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Diretoria de Projetos Especiais Projeto “Vez do Mestre”

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE TRANSFORMAÇÃO

DAS PESSOAS E DA EMPRESA

MARCIO GONÇALVES DE PINHO

JUNHO / 2003

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UUUNNNIIIVVVEEERRRSSSIIIDDDAAADDDEEE CCCÂÂÂNNNDDDIIIDDDOOO MMMEEENNNDDDEEESSS Pró - Reitoria De Planejamento E Desenvolvimento

Diretoria De Projetos Especiais Projeto “Vez Do Mestre”

Curso De Pós-Graduação – Lato Sensu

Reengenharia e Gestão De Recursos Humanos

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE TRANSFORMAÇÃO

DAS PESSOAS E DA EMPRESA

Orientador: Profº: Luiz Cláudio Lopes Alves D. Sc.

Marcio Gonçalves de Pinho

Rio de Janeiro, 21 de junho de 2003

3

SUMÁRIO

Introdução.................................................................................................. 5

Capítulo 1 - A Motivação Humana ........................................................ 8

1.1 Motivação Sob o Ponto de Vista da Psicologia........................... 8

1.1.1 O Comportamento de Uma Pessoa Motivada.............................. 9

1.1.2 A Importância da Organização Motivacional............................10

1.2 Condicionar Não é Motivar..........................................................11

1.2.1 O Condicionamento nas Organizações........................................15

1.2.2 A Abordagem Humanista.............................................................16

1.3 A Verdadeira Motivação...............................................................26

1.3.1 A Abordagem Cognitiva e Psicanalítica......................................28

Capítulo 2 - A Cultura Organizacional..................................................30

2.1 Visão do Negócio significa...............................................................31

2.2 Liderança Empresarial...................................................................32

2.2.1 Comprometer-se Além de Envolver-se..........................................34

2.2.2 Clima Organizacional.....................................................................35

2.3 A Relação Pessoa x Empresa..........................................................36

2.4 A Motivação Dentro da Empresa...................................................41

2.4.1 Causas Importantes Para a Motivação.........................................44

4

2.5 Um Projeto Básico de Motivação...................................................49

2.5.1 Algumas Características de Um Projeto Básico Motivacional

Baseado no Modelo Behaviorista...................................................50

2.5.2 Algumas Características de Um Projeto Básico Motivacional

Baseado em Valores, Cultura e Perfil Pessoal..............................51

2.6 Avaliação da Empresa Após a Implantação do Projeto

Motivacional....................................................................................51

2.7 Exemplos de Motivação..................................................................52

Capítulo 3 - Walton E A Qualidade De Vida No Trabalho..................57

3.1 Compensação.................................................................................57

3.2 Condições de Trabalho.................................................................59

3.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades......................................59

3.4 Crescimento e Segurança.............................................................60

3.5 Integração Social na Organização...............................................61

3.6 Constitucionalismo.......................................................................62

3.7 Trabalho e Espaço Total de Vida................................................62

3.8 Relevância Social da Vida no Trabalho......................................63

Conclusão...................................................................................................64

Bibliografia................................................................................................66

Anexos.........................................................................................................67

5

INTRODUÇÃO

O empresário muitas vezes faz a seguinte pergunta: “Por que o pessoal não é

mais produtivo? Pagamos bons salários, damos boas condições de trabalho, temos

bom plano de saúde, e vez por outra participam nos lucros. Mesmo assim, o pessoal

parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”.

Nessa visão do salário e da estabilidade, todos os outros fatores, tais como

condições de ambiente de trabalho, relacionamento interpessoal, políticos-

administrativos e a competência dos chefes ou líderes, devem ser considerados como

de condicionamento e movimento, externos ou extrínsecos, e nunca de motivação

verdadeira.

As empresas deveriam pensar muito antes de oferece-los, pois têm efeitos

efêmeros, precisam ser constantemente ampliados e uma vez oferecidos, “nunca

mais” poderão ser retirados. Sempre que se cessa o fator externo de

condicionamento, o comportamento desejado desaparece. Tomemos os seguintes

exemplos:

a) Se todas as vezes que alguém falta ou atrasa é punido com

perda salarial, e se, de repente, não mais houver punição, o

comportamento reaparecerá.

b) Se o aumento de vendas foi premiado com gratificação,

bônus e comissões; a partir do momento que esses prêmios

deixarem de existir, a performance cairá.

Diante de tantas constatações, não se pode tratar o homem organizacional

apenas pela teoria behaviorista. Ela é importante porque é mutável, substituível e

ampla, mas é apenas superficial e externa. Dessa forma, não traz emoção; é meta nela

6

mesmo, nada mais além disso. Não alcança a essência das mudanças pessoais e

profissionais de cada um nas empresas, nestes atuais dias de globalização.

As pessoas trabalham na maior parte do seu tempo e geralmente exercem a

mesma função durante anos. A qualidade de vida das pessoas é primordial para a

saúde física e psíquica. Esta qualidade depende da maneira como lidamos com os

funcionários e do ambiente na empresa.

O fator humano é muitas vezes esquecido mais é dele que depende à empresa,

porque sem as pessoas a organização não existe. A valorização do capital humano é

primordial nas empresas, mas muitas vezes os funcionários são desvalorizados e isto

gera neles pensamentos e atitudes que vão ao desencontro dos objetivos da empresa.

Neste sentido o trabalho junto às pessoas é muito importante para que elas estejam

preparadas e fortalecidas para seu crescimento e desenvolvimento juntamente com a

empresa.

A Motivação é um termo genérico que se aplica a uma ampla série de

impulsos, desejos, necessidades e forças similares. Dizer que os administradores

motivam seus subordinados é dizer que realizam coisas com as quais esperam

satisfazer esses impulsos e desejos e induzir os subordinados a atuar de determinada

maneira. Também posso dizer que esses mesmos subordinados poderão estar

internamente motivados a agir sem influências externas, ou seja, com vontade

própria de realizar algo.

Pretendo com este trabalho demonstrar que a Motivação pode transformar a

vida das pessoas e das organizações em modelos mais produtivos, com empregados

mais felizes no que desempenham, grupos mais unidos, com aspirações de

crescimento mútuo e o alcance de objetivos e de realizações profissionais e sociais.

7

No capítulo 1, apresento A Motivação Humana, o ponto de vista da

Psicologia, o comportamento de uma pessoa motivada e a importância de uma

organização motivacional. Apresento ainda, uma abordagem sobre, o

condicionamento humano nas organizações, a verdadeira motivação e, como não

poderia faltar, algumas das principais teorias da motivação, incluindo a contribuição

de Elton Mayo para o assunto em questão e a teoria de Maslow que eternizou a

hierarquia das necessidades humanas.

No capítulo 2, eu falo sobre a Cultura Organizacional, a relação Pessoa x

Empresa, a motivação dentro da Empresa, as causas importantes para a motivação e

cito um projeto básico para a motivação na empresa, além de ilustrar alguns

exemplos de motivação para desafios.

No capítulo 3, eu apontei um importantíssimo tema que fala sobre a

Qualidade de Vida do Trabalhador. Trata-se dos ítens apontados por Richard Walton

que define a plataforma de regras a serem implementadas para que o trabalhador

possa desempenhar seu papel com qualidade de vida, não só na empresa mais

também em seu meio familiar e social.

Finalmente, concluo este trabalho esperando que o mesmo possa contribuir de

alguma forma com os estudos de outros alunos ou até mesmo auxiliar aos

profissionais e interessados no estudo da Motivação e do comportamento humano.

8

Capítulo 1 - A Motivação Humana

A motivação é um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou

inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e

determinam a conduta de um indivíduo. É uma força que nos faz mover, ativando

nosso comportamento. São nossos sonhos e desejos materializados em projetos e

metas.

“Sou motivado quando sinto desejo ou carência, anseio ou

falta. Ainda não foi descoberto qualquer estado

objetivamente observável, que se relacione diretamente com

essas informações subjetivas, isto é, ainda não foi encontrada

boa definição comportamental de motivação.”

(Maslow, Introdução à Psicologia do Ser, pág. 48 – 1968.)

1.1. Motivação Conceituada Sob o Ponto de Vista da Psicologia

A motivação é uma força que habita no interior de cada indivíduo e pode

estar ligada a um desejo. É comum uma pessoa executar determinada tarefa somente

se sua realização estiver em sintonia com sua vontade de realizá-la. Concebe-se a

idéia de que uma pessoa não pode motivar outra e sim estimular. Sendo assim, uma

segue a orientação da outra se o seu desejo próprio estiver diretamente ligado ao

alcance do objetivo esperado.

9

Definição => estudar motivação significa buscar respostas para perguntas

complexas a respeito da natureza humana. Para reconhecermos e percebermos a

importância das pessoas nas organizações precisamos compreender os porquês dos

comportamentos passados e principalmente prever, mudar ou controlar os

comportamentos futuros.

No dicionário Aurélio, a palavra “motivar” significa: dar motivo a, causar,

expor o motivo. E o sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito.

Logo, a palavra “motivação” vem da palavra motivo mais sufixo ação, que quer dizer

movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma energia, um agente.

Os motivos podem ser externos às pessoas, ou internos, derivados dos

instintos, forma inconsciente, ou dos desejos criados, forma consciente. Assim,

colocadas essas idéias, pode-se entender que a motivação é um impulso que vem de

dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. E os

impulsos externos do ambiente são apenas condicionantes.

1.1.1 O Comportamento de Uma Pessoa Motivada

A conseqüência de uma pessoa motivada a algo é o seu comportamento, que é

caracterizado por ações. Uma série de fatores pode influenciar o íntimo de cada um

de nós, provocando-nos a um desprendimento muito particular, fazendo-nos agir de

acordo com a nossa vontade/necessidade ou situação. Talvez isto explique porque as

pessoas mudam de atividade ou porque, às vezes, deixamos de fazer uma coisa, e

10

passamos a fazer outras. Para compreender isto, precisamos saber as necessidades e

motivos que provocam determinadas atividades.

É evidente que todo desempenho supõe que duas condições sejam atendidas:

2) que seja capaz de executá-lo – Aptidões;

3) que se tenha vontade – Motivação.

1.1.2 A Importância da Organização Motivacional

A motivação como tópico deixa de ser um conceito científico para ajudar a

entender o homem na sua constituição individual, e se transforma numa ferramenta

prática par influenciar o comportamento do indivíduo dentro e fora das

Organizações.

A administração foi profundamente influenciada pela escola Behaviorista,

comportamentalista, durante quase todo o século XX, que considerava o indivíduo

como impossível, vergado diante do poder, das variáveis contidas no ambiente de

trabalho, transformando-o em vítima ou pura conseqüência dele. Agora, não! Antes

de qualquer coisa, há que se conhecer onde reside a motivação humana..

É evidente que o homem tem liberdade e não abdica da sua dignidade de ser

humano. Além disso, nesse tempo de globalização, freqüentemente é esquecido

como o indivíduo fundamentalmente funciona. Esquece-se que, no interior da sua

atividade nas Organizações, a pessoa, o trabalhador, seja em que nível for, põem em

jogo suas capacidades individuais e responde a necessidades específicas, que são

diferentes das do colega de trabalho. Não se pode tratar da mesma forma todas as

11

pessoas. Cada uma possui comportamentos diferentes, decorrentes de motivações

diferentes, dentro e fora das Organizações.

Essa diversidade de interesses permite aceitar, de forma razoavelmente clara,

que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os seres humanos

são diferentes uns dos outros, desde suas formações genéticas, vida intra-uterina e até

mesmo na hora do parto. Além das experiências pessoais no ambiente familiar,

bairro, cidade, escolas, trabalho, pelas quais cada pessoa passa.

