revista do varejo 35

Nº 3

5

Ano III Março 2007 R$ 9,90

ISS

N 1

806 7

500

Sapatos customizados

de acordo com o

gosto do cliente

fazem sucesso na

rede Bicho do Pé

O conhecimento que os empresários de micro e pequenos negócios precisam está no Sebrae.

Juliana lutou muito para manter a sua loja aberta. Os altos e baixos do mercado influenciam nas vendas e no faturamento. Por isso, ela foi ao Sebrae em busca de aprimoramento para gerenciar melhor a sua empresa. Foi lá que conheceu os programas de capacitação. Ela fez cursos, aprendeu muito pela internet e ainda participou de seminários e palestras. O Sebrae também oferece material técnico, projetos coletivos, assessoria e consultoria, além de promover feiras e exposições Juliana sabe que, para crescer, todo tipo de informação é importante. Seja em revistas, jornais, internet e até por programas de rádio e TV. Bem mais preparada, Juliana ganhou um forte aliado para competir no mercado: o conhecimento.

>> Para diminuir as dificuldades no meu

negócio, freqüentei cursos, seminários e

palestras do Sebrae. Agora, a minha

empresa vai pra frente. >>

0800 72 66 500w w w.sebrae.com.br

carta ao leitorcarta ao leitorcarta ao leitorcarta ao leitorcarta ao leitorAnos atrás, quando o varejo brasileiro era essencialmente

uma atividade familiar e com um pé no amadorismo, o tradi-

cional cafezinho era o exemplo mais comum de serviço

prestado ao cliente. Em uma evolução lenta, os varejistas

começaram a perceber as vantagens de agradar os

consumidores com outras facilidades, como pacotes e a

carteirinha de fiado. Mas nada além disso. Por muito tempo,

para fazer sucesso bastava ter o produto que o cliente

procurava e um preço atraente.

Hoje, a realidade é outra. A profissionalização do varejo e

o aumento da concorrência fizeram com que as empresas

procurassem outra forma de se destacar no mercado, além

de sortimento e preço. Essa busca

por diferenciação gerou uma ver-

dadeira explosão na variedade de

serviços agregados à atividade

comercial. Da entrega em domicílio à

venda de seguro de vida, passando

pela oferta de produtos customizados

e a criação de espaços para crianças

dentro da loja, são inúmeras as

possibilidades de agregar valor à

marca da loja e agradar um con-

sumidor que tem cada vez menos

tempo para se dedicar às compras.

A matéria de capa desta edição mostra como o varejo

brasileiro está criando novas formas de se relacionar com

seus clientes através da prestação de serviços, sempre com

o foco no aumento das vendas e do movimento. Não importa

se estamos falando de pequenos comerciantes ou grandes

redes multinacionais, para cada perfil de negócio existe uma

infinidade de opções para acrescentar aquele detalhe que

vai fazer a diferença na hora de o consumidor optar por sua

loja ou pelo concorrente.

O caminho para o sucesso na prestação de serviços passa

pelo conhecimento do seu público-alvo, de seus desejos e

necessidades. Além disso, a capacitação de funcionários é

fator primordial para que os membros da equipe de vendas

sejam mais do que vendedores e se tornem agentes

facilitadores da vida do consumidor. Ou seja, se for feito com

profissionalismo, até mesmo um simples serviço de cafezinho

pode agregar valor à sua loja.

Boa leitura e boas vendas.

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo Clóvis Schmitz,Paula Arend e Camila Stähelin■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Casa da Photo, Lio Simas e Index Open■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Édio Wilson Cardoso

SEDES

■ São PauloGerente Comercial: Fernando Sant’Anna [email protected] de Contas: Gesner C. Vieira e Márcia MarafonRua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis01239-010 – São Paulo – SPFone: (11) [email protected]

■ FlorianópolisExecutivos de Contas: Vitor Hugo de [email protected] de Atendimento: Luana Paula [email protected]. Osmar Cunha, 183 – Ceisa Center – bloco C – 9° andar –Centro88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

■ Rio de JaneiroTriunvirato Desenv. Empresarial Ltda. / Milla de SouzaRua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSETVS – Quadra 701 – Centro Empresarial – bloco C – conjunto 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

■ Rio Grande do Sul / Alberto Gomes CamargoRua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu91380-010 – Porto Alegre – RSFone: (51) [email protected]

■ ParanáMerconet Representação de Veículos Comunicação Ltda. / RicardoTakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista82560-460 – Curitiba – PRFone: (41) [email protected]

■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

■ Minas GeraisSBF Representações / Sérgio Bernardes FariaAv. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjuntoj 170430112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) [email protected]

PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

Assinaturas: 0800 48 0004

ANER

Serviço de atendimento ao AssinanteDiretora: Luzia Correa [email protected]

www.empreendedor.com.br

572006 Outubro

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ista

do

Vare

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18

Muito além

do cafezinho

Matéria de Capa

Indústria e Varejo

Como a Kimberly-Clark

reformulou sua estratégia de

marketing para ganhar espaço

nos pequenos pontos-de-venda

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

6 Março 2007

Rev

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26

66

Do ajuste de roupas à venda de seguros,

a oferta de serviços no ambiente de varejo

tem se mostrado uma estratégia eficiente

para atrair e fidelizar o consumidor

Varejo Internacional

A venda de roupas pela

internet nos EUA bate

recordes e ameaça a

supremacia dos eletrônicos

+Gerente

O que o gerente pode fazer

quando os serviços oferecidos

pela loja não atendem às

expectativas do consumidor

52

Inteligência Comercial

Muito mais que um “gerente

de luxo”, o supervisor é peça

essencial para coordenar a

gestão de uma rede de lojas

58

Franquia

Pioneira na adoção do franchising no segmento

de supermercados, a rede Dia% se expande com

foco na conveniência e no mercado de vizinhança

ENTREVISTA 12

Autor do livro Inovações no Varejo – Decifrando o

Quebra-Cabeça do Consumidor, Alberto Serrentino

explica por que é importante antecipar as mudanças

no perfil dos clientes e saber adaptar-se com rapidez

SEÇÕES

Carta ao Leitor 4

Movimento 8

Fazendo Melhor 62

Banho de Loja 65

Teste Friedman 72

Pequenas Notáveis 74

Informação e Crédito 76

Feiras 78

Empreendedor na internet 82

36

30Um ano depois de assumir a direção executiva

da rede Imaginarium, Carlos Zilli conta como foi

sair de uma grande indústria para atuar no varejo

Perfil

REVISTA DO VAREJO ANO III Nº 35

72007 Março

Rev

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do

Vare

joProjeto de Loja

Em um ambiente aconchegante e sofisticado, a

Mystère du Chocolat conquista os amantes do

chocolate em uma loja com inspiração européia

42

74

8 Março 2007

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Vare

jo

MO

VIM

ENTO

Shopping TijucaShopping TijucaShopping TijucaShopping TijucaShopping Tijuca

ganha pisoganha pisoganha pisoganha pisoganha piso

subterrâneosubterrâneosubterrâneosubterrâneosubterrâneoA solução encontrada para a expansão

do Shopping Tijuca, no Rio de Janeiro,foi a construção de um novo piso nosubsolo. O projeto é o único desse tipona cidade e o segundo no Brasil. No dia27 de abril, o shopping abre as portas decara nova. São mais 50 lojas e 400 vagasde garagem no novo piso de lojas no sub-solo (foto), com as âncoras Renner, Leader e a aca-demia A! Body Tech, além de lojas como M. Officer,NG, Star Point, Abusiva, Leeloo e Maria Filó.

Foram investidos R$ 50 milhões na expansão doempreendimento. Na parte interna do shopping,estão sendo substituídos todos os guarda-corpos,modernização da iluminação, reforma do piso domall, além da instalação de novos elevadorespanorâmicos, com capacidade para 20 pessoas eescadas rolantes, que atenderão à circulação dosclientes entre os pisos dos estacionamentos e daslojas. Com a ampliação, o empreendimento ficarácom 50% a mais de área comercial.

A Área Bruta Locável (ABL), que hoje é de 22 mil

Desempenho do varejo no ano passado Desempenho do varejo no ano passado Desempenho do varejo no ano passado Desempenho do varejo no ano passado Desempenho do varejo no ano passado ééééé o melhor desde 2004 o melhor desde 2004 o melhor desde 2004 o melhor desde 2004 o melhor desde 2004

As vendas no comércio varejista brasileiro cresceram noano passado e garantiram o melhor desempenho registradodesde 2004, de acordo com dados divulgados pelo InstitutoBrasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). As vendas do setorao longo de 2006 ficaram 6,2% maiores do que o registradono ano anterior. Em 2004, o crescimento anual das vendas foide 9,3%, e a receita nominal do setor cresceu 7,3% no ano.

O segmento de hipermercados, supermercados, produtosalimentícios, bebidas e fumo registrou um aumento de 7,6%no volume de vendas no ano passado, o que o levou aresponder por mais da metade da taxa global do varejo em2006, segundo informou o IBGE.

m², passará para 33 mil m². Devido ao bom desempenhonos últimos anos e à grande demanda de lojistas por abri-rem um espaço no local, os empreendedores resolveraminvestir em uma expansão. Hoje, o Shopping Tijuca é umdos poucos com vacância zero, ou seja, todas as lojas es-tão locadas.

O projeto prevê ainda a construção de áreas técnicas,novos sanitários e um espaço denominado Kid’s Place –banheiros especiais para crianças, com fraldário – e umauditório, neste andar. A Praça de Eventos também mudaráde lugar e descerá para o novo pavimento. Para o novoespaço, está projetado um centro bancário, com trêsagências e caixas automáticos reunidos em um local demáxima segurança para o público.

Apesar do bom resultado anual, as vendas do setor caíramde novembro para dezembro. O volume comercializado noúltimo mês de 2006 ficou 0,5% menor do que o apurado nomês anterior. A receita no período caiu 0,3%.

De acordo com o comunicado do IBGE, esses foram osprimeiros resultados negativos do varejo após quatro mesesconsecutivos de expansão. “Entretanto, a tendência de cres-cimento observada a partir de agosto se manteve, embora comperda de ritmo nos últimos meses'', afirmou o instituto.

Na comparação com dezembro de 2005, as vendas cresceram5,7% no último mês do ano passado. As receitas, por sua vez,subiram 5,5%.

92007 Março

Pesquisa da UBV revela o perfil dosPesquisa da UBV revela o perfil dosPesquisa da UBV revela o perfil dosPesquisa da UBV revela o perfil dosPesquisa da UBV revela o perfil dos

consumidores de vídeos piratas no paísconsumidores de vídeos piratas no paísconsumidores de vídeos piratas no paísconsumidores de vídeos piratas no paísconsumidores de vídeos piratas no país

Com o intuito de traçar um perfil dos hábitos e atitudes de quem compra vídeos eDVDs, a União Brasileira do Vídeo (UBV) realizou, por meio da Datafolha, uma pesqui-sa nas principais capitais com consumidores entre 16 e 54 anos, das classes A, B e C.Realizada em novembro de 2006, com 535 pessoas, a pesquisa abordou com intensi-dade a questão da pirataria. Segundo Arturo Netto, diretor-executivo da UBV, este foio primeiro estudo voltado para entender como a população brasileira enxerga a pirata-ria do setor de vídeo doméstico.

Entre os entrevistados, 35% afirmaram só comprar filmes originais e fazem parte deum grupo que se diferencia por ser adulto, com melhor formação educacional e poderaquisitivo. Já os que compram filmes piratas totalizam 17% do mercado e são adultos,com maior proporção entre casados, menos favorecidos economicamente e de menorescolaridade. Ainda é pequena a proporção dos que baixam pela internet (3%) e dosque copiam (2%), hábitos de um público mais jovem, solteiro e de nível superior.Neste grupo, é alta a taxa de estudantes (28%). A pesquisa demonstrou que 20% daamostra tem o hábito tanto de consumir filmes originais como piratas.

Para avançar ainda mais nos mercados detransporte, logística e serviços em campo, a HandHeld Products, líder mundial no mercado decoletores de dados baseados em imagem, inovaoutra vez e traz ao cenário nacional o mais leveaparelho do gênero: Dolphin 7600. “O tamanhocompacto e o avançado sistema de captura deinformações fazem dele um equipamento ideal paraesses setores", ressalta o diretor geral da empresapara o Brasil, Ary Gouvea.

Serviços em campo, entrega de encomendas e amovimentação de mercadorias estão entre as suasaplicações. No entanto, o Dolphin 7600 pode serusado em todas as etapas, conforme a necessidadedo cliente. "A aquisição reflete de forma direta naorganização e no desenvolvimento das ações", lem-bra.

Entre as suas características, ainda estão: co-nectividade USB, Bluetooth, IrDA e Serial; possibi-

lidade de expansão da memória RAM, item que os ou-tros coletores não contemplam; sistema operacional Win-

dows CE 5.0; processador de 400 MHZ e a tecnologia wireless. Com todas essas vanta-gens, o aparelho ainda é resistente à água e a poeira, e suporta quedas de até 1,2 metro.

HHP lança novo coletorHHP lança novo coletorHHP lança novo coletorHHP lança novo coletorHHP lança novo coletor

mais leve e compactomais leve e compactomais leve e compactomais leve e compactomais leve e compacto

10 Março 2007

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A Associação dos Profissionais do Varejo (Aprovare) realiza,durante o mês de março, o primeiro censo da comunidade deprofissionais que atuam no segmento varejista brasileiro. A ini-ciativa tem como objetivo detectar o atual perfil dos profissi-onais nesse importante segmento da economia, que, de acordocom projeção da Fecomércio, movimenta cerca de R$ 500 bi-lhões por ano.

Segundo Maurício Grandeza, diretor-presidente da associa-ção, "o varejo mudou muito nos últimos 50 anos. Internaciona-lização, profissionalização, aquisições e fusões são termos dodia-a-dia das empresas do setor. Com isso, o profissional queatua no segmento teve que se adaptar às novas exigências dessemercado em expansão". O resultado do censo, que será realizadoanualmente, estará disponível no portal da associação (www.apro-vare.com.br) a partir da segunda quinzena de abril.

A Aprovare é uma entidade associativa, sem fins lucrativos,fundada em outubro de 2004. De acordo com Grandeza, osobjetivos principais da associação são valorizar e melhorar ospadrões do varejo no mercado nacional, desenvolver lideran-ças, potencializar a eficiência da área e reinventar o setor vare-jista nacional, através da troca de informações e experiênciasentre seus associados.

Vem aí o primeiro censoVem aí o primeiro censoVem aí o primeiro censoVem aí o primeiro censoVem aí o primeiro censo

dos profissionais de varejodos profissionais de varejodos profissionais de varejodos profissionais de varejodos profissionais de varejo

Renner planeja inaugurarRenner planeja inaugurarRenner planeja inaugurarRenner planeja inaugurarRenner planeja inaugurar

12 novas lojas em 200712 novas lojas em 200712 novas lojas em 200712 novas lojas em 200712 novas lojas em 2007

A Lojas Renner, uma das maiores redes de lojas de departa-mentos de vestuário do Brasil, anunciou em fevereiro a pre-visão de abertura de mais 12 lojas neste ano. A companhia,que tem atualmente 81 unidades, planeja investir aproxima-damente R$ 82 milhões na expansão da rede em 2007.

No primeiro semestre, serão abertas seis lojas, espalhadaspor quatro das cinco Regiões do Brasil, com destaque para aprimeira loja da Renner na Região Norte. Estão programadasinaugurações em Florianópolis (Shopping Iguatemi), no Riode Janeiro (Shopping Tijuca), em Piracicaba (Shopping Pira-cicaba), em Manaus (Shopping Amazonas), em Salvador (Sal-vador Shopping) e em Aracaju (Shopping Jardins).

Para essas seis unidades, a empresa contratará aproxima-damente 600 colaboradores. Cada nova loja terá, em média,2,6 mil m² de área total. A empresa deverá chegar a 93 lojasaté o final do ano. De acordo com balanço divulgado pelarede, em 2006 a receita líquida cresceu 25,5%, passando deR$ 403,9 milhões para R$ 506,9 milhões, e as vendas regis-traram crescimento de 11,7%.

Manoel Amorim é o novoManoel Amorim é o novoManoel Amorim é o novoManoel Amorim é o novoManoel Amorim é o novo

presidente da Ponto Friopresidente da Ponto Friopresidente da Ponto Friopresidente da Ponto Friopresidente da Ponto Frio

A partir do dia 19 de março, a Ponto Frio passa a sercomandada pelo executivo Manoel Amorim, que assume apresidência da rede depois de passagens por empresas comoProcter & Gamble, Vivo e Telefônica. "Sinto-me honradocom a confiança do conselho de administração. A PontoFrio é a mais tradicional rede de varejo do país, e meu desa-fio é conduzi-la a um ciclo de crescimento sustentado comlucratividade", diz Amorim.

Engenheiro químico de formação, Amorim decidiu, nofim dos anos 80, trabalhar na área de marketing. Com MBApela Universidade de Harvard, iniciou a carreira na Procter &Gamble, nos EUA. Depois, pela mesma empresa, passou oitoanos no Brasil e na Venezuela, no cargo de gerente-geralpara a América Latina. Em 2001, assumiu a direção-geraldo Grupo Telefônica, posto que deixou cinco anos mais tar-de, após dobrar o faturamento da empresa. Em seguida, as-sumiu, na Espanha, a unidade de negócios residenciais daAmérica Latina da Telefônica Internacional e lá permaneceuaté setembro de 2006, quando se tornou chairman do con-selho da Vivo Participações S.A.

MMMMMOVIMENTOOVIMENTOOVIMENTOOVIMENTOOVIMENTO

112007 Março

Nova impressora de etiquetas da Seiko chega ao BrasilNova impressora de etiquetas da Seiko chega ao BrasilNova impressora de etiquetas da Seiko chega ao BrasilNova impressora de etiquetas da Seiko chega ao BrasilNova impressora de etiquetas da Seiko chega ao Brasil

39, UPC-A, UPC-E, EAN 13, código 128, I 2/5, Codabar, 2-DMaxiCode PDF417. A impressora vem com o software Smart-copy, que possibilita capturar automaticamente informaçõesde endereço para etiquetas de mailings de vários programas

como Word, Outlook, Organizer; ACT, Goldtime, Maximizer,Pilot Desktop, WordPerfect e Palm Desktop.

A impressora SLP 420 pode ser compartilhadaem uma rede LAN, possui conexões USB e Serialpara facilitar a instalação no computador e tem

design compacto, ocupando pouco espaço. Asaplicações das etiquetas produzidas pela im-

pressora térmica são inúmeras, entre elas,envelopes, organização de pastas, arquivos,

fitas VHS, Zip Drives, disquetes, CD-ROMe fitas DAT; elaboração de crachás emala-direta; podendo também ser usa-da em laboratórios para impressão de

etiquetas para prontuários de pacientes,coletas e resultados de exames, entre outras

finalidades.

A Mobimax, distribuidora brasileira de acessórios e perifé-ricos de informática, inova mais uma vez e traz ao mercadoa nova impressora térmica modelo SLP 420 Smart Label Prin-ters, da fabricante Seiko Instruments (EUA). O equipamentotem como principal diferencial a impressão termográficadireta, ou seja, ela dispensa o uso de cartuchos,fitas ou toners. A novidade estará dispo-nível em breve nas lojas de materiaispara escritório e papelarias.

O novo produto permite imprimiruma etiqueta por vez através de umsensor, que identifica a tarja no versoda etiqueta (Black Mark), orientando aquantidade ser impressa. O modelo SLP420 utiliza etiquetas com largura de até2 1/8” ou 58 mm, tem velocidade de 3segundos por etiqueta e resolução de 203dpi.

Além disso, pode imprimir textos formatados,figuras, logomarcas, fotos e códigos de barras padrões

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

12 Março 2007

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Para o consultor Alberto Serrentino, o varejo precisa

aprender a identificar e se antecipar às mudanças no

comportamento dos consumidores, oferecendo novas

experiências de compra sintonizadas com as demandas

de um mercado cada vez mais multifacetado

OOOOOconsultor Alberto Serrentino lançou, no final doano passado, um livro no qual sintetiza os princi-

pais elementos de mudança no comportamento doconsumidor, as demandas decorrentes desse fenôme-no e as novas oportunidades que surgem para o varejo,além dos grandes movimentos de inovação e mudançaestrutural no setor. Inovações no Varejo – Decifrando oQuebra-Cabeça do Consumidor (Editora Saraiva, 124pág., R$ 35) aborda aspectos cruciais sobre as novasformas de os clientes se relacionarem com produtos,marcas e lojas, da segmentação à busca por saúde ebem-estar, passando pelo peso do impulso e da emo-ção como determinantes na hora da compra.

