Processo de reconhecimento e valorização

Hierarquia das Necessidades - Maslow

Percepção de valores

Remuneração Salário direto

Salário indireto+

• Para os profissionais: fonte de renda que define padrão de vida (poder aquisitivo) e possibilidade de realização de planos e sonhos.

• Para as organizações: representa custo e investimento (encargos médios de 85%, sendo 63% trabalhistas e, em média 22% de benefícios).

Salário Direto, Fixo ou Nominal

• Forma de pagamento por um serviço prestado (ou trabalho realizado).

• Valor de cada cargo na organização.

• Hierarquia de status na empresa.

• Troca de tempo e esforço por dinheiro.

• Reconhecimento individual por competências e desempenho diferenciado.

Salário Indireto (legal)

1. Provisionamento legal obrigatório (CLT 1):

• 1/12 avos de férias + 1/3. • 1/12 de 13o.• 8,5% de FGTS• Reflexos sobre repouso.• Adicionais.• Outros.

1 Outras formas de contrato vigentes: Cooperativa, Terceirização, etc.

Salário Indireto (benefícios)

2. Políticas e práticas de benefícios: por liberalidade da empresa.

• Plano de saúde (individual ou familiar) . • Subsídio refeição/alimentação. • Subsídio para estudos (formação acadêmica e idiomas).• Previdência complementar.• Seguro de Vida Complementar.• Subsídio estacionamento.• Outros.

Cesta de benefícios.

Salário Variável

3. Políticas e práticas de premiações: por liberalidade da empresa.

• Por prospecção de novos negócios. • Por diferenciais de resultados (individual ou equipe). • Pelo alcance de metas pré estabelecidas (individual,

setorial ou global): PPR, PLR, outros.• Por participação em projetos com metas especiais.• Outros.

A definição de uma Política Salarial deve considerar:

Política Salarial

Equilíbrio interno

Equilíbrio externo

FATORES INTERNOS:

1. Avaliação e classificação dos cargos. 2. Capacidade e saúde financeira da empresa.3. Necessidade e condição de competitividade.4. Outras práticas de remuneração (indireta).5. Visão de futuro e de reconhecimento do capital humano.

FATORES EXTERNOS:

1. Segmento de Mercado.2. Momento econômico.3. Práticas de mercado (pesquisa salarial)

A definição de uma remuneração estratégica é imprescindível para que uma empresa possa gerar vantagens

competitivas a partir de investimentos em salários, benefícios e prêmios e não deve significar fazer mais do que o caixa

permite.

A estratégia de remuneração deve estar alinhada à do negócio, definindo maior

ou menor competitividade, mas a certeza de poder “pagar o que promete”.

Um plano de remuneração estratégica leva em conta o plano de negócios,

a saúde financeira e o estilo gerencial da empresa.

Modismos e tendências são referências e não obrigatoriedade.

As pessoas fazem escolhas e produzem resultados de acordo

com o estímulo e valorização pessoal que recebem e se há

perspectivas de crescimento futuro.

Um sistema de remuneração deve promover o equilíbrio interno.

Começa com o conhecimento das responsabilidades que devem ser

desenvolvidas e com o valor relativodos cargos existentes.

A correta definição de um “mix” que consi-dere salário fixo e variável ajuda a direcio-

nar os esforços das equipes para o caminho planejado.

Todavia, é a soma de oportunidades, comportamentos e atitudes

a grande responsável pelo desejo de “fazer parte do sucesso da empresa”.

Uma empresa só se prepara para o futuro se souber reter e potencializar as pessoas de talento para que ocupem

funções de destaque.

Pessoas competentes e com talento tendem a aumentar o desempenho quando sentem que as práticas de

reconhecimento e valorização existentes consideram

avaliação de sua performance.

Precisam de desafios e metas claras de crescimento.

QUANTO MAIOR FOR A TRANSPARÊNCIAE O ESFORÇO POR RECONHECER,

MAIOR SERÁ O ALINHAMENTO E COMPROMISSO COMPARTILHADO COM RESULTADOS.