Nas Organizações, por conseqüência, a disposição em melhorar o nível

motivacional dos funcionários passa pela identificação dos fatores de Motivação

pessoais, em equipe, de um grupo e do time organizacional como um todo. Não

sendo possível querer satisfazer motivacionalmente um espectro tão grande de

pessoas diferentes com as mesmas razões e estímulos.

É necessária a personificação desses grupos e subgrupos dentro da

organização, segmentando e qualificando o corpo de funcionários nas diversas

escalas da motivação: psicológica, emocional, econômico/financeiro e fisiológica

(saúde), como veremos mais adiante na teoria de Maslow.

1.2. Condicionar Não é Motivar

Até hoje encontramos pessoas que confundem condicionar com motivar. Uns

acham que podem motivar outros, contudo, existe uma oposição afirmando que

somente forças interiores é que motivam as pessoas.

Então vejamos o seguinte:

12

Estímulos Exteriores: são derivados de condicionantes sociais do

comportamento que podem ser, a mídia, a religião, as tradições culturais, as leis, as

relações Capital x Trabalho, decorrentes das políticas internas da organização, da

moda, dentre outras que estão no meio social em que alguém vive.

Estímulos Interiores: são derivados do instinto de sobrevivência que são,

sede, fome, sexo e afeto, dentre outros. Para os psicólogos comportamentalistas, a

realidade é um fenômeno objetivo. E a personalidade poderá estar sempre controlada

pelos fatores de motivação manipuladas pelo ambiente organizacional e pelo meio

social.

A orientação comportamentalista considera o homem um organismo passivo,

governado por estímulos do ambiente externo. O homem pode ser manipulado e seu

comportamento controlado através de adequado direcionamento dos estímulos

ambientais.

Há um grande número de organizações no Brasil que utilizam esta concepção

Behaviorista (comportamentalista), também conhecida como a Teoria do Estímulo-

Resposta, a qual afirma que um comportamento só aparecerá mediante uma condição

externa específica.

Pavlov, em 1927, publicou descoberta a respeito do reflexo condicionado,

tornando-se assim o grande inspirador de todos aqueles que mais adiante

desenvolveriam seus estudos dentro do sistema Behaviorista. Sua teoria conhecida

pela experiência com cães que salivavam ao ouvir o barulho de uma campainha, após

submeter tais cães a repetidas sessões de acionar a campainha e a ingestão de

comida. Aliou a comida a um estímulo auditivo e após algum tempo, mesmo sem

comida e ao ouvir o som da campainha, o cão salivava. Então, assim, comprovou-se

13

que para estruturar determinado comportamento é preciso que a condição externa se

faça presente.

Pavlov (1849-1936) Fisiologista russo, prêmio Nobel por seus trabalhos de

fisiologia da digestão, embora tivesse ficado famoso por seus experimentos

sistemáticos de condicionamento de cães e outros animais. Dentre suas obras

destacam-se: A Atividade das Glândulas Digestivas – 1902 e Reflexos

Condicionados – 1926.

Edward Lee Thorndike divulgou a Lei do Efeito, que se refere à estruturação

dos comportamentos específicos, ligados à oferta de recompensas externas.

Thorndike colocou um gato faminto numa caixa especial, e todas as vezes que ele

encontrava saída achava o alimento. Repetidas vezes, após certo intervalo de tempo,

o gato incorria em menos erros no encontro da saída que tinha o alimento, adotando

assim a seleção dos hábitos de procura de forma bem sucedida. Enfim, queria dizer

que os hábitos que trazem recompensa se inserem no repertório psíquico do ser.

Thorndike, cientista americano da Universidade de Columbia, onde em 1898,

escreveu a monografia Animal Inteligente, na qual defendeu o Comportamento

Humano como sendo um processo de fixação ou eliminação de estímulos e respostas.

Tanto o gato de Thorndike quanto o cão de Pavlov passaram a ter

comportamento novo, um ao salivar ao ouvir o som de uma campainha, outro

escolhendo dentre várias saídas, a saída certa. Todavia, em ambos os casos isso só

ocorria mediante uma condição: havia uma recompensa para agirem da maneira

como se pretendia. Sem esses condicionantes externos, aqueles comportamentos

reduziam a freqüência de suas ocorrências, chegando mesmo ao desaparecimento

daquelas atitudes.

14

Skinner, em 1971, cientista mundialmente conhecido da corrente

Behaviorista, elaborou a teoria conhecida como a Condicionante Operante, derivada

de suas pesquisas de condicionamento animal, introduzindo os elementos chamados

de Reforço Positivo e Reforço Negativo, como sendo peças-chave na elaboração e

estruturação do comportamento e na extinção do mesmo (Bergamini, Cecília W.,

Motivação – pág. 28).

No experimento com ratos e pombos, Skinner conclui que, toda vez que os

bichos chegavam ao alimento, porque bicavam ou acionavam algum dispositivo, eles

voltavam a repetir este comportamento, por terem sido recompensados. Esse prêmio

pela conquista é que impulsiona os animais a agirem assim, e foi chamado de

Reforço Positivo. O reforço Negativo, ao contrário, é definido por algum estímulo ou

acontecimento, o qual faz um certo comportamento específico diminuir a sua

freqüência, provocando inclusive o sumiço completamente, como diz Bergamini, no

seu livro Motivação.

Nas organizações que lançam campanhas de vendas constantemente de

formas sazonais e periódicas, e que, ao atingir metas de vendas, não celebram ou não

dão reforço positivo a seus funcionários, tendem a sofrer queda de performance nas

campanhas seguintes.

Por fim, Bergamini diz que essas teorias inspiradas no condicionamento são

causadas pelo uso de condicionantes extrínsecas às pessoas: “De maneira clara, um

comportamento reativo condicionado se dá por um simples movimento efêmero e

nunca por aquilo que pode realmente ser chamado de motivação. As ações das

pessoas, assim, levadas a efeito nas mais variadas circunstâncias da vida, passam a

ser dirigidas por aqueles a quem cabe manipular as variáveis disponíveis no meio

ambiente, apresentado-as sob a forma de recompensas ou punições.”

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Atraves do condicionamento, é possível levar as pessoas a fazerem aquilo que

se espera que elas façam, independentemente da sua liberdade e dignidade. Em um

livro escrito por Skinner, cujo nome em inglês é ‘Beyond Freedom and Dignity’ –

Além da Liberdade e Dignidade, e seu título em português é ‘O Mito da Liberdade’,

o autor se refere a esse tema que, para ele, passa a ser simplesmente considerado

como ‘condicionantes extrínsecos’.

1.2.1 O Condicionamento Nas Organizações

Os fatores que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como

Reforçadores de Comportamentos, mas não como elementos que, por si só, têm

poder mágico de aumentar a satisfação organizacional. Por uma série de razões

aparentemente inexplicáveis, o mito do aumento salarial ainda reina no Brasil de

hoje. Alguns têm a tendência de concluir que quem ganha mais está mais motivado

para o trabalho. Essa crença tem-se mostrado inabalável até hoje.

Outro mito é o da estabilidade. Muitos também supõem que para motivar os

funcionários seria bom dar-lhes alguma estabilidade. Basta que examinemos o

serviço público no Brasil e descobriremos que não há tantas pessoas assim felizes

profissionalmente nem mais eficazes no trabalho. Essas pessoas com estabilidade

tornam-se puramente eficientes, pois se esforçam tão somente para não perderem o

cargo, devido a algum fato grave administrativamente, em sua maioria.

E isto é triste para a auto-estima. O ser humano não nasceu para a repetição,

ele foi criado para os desafios, para o sadio início, para a criatividade, etc.. Sem esses

16

atributos, o homem declina, esmorece, perde a vontade, o querer de mudanças e a

evolução, ficando no seu limiar de resignação e conformismo.

Grande número de empresas insiste em continuar oferecendo esses fatores

extrínsecos na ingênua crença de que dessa forma conseguirão motivar sua mão-de-

obra.

Taylor (1916) concebe o homem como um homo-economicus. Seu

comportamento na empresa está determinado por causas econômicas e seu

rendimento se ajusta estritamente a sua remuneração. Para Taylor, a motivação

básica é o salário. Segundo esta teoria, aplicando uma política salarial adequada, a

empresa aumentará a produtividade e renderá o máximo possível.

1.2.2 A Abordagem Humanista

O australiano Elton Mayo (1880-1949) teve uma carreira diversificada

embora seja mais conhecido por sua contribuição para os famosos experimentos de

Hawthorne sobre a motivação.

Os estudos de Hawthorne foram realizados em Chicago na fábrica da Western

eletric, entre 1927 e 1932. Eles forneceram importantes explicações sobre

motivações dos operários. Foi descoberto, por exemplo, que as alterações nas

condições de trabalho resultava em maior produção, mesmo se as mudanças não

objetivassem diretamente a melhoria dessas condições.

Os experimentos Hawthorne foram considerados um evento importante. seu

significado não residia tanto em seus resultados e descobertas, embora fossem

claramente importantes, mas na mensagem que transmitiam, quaisquer que fossem as

exigências da produção em grande escala e da administração científica, as pessoas e

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suas motivações eram essenciais para o sucesso da empresa. Além disso, os

experimentos deixaram um legado, a vertente de pensamento das Relações Humanas

que surgiu nas décadas de 40 e 50.

Os experimentos foram conduzidos na sala de testes de montagem da fábrica

da Western eletric em Hawthorne. Elton Mayo era o único professor universitário

envolvido no projeto, pois esses experimentos serviram de base para trabalho de

outros pesquisadores, incluindo Fritz Roethilisberg e Willian Dickson, ambos da

Universidade de Haward.

Os pesquisadores estavam interessados em explorar os elos entre o moral e a

produção. Cinco operárias foram colocadas em uma sala de testes e observadas

enquanto trabalhavam. A pesquisa restringiu-se inicialmente as variáveis físicas e

técnicas. Não se esperava que os fatores sociológicos tivessem qualquer importância,

mas os resultados provaram o contrário. Ao serem afastadas de suas colegas, o moral

das funcionárias aumentou. Devido ao fato de terem sido selecionadas, elas sentiram

que maiores atenção lhes estavam sendo dispensada. Sentiram-se privilegiadas, e

reagiam positivamente. O segundo importante fato revelado foi que o sentimento de

pertencer a um grupo coeso levou ao aumento da produtividade. "O desejo de estar

bem com seu companheiro de trabalho, o chamado instinto humano de associação,

suplanta com facilidade o interesse meramente individual que constitui a lógica do

raciocínio na qual tantos princípios espúricos da administração se baseiam",

comentou Mayo.

O caminho de Mayo para se envolver com os experimentos de Hawthorne foi

indireto. A fase inicial de sua carreira teve espaço em muitos lugares em ocupações.

Ele estudou medicina em Londres e Edimburgo, passou um tempo na África,

trabalhou em uma gráfica em Adelaide e lecionou na Universidade de Queensland.

18

Atuou também, após a primeira Guerra Mundial, na psicanálise de vitimas de

bombas e chegou aos Estados Unidos em 1923, tendo ainda lecionado na

Universidade de Pensilvânia antes de ir para Harvard. Foi nessa Universidade que

Mayo consolidou sua contribuição de longo prazo para o pensamento empresarial.

A crença de Mayo de que a humanidade precisava se reconciliar com o

mercado de trabalho fez-se ouvir num período em que o lado desumano da produção

em massa estava começando a ser compreendido. "Enquanto o comércio adotar

métodos de atuação que não leve em consideração a natureza humana e as realidades

sociais, podemos esperar que as greves e a sabotagem se tornem comuns no setor",

observou. Ele defendeu também a adoção do trabalho em grupo e a importância de

uma melhor comunicação entre a gerência e a força de trabalho. A pesquisa de

Hawthorne revelou ainda que as organizações informais entre grupos eram uma força

potencialmente poderosa que as empresas poderiam utilizar.

