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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
LÍDER: AGENTE INDISPENSÁVEL QUE MOTIVA E AUMENTA A
PRODUTIVIDADE DE SUA EQUIPE
Silvio Silva de Deus
Rio de Janeiro, jan. 2012.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
LÍDER: AGENTE INDISPENSÁVEL QUE MOTIVA E AUMENTA A
PRODUTIVIDADE DE SUA EQUIPE
Rio de Janeiro, jan. 2012.
Apresentação de monografia ao Instituto A vez do Mestre – Universidade Candido Mendes com requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial . Por. : Silvio Silva de Deus
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AGRADECIMENTO
Agradecimentos: Primeiramente a Deus, por Ele ser o autor da minha vida, pois sem Ele nada eu conseguiria fazer. A minha Família ( Gisa, Davi e Daniel ) e meus amigos que sempre buscaram me incentivar. E em especial a minha Saudosa mãe, pois a mesma sempre sonhou com este momento e a todos que indiretamente e diretamente corroboraram com este trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, a minha família e especialmente a minha Saudosa mãe.
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RESUMO
Na primeira parte do trabalho, procuramos esclarecer os estilos de lideranças,
que descreve Chiavenato (1993), após analisar liderança em termos de comportamento
do líder em relação aos liderados. Dá um melhor esclarecimento sobre as lideranças
democráticas, autocráticas e liberal. Maximiano (2004) afirma que os estilos de
liderança engloba diferentes comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes,
dependendo da situação. As variáveis fundamentais da liderança comentada por
Robbins (2001) que são divididas pelas características e estilos do líder, dos seguidores
e seu comportamento. Falamos sobre os fenômenos, habilidades, responsabilidades,
funcionalidade, habilidades interpessoal do líder. Abordamos algumas teorias da
motivação de Maslow com a Hierarquia das necessidades, Herzberg com a teoria da
Higiene-motivação e seus fatores. Estudamos também sobre a diferença de equipe e
grupo, quais os tipos. Ao final um estudo de caso sobre o tema no setor de Biblioteca
da UCB.
Palavras chaves: liderança, motivação, equipes e produtividade.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO - O Problema 07
CAPÍTULO I - A dinâmica do comportamento da liderança 10
CAPÍTULO II - Motivação nas equipes 24
CAPÍTULO III – Estudo de Caso 36
CONCLUSÃO 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 43
ANEXOS 46
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INTRODUÇÃO
O Problema
As empresas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a
resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com os colegas e
liderados, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e a adquirir as
habilidades necessárias e, ainda, serem capazes de ouvir o que os outros têm a dizer,
delegar autoridade e dividir o poder. Neste contexto, AMORIM (2005) diz que as
organizações, independentemente de serem grandes ou pequenas, buscam pessoas que
não apenas somem uma pequena parcela a seus resultados, mas que também saibam
lidar com outras em sinergia, criando um clima positivo, que favoreça os resultados
organizacionais como os de seus membros. Essas pessoas são chamadas de diferentes
formas, mas a mais instigante e atraente talvez seja quando os chamamos de “líderes”.
(p. 2). É pensando neles que surgi a seguinte questão: “O líder realmente pode ser um
agente que motiva e aumenta a produtividade sua equipe tornando-se então
indispensável para ela?
Justificativa do Estudo
No atual mercado globalizado é evidente que o capital humano é fator decisivo
para que as organizações se destaquem e concorram com competência e
competitividade. im, este estudo justifica-se no momento em que busca analisar
competências e habilidades do “líder”.
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Hipótese do Estudo
HO – Não há possibilidades do líder motivar e aumentar a produtividade de sua
equipe.
H1 – Há possibilidades do líder motivar e aumentar a produtividade de sua
equipe.
Objetivos do Estudo
Objetivo Geral
Analisar a evolução da liderança e sua aplicação no contexto organizacional,
observando as atividades do líder dentro do um ambiente de equipe ressaltando sua
importância e aplicabilidade.
Objetivos específicos
Ø Estudar de que forma o líder implementa o estudo da motivação na sua equipe
objetivando o aumento da produtividade.
Ø Investigar as teorias de Liderança, sua origem e conceitos;
Ø Possibilitar a aplicabilidade do líder no âmbito organizacional;
Ø Observar o impacto da motivação na equipe;
Ø Verificar o aumento da produtividade na equipe
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Delimitação do Estudo
A delimitação deste estudo foi direcionada ao setor da Biblioteca BMB da
Universidade Castelo Branco (UCB), onde observaremos a influência do gerente, com
as atividades e metas que foram implantadas .
Questões do Estudo
Ø O que é um líder?
Ø Quais são os fatores negativos que poderiam influenciar a liderança eficaz do
líder?
Ø Com as ferramenta utilizadas neste estudo, haveria possibilidade do líder
aumentar o desempenho de sua equipe?
Ø Como identificar a diferença entre grupo e equipes?
Relevância do Estudo
Identificar no meio organizacional indivíduos que impedem a equipe de
alcançar suas metas, quebrar paradigmas que desmotivam e inibem os colaboradores de
desenvolverem sua capacidade intelectual e corporativa, identificando os fatores
motivacionais que podem impulsionar os liderados no desempenho de suas tarefas,
sendo assim, essencial na eficácia do líder em sua equipe.
