revista do varejo 04

carta ao leitor

Desenvolvido nos Estados Unidos no início do século

XX, o sistema de franchising começou a ser introduzido

no Brasil em meados da década de 80, com a formatação

de redes como McDonald’s, O Boticário e a escola de

idiomas Yázigi. Nesse primeiro momento, o formato de

franquia servia basicamente a empresas do ramo alimen-

tício e de serviços, além de casos isolados de indústrias

que criaram seus canais próprios de comércio.

A partir dos anos 90, o franchising ganhou terreno no

país e começou a atrair a atenção de redes varejistas em

busca de um formato de expansão que combinasse agilida-

de, capacidade de padronização e in-

vestimentos reduzidos. Por outro lado,

o número cada vez maior de opções

em franquias atraiu muitos empreende-

dores “de primeira viagem”, que sonha-

vam em ter seu próprio negócio de

varejo com a segurança e as vantagens

de uma marca já consolidada.

A essência do franchising está na

parceria. O franqueado investe recursos

em seu próprio negócio, que será operado com a marca

do franqueador e de acordo com padrões estabelecidos e

supervisionados por ele. É por isso que o sistema vem

crescendo a uma taxa de 20% ao ano e hoje faz do Brasil

o 3º maior país franqueador do mundo, atrás somente dos

EUA e do Japão.

Na matéria de capa deste mês, mostramos como estão

estruturadas algumas das franquias que mais crescem no

país e citamos exemplos de sucesso nas duas pontas do

sistema: franqueados e franqueadores. Completando a

edição, temos ainda uma entrevista sobre o conceito de

“Marketing da Diferença” e matérias sobre a relação da

Samello com seus parceiros no varejo, o projeto

arquitetônico da nova unidade da rede Lojão do Brás e o

sistema de automação que integrou os setores de logística

e vendas da Etna Home Store.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Fábio Salles, Lauro Maeda e Grupo Keystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’AnnaBorba, Edson RamãoRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSrtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

■ Rio Grande do SulHRM Representações Ltda.Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 60890240-160 – Porto Alegre – RSFone: (51) [email protected]

■ ParanáMerconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista82560-460 – Curitiba – PRFone: (41) [email protected]

■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

■ Minas GeraisSBF Representações / Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 170430112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700e-mail: [email protected]

PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

www.empreendedor.com.br

Assinaturas: 0800 48 0004

Cada vez mais presenteno comércio, o franchisingoferece vantagens tanto paraquem está começando seunegócio quanto para redesem processo de expansão

18

+Gerente

Como evitar as “armadilhas”que podem colocar em xequea liderança do gerente e opróprio desempenho da loja

Fornecedores

Confira os mais recenteslançamentos no segmentode produtos e serviçosespecíficos para o varejo

Varejo Internacional

Como o aumento da influênciadas crianças nas comprasda família está direcionandoas ações do comércio nos EUA

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO4 4 4 4 4 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004

A opçãofranquia

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Automatize

Saiba como a Etna HomeStore conseguiu unir suasoperações de logística eatendimento num só sistema

Matéria de capa

48

6862

32

Indústria & VarejoAcompanhamento constante e uma par ticipaçãomaior dos lojistas no desenvolvimento de novosprodutos é a estratégia da Samello para o varejo

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Projeto de LojaContrariando a crença de que o consumidor nãose interessa pelo piso superior, o Lojão do Brásinova ao incluir um mezanino em sua nova unidade

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O que fazer quando o cliente diz “não”? Respondao teste deste mês e descubra se você sabe comoagir para contornar as objeções na hora da compra

ENTREVISTA 12

Marco Rosa, diretor da Marco DiretoMarketing, explica o conceito de “Marketingda Diferença” e conta como ele pode serusado para se destacar da concorrência

SEÇÕESDo Editor 3

Cartas 6

Movimento 8

Leitura 80

Feiras 82

IDÉIASVisão de Mercado 47

Fazendo Melhor 53

Vitrine Viva 60

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº4AREJO ANO I Nº4AREJO ANO I Nº4AREJO ANO I Nº4AREJO ANO I Nº4

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 55555

Teste Friedman

54

26

74

MOVIMENTO

O

movimento movimento movimento

Feira internacional de merchandisingem ponto-de-venda chega ao BrasilA primeira edição daGlobalshop South Americavai reunir varejistas eprofissionais de marketingem busca de soluçõesinovadoras para PDV

maior evento de store designe in-store marketing do mun-do, que acontece anualmente

nos Estados Unidos, chega ao Brasilem setembro, com a organização daVNU Business Media Brasil . AGlobalshop South America – FeiraInternacional de Merchandising noPDV, Equipamentos e Serviços para oVarejo será realizada entre os dias 29de setembro e 1o de outubro, no Tran-samérica Expo Center, em São Paulo.A Globalshop South America será oprincipal fórum da América Latinaonde varejistas e profissionais de mar-keting poderão encontrar soluções emprodutos e serviços para potencializarseus negócios.

A feira, que conta com a parceriado Point of Purchase AdvertisingInternational (Popai Brasil) e da Asso-ciação Brasileira da Indústria de Equi-pamentos e Serviços para o Varejo(Abiesv), será 100% profissional edirecionada a empresários, diretorese gerentes de varejo, arquitetos edecoradores, designers, profissionaisde marketing e merchandising, agên-cias de publicidade e promoção, en-tre outros. Estarão expostos produ-tos e serviços, materiais e equipamen-

tos para pontos-de-venda, materiaispara o mercado de propaganda emPDV, comunicação visual, visualmerchandising e digital store, comautomação e outras aplicações detecnologia. Eventos paraleloscomplementam a programação dafeira.

Serão realizados palestras e semi-nários como o Congresso Abiesv, oCongresso PDV noMarketing Mix, orga-nizado pela Associa-ção Brasileira dosAnunciantes (ABA) epelo Popai, e o Encon-tro Brasileiro das Em-presas de MarketingPromocional, organi-

zado pela Associação de MarketingPromocional (Ampro). Além dos se-minários, também haverá a exposiçãodas peças que concorrerão ao PrêmioPopai Brasil, maior premiação mun-dial do setor, que elegerá os melho-res designs de estande, ação promo-cional e display, entre outras cate-gorias do setor de merchandising parao PDV.

Estreando no Brasil, a Globalshop vai seguir os mesmos moldes de sua edição norte-americana (acima)

GLOBALSHOP SOUTHAMERICAwww.globalshopexpo.com.brde 29 de setembro a1º de outubroTransamérica Expo CenterSão Paulo - SP

SERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOSERVIÇO

A partir de 1º de outubro, osconsumidores que comprarem acrédito não poderão mais pagaras prestações em dinheiro, ape-nas com cheque ou cartão de dé-bito. A proibição está na MedidaProvisória nº 179, de 1º de abril,convertida na Lei nº 10.892, de13 de julho. A Lei cria a conta-investimento por meio da altera-ção de artigos da lei que instituiua cobrança da CPMF.

Pela nova redação dada ao in-ciso II do artigo 16 da Lei nº9.311, "a liquidação das opera-ções de crédito será efetivadasomente por meio de lançamentoa débito em conta-corrente dedepósito do titular ou domutuário, por cheque de suaemissão, cruzado e intransferível,ou por outro instrumento de pa-gamento".

Para a advogada Maria Inês Dol-ci, coordenadora do DepartamentoJurídico da Pro Teste (AssociaçãoBrasileira de Defesa do Consumi-dor), o limite imposto pela Lei éuma prática abusiva, proibida peloCódigo de Defesa do Consumidor."Ao exigir conta bancária, a Leilimita o acesso de muitos consu-midores ao crediário. Ao obrigaras lojas a receberem com chequeou cartão, a Lei exclui do merca-do consumidor os já excluídos",diz a advogada.

Classes D e E voltam a consumircom a recuperação da economia

O aumento da renda e do nível de emprego começa a estimular o consumo dasclasses D e E. A aquisição de produtos não duráveis mostrou os primeiros sinaisde recuperação deste ano em uma pesquisa da consultoria LatinPanel/Ibope. Asfamílias das classes D e E voltaram a adquirir produtos que tinham abandonado,como detergente líquido, água sanitária e leite condensado. No primeiroquadrimestre, os volumes comprados de alimentos, bebidas, produtos de higienee limpeza cresceram em média 2% em relação ao mesmo período de 2003.

Segundo a pesquisa, considerando todas as classes sociais, o número dedomicílios compradores aumentou 4%. Nas classes D e E, contudo, essecrescimento foi maior, de 7%. Em todo o país, os aumentos de volumes forampuxados principalmente pelos produtos de higiene pessoal e limpeza. O númerode domicílios compradores dessas duas cestas aumentou 8%, enquanto o dealimentos cresceu 3%.

Segundo o IBGE, o desemprego recuou em junho pelo segundo mês consecu-tivo, e a renda apresentou novos sinais de recuperação. A taxa de desempregoficou em 11,7% – em maio, ela havia sido de 12,2%. O rendimento médio dotrabalhador cresceu 1,8% em relação a maio, e seu valor foi o maior desdeagosto de 2003. No primeiro semestre, a população ocupada aumentou em 442mil pessoas nas seis regiões metropolitanas pesquisadas.

