o desafio da lideranÇa - autenticação · as teorias de conteúdo: maslow alderfer mcclelland...
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O DESAFIO DA LIDERANÇA
Instituto Superior Técnico
2009GestãoGestão
de Conflitos Recursos HumanosMotivação
Ética
Comunicação
Gestão de Stress
Comunicação
Gestão de Stress
ç
Tomada de Decisão
Inteligência Emocional
Paulo QuintaFORMAÇÃO AO LONGO DA VIDA
RevisõesRevisões
1. O que é a motivação no trabalho?1. O que é a motivação no trabalho?1. O que é a motivação no trabalho? 1. O que é a motivação no trabalho?
2. Explique sinteticamente as teorias de suporte da 2. Explique sinteticamente as teorias de suporte da motivação?motivação?motivação? motivação?
2. Princípios que o líder deve aplicar ? 2. Princípios que o líder deve aplicar ?
Paulo Quinta
O que é a Motivação no trabalho ?
Conjunto de processos que estimulam e mantêm ocomportamento humano para atingir um objectivo.
(Greenberg e Baron 1993)
Conjunto de forças energéticas, que se originam quer no interiorquer no exterior da pessoa, para iniciar comportamentosrelacionados com o trabalho, e determinar a sua forma, direcção,intensidade e duração.
(Pinder 1984)
Paulo Quinta
As teorias de conteúdo:Maslow Alderfer Mcclelland Herzberg
Pressupõem que as pessoas são motivadas por factores internos.Alicerçadas nos vários tipos de necessidades que procuramos satisfazer.
As teorias do processo: Teorias do resultado – fixação de objectivos; do reforçoExpectativa – Valor (Vroom / Porter e Lawer)Teoria da equidade (Adams)Teoria da equidade (Adams)
Enfatizam o como e por que objectivos as pessoas se motivam, e fazem uso da racionalidade humana, suportada por processos de escolha
t lt ti dif tentre alternativas diferentes.
Valorizando assim os factores externos no domínio energético da acção
Major Paulo Quinta
Princípios que o líder deve implementar:
1) C h i ã l i d d1) Conhecer quais as recompensas que são valorizadas por cada colaborador (indivíduos diferentes = Necessidades diferentes);
2) Definir explicitamente o desempenho requerido estabelecendo de forma2) Definir explicitamente o desempenho requerido estabelecendo de forma
explicita a relação entre esforço e desempenho (Instrumentalidade);
3) Traçar metas exequíveis de forma a dar a perceber que ele é capaz desse3) Traçar metas exequíveis de forma a dar a perceber que ele é capaz desse
desempenho (Expectância);
4) Estabelecer relações explicitas e objectivas recompensas e desempenhos) ç p j
5) Certificar-se que a recompensa é adequada e equitativa
Paulo Quinta
AgendagConflitos
Transição nas ideias de conflitosTransição nas ideias de conflitos
O modelo do Conflito - Fases de conflito
Intenções de lidar com o conflitoç
Assertividade e cooperação
Métodos de resolução de conflitos
Gestão de conflitos organizacionais
Elementos da negociação
Paulo Quinta
Competências
1. Compreender os diferentes tipos de conflitos.
2. Definir conflito – Conhecer o Modelo do Conflito.
3. Compreender o processo do conflito e as suasdiferentes fases.
4 I t õ E t té i i t õ Tá ti
5. Compreender a negociação como forma de resolução de conflitos – estágios.
4. Intenções Estratégicas e intenções Tácticas.
6. Definir o papel da ética no conflito.
Paulo Quinta
Filho de D. Álvaro Gonçalves Pereira e Iria Gonçalves.
Reflexão – Motivação e Conflitoç ç
Em 1376 Casou com Leonor de Alvim
Quando o Rei Fernando de Portugal morreu em 1383, sem herdeiros a não ser a princesa D. Beatriz, casada com o Rei João I de Castela D Nuno foi um dos primeiros nobres a apoiar asde Castela, D. Nuno foi um dos primeiros nobres a apoiar as pretensões de João, o Mestre de Avis à coroa.
Apesar de ser filho ilegítimo de D. Pedro I de Portugal, D. João afigurava-se como uma hipótese preferível à perda de independência para os castelhanos.