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CAPÍTULO I - REFERENCIAL TEÓRICO
A DINÂMICA DO COMPORTAMENTO DA LIDERANÇA
A liderança tem sido o tema de pesquisas importantes nos campos da
psicologia social e do comportamento organizacional desde a década de 1930. Embora
houvesse muitos livros e artigos ilustrando a “boa” liderança antes desse período, tais
obras eram, principalmente, teorias filosóficas ou sugestões com poucos ou nenhum
dado para sustentar seus pontos de vista Bowditch (1992, p. 117). Décadas de análise
acadêmica deram-nos mais de 350 definições de liderança. Literalmente, só nos últimos
setenta e cinco anos foram feitas milhares de investigações empíricas BENNIS e
NANUS ( 1998, pag 4. A liderança ocorre dentro de uma situação específica e reflete
um relacionamento dinâmico entre indivíduos que buscam alcançar objetivos. Sem
liderança, as organizações seriam compostas por grupos desordenados de indivíduos
com falta de unidade de direção. (TREWATRA, 1982, p. 452). Este assunto tem sido
muito estudado, mas pouco entendido, diz Amorim (2005, p.7). Com a mesma opinião,
Bowditch (1992, p. 118) afirma que os termos líder e liderança, freqüentemente usados
na literatura sobre o comportamento organizacional e nas conversas do dia-a-dia, tem
gerado grandes mal-entendidos sobre seu verdadeiro significado.
Stoner (1995, p. 344), diz que a liderança é um processo de dirigir e influenciar
as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo, distribuído em três
aspectos; o primeiro, envolve outras pessoas, o segundo envolve uma distribuição
desigual de poder entre os liderados, e o terceiro, os membros do grupo e a capacidade
de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos o comportamento
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dos seguidores. Selecionamos mais alguns conceitos de autores consagrados na área de
conhecimento, são eles:
a) Processo de influência no qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o
movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas,
(ROBBINS, 2001, p.371).
b) É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos
específicos, (CHIAVENATO, 2001, p. 157).
c) Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaborados,
(MAXIMIANO, 2004, p. 303).
1.1 Estilos de Liderança
Chiavenato (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderança em termos
de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. São as formas
pelas quais o líder desempenha sua influência. A liderança é vista como um fenômeno
social, que ocorre em grupos sociais. O estudo que explica a liderança por meio de
estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade, nos
leva a três estilos de liderança: autocrática, liberal (laissez-faire) e democrática.
Portanto, para salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos de liderança,
abordamos alguns tipos de liderança para facilitar a compreensão. Consequentemente,
cabe ao líder escolher o tipo que mais condiz com a sua personalidade. O autor descreve
cada uma da seguinte maneira:
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Quadro 1.1: Os três estilos de liderança
De acordo com Pinheiro & Macieira (2000), a liderança autoritária, aquela que
determina as idéias e o que será executado pelo grupo/equipe, e isso implica na
obediência por parte dos liderados. O líder é extremamente dominador e pessoal nos
elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Para alguns o
comportamento é condenável, mas, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas
circunstâncias e com certo tipo de pessoas lideradas. Por exemplo, um grupo/equipe
relutante no cumprimento de seus deveres e que não quer colaborar nem assumir
responsabilidades. Na liderança democrática, o líder determina com o grupo/equipe, as
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diretrizes, permitindo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É
impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo/equipe é o centro das
decisões. Acredita-se que a ação do líder democrático é de suma importância para
progresso da organização. Enfim, a liderança liberal, o líder participa o mínimo do
processo . dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta alternativas ao
grupo/equipe.
Numa análise, Idalberto CHIAVENATO (2001), enfatiza:
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não saíram bem
quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, as
equipes apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à
liderança autocrática, com a qualidade de trabalho surpreendentemente
superior. (p.162).
Existe uma diferença entre o conceito de liderança como uma qualidade
pessoal (conjunto de características especiais pessoais que torna um indivíduo um líder)
e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões
dentro de uma empresa) o nível em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança
não depende somente de suas próprias características, mas, dos momentos no qual se
encontra.
A influência da liderança informal passou a ser constatada a partir da Teoria
das Relações Humanas sobre o comportamento das pessoas. Maslow, após realizar a
Experiência de Hawthorne, obteve mérito ao demostrar a existência de líderes que
representam as normas e expectativas do grupo, garantindo assim, controle do
comportamento. (CHIAVENATO, 1993, p.172).
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Os estilos de liderança colocam dois comportamentos – autocrático e
democrático – em posições contrárias de uma escala, Tannenbaum e Schimidt
desenvolveram a idéia de uma régua dos estilos de liderança, dentro da qual a autoridade
do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe combinam-se. Conforme a autoridade
no líder cresce, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa, MAXIMIANO (2004, p.
315), ver quadro 2.2 abaixo:
Quadro 1.2: Modelo de liderança de Tannenbaum e Schimidt
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. TGA: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. – São
Paulo: Atlas, 2004, p. 315.
Maximiano (2004, p.317) descreve que, cada estilo engloba diferentes
comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situação.
Analisando a liderança orientada para o líder, percebe-se que os comportamentos são
voltados ao modelo autocrático de uso de autoridade. Percebe-se que o líder tem mais
preocupação com a tarefa do que com o grupo/equipe que a executa. No entanto, a
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liderança orientada para os liderados compreende que os comportamentos classificam-se
dentro do modelo democrático. Em suma, o líder acredita que o processo administrativo
deve procurar criar um clima em que os liderados sintam-se confortáveis.
1.1.1 – Abordagem da Liderança Situacional
Essa abordagem, conhecida também como contigencial, é uma visão complexa
da liderança que examina os estilos, as habilidades e os talentos e as necessidades de
uma situação 3MONTANA (1999, pag 230). Bateman (1998, p.343) diz que, segundo
defensores da abordagem situacional, não existem traços e comportamentos
universalmente importantes. Eles acreditam que os comportamentos eficazes variam de
uma situação para outra. O líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que
fazer. Em outras palavras, olhar antes de liderar.
