trabalho em seus
cargos, bem como análise e descrição dos mesmos, e ainda é
responsável pela avaliação de desempenho.
c) Manutenção ou compensação – Este processo está diretamente ligado
ao desenvolvimento do ambiente interno, tanto estrutural como
psicológico de trabalho das pessoas dentro das empresas. Neste
processo têm-se atividades como remuneração, benefícios, plano de
carreira, segurança do trabalho, higiene, relações sindicais.
25
d) Desenvolvimento ou capacitação – Este processo tem como função
desenvolver e capacitar as pessoas que já estão inseridas na
organização, entre as atividades estão o treinamento e o
desenvolvimento pessoal e organizacional.
e) Monitoramento ou controle – Este processo esta ligado ao
monitoramento e ao controle das pessoas em suas atividades diárias,
bem como o acompanhamento dos resultados. Entre as atividades
estão às auditorias, sistemas de informações, banco de dados.
Como visto a administração de Recursos humanos é formado por
vários sistemas que por sua vez contemplam inúmeras atividades, como visto
dentro do sistema de aplicação encontra-se a avaliação de desempenho foco
desta pesquisa.
Contudo, antes de revisar a literatura sobre este tema faz-se
necessário levantar também a atividade Descrição de Cargos que esta ligada
também ao processo de aplicação já que a proposta desta pesquisa esta
ligada ao desenho dos cargos da empresa Fun Dive.
Deste modo a seguir será levantada a revisão teórica sobre descrição
de cargos.
26
CAPÍTULO III
A LIDERANÇA NA ORGANIZAÇAO: IMPULSIONANDO A
MOTIVAÇÃO
3.1 – Estruturação e descrição de cargos
Como já citado anteriormente, as organizações são formadas por
pessoas que desempenham papéis dentro delas, deste modo Gil (2010)
ressalta que é só a partir do momento que as pessoas começam a
desempenhar seus papéis específicos e que as empresas de fato começam a
funcionar, e é por isso que as organizações necessitam ter os papéis de cada
individuo bem definidos, ou seja, ter a descrição de cargos.
Pode-se definir cargo como um conjunto de funções
definidas em determinada estrutura organizacional. Por
função entende-se um conjunto de tarefas ou atribuições
que são exercidas de maneira sistemática, [...] tarefas ou
atribuições são as atividades individualizadas executadas
por um ocupante do cargo. (GIL, 2010, p. 172).
A estruturação e a descrição de cargos em uma organização procura a
partir da missão organizacional e de cada unidade de trabalho estabelecer
quais as funções, responsabilidades e atribuições das pessoas e também,
onde as pessoas irão atuar dentro da empresa, as contribuições que se
espera, bem como as habilidades e competências básicas para assumir o
cargo. (LUCENA, 1999).
27
Marras (2000) corrobora e complementa o pensamento de Lucena
(1999) ao admitir que a descrição de cargos além de registrar as tarefas, as
atribuições e as atividades de cada cargo ainda traz requisitos como
escolaridade, experiência, condições de trabalhos e conhecimentos.
Com relação à descrição de cargos, Bohlander, Shell e Sherman (2003)
definem que esta é uma forma escrita de um cargo em si e de suas
responsabilidades. Quanto a estrutura da descrição de cargos, Bohlander,
Shell e Sherman (2003) identificam 4 etapas:
a) Título do Cargo – O título do cargo é uma escolha muito importante, pois
está relacionado a fatores psicológicos. Além do titulo propriamente dito
ele também deve especificar a hierarquia, por exemplo, auxiliar,
assistente, analista.
b) Identificação do cargo – Esta etapa geralmente segue o título do cargo e
trás especificações como número da CBO, departamento, ao cargo que
se reporta, a descrição do cargo geralmente vem logo abaixo desta
identificação.
c) Atribuições de cargo ou Funções Essenciais – Nesta fase esta descrita
às responsabilidades, as atividades e atribuições do cargo, em alguns
casos nesta etapa incluem-se os equipamentos que o funcionário para
desempenhar seu trabalho, neste caso este é responsável pelas
ferramentas que utiliza.
d) Requisitos e especificações do cargo – Neste momento serão descritos
as qualificações pessoais para o desempenho do cargo. Neste caso
inclui-se grau de instrução, experiência profissional, traços pessoais,
além de requisitos físicos no caso de o cargo necessitar de um biótipo
específico.
