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· Psicologia no Gerenciamento de Pessoas Márcia R egina Banov 4ª edição

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Page 1: · Psicologia Gerenciamento Pessoas · I A Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow O psicólogo norte-americano Abraham H. Maslow, notório por seus estudos sobre a motivação

· Psicologia no Gerenciamento de Pessoas

Márcia Regina Banov

4ª edição

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Psicologia no Gerenciamento

de Pessoas

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Márcia Regina Banov

Psicologia no Gerenciamento

de Pessoas

~ Edição

Inclui capítulo sobre Tecnologia e Gerenciamento de Pessoas

Estado de Goiás ACADEMIA DE POLlclA MILITAR

BIBLIOTECA (62) 3201·1614

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2015

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(C I 2008 by Editora Atlas S.A

1.ed.2008;2.ed.2011;3.ed.2013;4.ed. 2015

Capa: Mareio Henrique Medina Composiçáo: CriFer - Serviços em Textos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP. Brasil)

Banov, Márcia Regina Psicologia no gerenciamento de pessoas/ Márcia Regina Banov. -

4. ed. - São Paulo: Atlas, 2015.

Bibliografia. ISBN 978-85-224-9992-2

ISBN 978-85-224-9993-9 (PDF)

1. Administração de pessoal 2. Administração de pessoal - Aspectos psicológicos 1. Título.

07-8930 CDD-658.30019

Índice para catálogo sistemático:

1. Gerenciamento de pessoas: Psicologia: Administração de empresas 658.30019

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nª 9.610/98) é crime

estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei n2 10.994, de 14 de dezembro de 2004.

Impresso no BrasiVPrinted in Brazil

Editora Atlas S.A. Rua Conselheiro Nébias, 1384 Campos Ellsíos 01203 904 São Paulo SP 011 3357 9144 atlas.com.br

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Aos meus filhos: Gabriel; Thiago e Beatriz; Aos meus alunos, principal motivação deste trabalho.

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Sobre a caverna de Platão:

A alegoria mostra uma caverna subterrânea, cuja entrada se acha voltada para uma fogueira crepitante. Dentro

dela encontram-se pessoas acorrentadas de tal modo que não possam mover-se. Conseguem enxergar somente a

parede da caverna diretamente à sua frente. Esta parede é iluminada pela claridade das chamas que nela projetam

sombras de pessoas e objetos. Os moradores da caverna tomam as sombras por realidades, atribuindo-lhes nomes,

conversando com elas e até mesmo ligando sons fora da caverna com os movimentos que observam na parede. Para

estes prisioneiros, é este universo sombrio que constitui a verdade e a realidade, uma vez que não possuem

conhecimento de nenhum outro. (MORGAN, Gareth. Imagens da organização.

São Paulo: Atlas, 1996, p. 205).

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Motivação Humana

Objetivos do capítulo

• Conceituar a motivação.

• Apresentar as principais teorias de motivação usadas na interface Psicologia e Admi­ nistração.

O que leva as pessoas a agirem de diferentes maneiras é o foco do tema moti­ vação. Acreditando que a motivação seja um estímulo que gera um compor­

tamento direcionado, os estudiosos sobre o assunto buscam o motivo que leva alguém a agir de uma maneira e não de outra.

Entre as várias teorias sobre a motivação humana, serão abordadas neste Capítulo a Teoria das Necessidades, de A. Maslow; a Teoria dos dois Fatores, de E Herzberg; a Teoria da Equidade, de J. S. Adams; a Teoria do Reforço, de B. F. Skinner; e a Teoria da Motivação Interna.

I A Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow

O psicólogo norte-americano Abraham H. Maslow, notório por seus estudos sobre a motivação humana, buscava compreender o que tirava as pessoas de um estado inerte e as levava a fazer alguma coisa. Ao observar o comportamento humano, chegou à conclusão de que o ser humano é portador de várias necessi­ dades e essas aparecem organizadas em prioridades e hierarquia. Desenvolveu uma teoria, idealizando uma pirâmide que representava as necessidades em uma sequência, apontando uma caminhada em direção ao topo e, ao mesmo tempo, mostrando no tamanho da área de cada necessidade a importância e a dificulda­ de de se alcançar o ápice da pirâmide.

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As necessidades, segundo Maslow, vão aparecer na seguinte ordem: 1

Necessidades sociais

Necessidades ~ecessidades de segurança Primárias Necessidades fisiológicas

Figura 6.1 Hierarquia das necessidades.