O plano de remuneração deve seruma estratégia para o crescimento

da empresa.

É importante que os profissionaissintam orgulho

de trabalhar na empresa.

Política salarial

Conjunto de princípios e diretrizes da organização que determinam a remuneração dos empregados.

• Precisa ser: dinâmica e evolutiva

Bases para o estabelecimento de uma Política Salarial

1. Estrutura de cargos e salários.

2. Condição financeira vigente.

3. Análise de tendências de mercado X as próprias.

4. Critérios claros de correção e reconhecimento: Valor admissional (atrair). Promoção (manter e dimensionar crescimento). Enquadramento no mercado (ser competitivo) Reconhecimento por mérito (valorizar talentos).

Exemplo de uma Política Salarial sob a forma de tabela:

TÍTULO DO CARGO

Admissâo Efetivação Maturida- de 1

Maturida- de 2

Maturida- de 3

Maturida- de 4

TABELA ATUAL

AUXILIAR ADMINISTRATIVOAUXILIAR COMERCIALAUXILIAR DE NEGÓCIOSAUXILIAR FINANCEIROAUXILIAR RECURSOS HUMANOSASSISTENTE ADMINISTRATIVOASSISTENTE COMERCIALASSISTENTE DE NEGÓCIOSASSISTENTE FINANCEIROASSISTENTE RECURSOS HUMANOS

1.292,60

774,99

1.067,07

CLT

CLT 1.212,57

620,00 682,00 727,01

1.137,49 910,00

826,14

FAIX

A I

FAIX

A II

880,67

1.001,00

Condicionantes:a. Número de faixas salariais = aos agrupamentos/classificação gerados nos Comitês de Avaliação de Cargos.b. Níveis de crescimento horizontal = tendências de mercado, valorização do capital humano e competitividade desejada (possível).

Como avaliar para classificar cargos:

1. DEFINIR FATORES DE AVALIAÇÃO E SEUS GRAUS: para cada fator é estabelecido um peso, a fim de determinar a sua importância

em relação aos demais fatores. Cada fator é subdividido em graus, ou níveis de intensidade, em que o mesmo fator pode ser encontrado nos diversos cargos. Ver exemplo.

2. DEFINIR COMITÊ DE AVALIADORES: treinar, alinhar, assegurar representatividade considerando o cargo em avaliação.

3. MONTAR ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE CARGOS: conforme pontuação obtida. Se for o caso, reencaminhar cargos para nova avaliação.

4. HOMOLOGAR ESTRUTURA FINAL COM COMITÊ E REVISAR DE FORMA SISTEMÁTICA.

Sistema interno: definir/validar.Consultorias especializadas e métodos validados.

Remuneração variável

Ligação mais adequada entre a busca de resultados e a recompensa (Chiavenato,1999).

Sistema clássico de remuneração

Focaliza o indivíduo

Paga salários

fixos

Valoriza Descrições de cargos

Nível Forma de remuneraçãoDesempenho individual Incentivos

Prêmios

Desempenho da equipe Remuneração por resultados Prêmios por desempenho da equipe

Desempenho da organização

Participação nos lucros

Remuneração variável

Objetivos da remuneração variável Vincular desempenho e recompensa para incentivo: reconhecer esforço e resultados. Compartilhar bons e maus resultados da empresa: compro- misso com o negócio. Transformar custo fixo em custo variável: diminuir despesas fixas.

Tipos: Remuneração por resultados

Participação nos lucros

• Sintonia com estratégia da empresa.

• Simplicidade e flexibilidade.

• Clareza e objetividade.

• Envolvimento dos participantes.

• Divulgação sistemática de resultados.

• Esclarecimento de “causas”.

Fatores de sucesso:

Participação nos resultados (PPR)Sistema

de bônus Administração participativa

+ Atendimento de metas

previamente negociadas

Vantagens:

• Motivação• Incentivo a inovações e aumento da participação. • Auxiliar na redução da resistência a mudanças.• Ênfase na melhoria e redução de custos.

Participação nos resultadosPercentual da receita destinado a distribuição entre os funcionários.

