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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O IMPACTO DA REMUNERAÇÃO NO COMPORTAMENTO
SOCIAL E PSICOLÓGICO DOS FUNCIONÁRIOS
Por: Thais Ribeiro Lessa
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Niterói
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O IMPACTO DA REMUNERAÇÃO NO COMPORTAMENTO
SOCIAL E PSICOLÓGICO DOS FUNCIONÁRIOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Thais Ribeiro Lessa
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me ajudar a não
desanimar com os obstáculos que
surgem no caminho, a minha mãe que
sempre me motivou, ao meu pai que é
meu porto seguro, ao meu namorado
que me incentivou, e aos meus amigos
que me alegraram para que eu
seguisse meus objetivos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus
familiares, que me amam, se preocupam,
e se orgulham da filha que sou.
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RESUMO
Essa monografia se justifica pela importância de compreender a relação
existente, entre a remuneração dos funcionários, de forma direta ou indireta,
atrelada aos benefícios, demonstrando como ocorre o desempenho
profissional, ligado à motivação (que existe dentro de cada ser humano) a qual
a empresa poderá despertar o interesse maior de seus colaboradores pela
área trabalhada, através de metodologias organizacionais bem definidas, que
poderão levar a empresa para maior rentabilidade.
Palavras-Chaves: Remuneração, Motivação, Benefício e Comportamento
Social.
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METODOLOGIA
A modalidade desta pesquisa será Explicativa, portanto, serão
examinados livros e autores que abordem o tema apresentado, como também
entrevistas com funcionários de uma determinada empresa serão realizadas.
Idalberto Chiavenato: Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho
– 6ª edição.
Frederick Herzberg: A Motivação para Trabalhar (The Motivation to
Work) - 1959.
Abraham Harold Maslow: A Theory of Human Motivation – 1943.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - AS TEORIAS QUE ABRANGEM REMUNERAÇÃO 10
1.1 - Sistemas Tradicionais 10
1.2 - Remunerações Estratégicas 12
1.3 - Remuneração Fixa / Salário Nominal 13
1.4 - Remunerações por Habilidade 14
1.5 - Remunerações por Competências 16
2 . Outras formas de Remuneração 17
2.1 - Previdência Complementar 17
2.1 – Remuneração variável 18
2.3 – Participação nos resultados alcançados 19
2.4 – Alternativas criativas 20
CAPÍTULO II - MOTIVAÇÃO ATRAVÉS DA REMUNERAÇÃO 21 2.1 – As Teorias de Motivação 21
2.2 – Liderar para Motivar 22
2.3 – Aprimoramento dos funcionários 26
2.4 – Trabalhos e Relações Humanas 27
CAPÍTULO III – REMUNERAÇÃO E MOTIVAÇÃO 31
3.1 – Administração de Cargos e salários 33
3.2 – As vantagens da Remuneração por Habilidades 34
3.3 – Entendendo a Remuneração por competência 36
3.4 – Reconhecer e Recompensar 37
3.5 – Remuneração e Benefícios 39
3.6 – Motivar para liderar 41
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
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INTRODUÇÃO
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada
de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade de formas de
remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras
criativas pra aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As
formas básicas, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em
grupos: A Remuneração funcional ou tradicional é determinada pela função
(cargo), com o plano de cargos e salários. O salário indireto compreendendo
benefícios e outras vantagens, os quais a tendência é a flexibilidade. A
Remuneração por habilidades tem o foco no indivíduo, em nível operacional,
já a Remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da
organização. A Previdência complementar: relaciona-se diretamente com
sistemas de previdência privada. A Remuneração variável é vinculada a metas
de desempenho, como as comissões e participação nos lucros. A Participação
acionária é vinculada aos objetivos de lucratividade e crescimento de
empresas, reforçando o compromisso de longo prazo e as Alternativas criativas
incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.
Os processos de recompensar as pessoas esta intimamente ligada com
a remuneração, mesmo que não seja de forma objetiva. Este processo
constitui os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos
funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos
organizacionais a serem alcançados e os objetivos individuais a serem
satisfeitos. Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos,
genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras
lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para
incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham, facilitando o bem estar
do funcionário e a sua gradativa realização profissional.
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo: a
suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de
9
incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na
organização, necessidades de auto realização etc. A remuneração obedece a
esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de uma política
de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remuneração é baseada nas metas e resultados a serem
alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores
variáveis e flexíveis, para que assim as pessoas consigam ser satisfeitas e
realizadas através de uma remuneração mais humana, que identifique as
habilidades e competências, beneficiando e premiando os funcionários pelas
ações exercidas na empresa, gerando um ambiente agradável e motivador.
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CAPÍTULO I
AS TEORIAS QUE ABRANGEM REMUNERAÇÃO
Chiavenato (2008) afirma, que o salário pode ser considerado sob
vários aspectos diferentes: o pagamento de um trabalho; a constituição medida
do valor de um indivíduo na organização; colocando a pessoa em uma
hierarquia de status dentro da organização; a definição do padrão de vida do
colaborador; a representação de um investimento para a organização que
produz retorno.
O salário constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre as
pessoas e as organizações. Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço
nas organizações e recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e
responsabilidades recíprocos entre empregados e empregador. A
administração salarial é o processo de administrar o programa de remuneração
da organização.
1.1 - Sistemas Tradicionais
De acordo com Wood (2004), a maioria das empresas ainda aplica
exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas
descrições de atividades e responsabilidade de cada função.
A utilização de instrumentos como descrições de cargos,
organogramas e planos de cargos e salários permite a muitos atingir um
patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos.
Os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas
diferentes de forma igual. Eles não consideram as particularidades das
empresas, áreas e funções.
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A visão organizacional tradicional consiste na linha da autoridade, as
atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos, e
as responsabilidades/atribuições são conhecidas e pouco variam com o tempo.
Ocorre que as transformações que as empresas estão sofrendo as
colocam cada vez mais distantes desses pressupostos. A necessidade de
flexibilidade e agilidade de mudança elevada estão tornando cada um desses
pressupostos difícil de ser realizados.
Os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis,
reforçando a estrutura burocrática, privilegiada das relações hierárquicas.
Estes sistemas não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da
organização, dificultando os esforços para os objetivos comuns.
Para Wood (2004) a remuneração funcional, ou remuneração por cargo, tem
como razões principais, em sua maioria: a remuneração funcional que é
implantada junto com sistema de cargos e salários. Em empresas que
experimentaram crescimento rápido ou transformações profundas, o sistema
de cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização,
proporcionando definições básicas que apoiam a estrutura do trabalho.
A remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de
pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados
no mercado e estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão-de-
obra desejada.
A remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários
estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um
sentimento de justiça entre os funcionários.
Para Resende (2002) o primeiro princípio de qualquer plano de
remuneração, e o fator que mais tende a afetar positivamente ou
negativamente, em termos salariais, a motivação dos funcionários é o sentido
de equidade ou justiça. Planos de cargo e salários com políticas e critérios
ausentes ou deficientes levam inevitavelmente a iniquidades e injustiças muitas
vezes até bem intencionadas ou ingênuas. Políticas, instrumentos e
12
procedimentos melhor definidos de remuneração favorecem a equidade ou
justiça salarial. E este é o caso da metodologia de pagamento baseado em
competências e habilidades criteriosamente utilizadas, porque minimiza as
possibilidades de subjetivismo, generalismo e discriminação.