Embora Mayo oferecesse uma visão Humanística do local de trabalho, ainda

considerava que o comportamento dos operários era ditado pela lógica do

sentimento, enquanto os dos patrões eram comandados pela "lógica do custo e da

eficiência". Um gerente japonês, citado por Richard Pascale, em seu livro Managing

on the Edge, fez uma observação importante: "Não há nada de errado com as

descobertas, porem, os experimentos de Hawthorne encaram o comportamento

humano sob uma perspectiva errada. O pensamento deve evoluir a partir da idéia de

conceder mais responsabilidade aos trabalhadores, deixando-a mais próxima do

conhecimento e utilizando valores constantemente respeitados para aproximar

indivíduos que agem de forma isolada. Os experimentos de Hawthorne implicam

uma superioridade presunçosa, baseada em premissas que valem para um

relacionamento entre Pai e Filho no qual se considere a superioridade do primeiro.

19

Essa não é uma compreensão verdadeira do significado da relação entre ambos e

também não vale para entender a realidade entre administradores e operários.

Mesmo assim, o trabalho de Mayo e de seus colegas pesquisadores em

Hawthorne refez o equilíbrio na teoria da Administração. O viés científico dos

primeiros pesquisadores foi considerado sob nova perspectiva. Isso integra um

padrão cíclico em que a Teoria da Administração oscila da ciência para a

humanidade ou as artes. O yin e o Yang do pensamento raramente se misturam. Os

humanistas (de Mary Parker Follet, Mayo, Douglas McGregor e Abraham Maslow e

Charles Handy a Tom Peters) ocupam pouco ou mesmo nenhum terreno comum com

os cientistas (Frederick Taylor, Alfred O. Sloan, Igor Ansoff, Alfred Chandler

Michael Porter e os pensadores contemporâneos da reengenharia). O trabalho de

Mayo serviu como fundamento para os que adotaram o lado humanista da questão.

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo comportamental, membro da

Human Relations School, em finais da década de 50. Maslow nasceu no Brooklyn,

licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde

também trabalhou no departamento de investigação. No Jardim Zoológico do Bronx

estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi diretor-geral da

Maslow Cooperage Corporation. Em 1951 lecionava Psicologia Social na

Universidade de Brandeis.

Maslow ficou mais conhecido pela “hierarquia das necessidades”, divulgada

em 1943. Ele argumentava que existia uma pirâmide de necessidades paralela ao

ciclo de vida das pessoas, constituída por necessidades fisiológicas (calor, abrigo,

comida), necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-

estima e necessidades de auto-realização. Quando o nível de necessidades anterior

20

está satisfeito, passa-se ao seguinte. O último nível foi objeto de um estudo mais

aprofundado, no qual identificou 48 pessoas auto-realizadas, onde se incluíam

Thomas Jefferson, Albert Einstein e Abraham Lincoln.

Fatores indicam que há um contingente maior de pessoas no nível fisiológico

e de segurança do que nos demais níveis superiores, por uma série de fatores sociais,

econômicos, políticos e religiosos.

A riqueza epistemológica e metodológica da obra de Maslow é dada,

também, pelo seu tratamento de harmonização das conquistas da psicologia

21

psicanalítica e comportamental, abordando holisticamente o ser humano que vive,

existe, sofre, ama, cria, envelhece e morre.

Nesse momento social, econômico e tecnológico pelo qual passamos, há uma

criminosa distorção de valores, de ação e de pensamentos. Miguel de La Puente, em

“Tendências Psicológicas em Psicologia da Motivação”, diz que Maslow resgata e

classifica as carências e as necessidades básicas do homem em:

1) Necessidades Fisiológicas

São as necessidades como a sede, fome, sexo, sono e oxigênio. São

relativamente dependentes entre si.

Uma pessoa que carece de alimento, segurança, amor e estima, desejará,

provavelmente, alimento antes das outras.

Nas organizações, refere-se a salário, renda da família, vale-refeição,

alimentação, etc..

2) Necessidades de Segurança

Satisfeitas as necessidades fisiológicas, sugerem com força as necessidades

de segurança, e o organismo vem a ser direcionado por elas, já que passam a definir

e influenciar a forma de agir do indivíduo. As necessidades de segurança verificam-

se em maior intensidade nas crianças que manifestam o medo constantemente. São

necessidades de segurança: proteção durante doença, preferência por tipo de rotina

ou ritual, preferência pelo conhecimento, por uma religião, ciência ou filosofia que

organize o mundo pessoal de cada um.

Nas organizações, são estas algumas necessidades básicas: sistemas de

benefícios, salário educação, local onde a empresa funciona, seguro saúde, etc..

22

3) Necessidades de Reconhecimento e Amor

“Satisfeitos” os dois estágios anteriores, surgem as necessidades de amor e

afeição. É quando a pessoa sente necessidade de laços afetivos com os demais,

necessita obter um lugar em seu próprio grupo organizacional e no mundo.

“...Amor significa ser plenamente compreendido e

profundamente aceito por alguém”.

(texto de Carl Rogers)

São palavras de Maslow:

“...a frustração das necessidades de amor é origem mais

comum da falta de adaptação e das psicopatologias graves”.

Nas organizações, algumas necessidades de reconhecimento e amor são:

União dos setores, não existência de fofocas invejosas, valorização verbal e não

verbal dos funcionários, comprometimento dos colegas com o negócio e as tarefas,

fazer parte de equipes de trabalho, grupo e comissões.

4) Necessidades de Auto-Estima

Atendidas as necessidades anteriores, a auto-estima traz sentimentos de

autoconfiança, força, status, prestígio, capacidade e utilidade. Sua frustração acarreta

sentimentos de inferioridade, fraqueza e desânimo.

Nas organizações, a necessidade de auto-estima pode ser satisfeita pela fama

e tamanho da empresa, tipo do negócio da empresa, forma da empresa gerir os

negócios, as responsabilidades assumidas ao nível do cargo, etc..

23

5) Necessidades de Auto-Realização

Passadas as necessidades anteriores, haverá sempre um desejo de vir a ser

tudo o que pode ser de melhor. A criatividade, a vontade de lançar projetos, idéias,

necessidades de saber, curiosidade aguçada, necessidade do estético, da beleza, da

preservação da auto-imagem.

Nas organizações, as necessidades de auto-realização seriam: vontade de

realização dos sonhos, crescer na profissão, construir novas oportunidades

profissionais e desafios pessoais, ter o próprio nome alinhado a uma imagem de

liderança empreendedora.

São palavras de Maslow:

“A satisfação de uma necessidade específica e sua

conseqüente remoção do centro do palco, provoca não o

repouso ou apatia estóica, mas antes, o aparecimento, na

consciência, de outra necessidade mais alta. A carência e

desejo continuam, mas num nível superior”.

McGregor, um dos maiores autores da descrição da teoria behaviorista da

administração, preocupou-se em comparar os estilos opostos e antagônicos de

administrar. De um lado a teoria mecanicista e pragmática – Teoria X. De outro, a

concepção moderna baseada no respeito do comportamento humano – Teoria Y, um

dos responsáveis pela organização seqüencial das necessidades.

Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y, elaboradas pelo psicólogo

Douglas McGregor, são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de

gerir a força de trabalho. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de

trabalhar, a menos que sejam obrigados coercitivamente a fazê-lo. A teoria Y

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defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as

suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros.

Teoria “X” – O Homem é:

Teoria “Y” – O Homem é:

Preguiçoso: desagrada-lhe o trabalho.

Para que o faça tem que castiga-lo e

obrigá-lo.

Desprovido de Ambição e Desejo: tem

reduzida capacidade de assumir

responsabilidades.

Egocêntrico: com tendência a agir contra

as necessidades da organização.

Resistente as Mudanças: acha que as

rotinas de trabalho não devem mudar.

De Gerenciamento autoritário e tem

visão um tanto negativo da natureza

humana.

Construtivo: supõe que as pessoas são

mais orientadas para o crescimento e

desenvolvimento.

Criativo: cria oportunidades para a

quebra de barreiras visando o

crescimento.

Participativo: assume responsabilidades

nos grupos de trabalho.

Engenhoso: busca melhorias com

criatividade e imaginação.

Confiante: acredita nas pessoas com

quem trabalha encorajando-as.

A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os

trabalhadores têm um grau de desenvolvimento similar ao dos gestores quando existe

um sistema de recompensas e incentivos eficazes.

25

Herzberg investigou numa amostra de duzentos empregados dos mais

variados níveis sociais em períodos nos quais sentiram-se mais felizes e menos

felizes. Demonstrou que os fatores que os levavam aos momentos felizes eram os

relacionados com o conteúdo intrínseco do trabalho (desejos, ascensão, etc.), e que

os que provocavam infelicidade eram salário, condições ambientais e supervisores.

Acreditava na existência de fatores motivadores e de higiene, os quais poderiam

refletir no desempenho dos trabalhadores.

Fatores Higiênicos (ou fatores de manutenção): são aqueles cuja

ausência produzem insatisfação mas, não são motivadores por sua

presença e estão relacionados com o âmbito do trabalho.

Correspondem ao salário, segurança, condições de trabalho e status.

Fatores Motivadores: sua presença pode provocar satisfação e

motivação, mas sua ausência não provoca insatisfação mais sim

desmotivação. Correspondem ao reconhecimento, realização,

responsabilidade, progresso, crescimento, sensação de competência e

o trabalho em si.

Segundo Herzberg (1973), o trabalho deve ser enriquecido para alcançar a

satisfação do trabalhador e proporcionar oportunidades para o desenvolvimento

psicológico. O fundamento desta teoria consiste em fazer com que a organização

otimize ao máximo seus recursos, empregando o seu pessoal naquilo que consiga o

maior rendimento possível. Uma política em constante desenvolvimento, introdutora

de mudanças e elevação do nível de desafio ao alcance dos que executam.

Peter Senge é formado em Engenharia pela Universidade de Stanford, é

atualmente diretor do Center of Organizational Learning no MIT (Massachusetts

26

Institute of Technology) e fundador da empresa de consultoria e de formação

Inovation Associates, que faz agora parte da Arthur D. Little. A base dos seus

estudos é a forma como as empresas devem se adaptar a um mundo com uma

crescente complexidade e mudanças, afirmando que a visão, os objetivos e os

sistemas são elementos fundamentais. Em relação à aprendizagem, já não é suficiente

ter uma única pessoa de topo em formação constante e as restantes a seguir

criteriosamente às suas ordens. As empresas de sucesso serão aquelas que sabem

aproveitar as capacidades de apreensão e de comprometimento de todos — são o que

ele designa “organizações em aprendizagem”.

Para Senge, os gestores de topo deverão encorajar os empregados a estar

abertos a novas idéias, a comunicar abertamente, a perceber como é que a empresa

funciona, a criar uma visão coletiva e a trabalhar conjuntamente, de forma a

atingirem os seus objetivos.

1.3. A Verdadeira Motivação

A motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde encontram

sua fonte de energia, nas necessidades e ações do ser humano. Assim também é nas

organizações. A motivação verdadeira é a fisiológica – instintiva e psicológica –

emoções.

A motivação interna é caracterizada pelos instintos. O instinto é entendido

como um padrão de comportamento inerente à própria espécie, portanto,

característico a ela e esteriotipado, que possui uma energia própria a ser liberada

sempre no sentido de dentro para fora.

27

O Prêmio Nobel de Medicina, 1973, Conrad Lorenz sugere que os instintos

aumentam a habilidade, não somente do animal como também do homem em

adaptar-se ao meio ambiente, promovendo uma energia interna, que busca

seqüencialmente no ambiente externo, o alívio dessas tensões instintivas que podem

ser: fome, respiração, sono, repouso, sexo e excreção.

