Módulo 5

Conhecer teorias de motivar pessoas (Maslow, Herzberg, Hunter), buscando

maior grau de comprometimento, e visando formar pessoas empreendedoras.

Motivação - Maslow� Para Abraham Maslow, o ser humano é um animal que deseja permanentemente. Ele

propôs que nossos comportamentos são explicados em termos das necessidades queexperimentamos, isto é, quando uma certa necessidade está ativa, ela serve tanto comouma meta para ação, quanto como um guia de atividade (determina o que é importantepara nós e modela nosso comportamento). As necessidades humanas são a fonte demotivação.

� O comportamento motivado é a atividade na qual a pessoa se engaja, por causa datensão que experimenta, quando a necessidade está operando. O comportamento édirigido à meta, devido à orientação de canalização que a necessidade estabelece.

� Assim, o comportamento ocorre em resposta à tensão ou desconforto criado por umanecessidade não satisfeita. A meta do comportamento será reduzir a tensão, enquanto ocomportamento em si mesmo pretende satisfazer a necessidade. Uma necessidadesatisfeita não é mais uma fonte de tensão. Portanto, somente as necessidades nãosatisfeitas são fontes primárias de motivação (slides a seguir).

� “Sou motivado quando sinto desejo ou carência ou anseio ou falta.”

Satisfação

EXEMPLO:EXEMPLO: NECESSIDADE DE COMIDA FOME

FAZER / PROCURAR COMIDACOMERA FOME DESAPARECE

COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTODIRIGIDO A UM DIRIGIDO A UM

OBJETIVOOBJETIVO

TENSTENSÃÃOO

NECESSIDADENECESSIDADE

AAÇÃÇÃOO

SATISFASATISFAÇÃÇÃOO

Frustração

NÃO COMPROMETIMENTONÃO PARTICIPAÇÃO, ETC

COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

TENSTENSÃÃOONECESSIDADE,NECESSIDADE, BARREIRABARREIRA

FRUSTRAFRUSTRAÇÃÇÃOO

Sistema de hierarquia de necessidades� Maslow desenvolveu um sistema de categorização das necessidades, sugerindo que

5 sistemas de necessidades respondem pela maior parte dos comportamentoshumanos. Ele organizou esses sistemas numa hierarquia, começando com asnecessidades que geram os comportamentos mais primitivos e imaturos e terminandocom aqueles que geram comportamentos mais civilizados e amadurecidos.

� Ele sugeriu que existe uma tendência natural de crescimento, que permite à pessoa setornar motivada para cada sistema, em ordem ascendente. A progressão nessahierarquia é equivalente a subir uma escada: a necessidade de subir o degrau seguinteimplica na transposição bem sucedida do degrau inferior. Assim, essa progressãonatural ocorre somente quando cada necessidade inferior está satisfeita.

� Se a satisfação da necessidade está bloqueada, o indivíduo não se torna consciente denenhuma necessidade mais alta na hierarquia. Quanto mais baixo for o nível em queocorre essa ruptura, mais primitivos e imaturos serão os comportamentos resultantes.Além disso, se um nível de necessidades é finalmente transposto, depois da privação, apessoa pode continuar a se preocupar com a necessidade, uma vez que esta nunca foiadequadamente satisfeita (ver slide seguinte).

Escala de maturidade de Maslow

AUTOREALIZ.

AUTO-RECONHEC.

ASSOCIAÇÃO

SEGURANÇA

BÁSICAS

FATORES MOTIVADORES

FATORES DE HIGIÊNE

MATURIDADE

Componentes da hierarquia� Necessidades Básicas: Estão situadas na base da hierarquia,

refletindo interesses fisiológicos e de sobrevivência, incluindofatores como: conforto físico, abrigo, vestuário e alimento. Emalgumas culturas, a maioria dessas necessidades foi satisfeita eas pessoas não estão preocupadas com elas. Na medida emque são adaptadas ao local de trabalho, ocorrem interessescomo: condições de trabalho agradáveis, maior tempo de lazer,bens mais luxuosos e aumento de salário.

� Necessidades de Segurança: Estando as Básicas adequadas,a pessoa se volta para aspectos de segurança, ordem, evitardanos e de previsibilidade (proteção ao risco). No trabalho, taisnecessidades se refletem na preocupação com benefícios como:seguro, plano de aposentadoria, indenização e segurança notrabalho. Infelizmente, os comportamentos no trabalho aquigerados são muito submissos, não-criativos, carentes deflexibilidade e dependentes. A obediência cega aosprocedimentos resulta frequentemente num modo menosconstrutivo e amadurecido de se lidar com o trabalho. Assim, talqual as Básicas, as de Segurança giram em torno de aspectosperiféricos ao trabalho; elas competem com as exigências datarefa, ao invés de complementá-las.