Ao levantar os conceitos da descrição de cargos bem como sua
estruturação, Gil (2010) ainda afirma que o alcance de objetivos
organizacionais e as atividades desenvolvidas pelas pessoas dentro da
28
organização estão ligadas diretamente ao cargo que desempenham, por isso a
descrição se torna um elemento importante dentro de uma empresa.
Para Decenzo e Robbins (2001) ter os cargos bem descritos e definidos
dentro das organizações não é o suficiente para garantir que os colaboradores
tenham um desempenho satisfatório. A partir de uma avaliação negativa dentro
de seu cargo o colaborador pode se sentir desmotivado, ou então a partir de
uma avaliação positiva se sentir motivado.
Desta forma a seguir serão apresentados alguns conceitos de
motivação, produtividade e clima organizacional ligados a presença do líder,
sendo que todos estes se relacionam aos cargos como visto acima e implicam
em seu desempenho.
3.2 – O papel fundamental do líder
A liderança possui papel fundamental dentro de uma organização, pois,
o líder é responsável pelo seu sucesso ou fracasso. Liderar exige paciência,
disciplina, respeito e compromisso, e acima de tudo responsabilidade tanto
com a organização, quanto com os seus colaboradores. O líder deve
conquistar sua equipe para obter o comprometimento para juntos alcançarem
os objetivos da organização.
Hunter (2006, p. 17) define que: “O líder é o responsável pelo
crescimento e declínio de qualquer coisa”, ou, “Tudo começa no topo” ou
ainda, “Não há equipes fracas, apenas líderes fracos”.
Segundo Robbins (2005, p. 258): “Liderar é a capacidade de influenciar
um grupo para alcançar metas, deste modo, um bom líder estimula seus
seguidores por este motivo, ele tem a obrigação de considerar a ética em
primeiro lugar em suas decisões”. Pode-se concluir que liderança tem tudo a
ver com caráter, com habilidades as quais tem capacidade de influenciar as
29
pessoas para trabalharem com entusiasmo visando atingir os objetivos da
organização.
Liderança exige clareza de visão, o bom líder deverá transmitir
confiança para sua equipe, pois ninguém segue um líder que é inseguro, que
não dá exemplos em suas atitudes e atividades desempenhadas. Diante disso,
quando todos são envolvidos numa causa única e este clima de confiança e
comprometimento é construído, os resultados obtidos são melhores, a equipe
se envolve mais no alcance dos objetivos da organização.
De acordo com Hunter (2006, p. 71) apud Peter Drucker: “A exigência
final da liderança eficaz é a conquista da confiança. Se não for assim, não
haverá seguidores”. O líder deve transmitir confiança, desenvolver ações que
conquistam as pessoas, fazendo com que as mesmas acreditam em suas
palavras.
Ainda segundo o autor:
Liderança começa com a vontade, que é a única capacidade
como seres humanos para sintonizar nossas intenções com
nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter
vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais
necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. Para
atender a essas necessidades, precisa estar disposto a servir e
até mesmo se sacrificar. Quando um líder serve e se sacrifica
pelo outro, estará exercendo a autoridade de influência.
(HUNTER, 2004, p.70).
O autor enfatiza que nem toda pessoa que desempenha a liderança
dentro de uma organização ocupa um cargo formal, seja executivo, gerente ou
supervisor, além deste, existem pessoas que se destacam em meio ao grupo,
e, estes são chamados líderes naturais.
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Segundo Bowditch (2002, p.118):
Líderes naturais podem não ter o papel formal nem a
autoridade da posição de líder nomeado, mas recebem poder
dos demais membros da organização devido a sua capacidade
de conseguir a realização da tarefa ou a manutenção da rede
social do grupo.
Seja este líder eleito pela equipe, ou nomeado pela direção da empresa,
o foco principal de ambos está em primeiro lugar, respeitar as pessoas
estimulando autogerenciamento, pois líder trabalha também como gerenciador
de pessoas, ou seja, precisa desenvolver serviço de alta qualidade, transmitir
informações claras, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo,
permitindo a participação dos colaboradores na tomada de decisões.
Outra característica importante que um bom líder deve considerar é a
comunicação, ou seja, manter sua equipe informada sobre assuntos que os
dizem respeito, ter capacidade de dar e receber feedback, sendo estes com
franqueza e transparência.
De acordo com Oliveira (2007, p. 123):
O líder eficaz é conhecido principalmente por duas habilidades
essenciais: ser “bom comunicador” e “especialista em
administrar conflitos interpessoais”. São pessoas inspiradoras
de confiança, por suas palavras e seus atos.