Então, o ato instintivo só ocorrerá quando existir um estado interno de

carência. Atente para o seguinte exemplo:

Uma pessoa chega em casa após um dia cansativo de trabalho e possui as

seguintes necessidades: fome, sede e descanso. O que a pessoa fará, provavelmente,

vai depender da necessidade que tiver maior força interna no momento.

Se a fome for maior, vai direto à cozinha procurar algo para comer.

Se o sono for maior, irá dormir por algum tempo. Em determinado

momento a fome estará maior do que o sono e por isso acordará e irá

comer algo.

A motivação é, portanto, uma força interior que leva o indivíduo a praticar

ações que, em sua origem, correspondem a uma necessidade. Faz com que a pessoa

se comporte de determinada maneira, combinando o intelecto, o fisiológico e o

psicológico. Nos seres humanos, a motivação engloba tanto os impulsos conscientes

quanto os inconscientes. Na psicologia, as teorias do assunto estabelecem um nível

primário, que se refere à satisfação das necessidades essenciais como, respirar ou

beber, e um nível secundário referente às necessidades sociais como o afeto. Supõe-

se que o primeiro nível deve estar satisfeito antes de passar para o secundário.

A motivação nas empresas é utilizada com a finalidade da consecução das

metas propostas, tentando cada vez mais aumentar a produtividade e diminuir custos

com o máximo aproveitamento dos recursos humanos e econômicos.

28

Ao promover um ambiente de trabalho que possibilite a execução das tarefas

com ética, segurança e satisfação, a organização estará motivando seus funcionários

a produzirem mais, a se unirem para atingir objetivos, com surgimento de idéias e

atitudes criativas e inovadoras nas equipes de trabalho e, com isso, a organização

estará ampliando seu negócio, otimizando seu capital e poderá cada vez mais investir

em seu pessoal, criando este círculo de mútua satisfação. Tudo isso utilizando apenas

essa misteriosa força chamada motivação.

1.3.1 A Abordagem Cognitiva e Psicanalítica

A abordagem cognitiva da motivação se propõe a levar em consideração o

que se passa na cabeça do organismo que se comporta. Segundo a teoria cognitiva, a

motivação depende de experiências anteriores, do modo como a pessoa percebe o

estado de coisas que influencia o seu comportamento, e o que é percebido nem

sempre corresponde à situação real.

A teoria cognitiva prega que a necessidade do indivíduo organizacional é

entender os Valores, as Crenças e ter a Visão e a Missão da organização definidas,

conceituadas e vivenciadas no dia-a-dia. Porém, é impossível conhecer

verdadeiramente aquilo que se entende por motivação quando não são levadas em

conta as descobertas feitas pela psicanálise de Freud¹. Sem ela, não se estará

considerando o ser humano em seu aspecto autêntico. Com Freud, os esquemas

puramente fisiológicos e neurológicos, que pautavam a psicologia da época, ficam

29

decididamente rompidos, passando-se então a cogitar cientificamente, o fator mais

profundo da personalidade de cada um: as emoções.

Freud entendia que o comportamento humano é determinado pela motivação

do inconsciente e pelos impulsos instintivos. O Id, Ego e Superego são conceitos

básicos da teoria freudiana e formam a estrutura da personalidade.

O Id foi entendido como um reservatório de impulsos instintivos. O Ego seria

o sistema que, em contato com o mundo exterior, procuraria satisfazer as exigências

instintivas do Id. E o Superego, crítico, censurador, formado pela internalização dos

valores e atitudes sociais aceitáveis e descartando as reprováveis. Enfim, a motivação

do comportamento sob análise freudiana, é então proveniente do Id inconsciente, e o

comportamento resulta da interação conflituosa ou não, entre os três sistemas, assim

como fala Eliane M. Pisani.

São os conteúdos psicológicos que foram, anteriormente, reprimidos e

passaram para a instância do inconsciente, que são dotados de forças próprias.

Assim, eles buscam sua liberação, levando o homem a agir de forma especial em

determinada direção, ou orientação específica.

Pelo fato de buscarem a liberação, os conteúdos inconscientes regem-se por

aquilo que o pai da psicanálise chama de princípio do prazer. Portanto, é necessário

que exista nas organizações, espaço na cultura organizacional para a descoberta de

padrões psicológicos adequados às funções/cargos, levando em conta além de

habilidade no processo, a habilidade emocional.

____________________________________________________________________

¹ FREUD, Sigmund. (1856-1939) nasceu na Moravia, foi o fundador da Teoria Psicanalítica. A história da Psicologia como

ciência muda a partir dele. Sua obra de 13 volumes, até hoje é pesquisada. Tido também como genial decifrador dos enigmas

humanos da mente.

² PISANI, Eliane. Psicologia Geral. Rio de Janeiro: Vozes, p. 104, 1982.

30

Capítulo 2 - A Cultura Organizacional

“O curso acelerado da abertura econômica atual, exige formas inteiramente

novas de agir no âmbito das empresas, em função, inclusive, da competitividade e

da produtividade. Isto porque o potencial criado pelas modernas tecnologias e o

processo de integração, onde os blocos regionais pretendem funcionar como agentes

universais de ‘padrão de valores’ e ‘comportamentos’, não mais se adequam às

práticas antigas ou tradicionais – aos ‘velhos modos de fazer as coisas’ - hoje

integralmente comprometidos com a eficiência e o desenvolvimento empresarial.

Neste contexto, e, tendo em vista, sobretudo, o fato de que a prosperidade dos povos

e a qualidade de vida das pessoas vinculam-se estreitamente ao desenvolvimento da

empresa...”

(Marco Maciel em texto de apresentação do livro de Sérgio Alves

Revigorando a Cultura da Empresa. São Paulo: Makron Books, 1998.)

Cultura Organizacional é uma das expressões-chave da atualidade. Os

antropólogos e pesquisadores, candidatos a mestrado em administração de empresas

estudam; consultores empresariais a pregam e os empregados a espelham. Toda

organização tem uma. O gerente que diz que os empregados são apáticos,

carrancudos e que só estão trabalhando para receber seu cheque, acaba de definir a

Cultura de sua organização. Qualquer pessoa que cresceu com orgulho usando um

uniforme de Escoteiro ou de Bandeirante, cresceu em uma Cultura Organizacional

bem definida.

Quando falamos de Motivação Organizacional é preciso também abordar, de

forma tangível, o que já existe na prática no mundo atual. Empresas nacionais e

31

mundiais, todas elas, têm um resultado decorrente, dentre outros, de um fator

intrínseco que é o da Cultura da Organização.

Ela está presente na visão do negócio; na liderança revigoradora; no

comprometer-se além de envolver-se e no clima organizacional.

2.1 Visão do Negócio, significa:

• A imagem de um futuro preferido, que indica para onde se quer ir e

aonde se pretende chegar.

• A declaração de otimismo e esperança, através da utilização de

palavras com carga emocional e de metáforas que a retratem.

• Um conjunto de propósitos no qual se acredita firmemente que

possam ser alcançados, embora, em um tempo não claramente preciso.

• Delineamento de uma situação futura, possível e desejável para a

empresa.

Exemplo de um modelo típico de uma declaração da visão: “...uma empresa

de crescimento rápido e com maior margem de lucro no ramo, alcançar e manter os

melhores resultados de venda do país”.

Vejamos algumas declarações de empresas de sucesso:

• Disney – “...você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais

maravilhoso do mundo, mas é preciso ter pessoas para transformarem o

sonho em realidade...somos uma força que dá forma à imaginação de

todas as crianças do mundo”.

32

• Banco do Brasil – “Ser o melhor banco do Brasil, assegurar satisfação

dos clientes, atender às expectativas dos acionistas e contribuir para o

desenvolvimento do país”.

• Chesf (Companhia Hidrelétrica do São Francisco) – “Ser a melhor

empresa de energia elétrica do país, reconhecida pela sociedade e

orgulho dos seus funcionários”.

• Microsoft (na década de 80) – “Um computador em cada escritório e em

cada lar, com software da Microsoft”.

• IBM – Mr. Watson em 1914 – “O melhor serviço ao cliente, respeito

pela pessoa e lutar pela perfeição”.

2.2 Liderança Empresarial:

Os fundadores e os executivos atuais são os maiores empreendedores e são

essas lideranças empresariais que, orientam todas as crenças e valores; escolhem os

objetivos e diretrizes estratégicas; adotam os controles que orientam os

comportamentos desejados, com reforços positivos e algumas vezes negativos; criam

uma malha de informação de lideranças gerenciais com encontros periódicos.

Os líderes naturais e eleitos são os iniciadores do processo do novo rumo

cultural ou do seu refortalecimento, ou ainda, da reengenharia, pois são os que,

induzem a visão; estabelecem a missão; formulam a estratégia; definem a tecnologia

e o estilo gerencial.

Esta estrutura superior de organização deve ser criteriosa e consensual, fazer

a identificação de quem será o Líder-Revigorador que estará comprometido em

33

coordenar o processo em suas diversas fases: preparatória, de implantação e

consolidação.

Algumas características do Líder-Revigorador:

• Conhecer os conceitos para o Revigoramento Cultural.

• Ter disposição para investir tempo e energia com o apoio da alta liderança.

• Ser capaz de assumir e enfrentar riscos inerentes às mudanças.

• Estar consciente de que não existe mágica, nem certeza absoluta de que os

resultados serão sempre favoráveis.

• Obter e capitalizar o consenso e o comprometimento, em todos os escalões da

empresa.

• Treinar os gerentes e a liderança informal para agirem com agentes

multiplicadores do revigoramento por toda a empresa.

• Definir os limites do revigoramento.

• Evitar polarizações de ações inovadoras x ações conservadoras.

• Proceder a correções de rumo.

• Despertar em todos o senso de responsabilidade pelo sucesso empresarial.

• Coordenar e monitorar todos os passos da preparação, implementação e

consolidação do projeto.

• Estimular e testar idéias criativas.

É de extrema importância treinar gerentes e líderes informais, obtendo assim

um comitê multissetorial, constituído de pessoas com elevada capacidade técnica,

reconhecida por todos, e de habilidade interpessoal para facilitar, pulverizar e

contaminar todos os colegas, nas diversas etapas do processo e assim:

34

Assegurar a viabilidade das mudanças.

Sintonizar pessoas e recursos materiais ao processo.

Zelar pelo processo.

Sugerir ajustes.

Conscientizar todos dos avanços e recuos.

Um consultor externo ou interno pode também ajudar a este grupo prata da

casa, a seguir o faça por sua conta, evidenciando aspectos da cultura, pouca sentidos

por todos da empresa.

2.2.1 Comprometer-se Além de Envolver-se

Toda organização precisa buscar a reciprocidade e a mediação na relação

Capital x Trabalho. Sabemos até demais que as organizações, mais especificamente,

as empresa, mobilizam uma gama de recursos administrativo, financeiro, tecnológico

e humano a fim de alcançarem bons resultados. Porém, a empresa deve, além de

desejar um comportamento previsível de motivação e resultados, reconhecer que as

pessoas almejam ascender a níveis mais altos de conquistas, tanto no ter (bens

materiais, estímulos e reforços externos) quanto no ser (crescimento como pessoa,

auto-estima, auto-realização). Cabendo a todos que querem mais comprometimento,

participação funcional, voluntariedade, tanto da elite que controla quanto dos

funcionários, para estabelecer compromissos gerais, bilaterais viáveis, práticos e

importantes.