O autor é consultor e sócio sênior da Gouvêa deSouza & MD, onde desenvolve práticas ligadas a es-tratégia, marketing e gestão para empresas devarejo, indústria e serviços. Também é palestranteinternacional, professor e autor do livro Multivarejona Próxima Economia. Na entrevista a seguir,Serrentino fala do conteúdo da obra recém-lançadae de como as empresas mais ousadas vêm se adap-tando ao complexo perfil do “novo consumidor”.

por pau lo c lóv i s schm i t z f o tos casa da pho to

Decifra-me

ou te ignoro

Revista do Varejo – Entender o comportamento doconsumidor e suas relações com os mecanismos deconsumo tem ocupado a mente de muitos especia-listas em varejo. O que seu livro traz de novo emrelação ao tema?Alberto Serrentino – O livro é uma tentativa de iden-tificar as principais mudanças no comportamento ena maneira de as pessoas viverem o ato do consu-mo, associando esse fenômeno à geração de novasdemandas na relação dos consumidores com pro-dutos, marcas e lojas. De outro lado, mostra como épossível se sintonizar com essas demandas para gerarrespostas e inovações. Uso uma abordagem muitodireta, que associa as mudanças de comportamentoe o que elas provocam como demandas emergentes,e a partir disso explico como algumas empresas estãose apropriando dessas oportunidades com sucesso.Outra proposta é situar a questão numa perspectivaglobal, colocando o caso brasileiro em sintonia como que ocorre nos mercados mais maduros e fazendoum contraponto que, no final das contas, mostra queos fenômenos relacionados ao consumo se repetem


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14 Março 2007

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e se reproduzem também em nosso mercado.

RV – Para onde caminha o novo consumidor, que semostra cada vez mais volátil, multifacetado, influen-ciado por inúmeras mídias e oportunidades?Serrentino – É preciso levar em conta que não existeapenas um tipo de consumidor. Há uma diversidadecrescente de comportamentos entre as pessoas, e dasmesmas pessoas em relação ao momento de compra,à categoria de produto etc. É cada vez mais difícilrotular o consumidor e fazer generalizações sobreele. O fundamental é criar uma consistência sobreposicionamento da marca, ter uma proposta de valore um composto que faça a diferença, que seja rele-vante para um número significativo de pessoas. Éimportante também se manter ligado nas mudançasde comportamento, de demanda, de oportunidades,identificando-as, e não esperar para gerar inovaçõesquando a loja estiver em crise. O ideal é tentar seantecipar e interagir mais com os consumidores,percebendo os movimentos de mudança de hábitos,de estilo de vida, e como isso pode ser incorporadoao negócio. E acima de tudo entregar valor, porquesem isso a loja começa a se tornar uma commodity eentra numa espiral perversa, na qual tudo dependedo preço, ameaçando a perenidade do negócio.

RV – Se a tarefa de identificar mudanças já é difícilpara as grandes redes, como ficam os pequenos emédios varejistas?Serrentino – Um dos últimos cases do livro é o daFast Runner, que é um pequeno negócio. Mais impor-tante que ser pequeno ou ser grande é pensar grande.O pequeno que permanecer com uma proposta indi-ferenciada, sendo mais um no mercado, sem conse-guir competir com a escala dos grandes ou criar dife-renciação, vai morrer. O pequeno tem grandes vanta-gens, que são agilidade, flexibilidade e um contatomuito mais próximo com o consumidor, a quemconhece mais do que o grande, na maioria das vezes.É só ver como as padarias de bairro estão se reiven-tando e virando lojas de departamentos ou restau-rantes, abrindo 24 horas por dia, agregando serviços,fazendo encomendas e delivery. Com isso, elas rou-bam espaço dos supermercados, focando sua vizi-nhança, seu bairro, às vezes apenas o seu quarteirão,

“ É cada vez mais difícil

rotular o consumidor e

fazer generalizações sobre

ele. O fundamental é criar

uma consistência sobre

posicionamento da marca,

ter uma proposta de valor

e um composto que faça

a diferença, que seja

relevante para um número

significativo de pessoas ”

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16 Março 2007

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joEEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

mas diversificando a proposta de valor do negócio. Épossível fazer isso em qualquer segmento, mas temque focar num nicho, agregar serviços e criar algo novo.

RV – No livro, a expressão “oportunidades emergen-tes” é usada com freqüência. O que isso significa, e aquem pode se aplicar?Serrentino – Trata-se da iniciativa de criar alternativase respostas para as demandas que estão aparecendo.Há lojas, por exemplo, que só vendem alimentosorgânicos, porque sentiram uma demanda por isso.Aí, agregaram à loja um pequeno restaurante que sótrabalha com produtos naturais e orgânicos. Essa éuma forma de responder a uma demanda emergente,que tem a ver com mais saúde, qualidade de vida ebem-estar. Também surgem novas oportunidades emáreas relacionadas às atividades físicas, aos spas, aoscentros de massagem, conveniências, lojinhas e mini-mercados de bairro, que voltam a ser um tipo de lojamais demandada, pois as pessoas têm menos tempo,compram mais vezes e querem a proximidade. Venderpela internet, fazer delivery, poupar tempo do cliente

– tudo é isso é se apropriar de uma demanda emergente.

RV – Como está o varejo brasileiro, em relação àpercepção dessas mudanças, na comparação com oque acontece em outros países?Serrentino – Nós estamos absolutamente alinhados.O que pode acontecer em alguns processos é que láfora eles têm uma escala diferente, mas a direção é amesma. Todos os vetores colocados no quebra-cabe-ças do livro se manifestam nos mercados maduros eestão se manifestando também aqui. A demanda porconveniência, por soluções, por saúde, bem-estar eemoção nos deixa absolutamente alinhados com oresto do mundo. Não podemos pensar que o nossomercado de consumo é atrasado. Na indústria e novarejo, temos grandes operadores internacionaisdisputando esse mercado. Temos práticas que são deexcelência e empresas de varejo de nível mundial. Citovários cases brasileiros ao longo do livro, como os doPão de Açúcar, dos supermercados Zona Sul (com sededo Rio de Janeiro), de O Boticário, além dosinternacionais, como Wal-Mart, Zara, Mega (México),

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Tchibo (Alemanha) e Ikea (Suécia). Mostro ondealgumas empresas conseguem fazer inovações queestão em sintonia com os novos tempos. São ascorporações que não se acomodaram, que buscaramfazer a diferença no mercado, que procuraram seantecipar aos movimentos de mudança (e não apenasreagir a eles), que têm um traço de inovação e que,quando inovam, o fazem com perfeição. Muitas vezes,até se tenta fazer o novo, mas depois falta competênciapara executar. É preciso ter uma preocupação muitogrande com a qualidade da gestão. A inovação só valea pena se der resultados. Um fato concreto é que asempresas bem-sucedidas, bem gerenciadas einovadoras geralmente têm rentabilidade superior àmédia do mercado.

RV – Um dos capítulos do livro reforça a importânciade pensar na saúde e no bem-estar do cliente. Issotambém não envolve a indústria, na medida em queos produtos vêm de fábrica com ingredientes quepodem ser nocivos à saúde do consumidor?Serrentino – Está aí uma mudança importante em

“ Uma mudança

importante é que a

marca da loja está se

tornando cada vez mais

determinante nos

processos de escolha.

Quando a loja se

posiciona como avalista

daquilo que vende,

passa a criar um vínculo

de confiança com o

consumidor ”

curso. A marca da loja está se tornando cada vez maisdeterminante nos processos de escolha. Quando aloja se posiciona como avalista daquilo que vende,passa a criar um vínculo de confiança com o consu-midor. Esse elemento de confiança passa a ser dela.O consumidor se desprende um pouco da marca doproduto e passa a confiar na marca da loja. Isso valepara alimentos, por exemplo, o que se torna muitocrítico no mundo dos perecíveis, no qual os produ-tos – hortifrutigranjeiros, carnes, peixes, frios – nãotêm marca. Aí, a marca de aval é a da loja, na qual oconsumidor deposita a sua confiança. A loja se colo-ca como avalista e certificadora da qualidade e daorigem dos produtos que vende, e cria assim um ele-mento de diferenciação.

RV – Pesquisas de mercado têm indicado que os gos-tos e preferências dos consumidores são ditados poruma pequena faixa de pessoas bem informadas, cos-mopolitas, que formam opinião e cultivam hábitos quetendem a ser absorvidos pela massa. Como o varejopode detectar essas tendências?Serrentino – Os processos de propagação e de multi-plicação do que pensam os formadores de opinião sãocada vez mais rápidos. Hoje, o que começa a emergircomo tendência de comportamento em mercadosdesenvolvidos rapidamente migra para o mundointeiro, onde penetra com uma velocidade cada vezmaior. Além do formador de opinião, há o consumidormais propenso e sensível à inovação. Há diferençasno estilo de vida, no porte das necessidades, mas adireção é a mesma. A pressão da falta de tempo e dedemanda por conveniência é maior em São Paulo doque na Região Nordeste, por exemplo, porque na me-trópole as pessoas estão mais pressionadas, masno interior também há menos tempo disponível, e cres-ceu a procura por conveniência, embora em escalamenor. Notamos hoje, também, um forte aumento dopoder de influência da mulher na cadeia de consumo.Isso muda a dinâmica dos hábitos e da economia fa-miliar, com um impacto dramático, sobretudo na ca-deia alimentar, pela falta de tempo para preparar asrefeições. A mulher passou a ter níveis de demandaque não tinha antes, como dona-de-casa. Isso a tornafundamental nas decisões de consumo da família.

MMMMMAAAAATÉRIATÉRIATÉRIATÉRIATÉRIA DE CAP DE CAP DE CAP DE CAP DE CAPAAAAA

18 Março 2007

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Muito alémdo cafezinho


192007 Março

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q

A variedade e a qualidade dos serviços oferecidos pelo

varejo são um diferencial importante para conquistar o

consumidor em busca de conveniência e economia de tempo

uando o varejista Luis

Carlos Farah abriu sua

primeira papelaria no cen-

tro de São Paulo, há 35

anos, a maior parte de

sua freguesia se localizava a poucas

quadras da loja. Mas essa realidade

mudou. Em menos de dez anos, os

melhores clientes começaram a mi-

grar para novas áreas da cidade.

Eram bancos, grandes escritórios de

advocacia, financeiras e uma ativida-

de econômica incessante que gradu-

almente foi desaparecendo. Foi nessa

época que a Farah Papelaria deixou

de ser uma papelaria convencional e

passou a oferecer um serviço a mais

aos seus clientes: a pronta entrega.

"Se um cliente mudava, nós íamos

atrás", lembra o lojista.

Nesse segmento, quem não mi-

grou para os suprimentos de infor-

mática ou apostou em diferenciais

como a entrega ficou para trás. Foi o

caso de inúmeras concorrentes da

Farah. Hoje, a entrega rápida via

motoboy ou perua já é uma realida-

de indissociável do negócio, represen-

tando 50% do faturamento da loja.

Os pedidos são recebidos por fax, e-

mail ou telefone e entregues no es-

critório, no estacionamento e até na

residência do consumidor. "Há 20

anos, tudo girava em torno do cen-

tro, depois as empresas foram mi-

grando para as Avenidas Paulista,

Faria Lima e Hélio Pellegrini", lembra

o comerciante, que foi um dos pio-

neiros nos serviços de motoboy na

cidade.

O PÚBLICO de quase dois milhõesde pessoas que passaram pela SuperCasas Bahia este ano é um exemploda força do varejo popular no País

po r ma r l on a se f f

i l u s t r a ção é d i o w i l s o n

Na verdade, a entrega de merca-

dorias é uma expressiva – porém pe-

quena – ponta do grande iceberg de

oportunidades que a oferta de servi-

ços é capaz de agregar ao comércio.

Do tradicional cafezinho até o ajuste

de roupas no corpo do cliente, são

inúmeras as opções (ver box na pág.

24) para conquistar um consumidor

que procura cada vez mais econo-

mizar tempo e não se importa em

pagar um pouco mais pela conveni-

ência e pela sensação de ser bem tra-

tado na loja. Se forem feitos com

qualidade, até mesmo os serviços

mais simples podem se tornar um

diferencial para se destacar da con-

corrência.

"Não sei precisar o quanto a pres-

tação de serviços impacta em fatu-

ramento, mas com certeza atrai pú-

blico para as lojas para conhecer de-

talhes das confecções e como é feito

o corte da madeira, por exemplo", diz

Alain Ryckeboer, diretor-geral da Le-

roy Merlin no Brasil. A rede france-

sa, que chegou ao Brasil em 1998,

tem como principal foco a venda de

material de construção e decoração

para pequenas reformas. Mesmo

baseada no conceito europeu de bri-

colagem, no qual os próprios clien-

tes costumam instalar ou aplicar os

produtos em suas casas, a rede pro-

cura oferecer esse tipo de serviço para

quem não está acostumado a "pôr a

mão na massa".

Um exemplo das facilidades ofere-

cidas pela Leroy Merlin é a confecção

de cortinas, que funciona da seguin-

te forma: o cliente traz as medidas,

escolhe os tecidos e acessórios, e vol-

ta à loja dez dias depois para retirar

uma cortina do jeito que planejou,

exclusivamente feita para ele. Outros

serviços incluem enquadramento de

fotos, gravuras e quadros em diver-

sas opções de molduras, acabamen-

to de tapetes com barrados de teci-

do ou de couro, corte de chapas de

vidro e madeira, além de um Centro

de Cores, com quase três mil opções

de tons em tintas para ambientes in-

ternos ou externos, texturas e aca-

bamento fosco, semibrilho ou brilho-

so. "Temos ainda estacionamentos

amplos e gratuitos, e o Espaço Cri-

ança, onde os pais podem deixar seus

filhos brincando enquanto fazem as

compras", acrescenta Ryckeboer.

novo modelo de negócio

Para o consultor Marcos Gouvêa

de Souza, da GS&MD, a evolução

dessa área no varejo já chegou em

sua quarta geração, na qual os lo-

jistas passam a oferecer produtos que

não são complementares ou integra-

dos à sua atividade principal. Embo-

ra ainda no começo, essas novas ini-

ciativas já podem ser vislumbradas,

como a oferta de viagens de turismo

ou negócios dentro do ambiente da

loja, seja sublocando espaços para

agências de viagens, como faz a Ca-

sas Bahia, seja mais inserida nos ne-

gócios, como atua a C&A. Os pe-

quenos agrados oferecidos ao clien-

te, visando à sua satisfação, foram

ficando cada vez mais próximos de


20 Março 2007

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um novo modelo de negócio, no qual

a diferenciação estratégica para a mar-

ca do varejista passou a ser o grande

objetivo. Assim, além de criar experi-

ências gratificantes para o cliente atra-

vés de serviços diferenciados, o vare-

jo – em especial, os ramos de alimen-

tos, eletroeletrônicos e móveis – pas-

sou a priorizar também os serviços

massificados de natureza financeira.

No caso da Leroy Merlin, a oferta

desse tipo de serviço começou em

outubro de 2004, quando foi lança-

do um cartão de crédito, em parceria

com o Unibanco, para uso exclusivo

em compras na própria rede. Além

disso, duas opções de cartão de cré-

dito internacional, com as bandeiras

Visa e Mastercard, também estão dis-

poníveis para os clientes, basta ter

renda mínima de R$ 350. "Os proprie-

tários dos cartões Leroy Merlin têm

todas as facilidades comuns de qual-

quer cartão, como parcelamento, sal-

do rotativo e ainda uma programa-

ção especial de parcelamento em nos-

sas lojas", diz Ryckeboer. Em associa-

ção com a financeira Fininvest, tam-

bém do grupo Unibanco, a rede

ampliou recentemente o leque de

serviços financeiros, que hoje

incluem empréstimo pessoal, em-

préstimo consignado a pensionistas

e aposentados, além de seguros

residenciais, de vida, de acidentes

pessoais e de pagamento garantido,

em casos de perda de emprego ou

falecimento.

filão financeiro

Quando o assunto é a oferta de

serviços de caráter financeiro, uma

das pioneiras no Brasil foi a rede

paulista Magazine Luiza, que em

1999 lançou seu plano de garantia

estendida. Embora o conceito já

circulasse por aqui, o ambiente de

varejo ainda não o havia adotado

plenamente. "Na época, percebemos

que era um grande filão, bom para o

cliente e para a empresa, na medida

em que agregava no faturamento",

conta Antônio José de Araújo, ge-

rente de serviços da rede. A garantia

estendida evita que o cliente fique

desamparado e refém de assistências

técnicas pouco tempo depois de

vencer o prazo de garantia do pro-

duto. Na modalidade adotada pelo

Magazine Luiza, a empresa viabiliza

o conserto ou mesmo a troca da mer-

cadoria em até 30 dias. Existem ga-

rantias estendidas para aparelhos de

TV, por exemplo, que podem ir de R$

80 a R$ 1 mil, parcelados ou à vista.

Outro facilitador desse tipo de

seguro é que ele pode ser vendido a

qualquer momento, independente da

data de compra da mercadoria. A

aceitação do novo produto pelos cli-

entes foi tão boa, que 52% de todos

os itens passíveis de possuir garan-

A ADOÇÃO de um serviço deentregas foi essencial para

Carlos Farah manter suapapelaria lucrativa depois que

seus clientes mudaram de bairro

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

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22 Março 2007

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tia estendida, de eletroeletrônicos amóveis, já são vendidos nessa mo-dalidade. "Se um conjunto estofadoapresentar defeito, nós o levamospara um tapeceiro próprio, retiramoso produto e o trazemos novo de vol-ta, sem custo para o cliente", explicaAraújo. Sem a garantia estendida,isso não aconteceria.

O sucesso da nova modalidade deserviço levou a rede de Franca a ado-tar, a partir de 2002, o seguro pres-tamista, que envolve uma coberturade até R$ 5 mil em casos de morte,

invalidez e desemprego. Para quemadquirir o produto e perder o empre-go no meio do pagamento das par-celas, a empresa paga as prestaçõesaté o cliente voltar ao mercado detrabalho, sem encargos posteriores.O sucesso dos seguros abriu cami-nho para novas modalidades, já for-matadas, que aos poucos estão sen-do colocadas na praça, como o se-guro de vida. "É claro que o vende-dor continua com o foco na vendado produto, mas através dessa ven-

da vêm os serviços agregados", re-conhece Araújo.

De acordo com o diretor da Maga-zine Luiza, o crescimento desse seg-mento de serviços entre os clientesdas classes C e D surpreende. Só em2005, o lucro da financeira Luizacred,parceria da Magazine Luiza com oUnibanco, foi de R$ 60,5 milhões.São resultados assim que estimula-ram o crescimento de uma gama deserviços financeiros, pulverizados emgrandes varejistas como Ponto Frio,Casas Bahia, Riachuelo, Marisa, Wal-

Mart, Pernambucanas, além dosgrandes do ranking dos supermerca-dos como o Pão de Açúcar e o Carre-four. Hoje, os seguros massificados,como os apresentados pelo varejo,trazem preços mais baixos e a pos-sibilidade de novos produtos, comoseguro residencial, acidentes pessoais,perda e roubo de cartão, entre outrosque acabam deixando o cliente muitomais tranqüilo.

Na Renner, a venda de seguroscontra acidentes pessoais, desempre-

go e outros produtos financeiroscomeça para valer a partir do mêsque vem, nas 81 lojas da rede. JoséCarlos Hruby, diretor administrativoe de relações com investidores, admi-te que a empresa adotou os novosserviços, em uma parceria com aPorto Seguro, para se alinhar à con-corrência e garantir uma fatia domercado. Outra parceria que deveaproximar mais o varejo do sistemafinanceiro foi anuncida recentemen-te pelo Banco do Brasil e as LojasSalfer. O convênio prevê soluções decrédito, como o financiamento debens, empréstimo pessoal e créditodireto para a aquisição de bens. Ofoco são os mais de 1 milhão de cli-entes da rede, que possui 80 lojasem Santa Catarina e no Paraná, efaturou R$ 308 milhões em 2006.

melhor que o banco

De acordo com o professor Ed-gard Barki, da Fundação Getúlio Var-gas, o crescimento dos serviços fi-nanceiros chega a corresponder a até50% do faturamento do varejo, e osresultados obtidos até agora proje-tam um futuro promissor. Para ele,o grande trunfo do varejo é a percep-ção positiva que o consumidor temdo ambiente de loja, ao contrário doque a maioria pensa dos bancos efinanceiras. Em uma pesquisa sobrea percepção dos consumidores debaixa renda em relação aos serviçosfinanceiros, Barki definiu que a favordo varejo conta a conveniência, ouseja, o comércio entende melhor oconsumidor de baixa renda e não temtanta burocracia. Os consumidorestambém vêem o varejo como um localsimpático, que preserva a privacidadee confere um tratamento igual paratodos. A idéia que esses mesmos con-sumidores têm do sistema financeiroé totalmente oposta. Enquanto al-

NO MAGAZINE Luiza, osucesso do serviço de

garantia estendida abriucaminho para a venda de

seguros ao consumidor

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ESTOQUE DE PALAVRASConfira o significado de alguns dos termos técnicos maisutilizados pelos profissionais de logística e gestão de estoque

guns avaliam que a exigência de do-cumentação e comprovações paraempréstimos pessoais constitui umentrave, outros julgam que o siste-ma financeiro está muito distante desuas realidades.