Componentes da hierarquia� Necessidades de Associação: Satisfeitas as necessidades

anteriores, a pessoa torna-se menos preocupada consigomesma, mais consciente dos outros e mais desejosas de seassociar a outros. Tal desejo de ser aceito e apreciado pelosoutros, indica o surgimento de necessidade de Associação.Esse nível está relacionado com se tornar membro do grupo,de afiliação e aceitação (pertencer à família organizacional).No trabalho, elas refletem em interesses por amizades,oportunidades de interação, relações inter-pessoaisharmoniosas e ser membro de uma equipe.

� Necessidades de Auto-Reconhecimento (ou Ego –Status): Conquistada a aceitação, a pessoa se interessa emalcançar um status especial no grupo, a experimentarambição, o desejo de se sobressair e de ter reconhecimentoespecial. Esses interesses nos impelem a procuraroportunidades de mostrar competência, na esperança deobtermos recompensas sociais e profissionais. Elas nosmotivam a contribuir da melhor maneira para a organização,em troca de reconhecimento. Os comportamentos notrabalho gerados por elas são diferentes em qualidade e sãomais amadurecidos e construtivos para a organização.

Componentes da hierarquia� Necessidades de Auto-Realização: Agora, ficamos interessados em

nos provar a nós mesmos. Consideramos nosso potencial eexperimentamos o desejo de testar nossas capacidades.Necessitamos de um trabalho mais significativo e desafiador, no qualpossamos ser criativos, para que possamos ter maior realizaçãopessoal. Esses comportamentos concentram-se nos méritosintrínsecos ao próprio trabalho e requerem autonomia, vontade eoportunidade de assumir riscos e liberdade para experimentar. Osentimento de que nós devemos ser tudo que pudermos ser, nos levaa atividades inovadoras e criativas, a maior auto-envolvimento e amaior investimento de nós mesmos, em nosso trabalho.

� Os comportamentos gerados por essas necessidades constituemcontribuições maduras e construtivas, tão necessárias àsorganizações de hoje. A atenção que a organização e a gerência dãoa essas necessidades, permitem o aparecimento de comportamentosmotivadores que a refletem.

� A força de uma necessidade é diretamente proporcional à ausênciade satisfação. Como as necessidades não-satisfeitas são aquelasque se fazem sentir, elas determinarão que metas reclamam aatenção do indivíduo e que comportamentos serão empregados, aserviço das metas.

Herzberg - Fatores de motivação� Frederick Herzberg, ao contrário de Maslow, que estava

interessado nas origens do comportamento motivado de modogeral, focalizou sua atenção nas fontes de motivação quefossem relevantes para o trabalho. Partindo dessa referência,ele descobriu que necessidades muito semelhantes àspropostas por Maslow operam no contexto de trabalho.

� Sua pesquisa revelou que só as necessidades de Auto-Reconhecimento e de Auto-Realização funcionam como fontesde motivação para se trabalhar com eficácia. Para ele, osinteresses de Associação estão também relacionados aosmotivos para o trabalho, especialmente no que se refere aosrelacionamentos entre chefes e subordinados. As necessidadesde níveis mais elevados foram chamadas de Motivadoras(conduzem à satisfação no trabalho).

� Os fatores motivadores levam a comportamentos que estãodiretamente relacionados ao trabalho em questão. Elespermitem que as pessoas trabalhem num nível ótimo e geramcomportamentos amadurecidos e construtivos. Quando elesestão presentes, a satisfação no trabalho torna-se umapossibilidade evidente.

Herzberg - Fatores de higiene�Herzberg mostrou também que o nível mais baixo de necessidades (Básicas, deSegurança e, em plano secundário, as de Associação), corresponde aos fatores deHigiene ou de Manutenção, que se constituem fatores potenciais de insatisfação, em vezde fontes de motivação orientadas para o trabalho.

�Os fatores de Higiene são aqueles que suscitam comportamentos dirigidos para itensperiféricos ao próprio trabalho. Portanto, mesmo quando as necessidades de nível inferiorsão satisfeitas não há, ainda, razão para esperar que os indivíduos desempenhem maiseficazmente o seu trabalho.