Charge Clóvis Geyer


Lei proíbe pagarLei proíbe pagarLei proíbe pagarLei proíbe pagarLei proíbe pagarcrediário com dinheirocrediário com dinheirocrediário com dinheirocrediário com dinheirocrediário com dinheiro

movimento

MOVIMENTO

aumento da preocupação dasempresas com a responsabilidadesocial foi uma das tendências

observadas pelos organizadores do BrazilPromotion 2004, maior evento demarketing promocional do país, reali-zado entre os dias 3 e 5 de agosto noTransamérica Expo Center, em São Pau-lo. Nesta edição, a feira atraiu mais de10 mil visitantes e teve 200 expositores,com destaque para organizações não-governamentais e entidades do TerceiroSetor, que apresentaram brindespromocionais feitos por jovens e adultosportadores de necessidades especiais epor comunidades de baixa renda.

"Um dos nossos objetivos era estreitaro relacionamento entre o Terceiro Setore o público visitante, constituído emsua maioria por presidentes, diretores e

O


Brazil Promotion 2004 atrai 10 mil visitantesO maior evento de marketing promocional no país contou com 200 expositores e foimarcado pela preocupação das empresas com ações de responsabilidade social

gerentes de empresas. Essa ação permiteque as entidades gerem recursos e semantenham sem criar dependência dedoações", diz o presidente da FormaEditora, organizadora do evento, Aulide Vitto. Ele ressalta ainda a disposiçãodos expositores de investir nos estandes,tornando-os mais atraentes e dentro doespírito de unir negócios e entreteni-mento. "As pessoas já perceberam queesses encontros são fundamentais paraconhecer o cliente ou iniciar umrelacionamento de longo prazo. A feiraterminou, e agora cabe a elas tirar omelhor proveito desses contatos."

Dentro do conceito de “supermerca-do da promoção”, o Brazil Promotionreuniu os principais segmentos demarketing promocional do país, envol-vendo agências e empresas prestadoras

de serviços nessa área, fornecedores deprodutos, serviços e soluções gráficas,produtos para eventos e materiais paramerchandising em pontos-de-venda. Paraalcançar os melhores resultados, toda aambientação da feira reproduziu itensencontrados em um supermercado,como gôndolas, placas de sinalização eilhas de promoção. Shows, palestras eoutras atividades paralelas criaram umclima de descontração nos corredores doTransamérica Expo Center, onde o pú-blico pôde conhecer os lançamentos empresentes corporativos, embalagens,brindes, produtos promocionais esoluções gráficas inovadoras.

Preocupada em oferecer soluçõesprontas para agências de propaganda,promoção e merchandising, a The ImagePress apresentou na feira uma coleção

de mais de 30 sistemas expositores dis-tintos, entre modelos importados e ou-tros de confecção própria, fruto de pes-quisa sobre os materiais mais adequa-dos e o design que considerou mais apro-priado para os clientes. Bancos, indús-trias de alimentos e montadoras de au-tomóveis estão entre os clientes queutilizam as soluções de impressão empapel fotográfico, lona e tecido ofere-cidas pela empresa. "O evento deu umretorno interessante, permitindo queentendêssemos melhor as necessidadesdo mercado para o desenvolvimento dapróxima geração de sistemas exposi-tores", diz a gerente comercial da TheImage Press, Amélia Leitão.

Além de lançar produtos, o BrasilPromotion é encarado como uma chancede aproximação das indústrias com seusclientes e com o público. A GalvaniArtefatos de Couro, de Franca (SP), viuno evento a oportunidade de receber deforma diferenciada lojistas queconhecem toda a sua linha de produ-tos, mas que normalmente são atendi-dos com pressa pelos vendedores erepresentantes. "Foram três dias de con-versas mais próximas, num ambientedescontraído, no qual o cliente é quenos visitou", afirma a gerente comercialda empresa, Mieko Cobuti. "Ao contrá-rio de outras feiras, nas quais fazemoslançamentos e fechamos negócios, des-ta vez investimos na afinidade e naidentificação com o público e tentamosser os melhores anfitriões possíveis", in-forma ela. A Galvani trabalha com umaampla linha de couros, fabricando bol-sas, pastas, carteiras, porta-cartões eporta-blocos, e também com materiaisalternativos, que foram apresentados nafeira, ao lado de algumas novas opçõespara o público infantil.

IMAGENS DA FEIRA

movimento movimento movimento movimento

O diretor da Marco Direto Marketing, Marco

Rosa, dá a receita para o lojista que deseja

se destacar em meio à mesmice da

concorrência e se posicionar de forma

única junto ao público consumidor

inguém entra numa loja para matar o tempo. A consta-tação é do jornalista Marco Rosa, diretor da Marco Dire-

to Marketing (MDM) e criador do conceito “Marketing daDiferença”, cuja proposta é desvendar nuances para desem-patar o jogo em ambientes competitivos de produtos eserviços quase iguais. Jornalista desde 1978, com passagempor grandes jornais, Rosa descobriu, na prática, que não háinterações gratuitas. “Cada contato tem que ser humano,demasiadamente humano, para se transformar em algumtipo de resultado: venda, entrevista ou um novo negócio.”Por ignorar as emoções do consumidor é que sorrisosamarelos e vendas apressadas têm poucas chances de darcer to. Nessa entrevista, Rosa garante que com baixosinvestimentos é possível criar nuances que diferenciem osprodutos e serviços de uma loja da concorrência.

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO A DO A DO A DO A DO VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO – O senhor def – O senhor def – O senhor def – O senhor def – O senhor defende que é possí-ende que é possí-ende que é possí-ende que é possí-ende que é possí-vel estimular as vendas sem investir em campanhasvel estimular as vendas sem investir em campanhasvel estimular as vendas sem investir em campanhasvel estimular as vendas sem investir em campanhasvel estimular as vendas sem investir em campanhascaras, apenas aplicando os princípios docaras, apenas aplicando os princípios docaras, apenas aplicando os princípios docaras, apenas aplicando os princípios docaras, apenas aplicando os princípios doMarMarMarMarMarkkkkketing da Difeting da Difeting da Difeting da Difeting da Diferererererença.ença.ença.ença.ença. Quais são esses princípios? Quais são esses princípios? Quais são esses princípios? Quais são esses princípios? Quais são esses princípios?MARCO ROSA MARCO ROSA MARCO ROSA MARCO ROSA MARCO ROSA – Há um consenso entre os grandes publicitá-

rios que numa campanha de um milhão de dólares só se tem acerteza de que os investimentos de 500 mil dólares funcio-nam. O restante foi para potencializar a campanha, sem se tera certeza de que os eventuais prospects foram atingidos.Nossa sugestão com o Marketing da Diferença é tomar comoponto de partida um mercado em que prevaleça a competiçãoentre produtos, serviços e marcas. Neste ambiente, existe atendência natural de produtos, serviços e marcas se igualaremna percepção do consumidor. Veja o caso dos shoppings, porexemplo, as lojas são praticamente as mesmas, no mesmoambiente, apesar de os shoppings terem nomes diferentes.Estas semelhanças na divulgação, na apresentação do produ-to, da marca, acabam sobrecarregando o consumidor, que pas-sa a ter pouca ajuda para se decidir. Acaba adotando critérioscomo preço, quando o produto às vezes agrega design, resis-tência, melhor custo/benefício em médio prazo, garantia mai-or. São diferenças que, quando destacadas, ajudam o cliente apercebê-las e a decidir pelo produto, em detrimento absolutodo concorrente. A decisão de compra funciona como um voto.Elege-se um produto em detrimento de todos os concorrentesno mundo. Qualquer nuance desempata. Se o lojista souber

Ações que fazem

a diferença

porporporporpor c l é i a s chm i t z f o tos f o tos f o tos f o tos f o tos f áb io sa l l e s


NNNNN

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

usar a criatividade para buscar a nuance mais barata, aumen-tará as vendas com baixos investimentos.