Depois da primeira vitória de D. Nuno Álvares Pereira frente aos castelhanos na batalha dos Atoleiros, em Abril de 1384, D. João de Avis nomeia-o Condestável de Portugal e Conde de Ourém
Esta posição de força portuguesa desencadeia uma resposta à altura em Castela DAvis nomeia o Condestável de Portugal e Conde de Ourém.
A 6 de Abril de 1385, D. João é reconhecido pelas cortes reunidas em Coimbra como Rei de Portugal.
resposta à altura em Castela. D. João de Castela invade Portugal com vista a proteger os interesses de sua mulher D. Beatriz.
Paulo Quinta
A 14 de Agosto, D. Nuno Álvares Pereira mostra o seu
génio militar ao vencer a batalha de Aljubarrota.
A batalha viria a ser decisiva no fim da instabilidade política de 1383-1385 e na consolidação da independência portuguesa
Após a morte da sua mulher, tornou-se carmelita.
Entrou na Ordem em 1423, no Convento do Carmo,
f d i t d tque fundara como cumprimento de um voto.
Toma o nome de Irmão Nuno de Santa Maria.
Aí permanece até à morte, ocorrida em 1 de Novembro
de 1431, com 71 anos.
Paulo Quinta
.
Uma das caracteristicasCapacidade de decisão
Traços do líderCapacidade de decisão.
A TOMADA DE DECISÃO
é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção entre duas ou mais alternativas
Elementos fundamentais:
- A selecção;ç ;- A conciência;- E a orientação dirigida a uma meta
Paulo Quinta
As organizações acarretam a existência de
Processo que começa quando
CONFLITOS
Processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte a afectou, ou está perto de afectar,ou está perto de afectar, negativamente algo pela qual a primeira parte se interessa.
K.W.Thomas, ,
(Conflict and Negotation Processes in Organizations, 1987)
Quando mais importante for para nós algo mais forte será o conflito
Paulo Quinta
Quando mais importante for para nós algo, mais forte será o conflito.
Os gestores consomem diariamente cerca de 20% do seu tempo a gerir conflitos
(Thomas, 1992)
Paulo Quinta
Os conflitos serãoserão
prejudiciais nas e para
Organizações ?g ç
Paulo Quinta
Transição nas ideiasde conflitode conflito
Visão Tradicional
A Visão das RelaçõesA Visão das Relações Humanas
Visão InteracionistaVisão Interacionista
Paulo Quinta
A visão Tradicional - o conflito era visto negativamente e era usado como sinónimo de termos como violência, disfunção e i i lid dirracionalidade.
A Visão das Relações Humanas - o conflito era uma ocorrência natural em todos os grupos euma ocorrência natural em todos os grupos e organizações. Esta escola ao considerá-lo como inevitável defendeu a aceitação do conflito.
A visão Interacionista - esta escola estimula o conflito com base no facto de um grupo harmonioso e cooperativo, se inclinar a ser
táti ã d à i i i ti destático e não responder às iniciativas de mudança. A contribuição desta visão é incentivar os líderes a manterem um nível mínimo contínuo de conflito.
Paulo Quinta
Quando se encontra envolvido num conflito ou é testemunha de um
Questões para discussão Quando se encontra envolvido num conflito ou é testemunha de um conflito, como se sente? Sabe porque reage dessa forma?
Pense num conflito que não tenha podido l i t j t tsolucionar, ou que esteja a passar neste momento.
Que interferências provocou no seu relacionamento com outras pessoas? Tentou resolver o conflito? Como é que isso afectou o seu desempenho?q p
Quando alguém o critica ou discorda de si, como reage?
O que acontece quando uma série de conflitos ficam por resolver?
Paulo Quinta
Questões para discussão Como responde a maior parte das pessoas quando são criticadas pelo seu desempenho?
Como podemos criticar alguém sem lhe provocar uma reacção de irritação?reacção de irritação?
Como pensa que o comportamento defensivo afecta a forma como comunicamos com os outros?
O que significa para si o resultado “ganhador-ganhador”? Acha que um conflito pode ser verdadeiramente solucionado a contendo de todos ou
Quais são os factores que podem fazer com que um conflito progrida?
isso é impossível?
Paulo Quinta
“O processo de tomar consciência da divergência existenteentre as partes traduzida em algum grau de oposição ou
DEFINIR CONFLITO
entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ouincompatibilidade entre os objectivos das partes, ou daameaça de interesses de uma das partes”
(Neves & Ferreira 2001 pág 511)(Neves & Ferreira, 2001, pág. 511).