�A não-satisfação das necessidades de Higiene assegura que as pessoas não semotivarão a desempenhar bem (atenção está desviada do trabalho para questõesperiféricas a ele), anulando pois a importância do trabalho.

Insatisfação Não satisfação

SatisfaçãoNão insatisfação

Higiene Motivador

Ausente

Presente

Fatores de higiene e de motivação

Representam o próprio trabalho

�Oportunidade para criar / liberdadepara errar

�Ser aceito

�Crescimento pessoal

�Reconhecimento conquistado

�Progresso

�Responsabilidade

�Ser apreciado, Elogio

�Oportunidade de auto determinação eaperfeiçoamento

�Sentir-se “estar por dentro das coisas”

CAUSADORES DE SATISFAÇÃOCAUSADORES DE INSATISFAÇÃO

Fatores periféricos ao trabalho

�Salários

�Benefícios extras

�Segurança

�Condições de trabalho

�Condições ambientais

�Políticas da empresa

�Férias / nº de horas trabalhadas

�Estrutura organizacional

�Administração

�Estilo de comportamento das chefias

�Personalidades dos colegas

MOTIVAÇÃOHIGIENECAUSADORES DE INSATISFAÇÃO

Personalidade madura� CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE MADURA:

�Percepção mais clara e eficiente da realidade e mais abertura a experiências

�Maior integração, totalidade e unidade da pessoa

�Maior espontaneidade, expressividade e pleno funcionamento, vivacidade

�Maior objetividade, desprendimento, transcendência do eu

�Criatividade e capacidade para fundir o concreto e o abstrato

�Estrutura democrática de caráter

Questionários de auto-avaliação�Existem questionários que buscam avaliaro quanto uma pessoa enfatiza cada item dosistema de hierarquia de necessidades.Neles, o respondente precisa alocar certaquantidade de pontos a alternativas, paracertas situações do cotidiano, e essasalternativas estão mais centradas em cadanecessidade. Feita a tabulação, a pessoatem um perfil de seu nível motivacional.

�A figura ao lado representa uma estatísticamundial feita pela Teleometrics, na qual sepercebe que as pessoas buscam mais osfatores motivadores pois, logicamente, osfatores de higiene estão satisfeitos (édiferente do Brasil).

Exemplos de questões1. Ao decidir aceitar ou não uma promoção, eu me preocuparia mais em

saber o quanto:a) O cargo seria uma fonte de orgulho pessoal e o quanto seria respeitado

pelos outros (auto-reconhecimento);b) O cargo exigiria mais empenho de minha parte e diminuiria meu tempo de

lazer (básica).

2. Eu, provavelmente, trabalharia com o máximo de empenho e alcançariaos melhores resultados numa situação de trabalho em que:

a) Houvesse espírito de equipe entre os funcionários, todos compartilhassemde bons momentos e se dessem bem uns com os outros (associação);

b) Houvesse recompensas palpáveis e reconhecimento, pelo desempenho decada um (auto-reconhecimento).

3. Se eu, algum dia, decidisse pedir demissão de um cargo, o motivo maisprovável seria:

a) O fato do cargo causar cansaço físico, devido a fatores como: iluminaçãodeficiente, recursos inadequados, falta de ventilação, etc (básica);

b) O fato de ser um cargo de “alto risco”, como trabalhar com equipamentos epessoal inadequados, ou sem seguros de indenização (segurança).

Motivação - Hunter� O papel do líder é servir (remover todos os obstáculos para que os funcionários possam

servir melhor seus clientes).

� Líder sabe identificar e satisfazer necessidades legítimas de seus liderados (faz aquiloque os outros precisam).

� Cada pessoa tem uma necessidade diferente (líder tem que ser flexível, exemplo decomportamento e criar ambiente seguro, onde as pessoas possam cometer erros semterem medo de serem advertidas de forma grosseira).

� Motivação é qualquer comunicação que influencia as escolhas (líderes geram ascondições, mas as pessoas é que mudam).

� Não podemos mudar ninguém, a única coisa que você pode mudar é a si mesmo.

� Tolstoi: “Todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo.”

� “NÃO HÁ EQUIPES FRACAS, MAS LÍDERES FRACOS.”

Um ser humano pode ter tantas competências?