RV – Que atitudes práticas o lojista deve tomarRV – Que atitudes práticas o lojista deve tomarRV – Que atitudes práticas o lojista deve tomarRV – Que atitudes práticas o lojista deve tomarRV – Que atitudes práticas o lojista deve tomarpara que o consumidor perceba diferença entre ospara que o consumidor perceba diferença entre ospara que o consumidor perceba diferença entre ospara que o consumidor perceba diferença entre ospara que o consumidor perceba diferença entre osprprprprprodutos e serodutos e serodutos e serodutos e serodutos e serviços da sua loja em comparviços da sua loja em comparviços da sua loja em comparviços da sua loja em comparviços da sua loja em comparação comação comação comação comação comos pros pros pros pros produtos eodutos eodutos eodutos eodutos e serserserserserviçosviçosviçosviçosviços iguais of iguais of iguais of iguais of iguais oferererererecidos pelos con-ecidos pelos con-ecidos pelos con-ecidos pelos con-ecidos pelos con-corcorcorcorcor rrrrrentes?entes?entes?entes?entes?ROSAROSAROSAROSAROSA – Se o lojista representa produtos que já são commodi-ties, ou seja, têm um padrão garantido por marcas famosas,ele deve diferenciar-se no atendimento. A diferença aí não sãoapenas sorrisos amarelos e tapinhas nas costas. É, sim, inves-tir em treinamento do pessoal para se relacionar com o clientenuma posição de igual para igual, sintonizando-se com elecomo um consultor que o ajudará a gastar bem o seu dinheiro.Esta diferença deve aparecer no respeito à integridade psico-lógica, cultural e social do consumidor. Olhar o jeito de andar enão o tipo de sapato. Estar orgulhoso por ter uma clienteladiversificada e não se especializar no exagero de transformaruma pessoa negra, gorda, alta demais ou deficiente física numcarnaval de salamaleques e risos falsos.

RRRRRV – V – V – V – V – Como trComo trComo trComo trComo transfansfansfansfansfororororormar um prmar um prmar um prmar um prmar um produto da lista de de-oduto da lista de de-oduto da lista de de-oduto da lista de de-oduto da lista de de-sejo do cliente em uma necessidade inadiável parasejo do cliente em uma necessidade inadiável parasejo do cliente em uma necessidade inadiável parasejo do cliente em uma necessidade inadiável parasejo do cliente em uma necessidade inadiável paraele?ele?ele?ele?ele?ROSAROSAROSAROSAROSA – Quando o cliente entra na sua loja, ele já está emo-cionalmente comprometido com a mercadoria. Está pedindoapenas uma ajuda para que se transforme a representaçãodaquele desejo na confirmação do desejo e na compra. Está,geralmente, com culpa e com dúvidas. Busca justificativas paraassumir uma dívida vinculada com aquele desejo. O desejo setornará inadiável quando o vendedor ajudar com discrição,tato e dividindo a cumplicidade com o cliente no acesso aoobjeto do desejo. O cliente sabe que é um jogo que está divi-dindo com o atendente. Mas se sente justificado por ter umcúmplice ao seu lado. Empolga-se ao ter ao seu lado umapessoa que se estimula junto com ele. Ao se dividir as emoçõescom o vendedor, a compra fica cada vez mais inadiável. Temque ser agora! Cumpre-se o orgasmo da compra.

RRRRRV – Como identificar os cV – Como identificar os cV – Como identificar os cV – Como identificar os cV – Como identificar os c lientes flientes flientes flientes flientes fororororormadormadormadormadormadores dees dees dees dees deopinião para que eles influenciem outros consumi-opinião para que eles influenciem outros consumi-opinião para que eles influenciem outros consumi-opinião para que eles influenciem outros consumi-opinião para que eles influenciem outros consumi-dores?dores?dores?dores?dores?


ROSAROSAROSAROSAROSA – Exige-se muita sensibilidade e atenção. O clienteque volta tem, parcialmente, o perfil de formador de opinião,exatamente porque voltou, e deve ser premiado de algumamaneira por levar para seu meio social, seu emprego e suasamizades a vivência que teve com a loja. Deve, portanto, serreconhecido com um desconto especial, um brinde, uma flor,uma lembrança no seu aniversário. O olho clínico do vendedorou do dono da loja ajuda muito a identificar este cliente. Geral-mente é uma pessoa que tem opiniões próprias e autoridadeno seu meio social, é exigente e sensível a um relacionamentodireto, mas sem paparicações falsas. Este tipo de cliente nãosuporta risos amarelos, vendedor apressado e “traíra”, ou seja,aquele vendedor que o abandona assim que termina a transa-ção comercial.

RV – Qual é a parcela de responsabilidade do ven-RV – Qual é a parcela de responsabilidade do ven-RV – Qual é a parcela de responsabilidade do ven-RV – Qual é a parcela de responsabilidade do ven-RV – Qual é a parcela de responsabilidade do ven-dedor na adedor na adedor na adedor na adedor na aplicação do Marplicação do Marplicação do Marplicação do Marplicação do Markkkkketing da Difeting da Difeting da Difeting da Difeting da Diferererererença?ença?ença?ença?ença?ROROROROROSSSSSAAAAA – Os vendedores são atores essenciais. Insisto sempreque a loja não é um local para se vender mercadorias, mas parafacilitar a compra. Quando o cliente está dentro da loja, sua almaestá inquieta, buscando o produto desejado e ao mesmo tempoantecipando os usos daquela mercadoria. Se está comprandoum sapato, já se vê causando boa impressão nos amigos. Se osprofissionais da loja são treinados para tratar as emoções dosclientes como únicas e exclusivas, o consumidor percebe que oclima o favorece, que não é um idiota por estar gastando numproduto de que nem mesmo está precisando, mas que mereceser presenteado principalmente por perceber a emoção que trans-mite aos vendedores ao seu redor. Todo vendedor sabe criar oclima, só precisa ser estimulado permanentemente. O grandeerro percebido por consumidores é a falta de alma com que osvendedores se relacionam com eles. E os vendedores, por sua vez,depois de atenderem o décimo cliente no dia, estão entediados,desligados do freguês e cometem o erro de tentar fazer umavenda burocrática, fria. Resultado: geralmente comprometem avenda ou não a repetem nunca mais.

RV – Consultores pelo país afora têm batido na te-RV – Consultores pelo país afora têm batido na te-RV – Consultores pelo país afora têm batido na te-RV – Consultores pelo país afora têm batido na te-RV – Consultores pelo país afora têm batido na te-cla de que é preciso conquistar o cliente sem forçarcla de que é preciso conquistar o cliente sem forçarcla de que é preciso conquistar o cliente sem forçarcla de que é preciso conquistar o cliente sem forçarcla de que é preciso conquistar o cliente sem forçara venda. O lojista ainda treina o vendedor para bus-a venda. O lojista ainda treina o vendedor para bus-a venda. O lojista ainda treina o vendedor para bus-a venda. O lojista ainda treina o vendedor para bus-a venda. O lojista ainda treina o vendedor para bus-car a venda a qualquer custo? Por que é tão difícilcar a venda a qualquer custo? Por que é tão difícilcar a venda a qualquer custo? Por que é tão difícilcar a venda a qualquer custo? Por que é tão difícilcar a venda a qualquer custo? Por que é tão difícilconvencê-lo do contrário?convencê-lo do contrário?convencê-lo do contrário?convencê-lo do contrário?convencê-lo do contrário?ROSAROSAROSAROSAROSA – O lojista precisa vender para cumprir metas e obriga-ções. Tem o aluguel da loja, os salários dos funcionários. Por


“ A decisão de compra

funciona como uma

votação, que qualquer

nuance desempata.

Se o lojista usar

a criatividade para

buscar a nuance mais

barata, aumentará as

vendas com baixos

investimentos ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO14 14 14 14 14 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Julho

2004

isso, insisto que se atentem às diferenças que ampliam as ven-das e que precisam ser colocadas em prática com refinamento,com sedução em médio e longo prazos. Como ensina Geoff Ayling,no livro Rapid Response Advertising, as pessoas não compramprodutos ou serviços, elas compram estados emocionais da mente.Ou seja, se há prazer, o cliente quer voltar para buscar maisprazer. Vicia mesmo. Se ocorrer um “estupro” ou uma relação“prostituída”, a compra – se acontecer – será carregada deculpas e tende a não se repetir. Portanto, os lojistas que apren-dem que se paga em médio e longo prazos manter um relaciona-mento cheio de prazer com o cliente tendem a parar de pressio-nar seus funcionários para serem vendedores “traíras” e come-çam a ganhar em escala, ampliando sua área de influência acustos mais baixos. Quem aprender a conter todos os pânicos doaluguel, da conta de luz, do salário dos vendedores e incluirestados emocionais na mercadoria ampliará, com certeza, suasvendas.

RRRRRV – Quais são os maiorV – Quais são os maiorV – Quais são os maiorV – Quais são os maiorV – Quais são os maiores eres eres eres eres errrrrros dos vos dos vos dos vos dos vos dos vendedorendedorendedorendedorendedores? Oes? Oes? Oes? Oes? Oque fazer para que eles ganhem a confiança e a sim-que fazer para que eles ganhem a confiança e a sim-que fazer para que eles ganhem a confiança e a sim-que fazer para que eles ganhem a confiança e a sim-que fazer para que eles ganhem a confiança e a sim-patia do consumidor?patia do consumidor?patia do consumidor?patia do consumidor?patia do consumidor?ROROROROROSSSSSA A A A A – O principal erro é a falta de sintonia com o produto ecom o cliente. É função do vendedor fazer a ponte entre a mer-cadoria e os estados emocionais da mente do consumidor. Ovendedor deve ser o porta-voz do produto. Não apenas realçan-do a durabilidade e o conforto, mas, principalmente, reforçando

“ Quem aprender a

conter todos os pânicos

do aluguel, da conta

de luz, do salário dos

vendedores e incluir

estados emocionais

na mercadoria

ampliará, com certeza,

suas vendas ”o estilo, o valor que agrega socialmente, o luxo. Ao mesmo tem-po, o vendedor tem que ficar atento às nuances, à linguagemcorporal, às respostas do consumidor e ver se está conseguindofazer avançar o namoro entre o produto e o cliente. Vendedorbom aprende com os eventuais erros. Ele é um artista que acada contato com seu público melhora um pouquinho mais. A talponto que não se preocupa em conquistar confiança ou simpatia.O estado da arte de uma boa venda acaba gerando confiança esimpatia como emoções agregadas. O que se busca e se conse-gue é uma descarga tão desconcertante de prazer que o clientetem que até ser contido para não comprar além de sua capacida-de de pagamento. Hoje em dia, com um consumidor tremenda-mente bem informado, vender não é mais uma tarefa que possaser deixada por conta de amadores.