1.2 - Remunerações Estratégicas
A remuneração estratégica é uma vantagem competitiva. As profundas
transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de
remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de
organização do trabalho, como a multifuncionalidade e poucos níveis
hierárquicos.
A transformação da remuneração é um fator de aperfeiçoamento da
organização, que impulsiona os processos de melhoria.
A remuneração estratégica é a ligação entre os indivíduos e a nova
realidade das organizações.
“No sentido de considerar todo o contexto organizacional,
ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão
forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o
estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema
de Remuneração Estratégica parte não somente do que a
empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja
ser amanhã (sua visão de futuro)” (WOOD. THOMAZ.
JR., 2004, p.37).
A medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com
o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso de negócio (as
suas características pessoais, as características do cargo e o vínculo com a
organização), as atividades e responsabilidades ficam maiores e seu senso de
importância para organização aumenta junto com a motivação.
13
O projeto de um sistema de Remuneração Estratégica também
considera: conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, desempenho e
resultados.
1.3 - Remuneração Fixa / Salário Nominal
Para Chiavenato (2008), o salário representa a principal forma de
recompensa organizacional. Existe o salário nominal e o salário real. O salário
nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo
cargo ocupado. O salário real representa a quantidade de bens que o
empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou
semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a
quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário. Assim, a
reposição do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é
alterado para proporcionar o salário real equivalente em período anterior. A
distinção entre reajustamento do salário (recomposição do salário real) e
aumento real do salário (acréscimo do salário real).
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida
por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica.
Segundo Resende (2002) a remuneração fixa, ou salário nominal, tem
tido um tratamento técnico, orçamentário / contábil e legal, sendo considerada
principalmente como fator de custo. O critério de pagamento baseado em
competência transmite um caráter estratégico à remuneração, à medida que
favorece, de forma efetiva, o desenvolvimento profissional amplo, que leva a
empresa uma melhoria do desempenho geral e conduz, inevitavelmente, ao
aumento da produtividade.
De acordo com Chiavenato (2008) existem três tipos de salário: o
salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. O
salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica
14
à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionado em
uma hora, semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são
denominadas horistas ou mensalistas. O salário por resultado refere-se à
quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os
sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção
(gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados). O
salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a
uma jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o salário é determinado
pela quantidade de peças produzidas.
1.4 - Remunerações por Habilidade
Conforme Thomaz Wood (2004), a Remuneração por habilidade ou
conhecimento é tem o surgimento por causa do aumento da complexidade do
ambiente de negócios, que resultou em uma série de tendências registradas
desde a década de 90 nas empresas: estruturas organizacionais com menor
número de níveis hierárquicos e maior nível de autonomia e amplitude de
responsabilidade indivíduos e grupos; valorização do trabalho em equipe;
aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica; foco no
aperfeiçoamento contínuo e pressões para redução de custo.
Todas essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das
empresas quanto ao fator humano. Nessa era de mercados globais e
competição acirrada, em que a informação e o conhecimento são fatores
críticos de sucesso, o desenvolvimento dos colaboradores passou a ser
crucial. Isso vale tanto paras as empresas de alta tecnologia, nas quais a
capacitação técnica é essencial, como para as empresas de tecnologia
madura, nas quais a qualificação da mão-de-obra também passa a ser
fundamental.
Para as organizações, as questões que se colocam são as seguintes:
treinar a mão-de-obra para o desenvolvimento constante e garantir condições
para que isso ocorra.
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De acordo com Wood (2004), os objetivos de um sistema de
remuneração por habilidade são: remunerar os profissionais segundo as
habilidades desenvolvidas e aplicações ao trabalho; alinhar as capacidades
dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da
organização; favorecer o aprendizado organizacional contínuo; adequar o
sistema de remuneração a um novo contexto organizacional; adequar o
sistema de remuneração a um novo contexto organizacional; superar o
paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem
definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica,
focando no indivíduo.
Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma
tarefa ou um conjunto de tarefas, como conhecimentos: constituem um
conjunto de conceitos, técnicos, teóricos e metodológicos, relacionado ao
trabalho. É saber adquirido, podendo ser transmitido a aprendido; aptidão
pessoal: relacionam-se as características do indivíduo, tais como capacidade
de concentração e coordenação motora; aplicação prática: relaciona-se à
mobilização dos conhecimentos teóricos e das aptidões pessoais, aplicados
no trabalho.
Empregados que adquirem habilidades relacionadas a diferentes
funções tornam-se mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades de
evolução tornam-se mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades
de evolução.
Na remuneração por habilidade o foco é transferido do
cargo para o indivíduo. O salário é determinado a partir
de um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades,
que podem ser adquiridos de acordo com a necessidade
da organização e os interesses dos profissionais. Assim,
quando mais habilidade o profissional tiver adquirido,
maior será sua remuneração. (WOOD. THOMAZ. JR.,
2004, p.66)
16
Um nível alto de multifuncionalidade implica maiores custos de
treinamento e aumento da folha de pagamento. Por outro lado, significa maior
produtividade e possibilidade de racionalização do quadro de empregados. O
pressuposto do sistema é que esse custo adicional é um investimento, para
eficácia organizacional e racionalização dos quadros.
1.5 - Remunerações por Competências
Para Chiavenato (2008) muitas organizações estão migrando de
avaliação e classificação dos cargos para um sistema baseado nas
competências e não mais em fatores de avaliação. O primeiro passo está no
mapeamento das competências para alinhar devidamente as competências
individuais com as competências funcionais e organizacionais. O segundo
passo é definir uma hierarquia de competências: as competências
organizacionais e as competências funcionais de cada área da organização de
modo que estas forneçam as bases para aquelas. No terceiro passo, trata-se
das competências gerenciais necessárias para que a possa ser praticada pelos
gerentes como gestores de pessoas. Ponderar as competências individuais da
mesma maneira como tratamos os fatores de avaliação de cargos. O
tratamento das competências segue o mesmo caminho da avaliação e
classificação de cargos.
Conforme WOOD (2004) a remuneração por competências é o fruto da
convergência de vários fatores: o crescimento do setor de serviços na
economia, acompanhado por uma forte demanda por profissionais mais
qualificados; a ascensão das empresas de conhecimento intensivo,
principalmente em setores de alta tecnologia, como informática e
biotecnologia, e de serviços especializados, como consultoria e
desenvolvimento de software; reestruturação de empresas, com a substituição
das estruturas hierárquicas rígidas por sistemas mais flexíveis; a experiência
acumulada coma implantação de sistemas de remuneração por habilidades em
áreas técnicas e operacionais.
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O resultado é que muitas empresas começaram a desenvolver projetos
relacionados ao tema “competências”, procurando identificar conhecimentos,
comportamentos e atitudes necessárias pra fazer à nova realidade.
A remuneração por competência relaciona-se com o conhecimento,
habilidade e atitude a desempenho. Muitos programas de desenvolvimento
focalizam exclusivamente o conhecimento sem tentar vinculá-lo a mudança de
atitude e comportamentos. Como consequência, o esforço realizado tende a
ter impacto apenas residual no desempenho organizacional. Competência
significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do
grupo e da organização. Que também merece destaque é que o agrupamento
de competências deve ter impacto sobre parte considerável da atividade de
alguém. As competências devem ter relação com as atividades principais, não
com atividades de suporte ou apoio, possibilitando melhor performance.