35

2.2.2 Clima Organizacional

Não se deve confundir Clima Organizacional com Cultura. O Clima está

associado a um momento específico, a um dado instante. Qual o nível de qualidade

de integração interna dos líderes com líderes, dos líderes formais com os informais,

enfim de todos os que compõem a empresa? Há confiança ou desconfiança? Há

tensão, conflitos em demasia, descontração e prazer?

Muito embora um clima saudável e a existência entre as pessoas no espaço

geral da empresa, não sejam um fim em si mesmo, e não garanta seus lucros ou

resultados, ele é o meio para a potencialização do fortalecimento ou mudança da

Cultura Organizacional.

Na Disney, os funcionários são considerados membros de elenco, e são

tratados pela empresa como ela espera que os funcionários tratem os clientes. Para a

Disney, tecnologia e rotina não criam engajamento. O que faz existir um

compromisso é o fato de a empresa tratar bem os funcionários. Dessa forma, cria-se

uma empresa forte com os funcionários inteiramente motivados e dando como

reflexo o bom atendimento ao cliente externo. Veja como o reflexo desse clima

revela uma cultura organizacional forte na Disney:

Cortesia – todos os funcionários querem ser os mais amistosos do mundo e a

empresa também exige que sejam.

Eficiência – todos os funcionários trabalham sério, enquanto os clientes se

divertem. Para conseguir um bom show é necessário realizar um cuidadoso trabalho

em equipe.

Segurança – todos sabem prestar os primeiros socorros.

36

Show – o show é entendido por todos que deve ser perfeito. Funcionários não

devem mascar chicletes, beber, fumar ou se sentar enquanto estão em cena.

No Brasil, um Clima Organizacional ideal é aquele parecido com as vésperas

de Natal, Ano Novo, Carnaval e jogos do Brasil na Copa do Mundo, onde todos se

cumprimentam, sorriem, se falam, se abraçam, nos corredores, nos halls, nos

elevadores, em toda a empresa. Por que não, pelo menos tentar imitar esse clima

organizacional, seja do mais alto ao mais baixo escalão, todos os dias?

2.3 A Relação Pessoa x Empresa

No começo do século XXI, após duzentos anos da Revolução Industrial na

Inglaterra, após acompanharmos o surgimento de novas tecnologias, de termos

passado por duas guerras mundiais, nas quais estratégicas e táticas foram mais bem

conceituadas e aplicadas, inclusive no âmbito empresarial; após todas as revoluções da

Era Moderna e Pós-Moderna nas artes plásticas, literatura, cinema, televisão, moda,

música e comportamentos vanguardistas; após o estabelecimento definitivo dos

estudos e conceitos da Administração e da Psicologia aplicados no dia-a-dia da

empresas, chegamos a um novo ponto de mutação econômica, antropológica, social e,

agora, também, administrativa e tecnológica do mundo globalizado.

As variáveis controláveis tornam-se menos controláveis, as previsões

econômicas esbarram nos boatos das bolsas de valores da Malásia, Coréia e Brasil. O

Capital e o Trabalho agora têm de se aproximar e fortalecer uma linha antes tênue dos

interesses próprios em busca de uma causa comum: a sobrevivência dos negócios,

onde ambos estão inseridos, onde as mudanças acontecem todos os dias e a

37

instabilidade é constante. Adriano Silva, da Revista Exame, descreveu um belo painel

desta conjuntura na edição 656, páginas 56 a 60:

“...A relação entre Capital e Trabalho tem sido a engrenagem básica de

qualquer sociedade humana e desde que o homem passou a criar e acumular riqueza,

deixando de ser nômade, essa dualidade tem estado e no âmago das relações

econômicas, políticas e sociais.

O Capitalismo é apenas o capítulo mais recente dessa história. Já nos

organismos para produzir em modelos de comunitarismo tribal, escravidão e

feudalismo, entre outros. Percebemos uma evolução na história, embora com muitos

altos e baixos na relação entre Capital e Trabalho, da truculência para o acordo, da

instabilidade litigiosa para o equilíbrio negociado. Mesmo se considerarmos apenas da

Revolução Industrial para cá, veremos mudanças significativas no que tange à relação

Capital e Trabalho. Na Inglaterra, naquele tempo do início da Revolução Industrial,

trabalhadores, incluindo crianças, eram acorrentados às máquinas e trabalhavam 14,

16 horas por dia. No Brasil, no final do século XX, um país que ainda está longe de

ocupar posição de liderança na economia mundial, empresas de ponta dispõem-se a

pagar prêmios de milhares de dólares para adquirir passe de determinados executivos,

e incentivam todos os seus funcionários a adquirir ações da companhia, ou seja, a

tornarem-se donos do lugar onde trabalham. Estabelece-se a tríade dos números 8

(oito): 8 horas de trabalho, 8 horas de sono, 8 horas de lazer ou de qualquer coisa,

como padrão para os trabalhadores do século XX.

Instalaram-se os sindicatos dos trabalhadores, as influências e os conceitos da

relação social comunista, inseridos no sistema capitalista de um ímpeto de liberalismo

frio e interesseiro da relação indivíduo e empresa.

38

Agora, cada empresário tem de aliar-se a seus próprios empregados, não mais

nos salões das audiências de conciliação trabalhistas, mas no dia-a-dia do cotidiano da

empresa. A nova lógica, ao reorganizar as equipes para a disputa econômica,

transforma cada companhia em um time em que patrões e funcionários jogam lado a

lado, unidos por interesses convergentes.

Antes, os empresários arrochavam, hoje, eles associam-se e motivam os

empregados: da tradição Feudal e dos Feitores, à Cognição do Capital Humano. Por

décadas, a manutenção do emprego foi o único estímulo concedido pelos patrões aos

funcionários no país. Os gerentes médios atuavam como feitores, domesticavam a

massa de funcionários, supervisionavam a execução das tarefas, a conservação das

instalações e dos instrumentos; coibiam os atrasos e o descanso. Eram, enfim,

encarregados com sua autoridade, apenas ao cumprimento das metas de custo e

produção.

O modelo de Taylor da especialização nas tarefas, a produção em série

implementada por Henry Ford e a abordagem anatômica que envolvia setores da

empresa e as pessoas dentro da empresa de Fayol e a teoria de erro zero de Deming

aplicadas no Japão do pós-guerra, foram de um período em que as empresas

utilizavam o modelo Behaviorista de estímulo e recompensa. Fazemos uma analogia

chula, poderíamos dizer, que a política motivacional baseou-se na cenoura ou no

chicote. Esses dois extremos de prêmio e punição balizaram boa parte das práticas de

Recursos Humanos, e que, nos Estados Unidos, tiveram as mesmas proporções. Quem

é bom sobe rápido, alcança a cenoura, quem não é bom, é dispensável, diz Adriano

Silva.

Adriano diz ainda que, no Japão, a cenoura é menos vistosa, e a punição é

camuflada. O fato de o indivíduo ser bom ou ruim não interessa tanto quanto sua

39

capacidade de harmonizar-se com o grupo, de assumir e desempenhar o papel que lhe

é dado. A criatividade, a reflexão inteligente e a agilidade de idéias e ações podem ser

atributos complicadores da vida profissional diferentemente do Ocidente. Lá, as

companhias apreciam muito mais o funcionário atento aos deveres, com senso de

adequação, obediente às regras e à hierarquia estabelecidas”.

No Brasil, o modelo Behaviorista de estímulo e recompensa prevaleceu,

baseando-se nestes tipos de estímulos, e na punição através de controles em excesso.

Quando surge um sujeito bom, a tendência é esse indivíduo abrir seu próprio

negócio, copiando e repetindo os mesmos modelos de premiação e punição com o

qual conviveu, anteriormente. Se o sujeito tem o desempenho fraco, o melhor é ele

aprender logo as técnicas mesquinhas de burlar o controle e vender uma imagem do

sujeito bonzinho, dentro da inépcia que o mascara.

É interessante notar que existem organizações que não percebem que a

empresa é como um todo interligado e não fragmentada em áreas de gerência mais ou

menos importantes, as quais acabam acumulando colaboradores que, embora exímios,

não agregam nenhum valor ao negócio.

Podemos relacionar abaixo, algumas semelhanças entre o modo brasileiro e

japonês nas relações organizacionais:

A maioria das empresas no Brasil e no Japão ainda trata os funcionários

verticalmente e faz com que eventuais ganhos por parte do trabalho não apareçam

como fruto de conquistas e de merecimentos dos funcionários, mas como concessões

bondosas do capital.

Na maioria das empresas não há um plano que horizontalize e desmistifique

as relações econômicas e torne ganhos e perdas uma questão perceptível, que faça

parte da vida de qualquer indivíduo ou instituição.

40

Na maioria das empresas não há um sistema bem posto que opere os prêmios

e as punições de uma maneira clara para todos os envolvidos. Às vezes, ficam na

dependência das influências e na dimensão dos chefes, ou de um chefe, que, nos

bastidores do poder corporativo, resolva operacionalizar algo.

No Japão, há um pacto entre o indivíduo e a empresa, obedecido por ambos.

No Brasil, por suas diversas características históricas, culturais e até religiosas, há

ainda muita desconfiança e maus sentimentos, que fazem surgir omissões, injustiças e

falta de capilaridade de um lado, e de outro, grande chance de acontecer sabotagens.

Um novo momento surge: a competitividade do mundo globalizado faz

empresas brasileiras aliarem-se ao seu capital humano.

A década de 90 envolve o mundo com os ares de globalização. O Oriente se

ocidentaliza, o Ocidente se orientaliza. Conceitos, culturas, religiões, modelos sociais

e econômicos os mais diversos passam a ser cambiados de forma tão intensa que, no

Japão, a geração que está chegando à idade adulta passou a adolescência em mosteiros

budistas e em shows de Michael Jackson, Spice Girls e Bom Jovi.

O Benchmarking Corporativo não foi menos intenso. Receitas de sucesso

estão sendo copiadas por todos; selos de padrão internacional popularizam-se no

mundo inteiro como advento da ISO. E, olhando micro-economicamente a empresa, a

alta performance individual e a valorização do capital humano, definitivamente,

tornam-se fatores de diferencial competitivo.

Por fim conforme Adriano Silva, no Brasil, a troca do passado corporativo

cheio de safanões operacionais e gestões administrativas imediatistas, onde se

forjavam um grupo de indivíduos servil, rancoroso e omisso até certo ponto, e

desunido, perante as crenças e valores da organização, dá lugar ao funcionário pró-

ativo, focado em resultados, reinventor de métodos, ávido por treinamentos versáteis,

41

e amigo. O passado da relação Empresa x Indivíduo, caracterizado pelo Recurso

Humano de insumo ordinário e descartável, dá lugar ao capital humano competitivo e

parceiro. Responsável pelo futuro e pela sobrevivência da Organização na conjuntura

mutante e exigente, qualificadora e personalizada. Entretanto, ainda existe um longo

caminho pela frente: benefícios sociais mais atraentes e adequados, cultura

motivacional permanente baseada em Visão, Missão, Valores e Crenças. Além da

aplicação do empowerment e da transparência dos processos de gestão, revogação da

hierarquia do medo e da presença de comunicação interna em nome de uma hierarquia

baseada na eficácia fomentada por líderes, pelo prazer e pelo orgulho de estar ali,

naquela organização.

2.4 A Motivação Dentro da Empresa

Como seria o perfil de uma empresa com o pessoal motivado e com Cultura

Organizacional bem definida, promovida e comunicada? Será que só bons salários

são o suficiente para uma empresa ser considerada a melhor para se trabalhar e de

melhores resultados contábeis? Por que tratar bem os funcionários? Será que tanto

quanto mais práticas de Recursos Humanos, significam mais satisfação e motivação?