Necessidades fisiológicas

No primeiro patamar da pirâmide, aparecem as necessidades fisiológicas, como alimentação, sede, sono, repouso, desejo sexual, exercícios físicos, ou seja, as necessidades que estão ligadas à sobrevivência do indivíduo. Embora seja o nível mais baixo de todas as necessidades, é de vital importância. São necessi­ dades instintivas, que já nascem com o indivíduo. Muitas empresas, para atrair a melhor mão de obra do mercado, usam benefícios corno cesta básica, vale­ -refeição, assistência médica, entre outros, que sinalizam a satisfação das ne­ cessidades fisiológicas.

É importante observar que, numa sociedade industrializada, bem ou males­ tas necessidades estão satisfeitas, o que permite à pessoa preocupar-se com a ne­ cessidade posterior. Busca-se a satisfação de uma necessidade superior somente quando a necessidade anterior estiver total ou parcialmente suprida. Assim, so­ mente quando as necessidades fisiológicas estiverem satisfeitas e controladas, é que se passa para a próxima necessidade que, na hierarquia de Maslow, é a de segurança, posterior a esta, a social, e assim sucessivamente.

Necessidades de segurança

São as necessidades de proteção e aparecem como: a) Segurança física: as pessoas precisam de leis que protejam suas vida ... ,

ter onde morar ou com que se agasalhar.

1

1068ANOV, M. R. Ferramentas da psicologia orgcrnizacional. 2. ed. Siio Paulo: Cenaun, 2004. p. -114.

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b) Segurança psíquíca, que faz temer aquilo que não é familiar, a mudan­ ça, a instabilidade, a necessidade de ordem e limites.

e) Segurança profissional, que advém da estabilidade ocupacional, das po­ líticas administrativas previsíveis, clareza nos cargos e na divisão de tarefas.

Em geral, a necessidade de segurança comporta a busca de proteção contra a prívação e a ameaça, seja ela real, seja imaginária. Exemplo: a pessoa perma­ necer numa empresa que não gosta, mas que dá a ela a sensação de segurança e estabilidade.

Necessidades sociais

São as necessidades de participação, associação, de amizade, afeto e amor. É a necessidade de ser aceito e querido nos vários grupos em que se atua. As re­ lações interpessoais entre amigos, colegas, chefe-subordinado, se incluem nessas necessidades .. Exemplos: a reunião com o pessoal na hora do cafezinho; perma­ necer na empresa porque o pessoal é legal; o happy-hour e as confraternizações, entre outros.

Necessidades de estima

Não basta apenas ser querido e aceito pelos outros. Há a necessidade de ser reconhecido, valorizado, considerado, de ter aprovação social e prestígio. São as chamadas necessidades do Ego. Quando satisfeitas, levam à autoconfiança, por exemplo: ganhar da empresa bolsa de estudos para a faculdade; participação nos resultados da empresa; promoção de cargo. A sua frustração gera sentimentos de inferioridade; por exemplo, o gerente não retomar a ligação ao seu cliente; um colaborador saber que a tão esperada promoção foi para um colega com muito menos tempo de casa.

Necessidades de autorrealização

Encontram-se no topo da pirâmide e são as mais elevadas de todas as neces­ sidades. Envolvem a realização de todo o potencial de uma pessoa e a levam a se auto desenvolver.

É a procura do autoconhedmento, do autodesenvolvimento, agora não mais ligados às necessidades primárias, às sociais e de status, mas, sim, ao crescimento do homem como tal. É a necessidade que mostra se há ou não prazer pelo traba­ lho. Por exemplo, a empresa oferecer oportunidade para que o colaborador possa mostrar o seu potencial, a sua habilidade, o seu talento.

Maslow aponta que, quando qualquer das necessidades não estiver satisfeita ou parcialmente satisfeita, ela dominará a direção do comportamento. Por outro lado, toda vez que uma necessidade é satisfeita, automaticamente seu lugar será

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tomado por outra necessidade. A necessidade satisfeita não é mais fonte motiva­ dora para comportamentos.

Isto é, se os gerentes quisessem motivar os funcionários para que estes des­ sem todo o seu esforço ao cumprimento das tarefas organizacionais, seria necessário possibilitar-lhes, através do trabalho, a satisfação de suas neces­ sidades não realizadas (HAMPTON, 1990, p. 158).