CriatividadeAprendizagem

continua

Administração do tempo

OrganizadoNegociador

Foco no resultado

AmbiçãoAssertividade Assumir riscos

Objetividade

Flexibilidade

Conhecimento técnico

Comunicação

Priorização

Interação com mercado

Gestão da adversidade

DisponibilidadeHumorPlanejamento

Saber ouvir

Auto conhecimento

Habilidade inter-pessoal

Qualidade de vida

Visão estratégica

Integridade

Comportamentos

Planejamento

Atitudes

Atitudes

Planejamento

Comportamentos

ValoresCrenças

Ser íntegro é agir de acordo com seus valores!

COM = Conjunto + PETERE = Esforço

Os 5 que destacaram tiveram atitudes

diferenciadas, colocaram em prática as novas técnicas (iniciativa,

flexibilidade, criatividade, empreendedores)

5 vendedores começam a se destacar, melhorando

resultados, colocando em prática o conhecimento: desenvolvem habilidades

10 vendedores fazem o curso de técnicas de venda; todos têm o

mesmo conhecimento

As características pessoais que nos levam a

praticar ou não o que conhecemos e sabemos

O que praticamos, temos experiência e domínio

sobre

O que sabemos mas não necessariamente

colocamos em prática

Querer fazerSaber fazerSaber

ATITUDESHABILIDADESCONHECIMENTOS

A(Atributos pessoais)

H(Experiência profissional)

C(Formação educacional)

Competência (do latim = competere)Competência (do latim = competere)

Competência - CHA

Conhecimentos (informação, saber o que,

saber o por que)

Habilidades (técnicas, capacidade, saber como)

Atitudes (querer fazer, identidade, determinação)

Ciclo burocrático – Peter Bloch

Contratopatriarcal

Manipulação Dependência

Interessesmíopes

BUROCRBUROCRÁÁTICOTICO

PETER BLOCKPETER BLOCK

O ciclo burocrático é típico das Empresas Burocráticas, nas quais prepondera a existência de pessoas burocráticas, sem criatividade, com medo de correr risco, com uma visão negativista das pessoas, com estilos gerenciais radicais e com baixo relacionamento

interpessoal.

Componentes do ciclo burocrático� O contrato patriarcal ocorre quando há uma submissão total à

autoridade, a negação da auto-expressão, o sacrifício porrecompensas futuras não especificadas e a crença de que essasexigências são justas.

� A dependência se instala sempre que esperamos que algo acimaou abaixo de nós nos dê uma direção, que quando as coisas saemerradas a culpa é sempre da cultura, onde a dependência é a escolhado caminho mais seguro e onde é melhor pedir permissão do quedesculpa.

� Os auto interesses míopes ocorrem quando só buscamosaprovação, queremos ser promovidos para o círculo dos que têmpoder e privilégio, onde a compensação monetária é a medida donosso valor como pessoa e que queremos ter tudo sob nossocontrole, para não sermos surpreendidos.

� Com as táticas manipulativas os envolvidos são sempre os últimosa saber, utiliza-se linguagem unipessoal para atenuar impactos,deixa-se escapar nomes, manifesta-se apenas certezas, faz-seapenas mudanças superficiais e identifica-se apenas a contribuição ea responsabilidade dos outros para os problemas.

Formas comuns de manipulação�Dizer algo diferente daquilo que pensa

�Omitir informações

�“Eu tenho uma oportunidade para você ...”

�“Sendo muito franco ...”

�Ameaças veladas

�Dizer somente o favorável

�Ensaiar e testar abordagens e idéias

�Invocar o nome do todo poderoso

�Sabotagem

�Inflacionar pedidos de recursos

�Usar linguagem que mascara a realidade

Ciclo empreendedor – Peter Bloch

Contratoempreendedor

Táticas autênticas

Autonomia

Interessesesclarecidos

EMPREENDEDOREMPREENDEDOR

O ciclo empreendedor é aquele utilizado frequentemente pelas chamadas Empresas Empreendedoras, que costumam ter em seu quadro pessoas empreendedoras, com

visão aberta e compartilhada, com alto nível de comunicação, uma visão positivista do homem, com estilo de gerenciamento de equipe.

Componentes do ciclo empreendedor� No contrato empreendedor há sempre a aceitação de sua própria

autoridade, há estímulo à auto expressão (própria e dos outros), cria-se umcompromisso com o que tem significado para você e existe uma crença deque isto é justo.