O processo de avaliação por competências é bem diferente o processo
de avaliação por habilidade., pois as competências são mais genéricas e
abstratas que as habilidades.
2 . Outras formas de Remuneração
Para Wood (2004), existe outras formas que agregam a remuneração,
as quais são: previdência complementar , remuneração variável, participação
nos resultados alcançados e participação acionária, alternativas criativas.
2.1 - Previdência Complementar
Os planos de Previdência Complementar , quando associados a outras
formas de remuneração, abrem diversas alternativas . Estes planos podem ser
definidos como uma forma especial de remuneração, com fortes características
de remuneração variável. Isto significa que o projeto pode estar estritamente
relacionado a outros sistemas de remuneração variável, como remuneração
por resultados ou participação nos lucros.
18
Segundo Wood (2004) o potencial financeiro a ser a ser alcançado
poderá ser reconhecido em seu todo ou em parte dentro do plano privado de
previdência. Esta abordagem oferece as empresas grande flexibilidade em
termos de gestão de custos. Permite também encontrar o ponto de equilíbrio
entre incentivo a resultados de curto e médio prazo e compromissos de longo
prazo, levando o funcionário a motivação pessoal e profissional.
2.1 – Remuneração variável
A Remuneração variável transforma custos fixos em variáveis. Esta é a
modalidade mais consistente com os processos de transformação pelos quais
as organizações estão passando. Ela é um poderoso vetor de reforço de traços
culturais, um agente de mudança organizacional.
A remuneração variável tende a tornar-se um componente obrigatório
para as empresas que estão se transformando em um sistema de maior
flexibilidade. Seu sucesso depende não apenas de um bom projeto, mas da
adequação entre sistema e cultura organizacional.
Uma implantação de sucesso depende ainda da simplicidade com que é
lançada para os funcionários. O sistema deve acompanhar a estratégia da
empresa e as constantes mudanças de direção. Não pode constituir-se em
uma barreira à mudança.
De acordo com Chiavenato (2008) os resultados não são apropriados
pela organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que
ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma parceria que funciona nas duas
vertentes, no lucro ou no prejuízo. O colaborador ganha mais se a organização
ganhar menos e nada ganhar a mais se a organização nada ganhar. A
Remuneração Variável é a parcela da remuneração total creditada
periodicamente, trimestralmente, semestral ou anualmente, a favor do
colaborador. Em geral, é caráter seletivo e depende dos resultados
estabelecidos pela empresa, seja na área, no departamento ou no trabalho,
19
em um determinado período através do trabalho da equipe ou do colaborador
considerado isoladamente.
Por isso Wood (2004) salienta a importância de abordar o risco, pois
enquanto alguns chamam a remuneração variável de pagamento de risco,
outros a denominam de pagamento por oportunidade. A diferença de enfoque
é importante. A questão é a dosagem do risco, ou da oportunidade, par saber o
percentual de remuneração total que deve estar vinculado ao desempenho. Se
esse valor for excessivamente alto, acarretará um grau de incerteza
desconfortável para os funcionários e poderá gerar efeitos contrários aos
desejados.
2.3 – Participação nos resultados alcançados
A Participação nos Resultados Alcançados é um modelo de
remuneração flexível relacionado com o desempenho do colaborador no
alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de
tempo. A participação nos resultados significa uma porcentagem ou fatia de
valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do
departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em
equipe.
Conforme Chiavenato (2008) um plano de bonificação anual é um
exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido
ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da sua
contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho deve ser medido
através de certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da
participação no mercado, melhoria da produtividade etc.
Algumas empresas distribuem gratuitamente ações da própria empresa
a determinados funcionários, como forma de compensação, esta é uma
20
maneira de se fazer remuneração flexível. O dinheiro é substituído por papéis
da companhia.
Outras empresas estão proporcionando uma forma diferente de
remuneração variável, através da oferta de ações que são vendidas (por
preços subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores, conforme
determinadas regras. O objetivo é fazer com que o colaborador, o principal
parceiro, torne-se também acionista da organização por sua própria conta, mas
com a ajuda da organização.
Para Wood (2004) a participação acionária é a prática de concentração
de participação acionária dos empregados que possuem ações da empresa
em que trabalham, e por isso são mais conscientes sobre seu serviço, mais
proativos, inovadores e esforçam-se para obter maiores níveis de eficiência
que impulsionem maiores receitas e gerem crescimento da organização.
2.4 – Alternativas criativas
As alternativas criativas acontecem quando a empresa utiliza a
“imaginação” para motivar, melhorar o desempenho dos funcionários e
recompensar. Compreende que a pessoa precisa ser motivada para trabalhar
mais e melhor. Existem fatores motivacionais que sejam universais e outros
que variam de país para país e de organização para organização; eles também
variam de indivíduo para indivíduo. Mesmo para um indivíduo, os fatores
motivacionais variam ao longo do tempo; eles são resultado também da
interação do indivíduo com o grupo.
O movimento de modernização da gestão, impulsionado pela abertura
econômica, parece ter favorecido novas iniciativas. No movimento de
qualidade, muitas empresas têm implantado sistemas de reconhecimento por
desempenho.
Essas alternativas criativas podem ser utilizadas para reforçar
comportamentos desejados, premiar o espírito empreendedor e a iniciativa,
21
encorajar a busca de inovações e ajudar a desenvolver uma relação mais
madura entre funcionário e empresa.
22
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO ATRAVÉS DA REMUNERAÇÃO
Para Maitland (2000) motivar é a força ou o impulso que leva os
indivíduos a agirem de uma forma específica.
2.1 - As Teorias de Motivação
Maslow acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma
hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa “hierarquia de
necessidades” é mostrada sob a forma de uma pirâmide, a qual demonstra que
o indivíduo precisa primordialmente de ar, alimento e água em quantidades
suficientes para sua sobrevivência, após segue as necessidades de
segurança. Quando a pessoa percebe que esta livre de qualquer ameaça de
perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais,
como a amizade e relacionamentos amorosos. Depois as necessidades de
autoestima e o reconhecimento por parte de outros indivíduos volta-se para
satisfazer as necessidades de auto-realização.
De acordo com Maslow, as necessidades dentro da empresa são
representadas por: fisiológicas, ligadas a salário e benefícios; segurança:
vinculadas a assuntos como segurança do trabalho, auxílio doença e planos
previdência, entre outros; Sociais: associadas a um senso de participação,
amizade e em ser prestativos a colegas de trabalho e supervisores
hierárquicos; Auto-estima: podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio
por parte de supervisores e gerentes, juntamente com perspectivas de
transparência de cargos e promoções. As necessidades podem ser atingidas
quando se proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as
habilidades são utilizadas de maneira ampla.
23
A teoria dos dois fatores de Herzberg (1959) afirma que fatores de
higiene não chegam a estimular, mas que precisam ser pelo menos
satisfatórios para que não se tornem a causa da desmotivação das pessoas.
Um ambiente de trabalho seguro e saudável, não irá motivar os funcionários a
trabalharem com mais perseverança, mas deixa-os satisfeitos o bastante para
que outros fatores possam motivá-los.
O que poderá deixar o funcionário motivado é o trabalho em si,
responsabilidade, senso de realização, reconhecimento e perspectivas de
evolução.