As necessidades são satisfeitas por curto espaço de tempo. Se uma pessoa acaba de comer, daqui a algumas horas sentirá fome novamente. Embora se satis­ façam por curto espaço de tempo, quando há condições garantidas de alimento, essa necessidade estará controlada.

A Pirâmide das Necessidades de Maslow é de extrema relevância, em qualquer contexto humano em que se queira evitar a permanência da necessidade, que gera insatisfação.

Suponhamos que sua empresa, sediada na cidade de São Paulo, receberá a visita de um executivo do Rio Grande do Sul para fechar um negócio. A Pirâmi­ de de A. Maslow poderá nortear ações que levem a um grau de satisfação. Por exemplo:

• Nas necessidades fisiológicas: procurar um lugar para acomodá-lo, agendar reuniões com espaços que permitam descanso, local adequado para comer etc.

• Segurança: programar para que alguém o apanhe no aeroporto no horá­ rio de sua chegada, hospedá-lo em hotel nas imediações (caso o cliente não conheça a cidade de São Paulo), verificar se há guardas e as condi­ ções de segurança do local.

• Sociais: providenciar para que o cliente seja bem atendido no hotel e pelas pessoas que trabalham nos escritórios com quem ele terá contato.

• Estima: horários cumpridos, respeito, simpatia e cordialidade são aspec­ tos que preenchem esta necessidade, além de elogios pelo profissiona­ lismo do cliente.

• Autorrealização: acontece quando o cliente expressa a satisfação em ter vindo e negociado com a empresa.

No tratamento do gerente com os seus colaboradores, a Pirâmide pode ser observada da seguinte forma:

• Necessidades fisiológicas: a empresa oferecer salários e benefícios que atendam a essas necessidades. O gerente deve programar as tarefas de tal maneira que não sobrecarreguem os colaboradores. E.xcessos de ho­ ras trabalhadas ativam essa necessidade. As férias e o descanso semanal remunerado devem ser respeitados.

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• Segurança: o gerente deve deixar claro aos colaboradores a política da empresa e suas práticas gerenciais. Os colaboradores devem ter clareza do que devem fazer, de quando serão recompensados ou punidos.

• Social: o bom relacionamento entre o gerente e seus colaboradores. o estilo de liderança adotado pelo gerente cria um ambiente favorável ou desfavorável no relacionamento entre ele e os colaboradores e entre os colaboradores. Ambientes altamente competitivos criam relacionamen­ tos tensos entre os colaboradores.

• Estima: ouvir o que o colaborador tem a dizer, dar retomo ao seu traba­ lho, elogiar, providenciar promoções são exemplos de ações que preen­ chem essa necessidade.

• Auto-realização: dar oportunidade aos colaboradores de explorarem seus talentos e competências.

A Pirâmide de Maslow deve ser vista em todos os setores da vida humana: no lar, na escola, na empresa, na igreja etc. Quando as condições de satisfação das

~ necessidades são observadas, evita-se que ocorra a insatisfação. •::: ?:~ As necessidades são interdependentes; muitas vezes, confundem quanto ao G~:. objetivo a ser alcançado. Por exemplo, a parada para um café durante o trabalho i~;;, pode estar voltada para o desejo de conversar com alguém, fazer uma ligação te- Í~~( 1 lefôníca, e não para a necessidade fisiológica. Por ser dinâmica, a pirâmide deve ~~l:: ser vista na sua totalidade.

~ Atualmente, a Teoria de Maslow recebe algumas críticas no que diz respeito à hierarquia das necessidades. Alguns estudiosos acreditam que, pelo fato de a teo­ ria ter nascido numa sociedade individualista, a autorrealização aparece no topo. Em outros tipos de sociedade, a hierarquia poderia se apresentar de outra forma.

Os gerentes japoneses, entretanto, parecem ter uma hierarquia que dá mais valor às necessidades sociais e de segurança, porque estão mais in­ satisfeitas, do que à de autorrealização. Os gerentes do norte da Europa aparentemente têm uma hierarquia que troca as posições dadas por Mas­ low às necessidades de segurança e afeto. Estas e outras variações deixam implícito que a hierarquia de Maslow é antes um reflexo da cultura onde surgiu do que um guia para se entender a motivação em outras culturas (HAMPTON, 1990, p. 164).