� Com a autonomia existe liberdade de se fazer a própria escolha, em queconsidero que a organização de que faço parte é minha criação, tenho certezade que a autonomia é a escolha do caminho de riscos e de ansiedades e ondeé melhor pedir desculpa do que permissão.

� Com os auto interesses esclarecidos nos comprometemos com o que temsignificado, fazemos as coisas que acreditamos realmente contribuir para aorganização, agimos firmemente, de acordo com nossos valores, tratamos osoutros como queremos ser tratados e aprendemos tudo que é possível sobre aatividade que estamos engajados.

� Com as táticas diretas, não manipulativas, dizemos aquilo que pensamos,dizemos não quando queremos dizer não, compartilhamos tanta informaçãoquanto possível, temos informações financeiras transparentes (orçamentos,vendas, custos, lucros e prejuízos), usamos linguagem que descreve arealidade e evitamos reposicionamento apenas para vender as idéias

Uma organização investida de poder� Responsabilidade mútua, ao invés de controle externo

� Auto gerenciamento

� Menos níveis gerenciais e várias funções “staff”

� A gerência / staf não faz controle, nem auditoria

� Provêm contribuições especializadas

� Há autoridade para decisões onde o trabalho é executado

� A organização é por clientes e não por função

� Há trabalhos integrais, tarefas multifuncionais e multi-habilidades (grupo e individuais)

� O sistema de recompensa compartilha sucesso e fracasso

� Ocorre distribuição de riqueza, com responsabilidade e reconhecimento gerencial detodos os funcionários

Qual a receita?

Não tem, mas experimentem isso:

� Inverter a pirâmide organizacional� Achatar a organização (downsizing)� Mudar o papel da chefia (apoiar x controlar)� Inverter o processo de avaliação de

desempenho� Experimentar equipes auto gerenciadas� Incentivar os subordinados a promover fóruns

e reuniões� Verificar a bilateralidade da distribuição de

tarefas� Incentivar a auto expressão

Organizações flexíveis� Estimulam o crescimento pessoal de seus funcionários

� Recompensam o desempenho e a iniciativa

� Formulam valores e visão organizacionais desafiadores

� Favorecem estruturas interligadas e multi-disciplinares

� Incentivam a qualidade de vida de seus funcionários

� Permitem a flexibilidade de horários ou operações

� Apóiam o desenvolvimento de escolas locais

� Estimulam a participação e o relacionamento informalentre os funcionários

� Proporcionam treinamento e educação para toda a vida

� Buscam comunicação clara e ágil, com seus funcionáriose clientes

Tendências (ascendentes e declinantes)

�Foco nos recursos humanos

�Foco na gestão da informação

�Visão comum, identidade e valores compartilhados

�Colaboração, participação

�Foco no capital

�Teorias quantitativas

�Distância entre capital e trabalho

Características da gestão

empresarial

�Redução de níveis hierárquicos

�Descentralização e autonomia

�Instabilidade como fator de evolução

�Terceirização

�Hierarquia vertical, rede matricial

�Centralização

�Perenidade

�Aglutinação de funções

Estruturas organizacionais

�Criatividade e flexibilidade

�Interfaces nebulosas, com multi-especialização

�Aprendizado contínuo

�Liderança interacional

� Reprodutibilidade

�Rigidez

�Divisão de tarefas

�Liderança autoritária

Características do trabalho

AscendentesDeclinantes

Empresa: sistema sócio-técnico

Visão� Visão: “É a expressão mais profunda do que queremos. Essa

declaração de um futuro desejado cria as condições para teruma equipe alinhada”. É uma idéia criada a partir dacapacidade dos empreendedores de anteverem o futuro dosambientes onde a organização atuará, as necessidades dosfuturos consumidores, fornecedores e aliados (Peter Block).

� A “Visão de Futuro”, deve ser: iniciada e desenvolvida porlíderes, compartilhada pela equipe, na busca de suaconcordância (a equipe deve validá-la), abrangente edetalhada, ser positiva e inspiradora, ou seja, deve serdesafiadora e valer a pena (Joel Barker).

� A visão sem ação é um sonho. A ação sem visão é umpassatempo. A visão mais ação pode mudar o mundo. A visãodetermina o destino. A comunidade da visão gera poder!!!

Exemplos de Visão� Alcoa - Estaremos entre as 5 maiores empresas privadas operando dentro e fora do

país e líder inquestionável em todo o mercado chave em que decidir participar.