Wilhelm (1996, p.224) lembra que a medida que o ritmo da mudança no
contexto das organizações é de contínua aceleração, valores fundamentais e sólidos se
tornam cada vez mais imprescindíveis para orientar o comportamento da liderança, tais
valores como: inteligência básica, energia pessoal, capacidade e vontade de crescer
constantemente, visão, curiosidade contagiosa, boa memória e capacidade de fazer com
que os seguidores se sintam bem consigo mesmos, cria possibilidade de tomada de
decisão com relação às diretrizes e procedimentos.
1.1.2 – Características dos Comportamentos na Liderança
Segundo Robbins (2001, p. 372), existem três variáveis fundamentais que
facilitam o entendimento da liderança: características do líder, características do
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seguidor, e comportamento do líder, analisados no contexto da liderança. Observe o
quadro 2.3 abaixo:
Quadro 1.3: Variáveis fundamentais da liderança
Fonte: ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001, p.372.
A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. Ela
é função dos objetivos pessoais, da situação e dos valores das pessoas CHIAVENATO
(2001, p. 159). O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou
missão. Sem esse componente não há liderança, apenas influência ou popularidade
MAXIMIANO(2004, p. 310). O líder deve estar preparado para lidar com as
diversidades, com diferentes perfis comportamentais existentes em sua equipe, estilos
inerente à personalidade de cada ser, fazendo disso um grande aliado para a gestão, e
não um fator complicador. Uma característica comum do líder, afirma Lacombe (2003,
p. 350), é confiar em si. Ainda na óptica do autor, o líder deve ser inteligente, de bom
julgamento, discernimento, imaginação, habilidade em aceitar responsabilidades, senso
de humor, personalidade equilibrada e senso de justiça. Amorim (2005, p. 24)
incrementa dizendo que: “construir confiança é tratar todos com respeito, dignidade,
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confiança compartilhando informações, poder envolvendo todos usando valores
essenciais como justiça, integridade e responsabilidade.” Diz, Blanchard & Hersey
(1986, p. 151), expor exemplos de pesquisas que confirmam a tese, os estilos de
comportamento básico de líder podem ser eficazes ou ineficazes, observando cada fato.
O mesmo autor comenta que a maior parte dos lideres tem um estilo de liderança
primário e secundário. Expõem o estilo de liderança primário de um líder como modelo
comportamental mais freqüente para influenciar as atividades das pessoas. Declara
MILERIS (JORNAL DO COMMERCIO. Comportamentos essenciais do líder. Wilson
Mileris - Seu dinheiro, 31/05/2005), que em seu comportamento, o líder, deve fazer
parte da equipe, não se colocar no papel de superior e sim de parceiro, dividindo as
tarefas e sendo cúmplice de seu time e vice-versa. Um bom líder precisa conhecer as
metas pessoais dos seus liderados e alinhá-las com as metas corporativas, para de forma
interligada alcançar um objetivo. Segundo Bateman (1998, p. 348), para ser um bom
líder é preciso aprender a fazer as coisas que os lideres fazem: os comportamentos de
liderança que foram discutidos. Tudo isto é mais fácil falar do que fazer, mas distingue
os líderes das pessoas comuns. O modo como o líder se comporta influencia as atitudes
e desempenho das pessoas. MAXIMIANO (2004) diz que algumas pessoas são lideres
não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. (312).
1.1.3 - Liderança como um fenômeno de influência interpessoal
A liderança é um fenômeno social que decorre dos relacionamentos entre
pessoas de um dado grupo. A influência é uma força psicológica, uma transação
interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de
algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade. O
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poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre outras. A autoridade é o poder
legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em
uma estrutura organizacional. CHIAVENATO (2001, p. 157)
Enfatizando o assunto, Fela MOSCOVICI (2003) considera:
Relações interpessoais e clima de grupo influenciam-se recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou neutro e monótono. (...) a liderança e a participação eficaz em grupo dependem essencialmente da competência interpessoal do líder e dos membros. (p.35)
Segundo Hersey & Blanchard (1986, p .67), sem a competência
interpessoal ou ambiente psicologicamente seguro, a empresa (equipe) transforma-se
num território rico em desconfiança, gerando conflitos intergrupais (individuais), etc.,
por conseqüência diminui o sucesso para resolução de problemas.
Washington SOUZA (2007) afirma no seu artigo que:
Influência é a arte de levar o liderado a lugares que ele jamais iria sozinho. Partindo dessa premissa, podemos identificar que em muitas situações os colaboradores têm uma capacidade infinita e podem melhorar a todo instante seus resultados, mas não conseguem. No entanto, quando estão sob a influência de um líder, os resultados fluem naturalmente, pois esse líder não faz nada mais do que encorajá-los,, ressaltar suas qualidades, procurar treinar suas deficiências e mostrar os caminhos a serem trilhados. Pronto, os resultados aparecem.
Segundo TRECKER (1974, p. 25), o líder deve conhecer os membros de sua equipe. Estabelecer um bom ambiente de trabalho, baseado na amizade e confiança mútuas, pois, sem relacionamento não pode haver influência. E saber com clareza os objetivos e expô-los com nitidez, mostrando assim que direção tomar. Com estes comportamentos cria-se estima e respeito entre os liderados, de tal forma que se conscientizam de que cada um é capaz e competente na execução da tarefa que lhe foi designada. Essa capacidade é chamada de competência interpessoal e torna funcional o exercício da autoridade. (MUNICUCCI, 1997, p. 188). Amorim (2005, p.71) afirma que o líder deve buscar transmitir suas idéias e crenças a sua equipe, com clareza e precisão para compartilhar conhecimentos e experiências.