Independentemente da hierarquia, Maslow contribui para a compreensão da motivação ao apontar que só será motivadora uma necessidade que não foi sa­ tisfeita e que a atenção dada a cada uma das necessidades assegura a satisfação da pessoa. Assim, o gerente deve estar atento às necessidades de seus clientes e colaboradores.

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2 A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg

o psicólogo norte-americano Frederick Herzberg, interessado em estudar quais fatores envolviam a satisfação no trabalho, descobriu que a satisfação e a insatisfação não se apresentam em polos opostos, mas representam duas escalas diferentes. Sua teoria ficou conhecida como a teoria dos dois fatores, pois traba­ lhou com dois conjuntos de necessidades: uma que visa evitar o desconfono e outra que leva à satisfação. Criou, assim, os fatores higiênicos e os fatores moti­ vacionais, respectivamente.

A. Fatores higiênicos

O termo higiênico, retirado da medicina, vem da ideia de profilaxia. Os fato­ res higiênicos não curam doenças, mas as previnem. Para Herzberg, têm o mesmo efeito na administração.

Higiênicos são fatores externos, que estão sob controle da empresa e do ambiente de trabalho; eles não trazem satisfação, mas a sua ausência gera in­ satisfação.

Para Herzberg, os fatores higiênicos, quando comparados com a pirâmide de Maslow, encontram-se nos três primeiros degraus da pirâmide. São aqueles liga­ dos às necessidades fisiológicas (salários e benefícios), de segurança (as políticas administrativas, a justiça nos salários e pagamentos de pessoal, a segurança pes­ soal, emocional e profissional que a empresa oferece; a segurança nos contratos, prazos e entregas) e sociais (os conflitos decorrentes das relações humanas, a na­ tureza da liderança, o clima entre as pessoas e as condições gerais de trabalho). Os fatores higiênicos, quando controlados, previnem o baixo desempenho.

Fatores Motivacionais

de estima

Necessidades sociais Fatores

Higiênicos Necessidades de seaurança

Figura 6.2 Comparação entre Maslow e Herzberg.

'•

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Assim, a melhoria das condições de gerenciamento, da qualidade das rela­ ções humanas, da política da empresa, do ambiente de trabalho, dos salários e das práticas administrativas, bem como a clareza dos acordos e contratos, apenas evita que ocorra a insatisfação.

Voltando ao exemplo do cliente do Rio Grande do Sul, garantir a satisfação de suas necessidades nos três primeiros degraus da Pirâmide de Maslow é garan­ tir que a insatisfação não ocorra.

B. Fatores motivacionais

Segundo Herzberg, os fatores motivacionais são internos, estão sob controle do indivíduo e relacionados com aquilo que ele faz, com a natureza de suas tare­ fas. Envolvem a realização, o reconhecimento, o crescimento profissional, a res­ ponsabílidade, o progresso e o trabalho em si.

Os fatores motivacionais não geram insatisfação quando estão ausentes; são neutros, mas quando presentes garantem a satisfação. São os fatores do próprio trabalho que funcionam como motivacionais e não das condições externas.

Para Herzberg, o contrário da satisfação não pode ser chamado insatisfação e, sim, nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfação não pode ser visto como satisfação, mas sim como uma situação na qual não ocorre nenhuma insatisfação, pois são escalas diferentes.

Os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborre­ cimentos. "Não gosto de ser tratado dessa maneira; não quero sofrer pri­ vações por causa de um baixo salário; relações interpessoais más causam aborrecimento." Em outras palavras desejam que suas vidas sejam higieni­ camente limpas. Os fatores motivadores por outro lado tornam as pessoas felizes com seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competen­ te (BERGAMlNI, 1992, p. 124).

Para Herzberg, todo gerente deve controlar os fatores higiênicos para evitar a insatisfação e estimular os fatores motivacionais por meio do enriquecimento do cargo e das tarefas, criando constantes desafios para os seus colaboradores. Na mesma lógica, podem cuidar desses fatores junto aos seus clientes, estabelecendo clareza e justiça nos negócios, respeito e um clima cordial.

A maioria das pessoas permanece nas empresas em função do ambiente de trabalho; portanto, controladas pelos fatores higiênicos. Não gostam do que fa­ zem, mas "o pessoal é legal e a empresa oferece bons benefícios".