“Uma divergência percebida de interesses, i õ t i dou a crença que as aspirações actuais de
uma das partes, não pode ser alcançadaem simultâneo”
(Pruit & Rubin, 1986, cit por Neves & Ferreira, 2001).
Paulo Quinta
Tomada de Tomada de consciência consciência
d di ê id di ê i
FuncionaisFuncionais
DisfuncionaisDisfuncionaisda divergência da divergência entreentre
as partesas partes
DisfuncionaisDisfuncionais
Funcionais = Não afectamFuncionais = Não afectamos desempenhosos desempenhos
Divergência percebidaDivergência percebida
pp
De interesses/objectivosDe interesses/objectivos
Paulo Quinta
Conflito funcional
Conflitos que apoiam as metas do grupo e melhoram o seu desempenho.
Conflito disfuncional
Conflitos que atrapalham o
Paulo Quinta
q pdesempenho do grupo.
Nível de Conflito e Desempenho
+
Desempeenho
ElevadoReduzido Nível de conflito
_
Paulo Quinta
A PERCEPÇÃO“… Muitos empresários e
líderes procuram pcolaboradores com
personalidade semelhante.
Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós
é d á i ”é desnecessário …”
Stephen Covey
Paulo Quinta
O QUE VÊ?O QUE VÊ?
Paulo Quinta
Paulo Quinta
As linhas horizontais são paralelas?As linhas horizontais são paralelas?
Paulo Quinta
Se um conflito existe ou não é
uma questão de percepção.
Se ninguém está ciente de um conflito,
então é consenso geral que não há
nenhum conflito.
Paulo Quinta
INTERACÇÃO Representa o modo através do qual o conflito se forma e é
No âmbito do processo do conflito
INTERACÇÃO – Representa o modo através do qual o conflito se forma e ésustentado. Sem as acções e reacções das partes, a grande maioriados conflitos não ocorreria.
INTERDEPENDÊNCIA – Na medida em que cada uma pode constranger ouinterferir nos objectivos da outra.j
Pelo menos uma das partes percepciona que a situação se caracteriza pela
O conflito existe quando:
Pelo menos uma das partes percepciona que a situação se caracteriza pelaincompatibilidade de objectivos, desejos, metas ou valores, e que tal podedificultar ou inviabilizar a concretização dos seus anseios.
Paulo Quinta
O conflito ocorre dentro do indivíduo.
Conflitos a vários níveis
Intrapessoal Pode radicar no conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições.
Interpessoal O conflito ocorre entre indivíduos(e.g., amigos, colegas de trabalho).
Intragrupal O conflito ocorre dentro de um pequeno grupo.peque o g upo
Intra - organizacional O conflito abrange a generalidade das partes da organização.
I t l O flit tIntergrupal O conflito ocorre entre grupos
Inter - organizacional O conflito ocorre entre organizações
Paulo Quinta
Gordon (1996)
Conflitos a vários níveis
Resultam do facto de pelo menos uma
Objectivos/ interesse
Resultam do facto de pelo menos uma das partes percepcionar que os seus fins, interesses, objectivos ou satisfação de necessidade são incompatíveis com os da contapartida.
CognitivosAdvêm da divergência na avaliação cognitiva de dados empíricos ou factuais, e expressam-se em controvérsiacontrovérsia.
Normativos
Resultam de divergências em matéria relacionadas com as formas apropriadas de comportamento. A origem do diferendo pode radicar emorigem do diferendo pode radicar em critérios de ordem ética, de justiça, de hierarquia social ou outros critérios presentes no sistema social.
Paulo Quinta
Thomas, (1992)
Conflitos a vários níveis
Conflitos de recursos
Radicam no acesso e distribuição de recursos escassos.
Intelectivos São conflitos de compreensão em torno do uso partilhado de um dado equipamento.
Avaliativos Não têm soluções correctas, são fruto de diferenças nos gostos, inclinações, escalas de valores.