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1.1.4 - Liderança como um processo de redução da incerteza de uma
equipe
O ponto em que uma pessoa demostra qualidade de liderança depende não
somente de suas próprias características, mas também do ambiente da situação na qual
se encontra. A escolha do líder é essencial para que o grupo caminhe para os objetivos
pré-estabelecidos. É ele que dará maior assistência e orientação. Escolhido o líder, o
grau de incerteza do grupo tende a baixar, entendendo-se que o líder é o tomador de
decisão. CHIAVENATO (2001, p. 158)
1.1.5 - Liderança como uma relação funcional entre líder e os
liderados
A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:
a) A vida para cada pessoa constitui uma contínua luta para satisfazer
necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita
por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.
c) Para todas as pessoas, o processo de usar relações com outros indivíduos
é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades. Em outros termos,
a pessoa não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios
de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os
relacionamentos adequados para tanto, ou utiliza aqueles relacionamentos que já
existem com o propósito de satisfazer suas necessidades individuais.
CHIAVENATO(2001, p. 158)
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AMORIM (2005, p. 35) reforça que: ”não há líder sem liderados,
subordinados, funcionários ou colaboradores. O nome não importa. O que importa é que
não há líder se não houver pessoas que o sigam, que o ouçam e o apóiem na sua ação
gerencial.”
A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. Ela é função dos objetivos pessoais, da situação e dos valores das pessoas. CHIAVENATO (2001, P159) O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. Sem esse componente não há liderança, apenas influência ou popularidade . MAXIMIANO (2004, p 310)
1.1.6 - Comportamento do Líder na Organização
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria
da eficácia organizacional. Ele estuda três determinantes do comportamentos das
organizações: indivíduos, grupos e estrutura. ROBBINS (2002, p. 6). Todas as
organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do executivo (líder) dirigir e
coordenar essas pessoas. Motivar os funcionários, dirigir as atividades dos outros,
escolher os canais mais eficientes de comunicação ou resolver os conflitos entre os
subordinados: Este é o comportamento de um líder.
1.1.7 - As responsabilidades do líder nos resultados
“Fazer acontecer”. Essa atitude deve ser o ponto de partida para se discutir
sobre as posturas e hábitos de um líder. Ele busca atingir sempre os melhores resultados.
Para isso, precisa de uma equipe comprometida, e principalmente motivada, pois
sozinho não será capaz de resolver todos os problemas e realizar as tarefas do dia-a-dia.
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Liderar é diferente de oprimir e coagir. É fazer com que a equipe seja participativa e
busque alcançar os objetivos. Ao líder cabe a missão de gerar os resultados pretendidos
pela organização por meio de pessoas, ressaltando como condição básica para o
desempenho do papel da liderança, que o modelo a ser seguido tenha foco nas pessoas,
em seus potenciais e desempenhos, servindo como alavanca de oportunidades e
resultados para a organização.
1.1.8 - Comunicação como ferramenta para evitar fragmentação da
informações
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de uma equipe ou uma
organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. FREEMAN(
1995, p 276).
a) Controle: A comunicação age no controle do comportamento das
pessoas de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações
formais que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados
que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho principalmente
ao seu superior imediato, ou seguir à risca suas instruções de trabalho, ou adequar-se
às políticas da empresa, a comunicação informal também controla o comportamento.
Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que está
produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo pareça preguiçoso),
esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o
comportamento do colega.
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b) Motivação: A comunicação facilita a motivação por esclarecer os
funcionários o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar
sobre o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o
feedback do processo em relação a elas e o reforço do comportamento desejável
estimulam a motivação e requerem a comunicação.
c) Expressões emocionais: A comunicação que ocorre dentro do grupo é
um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou
sentimentos de satisfações. Ela fornece o meio para a expressão emocional de
sentimentos e de atendimento das necessidades sociais.
d) Informação: Por fim, relacionada como facilitadora de tomadas de
decisões, a comunicação transmite ao grupo o que precisa para tomar decisões. Ela
transmite dados para identificação de alternativas.
1.1.9 - Desenvolver habilidades eficazes
O líder precisa entender o histórico de seus subordinados, como eles se
comportavam desta ou daquela maneira. No entanto, obter a compreensão do passado
não é suficiente para desenvolver a habilidade do subordinado: prever os seus passos é
mais um nível. Para um líder eficaz não basta apenas compreender e prever o
comportamento, precisar desenvolver habilidades que lhe permitam dirigir, modificar e
controlar os comportamentos. HERSEY (1996, p 105). Na atual conjuntura o líder está
cada vez mais moderno utilizando a inteligência emocional como sua principal
ferramenta. Agente que investe em suas habilidades, assume riscos e responsabilidades
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por acontecimentos diários, são atualizados e flexíveis, resolvem conflitos, toleram
frustrações e sabe exatamente o seu papel. (MARCHESINI,2002, p.41).
24
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES
2.1 - Processo da Motivação
“A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um
indivíduo para tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou a
realização de uma meta desejada”. (MONTANA & CHARNOV, 1999, p.203).
Ao se referir a motivação, deve-se ter o cuidado de compreender como ela se manifesta em cada indivíduo, pois cada pessoa representa um mundo diferente, com estímulos diferentes, pensamentos, ações comportamentos ou seja, tem características e hábitos pessoais próprios. Desta maneira, a motivação é vista e absorvida consciente ou inconscientemente de forma diferente para cada indivíduo, assim, não se pode presumir que a motivação possa dar os mesmos resultados em outros. (SOBRINHO &ALMEIDA, 2002, p.34).
Almeida (2007) diz que não é possível criar necessidades em alguém. A
motivação surge a partir das necessidades particulares de cada pessoa. Elas não
costumam ficar motivadas por muito tempo pelo mesmo fator motivacional. É por este
motivo que o líder deve estar em constante avaliação do grau de motivação dos seus
liderados, pois o foco de satisfação das necessidades mudam constantemente,
juntamente com objeto da motivação. Montana & Charnov (1999, p.205), diz que
conforme Maslow, as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação. Um bom
exemplo é quando se tem desejo de prosperar, se estuda e aprende o máximo possível
para satisfazer essa ambição.