Nos últimos anos, simplesmente caiu por terra a crença de que não existe

ligação entre um bom empregador e ganhar muito dinheiro. Cada vez mais as

evidências demonstram, de forma esmagadora, que as melhores empresas para se

trabalhar são as que têm obtido maior sucesso. Na lista das 500 maiores e melhores,

da revista Exame de 1998, o primeiro lugar do setor de bebidas foi a Brahma com

crescimento no seu lucro líquido de 17% entre 1996 e 1997, embolsando U$ 420

milhões, enquanto seu concorrente mais próximo teve seu lucro diminuído pela

42

metade. A Brahma é comprovadamente uma empresa que trabalha muito a

Motivação Pessoal x Cultura Organizacional. Assim também é a Nestlé – líder no

ramo de alimentos. Foi a vencedora na mesma lista com faturamento de U$ 3,5

bilhões e lucro líquido U$ 293 milhões. Outra comparação, no ranking da revista

Fortune 500, mostra que das 100 maiores e melhores empresas americanas o retorno

de capital foi, em média, em torno de 23,4%, enquanto as outras três mil maiores e

melhores empresas americanas, tiveram retorno do capital de 14.8%. Outro dado da

meritocracia das 100 maiores e melhores empresas do ranking americano, é que suas

ações isoladas subiram em torno de 25%, enquanto que o índice Dow Jones subiu

apenas 13,2%.

Um empresário cético poderia dizer que resultados como esses são até

interessantes, mas não muito convincentes. Afinal, as empresas listadas no ranking

das revistas Exame e Fortune 500 fazem parte de um grupo extraordinário e seleto e,

a partir daí, esse empresário quisesse mais provas de que tratar bem os funcionários

reverte em resultados financeiros positivos. Estas provas não faltam e foram

recolhidas pelo Departamento do Trabalho do Governo dos EUA em 1993, com uma

pesquisa chamada de Práticas Trabalhistas de Alto Desempenho Corporativo,

realizada nos Estados Unidos, Japão, Suécia e Itália, onde se constatou que das 700

empresas analisadas todas foram classificadas como as mais progressistas e menos

progressistas de acordo com:

a) Projeto de carreira.

b) Compartilhamento das informações.

c) Participação nos lucros.

d) Avaliação de desempenho.

e) Sistemas de promoção

43

f) Seleção de Pessoal.

As que ganharam o título de mais progressistas tiveram um retorno bruto

sobre o capital investido, duas vezes maior que as consideradas menos progressistas.

Diante dessas informações, os pesquisadores do Departamento do Trabalho

chegaram a três grandes conclusões:

1) A maior parte desses estudos mostra que existe de fato uma relação

positiva entre as práticas de trabalhos progressistas, com os

binômios, Produtividade/Lucratividade e Motivação

Pessoal/Cultura Organizacional.

2) Combinar práticas é o método mais eficaz. Os melhores resultados

são conseguidos quando existe dentro da empresa equipes e

comissões internas de trabalho multissetorial e participação nos

lucros.

3) O impacto das práticas positivas aumenta por longo prazo.

Diversos estudos revelam que o benefício de práticas inovadoras é

pequeno nos primeiros anos, mais aumentam nos anos seguintes

(Fonte Revista Exame nº 669).

Não há motivação se não haver motivos internos, fisiológicos e psicológicos

vindo de dentro de cada pessoa.

Falar sobre motivação é paradoxal. Primeiro porque, por mais que se fale

sobre o assunto e das formas ou receitas de motivação, não se pode esperar que as

pessoas se motivem com nossa fala.

44

Em segundo lugar, se a primeira premissa é verdadeira, para que então serve

tantos treinamentos, campanha e projetos motivacionais?

Será que toda a parafernália do “endomarketing”, todas as técnicas e piruetas

dos consultores e treinadores não têm mais valor? E o que os colaboradores e

funcionários ficarão pensando de tudo isso daqui para frente? E os acionistas?

A motivação está ligada à emoção e não à razão, e como a emoção nunca vai

acabar no ser humano , logo a condição de existir motivação será sempre infinita.

Todos sabem que não existe um “motivômetro”, mas se vê o quanto de

emoção e brilho nos olhos uma pessoa carrega no seu dia-a-dia. São essas as pessoas

que dificilmente irão esmorecer com situações de dificuldades e de obstáculos. E são

elas que interessam às empresas. São elas que dão mais idéias, criam mais e

comprometem-se mais com a equipe, grupo e o time organizacional.

É bastante óbvio que a ideologia da motivação de que falamos serve para a

empresa privada pequena, média e grande; nacional e multinacional; empresas

públicas de administração direta e indireta; hospitais e até mesmo ONG’s, pela

simples razão de que em todas elas há gente, ansiedade, expectativas, erros, acertos,

“puxadas de tapete” e “tapinhas nas costas”. Nelas existem Pessoas.

2.4.1 Causas Importantes Para a Motivação

Existem seis blocos generalistas que estão presentes no âmbito da

organização e que podem tornar-se os pilares na dinâmica da Motivação na Empresa.

São macrofatores que indicarão a profundidade ou a superficialidade do Clima

45

Organizacional da Motivação na rotina do dia-a-dia de qualquer Empresa,

independente da sua localização, que são:

ö Dimensão Intrapessoal

ö Dimensão Interpessoal

ö Dimensão dos salários, benefícios e gratificações.

ö Dimensão da quantidade e qualidade de tarefa por funcionário

ö Dimensão do maquinário, móveis e equipamentos (ergonomia)

ö Dimensão do tipo de negócio

Da Dimensão Intrapessoal

É necessário que cada indivíduo descubra-se, e reconheça suas potencialides.

Cada um tem a obrigação de saber o que gosta de fazer e em que é bom. Além de:

a) Estabelecer metas pessoais para obter desempenho e resultados excepcionais,

daqui a 1 mês, 6 meses, 1 ano, 3 anos, 10 anos, etc.

b) Definir quais conhecimentos e experiências deve ter para concretizar tais metas.

c) Descobrir como e onde fazer para treinar as habilidades necessárias para

cumprimento das metas e em quanto tempo.

d) Verificarmos os progressos pessoais comparando-os consigo mesmo.

e) Entender dos seus limites infieriores e carências, para assim trabalhar a evolução

de si próprio.

f) Entender que nunca seremos 100% perfeição em atitudes e performance ou, parte

de algum modelo sem falhas ou sem tendência a entropia (desarrumação dos

sistemas fisiológicos), somos humanos, nascemos, crescemos, envelhecemos e

morremos.

g) Requalificar e selecionar a sua própria comunicação, gerando sempre pensamento

de positividade, entusiasmo, abundância e amizade com o mundo em volta.

46

Dimensão Interpessoal

É necessário entender que o jogo do poder, o conflito, a inveja, a

“politicagem” e as conversas de corredores são tão naturais como a própria ansiedade,

a fome, a sede e outros estados fisiológicos ou comportamentais. Porém, deve-se estar

atento aos lados extremos das situações, nem 8 nem 80. Nesse grande jogo ao vivo das

relações humanas, deve-se ter controle e conhecimento de todos os lados da moeda,

para não julgar ou conduzir erroneamente, além de se levar em conta os seguintes

itens:

a) Saber que as pessoas são diferentes por fatores genéticos, culturais, ambientais e

pelo grau educacional, logo, não podemos exigir que uns reajam iguais aos outros.

b) A Empresa deve ter um líder revigorador nato, que as pessoas o tenham como

ouvidor, consultor, um exemplo de excelência e espelho da motivação, que

promova a auto-estima, a alta performance do trabalho e Cultura da Empresa. Os

acionistas e o alto escalão devem reconhecer que talvez não sejam capazes de

desempenhar bem este tipo de liderança, portanto devem, de forma racional, lógica

e humilde, passar o bastão ao líder nato e incentivá-lo a atingir essas metas.

c) Deve-se dedicar total responsabilidade e entusiasmo na avaliação de desempenho.

Os chefes e líderes devem estar isentos de intrigas pessoais, abordando se

necessário o comportamento social, mas, mantendo imparcialidade na avaliação

ficando sua observação totalmente na performance profissional. Dando o feedback

positivo e o negativo para servir de informação sobre cada um dos avaliados,

assim como do avaliador.

47

Dimensão dos Salários, Benefícios e Gratificações

Salários e benefícios é o que todos esperam que sejam justos, crescentes,

amplos na prática, acompanhados por um bom plano de cargos e encarreiramento.

Todos identificam o salário, benefícios e gratificações como sendo peça chave na

auto-estima e para a valorização do status social, dentro da abordagem de Maslow.

Dimensão da Quantidade e Qualidade das Tarefas

Primeiro deve-se considerar quem exercerá cada função. Definir uma função

não é uma tarefa fácil, por isso, deve ser elaborado por um profissional do setor de

Recursos Humanos juntamente com os gerentes que estarão envolvidos diretamente

com cada cargo, os quais poderão definir, avaliar e idenditificar as características que

o ocupante de cada cargo deverá ter para assumir e desempenhar seu papel na

organização.

Colocar a pessoa certa no lugar certo. Esta é uma premissa básica para o

perfeito funcionamento de um sistema de seleção e remuneração e exige perspicácia

das lideranças envolvidas na contratação.

Assim sendo, defina:

1) As habilidades necessárias.

2) Os objetivos do cargo.

3) A responsabilidade e autonomia.

4) A abrangência das tarefas.

5) As perspectivas de crescimento.

Seja qual for a função, ela deve ser interessante, compatível com o intelecto

no limite máximo de cognição, cultura e educação formal. Além de proporcionar

48

“satisfação” para quem a executará. Em outras palavras, deve ser motivacional.

Considere os fatores acima para tornar a função mais atraente no longo prazo.

Valorizar as tarefas é a causa da redução de custos e aumento da motivação e

conseqüente aumento da produtividade e comprometimento. Treinamento e

reciclagem é um meio de enriquecer o trabalho. O rodízio de funções é importante

para a compreensão holística de toda a empresa. A equipe prefere um trabalho difícil e

cheio de responsabilidade do que um repetitivo e cheio de tédio.

Dimensão do Maquinário, Móveis e Equipamentos (Ergonomia)

Assim como os símbolos de modernidade, os objetos e sua eficácia enquanto

móveis e equipamentos atualizados e versáteis, realmente auxiliam no conforto, na

preservação da saúde, no aumento do prazer e descontração do ambiente de trabalho. A

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) possui um manual específico sobre

Segurança e Medicina do Trabalho que contém todas as Normas Regulamentadoras do

desempenho das funções no ambiente de trabalho. Uma delas, a NR7, que é o Programa

de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA, dita normas para o trabalho referente a,

temperatura ambiente, disposição de móveis e utensílios, luminosidade, que evitam a

LER (Lesão por Esforço Repetitivo que atinge mais facilmente pessoas que trabalham

com digitação), ruídos, vestimentas e equipamentos de segurança (botas, luvas,

capacetes, cintos, etc.) e equipamentos contra incêndio. Se a Empresa toma todos esses

cuidados com seriedade, gera mais confiança e mais auto-estima.

Dimensão do Tipo de Negócio

Cada vez mais vamos ver as pessoas dizendo que trabalham numa empresa

em que a Missão é voltada para a elevação dos padrões de vida na sociedade,

49

protegendo e preservando o meio-ambiente, participando das questões críticas sociais

do país e do mundo, ajudando comunidades carentes de forma incondicional, isto

tudo agregando uma imagem de valor, de responsabilidade social, de confiabilidade,

honestidade e orgulho. Elevando a auto-estima e o prazer de trabalhar em Empresas

que extrapolam o objetivo do contrato social, que é o de gerar lucros.