RV – Existem muitas lojas aplicando o conceito doRV – Existem muitas lojas aplicando o conceito doRV – Existem muitas lojas aplicando o conceito doRV – Existem muitas lojas aplicando o conceito doRV – Existem muitas lojas aplicando o conceito doMarMarMarMarMarkkkkketing da Difeting da Difeting da Difeting da Difeting da Diferererererença?ença?ença?ença?ença?ROSAROSAROSAROSAROSA – Infelizmente, ainda não. Mas, pelo retorno das pales-tras que faço e pelo interesse de donos de lojas, sinto que oMarketing da Diferença avança pelo o caminho certo por tra-zer para o teatro da loja um cliente que tem alma, que quer terprazer na compra e que tem o poder de desempatar a prefe-rência por seu produto, de maneira definitiva e ao mesmotempo excludente. Ao escolher o que comprar na sua loja, oconsumidor deixa de fora todos os produtos mais ou menossimilares do mundo.



MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

JORGE WAGNER,franqueado da Multicoisashá nove anos, começousem nenhuma experiênciano varejo, mas foi bem-sucedido devido aotreinamento intensivoe à estrutura de suporteadministrativo oferecidospelo franqueador

e tudo que o varejo brasi-leiro fatura, pelo menos24% provém de negóciosfranqueados. A expansãodo franchising entre redeseminentemente varejistas

consolidou-se com mais força nosúltimos dez anos e hoje é uma op-ção estratégica de expansão que podeser considerada imbatível quando aquestão é ganhar mercado e con-solidar a marca. O sucesso do mo-delo de franquia é tanto, que mesmoainda estando restrito a 14% dasunidades de varejo abertas no país,responde por R$ 0,24 de cada realque entra em caixa no comérciobrasileiro, segundo dados da consul-toria Rizzo Franchise.

Outro atrativo que vem impul-sionando o negócio das franquias éo suporte que os franqueados rece-bem, seja através de universidadescorporativas, seja de equipes treina-das para ensinar a conduzir o negó-cio sem margens para o erro. Em umpaís onde a inexperiência administra-tiva é grande e a maioria dos novosnegócios morrem antes dos três pri-

meiros anos de vida, isso não é pou-co.

Um exemplo de eficiência nesse sen-tido é o programa desenvolvido pelaMulticoisas, maior rede de franquia dopaís no segmento de materiais parareparos domésticos e comerciais.Criada há 20 anos por Lindolfo Mar-tin, em Campo Grande, a empresacresceu com o impulso que o mode-lo do “faça-você-mesmo” ganhou apartir do final da década de 80. Nadécada seguinte, a Multicoisas im-plantou o modelo de franquia e de lápara cá não parou mais. Com qua-tro lojas próprias, de um total de 38unidades espalhadas pelo país, aempresa agora parte para uma novaopção de franquia, de lojas meno-res, com rentabilidade alta e um in-vestimento inicial de R$ 275 mil,incluindo estoque inicial com um mixde 3 mil produtos.

Abrir uma loja com nome já con-solidado no mercado e com proce-dimentos-padrão definidos é o sonhode muitos novos empreendedores,ainda mais quando o franqueador évarejista e possui uma cultura que odistingue das franquias originárias daindústria. “O franchising no Brasil co-meçou na mão da indústria. Issoincluiu muitos vícios, como mistu-rar o peso que se confere ao serviçode suporte ao franqueado com anecessidade de colocar o produtopara a venda de qualquer maneira.No caso da franquia de varejo, issonão existe, pois na hora do apertobusca-se uma solução em conjunto",ressalta Luis Henrique Stockler,gerente de franquias da Multicoisas.Segundo ele, a solução para pro-blemas de rentabilidade sempre esta-rá no chão de loja, no treinamento eno marketing. Por isso, a franquiaque nasce do varejo não exige do

Ao unir gestão padronizada e baixo risco, o franchising

se firma como alternativa tanto para a expansão de

redes consolidadas quanto para varejistas iniciantes

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 A 2004 A 2004 A 2004 A 2004 AGOSTGOSTGOSTGOSTGOSTO O O O O 19 19 19 19 19

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franquiasde varejo

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O sucesso das

franqueado que compre os produ-tos do franqueador, mas sim o ser-viço, o suporte e o conhecimento daoperação.

Isso não impede, no entanto, quea maioria dos franqueados se valhade centrais de compra mantidas pelasempresas franqueadoras, que têmum poder de negociação bem maiorcom a indústria. No caso da Multi-coisas, o diferencial está em ensinaro varejista estreante a operar umaloja com um mix de até quatro militens. A empresa proporciona a todaa equipe estreante um treinamentode quatro a seis semanas, que incluiavaliação psicológica e plano denegócios, com orçamento de inves-timentos, receitas e despesas para 12meses, e um plano de ação que pre-vê obrigações das duas partes envol-vidas. O treinamento acontece nauniversidade corporativa que aempresa criou em Campo Grandeespecificamente para o desenvolvi-mento do braço das franquias. Oinvestimento prevê que, todo o ano,pelo menos 50% de toda a equipe

o engenheiro industrial Jorge Wagner,franqueado da Multicoisas há noveanos, no bairro Moema, em São Pau-lo. No início, ele não possuía conhe-cimentos específicos para o gerencia-mento de um negócio varejista. Sub-meteu-se ao chamado “test-drive” daMulticoisas e, a partir daí, entrou decabeça no negócio. "Na época, eu eminha equipe passamos por 30 diasde treinamento teórico e prático, tra-balhando na matriz", diz Wagner,que mantém uma loja de 220 m2 eemprega dez pessoas. Ele asseguraque a opção de começar com umamarca já consolidada facilitou muitoas coisas.

Outro ponto importante foi osuporte administrativo fornecidopela empresa franqueadora, quepossui procedimentos informatiza-dos em áreas essenciais como o con-trole de estoque e o gerenciamentofinanceiro. "Se eu começasse sozinho,teria que pagar alguém para me daresse suporte e ainda assim não teriaum treinamento compatível. Quan-do começamos, já tínhamos um ne-gócio formatado, o que é uma van-

20 20 20 20 20 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO


franqueada e da rede própria pas-sem por um treinamento específico.

suporte constanteGraças a procedimentos como es-

se, os novos lojistas enfrentam omercado com uma margem de erromuito pequena em relação à concor-rência direta. Foi o que aconteceu com

DEPOIS DE cinco anos de formatação, a Panashop lançou este ano o primeiro modelo defranquias de produtos eletroeletrônicos do Brasil, ancorada em uma universidade corporativa

Segmentos de franquia que maiscresceram entre 2002 e 2003

TotalFranquias

2003

TotalFranquias

2002

Diferençaentre

2003-2002Crescimento

Franquias

Automotivo 29.797 28.574 1.223 4%

Vestuário 4.347 3.339 1.008 30%

Saúde &Beleza

8.892 8.081 811 10%

Serviços 1.315 671 644 96%

Alimentação 2.552 1.951 601 31%

Fonte: Rizzo Franchise

Divu

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ão

tagem indiscutível", assegura. A re-posição de estoque pode ser realiza-da através da própria rede, que man-tém um programa de controle infor-matizado, auxiliando o lojista na horade detectar o que é preciso atualizar.Se o lojista preferir, poderá comprarno atacado em geral. Os royalties co-brados pela Multicoisas são de 5%sobre o faturamento, um valor con-siderado padrão, mas que nem sem-pre é adotado por todas as franquiasde varejo.

relações diferenciadasA Livraria Nobel, tradicional rede

paulistana, buscou como fator de im-pulso a cobrança de royalties fixos,que variam de R$ 1,5 mil a R$ 5 milconforme o tamanho de cada loja. Alivraria possui 143 pontos-de-ven-da franqueados espalhados por todoo país. De acordo com José Nivaldo

Cordeiro, diretor de operações, a rededescobriu na franquia um formatoque une o que a pequena e a grandeempresa têm de positivo em um sóempreendimento. “Costumamos di-zer que, quando um cliente entra emuma livraria Nobel, ele é atendido pelodono. E isso é literal. O ambiente defranquia muda a relação com o clientee com os fornecedores", destaca.