As empresas criam ambientes físicos bonitos, limpos, ou criam uma série de programas ditos motivacionais que visam melhorar as relações humanas dentro delas. Na verdade, estão trabalhando com os fatores higiênicos e, ao mesmo tem­ po, estão desviando a ação dos fatores realmente motivacionais,

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um bom programa de qualidade de vida deve voltar-se para os fatores higiê­ nicos, pois, quando controlados, evitam a insatisfação. Ao mesmo tempo, o en­ riquecimento do cargo e a criação de desafios, que garantem a satisfação dentro das organizações, seriam de fato o início de um programa motivacional.

Muitas empresas que buscam por programas motivacionais deixam a desejar nos fatores higiênicos. Não existem programas motivacionais que venham a re­ solver quando os colaboradores estão descontentes com os salários, com as che­ fias despreparadas e péssimas condições de trabalho. O primeiro passo é averi­ guar as práticas e políticas administrativas, ou seja, os fatores higiênicos.

3 A Teoria da Equidade, de J. Stacey Adams

A Teoria da Equidade surge na década de 1960 e baseia-se na percepção de justiça por parte das pessoas.

Adams percebeu que as pessoas costumam fazer comparações entre si mes­ mas e as outras pessoas. Acredita que, nas organizações, o que as pessoas com­ param é a contribuição que dão (trabalho, talento, qualificação) e o quanto rece­ bem sobre esta contribuição (salário, retiradas, benefícios, status etc.).

Se na comparação com outras pessoas a justiça é percebida, a motivação acontece. A pessoa dá o máximo de si pela organização. Porém, se a injustiça é percebida, a insatisfação se manifesta e comanda o comportamento.

O gerente deve estar atento para verificar o que seus colaboradores compa- ram: salários, condições de trabalho, distribuição de status etc.

A tarefa árdua do administrador é descobrir qual é a referência, os pontos básicos que cada pessoa escolhe para comparar-se a outras pessoas e quem são estas pessoas que servem de referência para o empregado. Cabe aqui o processamento de informações dado pela Gestalt. Este processamento será influenciado pelas crenças, experiências, valores e opiniões que influencia­ rão nos critérios estabelecidos pela pessoa do que ela considerará justo ou injusto (BANOV, 2004, p. 115).

A justiça entre o que o colaborador oferece e o que recebe comparado aos seus colegas é fator primordial para o seu envolvimento com o trabalho. O que o colaborador percebe é a relação eu-trabalho-outros.

Quando os funcionários acreditam que estão recebendo resultados equiva­ lentes a seus inputs, geralmente ficam satisfeitos. Quando acreditam que estão sendo tratados equitativamente, estão mais dispostos a trabalhar duro. De outro modo, quando acreditam que estão dando mais do que tão recebendo da organização, um estado de tensão e insatisfação se insta­ la (DUBRIN, 2003, p. 125).

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Na relação com os colaboradores, a teoria de Adams deve ser levada em con­ sideração na distribuição de salários, condições de trabalho, sistemas de recom­ pensas, distribuição de cargos, e tantos outros quesitos que envolvem as relações humanas no trabalho. Assim, de fato a empresa obterá qualidade nos serviços prestados pelos seus colaboradores.

Algumas chefias despreparadas insistem para que seus subordinados aten­ dam com qualidade os clientes, entretanto, não percebem que são funcio­ nários altamente desmotivados (sem energia) em função de necessidades pessoais ma] resolvidas na empresa, que, em geral, seriam de fácil resolu­ ção (por exemplo: o funcionário ser mais respeitado, ser ouvido, sentir-se importante) .

... Enquanto as empresas cultivarem a hipocrisia do bom atendimento ex­ terno, a custa do péssimo atendimento interno, jamais haverá energia di­ recionada para a qualidade na prestação de serviços (SILVA, 2004, p. 6).

Nas relações do gerente com os clientes, a percepção de justiça acontece quan­ do as partes envolvidas saem ganhando (conhecida como a relação ganha-ganha, ganha a empresa e o cliente). Durante a negociação, o gerente deverá procurar sa­ ber o que o seu cliente considera justo no negócio e o que ele também considera para que a negociação possa ser percebida como justa para ambas as partes.