� Renner - Queremos ser até 2010 uma empresa mundialmente competitiva, faturando1,5 bilhão de dólares, atuando no mercado latino-americano com um mix de produtos eserviços dentro das normas de proteção ambiental, rentáveis para clientes satisfeitos ecolaboradores motivados.

� Rhodia – Uma empresa líder onde todos sentirão orgulho e prazer de trabalhar.

� J. Macedo Alimentos (Farinha Dona Benta) – Empresa dominante em alimentação, comresponsabilidade e excelência no mercado.

Missão� Peter Block: “A Missão refere-se a definição do negócio em

que nos encontramos e a posição de cada um nesse negócio,ou seja, a declaração de missão especifica o jogo que vamosjogar”. É a razão maior da existência da organização, quedecorre do conjunto de crenças, valores e visão dosdirigentes.

� É uma declaração de princípios, é diretiva e não limitadora,que define: o que vai ser feito, como vai ser feito e para quem.

� Indica: onde concentrar recursos, onde procurar novasoportunidades e onde construir o sucesso da empresa.

� Sua definição serve de critério geral para orientar tomadas dedecisão, definir objetivos e auxiliar nas escolhas deestratégias.

� A Missão deve ser definida:

� Para a Empresa ⇒ Missão empresarial

� Para cada Divisão ⇒ Missão divisional

� Para cada Departamento ⇒ Missão departamental

Exemplos de Missão� Localiza – Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a

excelência.

� Gillette – Alcançar ou intensificar nossa nítida liderança mundial nas categorias deprodutos essenciais de consumo já existentes ou nas novas em que escolhermoscompetir.

� Alpargatas – Tecer, vestir e calçar, antecipando-se aos anseios de bem estar doconsumidor, com o melhor atendimento e fornecendo produtos e serviços com omáximo valor agregado.

Valores� Valores pessoais - Conjunto de conhecimentos, crenças e culturas,

adquirido por uma pessoa, ao longo de sua existência, para os quaisele não abre mão por nada. Os valores ajudam a medir se estamos nadireção certa.

�Exemplos: casamento, ética, honestidade, religião.

� Valores empresariais – Conjunto de conhecimentos, crenças eculturas, adquiridos por uma organização, ao longo de sua existência,que ela considera como pilares de sustentação de sua missão e visão.

�Exemplos: respeito, valorização e desenvolvimento do serhumano, adoção de liderança que incentive a delegação e acoragem para criar, simplicidade, objetividade, iniciativa ecomprometimento (devem estar sempre presentes na solução deproblemas e na rotina de trabalho).

Exemplos de Valores - Microlite

� Satisfação dos clientes, acionistas, funcionários e fornecedores.

� Consciência ética dos negócios.

� Estruturas ágeis, numa ambiência participativa.

� Empenho no trabalho e capacidade empreendedora do quadro de pessoal.

� Tecnologia avançada e inovadora, bem como alta capacidade produtiva.

� Respeito ao ser humano.

� Qualidade total organizacional.

� Consciência social e ambiental.

� Remuneração do capital.

Visão organizacional (Michael Porter)

DIAGNÓSTICO CENÁRIOSDA ORGANIZAÇÃO

NÍVEL ESTRATÉGICO

PONTOS FORTES OPORTUNIDADES F PONTOS FRACOS AMEAÇAS

E

E

D

B NÍVEL TÁTICO

A

C

KNÍVEL OPERACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESSOAS TRABALHO PRODUTOS

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

VALORES

MISSÃO

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

METAS FUNCIONAIS E PL ANOS DE AÇÃO

Máximas

“...aquele que desperdiça o tempo, não deixa sobre a Terra, marca mais

forte que a fumaça no ar ou a espuma sobre as ondas. Nossas vidas não

devem passar sem que deixemos alguma memória na mente dos

homens...”

Leonardo da Vinci

“O que quer que você possa fazer ou sonhe em fazer, comece-o. Existe

algo de genialidade, de poder e de magia na coragem, porém seja

sempre coerente e verdadeiro, ao menos consigo mesmo, e, lembre-se,

saber e não fazer ainda é não saber”.

Goethe

E agora, José?

“... saber não leva à ação ...”

“o quero fazer?”“o que devo fazer?”

“o que preciso deixar de fazer?”

“... vamos fazer tudo o que temos vontade, hooojeeee ...”

“Afinal, o tempo não para ...”

“E, um grande amor, assim como um grande sucesso,

comporta um grande risco ...!!!”

Fim do Módulo 5