O resultado é que o consumidornão se sente bem em um banco, an-tes sente-se acuado, mal atendido ediscriminado. Tudo o que não acon-tece no varejo, ambiente democrá-tico por natureza. "As empresas va-rejistas sentiram a força dosserviços, nos quais se obtém umamargem muito diferenciada e se con-segue fugir de certa forma daquelabriga só por preço", diz o professorBarki. De acordo com ele, não há orisco de o varejo perder o foco emseu produto, como temem alguns,pois na verdade o lojista, ao agre-gar serviços, está facilitando a vidade seu consumidor para adquirir

seus próprios produtos.

fazendo a diferença

Mas os seguros de todo tipo,novo filão para o grande varejo,não são os únicos responsáveispelo incremento da rentabilidade apartir dos serviços. Marli Duobles,diretora das lojas de calçados infan-tis Bicho do Pé, é um exemplo deindustrial que possui um braço novarejo, e optou por unir produçãoe venda em um serviço customiza-do, destinado a ampliar e fidelizara clientela. O serviço nasceu visan-do à satisfação do cliente, antes dolucro. Pela nova maneira de vendersapatos da Bicho do Pé, o clientepode escolher o modelo e a cor quelhe convierem e, dentro de dez dias,terá um calçado totalmente único,fabricado sob medida. "É fundamen-tal possuir um diferencial em rela-

ção a outras lojas, mesmo que emum primeiro momento isso não sejarentável", afirma a lojista. A concep-ção desse serviço, garante, é unir atradicional qualidade do calçado a umserviço que distingue a loja da con-corrência.

Com uma fábrica situada em SãoCaetano do Sul (SP) e três lojas pró-prias em shopping centers, Marlipassou a valorizar as cores, layout etoda uma ambientação de loja que,unidos ao serviço de sapatos custo-mizados, completam a estratégia daBicho do Pé para o varejo. "Treina-mos nossos funcionários em atendi-mento, e proporcionamos cursos deinformática e inglês, pois assim com-pletamos uma abordagem que pri-ma pelos serviços", conta a empre-sária.

Outra ação ousada que une aten-dimento de qualidade com serviços

MARLI Duobles, da rede Bicho do Pé, ampliou a clientela ao oferecer sapatos customizados de acordo com o gosto do cliente


24 Março 2007

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O povão vaiàs compras

CRÉDITO – A venda deeletrodomésticos,móveis, automóveis e debens semiduráveis, comoroupas e calçados, nãoseria a mesma sem aoferta de crédito pelo

varejo. Até os supermercados se valem desseserviço para alavancar as vendas. Cheques pré-datados, cartões tradicionais e bandeirados, ecarnês para pagamento em banco são algumasdas modalidades mais usadas.

ENTREGA – Tanto novarejo tradicional comona venda por marketingdireto, internet oucatálogo, a entrega é umserviço essencial. Oconsumidor valoriza a

entrega rápida, eficiente e dentro do prazo.Para empresas que vendem utensíliosdomésticos mais pesados e volumosos, comofogões, geladeiras e móveis em geral, aentrega é um dos serviços mais valorizados.

HORÁRIO ESTENDIDO – Jápassou o tempo em que ocomércio fechava no horáriodo almoço ou mesmo nossábados e domingos. Pelomenos entre as redes maiscompetitivas, o horário

estendido é uma prática que veio para ficar.Quando a loja fica aberta em horáriosestendidos, a expansão das receitas supera emmuito o aumento dos custos operacionais doestabelecimento varejista.

RETORNO – Embora o Códigode Defesa do Consumidortenha acelerado o processode retorno de mercadoriascom defeito ou contestadaspelo consumidor, ainda hámuito a ser feito pelo varejo

brasileiro. Uma política adequada de retorno demercadorias com defeitos de fabricação ououtros problemas é uma necessidade para ovarejo moderno.

Cardápio variadoConfira as modalidades de serviço mais comuns no ambiente de varejo

de ponta foi desenvolvida pela redede drogarias Onofre. Na megastoreda Avenida Paulista, os clientes sãorecepcionados em um local amplo,luxuoso e totalmente planejado paraa satisfação máxima em um ambien-te de varejo. Nada que lembre umadrogaria convencional. No ambien-te de loja, o cliente pode optar porum simples cafezinho ou por umatendimento vip, que inclui massa-gens corporais, aplicação de tinturade cabelo, maquiagem, limpeza depele e até exames clínicos, como veri-ficação da pressão arterial, coleste-rol, diabetes e osteoporose.

O resultado foi imediato. O ticket

médio elevou-se em 50%, o tempode permanência na loja aumentouem cinco vezes e a atração de clien-tes passou de um raio de um quilô-metro para seis quilômetros. Asmassagens e os tratamentos estéti-cos acontecem no mezanino, ondequatro salas e um salão de belezadividem um espaço muito bem pro-jetado, de frente para a AvenidaPaulista e com um conforto a todaprova. No local onde os medicamen-tos ficam expostos, no piso inferior,está situado também um belíssimojardim de inverno, com seixos verdes,fontes naturais estilizadas e amplossofás brancos. Para completar, sem-

pre há um atencioso funcionáriocom um copo de água ou um cafe-zinho à mão.

Não é a toa que a ótima recep-ção aos clientes faz da Onofre Me-gastore uma farmácia a anos-luz daconcorrência. O atendimento pessoalde qualidade, assinalam Vera Gian-grande e Claudio Felisoni de Angelono livro Marketing de Relacionamen-

to no Varejo, constitui-se em um dosserviços mais importantes oferecidospelo lojista. De acordo com os au-tores, 91% das pessoas não voltama comprar onde tenham sido malatendidas. Mesmo em supermerca-dos, onde o checkout rápido é tido

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PACOTES – Uma sacola oubolsa com a marca dovarejista que é utilizadamais de uma vez peloconsumidor é uma forteferramenta promocional,além de um serviço

importante. Material apropriado e funcionáriostreinados para realizar embrulhos para presentefazem parte do serviço básico de uma boa lojaou supermercado.

ESTACIONAMENTO – Emcomunidades muitodependentes de automóvelpara o transporte, oestacionamento éindispensável. Lojas que nãopossuem estacionamento

próprio podem manter convênios com umestacionamento de vizinhança.Estacionamentos pagos em shoppings podemser bancados pelos varejistas para seusclientes. O serviço de manobrista também évalorizado.

AJUSTES – Um serviçode ajuste de roupas emlojas especializadas émuito valorizado pelocliente. Hoje em dia, atendência foi mudadapara um número cada

vez maior de peças de roupas adaptáveis aqualquer tamanho. Ainda assim, o serviço deconfecção sob medida é uma tendência quecresce entre as redes mais sofisticadas.

CLIENTES COMNECESSIDADESESPECIAIS – Lojas quedispõem de cadeiras derodas para idosos,etiquetas em brailepara deficientes visuais

e outras facilidades que envolvamnecessidades especiais saem na frente. Damesma forma, funcionários aptos acomunicarem-se em outras línguas e porsinais são valorizados nessa importantemodalidade de serviço.

CONTATO

Magazine Luiza

(16) 2111 7200

Lojas Salfer

(47) 3433 0666

Renner

(11) 3088 4122

Bicho do Pé

(11) 8315 7159

Papelaria Farah

(11) 3106 7710

Marcos Gouvêa de Souza

[email protected]

Edgard Barki

(11) 3281 7926

como uma das principais exigênciasdo consumidor, 78% deles se dizeminfluenciados diretamente pelasatitudes dos assistentes da loja.

caminho da excelência

Adotar uma estratégia como a daBicho do Pé, de customizar serviçose oferecer tratamento exclusivo paracada cliente, é um dos caminhos parabuscar a excelência no processo vare-jista. A outra forma seria a padro-nização, definida por Giangrande eFelisoni como um serviço executadoa partir de um conjunto de normas eregras de procedimento. Assim, parauma empresa varejista obter uma di-

ferenciação competitiva a partir daimplementação de serviços, deve pri-meiro compreender seus clientes.Depois disso, é hora de definir suaestratégia de serviço e preparar osfuncionários e todo o staff paraesse objetivo. Por fim, deve imple-mentar melhorias em nível operacio-nal e tornar esse processo perma-nente.

É claro que nada disso dará cer-to, se o varejista não definir exata-mente o segmento de mercado e opúblico que está tentando atingir.Pesquisas de marketing podem serúteis nessa hora, determinando oque os clientes realmente consideram

serviços que agregam valor, evitandocom isso o investimento em áreas quenão trariam o retorno esperado.

26 Março 2007

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joIIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA E V E V E V E V E VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

po r c am i l a s t ä he l i n fo to casa da pho to

dos pequenosMais perto

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA E V E V E V E V E VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

272007 Março

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A multinacional Kimberly-

Clark reformulou sua

estratégia de marketing

para garantir espaço

privilegiado nos pequenos

e médios pontos-de-venda

o crescimento no volumede vendas nas redes me-nores faz da vendinhada esquina, do super-mercado do bairro e das

farmácias os novos alvos da Kim-berly-Clark, multinacional norte-americana fabricante de fraldas eartigos de higiene. "O foco passouda produção para o cliente e para oponto-de-venda", afirma o diretor detrade marketing da empresa, Dou-glas Ramos de Oliveira. O objetivoda marca é aumentar a presença dasfraldas Turma da Mônica, dos lençosumedecidos Huggies, dos absorven-tes Intimus Gel, e dos papéis higiê-nicos Neve e Scott no maior núme-ro possível de canais de venda. "Oconsumidor está comprando maisnum mesmo local, então precisamosgarantir nossa presença desde opequeno até o grande varejista",destaca o executivo.

Para embasar essa mudança defoco, a companhia contratou umestudo que, durante um ano, reali-zou entrevistas com mais de milcompradores em todo o tipo de loja.O objetivo era analisar o com-portamento do chamado shopper(aquele cliente que vai comprar noponto-de-venda, mas não é necessa-riamente o consumidor do produ-to). "Essa forma de análise segmentao mercado de maneira diversificadae permite que conheçamos melhoros diferentes tipos de consumidor",diz o executivo. Com esse novomodelo organizacional, a Kimberlypassou a atuar mais fortemente emtrês canais: pequeno varejo, varejomédio (também chamado de vizi-nhança) e farmácias. "O nosso pro-pósito é explorar o que cada umadessas opções tem de melhor",afirma Oliveira.

De acordo com a pesquisa, o su-

permercado de bairro é caracteriza-do pela proximidade, preço baixo,variedade e atendimento de quali-dade. Para garantir o espaço nessecanal – que é onde ocorre o consu-mo familiar relacionado, principal-mente, ao varejo de alimentos –, aempresa está desenvolvendo umtrabalho intensivo de merchandi-sing. "Buscamos criar um projeto deloja diferente para não correr o riscode perder o consumidor para umafarmácia, fazendo, por exemplo,com que uma gôndola de papel hi-giênico se torne atrativa", destacaOliveira.

sempre disponível

As necessidades de última hora,normalmente, são supridas nosmercadinhos da rua. "Quem conso-me nessas pequenas lojas não querinovação, quer proximidade e, prin-cipalmente, quer o produto ali, sem-pre disponível. Se vai um dia e nãoacha, dificilmente volta num outromomento procurando esse mesmoartigo que não encontrou", diz oexecutivo. Essas empresas se basei-am na relação de confiança que es-tabelecem com o consumidor, queacaba sendo a mesma que formamcom o fornecedor.

Mas não basta apenas aumen-tar a distribuição e o sortimento deprodutos. Outra estratégia são aspromoções feitas para este seg-mento. "O pequeno varejo é caren-te desse tipo de iniciativa, por issodesenvolvemos brindes como apromoção 'compre dois absorventese ganhe um espelhinho’.” Uma dasações da Kimberly destinadas a essespequenos e médios lojistas, que sãoatendidos pelo canal indireto, é otrabalho intensificado feito com osdistribuidores, através de treina-mentos e campanhas de incentivo

28 Março 2007

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joIIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA E V E V E V E V E VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

para as equipes de venda. A em-presa mantém ainda um programaespecífico com 80 de seus 218 dis-tribuidores atacadistas que atuamem 20 mil pontos espalhados pelopaís. Trimestralmente, são colhidasinformações sobre espaço, preço epromoções dos produtos da Kim-berly, e da concorrência nesses lu-gares. Todo esse trabalho de men-suração serve como um termôme-tro que vai determinar as iniciati-vas da empresa e mostrar os resul-tados atingidos. Até o ano passado,a multinacional atendia diretamen-te a 850 pontos-de-venda de mé-dio porte. Neste começo de ano, jásão 1,2 mil, e a meta é chegar a 1,5mil até 2009. As vendas no peque-no varejo também mostraram umaumento. "Verificamos um cresci-mento de 25%, o que nos torna lí-der deste canal no Brasil", diz Oli-veira.

Segundo o diretor de trade marke-ting da marca, as farmácias, bemcomo as perfumarias e as lojas dedepartamento, são os locais prefe-ridos pelo shopper para o consu-mo de produtos pessoais. "80% dacompra nestes lugares é feita pormulheres", destaca. As farmácias in-dependentes, por exemplo, seguema mesma lógica da vendinha da es-quina, destinam-se ao consumo deúltima hora. "É lá que a consumi-dora vai comprar a acetona que fal-tou bem na hora em que estava fa-zendo as unhas." Já as grandes re-des de farmácia são o espaço prefe-rido para adquirir os produtos dehigiene pessoal. "Por isso, nos pre-ocupamos em trazer para a consu-midora um momento de prazer, cri-ando um ambiente de loja propíciopara isso."

Atualmente, o pequeno varejo,através do canal indireto (via distri-

buidores), representa 52% das ven-das da empresa; o de vizinhança,19%; as farmácias, 6%; e o grandevarejo, 22%. Em cinco anos, esti-ma-se aumentar as vendas no ca-nal indireto em 64%; no varejo mé-dio, em 94%; nas farmácias, em86%; e nas grandes redes, em 25%.

grandes parceiros

O novo desenho no modelo denegócios da Kimberly-Clark nãodeixou de estabelecer estratégias di-ferenciadas para a consolidação damarca entre os grandes varejistas,seu principal mercado desde que acompanhia chegou ao Brasil, em1993. "É neles que fazemos as ino-vações e experimentações. O hiper-mercado é um lugar caro para odesembolso, o consumidor vai paragastar 100 e acaba gastando 300.Então, testamos lá para depois le-var para o pequeno e o médio va-

OLIVEIRA, da Kimberly: foco no merchandising e na reposição contínua aumenta a competitividade do pequeno varejo

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CONTATO

Kimberly Clark0800 709 5599D’Avó Supermercados(11) 6108 6800Pague Menos(11) 3255 5408

rejos", diz o diretor de trade ma-rketing, Douglas Ramos de Olivei-ra.

No grande varejo, o diferencialestá na prestação de serviço. "Oprocesso de comoditização dosprodutos, assim como o preço –que também não é difícil a concor-rência ter igual –, faz com que, apartir de agora, o serviço seja maisimportante do que o produto",avalia o executivo. Uma importanteiniciativa, neste sentido, que vemcolhendo bons frutos para a com-panhia, é o projeto “Sonho debebê”, em que a marca patrocinaem grandes lojas uma redefiniçãodo espaço onde são expostos osprodutos infantis.

A companhia propõe para o va-rejista redesenhar parte da área deexposição da loja e se responsabili-za pela solução de arquitetura, con-fecção de material de divulgação edecoração do ambiente interno. Ospersonagens da Turma da Mônica de-coram gôndolas e o chão. O espaçotambém expõe os outros artigos in-fantis, como mamadeiras,pomadas e chupetas, além, éclaro, das fraldas e dos lençosumedecidos da multinacional.A parceria é feita direto com olojista, que escolhe o que pre-tende abordar e destacar.

O primeiro piloto é to-talmente feito e bancadopela Kimberly, a loja só cedeo espaço físico. Caso o lo-jista queira fazer a monta-gem em outras unidades, elepassa a dividir os custoscom os fornecedores dosoutros produtos que são

expostos. "Através desse projeto,implementamos o conceito de ge-renciamento de categoria, no qualcriamos uma loja dentro de outra",afirma Oliveira.

espaço remodelado

A rede de supermercados pau-lista D’Avó, há 23 anos no merca-do regional, é uma das parceirasda companhia. Atualmente, duasde suas sete lojas tiveram seus es-paços infantis remodelados. O pro-jeto foi implantado há um ano naloja de Oratório, zona leste de SãoPaulo e há oito meses na loja deSuzano, também na grande SãoPaulo. "Ao mesmo tempo em queajuda o cliente a identificar melhoro setor, há o fortalecimento da mar-ca para o fabricante", destaca a ge-renciadora de compras da rede, An-dréia Pereira da Silva. "A iniciativainfluencia consideravelmente nacompra por impulso. Os separa-dores de gôndola, por exemplo,facilitam muito, e o consumidor sesente privilegiado.”

Desde gigantes do varejo, comoCarrefour e a Wal-Mart, até redes defarmácia, como a Pague Menos e aDroga Verde, já aderiram à iniciativada Kimberly. O primeiro projeto insti-tuído em uma unidade da Pague Me-nos foi em agosto de 2005, em For-taleza. "Aceitamos a proposta por-que apostamos na idéia de criar umambiente de compra diferenciado paraa categoria infantil. Afinal, os filhossão a prioridade da família, e os paisesperam que eles sejam tratados comtoda a atenção", afirma a gerente degerenciamento por categorias, Mari-anna Maia. Graças à boa receptivida-de dos consumidores que possibilitouo crescimento nas vendas, a ação estáse multiplicando pela rede. "Pretende-mos expandir esse projeto para cercade 60% a 80% de nossas lojas", diz agerente. Atualmente, das 300 lojas es-palhadas por 19 Estados brasileiros,22 unidades da Pague Menos têm oespaço “Sonho de bebê”.

Além de a Kimberly-Clark sairganhando em projetos como este,o varejista também pode lucrar, já

que a iniciativa pode elevaras vendas de todos os pro-dutos para crianças, e nãosó das fraldas. "O mercadodos produtos infantis é bas-tante significativo e comgrandes oportunidades. Pro-jetos como esse são impor-tantes porque valorizam acriança, criando um vínculoemocional com os consumi-dores atuais e futuros", des-taca Moraes.

ANDRÉIA, da rede D’Avó,destaca os resultados do

projeto “Sonho de bebê”, emque a indústria redesenha o

espaço de exposição emparceria com o varejista

30 Março 2007

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joPPPPPERFILERFILERFILERFILERFIL

Ao completar um ano na direção da Imaginarium, Carlos Zilli

comprova que a contratação de um executivo experiente para

administrar o negócio foi a melhor opção para os proprietários

na gestãoExperiência

por cam i l a s t ähe l i n f o tos l i o s imas

PPPPPERFILERFILERFILERFILERFIL

312007 Março

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jo

s vitrines temáticas e as peças com design arrojado da Imaginarium,

encontradas em shoppings centers espalhados pelo país, definem bem

o espírito da marca. "Originalidade, criatividade, surpresa, diversão e

design inovador. Na hora de pensar e criar qualquer produto, obriga-

toriamente, uma dessas características devem ser preenchidas", afirma

o diretor-executivo da empresa, Carlos Zilli. Referência no segmento de design e

decoração, a Imaginarium é, atualmente, uma das maiores redes de lojas de pre-

sentes do país. "Damos certo, porque nosso espírito consiste em fazer tudo de

forma feliz", destaca o executivo, que está completando um ano à frente dos

negócios do grupo.