Hunter apud Graham (2006, p. 112) conclui que: “Parece que as
técnicas que tem maior impacto motivacional são as menos praticadas, muito
embora sejam de uso fácil e menos dispendioso”. Contudo, o líder tem
responsabilidade de propiciar aos funcionários um ambiente saudável, e este
pode ser conquistado através de respeito, elogios sinceros, pois eleva a
31
autoestima e motivação do funcionário, fazendo com que o mesmo se esforce
cada vez mais em prol dos objetivos da organização.
3.2.1 – líder carismática e líder transacional
Dentre este contexto, existe a liderança transacional e liderança
carismática, as quais surgiram nos anos 80 e referem-se ao modo de
influenciar o comportamento e atitudes de sua equipe, além de estimular o
envolvimento com a missão, cultura e objetivos da organização.
A liderança carismática está relacionada ao carisma, a palavra tem
origem grega, a qual significa inspiração divina, capacidade de realizar
milagres e predições. Esses líderes compartilham com suas equipes os
objetivos e a missão da organização, conquistam o respeito de seus liderados
estabelecem desta forma exemplos a partir de seus próprios comportamentos.
(FRANÇA et al, 2002).
Para Robbins (1998): líder carismático é o estilo de líder que causa forte
impressão em seus seguidores, pois encoraja e os inspira a desenvolver suas
atividades. Algumas características pessoais diferenciam este estilo de
liderança, as quais são: possuem visão e estão dispostos a correr riscos por
esta visão, são sensíveis as limitações do ambiente.
Robbins (1998 p. 285) afirma ainda que o líder carismático comunica a
sua equipe as suas altas expectativas, promove a inteligência, dá atenção
personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha e orienta. Já
na liderança transacional, de acordo com França et al apud Burns (1978)
líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e
motivação, procurando aumentar o grau de conscientização dos seguidores
fazendo uso elevado dos ideais e valores da organização.
Segundo Robbins (1998, p. 285):
32
Líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na
direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento
dos papéis e das exigências das tarefas. Negocia a troca de
recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom
desenvolvimento, reconhece as conquistas.
A liderança transacional, nos relacionamentos com seus liderados,
trabalham como um processo de troca, onde existem recompensas específicas
pelo desenvolvimento de determinadas tarefas.
3.2.2 – liderança e poder
Liderança e poder são elementos interligados, pois o líder utiliza do
poder para influenciar as pessoas, é um meio de atingir os objetivos do grupo,
o poder serve como meio para facilitar suas conquistas (ROBBINS, 2005).
Segundo França et al apud Montana e Charnov (2001, p. 261): em um
ambiente organizacional o poder pode ser classificado em:
a) Poder legítimo: cargo ou função predefinido e compartilhado na cultura
da empresa representa o poder que uma pessoa tem para usar e
controlar os recursos da organização.
b) Poder de coercitivo: está relacionado ao medo, a pessoa reage a esse
poder com medo das consequências negativas de seu comportamento.
c) Poder de recompensa: ao contrário do anterior, como o próprio nome
diz, este poder diz respeito a recompensa, pelo bom desempenho em
determinada atividade, para alcance de determinada meta.
d) Poder da informação: posse de dados estratégicos, as pessoas que
detêm este tipo de poder fazem com que as outras fiquem dependentes
delas.
Hunter (2006) descreve que poder é a capacidade de obrigar, fazer com
que os outros a obedeçam à vontade do líder, mesmo que preferisse não fazer
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a ordem determinada. Poder funciona durante um determinado tempo, pode-se
conseguir algo na base da imposição, mas, quando se usa de forma
autoritária, com o tempo desgasta os relacionamentos, tendo como resultado,
pessoas desmotivadas, com baixa autoestima, não conseguindo utilizar
plenamente seus potenciais e até mesmo trazendo prejuízos para a
organização.
De acordo com Hunter (2006, p.32): “O poder pode ser comprado e
vendido, dado e tirado”. Ou seja, os laços de parentesco ou amizade realmente
conseguem colocar uma pessoa numa posição de poder, mas isso já não
acontece com a autoridade – ela é a essência da pessoa, está ligado ao
caráter da pessoa.
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CONCLUSÃO
A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela
varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos,, exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos,
tecnológicos, gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais
importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,
ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão
geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e
diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da
motivação para o trabalho.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
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