( Levine & Thom-pson, 1996; De Dreu et al., 1999 )
ç ,
Paulo Quinta
Indivíduo � G����
ndivíduoIndivíduo -Função
Indivíduo - Indivíduo
Indivíduo - Organização
Indivíduo A �����
unção - unção
G���� � G����
Função Função
Função � A�������
G���� � A�������
Função - OrganizaçãoFunção � G����
Grupo - Organização
Paulo Quinta
1. Oposiçãop çPotencial
2. Percepcionare
5 Avaliação
e Sentir
5. Avaliação
3. Intenção deAgir
4. AcçãoAgir
Paulo Quinta
1 1 E t t O i i l
1. Oposição Potencial1.1 - Estrutura Organizacional
Tamanho do Grupo; Grau de especialização e formalização; Ambiguidade na definição dasformalização; Ambiguidade na definição das responsabilidades; Estilo de liderança; oposição de interesses e objectivos; deficiente comunicação; sistemas de recompensascomunicação; sistemas de recompensas
1.2. - Características da personalidade das partespersonalidade das partes
1.3 - Intervenção de Terceiros
Paulo Quinta
2. Percepcionar e SentirTomada de consciência de que algo ameaça os interesses de uma das partes
Conflito de interesses/objectivos
Conflito cognitivo (divergência na avaliação dos factos)(divergência na avaliação dos factos)
Conflito normativo (ética, hierarquia, equidade)
A interpretação do conflito é contaminada, positiva ou negativamente pela emoção
Paulo Quinta
3. Intenção de AgirI t õ E t té iIntenções Estratégicas (esforço do indívíduo)
1.Competitividade(assertividade e não cooperação)(assertividade e não cooperação)
2. Colaboração(assertividade e cooperação)
3 Evitamento3. Evitamento (não assertividade e não cooperação)
4. Acomodação(não assertividade e cooperação)(não assertividade e cooperação)
5. Compromisso (um misto em assertividade e cooperação)
Paulo Quinta
COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO
Assertividade e cooperação
ConfrontaçãoDominação
IntegraçãoResolução de problemas
ASSERTIVIDADE
COMPROMISSO
intenção de
EVITAÇÃOInação
ACOMODAÇÃOCedência / Submissão
satisfazer os interesses próprios
COOPERAÇÃOintenção de satisfazer os interesses dos outros
A escolha da estratégia individual deve ser contigente com as características da situação
Paulo Quinta(Blake & Mouton, 1964; Pruitt & Reven, 1986; Thomas, 1992)
contigente com as características da situação
3. Intenção de AgirIntenções tácticas:Distributiva – O ganho de uma parte é obtido g pà custa da outra parte. Comportamentos de ameaça, chantagem, argumentação irrelevante.
Integrativa – ambas as partes podem sair ganhadoras na solução encontrada. g çComportamentos de aceitação, iniciativa e inovação na procura de soluções.
Paulo Quinta
4. Acçãoç
1. Comportamento das partes
2. Reacção das partesç p
Paulo Quinta
5. Avaliação / Resultados
1. Impacto do resultado nas partes em conflitop
2. Impacto do resultado no tempo (curto, médio e longo prazo)( , g p )
Paulo Quinta
5. Avaliação / Resultados
Resultados Avaliação
1. Aumento ou diminuição do desempenho
1. Funcionalp
2. Aumento ou diminuição da satisfação
2. Disfuncional
Paulo Quinta
Processo do conflito
A t d
Relaçãoentre partes
Conflito: Experiência de conflitos:
Comportamentos:-Evitamento
Resultado:S l ã i t tiAspectos da
situação
Atributos depersonalidade
- De Recursos
- Inrelectivo
- Avaliativo
de conflitos:-Cognições
- Sentimentos
- Motivações
- Dominação
- Acomodação
- Compromisso
Colaboração
- Solução integrativa
- Perda – perda
- Vitória de uma parte
- Compromissopersonalidade - Colaboração
Fases do conflito
Latente Percepcionado Sentido Manifesto Concretizado
Pondy (1967); Thomas (1992); De Dreu et al. (1999)
Major Paulo Quinta
ComportamentoResolver conflitos
p• Padrões de Comportamento Agressivo:
Concentramo-nos na atribuição de responsabilidades e de culpas e exprimimo-nos de modo ameaçador. Alcançamos um modelo “Ganhador-Perdedor”.
• Abordagem Passiva:Escapamos à acção mas não cedemos um milímetro Escapamos à acção, mas não cedemos um milímetro. Afastamo-nos dos outros e aguardamos a oportunidade de “dar resposta”. Alcançamos um modelo “Perdedor-Ganhador”.