Vroom informa que existem duas partes que compõem a motivação, os
desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. A utilização da palavra
“Valença” para descrever o nível de um desejo em particular. Um alto nível de
valência indica um desejo forte, enquanto que um nível baixo sugeriria que o
desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa
pouco provável de alguma motivação.
Se um funcionário tem um forte desejo de adquirir um bem de alto
valor agregado, e se esse indivíduo acredita poder realizar seu desejo, ele
então tomará as providências necessárias, de modo a produzir o resultado
exigido e a satisfação de seu desejo. Se o desejo não for acessível, existe
então pouca probabilidade de essa pessoa trabalhar com mais perseverança e
melhor. A pessoa não se sentirá motivada.
Para exemplificar a teoria de Vroom temos a valência x expectativa,
que é a motivação, a ação, que atrairá resultados para o profissional obter a
satisfação.
2.2 - Liderar para Motivar
Conforme Maitland (2000) a responsabilidade de colocar em prática as
teorias de motivação, são dos gestores, que devem ser um bom líder, trabalhar
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em equipe, aprimorar os trabalhos, desenvolver as pessoas, remunerar os
funcionários e proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável.
Ser um bom líder é ser alguém que serve de exemplo e motiva os
outros a seguirem sua liderança, mantendo-os envolvidos em tudo o que tiver
que fazer.
Para desenvolver e incentivar o aprimoramento de cada um dentro da
equipe, ajudando cada qual a definir seus próprios padrões e metas pessoais
atuais e futuras. As equipes precisam também de treinamento para que
possam ter as habilidades e conhecimentos necessários para a execução de
tarefas atuais e futuras de modo apropriado. Mantendo contato frequente com
os funcionários, para verificar o desenvolvimento e se estão preparados para
uma transferência e uma promoção a cargos de maior projeção ou que exijam
mais.
O salário e os benefícios financeiros podem incentivar as pessoas a
trabalharem com mais empenho.
O ambiente de trabalho pode fazer com que as pessoas se sintam
bem, ou desmotivadas, caso não seja tão satisfatório quanto desejam.
Para persuadir as pessoas a seguirem-no e a trabalharem a fim de
alcançarem as metas, sejam pessoais, de departamento ou da empresa,
através de habilidades principais para o trato pessoal, como: discutir e
concordar, incentivar e reconhecer, reavaliar e corrigir.
Para Maitland (2000), sempre que possível, devem-se definir
as metas, os objetivos e os padrões com a equipe. É preciso dar oportunidade
às pessoas para que elas discutam as metas como um todo (em qualquer
nível), façam comentários e sugestões que corrijam e aprimorem sua carga de
trabalho e outras coisas. Elas merecem ser tratadas como iguais, que se
mostre algum respeito pelo que elas sentem, pensam e têm a dizer. Tudo isso
faz com que a equipe se mantenha mais envolvida e se torne parte do
processo. Assim os funcionários trabalham com mais persistência para
alcançarem as metas, objetivos e padrões com os quais eles concordam, do
25
que com outros, que simplesmente lhes são impostos sem consulta, ainda que
na realidade as metas, os objetivos, os padrões possam ser os mesmos.
Incentivar e reconhecer são tão importantes que os funcionários de
tempos em tempos são observados, mesmo às vezes sendo de maneira
discreta, e incentivados a progredirem de acordo com os padrões e
manutenção das metas a serem alcançados. Cada avanço deles deve ser
reconhecido, e todos os seus êxitos devem ser elogiados e recebidos de modo
animador.
Elogios sinceros e provas de apreço, até algo simples, como um
sorriso e um sinal de positivo com o polegar, dão às pessoas um senso de
vitória, fazendo com que elas sintam que deram uma contribuição de valor.
Apoie-os, mesmo quando errarem, apontando onde cometeram o erro,
mostrando como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. Ao reconhecer neles
os pontos fortes, fazendo críticas honestas e construtivas sobre seus pontos
fracos, fará com que eles se empenhem em melhorar na próxima vez.
Para reavaliar e corrigir o trabalho da equipe, deve-se avaliar e
reavaliar constantemente suas metas e seus objetivos à luz das capacidades
de trabalho e desempenho de seus membros. Certifique-se de que a equipe
tem a oportunidade de manifestar seus pontos de vista e desejos, isso significa
tratá-los com respeito e como iguais. Quando for importante, é melhor corrigir a
fim de estabelecer determinadas metas, objetivos e padrões. Falhas
constantes no sentido de buscar metas exageradamente ambiciosas irão trazer
à tona frustrações e desmotivarão as pessoas do grupo, afetando não apenas
a pessoa relacionada, como também aqueles que trabalham com ela.
Dominarão a raiva, o ressentimento, bem como a sobrecarga de trabalho.
Maitland (2000) informa que o trabalhar em equipe tem que estar
ligado a liderança, pois possui um papel de importância na motivação. Se tiver
de comandar um time de sucesso, é preciso estar apto a identificar suas
características particulares, reconhecer os componentes como indivíduos, com
26
seus próprios direitos, bem como partes do grupo. Saiba também empregar
diversas táticas, de forma que todos trabalhem em conjunto, buscando o êxito.
Uma equipe de sucesso pode ser descrita com um grupo de indivíduos
que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns. A fim de
desenvolver e motivar as pessoas sob seu comando.
Segundo Kanaane (1999), os focos das novas gerências devem ser de
uma tendência acentuada em estabelecer uma liberdade pessoal: o indivíduo
tende a assumir a administração de seu próprio tempo (o momento) no
ambiente de trabalho; há facilitação do processo de aprendizagem; ênfase na
independência tanto em termos do pensamento como da ação; valorização da
criatividade inovadora, acentuando a realização individual e/ou grupal; estímulo
à autoavaliação, como um atributo necessário para a incorporação da
responsabilidade pessoal e profissional; estímulo a uma postura que prevaleça
o feedback nas interações pessoais e profissionais; ênfase nas
potencialidades, tornando as aptidões e habilidades compatíveis com as
tarefas; focando no aspecto que proporcione ao indivíduo auto-
desenvolvimento, levando-o à busca de satisfação na realização de atividades
adequadas a sua pessoa; estímulo ao desenvolvimento com ênfase nos
estados de empatias, projetando-se no lugar do outro; ênfase nas relações
interpessoais, tendo em vista o contexto social e profissional.
As características delineadas acentuam o fato de que a organização
centrada no indivíduo considera o poder pessoal inerente a cada indivíduo, o
trabalho em equipe para a determinação de objetivos e a administração do
conflito das crises que inevitavelmente ocorrem. Este estilo administrativo
capacita o grupo ao processo de tomada de decisão, em detrimento da
decisão individual, uma vez que apela para as potencialidades de liderança de
todos os envolvidos. A decisão grupal propicia clima favorável ao consenso,
uma vez que considera como necessária a perspectiva dos indivíduos
interagirem e trocarem entre si experiências e valores individuais.
27
2.3 - Aprimoramento dos funcionários
Para Maitland (2000), se as equipes são motivadas pelas pessoas que
têm em volta de si, é lógico afirmar que elas serão, pelo menos, afetadas
igualmente pelo trabalho executado dentro da empresa. Talvez esteja em
condições de aprimorar os serviços dessas pessoas; em algumas ocasiões,
até de modo significativo. Se for o caso, deve considerar a importância da
satisfação dentro do trabalho, avaliando os funcionários e suas atribuições e,
como consequência, definir o remanejamento de sua carga de trabalho
conforme convier.