Com 43 anos de idade, o paulistano é dono de um currículo respeitável. Gra-

duado em Administração, tem especialização em Gerência de Produto, pós-gra-

duação em Gerência de Marketing e Gestão de Negócios, e MBA em Gestão. Há

22 anos, após concluir a faculdade, foi aprovado no programa de trainee da

Hering, deixando a capital paulista para morar em Blumenau (SC). Ficou na com-

panhia têxtil por 20 anos, onde teve a oportunidade de passar por todos os

departamentos da área comercial. Zilli destaca a implementação da rede de fran-

a

32 Março 2007

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1985

TRAJET

TRAJET

TRAJET

TRAJET

TRAJETÓÓÓÓ ÓRIA

RIA

RIA

RIA

RIA A arquiteta Karin Engelhardt Rosa

começa a produzir produtos natalinosartesanais em sua casa, em Teresópolis(RJ).

quias da Hering como sendo o tra-

balho mais importante que desen-

volveu durante sua permanência na

empresa. "Estava na hora de a

marca sair da indústria única e ex-

clusivamente e ir para o varejo",

recorda.

Sua ida para a Imaginarium foi

resultado de um "longo namoro"

entre ele e os donos da marca, Ka-

rin e Luiz Rosa. "Sou amigo do ca-

sal de proprietários, que tinha um

plano de deixar a gestão da empre-

sa para se ocupar apenas da cria-

ção. Além disso, havia um desejo

pessoal meu de poder administrar um

negócio como um todo, e não mais

uma área específica de uma grande

companhia", destaca. Toda a experi-

ência que adquiriu durante as duas

décadas em que trabalhou numa

companhia do porte da Hering tam-

bém ajudou para que seu nome fos-

se bastante cotado para o cargo.

varejo e criação

O negócio, que começou quase

como um hobby dos proprietários,

1987Com a comercialização dos artigos porgrandes lojas de departamento, sãocriadas a marca Christmas by Karin e aprimeira loja piloto da marca.

é hoje uma empresa enxuta e bas-

tante rentável. A taxa de cresci-

mento vem se mantendo estável

nos últimos anos, em torno de

20% para o volume de vendas.

Com preocupação constante em

inovar, os donos optaram por uma

política de expansão bastante

criteriosa e costumam viajar muito

para grandes centros estrangeiros

em busca de novas idéias e, tam-

bém, de matéria-prima. "O consu-

mo de produtos importados, espe-

cialmente os chineses, por exem-

1990A primeirafranquia éimplantada emNiterói (RJ). Écriado oescritório defranquias.

1991O mix de produtos éampliado, e é instituída umanova marca, a Imaginarium.É implementada adistribuidora Engro, tambémem Teresópolis. O casalmuda-se para Florianópolis(SC), onde firma o escritóriode criação.

332007 Março

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jo

plo, dobrou durante o ano pas-

sado”, diz Zilli.

Voltada exclusivamente para o

mercado interno, a Imaginarium é

a primeira e única empresa no país

que comercializa presentes e obje-

tos de decoração sob o sistema de

franquias. O escritório de criação

trabalha com uma média de 30 lan-

çamentos por mês. "Nossa meta é

criar um novo produto a cada dia.

E todo esse trabalho é pensado e

feito coletivamente, com uma preo-

cupação no conceito. Nos preo-

ImaginariumFundação: 1991Sede: FlorianópolisÁrea de atuação: artigospara presente edecoraçãoNúmero de lojas: 70Número de funcionários: 750Número de itens do mix:

800Média de clientes atendidos

por dia: 70Perfil dos clientes: jovensdas classes A e B

1995A empresa conta com 15franquias distribuídas pelo Brasil.

2005Atendendo a uma reivindicaçãoantiga dos consumidores, a marcapassa a ter uma loja virtual. Toda aprodução passa a ser terceirizada.

2006150 mil clientes seassociam aoFunclube. A empresaatinge a marca de 70lojas espalhadas peloterritório nacional.

marca é zero."

Em 2005, a empresa seguiu a

tendência do mercado globalizado

e resolveu apostar no e-commer-

ce. Na loja virtual, estão disponí-

veis todos os produtos vendidos

nas lojas físicas. Neste mesmo ano,

foi fechada a fábrica da empresa e

criado um grande centro de distri-

buição. "A produção passou a ser

terceirizada para podermos dar

conta da demanda por nossos ar-

tigos. Hoje, somos responsáveis

pela criação, desenvolvimento e dis-

tribuição de produtos", diz Zilli.

do hobby ao sucesso

A história da Imaginarium co-

meça em setembro de 1985, quan-

do o casal formado pelo médico

Luiz Sebastião Araújo Rosa e pela

arquiteta Karin Engelhardt Rosa se

viram diante do impasse de deixar

as duas filhas pequenas durante o

dia inteiro com uma babá ou em

uma creche. Na época, a família

morava em Teresópolis, região ser-

rana do Rio de Janeiro, e a saída

encontrada por eles foi a confec-

ção de enfeites artesanais de Natal

em casa. No início, apenas Karin

se ocupava da produção e, em pou-

co tempo, firmou uma clientela.

O sucesso dos produtos cria-

tivos e de qualidade fez com que

cupamos muito mais com o senti-

mento embutido no produto do

que com o produto em si", afirma

o diretor-executivo. A marca tam-

bém participa de concursos de de-

sign, que rendem reconhecimento

para o escritório de criação.

De acordo com Zilli, a marca já

chegou a investir em publicidade

em veículos de grande circulação,

mas a estratégia atual divide o in-

vestimento entre o Funclube, uma

ferramenta de marketing de relaci-

onamento indispensável na políti-

ca de fidelização do cliente; e o

layout dos pontos-de-venda, espe-

cialmente a confecção das vitrines.

"Acreditamos muito na decisão de

compra pela vitrine. Há uma equi-

pe responsável apenas por isso.

São 22 vitrines criadas por ano",

afirma.

O Funclube, um dos projetos

mais importantes da Imaginarium,

atualmente conta com 350 mil só-

cios que têm direito a descontos

especiais em lojas, além de pode-

rem participar de um espaço virtu-

al exclusivo para eles, criado den-

tro do site oficial da marca. Para se

tornar um associado, é preciso se

tornar um cliente da empresa e se

cadastrar. "Só no ano passado, fo-

ram agregados 150 mil novos só-

cios. O índice de rejeição da nossa

34 Março 2007

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oxaooas

PPPPPERFILERFILERFILERFILERFIL

CONTATO

Imaginarium(48) 3232 0169

ZILLI: “Não adianta ter uma idéia numdia e querer implementá-la no outro. Épreciso pensar em todas as etapas doprocesso para a garantia do sucesso”

as peças chegassem às prateleirasde grandes lojas, como a Mesbla e aTok & Stok. Para dar conta da cres-cente demanda, a produção teve dese profissionalizar. Surge assim, emnovembro de 1987, a marca Christ-mas by Karin, com a primeira lojapiloto em Teresópolis. Aos poucos,os artigos foram sendo diversificadose passaram a produzir para decora-ção em geral. Cinco anos depois doinício dos negócios, abriam a primei-ra loja franqueada, localizada em Ni-terói (RJ).

Em 1991, com a expansão domix, o casal sentiu necessidade demodificar o nome da empresa, já

que o antigo remetia somente aoNatal. O registro da marcaImaginarium coincidiu com a mu-dança da família para Florianópo-lis, onde passou a funcionar o es-critório de criação da empresa,Imaginarium Design.

crescimento dinâmico

Com a primeira loja na capitalcatarinense implantada e a apostano sistema de franquias comoestratégia de crescimento, os Rosaabrem uma nova empresa, a fábri-ca e distribuidora Engros Presentese Decorações Ltda. Nesse momen-to, Luiz precisou abandonar de vez

a Medicina para se dedicar total-mente, junto da esposa, à expan-são e à solidificação dos negócios.

O dinamismo é uma caracte-rística muito forte da empresa. Noinício, a maioria dos artigos erammanufaturados de madeira e adota-vam o estilo country. Aos poucos,o conceito do que era a Imagina-rium foi se modernizando e incor-porando outros modos, com umamaior diversidade de matérias-pri-mas como acrílico, plástico e alu-mínio, por exemplo. A marca pas-sou a ser conhecida como uma lojade presentes. Em 1995, já eram 15franquias da Imaginarium espalha-das pelo país. Hoje, são 70 pon-tos-de- venda encontrados nosshoppings centers das principaiscidades brasileiras. Atualmente, ogrupo é formado por três empre-sas: a distribuidora Engros, a Imagi-narium Franchising (ambas loca-lizadas em Teresópolis-RJ) e o escri-tório de design (em Florianópolis).

Como não poderia ser diferentepara uma empresa que prima pelatransformação constante, seja davitrine, seja dos produtos, da ges-tão de negócios, muitos projetossão pensados e colocados em prá-tica a todo momento. Dentre eles,Carlos Zilli destaca os quiosques deauto-atendimento, um sonho anti-go da marca. "Todo o trabalho daImaginarium tem que ser bemembrulhado, com um bonito paco-te. Não adianta ter uma idéia numdia e querer implementá-la no ou-tro. É preciso pensar em todas asetapas do processo para a garantiado sucesso", diz o executivo.

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FFFFFRANQUIARANQUIARANQUIARANQUIARANQUIA

36 Março 2007

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franqueada

comerciante Luiz RobertoBorges viu as vendas doseu mercadinho na Vár-zea Paulista, a 50 quilô-metros de São Paulo, se

multiplicarem por seis depois quetomou uma importante decisão, hápouco mais de três anos. Borges acei-tou a proposta do Grupo Carrefoure decidiu converter seu negócio de 15anos em uma franquia da rede Dia%.

Pioneira em trazer o formato de franquia para o setor supermercadista, a rede Dia%

do Grupo Carrefour aposta em um formato de loja prático e compacto para conquistar

um consumidor cada vez mais habituado a fazer compras pequenas perto de casa

opor cléia s chm i t z f o tos casa da pho to

Conveniência

O que ele ganhou com isso? Poderde compra. "Hoje, eu consigo ven-der com preços mais baratos doque eu pagava quando era indepen-dente", afirma o lojista, que no fi-nal de 2005 abriu uma segunda lojada rede na cidade. O faturamentomédio prometido pela franqueado-ra é de R$ 400 mil ao mês.

Borges foi um dos primeiros aaderir ao lema "se você não pode

vencê-los, junte-se a eles". Nos úl-timos anos, grandes redes varejistasabriram os olhos para o potencialdas chamadas lojas de vizinhança,que têm atraído cada vez mais con-sumidores pela praticidade e con-veniência. "Não faz sentido ir a umhipermercado para comprar doisou três itens. As pessoas queremir a pé e voltar logo para casa", des-taca Sandro Roberto Ferreira, exe-cutivo de franquias do Dia% Brasil.O sistema de franchising do Dia %Brasil foi criado em 2003, com aproposta de expandir ainda mais amarca, cujo foco principal é lojaprópria. Atualmente, são 220 con-tra 50 unidades franqueadas, todasna capital e na periferia de São Pau-lo, por enquanto região-alvo dogrupo francês.

mercadinhos parceiros

Mas a rede está aberta a novoscandidatos. A meta para 2007 éabrir outras 20 lojas franqueadas.O Carrefour sabe que também temmuito a ganhar com a parceria decomerciantes experientes. "Nós

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BASEADA no conceitode hard discount, as lojasda rede trabalham comum sortimento médio de2 mil itens de alto giro


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PERFIL DO NEGÓCIO

queremos o que eles têm de melhor,que é o conhecimento do bairro eo relacionamento com os clientes.Em troca, lhes damos poder decompra, logística centralizada eabastecimento de loja. É uma par-ceria na qual todos ganham", afir-ma Ferreira. A empresa mantém narua uma equipe de promotorespara fazer prospecção ativa dopotencial de mercadinhos. Algunsrequisitos são exigidos pela rede:

área de venda com 300 a 500 me-tros e situação financeira estável donegócio. "O interesse dos comercian-tes é grande, mas temos que casaros objetivos", explica Ferreira.

O investimento médio para con-verter um mercadinho em Dia% éde R$ 120 mil. Os recursos sãoaplicados na adaptação de layout,comunicação visual, instalações eequipamentos. Além do poder decompra, o franqueador promete

entrega de mercadorias em 24 ho-ras, consultoria especializada, in-formatização, treinamento de fun-cionários e investimento em publi-cidade. Para Ferreira, o valor e opoder da marca Dia%, reproduzidaem quase 300 lojas, são incalculá-veis. "Nós investimos muito no marke-ting das unidades próprias, o quebeneficia muito o franqueado."

O executivo nega que o objeti-vo do sistema de franchising seja

O SISTEMA de abastecimento daslojas é centralizado pelo franqueador,que garante a entrega e a reposiçãodas mercadorias em 24 horas

392007 Março

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transformar concorrentes em alia-dos. Ele afirma que o Dia% tem umameta de expansão para aumentarsua participação no mercado deSão Paulo e que ela será cumprida,seja por meio de lojas próprias, sejapor franqueadas. "Chegaremos lá dequalquer maneira. Nossa priorida-de é crescer com lojas próprias,mas ampliamos a expansão via sis-tema de franchising porque temostido muito sucesso com esse mode-

lo. Encontramos parceiros ideais, ealguns deles já somam quatro lo-jas. Não queremos converter con-correntes, mas protegê-los da ex-pansão do Dia% e de outras redes,como Smart ou Extra Perto", expli-ca Ferreira.

novos investidores

O modelo de franquia da redenão se limita a converter supermer-cadistas independentes. O Dia%

SEÇÕES compactas, mas padronizadas visualmente, garantem a eficiência na comunicação visual

também aceita investidores interes-sados em abrir uma loja totalmen-te nova. Nesse caso, o investimen-to necessário pode chegar a R$ 600mil, fora o ponto, com previsão deretorno entre 36 e 48 meses. Ofranqueador oferece consultoria degeomarketing, ou seja, análise doperfil econômico da população dobairro em questão. Do total de 50franquias, 30% foram abertas porinvestidores. Segundo o executivo


40 Março 2007

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Sandro Ferreira, esse percentualdeve se manter no plano de expan-são traçado pela área de franchi-sing para 2007.

Maurício Vanzella é um exem-plo de franqueado investidor. Comforte experiência no ramo de fran-quias, o empreendedor inaugurousua loja Dia% em novembro do anopassado, em São Bernardo doCampo, depois de uma intensa pes-quisa. "Fiquei um ano sondando omercado de franquias até optarpelo Dia. Depois, estudei bastantea escolha do ponto, observando operfil do público e dos concorren-tes." Detalhista, Vanzella acaboudecidindo por construir um prédionovo para o estabelecimento, sem-pre com a consultoria do franque-ador. "Foi ótimo, porque ficou coma nossa cara", afirma.

Depois de quatro meses em ope-ração, Vanzella não tem dúvida deque fez a escolha certa. "Batemos

o recorde de faturamento da redeno dia da inauguração. Foi um al-voroço, parecia que nós estávamosdando as mercadorias e não ven-dendo. Acho que, se você ficar pa-rado na gôndola, te levam tam-bém", brinca o franqueado. Metó-dico, ele faz questão de ter metasdiárias em cada um dos departa-mentos da loja. "Temos batido asmetas todos os meses. Acho queisso também se deve ao fato de euter uma empatia muito grande como negócio. Chego aqui às 6 damanhã e saio às 8 da noite, e àsvezes esqueço até de almoçar. Gos-to muito de ficar na loja, conversarcom os clientes", declara Vanzella,que já tem entre suas metas a aber-tura de uma segunda loja.

Entre as vantagens da franquiaDia%, o empreendedor destaca aforça da marca, a transferência deknow-how e, principalmente, ofato de o franqueado não se inco-

Fundação: 1987Criação da franquia: 2003Unidades franqueadas: 50Unidades próprias: 220Área da loja: 500 m2

Suporte:

- entrega de mercadorias em 24 h

- apoio de consultores de loja

- investimentos em mídia

- treinamento de funcionários

- acesso a sistemas informatizados

de operação.

Investimento inicial:

Franquia de investidor:

R$ 500 mil (exceto ponto)

Franquia de conversão:

R$ 120 milRoyalties:: não cobraTaxa de publicidade: não cobraRetorno do investimento:

36 a 48 meses(investidores)Faturamento médio:

400 mil/mês

PERFIL DO NEGÓCIO

412007 Março

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modar, diretamente, com a gestãode compras e a formação de pre-ços. "Os pedidos são feitos ao fran-queado pela web, não tenho quenegociar com dezenas de fornece-dores que aparecem nos mercadostodos os dias. É ótimo, porque oadministrador acaba tendo maistempo para se dedicar à gestão donegócio, focando no cliente. Eu falobastante com os consumidores,procuro saber o que eles esperamda loja", explica Vanzella.

expansão cautelosa

Comerciantes e investidores deoutros Estados terão que esperarpara investir em uma franquia Dia%.Nos planos de expansão da rede, nãohá previsão de abertura de lojas forade São Paulo. A área de abrangênciase limita a um raio de 200 quilôme-

tros da capital paulista, onde a em-presa conta com dois centros de dis-tribuição para atender a todas as uni-dades da bandeira. No entanto, aárea de franchising mantém um ca-nal aberto para cadastrar candida-tos de outras regiões. Um dos obje-tivos é estudar o interesse pelo ne-gócio. "Ainda não definimos quan-do, mas é lógico que vamos expan-dir para outras regiões", afirma Fer-reira.

A proposta da bandeira Dia% éser uma rede de lojas hard discount,compactas, simples e com baixosortimento de produtos, média de 2mil itens de alto giro. O executivoSandro Ferreira faz questão de res-saltar que não se trata de um forma-to com foco exclusivo no consumi-dor de baixa renda. "Atendemos atodas as classes sociais, tanto que

temos unidades em bairros nobrescomo Brooklin, Moema, Itaim e Al-phaville. A proposta de sortimentobem escolhido com preços baixosatrai qualquer classe social", afirmao empresário.

O Dia% é a única rede de super-mercados a operar no formato defranquia. No Brasil, o modelo maispróximo ao do Carrefour é a RedeSmart, uma espécie de cooperativade supermercados, idealizada e im-plantada pelo Grupo Martins no ano2000. Assim como o Dia%, ele per-mite aos associados aumentar opoder de compra ao unir os pedidosde mais de 800 lojas de pequenos emédios varejistas do país.

CONTATO

Rede Dia%

www.dia.com.br

(11) 3886 8024

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

42 Março 2007

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joPPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

432006 Março

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n a recepção aos clientes

da Mystère du Choco-

lat, Willy Wonka, vivi-

do por Gene Wilder no

filme “A Fantástica Fábrica de Cho-

colate”, dá lugar a Vianne Rocher,

interpretada por Juliette Binoche

no filme “Chocolate”. Ou seja,

crianças – como as que percorrem

a linha de produção dos chocola-

tes Wonka – não têm espaço nes-

ta sofisticada chocolaterie, insta-

lada no Morumbi, bairro nobre da

cidade de São Paulo. Assim como

no filme estrelado por Juliette, o

local é um oásis para os adultos

apreciadores desta iguaria. E a ar-

quitetura da loja reflete isso.

De forma sutil, o projeto desen-

volvido pelos arquitetos Celso

Afonso Cabana Prado e Margaret

Candossim, do escritório Can-

dossim & Cabana Arquitetos As-

sociados, em parceria com o arqui-

teto e artista plástico Ciro Ponte,

Voltada a um público refinado e adulto, a Mystère du

Chocolat se inspirou nas lojas européias para criar

um ambiente aconchegante que convida à degustação

por pau la arend fo tos casa da photo

requinteChocolate com

combinou influências das tradicio-

nais chocolaterias francesas com

elementos contemporâneos, mais

relacionados ao estilo nacional. Mes-

mo sem as cores sóbrias ou o mobi-

liário “pesado” característico das si-

milares européias, a loja manteve o

clima aconchegante e refinado que

seus produtos e clientes exigem, com

um visual mais moderno.

Lucia Massari, que abriu a Mys-

tère du Chocolat em parceria com

a amiga Isabelle Dossa em novem-

bro de 2006, conta que a idéia de

criar o empreendimento surgiu da

carência de um lugar aconchegan-

te na região, que oferecesse a opor-

tunidade de saborear um café gour-

met, comer chocolates finos e ain-

da encontrar presentes delicados

para diferentes ocasiões. Para rea-

lizar o projeto, foram investidos

cerca de R$ 100 mil no piso térreo

de um sobrado no mesmo bairro

onde moram as duas proprietárias,

na capital paulista.