Também afirma que existem cinco sistemas responsáveis por parte de nosso
comportamento. Em escalas hierárquicas do imaturo ao maduro, se dividem em
necessidades fisiológicas pois, vem preocupação em sobreviver. Depois a segurança, ao
25
evitar prejuízos, mantendo-se seguro. O terceiro é o ato de pertencer, desejo normal do
ser humano de ser aceito e apreciado. A estima, motivando a pessoa a contribuir com os
esforços do grupo em troca de várias formas de recompensa que o reconhecimento pode
trazer. E enfim, a auto-realização, satisfação pessoal, conquista. Abaixo temos o quadro
2.4 em pirâmide representando o sistema:
Quadro 1.4: Pirâmide de Maslow - Hierarquia das Necessidades
Fonte: MONTANA & CHARNOV, Administração. 1999, p.203.
CHIAVENATO, (1994, p.380) descreve as necessidades fisiológicas
como vegetativas, relação com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual e etc. É um
ciclo que diz respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie. São pressões
fisiológicas que o levam à busca da satisfação. Quanto à necessidade segurança, leva o
desejo de estabilidade, proteção do perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. No que
concerne às necessidades sociais, estas se refletem na vida social do indivíduo. São
necessidades de aceitação mútua entre pessoas que se dá pela associação, pela
participação, por parte de colegas e amigos, pelo amor e afeto. Esse acontecimento dar-
26
se quando as necessidades mais básicas (fisiológicas e de segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas.
Já as necessidades de estima, dizem respeito às atividades relacionadas à
afetividade, como a pessoa se auto-avalia, ou seja, sua percepção com relação a sua
auto-avaliação e auto-estima. É o reconhecimento de conduta ou de caráter moralmente
bons, que envolvem a auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação
social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. No entanto, a
carência dessas satisfações, desses desejos, dessas necessidades podem causar
sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo e desânimo na pessoa.
Contudo, as necessidades de auto-realização, que são as que estão no pináculo,
ponto mais elevado da pirâmide, são as necessidades que levam o indivíduo a realizar o
seu próprio potencial, sua meta, desenvolvida ao longo de sua carreira através de sua
potencialidade.
2.2 – Teoria da Higiene-motivação de Herzberg
Teoria da motivação mais voltada ao trabalho e realizações do mesmo, em
meio as investigações, que o levou a concluir que essas necessidades eram bastante
similares às sugeridas por Maslow, Herzberg descobre que os sistemas de necessidades
que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow são como fontes
diretas de motivação para se trabalhar com eficácia, e a necessidade de pertencer
especificamente ligada à área de relacionamento entre supervisor/líder e
subordinado/liderado e às situações relacionadas com as satisfações pessoais. Para ele,
essas necessidades são chamadas de fatores de motivação ou satisfação. Os sistemas das
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necessidades inferiores, em especial as necessidades fisiológicas e de segurança, foram
chamados por ele de fatores de higiene ou insatisfação, como mostra o quadro 2.5
(MONTANA & CHARNOV, 1999, p.207):
Quadro 1.5 – Fatores de Herzberg
De acordo com Cecília BERGAMINI (1996), e as próprias palavras de Herzberg,
esses dois fatores podem ser assim compreendidos:
Resumindo, os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. ‘não gosto de ser tratado dessa maneira; não quero sofrer privações por causa de um baixo salário, relações interpessoais más causam aborrecimento’. Em outras palavras desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores motivadores por outro lado tornam as pessoas felizes com seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente. (p.124).
Lamcobe & Heilborn (2003, p.332) diz que, os fatores realmente
motivadores operam no sentido positivo, com possibilidade de aumentar a
produtividade e os resultados, no entanto, os fatores higiênicos tendem a exercer
influência no sentido de impedir situações negativas.
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Marchesini (2002, p.42), discute a questão de motivar ou não o liderado,
pois, existe muita dificuldade para se fazer tal façanha e se justifica pelo fato de que
motivar é uma questão muito pessoal. E conclui que é possível criando condições e
ambientes que estimulem a motivação pessoal dos integrantes da equipe. Amorim
(2005, p.27), esclarece que existem pelo menos dois tipos diferentes de motivação: a
intrínseca e a extrínseca. A primeira é a motivação que cada um exprime a partir de
nossas carências e expectativas, conduzindo à ação. A outra é o resultados dos estímulos
ambientais a que somos submetidos. As ações do líder podem ser grandes estimuladores
do comportamento no desempenho da equipe.
2.3 – Equipe versus Grupo: qual a diferença?
Grupos e equipes não são a mesma coisa, diferença, pois, o grupo de trabalho é
o que se interage para compartilhar informações e tomar decisões na qual irá ajudar a
cada membro do grupo em sua área de responsabilidade, porém não tem a oportunidade
de se engajarem em um trabalho coletivo que venha requerer reforço conjunto. Com isso
percebemos que o grupo não gera sinergia positiva que possa criar um nível geral de
desempenho maior do que a soma das entradas. ROBBINS(2002, P. 250)
As equipes já geram uma sinergia positiva por disporem do esforço
coordenado, resultando em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas
individuais, isto tem refletido em grandes empresas na quais tem sido reestruturados os
processo de trabalho em torno de equipes. A utilização de equipes gera um potencial
para a organização melhorar seu desempenho. Somente chamar um grupo de equipe não
faz com que o desempenho venha a mudar.