A satisfação pode ser definida como um “trabalho” ou “um conjunto de
tarefas e obrigações”. Dessa maneira, a satisfação do funcionário dependerá
muito se ele encontrar vantagens nesse conjunto específico que ocorre dentro
da posição de trabalho em que ele se encontra. É claro que as pessoas são
diferentes com relação àquilo que desejam, embora possuam a mesma visão
de tarefas e obrigações, com relação a seus graus de dificuldade, variedade e
responsabilidade. Alguns desejam executar tarefas fáceis e rotineiras, com
pouca ou nenhuma responsabilidade. Outros preferem atividades mais difíceis,
que exijam desafios, estejam em constante mudança e os obriguem a várias
responsabilidades.
Ao observar cada funcionário em separado, é obrigatório descobrir
quais as expectativas pessoais que ele tem, em relação ao conteúdo, à
seguradora e às perspectivas do trabalho. O gestor deverá falar
individualmente com eles quando tiver oportunidade e fazendo perguntas: seus
gostos e aversões; o que querem ou não fazer; seus medos, esperanças e
preocupações; o que eles acham que poderia ser feito em favor de um
aprimoramento do trabalho; onde gostariam de estar no próximo ano, em cinco
anos, ou qualquer que seja o tempo. Deve-se perguntar sempre. Nunca ficar
pensando que já conhece as respostas.
O desenvolvimento de pessoal ou de um quadro de funcionários pode
ser definido como o processo sistemático e contínuo de aprimoramento de
funcionários, com o objetivo de possibilitar o uso completo de todas as
28
habilidades que possuem, tanto em benefício próprio quanto em benefícios da
empresa. Caso as pessoas precisem desse tipo de motivação, deve-se
conduzir o processo todo, de maneira clara e lógica, incentivando,
especialmente, o auto-aprimoramento, treinando os funcionários nos aspectos
necessários e, não em último lugar, levando em consideração se os
funcionários estão realizando tudo aquilo de que são capazes.
O treinamento tem um papel fundamental no desenvolvimento bem-
sucedido das pessoas. A maioria dos componentes de uma equipe procura
participar de treinamento. As pessoas encaram o treinamento como uma
quebra na rotina, uma oportunidade para aprender algo novo, um motivo de
orgulho, e talvez até uma recompensa por terem realizado um bom trabalho. A
importância disso é que o treinamento significa um aprimoramento das
qualificações dos funcionários, nos conhecimentos e nas especializações para
cumprirem suas funções de maneira competente. O treinamento também ajuda
os funcionários a acompanharem as mudanças e o desenvolvimento, e dá a
garantia de estarem preparados e aptos para uma possível transferência ou
promoção no tempo devido.
De acordo com Kanaane (1999), a administração centrada no
indivíduo, possui três vertentes: características, tendências e perspectivas.
De certa forma, as lideranças terão que considerar tanto os aspectos
subjetivos: necessidades, expectativas, sentimentos dos funcionários , como
as ações desempenhadas por sua equipe, como parâmetro para o
desempenho profissional eficaz.
2.4 - Trabalhos e Relações Humanas
Segundo Friedmann (1983), o trabalho assume as seguintes facetas,
no aspecto técnico que implica questões referentes ao lugar de trabalho e
adaptação fisiológica e sociológica; no aspecto fisiológico, a questão
fundamental se refere ao grau de adaptação homem-lugar de trabalho-meio
físico e ao problema do cansaço; no aspecto moral, como atividades sociais
29
humana, considerando especialmente as aptidões, as motivações, o grau de
consciência, as satisfações e a relação entre atividade de trabalho e
personalidade; no aspecto social que considera as questões específicas do
ambiente de trabalho e os fatores (família, sindicato, partido político, classe
social etc). Há de se considerar sob tal perspectiva a interdependência entre
trabalho social e as motivações subjacentes; no aspecto econômico, como
fator de produção de riqueza, geralmente contraposto ao capital, e unido em
sua função a outros fatores, como organização e propriedade.
Das posições assinaladas, conclui-se que o trabalho é uma ação
humanizada exercida num contexto social, que sofre influência vindas de
distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os
meios de produção. A constante interação entre os meios de produção, o
trabalhador e a organização social do trabalho que determina o grau de
flexibilidade percebido nas relações de produção.
Para Chiavenato (2008), os profissionais trabalham em troca do
salário. E ninguém investe sem esperar algum retorno. As pessoas trabalham
nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão
dispostas a se dedicaram ao trabalho e às metas e objetivos da organização
desde que isso lhes traga algum retono significativo pelo seu esforço e
dedicação. O engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende
do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho
produz resultados esperados, maior será esse engajamento. Como parceiro da
organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho,
dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde
que receba uma retribuição adequada.
O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários
objetivos: para atrair e reter talentos na organização; motivação e obtensão de
engajamento comprometimento de pessoal; aumento da produtividade e
qualidade no trabalho; controle de custos laborais; tratamento justo e
igualitário; comprimento da legislação trabalhista; ajudar no alcance dos
30
objetivos organizacionais; proporcionar um ambiente amigável e impulsionador
de trabalho.
Kanaane (1999) analisa o trabalho sob uma perspectiva econômica,
argumentando que o mesmo esta vinculado a uma série de fenômenos
econômicos, que afetam os trabalhadores. Entre os fenômenos, citam-se: a
renda salarial de um trabalhador ou do conjunto de trabalhadores (medida do
valor social do trabalho e sua determinação); as condições de emprego dos
trabalhadores; a distribuição socioprofissional da população ativa; o
comportamento de grupos e as intervenções dos poderes públicos, as relações
monetárias (medidas inflacionárias ou anti-inflacionárias após a variação de
uma renda) etc.
Do ponto de vista psicológico, o trabalho provoca diferentes graus de
motivação e de satisfação no trabalhador, principalmente quanto à forma e ao
meio no qual desempenha sua tarefa. As diversas abordagens sobre a
motivação humana destacam o conceito de necessidade e o conceito de
expectativa. Não basta considerar as necessidades como determinantes do
comportamento do trabalhador ; é preciso considerar também em que grau o
mesmo percebe as condições existentes no ambiente organizacional, como
facilitadores ou não, para o alcance de seus objetivos e de suas necessidades.
Ao mesmo tempo, deve-se destacar a distinção entre motivação e satisfação,
ou seja, a satisfação pode estar vinculada a um desejo, necessidade ou
impulso, sem que necessariamente corresponda a um motivo básico de
conduta do trabalhador no respectivo local de trabalho. A motivação
corresponde às ações selecionadas pelo indivíduo na busca do alcance de
suas necessidades, e é influenciada por fatores inerentes à personalidade
individual e por aqueles oriundos do ambiente e da herança genética.
Através do trabalho, o homem pode modificar seu meio e modificar-se
a si mesmo, à medida que possa exercer sua capacidade criativa e atuar como
coparticipante do processo de construção das relações de trabalho e da
comunidade na qual se insere. A interdependência entre o homem e seu
trabalho é intermediada por vetores administrativos, tecnológicos, sociais,
31
políticos, ideológicos, comportamentais etc., que interferem continuamente na
dinâmica estabelecida em tal relação. O processo de transformação da
sociedade a partir das ações dos indivíduos e grupos requer um movimento
constante entre a ação e a realização dos envolvidos. O constante dinamismo
das interações sociais denota as respectivas mudanças que dirigem o
comportamento humano para contextos específicos.