A inspiração da arquitetu-

ra veio das lojas do velho con-

tinente, mas o projeto foi bas-

tante adaptado, enfatiza a só-

cia. “O clima aconchegante e re-

quintado das concorrentes france-

sas existe, mas convive com um

aspecto mais moderno, com cores

mais vivas, por exemplo”, explica

a proprietária, acrescentando que

as chocolaterias na França costu-

mam usar tons mais sóbrios na

pintura e nos móveis. “Nosso pro-

jeto mais adaptou do que copiou”,

reforça Lucia.

espaço descontraído

De acordo com o o arquiteto

Celso Cabana, a idéia foi fugir do

tradicional. “Mais do que um lugar

para comprar chocolates, a inten-

ção era transformar o local em um

espaço para as pessoas descansa-

rem, se descontraírem”, conta.


44 Março 2007

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A LA LA LA LA LOJAOJAOJAOJAOJA

Local: R. Regente Leon Kaniefsky, 512, Morumbi,São Paulo

Inauguração: Novembro de 2006

Tempo de execução: Dois meses

Área total: 71 m2

Piso: Cerâmica

Paredes: Gesso, massa corrida e pintura em látexbranco e textura branca (jardim)

Forro: Composição de laje, gesso e madeira imbuia

Iluminação: Fluorescente e PAR 20 e dicróicas nasluminárias

Mobiliário: MDF revestido com madeira imbuia,vidro temperado e espelhos

Fachada: lambri de madeira, sustentado em estrutu-ra metálica, vidro temperado e PVC (logomarca)

Foi partindo desse conceito que sur-

giu a idéia de incluir uma cafeteria

na loja. ”As pessoas podem en-

trar simplesmente para tomar um

cafezinho e experimentar os

chocolates, mas tem a chance de,

depois, comprar os produtos para

levar pra casa”, diz Cabana. Mes-

mo assim, o projeto arquitetônico

permite que os freqüentadores do

café e os clientes da loja tenham

suas privacidades garantidas.

A área de vendas da Mystère du

Chocolat está dividida em dois am-

bientes. Ao entrar, o cliente se de-

para com o espaço destinado ao

café. O balcão de granito marrom,

com bancos altos revestidos de

couro pespontado da mesma cor,

convida as pessoas a experimen-

tarem o café gourmet da loja, an-

tes de conhecerem a linha de cho-

colates artesanais que estão no

452006 Março

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AS PRATELEIRASe os balcões garantema unidade visual doambiente, com a corda madeira fazendoreferência diretaao chocolate

outro setor.

Ali, já é possível conhecer al-

guns itens incluídos no catálogo

da loja, que estão expostos no

mobiliário de imbuia que se segue

por toda a loja. A instalação da

cafeteria logo na entrada também

possibilita que os consumidores

acompanhem o movimento da Rua

Regente Leon Kaniefsky, uma vez

que a parede da fachada é quase

totalmente “aberta” pela vitrine e

as portas envidraçadas. E o móvel

geométrico que apresenta os pro-

dutos quase não atrapalha a vis-

ta, uma vez que a estrutura é va-

zada.

A vitrine e a porta de vidro, ali-

ás, estão inseridas em uma facha-

da de lambri de madeira, susten-

tado por uma estrutura metálica,

que dá “movimento” e chama a

atenção para a logomarca fixada

na parte superior. Tal recurso per-

mitiu que o segundo piso do so-

brado, onde funciona um escritó-

rio independente, fosse escondido,

sem que se perdesse a ventilação da

janela. O toldo verde-limão – em

linha com o tom usado no interior

da chocolataria – e uma espécie de

totem com o nome da loja desta-

cam ainda mais a Mystère du Cho-

colat.

mobiliário especial

De volta ao interior, o cliente

passa por um curto corredor para

chegar à área de vendas dos pro-

dutos, propriamente dita. No am-

biente, criado pelos arquitetos,

com alguns toques das proprietá-

rias, os itens estão organizados

por fornecedores e distribuídos em

balcões e prateleiras desenvolvidos

pela MD Estilo Móveis, especializa-

da em móveis para lojas. De MDF

revestida com madeira imbuia, com

vidros e espelho, o mobiliário foi

pensado para a necessidade de ser

replicado sem que o estilo da loja

precisasse ser mudado.

O CAFÉ logo naentrada da loja, com

balcão de granitomarrom e bancos altos

revestidos de couropespontado, incentiva

a degustação


46 Março 2007

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E cada móvel tem a sua fun-

ção. Além de mostruários, servem

também como estoque. A conser-

vação dos produtos, que são mui-

to sensíveis ao calor, foi outra

preocupação. Diante da refrigera-

ção eficiente proporcionada por

dois aparelhos splitter, o vidro do

balcão de atendimento é vazado,

permitindo que o resfriamento al-

cance também os produtos. Ca-

bana explica ainda por que prefe-

riu usar madeira, que lembra a cor

do chocolate, ao invés do bran-

co, que poderia dar um destaque

mais evidente aos itens.

“O branco populariza, en-

quanto a madeira em tom escuro

enobrece os produtos”, justifica,

lembrando que se trata de um es-

tabelecimento direcionado para o

público das classes A e B, mora-

dores daquela região paulistana. O

profissional enfatiza, entretanto,

que aplicar elementos que deixa-

rão o lugar mais nobre não signi-

fica rebuscar. “Não usamos dou-

rados, e mesmo os cromados são

mínimos”, revela. “Não se pode ti-

rar a atenção dos produtos. E

quando há muita informação, o

produto acaba destoando.”

suporte à iluminação

O mobiliário também serviu

como “suporte” para a iluminação

criada na Mystère du Chocolat.

Lâmpadas fluorescentes estão es-

condidas sobre as estantes, pro-

porcionando uma iluminação in-

direta, que é reforçada pela entra-

da de luz natural pelo jardim de

inverno na área posterior e pela

vitrine na entrada. Há ainda tri-

lhos no teto, com luminárias que

auxiliam e destacam produtos e

áreas em particular, como o bal-

cão de vidro vazado onde estão ex-

postos os chocolates vendidos a

granel.

A madeira usada no revestimen-

to dos móveis, aliás, também foi

aplicada em uma espécie de tam-

po usado para uniformizar o ni-

velamento da laje, que fica sobre

uma sala de estar delicadamente

instalada no espaço de vendas. A

mesma imbuia também serviu

como parede para o “almoxarifa-

do”, onde estão produtos mais

O BALCÃO de atendimento, também em imbuia, ganhou um tampo de vidro vazado para aproveitar a refrigeração do ambiente


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O REVESTIMENTO espelhado nofundo das prateleiras é um “truque”do arquiteto para atrair a atençãodas clientes do sexo feminino

492006 Março

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CONTATO

Candossim & Cabana Arquitetos

Associados

(11) 3085 3805

Mystère du Chocolat

(11) 3721 5394

Celso Afonso Cabana Prado, formado pela Facul-dade de Arquitetura e Urbanismo Farias Brito, daUniversidade de Guarulhos (UNG), e com MBA deAdministração e Marketing, trabalha com arquite-tura há pouco mais de 20 anos. Há mais de dez anos,divide a direção do escritório Candossim & Caba-na Arquitetos Associados S/C Ltda. com a Marga-ret Candossim. Embora realize projetos residenciais,a grande maioria dos trabalhos assinados pelos doisprofissionais é na área de varejo. C&C – Casa&Construção, Cleusa Presentes, La Basque e Telhanorteestão entre os clientes do escritório.

O ARQUITETOO ARQUITETOO ARQUITETOO ARQUITETOO ARQUITETO

delicados, que precisam de refrige-

ração especial. A logomarca da

loja, um desenho que parece ser

feito de calda de chocolate, está em

alto relevo nesta parede, mas tam-

bém recebeu a cor branca para de-

corar a sala de estar.

A área administrativa é escondi-

da por uma parede de gesso, e a

mesa onde Isabelle e Lucia se reve-

zam permite visualizar a área de ven-

das, por meio de um vidro com isofil-

me espelhado. O recurso dos espe-

lhos nas prateleiras, aliás, é uma dica

de Cabana para a arquitetura do va-

rejo. As pessoas, em especial as mu-

lheres, gostam de se olhar no espe-

lho enquanto estão fora de casa, ob-

serva. Mas é preciso tomar cuidado

para não exagerar, pois, se existirem,

os efeitos podem ficar muito eviden-

tes, alerta.

Apesar de não deixar o cliente es-

quecer por um minuto que se trata

de uma loja de chocolates, a Mystère

du Chocolat não tem uma arquite-

tura cenográfica. Cabana explica que

prefere não oferecer um “cenário” aos

consumidores, pois usar elementos

que possam criar expectativas pode

ser perigoso. “O ato da compra é

resultado da combinação de três fa-

tores: impulso, sonho e realização;

e a quebra de um desses componen-

tes pode fazer o cliente desistir da

compra”, argumenta. Mas isso não

tira o charme do lugar, muito pelo

contrário. A ausência desses recur-

sos reforça a avaliação do próprio

arquiteto, de que a Mystère du Cho-

colat “não é um lugar para cri-

anças.”

+++++GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE

52 Março 2007

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serviço?Você dá conta do

Como o gerente deve agir quando o

pacote de serviços oferecidos pela

loja se torna uma dor de cabeça

ocê já deve saber que o varejo estácada vez mais competitivo e que,para enfrentar a concorrência acirra-

da, é preciso ir além do momento da vendaao cliente. Esse "ir além" nada mais é do queoferecer um rol de serviços como atrativoextra para conquistar e fidelizar sua cliente-la.

Nesse contexto, muitos especialistas sãocategóricos em afirmar que os serviços ofe-recidos pela loja podem ser decisivos para aescolha do cliente pela loja A ou B. Entretan-to, um grande problema surge quando a lojanegligencia os serviços que presta ao consu-midor.

E aí, o melhor remédio é identificar as fa-lhas nos serviços e adotar as estratégias ade-quadas para a recuperação da credibilidadeda loja e a conseqüente retenção do cliente.

Para não perder o hábito, cabe ao gerenteo papel de vigilante também dos serviços ofe-recidos pela loja. Isso vale até mesmo paraaqueles que não estejam ligados à função degerente por uma razão muito simples: qual-quer serviço mal executado trará conseqüên-

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por alexandre gonçalves [email protected]

cias para o faturamento da loja.Para começar, o primeiro serviço que deve es-

tar na ponta dos cascos, como se diz na gíria, é oatendimento ao cliente. Já pensou que situaçãoestranha receber reclamação do serviço criadopara ouvir reclamação? Por isso, a primeira provi-dência é verificar se o canal de comunicação comos clientes está em pleno funcionamento ou fun-cionando de forma adequada, solucionando dúvi-das, mas também gerando informações importan-tes para que problemas possam ser identificadose resolvidos. Depois disso, é se preparar para en-frentar situações como as listadas a seguir por+Gerente para sua reflexão e até como medidade prevenção para os casos de insatisfação de cli-entes.

Cada uma dessas situações poderá exigir dogerente uma solução diferente, específica. Mas,em linhas gerais, para apagar a má impressão dei-xada por um serviço ruim, você tem uma espéciede "kit básico" para reaproximar o cliente da loja.O kit é formato por estratégias como concederdesconto, ordenar o reembolso, enviar um pedi-do formal de desculpas, encaminhar a solução ime-diata ou até "limpar a barra" oferecendo um plus,um algo mais para o cliente (o que poderá rever-ter a insatisfação pela surpresa, fator importanteem se tratando de fidelização). Depois de tudoisso, cabe a você a resposta para a pergunta dotítulo: você dá conta do serviço quando...

O ESTACIONAMENTO É TERCEIRIZADO?

É cada vez mais comum no varejo a parceria entrelojas e estacionamentos. Em muitas cidades, essa é amelhor alternativa para que o cliente tenha tranqüili-dade de chegar e se dirigir à loja sem aquele estressecausado pela busca por uma vaga.

A lógica é essa: livrar o cliente do estresse paraque ele chegue "concentrado" à loja. Se sua lojatem uma parceria deste tipo, informe-se sobre oestacionamento escolhido. Saiba todos os proce-dimentos (como preço cobrado por hora, descontooferecido para clientes, necessidade de apresen-tação de cupom fiscal para retirar o carro, entre

outros).Além disso, faça um test-drive. Deixe seu car-

ro no estacionamento para ter uma noção do ní-vel do serviço prestado. A segurança deve sertotal, e os manobristas – se houver –, cuidadosos.Um detalhe importante: certifique-se de que to-dos os funcionários que trabalham no estaciona-mento estejam cientes da parceria com a loja edos procedimentos que devem adotar diante deum cliente. Isso evita situações que podem gerarconstrangimento entre a clientela.

A ENTREGA ATRASA?

Primeiro de tudo: para ganhar a fidelidade docliente, a entrega de mercadorias precisa ser degraça. Não é das coisas mais agradáveis deixar parao cliente a responsabilidade de ele mesmo fretarum veículo para transportar a mercadoria que aca-bou de comprar. Só esse procedimento já seriasuficiente para arranhar a imagem da loja.

Mas há ainda outra questão em relação ao ser-viço de entrega: os furos quanto aos prazos pro-metidos pela loja. Não por acaso, muitas lojas,especialmente aquelas que possuem frota própria,valorizam sempre em seus anúncios a eficiênciade seus prazos de entrega. O que o gerente devefazer é manter contato freqüente com o setorresponsável pelas entregas e cobrar da direçãoda empresa uma política clara em relação ao as-sunto.

O calo aperta, no entanto, no caso das lojasque terceirizam suas entregas. Nesse caso, o jei-to é você alertar a direção da empresa para que ocontrato com o prestador de serviço seja rigoro-so quanto ao cumprimento de prazos.

O MONTADOR NÃO APARECE?

O gerente que atua no segmento de móveis jádeve ter tido pesadelos com essa situação. Omontador marca de ir à casa do cliente e não apa-rece nem dá qualquer satisfação. Reação imedia-ta: o cliente passa a mão no telefone e liga para ogerente da loja cobrando explicações. E com todaa razão, até porque a montagem é um serviço in-

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STRATÉGIAS E ATITUDESE

serido no pacote de venda de produtos como ca-mas e guarda-roupas. Sobra para você ouvir a re-clamação pela negligência alheia.

O que deve fazer é ouvir o montador furão parasaber os motivos para o não comparecimento eorientá-lo para que, sempre que houver um im-previsto, ele entre em contato com o cliente oucom a loja para que não seja criada essa imagemruim do negócio. Repetindo-se o problema, o jei-to é levar para a direção a necessidade de cobrarmais profissionalismo por parte da equipe demontadores.

A ASSISTÊNCIA TÉCNICA PISA NA BOLA?

Outra encrenca comum, ainda mais nessestempos de popularização de aparelhoseletroeletrônicos de todo o tipo, está relacionadoao serviço prestado pelas empresas de assistên-cia técnica.

O que ocorre, muitas vezes, é que, mesmoquando a garantia do produto já está vencida, ocliente recorre à loja para saber onde levar o pro-duto para consertos ou ajustes. Ou seja, é o seunome e o da loja que estão na berlinda; o fabri-cante, eventualmente, passa imune de qualquercobrança mais ríspida por parte do cliente.

Sendo assim, basicamente, o gerente tem queter total confiança para indicar uma assistência téc-nica para um cliente. Você precisa saber até queponto as assistências técnicas indicadas pela lojasão realmente competentes naquilo que fazem.Para isso, vale (e muito) a relação que você man-tém com os fornecedores. Peça para que eles se-jam criteriosos e indiquem aquelas empresas querealmente prestam um serviço de assistência téc-nica de qualidade.

O AJUSTE NA ROUPA NÃO FICA PRONTO?

Lojas de departamento e lojas de menor porteque atuam no segmento de vestuário costumamoferecer ao cliente o serviço de ajustes na roupacomo bainhas, corte, e redução de punhos e man-gas de camisas ou aperto em vestidos.

A maioria dos clientes gosta desse tipo de ser-

viço, não só porque, geralmente, é gratuito, mastambém pela praticidade. Provou, comprou e jámanda no mesmo instante para o ajuste, evitan-do assim uma ida até a costureira, por exemplo.

Mas esse é um serviço de grande risco. E se oajuste sair errado? E se a manga da camisa ficarcurta demais ou o vestido apertado demais? Jápensou no estresse que você vai enfrentar numasituação dessas?

Como geralmente esse tipo de serviço é pres-tado para roupas sociais, a maioria dos clientes temuma data específica para usá-las, o que indica quea qualidade do serviço será medida também pelocumprimento dos prazos de entrega prometidos.

Com tudo isso, fique por dentro de todo pro-cedimento. Se possível, entre em contato com apessoa ou equipe responsável pelos ajustes. Dei-xe clara a importância do serviço para a boa rela-ção da loja com o cliente.

HÁ MÁ VONTADE NO EMPACOTAMENTO?

Trabalhar no setor de empacotamento de umaloja requer prática e habilidade. E mais do queisso, o funcionário que desempenha essa funçãodeve demonstrar sempre que está ali para fazerum pacote mais bem feito que o outro.

Não há espaço para má vontade ou distração.É muito ruim para a loja ver no rosto do cliente adecepção com um pacote feito de qualquer jei-to, sem o menor capricho. Por isso, procure se-lecionar muito bem o funcionário ou a equipe quevai ficar responsável por esse serviço. Lembre-se sempre que aquele pacote caprichado simbo-liza o real fechamento da venda. Um pacote bemfeito, cliente satisfeito.

E, por falar em satisfação, cuide para que osfuncionários do pacote estejam sempre motiva-dos e que não fiquem ali na frente do cliente tro-cando farpas ou falando mal de alguma situaçãoda loja. Esse tipo de atitude é muito ruim e cola-bora ainda mais para que o cliente fique com asensação de que aquele não é um serviço espe-cial, nem que tem a atenção e o cuidado quemerece por parte da loja.

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STOQUE DE IDÉIASE

Em determinados segmentos do varejo, a parceria en-tre os fornecedores já está mais do que incorporada aoambiente de loja. Um bom exemplo dessa aproximaçãocom fornecedores ocorre em lojas de calçados, especial-mente naquelas voltadas para o público jovem eespecializadas em marcas esportivas. Nessas lojas, gran-des marcas como Nike, Adidas, Topper e Diadora são res-ponsáveis por espaços na parede da loja que se torna ummostruário exclusivo para produtos da marca.

Com esse tipo de estratégia, a vitrine perde espaço emdeterminados segmentos sem que cause prejuízo. Muitopelo contrário. No caso desse tipo de loja departamentali-zada por marca, o atendimento se torna mais ágil e efici-ente. O cliente já visualiza de forma imediata aquela quemais o atrai. Para o vendedor, é muito mais prática a expo-sição do produto ao cliente. A única coisa que não muda éque o vendedor busca no depósito o calçado escolhido

pelo cliente.Ao fechar uma

parceria com forne-cedores, a loja dá umsalto em eficiência eem agilidade, além devalorizar sua imagemao se unir a grandesmarcas. E o gerente

participa na concepção e na execução dessa parceria. Naconcepção, porque pode partir de você a idéia de estreitaros laços com um ou mais fornecedores. A parceria aquinão é a colocação de um desses displays tradicionais, masa incorporação mesmo de um espaço fixo da marca dofornecedor dentro da loja.

Nesse processo, sugira à direção da loja o tipo e comqual fornecedor poderia ser fechada uma parceria nessesmoldes. Ao mesmo tempo, faça sondagens para saber sealgum fornecedor já desenvolve ações desse tipo ou seteria interesse em desenvolver. É importante que você es-teja atento quando o convite para a parceria partir do for-necedor. Seja criterioso. Avalie a proposta e leve em contaaspectos como o perfil do produto no contexto da loja.

Parceria quegera eficiência


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Para usar o e-mail com eficiência

ISÃO AMPLIADAV

Nos dias de hoje, é muito mais fácil para uma loja

estar sempre presente na vida do cliente. Mais do

que isso, o uso de ferramentas como o e-mail serve

para aproximar o gerente dos clientes, deixando

abertas as portas para a fidelização. Ainda que de-

mande tempo, a tarefa de mandar e-mails individu-

ais não deve ser descartada pela empresa. Uma

mensagem direcionada para um determinado clien-

te, que mostre não apenas seu nome, mas também

um conteúdo do seu interesse, é tiro certo, se a

intenção é ampliar e fidelizar sua clientela.

Por outro lado, a informação de que a empresa

está usando o e-mail para se comunicar com os clien-

tes deve ser de conhecimento de todos os funcioná-

rios. Ou seja, os vendedores devem estar por den-

tro da estratégia, devem saber que os clientes es-

tão sendo contatados por e-mail. E todos devem

saber, também, com exatidão, qual o conteúdo (des-

contos, brindes, etc.) que está sendo encaminhado.