Com apenas uma loja própria,localizada no shopping Market Place,em São Paulo, a Nobel preza o fatode ser uma franquia aberta, na qualos franqueados não têm a obriga-toriedade de comprar dos canais dedistribuição da matriz, mas têm aopção de usar a central de compras,que negocia diretamente com osfornecedores e oferece mais vanta-gens para a rede, o que no final dascontas se transforma em margem delucro adicional.

Há 60 anos no mercado, a No-bel iniciou sua franquia em 1992 ehoje conta com diversas opções deformatos para o franqueado, quevariam de um modelo compacto, de10 m2, até uma loja de 1.000 m2,com um investimento de R$ 1.000por metro quadrado. O treinamen-to dos franqueados é feito em trêsetapas, e vai desde uma vivência dosprocessos gerenciais na loja matriz,até o processo de montagem da loja.A terceira etapa do treinamento com-preende os processos de adminis-tração com a loja aberta ao públicoe leva cerca de 90 dias. De acordocom Cordeiro, não existe o tamanhode cidade ideal para uma franquia delivraria dar certo, mas sim o pontoideal e o tamanho de loja mais adap-tado para um determinado mercado."Existem três fatores para que umafranquia dê certo. O primeiro é a

PARA JOSÉ CORDEIRO, da Livraria Nobel, o sistema de franquias consegue unir em um só empreendimento o que a pequena e a grande empresa têm de melhor



Para que um plano de expansão através da franquia sejarealmente eficiente, o varejista precisa estar atento a detalhesde formatação do negócio, o que inclui um bom planejamento,para que o impacto da implantação do novo formato não afetenegativamente os processos gerenciais da empresa, bem comoseus projetos futuros. Marco Aurélio Militelli, responsável pelaelaboração do plano de franquias da rede Panashop, destacatrês etapas que precisam ser levadas em consideração.

Primeiro, a empresa varejista precisa investir em estudosque indiquem se a alternativa de franqueamento é viável paraas condições de expansão que pretende. Uma análise do grau

de exposição ao risco, porparte do franqueador, deveincluir estudos técnicosque levem em consideraçãoaspectos mercadológicos,financeiros e operacionais,envolvendo as relações en-tre franqueador, franquea-do, fornecedores e entida-des vinculadas à rede.

Se a verificação for po-sitiva, será a vez de prepa-rar o projeto, o que incluio desenvolvimento de do-cumentos, rotinas de tra-balho e softwares, que pro-porcionam o gerenciamen-to e o controle para cadaloja franqueada, bem comoo acompanhamento das in-formações geradas pelarede.

Finalmente, na hora deabrir a franquia ao merca-do, serão precisos manu-

ais que supram os aspectos operacionais, administrativos, fi-nanceiros, de vendas e marketing. Também devem possuir umprocedimento-padrão os aspectos ligados a gerenciamento derecursos humanos e que enquadrem o uso e o licenciamento damarca, assim como os padrões arquitetônicos e de localizaçãodo ponto comercial.

qualidade gerencial do franqueado,o segundo é o ponto, e o terceiro éo custo de ocupação do negócio, ouseja, um aluguel viável”, resume odiretor da Nobel.

formatação cuidadosaDe olho em um crescimento pla-

nejado e com vistas a ampliar a atua-ção para todo o país, também está aPanashop, tradicional rede de eletro-eletrônicos e eletroportáteis de altatecnologia, que possui 23 lojas nosprincipais shoppings de São Paulo eda Baixada Santista. Depois de forma-tar por cincocincocincocincocinco anos o primeiro mode-lo de franquias de produtos eletroele-trônicos do Brasil, a rede paulistanainiciou seu processo de expansão emjulho, ancorada em uma universida-de corporativa, a Universidade Pana-shop de Franchising. Encarregada delevar aos novos sócios conhecimen-tos sobre o negócio, a universidadecentraliza os dados de operação darede. Uma administração inovadora,que fez a rede crescer nada menos que30% no ano passado, atingindo umfaturamento de aproximadamente R$150 milhões. Para este ano, a empre-sa espera atingir um faturamento deR$ 210 milhões, com a abertura de30 lojas franquedas.

“Concluímos que o nosso mode-lo de negócio poderia obter o mes-mo sucesso em outras praças, masuma expansão rápida nos trariadificuldades no controle das opera-ções e exigiria um investimento mui-to grande. Por isso, optamos pelafranquia, que inclui os parceiros nonegócio sem demandar um volumede capital direto da empresa”, desta-ca Edson Pinto, diretor administrativoda Panashop. As novas unidadesfranqueadas terão em média 70 m2

de área de venda, com investimento

Dicas para se tornar um franqueador

O CONSULTOR Marco Militelli recomendamuita pesquisa e planejamento ao lojistaque deseja aplicar o formato de rede defranquias na expansão do seu negócio

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inicial entre R$ 400 mil e R$ 500 mil,e estimativa de retorno de 24 a 48meses.

Segundo o executivo, a franquiapermite manter o alto padrão queconsagrou a empresa entre consu-midores das classes A e B, com ser-viços que incluem a entrega de pro-dutos em até 24 horas. Ainda assim,a empresa deixou “congelado” porquaquaquaquaquatrotrotrotrotro anos seu projeto de expan-são, até chegar a um termo condi-zente com as intenções da franquia.Para o consultor Marco AurélioMilitelli, responsável pela formataçãoda franquia da Panashop, ofranqueador deve seguir alguns pre-ceitos básicos na hora de lançar suamarca no mercado e cuidar para nãodesviar o posicionamento estraté-gico. “Antes de mais nada, é precisoum estudo que leve em conta os as-pectos estratégicos e estruturais, ve-rificando o impacto da franquia paraa empresa”, diz Militelli (veja box).

expansão calculadaUma expansão calculada também

foi a opção da emergente do varejoda construção civil, Portobello Shop,braço do varejo franqueado da Por-tobello, fabricante de revestimentoscerâmicos. Com apenas cinco anosde existência, a rede conta com seislojas próprias e 62 franqueadas. Aexemplo da Panashop, a PortobelloShop busca atrair consumidores dasclasses A e B, com ênfase em produ-tos e serviços. “Nossos serviços in-cluem medição de obras, trabalhospersonalizados, assentamentos e umconjunto de venda assistida que é re-conhecido pelo consumidor", atestao diretor geral da Portobello Shop,Edson Moritz da Silva. De acordocom ele, o sucesso da franquia se de-ve ao fato de ir além das lojas mul-

timarcas, investindo em um concei-to de loja bem formatada e padroni-zada, com foco explícito, no qual to-dos os vendedores são arquitetosespecializados em cerâmica. O resul-tado são vendas que, só em produ-to, chegam aos R$ 100 mil por mês.

A opção pela franquia surgiuquando a empresa percebeu um vá-cuo no atendimento ao consumidorde alto padrão nos canais normais dedistribuição de cerâmica. "Para maxi-mizar nossa estratégia de marca, re-queríamos uma multiplicidade maior decanais”, conta Moritz. A possibilidadede expandir e controlar alguns com-ponentes fundamentais do negócio,como exposição dos produtos, servi-ços prestados e portfólio segmenta-do, foi um fator determinante. “O fran-chising, por ser um canal controlado,nos permite manter a qualidade quenos confere uma posição top no mer-cado", ressalta o executivo.

Com o sucesso do formato, a

Portobello Shop planeja acrescentarmais 16 unidades à rede até o finaldo ano e chegar até as principais cida-des do Mercosul. A empresa oferecequatro modelos de loja para franquia,a partir de um investimento de R$350 mil, que inclui projeto arquitetô-nico, treinamento de pessoal namatriz da empresa em Tijucas (SC)e recursos de fluxo de caixa para trêsmeses de operação. De acordo comEdson Moritz, o faturamento totaldas lojas na ponta deve chegar aosR$ 150 milhões neste ano.

PARA GARANTIR maior controle da qualidade em atendimento e serviços, a rede Portobello Shopinvestiu no formato de franquia em lojas direcionadas para o público de alto poder aquisitivo

CONTATOS:

Marco Aurélio Militelli(11) 553 63055

Panashop(11) 4688 1199

Portobello Shop(11) 2121 9400

Multicoisas(11) 5051 1533

Livraria e Papelaria Nobel(11) 5188 4600

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Acompanhar de perto a atividade de seus clientes varejistas

é a estratégia da Samello para garantir o resultado das

ações no ponto-de-venda, em lojas próprias ou multimarcas

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a encomenda de sapatos quea Samello, uma das maioresempresas do setor calçadis-ta do país, esperava entre-gar ao varejo no Dia dos Pais

este ano não conseguiu ser totalmen-te suprida pela produção da fábrica.O atraso, no entanto, gerou uma sé-rie de telefonemas de explicações daequipe de vendas para os varejistasde todo país que não puderam seratendidos. Por mais usual que issopossa parecer, a atitude da Samellodemonstrou o esmero com que a em-

presa trata da sua ponta comercial.Na verdade, o atraso da produ-

ção deveu-se à falta de padrão de corem uma carga de sola de madeira crua,que um fornecedor entregou sem con-ferir. “Problemas como esses podemacontecer, pois apenas agregamosmão-de-obra a matérias-primas e in-sumos”, diz o diretor comercial daempresa, Marcos Peres. Foi ele o res-ponsável por comandar pessoalmentea “operação de desculpas”. Algunslojistas aceitaram os motivos alega-dos pela empresa, outros não.


passosSeguindo os

do comércio

Mas Peres não se deixou abalar.No dia-a-dia, o diretor comercial daSamello é um obcecado pela satisfa-ção ao cliente, seja varejista, seja con-sumidor final. Para ele, é impossívela indústria trabalhar sem pensar emalternativas para a viabilidade daponta comercial. “O varejo é o bra-ço da indústria, e por isso o seudesempenho não só nos preocupa,como nos afeta diretamente, já quesua rentabilidade afeta o volume depedidos em nossa carteira”, diz.