32
CAPÍTULO III
REMUNERAÇÃO & MOTIVAÇÃO
De acordo com Resende (2002), as organizações e os administradores
não estão acostumados a dar sentido de consequência às análises e decisões
sobre salário (levam em conta apenas pressões e aspectos técnicos), bem
como observar o sentindo de reciprocidade na concessão de aumentos:
manutenção de falsos pressupostos a respeito de expectativas salariais (mal
administradas) dos empregados.
De acordo com Wood (2004), muitas empresas continuarão
empregando o sistema tradicional para atingir um patamar de estruturação. As
inovações precisam ser analisadas, visando à melhor adequação de seus
diversos componentes à nova realidade. Porém, as empresas que passaram
por grandes processos de mudanças e as que possuem o conhecimento como
principal insumo de suas operações, deverão gradativamente abandonar o
modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes, como
utilizar a estratégia de remuneração a ser adotada deve ser compatível com o
perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter, sendo necessário
estabelecer em que faixa de mercado a empresa irá remunerar seus
profissionais.
Para Chiavenato (2008), não basta remunerar as pessoas pelo seu
tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso
incentivá-las continuamente a fazerem o melhor possível, a ultrapassarem o
desempenho atual e a alcançarem metas e resultados desafiantes, formulados
para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como fator higiênico, e
insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e
objetivos ou para a melhoria continua das atividades. A remuneração foi um
produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo
dos funcionários em uma época de estabilidade e de permanência. O mundo
33
mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das organizações
bem-sucedidas está migrando para programas de remuneração mais flexíveis,
capazes de motivar, incentivar e mexer com a dignidade das pessoas.
Para Wood (2004), o dinheiro é um fator motivador efetivo, quando se
refera a um certo nível operacional de trabalho, mas o dinheiro pode ser uma
fator de desmotivação dependendo dos fatores em que o trabalhador se
encontrar. Por isso a crença que o dinheiro por si pode motivar é um mito.
A motivação é um fator que aumenta o desempenho do indivíduo e do
grupo, mas é preciso também concentração nas competências, esforços no
sistema de gestão eficaz para transformar motivação em bom desempenho.
O líder pode promover as condições necessárias para criar um ambiente
motivador para seus liderados, eliminando as barreiras e as condições que
levam a desmotivação.
Funcionários felizes são mais produtivos, dependendo de um ambiente
agradável e livre de tensões, é sadio e ajuda o desempenho.
Os fatores motivacionais variam de individuo para indivíduo, isso ocorre
em função de seu âmbito social e da interação que se estabelece entre ele e o
meio. Além disso, os fatores também variam com o momento da vida de cada
um. Não existem comportamentos característicos que reflitam motivação.
Cada pessoa pode demonstrar esse estado de uma forma diferente e própria
de sua personalidade.
Atitudes que reforçam o reconhecimento de comportamento no aspecto
social, simbólico, relacionado ao trabalho e financeiro. O social é quando algo
se transmite ao funcionário pelo reconhecimento ou realização, como um
agradecimento em público, cartas de reconhecimento, momentos de
comemoração. O simbólico é quando algo que é dado ao funcionário, significa
um reconhecimento por meta atingida ou realização importante, como viagens
com a família, entradas para um show. Relacionado ao trabalho é quando uma
forma de reconhecimento e diretamente relacionada ao trabalho do
funcionário, como promoções, participação em projetos especiais, maiores
responsabilidades. Financeiro é quando é dada uma recompensa monetária
34
por uma realização importante, como bônus, ações de empresa e prêmios
especiais.
3.1 - Administração de Cargos e salários
Segundo Wood (2004), na abordagem tradicional a suposição é de que
as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros
e materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende a
processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma política de
generalização que se aplica a todos os funcionários, indistintamente e sem
levar em conta suas diferenças individuais de desempenho. A remuneração é
baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no passado do
funcionário e em valores fixos e estáticos.
Para Resende (2002), a administração de cargos e salários não tem tido
glória, ou seja, apesar de todo o cuidado técnico e metodológico e dedicada
gestão de muitas organizações, seus objetivos mais importantes não tem sido
alcançados, ao contrário tem causado muitos problemas para as empresas,
em virtude de fatores de cultura organizacional e gerencial, interferências
legais, pressões sindicais e instabilidade econômica.
Existem três tipos principais de problemas resultantes das práticas
tradicionais, os quais são: elevação desnecessária do custo da folha de
pagamento, insatisfação do pessoal e reclamações trabalhista.
A elevação desnecessária do custo da folha de pagamento, concedem-
se constantes aumentos salariais sem melhorar a satisfação e o desempenho
dos funcionários, muito menos as relações trabalhistas. Grande parte dos
dirigentes e administradores de RH e cargos e salários não tem consciência
disto.
A primeira causa externa da negligência e ineficácia da administração
de recursos humanos e cargos e salários inverteu-se radicalmente, fazendo
com que as empresas ajam da mesma forma em relação aos seus critérios e
35
posturas de gestão. A competitividade chegou forte, e para sobreviver nesse
novo ambiente de negócios, as empresas deverão buscar novos padrões e
paradigmas de gestão empresarial. Não poderão mais, como fizeram nos
tempos anteriores, descuidar da qualidade, produtividade e principalmente da
consideração com às pessoas.
Nesta realidade, as organizações precisarão cada vez mais aumentar
seus diferenciais competitivos. De modo especial, deverão melhorar sua visão
quanto ao peso do fator humano nos resultados de qualidade, produtividade,
satisfação dos clientes e lucro. E dois dos componentes mais importantes do
fator humano, em razão da quantidade de variáveis que envolvem e da
potencialidade de causar ou evitar problemas, são a remuneração e a carreira.
As organizações deverão ter agilidade e ser componentes na gestão de
pessoas,e dos planos e sistemas que lhes dão suporte.
Uma das queixas mais frequentes dos funcionários nas organizações é
a falta de perspectiva profissional. Possibilidades de progresso profissional,
para motivar e segurar profissionais qualificados, precisam ser criadas através
de políticas, planos, programas e sistemas. O modelo de pagamento baseado
em competências e habilidades favorece muito a viabilização deste objetivo.
3.2 - As vantagens da Remuneração por Habilidades
Para Wood (2004), a evolução salarial será determinada por dois
fatores: pelas necessidades da organização e das equipes de trabalho. Isso
inclui a definição do nível de multifuncionalidade e da estratégia de
capacitação dos recursos humanos, pelo esforço do próprio profissional em
adquirir novas habilidades.
As habilidades adquiridas por um profissional devem refletir a demanda
por habilidade para a execução dos processos sob sua responsabilidade.
O vínculo entre remuneração e habilidades pode ser feito de duas
formas: valorizando a habilidade isoladamente, sendo que cada conquista
individual será atrelada a um valor; ou valorizando o bloco de habilidades, no
36
qual o profissional poderá ser remunerado à medida que for adquirindo as
habilidades.
Uma alternativa é a conversão das habilidades ou dos blocos de
habilidades em pontuações. Assim, em vez de avaliar um cargo, presumindo
que esse é estático, passa-se a avaliar a pessoa de acordo com as habilidades
requeridas para sua função, sendo o resultado desta avaliação calculado em
termos de pontos.
Para Wood (2004), a utilização do sistema de remuneração por
habilidades não é adequada para todas as empresas. Seu uso tem-se
disseminado especialmente entre novas unidades industriais com projetos
organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes
autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração
participativa. Esse sistema parece adequado para empresas que passaram por
processos de reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar
sustentação à nova estrutura e ao novo estilo gerencial.