Dessa forma, um vendedor, por exemplo, escapa do

risco de ficar perdido diante do cliente ao ser ques-

tionado sobre uma determinada oferta enviada por

e-mail para ele.

COM E-MAIL, NÃO SE BRINCANo uso distorcido do e-mail como instrumento

de marketing, a frustração do cliente é fichinha per-

to da dor de cabeça que

isso pode provocar para

a loja. Enviar uma men-

sagem para uma lista de

e-mails sem usar o

recurso da Cópia Oculta (disponível em todos os pro-

gramas de envio de e-mails) quebra a confiança do

cliente em relação aos dados que fornece para a

loja. Quem garante que outras informações não es-

tão circulando por aí, sem o consentimento do cli-

ente? A exposição de uma lista de e-mails numa

mensagem é a ponta de uma "cadeia" que alimenta

o mercado negro das malas-diretas, que, por sua

vez, entope as caixas de e-mails com mensagens

indesejadas (ou spams), a maioria infestadas de ví-

rus e programas maliciosos. Sem contar que, nessa

confusão toda, é também o seu nome, o gerente da

loja, que aparecerá na mensagem.

Outro cuidado importante: para enviar uma men-

sagem comercial para o cliente, a empresa precisa

da autorização deste. Ele precisa estar ciente de que,

ao inserir seu e-mail numa ficha cadastral, vai rece-

ber mensagens sobre ofertas e promoções da loja.

Com o correio eletrônico cada vez mais popular, re-

ceber e-mails e mais e-mails não solicitados quase

que diariamente só faz o internauta perder tempo e

criar uma péssima imagem de quem os envia.

SEGREDO ESTRATÉGICOPara ganhar a fidelidade do cliente através do e-

mail, uma das ações é dar utilidade para a mensa-

gem enviada. Ou seja, a empresa pode ir além da

simples mensagem promocional. Uma loja de calça-

dos, por exemplo, poderia incluir uma informação

sobre a escolha certa do tênis para a prática de ati-

vidades esportivas.

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IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL

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É bom esclarecer que o supervisor não é um mero garotode recados dos administradores da empresa. Tampouco umcobrador de resultados. Se agir dessa forma, será odiado portodos e terá muita dificuldade em executar seu trabalho.“Quando ele se coloca na posição de cobrador, não temsucesso na função. A postura deve ser de alguém que traz eleva novas idéias”, destaca Moacir Moura. Ao mesmo tem-po em que dissemina as estratégias da gestão da rede, eletambém ouve e repassa reivindicações, problemas, suges-tões e experiências das unidades que supervisiona.

Outra atitude inaceitável para um supervisor é fazer “vi-sita de médico”. Passar na loja correndo, sem ouvir a equipede funcionários, é tempo perdido. Espera-se que ele perma-neça nas unidades o tempo necessário para conhecer os pro-blemas, avaliar a produtividade, e propor mudanças para au-

Importância estratégica○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Uma cadeia de lojas, pequena ou grande, não podeprescindir da figura do supervisor de rede, responsável porfazer o “meio de campo” entre a administração, os pontos-de-venda e o mercado. Como a própria palavra diz, trata-sede alguém com uma visão especial do negócio, capaz deentender toda a conjuntura de uma operação varejista.

“É o supervisor que assegura o fiel cumprimento dasmetas fixadas pela administração da rede, garantindo que asunidades tenham apoio e estrutura para ter o produto certono lugar certo e na hora certa”, afirma o professor CláudioGoldberg, consultor do Instituto MVC de Educação Cor-porativa.

Com 12 anos de experiência como supervisor de rede,Goldberg afirma que a função ganhou maior importância apartir do início da década de 1990. Com a chegada de redesestrangeiras, a figura de alguém que cuidasse da padronizaçãode uma cadeia de lojas passou a ser fundamental paraaumentar a competitividade do varejo brasileiro.

Garantir a unidade da operação é uma das principais

mentar o ticket médio e melhorar o atendimento. Afreqüência das visitas também não pode ser rara. “O supervisordeve ficar responsável por um número de lojas que lhe per-mita visitá-las, pelo menos, a cada dez dias. E é bom que elepasse o dia inteiro nelas”, afirma Moura.

Nessas visitas, é importante que o supervisor não con-funda a sua função com a do gerente. De acordo comFernando Lucena, presidente do Grupo Friedman, esse é umerro clássico na supervisão de redes. “É a história de dar opeixe em vez de ensinar a pescar”, comenta o consultor. Oprofessor Cláudio Goldberg também destaca a falta de focona função. “O gerente vê a unidade, o supervisor tem aresponsabilidade de avaliar a rede como um todo. Ele precisaficar atento para não se tornar muito operacional e poucoestratégico”, conclui.

Responsável pela comunicação entre as lojas e aadministração central, esse profissional é essencialpara garantir os padrões de gestão das redes varejistas

O papel

funções do supervisor. Em uma rede, é comum cada geren-te tomar decisões diferentes para um mesmo problema. E,de decisão em decisão, a rede vai perdendo seus padrões,afastando as lojas da estratégia da empresa. Cabe ao supervisordisseminar a cultura da administração entre as lojas do grupo.

“Somos um povo essencialmente oral, mas grande partedas comunicações que recebemos no trabalho vem por escrito.Quando o supervisor chega às lojas e fala das decisões dadiretoria, as pessoas pensam ‘ah, agora entendi’”, afirma oconsultor de varejo Moacir Moura.

E não é só isso. No meio do caminho, o supervisor temque observar o mercado, tanto o cliente da rede quanto asações da concorrência e as tendências do varejo mundial. “Éum risco muito grande a empresa criar um castelo para ela.O mundo do varejo não é o da visão da empresa, mas davisão do mercado. O supervisor tem a função de fazer a lojapensar na visão do cliente, mudar layout, destacar produtos,enfim, abrir os olhos dos administradores, dos gerentes edos vendedores”, explica Moura.

do supervisor

592007 Março

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O perfil ideal para a função

FUNÇÕES DE UM SUPERVISOR DE REDE

1. Ser o elo de comunicação entre a loja, a administração e o mercado

2. Disseminar e garantir o cumprimento de padrões e estratégias da rede

3. Observar e avaliar o desempenho das lojas

4. Aumentar a produtividade das lojas

5. Observar o comportamento dos clientes e da concorrência

A importância do supervisor de rede é tão grande parao desempenho da operação varejista, que a sua contrataçãomerece atenção especial dos administradores. O principalatributo que se espera de um profissional que tem a missãode gerir o relacionamento entre a administração e as lojasé a capacidade de lidar com equipes, estimulando cada umdos integrantes a trabalhar de acordo com a estratégia daempresa. “Ele tem que gostar muito de pessoas”, afirma oprofessor Antônio César, consultor da Acomp Consultoriae Treinamento.

O espírito de liderança é imprescindível. Como líder,ele deve ser firme e decidido diante da equipe e, ao mes-mo tempo, bem aceito por todos os integrantes do grupo.Nada pior do que um supervisor mal-humorado e chato,que só enxerga e aponta os erros. Saber ouvir, consideraras observações e sugestões de todos e elogiar as boas açõessão atitudes muito bem-vindas. “Afinal, ele deve fazer comque as coisas aconteçam por meio de outras pessoas”, afir-ma o consultor Fernando Lucena.

Como líder, o supervisor deve conhecer profundamen-

te a realidade de suas lojas e o trabalho de cada um dosseus gerentes. Para que isso aconteça, ele precisa ter umgrande senso de organização. Do contrário, vai ser difícilcolocar em prática um plano de ação que contemple aomesmo tempo as semelhanças e as diferenças entre as lo-jas que estão sob sua supervisão. “Ele deve decidir, porexemplo, se dará dinamismo às lojas com promoçõesconjuntas ou isoladas de acordo com o perfil de cadabairro”, afirma Moacir Moura.

Outra característica fundamental a um supervisor é terespírito competitivo. Ele precisa ter vontade de fazer a lojase destacar diante da concorrência. E se o objetivo é au-mentar a produtividade das lojas, ele deve ser conhecedordo mercado onde atua. O supervisor de uma rede de cal-çados, por exemplo, deve estar inteirado de toda a conjun-tura da indústria calçadista, conhecer as tendências da esta-ção, entender os anseios dos clientes, saber o que a con-corrência está fazendo. Com esse preparo, o supervisor terámais facilidade em tomar decisões com a agilidade que osegmento varejista exige.

ERROS MAIS COMUNS1. Fazer o trabalho dos gerentes

2. Ser um mero cobrador de resultados

3. Visitar as lojas raramente

4. Ignorar as sugestões e observações

dos funcionários

5. Não estudar o mercado

HABILIDADES IMPORTANTES

1. Liderança

2. Proatividade

3. Espírito competitivo

4. Senso de organização

5. Espírito de equipe

6. Saber ouvir

7. Conhecimento da rede

8. Conhecimento de mercado

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL

60 Março 2007

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opinião

Parceiro da equipe

A figura do supervisor de loja é fundamentalpara uma operação varejista. Seu principal papelé para que as coisas aconteçam do ponto de vistado cliente. Antigamente, o papel do supervisorera exercido com um tom policialesco, hoje ele éum parceiro da equipe, que ajuda e está focadoem melhorar o desempenho da operação.

Em minha opinião, a principal habilidade deum supervisor é ser detalhista. Existe uma fraseem inglês que diz que retail is detail, ou seja, ovarejo está nos detalhes. É a vitrine que tem umabarata morta e ninguém viu, é a unha do vende-dor que está mal cuidada, é a parede que estádescascada, enfim, são milhões de detalhes quepodem fazer toda a diferença na hora de ajudar aconstruir a reputação de excelência de uma loja.

O supervisor também tem que entender deequipe. Quem faz varejo é gente. Eu posso terpadrões na minha loja, mas quem me garante queestes padrões vão ser implantados? A única ga-rantia é a vontade infinita do meu pessoal emfazer o que tem que ser feito, de um jeito queninguém consegue imitar. Por isso, um supervisorde gente tem que ter muita atitude e vontade defazer acontecer. A equipe não pode trabalhar so-mente pelo contracheque no final do mês. E paraque isso não aconteça, é importante a figura deum supervisor que exerça a liderança de verdade.

O pior dos erros que um supervisor pode co-meter é vestir a roupa de general, um ditador. Eletem que ser parceiro, agridoce: saber os momen-tos em que precisa ser agri e os momentos emque precisa ser doce. O objetivo final é ajudar aformar uma equipe preparada para atender o cli-ente da melhor forma possível.

Na hora de contratar um supervisor, é comum ovarejista se questionar: é melhor trazer alguém defora, com sangue novo e experiência em outras re-des, ou escolher um funcionário “prata da casa”,conhecedor dos problemas e das estratégias daempresa? Na opinião do professor Goldberg, a deci-são depende muito do tamanho do negócio. Nocaso de uma grande rede, com ferramentas con-solidadas de apoio à gestão, a contratação de umprofissional do mercado é bastante aceitável. “Elepode trazer conhecimento adicional, renovar as práti-cas gerenciais e a cultura da empresa”, afirma.

Mas é bom pensar bem antes de trazer alguémde fora para dar uma “chacoalhada” na operação.Segundo Goldberg, é melhor ver se os problemassão decorrências das pessoas ou dos processos. “Àsvezes, o profissional que vem do mercado pode servítima do sistema ao tentar mudar os procedimen-tos na rede. Se o problema são as pessoas, ele nãoencontra eco para suas idéias, se transforma numafigura antipática ao grupo e perde toda a capacida-de de liderança”, afirma o professor.

Goldberg diz que, de maneira geral, sempre re-comenda que a função de supervisor seja uma con-seqüência do plano de carreira da rede. É aqueleprofissional que foi vendedor, passou a gerente echegou a supervisor comercial. “Essa postura é po-sitiva porque motiva e diminui o turnover, mas, prin-cipalmente, porque se trata de uma pessoa comvisão holística da empresa e conhece profundamenteos pontos de conflito”, diz Goldberg. Moacir Mouratambém defende o profissional formado “dentro decasa”, mas ressalta que é preciso escolher alguémque tenha sido um bom gerente em mais de umaloja da rede e que tenha ampla visão de mercado, enão apenas da região onde atua.

De acordo com Fernando Lucena, os varejistastêm demonstrado grande interesse pela função dosupervisor de rede. A procura pelo curso “Progra-ma de Supervisão de Lojas”, oferecido pelo GrupoFriedman, é cada vez maior. “‘Controle’ sempre seráa palavra de ordem para o varejista, e é nisso queele investe quando decide pela supervisão eficiente.O que não pode acontecer é colocar um profissionalpara ser ‘gerentão’ de lojas. Dessa forma, o trabalhonão rende, e a impressão que se tem é que se fazmuito para poucos resultados”, afirma Lucena.

Prata da casa

Elisa Bertaso

Consultora da Ponto de Referência

[email protected]

612007 Março

Rev

ista

do

Vare

jo

As empresas que pretendem se expandir por meio

do franchising devem incluir no processo de forma-

tação da franquia a estruturação de um departamen-

to de consultoria de campo ou supervisão. Uma das

grandes queixas dos franqueados em relação ao

franqueador é a falta de assistência, principalmente

no início da operação, perí-

odo em que ele está ainda

muito inseguro e necessita de

todo o suporte da empresa

franqueadora.

O consultor de campo

nada mais é que um conse-

lheiro e, como tal, nunca deve

ter uma postura de "fiscal" da

franquia. Inicialmente, ele

acompanha o treinamento do

franqueado e representa o

franqueador em todas as

etapas de implantação de

uma unidade franqueada.

Posteriormente, o consul-

tor faz visitas periódicas às

franquias e indica as mudan-

ças necessárias para o bom

andamento das unidades e o

cumprimento dos padrões

estabelecidos pela rede. Ele

deve fazer críticas constru-

tivas e montar um relatório.

Nos casos mais graves de

descumprimento de normas,

o franqueador precisa comu-

nicar por escrito o franque-

ado, formalizando um documento que poderá ser uti-

lizado eventualmente, em última instância, em caso

de litígio.

O franqueado sente-se muito mais seguro quando

pode contar com o auxílio de uma verdadeira

consultoria de campo. As visitas periódicas, agendadas

ou não, servem para acompanhar o desenvolvimento

das franquias, ajudar o franqueado a solucionar

problemas, checar se os padrões da franquia estão

O supervisor nas franquiasNas empresas de varejo que atuam no sistema de franchising, uma supervisão eficiente é achave para garantir o relacionamento entre os parceiros e a padronização das lojas da rede

sendo seguidos e reciclar o treinamento.

O consultor de campo também precisa de uma

reciclagem constante. O ideal, quando a empresa

adquire maior porte, é colocar como supervisor um

ex-gerente de confiança de uma unidade própria.

Depois de algum tempo, esse supervisor deve voltar a

ser gerente, e por aí vai, comple-

tando ciclos de seu aperfeiçoa-

mento profissional.

O pior que pode acontecer

em uma franquia é o franque-

ado conhecer mais o negócio

que o consultor ou supervisor.

Assim, o supervisor fica "vendido"

e perde a autoridade para exigir

determinadas condições.

O checklist é uma ferramenta

utilizada pelo consultor para ava-

liação e treinamento do fran-

queado, em que a franquia é

analisada de forma objetiva. As

conclusões são discutidas em

conjunto com o franqueado,

que passa a se dedicar a melho-

rar seus pontos fracos.

Os itens a serem avaliados,

que determinam se os padrões

de uma franquia estão sendo

seguidos pelo franqueado, são:

apresentação e desempenho dos

funcionários, quantidade e varie-

dade de produtos, qualidade e

desempenho dos serviços e

atendimento, ambiente de loja,

condições dos equipamentos, resultados da unidade

franqueada e administração do negócio pelo fran-

queado.

A forma como o consultor de campo se apresenta

ao franqueado deve ser amistosa. Ele é o elemento de

comunicação que une as franquias à empresa fran-

queadora, e o desenvolvimento do seu trabalho só é

possível quando os franqueados têm simpatia e confi-

ança no supervisor.

Conteúdo extraído do livroTudo sobre franchising,de Daniel Plá, publicadopela Editora Senac Rio1ª edição – 2001 – 160 p.

62 Março 2007

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Vare

joBBBBBANHO DE LOJAANHO DE LOJAANHO DE LOJAANHO DE LOJAANHO DE LOJA

Quando uma loja de varejo resolve estabe-lecer parcerias, ela alia a sua marca com amarca de outra(s) empresa(s). Isso exige umconhecimento mútuo e aprendizado constan-te. Parcerias comerciais já são do cotidiano dovarejo, mas parceria de sucesso em merchan-dising já é um outro assunto.

Nas lojas multimarcas, é preciso ter um cer-to cuidado com quais marcas terão prioridade noponto-de-venda e como elas serão destacadas.A loja, entendida como um canal de distribuiçãoda indústria e como um elo da cadeiapara que o produto chegue ao consu-midor, pode transformar-se num cam-po de batalha, no qual cada forne-cedor tenta chamar mais atençãopara sua marca/produto.

É comum encontrarmos lojasque são um amontoado de materi-ais de merchandising de diferentes fornecedo-res colocados sem critério e que acabam polu-indo o ponto-de-venda, criando um verdadeirodeserto ótico. A poluição visual é tamanha, quetudo se torna oticamente nivelado, e a visãodeixa de captar os estímulos visuais positivos,entendendo tudo como um estimulo único, seminfluência ou atratividade para o consumidor.

Nestes casos, podem acontecer conflitosnas relações de parceria. Em algumas situa-ções, por exemplo, determinada indústria quergarantir a identidade da sua marca e o maiorespaço possível no PDV. Então, para viabilizareconomicamente a produção de displays ematerial de apoio, os padroniza e distribui noscanais em que atua, não levando em conta ascaracterísticas específicas de cada loja.

Por outro lado, o varejista muitas vezes

“Será que não está na hora de aparceria varejo/indústria inovare buscar projetos de ponto-de-venda mais personalizados?”

KÁTIA BELLOArquiteta e sócia-diretorada Opus Designkat [email protected]

coloca em uso todos os displays e materiais dePDV que recebe, sem preocupar-se com o re-sultado final, a loja se transforma em umamiscelânea de marcas de fornecedores agru-pados, e sua identidade – ou seja, a sua marca– se perde. Que grau de diferenciação tem umaloja que usa exatamente os mesmos displaysque a concorrente? Quando o consumidor entranesta loja, reconhece apenas a marca do forne-cedor, expressa por meio do material de PDV,ou reconhece um espaço com identidade pró-

pria que trabalha com marcas parceiras?Quero convidá-los a uma reflexão: será que

não está na hora de a parceria varejo/indústriainovar e buscar projetos de ponto-de-venda maispersonalizados e que contemplem não só aidentidade de marca da indústria, mas tambémcrie espaços suficientemente diferenciados paraconstruir marcas fortes de varejo? Será que osconsumidores não responderiam melhor a es-tímulos personalizados? Lojas com marcas for-tes não venderiam mais aumentando os pedi-dos às indústrias? O merchandising trabalhadoem conjunto varejo/indústria não é mais potentedo que o que chega pronto por um dos lados?

Parceria é a união de pessoas ou empresasque visam a um interesse comum. Por isso, esco-lham seus pares, observem os bons, escolhamos melhores e juntem-se aos excepcionais!

Parceiros no

merchandising

732006 Junho

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FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

652007 Março

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jo

Degrau por degrau. Não há como quei-mar etapas, ganhar tempo, furar fila e apres-sar um processo interdependente por nature-za. Ganhar na loteria sem ao menos jogar.Conquistar, manter e fidelizar clientes semestrutura e sem antes rever todos os procedi-mentos internos da empresa. Prepare-se paraser uma organização de pessoas, capaz deatrair e reter talentos.

Identidade e sintonia. Empresas quefidelizam clientes crescem, ganham parti-cipação de mercado, geram lucro e felicidadepara as pessoas, são empresas inteligentes eem permanente aprendizado. Escolas de ta-lentos. Identificadas com seus colaboradoresem todos os níveis, porque são absolutamenteconscientes de que as pessoas realmente fa-zem a diferença. Na prática, não no discurso.

Essência e ética. Quais os fatores quedefinem as condições para atrair, desenvol-ver e reter talentos? Identidade do colabora-dor com o perfil da organização. Perfeitaafinação com os objetivos, valores e práticasinteligentes. As pessoas se sentem satisfei-tas em trabalhar em empresas sensíveis comas grandes questões humanas. Gestão par-ticipativa e aberta. Sempre defenderemoscom paixão tudo em que acreditamos e res-peitamos. Transparência.

Qualidade do ambiente de trabalho.