Nesse sentido, uma das mudan-

ças mais visíveis na política de varejoda Samello é a participação cada vezmaior da ponta comercial e dos clien-tes no desenvolvimento de novosprodutos. “Buscamos entender me-lhor as necessidades dos clientes, es-tabelecendo um critério de satisfaçãoem atendimento, entrega e soluçãode problemas”, afirma Peres. Sãoações que buscam incrementar odesempenho da empresa, que no anopassado teve um faturamento de R$114 milhões e que até o final de 2004deve chegar aos R$ 129 milhões.


Sede: Franca (SP)Inauguração: 1926, por Miguel Sábiode MelloNúmero de fábricas: oitoNúmero de funcionários: 3 milFaturamento em 2003: 114 milhõesNúmero de clientes: 2.500Lojas próprias: 3Franquias: 23Negócios onde atua: produção decalçados, componentes para calçados,varejo, franquias, agrobusiness,imobiliária

Para atingir esse objetivo, a Samellopreza a relação com o consumidore, sempre que surge algum proble-ma, recorre à regra número um: ocliente tem sempre razão.

Recentemente, um consumidorque escorregou na rua e machucouo braço culpou o sapato da Same-llo, de sola lisa, pelo tombo. Recor-reu à empresa, disse estar insatisfei-to com o modelo e queria trocá-lo.Mesmo não sendo responsável dire-tamente pelo acidente, a diretoriacomercial fez valer a regra númeroum e enviou um sapato novo aoconsumidor, desta vez com sola deborracha. A ação faz parte de umprocesso amplo de satisfação do con-sumidor, que inclui o cancelamentoou a troca de produto, sem nenhu-ma justificativa, por até sete dias,

sem custos de frete. Ainda assim, seo consumidor não estiver satisfeito,poderá optar pela devolução em até30 dias, seguindo alguns procedi-mentos básicos, que incluem a resti-tuição, por parte da empresa, dovalor pago.

experiência no varejoO fato de a empresa possuir três

lojas próprias contribui para verifi-car no próprio ambiente de varejoas fórmulas que dão certo no pon-to-de-venda. Para o ambiente de loja,a Samello utiliza displays institucio-nais e específicos para os produtos,especialmente os lançamentos. Paraos sapatos da linha “Elevator”, queaumentam em até seis centímetros aaltura do usuário, foram criadosdisplays que chamam o olhar do

consumidor para a novidade, apa-rentemente um sapato simples, quesem o display passaria despercebidona vitrine. Junto ao produto, a em-presa enviou uma carta ao lojistaindicando como expor corretamenteo sapato, de maneira que ele saibavalorizar o diferencial na hora deatrair o consumidor. “Enviamos umacarta avisando os lojistas que devemcolocar os displays corretamentedentro do produto, informando queas pessoas podem ficar mais altasusando aquele sapato. Se não forassim, ninguém repara”, ensina Mar-cos Peres.

O desenvolvimento de produtosinovadores para públicos específicosjá faz parte da história da Samello,que nos anos 80 ficou famosa como modelo Dockside, um sucesso devendas para o público jovem. Paraeste ano, a empresa está lançandouma coleção assinada e supervisio-nada pelo navegador Amyr Klink,destinada a esportes náuticos e trek-king. O objetivo é atingir um públicoque busca tecnologia e qualidade, eos calçados podem ser usados tan-to em esportes náuticos como na ci-dade. Para isso, foram redesenhadosos solados da linha Deck, a fim decumprirem as exigências técnicas queo dia-a-dia em um barco exige. Ossolados possuem maior aderência eescoamento de água, a borracha nãorisca a superfície dos barcos, e o cou-ro usado é todo hidrofugado, prote-gendo a pele da agressão da água.Calçados inovadores que seguem atrilha de sucesso aberta pela Samellodesde os anos 40, quando introdu-ziu no país os “mocassins”, sapatosflexíveis e de grande conforto.

O conceito de qualidade desenvol-vido pela empresa se estende natural-mente às franquias. As lojas são for-matadas para cidades com mais de


DISPLAYS exclusivos – como este,que promoveu o lançamento dalinha “Elevator” – fazem partedas ferramentas utilizadas pelaSamello para destacar seusprodutos nos pontos-de-venda


350 mil habitantes e devem ser insta-ladas em shopping centers. O concei-to de qualidade e atendimento envol-ve a busca por excelência nos proce-dimentos de venda e pós-venda, des-tinados a atender um público comalto poder aquisitivo. A loja agregatambém a linha de vestuário junto aoscalçados e acessórios de couro. Comuma política voltada para atender osparceiros varejistas, a empresa man-tém um apoio direto ao franqueadoque inclui materiais promocionais parainauguração das lojas novas, até adefinição do ponto-de-venda e dos

CONTATO:Samello(16) 3711 2552


padrões arquitetônicos a serem im-plementados. O investimento inicialdo franqueado gira em torno dos R$200 mil, e os royalties são de 7% so-bre o volume de compras

próximos passosPara os próximos anos, a Same-

llo quer concentrar esforços no de-senvolvimento de Franca como cidadetemática do calçado. Na área comer-cial, um dos objetivos a serem con-cretizados até o final do ano serámelhorar o desempenho no merca-do interno e incrementar o volume

exportado para o Mercosul. Outroponto relevante será reforçar a pre-sença nos pontos-de-venda com ummarketing mais agressivo e constan-te. Com uma carteira de 2,5 mil cli-entes espalhados pelo país, 23 fran-quias e três lojas próprias, a empre-sa investiu na reformulação do siteinstitucional, que funciona como umgrande mostruário de vendas e ex-posição de produtos, e trabalha naformulação de um link especialmen-te dedicado aos parceiros do varejo,para transações business to busi-ness. Futuramente, o novo canalsubstituirá os padrões vigentes atéagora, nos quais o lojista se vale deuma central de atendimento, onde éfeita a captação de pedidos.

“O e-commerce da Samello foi im-plantado em 2001, e desde o inícionossa preocupação foi garantir a sa-tisfação dos clientes. Isso é ainda maisimportante em um cenário como ainternet, que faz com que muitos con-sumidores ainda tenham receio decomprar, principalmente produtos donosso segmento”, diz Josiane Pesso-ni, encarregada do marketing digitalda Samello. De acordo com ela, aempresa atua indistintamente comtrês canais de atendimento exclusivoao cliente: via 0800, e-mail e atendi-mento on-line (chat). O próximopasso da empresa nesse sentido seráintegrar os sistemas utilizados pelosrepresentantes, consumidores e fran-queados, centralizando informaçõesem um único local, baseado tambémem um programa de marketing derelacionamento com o cliente inte-grado ao site.


MARCOS PERES, diretor comercial da Samello, diz ser impossível trabalhar sem pensar na pontacomercial, pois é a rentabilidade dos varejistas que determina o volume de pedidos para a fábrica

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Agosto

2004

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Europa

Pequenos e

As crianças com menos de dez anos têm um poder cadavez maior na decisão de compras de uma família, de acordocom uma série de pesquisas feitas nos Estados Unidos

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

empresa de consultoria Yankelovitch1 desco-briu que a influência das crianças no consumodoméstico nos Estados Unidos vem crescen-

do rapidamente, mesmo em áreas onde elas são poucoconsultadas, como na hora de comprar um carro oudecidir aonde ir nas próximas férias.

Segundo o relatório Youth Monitor2, 75% das crian-ças entre 6 a 8 anos têm forte influência na lista de

compras familiares no supermercado. Em 1997, estepercentual era de apenas 66%. No caso da compra decarro, a posição das crianças foi decisiva em 15% dastransações pesquisadas, mais do que o dobro do índicelevantado em 1991. Aumento semelhante também foidetectado na escolha do destino nas férias. A Yankelo-vitch diz que as opiniões de 39% das crianças pesquisa-das acabaram determinando as escolhas paternas, con-tra participação de 21% em 1991.