A remuneração por habilidades apresenta um série de vantagens para
as empresas que adotam: foco na função é substituído pelo foco na pessoa.
Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da
organização. A mudança de enfoque da função de RH. A gestão de um
sistema por habilidades leva a função RH a ser mais estratégica, já que integra
os programas de capacitação `as necessidades da organização. Ganha-se
foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto
no desempenho individual e organizacional. O sistema, uma vez implantado,
representa um acréscimo de flexibilidade e de adaptabilidade da empresa.
Equipes multifuncionais bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a
alterações de processos, produtos e modelos de gestão do que grupos
organizados na forma tradicional.
Mesmo nas empresas que se enquadram no perfil descrito, o uso de
sistemas de remuneração por habilidades tende a ser mais vantajoso quando
focado em cargos técnicos e operacionais. As dificuldades práticas que podem
ocorrer são em nível gerencial em relação ao pessoal administrativo, por
causa da variedade e grau de abstração, decorrente das habilidades.
37
3.3 - Entendendo a Remuneração por competência
Na remuneração por competência, a evolução salarial se dá por meio
das movimentações horizontais e verticais, sendo que toda a movimentação é
definida pela aplicação e certificação de competências.
A movimentação horizontal representa a evolução salarial do
profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre
a partir da aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas
competências e consequente certificação.
A movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço
ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma
promoção. Ocorre quando o profissional comprova ter pré-requisitos exigidos,
como escolaridade e nível mínimo de desenvolvimento em determinadas
competências.
A avaliação de competência dos funcionários deriva de uma pontuação,
é a partir dela que a remuneração é calculada. Por isso este processo exige
dedicação especial. Existe muitas formas de estruturar um processo de
avaliação. A mais reconhecida é avaliação de 360 graus, a qual envolve
inúmeros avaliadores, sendo eles clientes, fornecedores, superior imediato e
pares. Porem, esta avaliação é pouco recomendada para: avaliar
competências técnicas, pois essas só devem ser avaliadas por pessoas
altamente qualificadas ou especialista na área; organizações que ainda não
possuem uma cultura de avaliações; organizações que passaram ou estão
passando um processo de mudança com a implantação de um sistema de
remuneração por competências.
As vantagens da remuneração de competências são: conduzir ao
melhor entendimento da organização; viabiliza a disseminação dos
conhecimentos relacionados ao negócio e das estratégias da empresa,
visando construir uma organização de alta performance; garante que a
disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua
evolução profissional e traga benefícios organizacionais como flexibilidade,
38
agilidade, inovação e velocidade; forma uma base de dados confiável de cada
empregado (com base nos resultados das avaliações); é suportada por uma
valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e
desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa; compromete
os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
3.4 - Reconhecer e Recompensar
Para chiavenato (2008), os funcionários se desenvolverem dentro de
certos padrões da operação, as organizações dispõem de um sistema de
recompensas (incentivos para estimular certos tipos de comportamento
desejados pela organização) e de punições (castigos e penalidades, reais ou
potenciais, para coibir certos tipos indesejáveis de comportamento) a fim de
balizar o comportamento das pessoas que delas participam.
Para Wood (2004), o reconhecimento deve estar claramente
relacionado ao comportamento que faz as realizações que motivaram o
prêmio, devem continuar para alcançar novas realizações. Para isso o
reconhecimento deve ser feito de forma sincera e honesta, sem cerimônias
excessivamente formais ou percebidas como manipulativas, para que não
ocorra o efeito contrário ao sentimento de reconhecimento por parte do
funcionário.
Segundo Chiavenato (2008), as recompensas organizacionais são
oferecidas para reforçar atividades que produzam os seguintes efeitos:
Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e da
equipe dentro da organização, que incentivem a consciência da missão
organizacional e o espírito de visão de futuro na empresa. Ampliem a
interdependência do indivíduo para com a equipe e da equipe para com toda a
organizações. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipe e o trabalho
em conjunto. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da
39
organização. Em outras palavras, incentivem as ações que agreguem valor à
organização, ao cliente e às próprios pessoas. O desempenho excelente deve
ser premiado.
As formas de reconhecimento do desempenho podem ser financeiras ou
não financeiras. Existe um sistema entre a remuneração variável, o salário
indireto e as alternativas criativas, essas formas de reconhecimento
pressupõem uma certa informalidade no uso, ou seja, é preciso que o hábito
do reconhecimento e da premiação seja absorvido como um traço cultural.
Muitas empresas ainda valorizam ambientes austeros e a formalidade. A
relação capital-trabalho ainda está em processo de amadurecimento.
Programas pouco estruturados podem gerar descontentamentos e
desconfianças entre os funcionários, premiações podem ser percebidas como
práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios
descabidos.
As pessoas precisam de reconhecimento: reconhecer o esforço de um
funcionário, dar-lhe feedback e orientações é parte do trabalho de todo líder.
Há várias formas de reconhecimento do desempenho. Elas vão do
simples “muito obrigada” até vantagens exclusivas como viagens. O
reconhecimento não financeiro é uma recompensa que não envolve dinheiro
por parte da empresa, como: “parabéns”, que por mais singelo que pareça
muitas vezes tem um grande efeito e significado para a pessoa que o recebe;
nota escrita de agradecimento; visita do diretor ou presidente da empresa para
dia conhecê-lo; convite para participar de um estudo importante ou para decidir
algum assunto vital para a empresa. O reconhecimento financeiro é uma
recompensa que envolve algum tipo de investimento, como dia de folga;
entradas para o teatro ou pra algum show; equipamento de notebooks,
impressoras, telefone celular e etc; estágio no exterior; jantar ou churrasco com
equipe de trabalho; licença remunerada para desenvolvimento de um projeto
pessoal; participação de feiras e congressos; presentes para os filhos; soma
em dinheiro; vales ou cupons para trocar por benefícios adicionais; viagens
entre outros.
40
Conforme Chiavenato (2008) , a maioria das organizações adota vários
tipos de recompensas financeiras:
Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial,
como o lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais
é um exemplo desse critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como
diretores e gerentes, esse critério encerra potencialmente um forte um pacto
motivacional.
De acordo com Chiavenato (2008), as recompensas vinculadas ao
tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em
certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido
um desempenho insatisfatório. Os chamados quinquênios ou decênios são
exemplos desses critérios. Tais incentivos são relativamente pequenos e
buscam principalmente manter o equilíbrio salarial.
Recompensas relacionadas com o desempenho claramente
excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no
desempenho e melhoria salariais com valor motivacional. É o aumento por
mérito.
Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais
ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas
dentro do grupo, em termos de igual porcentagem com relação à base salarial
de cada pessoa. É a chamada remuneração variável.
3.5 - Remuneração e Benefícios
Segundo Chiavenato (2008), os benefícios procuram atender às
necessidades individuais, proporcionando um vida pessoal, familiar e de
trabalho mais tranquila e produtiva. Visam proporcionar condições para que
cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se
nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse
sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque
diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro dessa concepção de
atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais
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deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores
higiênicos e alguns dos fatores motivacionais.
Os objetivos econômicos devem funcionar como um elemento de
atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visa: reduzir o
cansaço físico e psicológica das pessoas; apoiar o recrutamento de pessoal e
atrair candidatos; reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na
empresa; reduzir o absenteísmo; melhorar a qualidade de vida das pessoas e
minimizar o custo das horas trabalhadas.