Vantagens• Reforça a união de esforços.

• Reduz resistência a mudanças.

• Busca por processos mais eficazes.

• Maior compreensão do negócio da empresa.

Passos principais:1. Definição da META PRINCIPAL a ser atingida: $

Fórmula (exemplo): faturamento estimado – despesas (fixas + variáveis + investimentos) = % de distribuição.

2. Definição de METAS SECUNDÁRIAS: melhorias (setoriais e/ou individuais) necessárias e que contribuem para o alcance da principal.

3. Pontos de controle: responsáveis, forma, confiáveis, responsáveis.

4. Formas de controle: planilhas, sistemas, relatórios, etc.

5. Divulgação: sistemática, aberta, com esclarecimento de dúvidas.

Exemplo de META PRINCIPAL:

FATURAMENTO Percentual atingido X

META % de distribuição

X%

Abaixo de 9.600.000,00 NÃO HÁ DISTRIBUIÇÃO A partir de 9.600.000,00 75% 5,24%

9.800.000,00 76% 5,35% 10.200.000,00 80% 5,57% 11.650.000,00 91% 6,36% 11.870.000,00 93% 6,48% 11.980.000,00 93% 6,54% 12.000.000,00 94% 6,55%

META 12.820.510,00 100% 7% 13.000.000,00 101% 7,10% 13.800.000,00 108% 7,53% 14.200.000,00 111% 7,75% 14.660.000,00 114% 8,00%

Exemplos de METAS SECUNDÁRIAS:Setoriais:

1. Diminuição do índice de refugo.2. Diminuição do retrabalho.3. Diminuição do número de clientes inadimplentes.4. Diminuição do turnover.5. Aumento da satisfação dos profissionais em

determinado fator de clima ou desempenho.6. Aumento da participação em grupos de melhoria

(número de participantes ou sugestões).7. Diminuição de acidentes de trabalho.8. Diminuição do tempo de resolução de problemas no

atendimento de suporte ao cliente. 9. Diminuição do prazo de entrega de novos produtos.

Exemplos de METAS SECUNDÁRIAS:Pessoais (individuais): número/percentual/prazo.

1. Cumprir metas desdobradas no PE.2. Cumprir metas de capacitação.3. Cumprir metas pessoais firmadas na avaliação de desempenho. 4. Cumprir Matriz de Competências especificada ao cargo.5. Melhorar prazos de entrega.6. Iniciar determinado curso para melhorar competências.

Polêmica: as metas individuais dependem de condiçõesviabilizadas pela empresa, não somente dos profissionais.

IMPORTANTE:1. Compartilhar definições com um grupo representativo

de profissionais da empresa (Comitê Gestor).2. Disponibilizar dados para decisões sobre as Metas a

serem definidas.3. Definir abrangência: público envolvido na premiação e

representatividade da premiação.4. Periodicidade de controles, divulgação e forma. 5. Escrever e publicar detalhadamente todas as regras e

definições firmadas.6. Definir datas e forma de pagamento: PPR uma vez ao

ano, com possibilidade de antecipação.7. Se PPR previsto na Convenção Coletiva: homologar junto

ao Sindicato.

Fontes de pesquisa salarial

• Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado.• Pesquisas feitas por empresas especializadas.• Pesquisas em sites confiáveis.• Promover a sua própria pesquisa salarial.

Pontos importantes na pesquisa salarial

1. Empresas participantes.

2. Época da pesquisa (periodicidade).

3. Cargos a serem pesquisados :• Cargos de referência ou representativos (amostrais).

• Facilmente identificáveis no mercado.

• De diversos níveis salariais.

• De vários setores da empresa.

Selecionando empresas para a pesquisa

• Localização geográfica.

• Política salarial.

• Porte da empresa.

• Ramo de atividade.

• Empresas de interesse.

• Cargos de interesse.

Meios para coleta de dados•Questionários.

•Telefonemas entre especialistas.

•Correspondência eletrônica.

•Reuniões com os especialistas salariais.

•Visitas às empresas participantes.