29
As equipes geralmente superam os indivíduos quando as tarefas a serem
realizadas exigem conhecimentos específicos, discernimento e experiência. As
equipes fazem com que as organizações trabalhem com mais eficácia e eficiência e
são mais flexíveis e sensíveis a eventos variáveis do que os grupos, pois a melhoria
dos processos é um dos ingredientes das equipes. ROBBINS(2001, p.272)
Para que as equipes venham obter uma sinergia positiva não existe mágica, o
que ocorre nas equipes eficazes é que possuem características comuns. Com isto se
sobressaem, melhorando o desempenho organizacional. ROBBINS(2002, p.250)
Quadro 1.6 – Diferenças entre grupos de trabalho e equipes
2.3.1 – Tipos de Equipes
As equipes podem ser classificadas com base em seus objetivos. A mais
comunmente que encontrados em uma organização são as equipes de solução de
problema, as equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais.
30
2.3.1.1 – Equipes de solução de problemas
São grupos de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem
algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o
ambiente de trabalho. Este tipo de equipe os membros trocam idéias e oferecem
sugestões sobre o processos e métodos de trabalhos que podem ser melhorados.
ROOBINS(2002, p.251).
Uma das aplicações mais comuns das equipes de solução de problemas durante
a década de 80 foram os círculos de qualidade. Estes círculos são grupos de trabalho
com 8 a 12 membros, entre funcionários e chefes, que detém uma área de
responsabilidade. Se encontravam uma vez por semana para discutir sobre eventuais
problemas de qualidade, buscavam investigar a gênesis do problema e encontrar uma
solução viável. ROBBINS(2002, p.251)
Quadro 1.7 – Como funciona um típico círculo de qualidade
31
2.3.1.2 – Equipes de trabalhos autogerenciadas
A equipe que abordamos anteriormente estava no caminho correto, mas
não conseguia envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados com
trabalho, isso fez com que viessem a ser testadas equipes realmente autônomas, que
podiam não apenas solucionar os problemas mais também implementar soluções e
assumir responsabilidade pelos resultados.
Entram em cena as equipes de trabalho autogerenciadas, grupos de funcionários,
geralmente entre 10 e 15 pessoas que trabalham relacionados ou
interdependentemente e assumem muitas responsabilidades de seus antigos
supervisores. A função destas equipes está em planejar, desenvolver um cronograma
de trabalho, delegar tarefas aos membros e controlar coletivamente o andamento do
trabalho e demais atividades que envolvem a tomadas de decisões operacionais.
Grandes empresas como Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard,
implementaram as equipes autogerenciada. ROBBINS(2002, p.251)
Apesar de algumas instituições elogiarem e implantarem este tipo de equipe, há
outras organizações que as descartam, pois, alegam não funcionar durante o processo
de “Downsing “. Pesquisas apontam que as equipes autogerenciadas não tem sido
muito eficazes e uniformemente positivas. A inconsistência dos resultados das
pesquisas mostra-nos que para se obter resultado positivo as equipes autogerenciadas
dependem de cada situação.
32
2.3.1.3 – Equipes multifuncionais
São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas
de diferentes setores da empresa que se juntam para cumprir uma tarefa. Algumas
empresas utilizam uma força – tarefa (equipes multifuncionais temporárias), de
maneira semelhante. Os comitês são outro exemplo de equipe multifuncional. Este
tipo de equipe representa uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes
áreas de uma empresa ou até de diferentes empresas, possam trocar informações,
desenvolver novas idéias, solucionar problemas e coordenar projetos complexos.
Este tipo de equipe não é fácil de se administrar. Os primeiros passos de
desenvolvimento costumam ser bem trabalhosos e demorados, pois leva algum
tempo para que se desenvolva confiança e o espírito de equipe, por haver pessoas
com diferentes históricos, experiência e perspectivas.
2.3.1.4 – Equipes virtuais
As equipes virtuais são as que utilizam a tecnologia da informação para
desenvolver um trabalho. Ë peculiar a este tipo de equipe, permitir que as pessoas
colaborem on-line, utilizando meios de comunicação como redes internas e externas,
videoconferência ou correio eletrônico.
As equipes virtuais podem fazer tudo que outras equipes fazem: podem
reunir-se por alguns dias para a solução de um problema, alguns meses para a
conclusão de um projeto ou permanentemente. Porém há três fatores básicos que
diferenciam as equipes virtuais daquele tipo face a face que são:
33
Ø Ausência de gestos não verbais ou para verbais;
Ø Contexto social limitado;
Ø Capacidade de superar as limitações de tempo e espaço.
As equipes virtuais possuem menor empatia e interação direta entre seus
membros, e uma deficiência é a falta de troca pessoais que ocorre em algumas
discussões.
Apesar de umas intempéries viáveis, as equipes virtuais são capazes de
trabalhar mesmo que seus membros estejam separados por milhares de quilômetros e
diferentes fusos horários, permitindo que venham a se coadunar.
2.3.2 - Distribuição de papéis nas equipes
Em uma equipe eficaz, os membros sistematicamente desempenham certos
papéis que contribuem não somente para alcançar objetivos atuais estabelecidos, mas
também para melhoria contínua do trabalho da equipe em longo prazo. QUICK L (1995,
p. 51)
As equipes possuem necessidades diferentes, e as pessoas devem ser para elas
selecionadas tendo em vista essa diversidade e assegurando que todos os papéis sejam
preenchidos. ROBBINS(2002, p.257)
Existem papéis mais comuns e úteis na constituição de uma equipe que
incluem apoio, confrontação, moderação, mediação, harmonização, sintetização e
observação do processo.