4 A Teoria do Reforço, de Burrhus F. Skinner

A Teoria de B. E Skínner baseia-se na ideia de que o comportamento é deter­ minado por suas consequências. As consequências dadas após a emissão de um comportamento são chamadas de reforços positivos (são as recompensas não fi. nanceiras, tais como elogios, admiração, prestígio, status etc.; e financeiras, como adicionais de salários, bônus etc.), reforços negativos (como a retirada de algo in­ desejável), a extinção (remoção de um reforço que controla o comportamento) e as punições (broncas, advertências) que as pessoas recebem por se comportarem de uma determinada maneira.

A Teoria do Reforço propõe apenas o uso do reforço positivo, em que a mot!· vação ocorre pelo prazer e recompensas recebidas e, pelo reforço negativo, a reo­ rada de algo indesejável. A ideia básica é a de que os comportamentos reforçados tendem a se repetir e tornam-se condicionados. Programas de reconhecimento e envolvimento dos colaboradores são baseados nesta premissa.

Há alguns anos, 1.500 trabalhadores foram pesquisados, cm diversos seto­ res de atividades, para descobrir o que eles consideravam o maior agente motivador do trabalho. A resposta? Reconhecimento, reconhecimento e mais reconhecimento!

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Motivação Humana 81

De acordo com a teoria do reforço, recompensar um comportamento com reconhecimento, logo após a sua ocorrência, é o mesmo que estimular a sua repetição. O reconhecimento pode ter várias formas. Você pode cum­ primentar um subordinado em particular pelo seu bom desempenho. Pode enviar também um bilhete ou uma mensagem por e-mail, com um elogio a respeito de algo positivo que o funcionário tenha feito. Para aqueles fun­ cionários com forte necessidade de aceitação social, o elogio pode ser feito em público. Para reforçar a coesão e a motivação dos grupos, pode-se ce­ lebrar o sucesso das equipes. Podem-se realizar reuniões para o reconhe­ cimento das contribuições e realizações de sucesso dos grupos (ROBBINS, 2002, p. 186).

Na Teoria do Reforço, a motivação é externa. Não se levam em consideração os fatores internos e a automotivação. As organizações têm utilizado amplamente esta teoria como motivacional.

5 Motivação interna

Duas abordagens postulam que o comportamento é motivado por forças in­ ternas.

A primeira delas é a abordagem cognitivista, que parte do pressuposto de que as pessoas possuem opiniões, expectativas e valores adquiridos no mundo externo, que são intemalizadas e formam representações sobre o ambiente. São estes ele­ mentos intemalizados que criam os objetivos individuais e direcionam o indiví­ duo a tingi-los.

Por exemplo: um gerente que busca um mundo corporativo mais justo e in­ ternalizou como valor a liderança democrática estará motivado a ser democrático tanto com os seus colaboradores, como com os seus clientes.

A outra abordagem é a freudiana que aponta que parte das motivações é in­ consciente e estão relacionadas aos instintos e desejos das pessoas.

Um confronto entre subordinado e chefe pode conter motivações inconscien­ tes da raiva guardada de uma infância vivida em ambiente autoritário. O auco­ ritar~smo de um determinado chefe pode manifestar seu desejo inconsciente de dominar. As motivações inconscientes não são percebidas pelas pessoas e o ge­ rente deve ter consciência de que não pode conhecer todas as motivações de seu colaboradores e clientes .

. AB teorias utilizam conceitos diferentes para definir os fatores que desenca­ deiam a motivação. Jamais devem ser vistas como contraditórias, e sim como complementares. O ser humano tem que ser compreendido em sua totalidad~ e são f~tores que o influenciam. Agrega-se muito valor ao tema quando as teona ao vistas como complementares.

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82 Psicologia no cerencternenee de Pessoas • Banuv

As diversas teorias não se anulam uma às outras; pelo contrário, elas se com­ plementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracte­ riza (BERGAMfNI, 1997, p. 37).

Referências

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BE:RGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia apticaâa à administração de empresas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1992 .

. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. ----- BOCK, Ana Maria Bahia et al. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1986.

DUBRIN, Andrew. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learníng, 2003.

HAMPTON, David R. Administração, comportamento organizacional. São Paulo: Makron Books, 1990.

SJLVA. Fernando Brasil. A psicologia dos serviços em turismo e hotelaria: entender o cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SPECTOR Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

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Grupos

Objetivos do capítulo

• Conceituar grupos.

• Identificar os tipos de formação. equipes e times de trabalho.

• Apontar a coesão grupal, o perigo do pensamento grupal e a sintalidade do grupo.

• Analisar testes sociométricos.