Paulo Quinta
Comportamento ColaboranteResolver conflitos
• Padrões de Assertividade:
• Atitude Colaborante:aproveitamos as diferenças de opinião para construir algo verdadeiramente inovadorconstruímos a solução sobre a diversidade e a diferença de perspectivasusufruímos da contribuição de todas as partes envolvidas através do processo criativo e da geração de envolvidas através do processo criativo e da geração de ideias em equipa.alcançamos uma solução “GANHAR-GANHAR”
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
Auto – Diagnóstico do Estilo de Gestão de Conflitos
Cada um dos seguintes enunciados, descreve a sua maneira de encarar as situações de conflito. Tenha em conta a forma como realmente costuma
agir e não o modo como pensa que deveria agir.
Em cada um deles, existem cinco hipóteses de escolha:
QS – Quase Sempre (cerca de 90%); 1 2 MV – Muitas Vezes; (cerca de 75% das vezes);
AV – Algumas Vezes (cerca de 50% das vezes);PV – Poucas Vezes (cerca de 25% das vezes); R – Raramente (menos de 25%)
2 3 4 5
Paulo Quinta
R Raramente (menos de 25%)
Quando estou em conflito com uma pessoa…
QS – Quase Sempre; MV – Muitas Vezes; AV – Algumas Vezes; PV – Poucas Vezes; R – Raramente R PV AV MV QS
1. Tento sempre mostrar ao outro que tenho razão e ganhar a discussão
1 2 3 4 5
2. Prefiro evitar a pessoa até que o problema se resolva por si
3. Se discordo das ideias da outra pessoa faço-lhe saber que estão erradas
4. Tento esbater as minhas discordâncias e aceito as propostas do outro
5. Exploro as nossas diferenças sem alterar a minha posição mas também sem a impor
6. Sugiro que o assunto seja adiado para outro encontro para dar tempo ao tempo
7. Prefiro ganhar do que concordar com compromissos
8. Não vale a pena tentar mudar as opiniões dos outros. Prefiro desistir e dar-lhes razãop p
9. Tento adiar a discussão do assunto até que possa pensar no assunto convenientemente
10. Nunca recuo, mesmo face a um bom argumento da outra parte
Paulo Quinta
11. Cedo às exigências da outra pessoa logo que ela fica mais emotiva acerca de qualquer assunto
Quando estou em conflito com uma pessoa… 1 2 3 4 5QS – Quase Sempre; MV – Muitas Vezes; AV – Algumas Vezes; PV – Poucas Vezes; R – Raramente R PV AV MV QS
11. Cedo às exigências da outra pessoa logo que ela fica mais emotiva acerca de qualquer assunto
12. Procuro agir como se fosse um mediador e não um adversário
13. Tenho tendência a pôr de lado qualquer aspecto polémico dos assuntos a tratar
14. Admito que possa estar errado(a), em parte, em vez de esclarecer as nossas diferenças, desde que consiga alguns dos meus objectivos.
15. Dedico mais atenção a certificar-me que a outra pessoa entende a minha posição do que tentar entender a dela
16. Explico os meus objectivos e, a seguir cedo um pouco para encontrar uma solução de compromisso
17. Tenho tendência a facilitar a vida à outra pessoa. Assim evito discussões.
18. Estou mais preocupado com os objectivos que são importantes para mim do que a outra pessoa pensa sobre o assunto
19. Exprimo apenas parte daquilo que queria realmente dizer
20. Acho que as diferenças entre as pessoas não valem uma discussão
Paulo Quinta
Quando estou em conflito com uma pessoa… 1 2 3 4 5QS – Quase Sempre; MV – Muitas Vezes; AV – Algumas Vezes; PV – Poucas Vezes; R – Raramente R PV AV MV QS
21. Procuro ser razoável e não exijo satisfação de toda as minhas preferências, mas tento conseguir alguns dos meus objectivos
22. Primeiro, discordo abertamente. Depois, convido a outra parte a discutir as nossas diferenças
23. Dizem-me que aceito muitas vezes soluções de “meias tintas”
24. Procuro encontrar uma solução mutuamente satisfatória
25. Concordo imediatamente antes que haja discussão
26. Arranjo maneira de resolver as coisas à minha maneira sem ter de discutir o assunto directamente
27. Exploro as nossas diferenças sem alterar a minha posição mas também sem a impor
28. Antes de qualquer decisão, certifico-me de que a outra pessoa me escutou e de que eu também t iescutei
29. Acho que se não o agravarmos, com o tempo, o problema tende a resolver-se por si.
30. Se ambos cedermos um pouco, teremos facilmente uma solução
Paulo Quinta
Instituto Superior TécnicoAuto – Diagnóstico do Estilo de Gestão de Conflitos
1
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2
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27
2830 25 28
Totais
Competição Inacção Compromisso Acomodação Colaboração
Paulo Quinta
Competição Inacção Compromisso Acomodação Colaboração
Actual visãoActual visão
do conflitodo conflito
• É inevitável;
• As causas estão na situação global;
É• É um elemento vital para a mudança;
• Pode ser favorável para a organização.