Muito mais do que móveis com design moderno,equipamentos e ferramentas avançadas. Nãoé a qualidade, mas sim a humanização do localque importa. Com gente satisfeita, feliz eorgulhosa de pertencer à corporação. Apenasas empresas humanas retêm os seus talentos

Gestão

“Quais os fatores quedefinem as condiçõespara atrair, desenvolvere reter talentos?”

antenada

MOACIR MOURA

Palestrante, consultor de varejo,especialista em gestão emotivação de pessoasmoacirmoura@ter ra.com.br

e atraem os que estão no mercado. Convivercom sensibilidade e competitividade, ensinaÉlcio Aníbal de Lucca, presidente da Serasa."Não temos funcionários, porque nossos colabo-radores não vêm à empresa para cumprir umafunção. Para nós, cada um é um 'Ser Serasa',conceito que está contido na idéia de ummodelo de gestão em que empresa e pessoassão uma coisa só. Um ser único. Cada um é aempresa inteira, e esta é a somatória de todomundo", prega o executivo.

Auto-estima e reconhecimento.

Seres humanos felizes fazem a diferença

no crescimento de um empreendimento.Assim, todos são estimulados a aprendercontinuamente e a praticar o que sabem,melhorando cada vez mais o desempenhoda empresa. Conjugar e atender com entu-siasmo seguintes interesses: acionistas, cli-entes e fornecedores. Respeito à comuni-dade e ao meio ambiente também é umfator importante para o novo milênio.

Maior poder de atração. Para umaempresa que adota este modelo de gestão,fica fácil descobrir, localizar, atrair, atender,encantar e fidelizar clientes. Deixe de serapenas dono ou simples funcionário. Passe apensar e agir como um Ser da sua empresa.Muito além do comprometimento.

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

66 Junho 2006

Rev

ista

do

Vare

joVVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

L I N K S66 Março 2007

O primeiro sinal da mudança surgiu durante o

famoso CyberMonday, a segunda-feira de liquidações

fantásticas no varejo eletrônico norte-americano, em

dezembro de 2006. Para surpresa dos comercian-

tes, o produto que mais vendeu no dia foram as cal-

ças masculinas e femininas, quando todos esperavam

uma corrida em direção aos computadores e iPods.

O fenômeno foi confirmado em janeiro e início

de fevereiro, quando as roupas se mantiveram em

alta no ranking dos itens mais procurados nas lojas

on-line dos EUA, segundo a empresa ComScore1

Networks, especializada no monitoramento de ven-

das no varejo.

Os dados indicam que, na temporada

de compras natalinas do ano passa-

do, a venda de roupas via inter-

net cresceu 32% em rela-

ção a igual período em

2005. O pulo foi pro-

vocado pelo acele-

rado aumento de

60% no número

de pessoas que

passaram a com-

prar roupas em

lojas virtuais.

O fenômeno

se deve ao au-

mento da confiança

dos consumidores na

compra de artigos que

antes não costumavam

comprar on-line, por

medo de receber algo que aca-

baria não vestindo bem e receios

sobre a política de trocas das empresas.

Além disso, o fim das resistências foi auxiliado pelo

desenvolvimento de novos softwares que permitem

ao interessado usar uma espécie de provador virtual,

ROUPAS ALAVANCAM VENDAS NO

1ComScore www.comscore.com 2Jupiter Research www.jupitermedia.com

Novas

tecnologias e

consumidores mais

seguros com o

comércio eletrônico

fizeram a venda de

roupas pela internet

crescer 32% durante

o último Natal nos

Estados Unidos

no qual até detalhes mínimos da roupa podem ser

checados.

Os novos consumidores on-line de roupas são em

sua maioria jovens com menos de 30 anos, e os sites

mais procurados são os de lojas especializadas em moda,

responsáveis por uma fatia de 46% do mercado nos

EUA. As pesquisas da ComScore revelaram também

que os consumidores preferem lojas que atuam tanto

na internet como no comércio tradicional. Eles que-

rem ter a certeza de que, se algo der errado, exista a

possibilidade de ir até a loja física trocar a peça.

Trata-se de uma questão de confiança e cautela,

que pode ser comprovada no fato de 2/3 dos entre-

vistados na pesquisa de consumo terem afirmado que

compram sempre na mesma loja e da mesma mar-

ca. A preferência nas compras on-line é determinada

basicamente por afinidade e pelo prazo de entrega.

A compra de roupas via internet está servindo para

alimentar novas expectativas dos varejistas norte-

americanos em relação a 2007 e 2008. A empresa

Jupiter Research2 prevê que, até o ano que vem, o

faturamento global de roupas dê um salto de quase

67%, o que deve fazer com que as estimativas de

receita global do comércio pela internet nos EUA

em 2008 cheguem facilmente aos 200 bilhões de

dólares.

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ista

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e-commerce

672006 Junho

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por carlos castilho [email protected]

L I N K S 672007 Março

no estoqueCONSUMIDORES DE OLHO

tão em oferta.

O Slifter, além de abrir a

possibilidade de monitorar

estoques também em si-

tes de comércio eletrô-

nico, oferece serviços

adicionais como in-

formações sobre a

loja mais próxi-

ma que tenha o

produto deseja-

do, mapa de

localização do es-

tabelecimento e

um software es-

pecial para ser bai-

xado no telefone ce-

lular.

Ambos os serviços

de monitoramento de

estoques não vendem nada

diretamente ao consumidor. Eles ape-

nas fornecem informações sobre preços e dis-

ponibilidade dos itens, mas a transação deve ser fe-

chada em um estabelecimento convencional.

Serviços de

consulta on-line

permitem ao

consumidor verificar

estoques das lojas

físicas pela internet,

comparar ofertas e

reservar produtos

antes de sair às

compras

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ista

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1eMarketer www.nearbynow.com 2Slifter www.slifter.com3Califórnia www.eastridgecenter.nearbynow.com

Os consumidores norte-americanos já se acos-

tumaram a comparar preços entre várias lojas, mas

agora podem monitorar também os estoques de

estabelecimentos comerciais convencionais. O sis-

tema, que por enquanto só existe nos Estados

Unidos, permite ao cliente consultar pela web ou

pelo telefone celular quantos itens de um deter-

minado produto uma loja tem em estoque.

O novo serviço, que entrou em operação no

final do ano passado, está sendo oferecido pelos

sites NearByNow1 e Slifter2, e visa especificamen-

te ao consumidor de shopping centers, já que per-

mite a comparação dos estoques entre várias lojas

de um mesmo empreendimento.

Os especialistas em varejo afirmam que o monito-

ramento dos estoques deve aumentar ainda mais o

número de consumidores que pesquisam na web an-

tes de comprar no balcão da loja. Atualmente, cerca

de US$ 350 bilhões do faturamento global do comér-

cio norte-americano é formado por compras influen-

ciadas por alguma pesquisa feita na internet.

O NearbyNow, que já foi instalado em shop-

pings da costa oeste dos EUA, permite que o cli-

ente reserve um produto antes de comprá-lo. Os

interessados em testar o sistema podem visitar o

site do shopping Eastridgecenter, de San

José, Califórnia3, onde é possível saber

quais as lojas que estão com promo-

ções especiais e quantos produtos es-


68 Junho 2006

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ista

do

Vare

jo

L I N K S


de época

68 Março 2007

NATAL FORA

Com o uso

cada vez mais

comum dos vales-

presente, varejistas

ingleses e americanos

continuam lucrando com

as compras

de Natal um mês

depois da visita do

Papai Noel

1Retail Forward www.retailforward.com

Os principais lojistas

da Europa e dos

EUA confirma-

ram uma ten-

dência ao pro-

longamen to

até janeiro da

temporada de

compras nata-

linas. O fenô-

meno começou

a ganhar corpo em

2004, quando pas-

sou a ser adotada a es-

tratégia dos cartões-pre-

sente, que equivalem a um

vale-compras. Segundo a revista Re-

tail Forward1, nada menos que 58% das famí-

lias norte-americanas receberam pelo menos um

vale-presente no Natal de 2006.

Como a maioria das trocas acontece no mês se-

guinte às festas, o vale tem funcionado como um

eficiente mecanismo para incentivar outras compras.

Os consumidores vêem outros produtos na loja e

resolvem comprá-los junto com a troca, ou então

usam o vale para comprar itens mais caros.

Outro fator que tem esticado a temporada de

compras de Natal é a comemoração do Valentine's

Day (Dia dos Namorados), no início de fevereiro.

Muitos consumidores aproveitam os mesmos vales

recebidos no fim do ano para comprar presentes

para namorados e namoradas.

O varejista que mais usa a estratégia dos vales-

presente é a rede de supermercados Wal-Mart, que

foi, sozinha, responsável por quase 24% dos car-

tões distribuídos nos EUA durante o Natal de 2006.

Em janeiro de 2007, as redes de varejo regis-

tram um aumento médio de vendas da ordem de

5%, em comparação ao ano passado, na Europa e

nos Estados Unidos, regiões onde o uso de vales-

presente está mais disseminado.

O comportamento do varejo em janeiro dividiu,

no entanto, os especialistas norte-americanos. Al-

guns viram no aumento de vendas no primeiro mês

do ano um sintoma de que os consumidores devem

gastar mais em 2007, enquanto outros acham que

ainda é muito cedo para fazer previsões, porque ain-

da não há uma definição clara sobre a tendência dos

preços do petróleo e sobre a recessão no mercado

imobiliário norte-americano.

692006 Junho

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ista

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Vare

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PREPARE-SE PARA A

L I N K S692007 Março

Crianças de 8

a 10 anos estão

formando o perfil de

um novo consumidor,

conectado a seus pares

em uma vida social

intensa e colaborativa

que é o meio ideal

para ações do tipo

“boca a boca”

1Iconocolture www.iconoculture.com

Os marqueteiros afirmam

que a Geração Nós deve-

rá maximizar os efeitos

do boca a boca, que

é a estratégia mais

adequada para a

divulgação de

mensagens num

ambiente virtual

marcado pela

troca e colabora-

ção.

Outra consta-

tação importante

para os especialistas

em tendências no

consumo é a de que os

garotos e garotas têm cada

vez mais o controle das mídias

às quais têm acesso. Eles escolhem os

sites que visitam na web, os programas de TV a

que assistem, os produtos que desejam comprar e os

jogos on-line, tudo com base em recomendações de

colegas, a maioria dos quais é hoje formada por ami-

gos virtuais.

Em matéria de TV, os meninos e meninas prefe-

rem assistir aos programas pela internet porque ali eles

têm a possibilidade de, simultaneamente, comentar

com amigos. Por conta disto, as emissoras de televi-

são estão inserindo cada vez mais programas do canal

aberto na internet para captar a atenção da Geração

Nós. Isto obriga os anunciantes a desenvolverem no-

vas estratégias de publicidade e marketing, especial-

mente no varejo.

geração “nós”

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Vare

jo

Os caçadores de tendências de consumo estão

agora concentrados no estudo do comportamento dos

garotos e garotas entre 8 a 10 anos de idade, pois

dentro de dois ou três anos eles entrarão na faixa dos

consumidores que passam a influenciar os hábitos de

consumo das famílias onde vivem.

Os levantamentos feitos até agora por empresas

como a norte-americana Iconoculture1 antecipam o

perfil de uma geração de consumidores que já está

sendo chamada de Geração Nós (We Generation) pela

influência que está sofrendo de sites como o YouTube,

baseados na colaboração entre internautas.

Os estudos de comportamento mostram que a

garotada de 8 a 10 anos está se socializando muito

mais rápido e precocemente do que as gerações ante-

riores. Eles trocam informações entre si através de

sites como o MySpace, FaceBook e YouTube, onde

acabam formando opinião, independente do que pen-

sam seus pais.


70 Junho 2006

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Vare

joVVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

L I N K S70 Março 2007

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Depois do estrondoso

sucesso mundial da marca

Starbucks1, o mercado das ca-

feterias sofreu uma transformação ra-

dical em todo o mundo. A Starbucks tor-

nou-se uma referência na venda de café no balcão

por conta de seu slogan "seu terceiro lugar", depois

da casa e do trabalho.

A rede Second Cup2 resolveu bater de frente com

a sua principal concorrente ao propor o slogan "se-

gunda casa", usando a mesma estratégia de associar a

marca a um ambiente. Este recurso provou ser ex-

tremamente eficiente para que a Starbucks se trans-

formasse num sinônimo de ponto de encontro en-

tre pessoas e escala obrigatória na entrada ou saída

do trabalho.

As duas maiores redes de cafeterias dos Estados

Unidos estão se enfrentando na arena com o marke-

ting de ambiente, uma nova estratégia de fidelização

da clientela que procura associar comportamentos

dos consumidores à marca em vez de explorar a tra-

FERVE A GUERRA ENTRE AS

dicional identidade visual.

A Starbucks conseguiu um êxito tão grande no

uso do marketing comportamental, segundo o espe-

cialista canadense Will Novosedlik3, que os clientes

dela começaram a deixar o gosto do café em segun-

do lugar.

Disto se aproveitaram também os concorrentes

menores, as chamadas butiques de café nas grandes

cidades norte-americanas e canadenses para bater na

tecla do diferencial de gosto e qualidade.

Esta é a primeira vez que a empresa fundada em

Seattle, nos Estados Unidos, em 1971, sente a pres-

são de concorrentes interessados em explorar os seus

pontos fracos para encontrar nichos de mercado.

Num polêmico estudo de preferências cegas re-

alizado com consumidores norte-americanos e ca-

nadenses, tanto a Starbucks como a Second Cup fo-

ram superadas por butiques de café. Quando o gos-

to é o principal diferencial, as grandes marcas per-

dem para as pequenas, o que provocou um acirra-

mento da concorrência.

1Starbucks www.starbucks.com 2Second Cup www.secondcup.com

3Will Novosedlik [email protected]

lojas de café

Ao priorizar

o marketing em

vez do sabor, as

grandes redes de

cafeteria nos EUA

abriram espaço para

a concorrência de

negócios menores

com foco na

qualidade

712006 Junho

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L I N K S712007 Março

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jo

SUPERMERCADOS INVADEMa China

As duas

maiores redes

do mundo brigam

entre si e com seus

concorrentes locais

pelo acesso ao

promissor mercado

do varejo popular

em território

chinês

1Wumart www.wumart.com

As duas maiores redes ocidentais de supermercados,

Wal-Mart e Carrefour, enfrentam uma duríssima batalha

para conquistar uma clientela capaz de viabilizar investi-

mentos milionários na China.

Apesar de sua importância internacional, a rede nor-

te-americana e a francesa enfrentam uma concorrência

feroz dos dois maiores conglomerados chineses, o gru-

po Wumart1, com sede em Beijing, e a rede estatal Li-

nhua, de Shangai, que possui mais de 3,5 mil estabeleci-

mentos em todo o país.

A questão-chave nesta guerra de gigantes é a localiza-

ção das unidades de venda ao consumidor, fator onde os

grupos chineses levam uma vantagem enorme porque

estão geralmente localizados dentro do perímetro urba-

no, enquanto os estrangeiros ficam nos subúrbios.

Menos de 2% dos chineses têm automóveis, e isto

gera duas conseqüências importantíssimas: a maioria es-

magadora dos consumidores não têm condições para se

deslocar por grandes distâncias porque usa motocicleta

ou bicicleta. Além disso, não podem e não têm o hábito

de fazer grandes compras, justamente porque não têm

como transportá-las.

A Wal-Mart e a Carrefour têm mais força econômi-

ca, o que permitiu que construíssem hipermercados nos

arredores das grandes cidades chinesas, mas até agora só

conseguiram atingir o segmento mais rico da população,

que ainda é numericamente pequeno.

Os grupos chineses, que conhecem melhor

a realidade local, adotam uma estratégia

diferente. Preferem estar no cen-

tro das cidades com estabeleci-

mentos menores para aten-

der os consumidores de

renda baixa e média, que

não podem ir muito

longe e que fazem pe-

quenas compras, qua-

se diárias.

Por isto, as redes

estrangeiras pressio-

nam politicamente o

governo chinês para dar-

lhes melhores condições

de acesso a terrenos urba-

nos, mas as autoridades, até

agora, não têm atendido às suas rei-

vindicações.

Para contornar este problema, a rede Car-

refour partiu para uma estratégia de acordos de coopera-

ção. Em troca do acesso aos consumidores nos bairros

mais populosos de Shangai, o grupo francês se compro-

meteu a dar consultoria técnica na automatização das

operações e treinar pessoal executivo do seu concorren-

te Linhua.

Já a Wal-Mart, segundo rumores que circulam na

China, estaria se preparando para fazer uma oferta de

compra de toda a rede Wumart.

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

72 Março 2007

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ista

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Vare

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Você sabe fazer fechamento

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

1) O que é o fechamento experimental?a. ( ) É uma pergunta orientada ao cliente, criada paramanter você diretamente envolvido com ele e suasnecessidades em particular.b. ( ) É um ensaio para o fechamento, realizadodurante a sondagem da venda.

Você passou por todo o processo da venda, mos-

trou todos os benefícios do produto que está demons-

trando e o ajustou às necessidades do cliente. Chega,

então, o momento fatal do processo, quando o vende-

dor tem que sugerir ao cliente que compre. Você não

pode simplesmente esperar ou desejar sinceramente

que o seu cliente diga: “Eu vou comprar!”. É preciso

ajudá-lo a fazer isto.

Boa parte da resistência dos clientes ocorre por conta

de fechamentos inapropriados ou invasivos. Atualmente,

não é mais necessário apelar para a técnica convencio-

experimental?

2) É possível afirmar que o fechamento experimental é:a. ( ) uma ferramenta poderosa, que por si só podedefinir uma venda;b. ( ) uma ferramenta poderosa, mas que dependede aber tura, sondagem e demonstração bemexecutadas.

nal, pois com o fechamento experimental (ou fechamento

por sugestão de adicionais) é possível fechar a venda de

maneira mais elegante e da forma mais lucrativa: venden-

do mais.

O fechamento experimental é o momento de garantir

a concretização do negócio: fechar a venda e adicionar.

Utilize o fechamento experimental logo após a demons-

tração, quando você se sente confiante para assumir que

o cliente vai comprar o item principal.

Que tal testar seus conhecimentos sobre fechamento

experimental agora?

732007 Março

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ista

do

Vare

jo

CONFIRA AS RESPOSTAS:

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1) a - 2) b - 3) b - 4) b

5) a - 6) b

PONTUAÇÃO

(CADA RESPOSTA CERTA VALE 10 PONTOS)

De 0 a 20 pontos:Você precisa conhecer um pouco melhor as

técnicas de fechamento. Para ajudá-lo, suge-rimos que você leia o livro Não. Obrigado.

Estou só Olhando!, de Harry J. Friedman, quelhe dará uma visão de como alavancar suasvendas através de um excelente atendimen-to.

De 30 a 40 pontos:Você está no caminho certo, mas ainda é

preciso desenvolver técnicas para assegurarque você seja especial para os seus clientes.Para que você possa aprimorar suas habili-dades, sugerimos a leitura do livro Não. Obri-

gado. Estou só Olhando!, de Harry J. Friedman,que lhe dará dicas de como aumentar suaprodutividade.

De 50 a 60 pontos:Parabéns! Você mostrou estar por dentro

das estratégias de fechamento de vendas ejá deve colher os frutos de bons fechamen-tos. É isso aí!

Calendário de seminários

do Grupo Friedman

PTG - Programa de Treinamento de Gerentes

GOIÂNIA – 20 a 22 de marçoSÃO PAULO – 11 a 12 de março

PSL - Programa de Super visão de Lojas

SÃO PAULO - 6 a 8 de marçoRIO DE JANEIRO - 17 a 19 de abril

PART - Programa de Atração e Retenção de Talentos

SÃO PAULO - 24 a 26 de abril

3) Assinale o melhor exemplo de fechamento experimental:a. ( ) Este porta-CDs está em promoção, quer levar?b. ( ) Que tal este prático porta-CDs para proteger seus CDs de acidentesinesperados?

4) Qual é o melhor momento para fazer o fechamento experimental?a. ( ) Durante todo o processo de venda, de acordo com os sinais que ocliente emitir. É possível até pular etapas da venda, se o cliente permitir.b. ( ) Imediatamente após a demonstração, quando você se senteconfiante para assumir que o cliente comprará.

5) Durante o fechamento experimental, quando um cliente recusa asugestão de ver um item adicional a mercadoria principal, você podededuzir que:a. ( ) não é nada alarmante. Você pode imaginar que o cliente levaráapenas o item principal;b. ( ) você deve se empenhar mais, pois a venda do item principal talvezesteja em risco.