34
As equipes bem sucedidas possuem pessoas para todos os papéis, que
são selecionadas de acordo com suas habilidade e preferências. Há equipes que os
membros possuem vários papéis. Olhando pelo lado administrativo, isto é prejudicial,
pois, há necessidade de identificar os pontos fortes de cada colaborador, para que possa
ocorre um ajuste aos estilos preferidos pelos membros.
Quadro 1.8 - Papéis fundamentais nas equipes
Fonte: Baseado em Mãrgerison, C. e McCann, D.Team Management: Practical New Approaches (Condon: Mercury Books, 1990)
35
O quadro 2.11 demonstra como é a distribuição de papéis nas equipes,
mostrando-nos que necessário que cada membro da equipe venha ter uma função
especifica isto corrobora para harmonizar as preferências individuais, isto aumentam as
chances de as equipes trabalharem em conjunto.
Na última parte deste trabalho abordaremos o assunto produtividade, num
estudo de caso visto na Universidade Castelo Branco, precisamente no setor de
Blibioteca.
36
CAPITULO III
ESTUDO DE CASO O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE NA EQUIPE DA BIBLIOTECA MANOEL
BANDEIRA DA UCB NOS ANOS 2010/2011
A empresa a qual estamos abordando é uma organização privada que possui
investimento nacional. O estabelecimento possui o nome comercial de Universidade
Castelo Branco (UCB), especializada no ramo de ensino de 1o, 2o , 3o, Latu Senso e
Stricto Senso. Está localizada na Av. Santa Cruz, 1631 – Realengo – Rio de Janeiro. A
UCB, teve sua origem no Centro de Estudos Universitários Paulo Gissoni, fundado em
07/03/1971. Conforme decisão da Assembléia Geral Extraordinária, realizada no dia
23/02/1973, a entidade passou a denominar-se Centro Educacional de Realengo. Em
1990, iniciou-se o processo formal de transformação das Faculdades Integradas Castelo
Branco (FICAP), com o acolhimento da carta-consulta pela Caixa Econômica Federal
(CEF), para a criação da UCB. A instalação oficial ocorreu no dia 14/01/1995, após a
publicação da Portaria Ministerial n.º 1.834 no Diário Oficial da União , no dia
29/12/1994. A consolidação vem se realizando progressivamente através da criação de
novos campi / unidade (Recreio, Santa Cruz, Penha, Três Rios, Mangaratiba e
Guadalupe) .
A Universidade Castelo Branco tem como objetivos ser referência de Ensino
na Zona Oeste, além dos outros que são: Formar profissionais competentes nas
diferentes áreas de conhecimento; Estimular a formação continuada e criar mecanismos
que possibilitem concretização dessa formação em todo os níveis; Incentivar e apoiar a
investigação científica e tecnológica; Promover a divulgação da produção científica e
tecnológica, visando à difusão das conquistas e dos resultados das pesquisas geradas na
37
instituição e ao enriquecimento desses resultados, através de debates e
intercâmbios com a comunidade cientifica, os setores produtivos e os diversos
segmentos da sociedade civil; Desenvolver a extensão, visando a melhor integração
universidade/sociedade, à colocação dos saberes e das práticas profissionais a serviço da
comunidade e a construção de um saber novo oriundo dessa interação.
A BMB Central como é denominada, tem como objetivo dar suporte
bibliográfico e documentário às atividades de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas
na UCB. Procurando melhor cumprir seus propósitos, a BMB está sendo reorganizada e
atualizada através da ampliação de suas instalações e acervo. Com a nova gestão em
abril de 2009 vem sofrendo mudanças em vários aspectos a partir deste período, tendo
como gerente a bibliotecária Sandra Valverde. A nova gerente implantou um plano de
ação para que viesse ter melhoria no atendimento e nos trabalhos internos.
A frente de uma equipe de vinte e dois funcionários, Sandra listou os principais
objetivos e metas a serem realizados com previsão até janeiro de 2010, ressaltando que
as atividades de rotinas não poderiam ser interrompidas. Foi elaborada uma pesquisa de
satisfação junto a equipe BMB, objetivando melhorias na qualidade do atendimento.
Abaixo, foram estabelecidas as seguintes ações:
Ø Elaboração de questionários e aplicação;
Ø Tabulação de resultados e divulgação junto à equipe;
Ø Reunião para tomada de decisões.
Após a análise do questionário, observou-se a necessidade de implantação do
Módulo de aquisição e monitoramento de periódicos no Sistema Caribe (sorftware que
acessa o acervo da BMB). Foram realizadas reuniões para ajustes do sistema e
necessidades da BMB junto ao gestor do Caribe. A indexação e atualização dos dados
38
referentes aos fornecedores e assinaturas. O acervo de periódicos passou por uma
reestruturação com remanejamento e instalações de divisórias objetivando não permitir
acesso do usuário. Ao mesmo espaço de tempo os periódicos que encontravam-se no
arquivo inativo passou por indexação e incorporados ao acervo. Com a extinção das
unidades de Campos e Itaguaí, a BMB central recebeu os respectivos acervos de tais
unidades.
Para que todas estas metas fossem alcançadas, a gerente criou uma equipe
chamada de “força tarefas”. Esta equipe tinha com objetivo maior de erradicar as
principais ações pré-estabelecidas por sua gerente. Ocorreram aquisições de novas obras
ao acervo, atividades extras de suma importância que não poderiam ser deixada para
trás. A força tarefas teve ainda pela frente que confeccionar a relação de todas as obras
indicadas para doação e/ou descarte. A análise criteriosa (coordenadores dos cursos) do
acervo quanto a sua importância para a BMB e condições físicas para compor o acervo.
Sandra, visando a qualificação de todos os membros de sua equipe implantou o
“job rotation” , critério de o rodízio de atividades dentro da BMB a cada três meses.
Dando a cada componente o treinamento devido e capacitando-o em quaisquer
atividades.