Estes indicadores estão chamando a atenção dos es-trategistas em varejo nos Estados Unidos, porque o fa-turamento resultante de pressões infantis está atingin-do níveis bilionários. Em 2002, segundo a empresa Min-tel3, as crianças entre 4 e 12 anos de idade foram dire-tamente responsáveis por compras no valor de US$ 40bilhões, quase o dobro do total registrado em 1992. AMintel prevê que em 2008 o consumidor infantil acabeinfluenciando compras num total superior a 50 bilhõesde dólares.

A expectativa de crescimento neste segmento con-sumidor já determinou uma elevação nos orçamentosdestinados ao marketing. Os principais varejistas norte-americanos no ramo da alimentação gastaram 13 bi-lhões de dólares em marketing, no ano passado, e esteano se prevê que o total passe dos US$ 15 bilhões (cer-ca de 45 bilhões de reais).

Quase todas as grandes cadeias de varejo e tam-bém os supermercados estão adaptando o design delojas para o público infantil. “As crianças são extrema-mente egocêntricas, ou seja, preferem os estabeleci-mentos que criaram ambientes infantis ou que demons-tram preocupação com quem tem menos de 12 anos”,afirma James McNeal, autor do livro The Kids Market:Myths and Realities (O Mercado Infantil: Mitos e Rea-lidades)4.

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Com uma média de US$ 11 de mesada, as criançasnorte-americanas formam um mercado consumidorcom poder de compra anual de US$ 7 bilhões

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As lojas eliminaram a maior parte dos móveis, ele-mentos de decoração e equipamentos pontiagudos ca-pazes de ferir crianças. Além disso, criaram uma dispo-sição especial de paredes divisórias para permitir a loca-lização imediata daqueles que se perderem de seus pais.As cores e a música ambiente são suaves para reduzir aenorme excitação das crianças dentro de uma loja debrinquedos ou roupas infantis.

A Yankelovitch calculou que cada criança norte-ame-ricana entre 6 e 12 anos de idade recebe dos pais emmédia US$ 11 para gastos gerais. A soma de todas estasmesadas forma um mercado consumidor com uminvejável poder de compra anual avaliado em US$ 7bilhões.

Os estudos mais recentes indicam que a forma comoas crianças influenciam as decisões de compra dos adul-tos mudou muito. A imagem tradicional de um garotoaos berros tentando convencer a mãe a comprar umdoce está sendo substituída pela procura dos adultos demarcas que atendam aos desejos de seus filhos paraevitar desperdícios.

De uma situação de conflito passou-se a uma debusca de consenso pensando em economia. Os paisdesistiram de impor escolhas depois de descobriremque o boicote infantil pode tornar a compra inútil e odesperdício inevitável.

Isto aparece claramente nos indicadores da indústriamoveleira dos Estados Unidos, onde o setor de equipa-mentos para crianças até 12 anos cresceu 32% nos úl-timos quatro anos, contra magros 11% nos demais seg-mentos de móveis, no mesmo período.

Mas os marqueteiros têm uma razão adicional paracelebrar esta nova tendência do mercado consumidornos Estados Unidos. Eles sabem que as marcas preferi-das de uma criança dificilmente são substituídas quan-do o consumidor/consumidora infantil chegar à idadeadulta. É a estratégia de fidelização da clientela maisbarata e eficiente que existe, pois pode produzir resul-tados durante até 50 anos.

O único segmento onde a fidelização do públicoinfantil apresenta resultados negativos é no setor da ali-mentação. Segundo a Mintel, depois dos 12 anos, ascrianças deixam de seguir a orientação familiar e pas-sam a adotar o modelo dos amigos e colegas. Isto sig-nifica que trocam a alimentação mais equilibrada emcasa pelas lanchonetes e pela comida industrializada.

Segundo o Youth Monitor, 75% das crianças entre 6 a 8 anos têm forte influência nas compras familiares no supermercado

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Europa

Fidelização à

Um cartão lançado há dois anos na Inglaterra é adotadoem cinco mil lojas e conta com 20 milhões de usuários, oque equivale à metade de todas as residências do país


O

moda inglesa

também entre eles e as médias ou pequenas lojascomerciais.

Hoje o Nectar reúne grandes empresas inglesascomo as revendas da Ford, a Vodafone (a maior ope-radora de celulares), a locadora de carros Hertz, alémde quase metade do comércio de médio e grandeportes, inclusive na Irlanda.

A unificação das operações vinculadas à fideliza-ção e ao relacionamento com clientes gerou uma

economia de até 20% no marketing das empresasvinculadas ao projeto. Permitiu também que a eco-nomia de escala desse à Loyalty a possibilidade de

investir quase 10 milhõesde dólares na melhoria dosistema de busca e proces-samento de informaçõesarmazenadas no banco dedados, bem como aumen-tar em 30% o índice de res-

postas positivas no mailingpara clientes.

O banco de dados daLoyalty já é um dos quatro maio-res de toda a Europa no segmentodo varejo, e recentemente a em-presa desenvolveu um sofisticadosistema que identifica como e porque um determinado clientemudou de hábitos de consumo.Para o comerciante, saber o que

um cliente não compra é tãoou mais importante doque conhecer seu perfil degastos.

projeto Nectar, criado em 2002 por três me-gacorporações do varejo inglês (a rede desupermercados Sainsbury, a distribuidora de

combustíveis British Petroleum e a cadeia de lojas dedepartamentos Debenham’s), é hoje adotado por cin-co mil lojas e está sendo considerado a mais inovadoraexperiência de programa de fidelização de clientes noVelho Mundo.

Nos primeiros meses de vida, o projeto en-frentou muito ceticismo, porque havia sérias dú-vidas sobre a capacidade de as três empresaspioneiras trabalharem juntas em áreas estra-tégicas como bancos de dados, marketinge programas de relacionamento comclientes.

A complexa engenharia de ad-ministração do cartão e a distri-buição de prêmios foram entre-gues ao Banco Barclays e à ad-ministradora de cartões Visa, quese associaram à empresa presta-dora de serviços Loyalty Manage-ment. A grande novidade é que oestratégico banco de dados com osnomes e o perfil de consumo dosclientes do Nectar é controlado pelaLoyalty, sem interferência das lojas as-sociadas, o que evitou disputas entreelas.

A surpreendente facilidade com queforam superadas as desconfianças ee os ciúmes mostrou que a coorde-nação de esforços pode funcionar nãoapenas entre os grandes do varejo, mas


O comércio de produtos deluxo vem crescendo 15% aoano nos países ricos e já somaquase um trilhão de dólares

OLI

NK

S 11111 www.bcg.com/publications/trading_up/introduction.jsp22222 The Boston Consulting Group www.bcg.com

Europa e Ásia

s dados constam de uma pesquisa1 feita pelaempresa de consultoria The Boston Consul-ting Group2 para identificar quais as tendên-

cias em mercados consumidores nos países com mai-or poder de compra.

O crescimento nos EUA era mais ou menos previ-sível, mas a grande surpresa foi a ampliação do co-mércio de luxo no Velho Mundo, fenômeno que mui-tos atribuem à formação da União Européia, que hojereúne 25 países.

A pesquisa selecionou um grupo de 23 produtosconsiderados sofisticados e associados aos consu-midores de alta renda. Nos EUA, o comércio destesprodutos chegou a 400 bilhões de dólares, mais oumenos o mesmo total registrado na Europa, mostrandoque no item alto luxo os dois mercados ocupam hojeuma posição muito semelhante.

A análise mais detalhada dos resultados mostrou osurgimento de um segmento inédito de novosconsumidores de luxo, que, embora ainda situados nafaixa da classe média, passaram a comprar produtoscaros e sofisticados.

Nos Estados Unidos, os novos-ricos do consumoconquistaram 19% do mercado de produtossofisticados ou com alto valor agregado, estimadoglobalmente na bagatela de 1,8 trilhões de dólares(5,4 trilhões de reais).

Desde os anos 70, o poder de compra dos consu-midores vem crescendo de forma constante em quasetodos os países europeus, na China e no Japão. Comisto, o número de pessoas classificadas dentro do seg-mento de alta renda aumentou quase 25% nas últi-

mas três décadas na Europa e na Ásia, seguindo a ten-dência registrada também nos Estados Unidos.

Na Europa, a pesquisa mostrou que o maioraumento percentual de compras de luxo aconteceuentre as mulheres por conta de sua valorização nomercado de trabalho. Mas os adultos com mais de 50anos continuam sendo os maiores adeptos dasofisticação em termos absolutos.

aderem ao luxo


No ritmo da

s institutos Júpiter e Forrester acreditam quea venda de músicas pela internet será umdos principais responsáveis pelo aumento do

faturamento do comércio eletrônico nos Estados Uni-dos até 2008.

Atualmente a captura de músicas pela internet(download) gera um faturamento anual estimado em US$200 milhões para os sites que atuam neste segmento docomércio eletrônico. Este total corresponde a apenas 1,8%da venda nos EUA de CDs produzidos pelas grandes gra-vadoras, cuja receita anual é de 11,3 bilhões de dólares,segundo dados obtidos pelo Forrester.