6) Quantos itens adicionais você pode agregar ao produto ou serviçoprincipal?a. ( ) Um, no máximo dois.b. ( ) Quantos forem possíveis.

PPPPPEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEIS

74 Março 2007

Rev

ista

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Vare

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INICIATIVA

São Paulo cria fórumpara discutir Lei Geral

Promover discussões com lideranças po-líticas, empresariais e representantes dasociedade, em nove cidades-pólo do Estadode São Paulo, sobre a Lei Geral das Micro ePequenas Empresas. É com essa missão quenasceu o Fórum Permanente Realidade paraos Pequenos Negócios, lançado oficialmen-te no últmo dia 12, em solenidade na Fede-ração do Comércio de São Paulo. “É uma opor-tunidade de juntar empresários e outros se-tores da sociedade, possibilitando aprofun-dar as questões relativas ao tratamento sim-plificado que devemos dar aos pequenos ne-gócios no país”, disse o presidente do Se-brae, Paulo Okamotto. “Eu espero que asunidades do Sebrae sigam o exemplo de SãoPaulo.”

“O governo federal bancou e capitaneoua Lei Geral, e, sem regulamentação, nãopoderemos fazer nada com a lei. Por isso,

aqui em São Paulo estamos lançando o fó-rum”, disse o novo superintendente do Se-brae em São Paulo, Ricardo Tor torella, quetomou posse na mesma solenidade. Paraele, a lei é um grande passo para a forma-lização das empresas. “Para cada milhãode empresas que venham a se formalizar,serão criados 3 milhões de postos de tra-balho com car teira assinada.”

Oito pólos regionais no interior: Ribei-rão Preto, Presidente Prudente, São Josédos Campos, Bauru, Sorocaba, Santos, SãoJosé do Rio Preto e Campinas vão sediar osseminários voltados a empresários, autori-dades municipais e contabilistas, que acon-tecerão sempre às sextas-feiras, entre 23de março e 25 de maio, quando o fórumretorna a São Paulo.

(Com informações de Beth Matias/Agên-

cia Sebrae)

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EB

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E MAPA ESTRATÉGICO

Projeto vai traçarperfil de microe pequenasempresas

Um mapa estratégico para as micro epequenas empresas dos setores de Turis-mo, Comércio e Serviços, focado no perío-do entre 2007 e 2015. Assim pode serdefinido o resultado de convênio firmadoentre o Sebrae Nacional e a ConfederaçãoNacional do Comércio (CNC), que uniramforças para realizar o estudo Competitivi-dade dos Setores de Comércio, Serviços eTurismo, para as micro e pequenas empre-sas que atuam nesses segmentos.

“Os projetos que a CNC e o Sebrae vãodesenvolver vão gerar conhecimento, queé essencial para o empresário. Muitas ve-zes, ele tem noções de procedimentos im-portantes, mas não sabe como aplicá-los”,disse o senador Adelmir Santana, vice-pre-sidente da CNC e presidente do ConselhoDeliberativo Nacional do Sebrae, que acre-dita na importância do trabalho como fer-ramenta para o cotidiano das empresas.

“Não queremos apenas saber comoserá nosso desempenho nos próximos oitoanos. Temos um papel no futuro do país,para a geração de empregos e no combateà concentração de renda”, dz o diretor-técnico do Sebrae nacional, Luiz Carlos Bar-boza. Ele enfatiza que é preciso estimulara organização das micro e pequenas em-presas com a finalidade de que elas pos-sam competir com as grandes companhi-as. “Quando 40 empresas de pequeno por-te do mesmo segmento se unem, podempensar em estratégias e soluções comuns”,exemplificou.

(Com informações de Marcelo Araújo/

Agência Sebrae)

752007 Março

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RIO DE JANEIRO

Pesquisa revela que empresas estãomais dinâmicas e confiantes

Pesquisa realizada em dezembro peloSebrae e a Fundação Getúlio Vargas apon-tou que o Índice de Dinamismo (Idin) dasmicro e pequenas empresas fluminenses,mensurado trimestralmente, aumentou6,5% em relação ao terceiro trimestre, atin-gindo 19,2 pontos. Isso quer dizer que asempresas aumentaram investimento emmáquinas e equipamentos, capacitação depessoal, ações de associativismo e preven-ção ambiental. O maior crescimento foi aadoção de novos aplicativos de Tecnologiada Informação, cujo índice saltou de 3,4%para 7,8%.

Já o Índice de Confiança nos Negócios

(Icon), que analisa a expectativa das empre-sas para os próximos seis meses, mostra que,para a grande maioria (66%), as perspecti-vas são muito boas ou boas; 28% têm pers-pectivas razoáveis; e apenas 6%, fracas oumuito fracas. “A pesquisa revela a constantepreocupação dos empresários em apostar nasações que aumentem sua competitividade.Empresas socialmente responsáveis, que in-vestem na capacitação de funcionários e ges-tores, e adotam novas tecnologias e proces-sos, estão mais preparadas para enfrentar osdesafios do mercado globalizado”, afirma osuperintendente do Sebrae no Rio, SérgioMalta.

TENDÊNCIAS

Empresas incubadas de olho na Web 2.0A internet não é mais a mesma. No me-

lhor sentido da expressão, a internet agora émuita mais interativa a ponto de receber umadenominação específica para o seu novo per-fil: Web 2.0. Basicamente, os sites desenvol-vidos a partir do conceito da Web 2.0 permi-tem a participação do usuário de modo maisativo no conteúdo, gerando uma série de pos-sibilidades de novos negócios.

De olho nesse potencial, empresas incuba-das no Centro Incubador de Empresas Tecnoló-gicas (Cietec), considerada a maior incubadorada América Latina, já desenvolvem produtos paraatender às oportunidades criadas pela Web 2.0.A Agriaf, por exemplo, desenvolve um softwarede análise e gestão de risco para o agronegócioque cruza as informações existentes no merca-do e a produção do agricultor. O produto, quedeve ser lançado no início de 2008, vai além das

análises que atualmente são realizadas por meiode planilhas de Excel.

Já a Infomobile, que atua na área de tec-nologia para a saúde, desenvolveu o MobileMedical Manager, um módulo baseado emuma rede sem fio instalada no hospital. A

STOCK.XCHNG

partir dessa rede, o médico, utilizando umPalm ou Pocket PC, pode consultar qualquertipo de informação a respeito do paciente,como dias de internação, evolução, sinais vi-tais, exames laboratoriais, prescrição de me-dicamentos e antecedentes. Dessa maneira,utilizando as informações via Web, o médicopode atender o paciente da maneira mais rá-pida e com mais atenção.

Também incubada no Cietec, a Compassusa tecnologias de posicionamento e localiza-ção geográfica para desenvolver aplicações eserviços de alto valor agregado, conhecidoscomo Location Based Services (LBS). Com basenos conceitos de Web 2.0, os produtos da Com-pass são desenvolvidos para dispositivos mó-veis como celulares, PDAs e smartphones, eutilizam a rede de telefonia celular para posi-cionamento e para tráfego de dados.

A obtenção de crédito será facilitada para260 pequenos empreendedores (formais e in-formais) da cidade de Torres (RS) que partici-pam do Programa Empreender. Para eles, oSistema de Crédito Cooperativo (Sicredi) vaidisponibilizar uma linha de crédito especial comum prazo de carência de quatro meses e queterá a Prefeitura Municipal como avalista dasoperações realizadas.

O Programa Empreender funciona desde2005 em Torres e reúne núcleos nos seg-mentos de confecções, minimercados, auto-mecânicas, gastronomia, lojas de confecçõese calçados, lojas de material de construção efarmácias.

RIO GRANDE DO SUL

Empreendedoresganham linha decrédito especial


74 Março 2007

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INICIATIVA

São Paulo cria fórumpara discutir Lei Geral

Promover discussões com lideranças po-líticas, empresariais e representantes dasociedade, em nove cidades-pólo do Estadode São Paulo, sobre a Lei Geral das Micro ePequenas Empresas. É com essa missão quenasceu o Fórum Permanente Realidade paraos Pequenos Negócios, lançado oficialmen-te no últmo dia 12, em solenidade na Fede-ração do Comércio de São Paulo. “É uma opor-tunidade de juntar empresários e outros se-tores da sociedade, possibilitando aprofun-dar as questões relativas ao tratamento sim-plificado que devemos dar aos pequenos ne-gócios no país”, disse o presidente do Se-brae, Paulo Okamotto. “Eu espero que asunidades do Sebrae sigam o exemplo de SãoPaulo.”

“O governo federal bancou e capitaneoua Lei Geral, e, sem regulamentação, nãopoderemos fazer nada com a lei. Por isso,

aqui em São Paulo estamos lançando o fó-rum”, disse o novo superintendente do Se-brae em São Paulo, Ricardo Tor torella, quetomou posse na mesma solenidade. Paraele, a lei é um grande passo para a forma-lização das empresas. “Para cada milhãode empresas que venham a se formalizar,serão criados 3 milhões de postos de tra-balho com car teira assinada.”

Oito pólos regionais no interior: Ribei-rão Preto, Presidente Prudente, São Josédos Campos, Bauru, Sorocaba, Santos, SãoJosé do Rio Preto e Campinas vão sediar osseminários voltados a empresários, autori-dades municipais e contabilistas, que acon-tecerão sempre às sextas-feiras, entre 23de março e 25 de maio, quando o fórumretorna a São Paulo.

(Com informações de Beth Matias/Agên-

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E MAPA ESTRATÉGICO

Projeto vai traçarperfil de microe pequenasempresas

Um mapa estratégico para as micro epequenas empresas dos setores de Turis-mo, Comércio e Serviços, focado no perío-do entre 2007 e 2015. Assim pode serdefinido o resultado de convênio firmadoentre o Sebrae Nacional e a ConfederaçãoNacional do Comércio (CNC), que uniramforças para realizar o estudo Competitivi-dade dos Setores de Comércio, Serviços eTurismo, para as micro e pequenas empre-sas que atuam nesses segmentos.

“Os projetos que a CNC e o Sebrae vãodesenvolver vão gerar conhecimento, queé essencial para o empresário. Muitas ve-zes, ele tem noções de procedimentos im-portantes, mas não sabe como aplicá-los”,disse o senador Adelmir Santana, vice-pre-sidente da CNC e presidente do ConselhoDeliberativo Nacional do Sebrae, que acre-dita na importância do trabalho como fer-ramenta para o cotidiano das empresas.

“Não queremos apenas saber comoserá nosso desempenho nos próximos oitoanos. Temos um papel no futuro do país,para a geração de empregos e no combateà concentração de renda”, dz o diretor-técnico do Sebrae nacional, Luiz Carlos Bar-boza. Ele enfatiza que é preciso estimulara organização das micro e pequenas em-presas com a finalidade de que elas pos-sam competir com as grandes companhi-as. “Quando 40 empresas de pequeno por-te do mesmo segmento se unem, podempensar em estratégias e soluções comuns”,exemplificou.

(Com informações de Marcelo Araújo/

Agência Sebrae)

752007 Março

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RIO DE JANEIRO

Pesquisa revela que empresas estãomais dinâmicas e confiantes

Pesquisa realizada em dezembro peloSebrae e a Fundação Getúlio Vargas apon-tou que o Índice de Dinamismo (Idin) dasmicro e pequenas empresas fluminenses,mensurado trimestralmente, aumentou6,5% em relação ao terceiro trimestre, atin-gindo 19,2 pontos. Isso quer dizer que asempresas aumentaram investimento emmáquinas e equipamentos, capacitação depessoal, ações de associativismo e preven-ção ambiental. O maior crescimento foi aadoção de novos aplicativos de Tecnologiada Informação, cujo índice saltou de 3,4%para 7,8%.

Já o Índice de Confiança nos Negócios

(Icon), que analisa a expectativa das empre-sas para os próximos seis meses, mostra que,para a grande maioria (66%), as perspecti-vas são muito boas ou boas; 28% têm pers-pectivas razoáveis; e apenas 6%, fracas oumuito fracas. “A pesquisa revela a constantepreocupação dos empresários em apostar nasações que aumentem sua competitividade.Empresas socialmente responsáveis, que in-vestem na capacitação de funcionários e ges-tores, e adotam novas tecnologias e proces-sos, estão mais preparadas para enfrentar osdesafios do mercado globalizado”, afirma osuperintendente do Sebrae no Rio, SérgioMalta.

TENDÊNCIAS

Empresas incubadas de olho na Web 2.0A internet não é mais a mesma. No me-

lhor sentido da expressão, a internet agora émuita mais interativa a ponto de receber umadenominação específica para o seu novo per-fil: Web 2.0. Basicamente, os sites desenvol-vidos a partir do conceito da Web 2.0 permi-tem a participação do usuário de modo maisativo no conteúdo, gerando uma série de pos-sibilidades de novos negócios.

De olho nesse potencial, empresas incuba-das no Centro Incubador de Empresas Tecnoló-gicas (Cietec), considerada a maior incubadorada América Latina, já desenvolvem produtos paraatender às oportunidades criadas pela Web 2.0.A Agriaf, por exemplo, desenvolve um softwarede análise e gestão de risco para o agronegócioque cruza as informações existentes no merca-do e a produção do agricultor. O produto, quedeve ser lançado no início de 2008, vai além das

análises que atualmente são realizadas por meiode planilhas de Excel.

Já a Infomobile, que atua na área de tec-nologia para a saúde, desenvolveu o MobileMedical Manager, um módulo baseado emuma rede sem fio instalada no hospital. A

STOCK.XCHNG

partir dessa rede, o médico, utilizando umPalm ou Pocket PC, pode consultar qualquertipo de informação a respeito do paciente,como dias de internação, evolução, sinais vi-tais, exames laboratoriais, prescrição de me-dicamentos e antecedentes. Dessa maneira,utilizando as informações via Web, o médicopode atender o paciente da maneira mais rá-pida e com mais atenção.

Também incubada no Cietec, a Compassusa tecnologias de posicionamento e localiza-ção geográfica para desenvolver aplicações eserviços de alto valor agregado, conhecidoscomo Location Based Services (LBS). Com basenos conceitos de Web 2.0, os produtos da Com-pass são desenvolvidos para dispositivos mó-veis como celulares, PDAs e smartphones, eutilizam a rede de telefonia celular para posi-cionamento e para tráfego de dados.

A obtenção de crédito será facilitada para260 pequenos empreendedores (formais e in-formais) da cidade de Torres (RS) que partici-pam do Programa Empreender. Para eles, oSistema de Crédito Cooperativo (Sicredi) vaidisponibilizar uma linha de crédito especial comum prazo de carência de quatro meses e queterá a Prefeitura Municipal como avalista dasoperações realizadas.

O Programa Empreender funciona desde2005 em Torres e reúne núcleos nos seg-mentos de confecções, minimercados, auto-mecânicas, gastronomia, lojas de confecçõese calçados, lojas de material de construção efarmácias.

RIO GRANDE DO SUL

Empreendedoresganham linha decrédito especial

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78 Março 2007

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A CARDS – Conferência e Exposição Internacional de Cartões,

Serviços e Tecnologias é o maior evento de car tões do mercado

brasileiro. Realizado todos os anos no mês de abril, o encontro sinaliza

a direção e o ritmo que os negócios do setor seguirão no restante do

ano. Durante os três dias de duração, os principais desenvolvimen-

tos, aplicações, tecnologias, soluções e tendências envolvendo car-

tões de crédito, de débito, de pagamento e de serviços são apresen-

tados, discutidos, negociados e planejados, marcando o início do

novo ciclo de evolução do mercado. A CARDS é um evento dirigido às

empresas que emitem cartões como meio de identificação, acesso,

fidelização, benefício, pagamento, segurança, etc., tais como bancos,

varejo, transportadoras, empresas de alimentação, saúde e outras,

dando ênfase nos resultados para seus negócios. Dirige-se também

às administradoras, processadoras e prestadoras de serviços de

cartões em geral.

w w ww w ww w ww w ww w w . r. r. r. r. r p m b rp m b rp m b rp m b rp m b r a s i l . c o m . b ra s i l . c o m . b ra s i l . c o m . b ra s i l . c o m . b ra s i l . c o m . b r

CARDS 2007

12ª Exposição Internacional de Cartões, Serviços e Tecnologias

3 a 5/4/2007

Centro de Convenções Frei Caneca

São Paulo – SP

RPM Consultoria e Marketing Ltda.

� (11) 3051 3159

EPICURE7ª Feira Sul-Americana do Tabaco

e do Presente Fino

24 a 26/4/2007

Bienal do Ibirapuera

São Paulo – SP

Exponor Brasil Feiras e Eventos Ltda.

� (11) 3141 9444

w w w . e x p o n o r . c o m . b r

FIMAPEV4ª Feira Internacional de Máquinas,

Matérias-Primas e Produtos do Vestuário

10 a 13/4/2007

Pavilhão de Eventos do

Centro-Oeste de Minas

Divinópolis – MG

Sind. das Ind. do Vestuário de Divinópolis

� (37) 3222 3854

w w w . s i n v e s d . c o m . b r

BIJÓIAS RIO16º Salão de Bijuterias, Folheados, Prata

e Acessórios de Moda

5 a 6/4/2007

Rio Othon Palace Hotel

Rio de Janeiro – RJ

Masi & Associados Empreendimentos

� (11) 3862 2700

w w w . m a s i - b i j o i a s . c o m . b r

BIENAL DO LIVRO8ª Bienal do Livro da Bahia

13 a 22/3/2007

Centro de Convenções da Bahia

Salvador – BA

Fagga Eventos Internacionais Ltda.

� (21) 2537 4338

w w w. b i e n a l d o l i v r o b a h i a . c o m . b r

AUTOMEC8ª Feira Internacional de Autopeças,

Equipamentos e Serviços

10 a 14/4/2007

Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi

São Paulo – SP

Alcântara Machado Feiras de Negócios Ltda.

� (11) 3291 9111

w w w . a u t o m e c f e i r a . c o m . b r

HAIR BRASIL 20076ª Feira Internacional de Beleza,

Cabelos e Estética

13 a 16/4/2007

Expo Center Norte

São Paulo – SP

São Paulo Feiras Comerciais Ltda.

� (11) 3063 2911

w w w . h a i r b r a s i l . c o m . b r

MOVEXPO2ª Feira Nacional de Móveis para a

Região Nordeste

24 a 27/4/2007

Centro de Convenções de Pernambuco

Olinda – PE

Múltiplus Produções e

Empreendimentos Ltda.

� (16) 2132 8936

w w w . m o v e x p o . c o m . b rABRIN 200724ª Feira de Brinquedos

23 a 26/4/2007

Expo Center Norte

São Paulo - SP

Francal Feiras e Empreendimentos Ltda.

� (11) 6226 3100

w w w . f e i r a a b r i n . c o m . b r

FIARTE1ª Feira Internacional de Artesanato

27/4 a 1/5/2007

Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília – DF

Charph Promoções e Eventos Ltda.

� (61) 3386 2884

w w w . f i a r t e . c o m . b r


82 Março 2007

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jopor alexandre gonçalves alexandre @empreendedor.com.brEEEEEMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNET

www.empreendedor.com.brO conteúdo que faz toda a diferença

www.empreendedor.com.brO conteúdo que faz toda a diferença

Formato RSS – Acesse o site Empreendedor (www.empreendedor.com.br) e saiba como

receber as manchetes, um resumo e o link de cada novo conteúdo publicado.

Página inicial

Escolhido o “mais

empreendedor”A maioria dos internautas do site

Empreendedor que participou da en-quete especial do mês de janeiro esco-lheu o empresário Alexandre d’Ávilacomo o “mais empreendedor” de 2006.Ele disputou com outros nove empre-sários escolhidos como destaques pelarevista Empreendedor. O catarinense,dono da Cebra (empresa de serviços eprodutos eletrônicos ), recebeu 30,5%do total de 260 votos contabilizadosentre os dias 15 de janeiro 15 de feve-reiro. Na seqüência, por ordem de vo-tos recebidos, aparecem os empreen-dedores Antônio Saraiva, Dorina No-will, Leonardo Senna, Maria HelenaBastos, Cláudia Sabbá, Guilherme Pau-lus, Valentine Caran, Pedro Brando eCláudio Luiz de Sá.

Nova enquete já está no ar

A nova enquete do site Empreendedor quer saber dos leitores qual a forma

que você mais utiliza para divulgar sua empresa: mídia tradicional (anún-cios em jornal, rádio, TV e revista) ou internet (banners, e-mail, blogs e linkspatrocinados).

Para votar, acesse ao site Empreendedor (www.empreendedor.com.br) e escolheuma das alternativas na área da Enquete (à esquerda, abaixo da área de Categorias.

As novidades do site

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