No ano seguinte (2011) Sandra Valverde, incrementou novos objetivos
e metas para sua equipe. O primeiro objetivo era padronizar entre a biblioteca central e
setoriais a normatização dos processos BMB. Realizaram-se reuniões com todos os
colaboradores para confecção do novo Regimento e com a aprovação da nova versão
pela Vice Reitoria Acadêmica. Após aprovação distribuição aos usuários via folder e
web.
39
No ano anterior a gerente implantou uma pesquisa de satisfação num
questionário para sua equipe, neste ano a pesquisa é direcionada aos usuários da BMB.
Ela tem com o objetivo a qualidade no atendimento. Foi instalada para capitação de
sugestões e/ou reclamações um formulário padrão de ocorrências. Foram tabulados os
resultados com a divulgação dos mesmos e adotadas medidas cabíveis pela BMB.
Para agilizar os processos de atendimento e minimizar erros de digitação,
aquisição de equipamentos com leitoras ópticas, impressora de código de barras e
impressoras de cupons para todos os Campus. A força tarefa designada para colocação
de códigos de barras a todos os livros pertencentes ao acervo.
A gerente fez transferencia da biblioteca escolar do terceiro andar para o
segundo andar, permitindo a abertura de uma sala destinada a multimídia, espaços para
estudos individuais e em grupo. Melhorando as instalações com aquisição de novas
cadeiras, iluminação, mais dois pontos de atendimento no balcão principal e ar
condicionado no terceiro andar.
Todas estas ações realizadas pela equipe BMB, gerenciada por Sandra
Valverde foram aprovadas por seus usuários com a pesquisa feita pelo setor de
Avaliação Institucional (AI) tendo como sua coordenadora Sônia Koehler. Pesquisa
denominada “Grau de Satisfação.”
Observando os dados fornecidos pelo setor AI nos períodos de 2010.1 à
2011.2, analisa-se que ocorreram um aumento no grau de satisfação dos usuários da
BMB perante
semestres anteriores. O gráfico 3.1 abaixo nos fornece os seguintes dados:
40
Gráfico 3.1 – Aumento da produtividade na Biblioteca Manuel Bandeira
Fonte: Setor de Avaliação Institucional da Universidade Castelo Branco
Percebe-se que no semestre de 2010.2 a satisfação dos usuários aumentou de
acordo com o setor de Avaliação Institucional. Os objetivos e metas concluídos,
mostrou que as tarefas, equipamentos novos, mudanças no layout (mais espaços na
biblioteca), aquisição de obras, melhor atendimento, treinamento, conhecimento de
todos os procedimentos do setor, ocasionou nos semestres posteriores aumentos
consideráveis no grau de satisfação dos usuários. Com a nova liderança foi possível
amenizar a insatisfação dos usuários, mostrando que se pode mudar o quadro negativo
de um setor.
3,43,4
3,6
3,8
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
Grau de Satisfação
1 2 3 4
Semestres
Evolução da Biblioteca Manoel Bandeira
UCB
2010.1 2010.2 2011.1 2011.2
41
Os estilos de liderança na qual a gerente Sandra Valverde implantou em sua
equipe foi o autocrático/democrático, pois, no mundo corporativo onde as
transformações são constantes, o líder terá que demostrar suas habilidades, poder,
influência interpessoal e experiência para gerir pessoas. Acreditamos que sua gestão está
sendo indispensável para a equipe na Biblioteca Manuel Bandeira da Universidade
Castelo Branco.
Encontra-se em anexo o Relatório estatístico enviado pelo setor de Avaliação
Institucional para que fosse possível a análise mais precisa deste.
42
CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objetivo demostrar a importância do líder
dentro do ambiente de trabalho, mais precisamente liderando equipe. Com a ajuda dos
conhecimentos teóricos abordados nesta obra a partir das definições de lideranças
citadas por alguns autores. Analisando também os estilos e abordagem de liderança
situacional, observando também a relação interpessoal, comportamentos,
responsabilidades, influência e poder formalmente adquirido, constatamos que o
desempenho do líder que tinha como meta motivar e aumentar a produtividade de sua
equipe só ocorreu no momento que ele buscou no grupo respostas para o baixo grau de
satisfação dos clientes/usuários. Promovendo pesquisas internas e resolvendo
problemas administrativos e técnicos do setor o líder, com sua visão mais aguçada das
verdadeiras causas do grau de insatisfação. Após todas as atividades feitas em sua
gestão nos anos de 2010/2011, acarretou um considerável aumento no grau de satisfação
dos clientes/usuários. Concluímos que a liderança da bibliotecária chefe Sandra
Valverde na Biblioteca Manuel Bandeira da UCB, é indispensável a equipe.
43
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WILHELM, 1996, p.224
46
ANEXO
Relatório estatístico do Grau de Satisfação dos anos 2010/2011 Fonte: Setor de Avaliação Institucional da UCB
Cursos 5.1 5.2 6.1 6.2 Administração 3,5 3,7 3,7 3,8 Ciênc. Biológicas 3,1 3 3,4 3,7 Ciênc. Contábeis 3,7 3,3 3,6 3,8 Comun. Social 3,7 3,6 3,5 3,8 Direito 3,4 3,3 3,8 3,8 Educação Física 3,8 3,6 3,7 4 Enfermagem 3,5 3,7 3,6 4 Fisioterapia 3 3,4 3,6 3,8 Letras 3,4 3,5 3,7 3,8 Matemática 3,7 3,6 3,8 4,0 Medicina Veterinária
3,7 3,5 3,8 3,8
Pedagogia 4 3,8 3,9 4,1 Serviço Social 3,7 3,8 3,8 3,9 Sist. Informação 3,5 3,7 3,3 3,7