2.5 Um Projeto Básico de Motivação

Para a elaboração de um projeto básico de motivação de qualquer tamanho ou

tipo de Organização, deve-se saber onde se quer chegar com o projeto motivacional,

fazendo a seguinte análise e perguntas:

• Qual o nosso tipo de Cultura Organizacional?

• O ambiente da empresa é de normalidade motivacional ou há interferência?

• Conchecemos o nível motivacional de cada funcionário, dos grupos e do time?

• Possuímos um Clima Organizacional?

• Há líderes para transitar e colher dados que defina o Clima?

• Nosso projeto terá um cunho superficial no nível de estímulo, reforço e

recompensa, que é estanque em longo prazo e que não trata as causas reais da

motivação humana?

• Ou o projeto vai ter um cunho mais profundo, identificando as carências

internas através de pesquisas e debate individual e grupal, aliado a um novo

rumo ou revigoramento da Cultura da Empresa, provocando resultados

permanentes e de longo prazo?

50

• Ou vamos utilizar as duas metodologias simultaneamente, olhando Valores e

Crenças da empresa e das pessoas em conjunto com a utilização de estímulos

externos da escola Behaviorista?

A partir daí, ocorrerá um posicionamento claro dos objetivos a serem

alcançados com o projeto de Motivação Organizacional. Mas antes, é preciso

conhecer o efeito e as características de projetos baseados tanto na Teoria

Behaviorista quanto na Teoria Humanista.

2.5.1 Algumas Características de um Projeto Motivacional baseado

no Modelo Behaviorista

• Tendência a ser centralizado apenas nos níveis gerenciais e de diretoria, ou só a

níveis menores.

• Falta de comprometimento de tarefas além do setor.

• Metas sazonais, periódicas e não contínuas, como se fosse campanhas de vendas,

dando uma sensação de projeto descartável e efêmero.

• Poder de energização instantânea de todo corpo funcional, gerando expectativa.

• Sensação de valorização, reconhecimento e homenagem de forma prática e

objetiva.

• Deve-se recomendar cuidado para o seu uso, pois pode ser interpretado como

sedação das ansiedades no curto prazo, causado por algum fator de desmotivação,

e pode tornar-se repetitivo no longo prazo.

• Pode e deve estar atrelado à projeto motivacional baseado em mudança da Cultura,

novos valores, visão e missão em conjunto com a motivação interna.

51

2.5.2 Algumas Características de um Projeto Motivacional baseado

em Cultura, Valores e Perfil Pessoal

• Maior compreensão e em conseqüência maior adesão dos funcionários.

• Cria-se uma identidade organizacional, onde todo mundo sabe o seu papel, o

porquê e para quem está trabalhando.

• O funcionário atua motivado psicologicamente e efetivamente, pois introjetou as

Crenças e Valores da empresa, e ela, por sua vez, conhece melhor a si própria.

• As expectativas de uns tornam possibilidades para todos: Se hoje não atingimos a

meta é porque temos que melhorar e continuar.

• Há uma propagação com clientes, fornecedores e concorrentes da Cultura, Visão e

da Missão, por ter se tornado tão fortemente arraigado às pessoas da empresa.

• Envolve acionistas, altos e baixos escalões num grande mutirão rumo à nova

Cultura.

• Fica claro o que a Organização quer dos seus funcionários e o que os funcionários

podem solicitar dela.

2.6 Avaliação da Empresa Após a Implantação do Projeto

Motivacional

Precisamos saber se o projeto está surtindo efeito, é importante que possa

haver uma avaliação da produtividade e desempenho de setores, como um reflexo da

evolução do ambiente organizacional motivado, gerando qualidade para a empresa.

52

Em todo Projeto Motivacional, três tipos de ações devem servir como medida

de avaliação do projeto, além de percepção in loco do clima organizacional pelos

líderes, que são:

ö Definir medidas para avaliar metas para ações de cunho individual, como

avaliação de desempenho formal e no dia-a-dia através de enquetes e bate

papos informais.

ö Definir medidas para avaliar metas para ações de cunho setorial, ou seja, de

todas as áreas da empresa, as quais estão diariamente cheias de metas a

alcançar, valorizando o conceito de equipe mais coesa.

ö Definir medidas para avaliar metas de cunho organizacional, a estratégia, a

definição e a política de reconhecimento e premiação, registrando a satisfação

ou não da clientela, o aumento do número de negócios e a lucratividade.

2.7 Exemplos de Motivação

Charles Schwab tinha um feitor de fundição cujos homens não estavam

alcançando sua cota de produção.

“Como é que um homem capaz como você não pode fazer com que esta

fundição produza o que devia produzir?”, perguntou Schwab.

“Não sei”, respondeu o feitor, “tenho agradado aos homens; tenho-os

incentivado, feito promessas de melhorias; tenho ameaçado reduzir salário e até

mesmo despedi-los. Mas nada dá resultado. Não querem produzir”.

53

Isso aconteceu no fim do dia, pouco antes da turma da noite assumir o seu

posto. “Dê-me um pedaço de giz”, pediu Schwab ao feitor e, voltando-se para o

homem mais próximo, disse: “Quantas fornadas fez a sua turma hoje?”

“Seis.”

Sem dizer palavra, Schwab escreveu a giz, no solo, um grande número seis, e

foi-se embora.

Quando a turma da noite chegou, os seus homens viram um ‘6’ e perguntaram

o que significava aquilo.

“O chefão esteve aqui hoje”, disse um homem da turma diurna. “Perguntou-

nos quantas fornadas nós fazíamos, dissemos seis. Ele então escreveu no chão com

giz.”

Na manha seguinte Schwab foi novamente à fundição. A turma da noite havia

apagado o ‘6’ e substituiu por um grande ‘7’.

Quando o pessoal do dia chegou para o trabalho, viu um grande ‘7’

desenhado no chão. Assim, a turma da noite pensou que era melhor que a turma

diurna, não foi? Pois bem, estes iam mostrar-lhes uma ou duas coisas. Trabalharam

com entusiasmo e, ao largarem o trabalho à noite, deixaram atrás de si um enorme, um

gigantesco “10”. As coisas estavam melhorando.

Dentro em breve, essa fundição, que se encontrava no último lugar em

rendimento, estava rendendo mais do que qualquer outra fundição na fábrica.

O princípio?

Deixe Charles Schwab dizer com suas próprias palavras. “O meio para

conseguir a realização de tais coisas”, diz Schwab, “é estimular a competição. Não

prego isso como sórdido meio de ganhar mais dinheiro, mas como desejo de superar.”

54

O desejo de superar! O desafio! Vencer o competidor! Um meio infalível de

apelar para os homens de espírito.

O que então fez Schwab senão motivar aos homens a querer produzir mais e

em equipe.

Sem um desafio, Theodore Roosevelt nunca teria sido presidente dos Estados

Unidos. O “Rough Rider” acabava de regressar de Cuba quando foi escolhido para

governador do Estado de Nova York. A oposição descobriu que ele não residia há

muito tempo no Estado; e Roosevelt, receoso, mostrou vontade de retirar sua

candidatura. Thomas Collier Platt, então senador em Nova York, o desafiou. Virando-

se subitamente para Theodore Roosevelt, gritou com voz retumbante: “Será que o

herói de San Juan Hill é um covarde?”

Roosevelt permaneceu na luta e o resto pertence à história. Um desafio não

mudou apenas sua vida; teve um efeito real na história de uma nação.

Todos os homens têm medo mais o bravo repele seu medo e avança, por

vezes rumo à morte, mas sempre rumo à vitória. Era esse o lema da Guarda do Rei na

antiga Grécia. Que maior desafio pode ser feito ao homem? Haverá maior desafio que

possa ser lançado ao homem, senão a oportunidade de vencer seu próprio medo?

Quando All Smith foi governador de Nova York, era contra o desafio. Sing-

Sing, amais notável penitenciária ao ocidente da ilha do Diabo, estava sem diretor.

Escândalos vinham tendo lugar dentro de suas paredes, rumores bem desagradáveis.

Smith necessitava de um homem de pulso, um homem de ferro, para dirigir Sing-Sing.

Mas quem? Mandou convidar Lewis E. Lawes, de New Hampton.

“Quem você pensa pode tomar conta de Sing-Sing?” , perguntou jovialmente

quando Lawes se apresentou. “Eles precisam lá de um homem com experiência.”

55

Lawes estava hesitante. Conhecia os perigos de Sing-Sing. Tratava-se de uma

nomeação política e como tal sujeita às oscilações dos caprichos políticos. Diretores

tinham ido e vindo – um deles ficou no cargo por apenas três semanas. Tinha uma

carreira a considerar. Valeria a pena arrisca-la?

Al Smith notou sua hesitação, recostou-se na poltrona e sorriu. “Meu jovem

amigo”, disse, “não o censuro por estar hesitando. Trata-se de uma empreitada difícil.

Exige um grande homem para ir e ficar lá”.

Smith estava lançando um desafio. Seria ele o homem indicado? Lawes

gostou da idéia de aventurar-se num cargo que era destinado a um “grande homem”.

Por isso foi, e lá ficou. Ficou e tornou-se o mais famoso diretor de prisão de

seu tempo. Seu livro 20.000 Years in Sing-Sing teve centenas de milhares de volumes

vendidos. Seus programas de rádio e suas histórias da vida da prisão inspiraram

dezenas de fitas cinematográficas. E sua “humanização” dos criminosos realizou

milagres no sistema de regeneração deles.

Harvey S. Firestone, fundador da Firestone Tire E Rubber, disse o seguinte:

“Nunca acreditei que somente pagamento pudesse aproximar e manter unidos bons

homens. A coragem, sim, e o desafio”.

Frederic Herzberg, um dos maiores cientistas do comportamento, concordou

com essa opinião. Ele estudou em profundiade as atitudes com relação ao trabalho de

milhares de pessoas, que incluíam desde operários até dirigentes. Segundo sua

descoberta, qual seria o fator motivador: um aspecto do trabalho que se revelava mais

estimulante? Dinheiro? Boas condições de trabalho? Os benefícios oferecidos pela

Empresa? Não, nenhum deles. O fator mais importante que motivava o homem era o

próprio trabalho. Se o trabalho era excitante e interessante, o trabalhador

empenhava—se nele e sentia –se motivado a realizar um bom serviço.

56

Eis o que toda pessoa de sucesso deseja: a luta, o desafio.

A oportunidade para a expressão de si mesmo. A oportunidade para provar

seu valor, para sobrepujar, para vencer. Eis o que motiva as corridas a pé, as

exposições de porcos e os concursos de toda a espécie. O desejo de sobressair. O

desejo de sentir-se importante.

Um enorme prazer de sentir-se motivado para o trabalho e para a vida.

57

Capítulo 3 - Walton E A Qualidade De Vida No Trabalho

A qualidade de vida no trabalho passou a ser uma preocupação nas grandes

organizações. Se um trabalhador desfruta de boa qualidade de vida e percebe que faz

parte do todo no processo produtivo da organização, então se sente motivado no

trabalho que desenvolve e vontade de produzir mais. A qualidade de vida independe

da situação financeira e parte do dia-a-dia do indivíduo.

Walton estabelece oito fatores que afetam na qualidade de vida no trabalho:

1.Compensação

2.Condições de Trabalho

3.Uso e Desenvolvimento de Capacidades

4.Crescimento e Segurança

5.Integração Social na Organização

6.Constitucionalismo

7.Trabalho e Espaço Total de Vida

8.Relevância Social da Vida no Trabalho

3.1. Compensação: refere-se à satisfação do trabalhador por sua remuneração

quando comparada interna e externamente. Walton (1974) diz que a compensação

recebida pelo trabalho pode ser focalizada sob pontos diferenciados, seja pela relação

feita entre salário e o espaço físico ou mental, seja pela experiência do trabalhador e

a responsabilidade exigida pelo cargo.

a) Renda adequada ao trabalho: o salário recebido pelo trabalhador é justo se

comparado com as tarefas que desenvolve, além de verificar se o nível de

58

remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação, habilidade e de

responsabilidade que o trabalho exige.

b) Eqüidade Interna: verifica se existe diferença na remuneração entre

trabalhadores que executam tarefas idênticas ou muito parecidas dentro da

organização.

c) Eqüidade Externa: a remuneração de um trabalhador de outra organização

do mesmo porte e setor é igual ou muito parecida com a remuneração percebida

pelos empregados da organização, quando executam tarefas semelhantes.