Paulo Quinta
Pode ser favorável para a organização.
Condicionantes do processo1. Natureza do problema2. Tipo de interlocutores3. Poder das partes4. Competências e saber das
partesp5. Disponibilidade de tempo6. Intervenção de terceiros7 Cultura Organizacional7. Cultura Organizacional
Rubin & Brown (1975; 1996)
Paulo Quinta
Resultado da Negociação
1. Grau de alcance dos objectivos (satisfação)
2. Relacionamento interpessoal (grau de confiança; comunicação entre as partes)p )
3. Custos emocionais (ataques verbais; preocupações; provocações; Injúrias; redução da tensão)
Lewicki, et al. (1996)
Paulo Quinta
Métodos de resolução do conflito
• EVITAR O CONFLITO
do conflito
EVITAR O CONFLITO• NEGOCIAÇÃO• MEDIAÇÃO• MEDIAÇÃO• ARBITRAGEM
JULGAMENTO• JULGAMENTO• LUTA/GUERRA
Paulo Quinta
Negociação“ Apesar de as negociações se realizarem diariamente, não é fácilfazê-las bem. Geralmente, as estratégias normais de negociaçãodeixam as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes – ou as trêscoisas ao mesmo tempo” Fisher et al. (1993)coisas ao mesmo tempo
“ Em muitas negociações, não há necessariamente vencedores ederrotados; todas as partes podem ser vitoriosas. Em vez deassumirem que todos os conflitos são eventos de ganho-perda, osnegociadores podem procurar soluções ganho-ganho – efrequentemente encontram-nas.”
Lewicki et al. (1999)
Paulo Quinta
A Negociação define-seComo um processo que se desenrola no tempo e decorre fundamentalmente de duas lógicas: a da soma nula (os ganhos de uma parte correspondem a perdas para a outra)
a da soma positiva (ambos obtêm benefícios).
Neves & Ferreira (2001)
Paulo Quinta
O processo de NegociaçãoConsiste numa Consiste numa reconciliação de diferenças por duas ou mais partes em conflito,
caracterizadas por algum grau de interdependência, por procurarem reverter a seu favor o máximo resultado do ajustamento das resultado do ajustamento das diferenças e por acreditarem que é necessário ou possível um acordo/ solução.p ç
MAPAN
(Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado)
Paulo Quinta
(Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado)
Os Estágios A negociação como forma de
Preparação e
Planeamento
Os Estágios 1
1
A negociação como forma de resolução de conflitos
Qual a natureza do conflito? Qual a história que leva à negociação? Quais as Percepções do conflito?Planeamento
Definição de
Do processo da
Negociação2
g ç pç
MAPAN
(Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado)
Quem fará a negociação? Onde ela acontecerá?
Quais são as restrições de tempo?
A que questões a negociação será limitada?A quando das posições iniciais qualquer das partesDefinição de
Regras básicas
Negociação
3
Há procedimento específicos perante impasses?A quando das posições iniciais, qualquer das partes
Explicará, amplificará, esclarecerá, reforçará
e justificará as suas exigências originais.Formalizar o acordo elaborado e desenvolver
Esclarecimento
E Justificação
3
5
A essência da negociação é o real, alcançar
concessões por ambas as partes.
quaisquer procedimentos que sejam necessários para a sua implementação e
acompanhamento.
Barganha e
Solução de
Problema
Termo e
Implementação
4
P d N i ã d L i ki
Paulo Quinta
Processo de Negociação de Lewicki
VALORES CULTURA
PERSONALIDADE CULTURAPERSONALIDADE
VALORESATITUDESCRENÇAS
VALORESATITUDESCRENÇAS
CULTURA
EXPERIÊNCIA
DE VIDAEXPERIÊNCIA DE
VIDA
VISÃO DO MUNDOVISÃO DO MUNDO ≠Paulo Quinta
≠
Elementos da negociação
•Posição São as exigências feitas à partida São a melhor e única•Posição – São as exigências feitas à partida. São a melhor e únicaforma, na perspectiva de cada uma das partes em conflito,de satisfazer os seus interesses.de satisfazer os seus interesses.