• Compreender a importância da dinâmica de grupo nas relações interpessoais.

Os grupos formam uma gestalt, é um todo que não pode ser visto pela soma dos seus integrantes, ou seja, o comportamento do grupo não reflete a indi­

vidualidade dos seus elementos, as pessoas em grupo agem de uma maneira e, in­ dividualmente, de outra. As empresas, interna e externamente se organizam em grupos (de projetos, departamentos, de ramos de atividades, de afinidades. entre outros). Conhecê-los é fundamental para a obtenção de bons resultados.

A compreensão da estrutura e do funcionamento dos grupos auxilia nas es­ tratégias de gerenciamento de pessoas e na tomada de decisões.

Este capítulo aborda os principais conceitos que norteiam a vida em grupo e aponta técnicas que permitem a compreensão das estruturas de grupos para a formação de equipes eficazes.

1 O grupo

. A simples reunião de pessoas em torno de um objetivo comum não carac­ tenza um grupo. Existem inúmeras situações em que as pessoas estão reunida têm os mesmos objetivos, mas não formam um grupo. Por exemplo: correr para 0 toldo de um bar quando está chovendo ou tomar um ônibus para a cidade de Jundia], Várias pessoas fazem o mesmo, estão reunidas em tomo de um objetivo

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128 'P'Skologla no Gerenciamento de Pessoas • Banov

6.1 Equipes Virtuais

Há um notório crescimento no mundo corporativo das chamadas equipes virtuais, modalidade em que os relacionamentos de trabalho acontecem por meio da tecnologia da informação ou telefonia. Os membros da equipe podem ser da mesma ou de diferentes empresas. Podem estar em diferentes lugares co­ nectados pela tecnologia da informação ou telefonia.

Uma equipe virtual é um grupo de indivíduos que colabora através do uso de várias tecnologias de informação em um ou mais projetos, ao mesmo tempo em que permanecem em dois, três ou mais lugares diferentes. Os integrantes da equipe podem pertencer a organizações diferentes. Isto não faz nenhu­ ma diferença. Basta que existam os elementos essenciais ao funcionamento da equipe virtual, a saber: objetivos, pessoas e conexões. Os objetivos claros são necessários a qualquer equipe, especialmente as virtuais. Eles funcionam como elemento aglutinador da equipe. As pessoas, altamente motivadas e conscientes, são o núcleo central de qualquer equipe. Cada integrante da equipe virtual deve ser um elemento autônomo e autoconfiante, ao mesmo tempo em que sabe trabalhar de forma colaborativa com os demais integran­ tes. Finalmente, as equipes virtuais estão se propagando face ao desenvolvi­ mento das novas tecnologias de telecomunicação e computador. Sistema de videoconferência, Internet/lntranet, e um simples computa­ dor de mesa com uma câmera de baixo custo é tudo o que se precisa para

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Tecnologia e Gerenciamento de Pessoas 129

recriar alguns aspectos mais importantes do tradicional sistema "olho no olho" (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2009, p. 125).

A constante capacitação do gerente para lidar com as novas tecnologias e téc­ nicas de gerenciamento de pessoas que vão surgindo é fundamental para a con­ dução de uma equipe, seja ela presencial ou virtual.

Referências

BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2010. CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia B.; KLOECKNER, Mônica C. Comuni­ cação e comportamento organizacional. Porto Alegre, RS: ICDEP, 2009. FARAH, Rosa Maria (Org.). Psicologia e informática: o ser humano diante das novas tec­ nologias. Núcleo de Pesquisas em Psicologia e Informática. São Paulo: Oficina do livro, 2004.

KUAZAQUI, Edmir; KANMNE, Roberto. Marketing e desenvolvimento de competências. São Paulo: Nobel, 2004.

IANZARIN, Cláudia Cruz. A fantasia e o baile de máscaras do final do milênio. Psicologia, Ciência e Profissão, ano 20, n2 3, 2000. O QUE É TELETRABALHO. Sociedade Brasileira de Teletrabalho (SOBRA1T). Disponível em: <www.sobratt.org.br/faq.html>. Acesso em: 15 set. 2010. OLIVEIRA, Sidnei, Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: lntegrare, 2010.

O QUE É SECOND LIFE. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Second_Llfe>. Acesso em: 15 set. 2010.

SKINNER, Burrhus Frederick. Ciência e comportamento humano. São Paulo: Martins Fon­ tes, 1978.