O colaborador almeja satisfazer suas necessidades básicas de subsistência,

sejam pessoais, sociais e econômicas. Para tanto, o colaborador precisa ter como

contraprestação dos seus serviços uma compensação capaz de suprir essas

necessidades.

Walton nos propõe a questionar essa compensação quanto ao seu peso na vida

do indivíduo. Será que ela é capaz de garantir ao colaborador e à sua família uma

vida digna ? Será que é justa ? Será que têm valores iguais para iguais funções dentro

e fora da Organização ? Se a remuneração não é justa, será que pelo menos é

adequada às suas necessidades ?

Não podemos nos esquecer de que o Estado deve ser o responsável em

proporcionar condições básicas de vida aos seus cidadãos, contudo, entendemos que

os empregadores deveriam facilitar para que estas condições possam alcançar níveis

maiores de satisfação e bem-estar, afinal, todos nós precisamos de moradia,

alimentação, vestuário, educação e lazer, mas com qualidade.

59

3.2 Condições de trabalho: a satisfação do trabalhador está, neste ponto,

relacionada à adoção de horários razoáveis e condições de trabalho eliminem ou

reduzam os riscos de doenças e danos físicos ou da imposição de limites de idade

quando o trabalho é prejudicial ao bem-estar das pessoas, acima ou abaixo de

determinada faixa etária (Lima, 1975).

a) Jornada de trabalho: a carga horária, de todas as funções desenvolvidas

dentro da organização, obedece à legislação vigente e não causam fadiga, estresse ou

esgotamento físico e mental aos trabalhadores.

b) Ambiente seguro e saudável: a organização respeita as normas de segurança,

utilizando equipamento de proteção individual, procurando continuamente diminuir

os possíveis acidentes de trabalho, além de zelar pela integridade física e mental dos

trabalhadores e, conseqüentemente, por sua saúde e qualidade de vida.

3.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades: refere-se à possibilidade de o

trabalhador utilizar seus conhecimentos e aptidões, desenvolver autonomia, obter

informações sobre o trabalho que desempenha e o processo produtivo ao qual

pertence. Contudo, Walton lembra que o grau de maturidade do trabalhador, sua

formação e capacidade de tomar decisões e iniciativas determinarão em que nível

estes fatores serão considerados. Não se deve esquecer que algumas pessoas desejam

um trabalho fragmentado que exija pouca habilidade e até mesmo que seja

firmemente controlado.

a) Autonomia: a organização permite que o trabalhador tenha um determinado

limite para resolver problemas relacionados às tarefas que executa.

60

b) Significado da tarefa: o trabalhador sente-se realizado com a atividade

desempenhada.

c) Identidade da tarefa: mede o grau de satisfação que o empregado possui em

relação ao trabalho desenvolvido.

d) Variedade de Habilidade: a tarefa realizada exige diferentes conhecimentos

e habilidades, que o torna o trabalho mais atraente e dinâmico, sem ser cansativo e

repetitivo.

e) Retroinformação: a organização permite ao empregado, informações

contínuas a respeito de seu desempenho no trabalho e do produto que o mesmo

desenvolve.

3.4 Crescimento e Segurança: Este ítem do check list parece congregar os

demais, uma vez que faz a mediação entre a esfera individual e o mundo do trabalho.

A definição de Walton para QVT é “o atendimento das necessidades e

aspirações humanas, calcadas na idéia de humanização e responsabilidade social da

empresa”, indica que o respeito, ao ser humano, à sua individualidade e à nossa

subjetividade; materializa-se na observação dos fatores da esfera biopsicossocial.

Pode-se entender que a relação de trabalho qualitativa é focada na valorização do

trabalhador/colaborador e constitui a humanização do mundo do trabalho.

Crescimento e segurança são paradigmas de ação, reflexão e retro-

alimentação da responsabilidade social da empresa (satisfação do cliente, interno e

externo, cuidados com o meio-ambiente e direitos do cidadão). Observando que o

bom-senso antecede ou deveria anteceder, até mesmo as regras escritas, pois somos

pessoas, tanto o empregador/patrão/dirigente, quanto o empregado/colaborador.

61

As organizações constituem o nível intermediário do crescimento, pois são,

ao mesmo tempo, espaços de crescimento da esfera jurídica e física. Cada

organização tem seus objetivos e ao mesmo tempo é campo de crescimento, para o

indivíduo, para o trabalhador, para o cidadão, na visão biopsicossocial. Isto porque a

organização deve proporcionar trabalho dignificante, manutenção da saúde em sua

plenitude e o desenvolvimento das habilidades específicas. É claro, buscando o

melhor desempenho produtivo possível, sem exaurir o trabalhador nem torná-lo

descartável.

A segurança é o conjunto de valores e ações que refletem na motivação e

produtividade do trabalhador. Esta se materializa no atendimento das necessidades

básicas – ambiente de trabalho saudável, clima organizacional satisfatório,

valorização do indivíduo, preservação da saúde e plano de carreira.

A QVT congrega diversos saberes, pois visa o bem-estar das pessoas.

A manutenção da saúde no ambiente de trabalho tem como conseqüência a

ampliação da expectativa de vida e talvez seja esse o fator não explicado na

discussão da reforma da previdência social, com a proposta de aumento de tempo

trabalhado e idade mínima para a aposentadoria, contribuição dos inativos, para o

uso do benefício da aposentadoria do trabalho.

3.5 Integração Social na Organização: Walton ressalta a importância das

relações interpessoais para verificar o grau de identidade dos trabalhadores com a

organização e, por conseqüência, o nível de satisfação destes com a qualidade de

vida no trabalho. Isso pode ser avaliado pela ausência de preconceitos, de diferenças

hierárquicas marcantes e senso comunitário, que o faz com que o trabalhador sinta-se

integrado ao grupo e à empresa.

62

a) Igualdade de oportunidade: é a ausência de favoritismo e preferências entre

os trabalhadores. O ideal é que os trabalhadores sejam promovidos, transferidos, ou

até mesmo admitidos por uma seleção que respeite suas qualificações, habilidades e

merecimento.

b) Relacionamento: busca-se verificar a existência de um bom relacionamento

interpessoal e um espírito de equipe aos trabalhadores da organização, fazendo com

que haja um comprometimento mútuo entre estes indivíduos.

3.6 Constitucionalismo: este é um fator fundamental para a garantia da

qualidade de vida no trabalho que está baseado no estabelecimento dos direitos e

deveres dos trabalhadores.

a) Respeito às Leis e Direitos Trabalhistas: a organização observa e cumpre

todos os direitos dos trabalhadores, previstos por lei, com férias. 13º salário, horário

de trabalho, entre outros direitos assegurados constitucionalmente.

b) Privacidade Pessoal: a empresa respeita a privacidade de seu trabalhador,

desde que seu comportamento não interfira em questões relacionadas ao trabalho.

c) Liberdade de Expressão: os trabalhadores possuem abertura para dar

sugestões e manifestar suas idéias aos seus superiores hierárquicos.

d) Normas e Rotinas: as normas e rotinas são bem claras, definidas, difundidas,

compreendidas e aceitas por todos os trabalhadores.

3.7 Trabalho e Espaço Total de Vida: Walton diz que as experiências dos

trabalhadores com o trabalho podem interferir, de forma positiva ou negativa, na vida

pessoal e social destes; por esta razão, o autor recomenda a busca do equilíbrio

através de esquemas de trabalho e crescimento profissional. Faz-se necessário que a

63

verificação do nível de satisfação do trabalhador em relação à influência exercida

pelo trabalho sobre a vida privada dos mesmos seja avaliada através de opiniões em

relação ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças

geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e para a família.

Papel Balanceado do Trabalho: nada mais é que o equilíbrio satisfatório

entre o trabalho e outras atividades existentes na vida dos trabalhadores.

3.8 Relevância Social da Vida no Trabalho: de acordo com Walton, a forma

de agir irresponsável de algumas empresas faz com que muitos trabalhadores passem

a depreciar seu trabalho, o que afeta a auto-estima e, por conseqüência, a

produtividade.

Imagem da Empresa: é fundamental que a organização conserve excelente

imagem perante seus trabalhadores, clientes atuais e potenciais, dos meios de

comunicação social, fornecedores, comunidades, entre outros.

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CONCLUSÃO

Temos a opção de decidir pela glória ou pela tragédia nos locais de trabalho.

A visão atual é de que os fundadores e sócios majoritários das empresas e

organizações perdem seu desejo de crescimento e realização pessoal ao longo do

tempo. Passando a operar um sistema de escassez do perde-ganha, do ganha-perde ao

invés de operar no ganha-ganha.

Os maravilhosos e fantásticos lugares para se trabalhar demonstram que não é

necessário perder aquela romântica visão da origem e a clareza dos objetivos

essenciais de um empreendimento, não importando o tamanho, ramo ou país.

Estamos numa encruzilhada da economia mundial, a qual podemos chamar de

um Grande Portal de mudanças, sociais, antropológicas, tecnológicas e do mercado

financeiro onde a quebra das bolsas, fusões, tomadas de controle de déficits por

grandes instituições, acontecem em todo momento.

Existirão aqueles que não aceitarão enxergar a realidade da Dimensão

Intrapessoal e Interpessoal, senão, a realidade da dimensão afetiva nas Organizações e

ainda dirão “cegamente” que se melhorarem suas produtividades poderão recuperar

suas margens e competitividades. Contudo, devemos dar glória aos que efetivamente

têm a visão além do alcance. Não queremos, apenas, estímulos externos ou sermos

rotulados como tendenciosos à uma Cultura Organizacional, Comportamental ou

Científica. Não queremos somente que o espírito humanista nos engaje na questão do

“para onde vamos” mais, sobretudo, “o que iremos encontrar lá”.

Ao contrário de querermos ser o maior, devemos querer ser o melhor. Isto

significa ir além de produzir a melhor qualidade, e mais, significa ser o melhor em

produzir as coisas neste mundo, portanto, queremos que na Empresa as pessoas, de

65

todos os níveis, sejam consideradas e tratadas de forma decente, dignamente

igualitariamente e respeitando-se mutuamente.

Então, como queremos chegar ao objetivo comum a todos? E qual será a ética

praticada até lá?

Incontestavelmente através desta fantástica ferramenta que é a Motivação,

utilizando-a para transformar as pessoas e a organização num modelo cultural,

construtivo e produtivo e, acima de tudo, num modelo de vida.

66

BIBLIOGRAFIA

ALVES, Sergio. Revigorando a Cultura da Empresa. Editora Makron Books, 1997.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. Editora Atlas, 1993.

BROXADO, Silvio.A Verdadeira Motivação na Empresa. Editora Qualitymark, 2001

CRAINER, Stuart. Os Revolucionários da Administração. Editora Negócio, págs.157

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Nacional,48ª edição, 2000.

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Monografia Passo a Passo…Siga o Mapa da Mina.Editora Wak, 2002.

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Walton. Apostila de Qualidade de Vida 1 e 2.Universidade Candido Mendes, Curso de Gestão de RH, Profº. Saint Clair, 2003.

67

ANEXOS