• Visão do Mundo – Crenças, valores e atitudes que emanam daç , qcultura, da personalidade e/ou experiência de vida. A visãodo Mundo de cada pessoa deverá ser compreendida erespeitada, caso contrário tender-se-á a criar fontes deimpasse no contexto da negociação.
Paulo Quinta
Elementos da negociação
Necessidades e Interesses – São a razão pelo qual se está a negociar.São específicos de cada negociação. Podem ser tangíveis ou intangíveis.Têm de ser respondidos para que a negociação seja estável.
Clima – Inclui todas as formas de comunicação que criam o ambiente emredor do processo de negociação.
Reenquadramento – Reafirmação do problema tendo em conta asnecessidades prioritárias de ambas as partes.
Resolução do conflito – Geralmente implica garantias e cedênciasde ambas as partes.
Paulo Quinta
Posições
• São o que preferimos para satisfazer necessidades ou interesses.
• São as nossas exigências – o primeiro caminho que traçamos para satisfação das necessidades e interessessatisfação das necessidades e interesses.
• São um caminho, mas o único.
• São divergências com a outra parte que podem criar conflito• São divergências com a outra parte que podem criar conflito.
• Podem ser apresentados sob a forma de culpa por forma a proteger os nossos interesses.p g
• Advêm de da questão “o que se pretende?”
Paulo Quinta
Necessidade / Interesses
• São a razão da negociação.• São específicas da negociação e da posição que tomámos.• Podem ser tangíveis ou intangíveis• Devem ser satisfeitas por forma a se obter um resultado estável.• Devemos conhecer as nossas próprias necessidadesp p• Devemos descobrir as nessecidades da outra parte, pergunte:
- Que tenho eu medo de perder?- Porque afirmam eles isto?- Porque tomo esta posição?
Paulo Quinta
Estratégia colaborativa
D á id i t t t l f t l i t t• Deverá considerar importante o actual e futuro relacionamento entre as partes.
• Se existe um desequilíbrio de poder entre as partes, deverá considerar tal facto pouco importante porque estamos a procurar comprometimento por parte da outra parte, e não obediência.
• Deverá tentar manter a comunicação aberta e honesta com a outraDeverá tentar manter a comunicação aberta e honesta com a outra parte.
• Procurará uma solução do tipo ganha-ganha.
• Deverá tentar manter uma atitude de confiança e amigável para com a outra parte.
Paulo Quinta
Estratégia colaborativa
• Enfatizará valores e crenças partilhadas.
• Aceitará a legitimidade da outra parte para negociar.
• Dará à outra parte o benefício da dúvida sobre maus julgamentos,
e assume que foram cometidos sem intenção e de boa vontade.
• Tacticamente, demonstrará uma preocupação para com a outra
parte bem como para consigo próprio e procurará terreno comum
e soluções mutuamente aceites.
Paulo Quinta
Estratégia competitiva
• Consideramos o relacionamento com a outra parte pouco importante.
S d é ilib d t t d á t t b• Se o poder é equilibrado entre as partes, um poderá tentar sobrepor-se ao outro; se o poder é desigual, o mais forte procurará a obediência do mais fraco.
• A comunicação entre as partes será fechada e de fraca confiança.
• A atitude para com o outro poderá ser suspeita ou hostil.
• O objectivo é ganhar e os outros perder.
Paulo Quinta
Estratégia competitiva
Q b l t l t f ti á dif t b• Quer verbal quer mentalmente enfatizará as diferenças entre ambos,
particularmente diferenças de valores.
• Poderá desafiar a legitimidade ou autoridade da pessoa em• Poderá desafiar a legitimidade ou autoridade da pessoa em
particular como seu homólogo na negociação.
• Poderá assumir que quaisquer maus julgamentos da outra parte sãoPoderá assumir que quaisquer maus julgamentos da outra parte são
cometidos intencionalmente e de má fé.
• Tacticamente, pode usar ameaças, enganos, força, ou jogos de p g j g
poder
Paulo Quinta
COOPERATIVO COMPETITIVOCOOPERATIVO COMPETITIVO
RELACIONAMENTO Importante: onde o apoio mútuo é necessário constantemente.
Sem importância: acordos únicos, ouquando os detentores do poder recusamnegociar.