Para Maitland (2000), o pagamento e todos os benefícios financeiros a
ele ligados têm parte na motivação das pessoas. Conhecer os efeitos da
motivação, considerando níveis salariais, sistemas de pagamento e
observando tudo o que se relacione ao salário direto e indireto, incluindo todos
os benefícios adicionais oferecidos pela sua empresa.
O nível básico de remuneração é importante para o grupo, se for baixo
demais, provavelmente os indivíduos não farão nada além do mínimo
necessário, e até mesmo deixarão o expediente o mais cedo que puderem. Já
um salário razoável, qualquer que seja este, deixará o grupo satisfeito, levando
a uma condição de criar novos meios de motivação.
Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está
recebendo um salário justo e condizente, sentir que ganha o que merece.
Cada funcionário tem ideia sobre qual é o seu valor, baseado em suas
habilidades, conhecimentos e experiências, relacionando isso à
responsabilidade de trabalho e formado, tendo ideia de quanto deva receber.
Se for menos do que acha, sem dúvida, isso o deixará desanimado.
Para Chiavenato (2008), os objetivos sociais procuram preencher
deficiências, lacunas ou carências de previdência social, do sistema
educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela
comunidade, como transporte, segurança etc. De um modo geral, os planos de
benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em
42
três diferentes áreas de sua vida: no cargo que envolve gratificações, prêmios
de produção, seguro de vida e etc; fora do cargo, mas dentro da organização.,
envolvendo refeitórios, cantinas, lazer, transportes etc; fora da organização, na
comunidade, o qual envolve recreação, atividades esportivas e comunitárias
etc. Existem três tipos de estratégias de benefícios, sendo: estratégia pacifica,
a qual oferece os benefícios que os funcionários desejam em função de seus
expectativas; a estratégia comparativa de benefícios, a qual proporciona
programas similares aos que existem no mercado e por fim a estratégia de
benefícios mínimos, que são os oferecidos legalmente, e apenas os
espontâneo as, que não geram custos a empresa.
Segundo Maitland (2000), o tamanho e o sucesso da empresa para a
qual trabalha exercem influência sobre a opinião do quadro de funcionários,
com relação ao que acredita merecer em termos de remuneração básica de
benefícios adicionais. Uma empresa pequena, lutando pela sobrevivência, não
pode pagar somas generosas em salários, e a maioria de seus funcionários
reconhece e aceita a situação. Contudo, espera-se que uma empresa em
expansão ou uma empresa grande e bem-sucedida divida seu sucesso com
seu quadro de funcionários, pagando maiores salários do que seus
concorrentes menores.
3.6 - Motivar para liderar
Conforme Maitland (2000), o local de trabalho tem um papel de grande
importância na motivação de funcionários, embora possa ser uma influência
mais negativa do que positiva. Ele deve ser satisfatória para a motivação em
alguns aspectos, como liderança e trabalho em equipe. Caso um desses
aspectos não seja motivador, os funcionários voltarão suas atenções para
outras coisas, ficando assim menos propensos a trabalhar com empenho e de
modo correto. Até onde for possível devesse procurar oferecer condições
seguras, apresentando um ambiente de trabalho saudável.
43
A empresa tem por obrigação legal fornecer um local de trabalho onde
você e seus funcionários possam trabalhar em segurança, sem riscos (ou com
riscos bastante reduzido) de acidentes ou doenças causadas por esse local.
Melhores condições de trabalho gera a motivação para o trabalho de maneira
eficaz e proveitosa.
Para Resende (2002), um ponto crítico nas organizações é a questão do
feedback. Trata-se de uma das tarefas mais importantes de gestão de pessoal,
desejada pelos empregados, mas que tem sido pouco ou mal praticada. O
motivo é principalmente a deficiência de políticas e instrumentos de gestão de
pessoal. Costuma-se exagerar na dificuldade, real, de tratar de aspectos
negativos do trabalho com os subordinados, temendo-se sua reação. Mas, na
verdade, essa dificuldade é aumentada porque os gerentes e supervisores
nem sempre dispõem de condições favoráveis para manter conversações, que
incluem feedback, com seu pessoal. E a dificuldade advém principalmente da
falta de políticas firmes, planos consistentes, instrumentos bons e treinamento
eficaz. Pelas características e metodologias de pagamento baseado em
competências proporciona um pouco de cada um destes itens, favorecendo a
objetividade e proporcionando segurança às lideranças para dar feedback.
A motivação, trata-se de um sentimento em cadeia, proporcionando pela
metodologia do pagamento baseado em competências e habilidade. O
autodesenvolvimento profissional com consequências salariais (com regras
transparentes) aumenta a motivação do pessoal, que contribui mais para
melhoria do clima organizacional e favorecem significativamente a melhoria
das relações trabalhista.
Os gerentes, coordenadores, supervisores, encarregados e líderes
devem ser bem preparados para lidar com pessoas e sistemas de
administração de recursos humanos. A implementação da metodologia de
remuneração agora tratada obriga as lideranças se envolverem mais com o
assunto e a aprenderem um pouco mais a respeito de pessoas e diferenças
individuais, tornando-as mais capacitadas para esta tarefa.
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CONCLUSÃO
Mudanças de paradigmas que estão acontecendo no modelo tradicional,
ou seja, no salário fixo ou nominal, a que se aplica o modelo de remuneração
por competências e habilidades, que está ficando cada vez mais reconhecida,
e assim definindo a necessidade de as organizações praticarem,
combinadamente, algumas formas de remuneração e recompensas: o salário
variável (comissões, bônus e Participação no Lucro), o pagamento de
incentivos e a concessão de benefícios.
Cada uma dessas formas de remuneração e recompensas possui um
objetivo principal (embora possam ter outros objetivos complementares). São
eles: o principal objetivo da remuneração fixa é fazer justiça individual pela
maior qualificação profissional e pelo maior domínio e aplicação de
competências e habilidades.
O principal objetivo da remuneração variável é recompensar pessoas e
equipes por suas contribuições aos resultados produtividade, qualidade e
lucratividade da área e da empresa.
O principal objetivo do pagamento de incentivos é recompensar pessoas
e equipes por variadas formas ou situações especificas ou pontuais de
merecimento em que há conveniência de se conceder prêmios e
reconhecimentos materiais ou psicológicos.
O principal objetivo dos planos de benefícios é atender à necessidade,
imposta pelo mercado ou acordos coletivos, de complementar a remuneração
dos empregados com a concessão de outras vantagens (assistências médicas
e dentária, vale-refeição, etc) que equivalem a uma remuneração indireta.
A finalidade de mostrar esses diferenciais das varias formas de
remuneração e recompensas é mostrar que, do ponto de vista dos
empregados, a remuneração fixa é talvez a mais importante, mesmo com os
outros tipos agregando muito valor ao trabalho.
As organizações estão desenvolvendo sistemas de recompensas
capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e
motivar os funcionários. As organizações utilizam para incentivar e
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recompensar os seus participantes, seja em função posições ocupadas, do
tempo na organização, do desempenho alcançado ou das metas e resultados
a serem cumpridos. A remuneração, os incentivos e os benefícios e serviços
oferecidos aos funcionários faz com que os funcionários sejam mais felizes,
motivados e produtivos.
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BIBLIOGRAFIA
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