BALANCEAMENTO DO PODER Sem importância: porque o Quando o poder é equilibrado: S b i ã d àcompromisso se sobrepõe à obediência
requer um compromisso negociado.Sobreposição de uma parte à outra.Quando o poder é desequilibrado: o mais forte procura obediência do mais fraco.
COMUNICAÇÃO Aberta e Honesta. Empobrecida, fechada, pouco fiável.
ATITUDE Confiante, amigável. Suspeita, hostil.
CONCEITO DO CONFLITO Ganha / Ganha Ganha / Perde
PERCEPÇÃO DA DIFERENÇA DE VALORES
Ênfase nos valores e crenças comuns. Ênfase nas diferenças.
LEGITIMIDADE Aceite. Desafiada.
MAUS JULGAMENTOS Benevolente. Malevolente.
TÁCTICAS Preocupação com os outros e consigopróprio, procura do comum.
Preocupação apenas com o interessepróprio, ameaças, enganos, força, jogosde poder.
Paulo Quinta
CONSEQUÊNCIAS Cooperação, soluções criativas. Competição, alternativas limitadas, impasses.
POSIÇÃO POSIÇÃO
REENQUADRAMENTO
NECESSIDADES SUBJACENTES
NECESSIDADES SUBJACENTESSUBJACENTES
COMO PODEMOS SATISFAZER AS
SUBJACENTES
COMO PODEMOS SATISFAZER AS NECESSIDADES SUBJACENTES TANTO DA
PARTE A COMO DA PARTE BParte A que faz o enquadramento não tem importânciaq q p
Deve incluir a prioridade das necessidades subjacentes a ambos as partes
Não é a simples reformulaçãoTransforma o clima de competitivo em colaborativo para a resolução do problema
Paulo Quinta
Transforma o clima de competitivo em colaborativo para a resolução do problema
Alternativas CriativasResolver conflitos
• Como transformar o conflito e as diferenças em alternativas criativas:
C i d li d fi– Criando um clima de confiança– Escutando activamente– Sendo objectivo e eficaz na abordagem das questões– Mostrando interesse genuíno por outras perspectivasMostrando interesse genuíno por outras perspectivas– Fazendo perguntas abertas– Mantendo-se nos assuntos por resolver– Colocando o foco no presente.– Assumindo a responsabilidade pela resolução do conflito– Participando activamente na busca de soluções– Transformando o conflito num recurso criativo e de inovação
Paulo Quinta
Ética e Conflito • Uma enfermeira chega desesperada a chamar o médico de umUma enfermeira chega desesperada a chamar o médico de um
hospital público.- “Dr. Trouxeram um desconhecido que foi atropelado na
periferia, ele está muito mal...”- Não vê que estou a lanchar? Procure outro médico...
Respondeu o Dr.- “Mas ele está muito mal, o senhor precisa ir lá agora. Só está
á h ”cá o senhor”.
- Depois de muita insistência da enfermeira, e um lanche propositadamente mais longo o médico foi atender o doentepropositadamente mais longo, o médico foi atender o doente, que já estava morto.
O desconhecido era seu irmão.
Paulo Quinta
Ética e ConflitoÉtica = ethos Moral = mos
PrincípiosUniversais
Regras p/ as acções colectivas (pressão externa)(pressão interna) (pressão externa)
Reflexão e Valores Hábitos e Costumes
A ética pressupõe análise e reflexão antes de agir. Toda a existência tem o lado da alteridade isto éToda a existência tem o lado da alteridade, isto é, da dimensão do OUTRO.
Paulo Quinta
O DESAFIO DA LIDERANÇA
Instituto Superior Técnico
2008
FIMGestão de
Recursos HumanosMotivação
Stress
Gestão de Stress
Comunicaçãoç
Tomada de Decisão
Inteligência Emocional
Paulo QuintaFORMAÇÃO AO LONGO DA VIDA
A Bibliografiag
Ferreira J M C Neves J & Caetano A (2001) PsicossociologiaFerreira, J.M.C., Neves J. & Caetano A. (2001). Psicossociologia das Organizações. MC Graw Hill.
Goleman, D. (2002). Os Novos Líderes. Gradiva.( )
Jesuíno, J.C. (1999). Processos de liderança. Livros Horizonte.
Olson, J.M. & Zanna, M.P. (1991). Attitudes and beliefs. New York: Holt, Rinehart & Winston.
Paulo Quinta