O instituto de pesquisas prevê que a situação ten-de a mudar rapidamente, porque está crescendo mui-to o número de consumidores que compram músicaslegalmente na Web e fazem a própria cópia em grava-

O

Os dois principais institutos de pesquisas sobre varejoeletrônico dos EUA apontam o comércio de músicas comoo principal motor das vendas pela internet até o ano 2008

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO36 36 36 36 36 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004

música on-line

Mulheres já são maioria na internet

Outra surpreendente descoberta do Forrester foi ade que as meninas adolescentes não só começam acomprar mais cedo que os meninos, como mostrammais intimidade com o comércio eletrônico.

Em média, as meninas fazem a sua primeira tran-sação on-line aos 14 anos, enquanto a estréia dos me-ninos no comércio eletrônico só ocorre aos 17, segun-do dados da pesquisa que reuniu os depoimentos de1.800 adolescentes.

Pouco menos de 19 milhões de mulheres compra-ram através da internet no ano passado, nos EstadosUnidos, período em que as estatísticas estimam umtotal de 36,5 milhões de consumidores norte-americanos on-line.

A pesquisa identificou também os hábitos de me-ninas e meninos na internet. Enquanto elas passammais tempo conectadas à rede, visitando principalmentechats e trocando mensagens instantâneas, eles mos-tram uma preferência maciça pelos jogos on-line.

O Júpiter também constatou que as meninas usammais o sistema de download direto da Web para gra-vação no iPod ou no computador, enquanto os meni-nos preferem gravar as músicas baixadas em CDs. Elasgastam 15% mais do que eles na compra de músicason-line nos Estados Unidos.

Curiosidade, as meninas adolescentes influenciama maioria das músicas escolhidas pelos garotos, garan-te o Júpiter.



A empresa Egg Factory, especializada em projetos criativospara lojas, acaba de lançar no mercado norte-americano umtapete inteligente capaz de interagir com clientes. O tapete medeaproximadamente 90 por 120 centímetros e pode ser colocadodiante de prateleiras ou estantes com produtos em oferta. O cli-ente aciona o tapete com os pés para obter informações sobre oproduto ou serviço desejado. Quando inativo, o tapete apresentapeças publicitárias em vídeo. Tecnicamente, o produto é uma telade vídeo em formato plano, coberta por uma camada de plásticoresistente ao pisoteio, mas que permite a interatividade através detoques.

tapetes interativos

As empresas nos Estados Unidos entraram em estado dealerta depois que as companhias de seguros revelaram que oroubo de computadores portáteis (laptops) passou a ser a mo-dalidade mais comum neste tipo de delito em algumas das prin-cipais cidades do país. Em São Francisco, por exemplo, a polícialocal afirma que já se roubam mais laptops do que bicicletas. Emtodos os Estados Unidos, se calcula que no ano passado foramroubados micros portáteis no valor de US$ 6,8 milhões. Maseste é apenas o custo do equipamento, que, segundo a maioriadas vítimas, equivale apenas a uma fração do prejuízo total incal-culável com a perda dos dados e informações corporativas inse-ridos no disco duro do laptop.

Quase todas as empresas de seguro estão criando departa-mentos especializados em roubos de micros portáteis, que nospróximos quatro anos devem totalizar 30% de todos os compu-tadores em operação no mundo (hoje são apenas 17%). Por seulado, os usuários passaram a adotar medidas extras de seguran-ça, como maletas que não revelam o conteúdo, codificação dosdados mais sigilosos, cópias de backup diárias e mecanismos dealarme contra distrações. Os aeroportos e centros de convençãosão os locais onde se registram a maior parte dos roubos e daperda de computadores nos Estados Unidos.

roubo de laptops

11111Egg Factory www.eggfactory.com

LIN

KS

PPPPPelo mundo

LIN

KS

11111 Júpiter www.jupiterresearch.com22222 Forrester www.forrester.com33333 iPod www.apple.com

dores de CDs.Em 2006, os downloads devem gerar uma receita

global de um bilhão de dólares, subindo para US$ 3,2bilhões em 2008, o que representaria uma participa-ção de 23% no total de músicas comercializadas nosmercados mais ricos do mundo.

As projeções otimistas sobre o futuro do comércioeletrônico de músicas via internet estão baseada naperformance do sistema iPod/iTunes, da empresa Ap-ple (fabricante dos microcomputadores Apple). O iPodé um aparelho que captura músicas oferecidas na in-ternet pela loja virtual iTunes mediante o pagamentodo equivalente a três reais por música baixada ou poruma assinatura mensal.

O iTunes tem um acervo de 700 mil músicas dis-poníveis, incluindo grandes selos mundiais, e comer-cializa também vídeos e 5.000 títulos de livros grava-dos em áudio. Os dados do Forrester indicam que estemercado, que hoje fatura US$ 107 milhões por anonos EUA, deve dar um salto para US$ 343 milhões em2006 e para US$ 1,4 bilhões em 2008.

O sistema de assinatura é a fórmula que, até omomento, se mostrou mais eficiente como alternativaà pirataria ou troca livre de músicas pela internet. Masé uma péssima notícia para os donos de lojas de CDsno mundo inteiro.


4040404040

On-line

22222

APRESENTAÇÃO

Nos últimos anos, os postos de combustíveis passaram a investirmais em diferenciais para atrair os clientes. Incrementar os serviços eoferecer comodidades como lojas de conveniências bem estruturadas sãoduas das ações mais visíveis entre as empresas do setor. Mas por trásdesse perfil renovado dos postos de combustíveis desponta a automaçãocomo grande agente na mudança de cultura e gestão. É esse aspecto queesta edição da cartilha Automação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação Total dedicada aos postos de com-bustíveis e lojas de conveniências vai enfatizar.

Como a alta movimentação financeira faz parte da rotina dos postos,a automação do controle do que sai das bombas e entra no caixa é umpasso essencial para evitar ou reduzir desvios de dinheiro. Um dos casesdestacados nestaedição mostraexatamente o quepode ocorrer nocaixa de um pos-to quando o con-trole passa a seroperado com so-luções eficientesde automação.Além do mais,outros aspectosda automação,como agilidade noatendimento efornecimento deinformações de clientes, também são apontados como fatores positivosadvindos do processo de automação tanto dos postos quanto das lojas deconveniências.

Além das indicações das vantagens e das soluções disponíveis,Automação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação Total traz ainda um apanhado geral de todas as etapas queo dono de um posto de combustíveis precisa cumprir para que a automa-ção ocorra sem dificuldades. É ler, aprender e partir para automação. Como tanque cheio para não ficar para trás.

Com o tanque cheio

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

Fone/fax: (48) 224-4441

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POR QUE AUTOMATIZAR

Gestão lubrificada

Quem conversa com empreendedores e executivos do ramo depostos de combustíveis e de lojas de conveniências pode estarcerto de que vai ouvir, com empolgação, a forma com que seusnegócios mudaram desde que optaram por investir emautomação. A principal dificuldade, na opinião da maioria, é aadaptação da equipe ao novo processo. Mas esta acaba sendosuperada por um maior investimento em treinamento,compensado posteriormente pelos benefícios gerados pelaautomação. Benefícios esses que vão desde o controle do caixaaté a oferta de condições especiais a partir do conhecimentopreciso do perfil dos clientes. Confira.

CONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXAHá uma grande movimentação fi-

nanceira nos postos de combustí-veis diariamente, assim como umavariedade na forma de pagamen-to. Por isso, investir em automaçãopara controlar o que sai da bombade combustível e entra no caixa doposto se torna uma atitude de pri-meira necessidade. Como as bom-bas ficam interligadas ao caixa,tem-se uma noção exata de quan-to o cliente abasteceu e de quantopagou. Isso evita perdas provenien-tes de falha humana, por exemplo,que em outros tempos (quando aautomação ainda não fazia partedo dia-a-dia dos postos) poderiaabastecer um valor e apontar outropara o caixa, embolsando parte dopagamento. Só isso já amplia enor-

33333

memente as chances de a margemde lucro crescer. E em um segmen-to onde historicamente a competi-tividade vem crescendo, com umnúmero maior de concorrentes,qualquer esforço para manter amargem de lucro num patamar aci-ma da média deve ser tentado. Apartir do controle do caixa, os do-nos de postos têm maiores possi-bilidades de desenvolver todas asoutras ações vantajosas proporci-onadas pela automação de seu ne-gócio.

REDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAAliado ao maior controle do cai-

xa, a automação dá aos donos depostos uma margem maior de se-gurança no que se refere às for-mas de pagamento utilizadas pe-

los clientes. Isso vale especialmentepara os pagamentos efetuados comcheques. Com a operação automa-tizada, o posto pode manter umsistema de proteção ao crédito quepermite a consulta de cheques.Dessa maneira, se reduz bastantea dor de cabeça que vem com apilha de cheques devolvidos, umfantasma que aterroriza empresá-rios de muitos setores, mas muitomais os donos de postos, onde ocheque desponta como a forma depagamento mais usada pela clien-tela.

AGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOTendo a operação automatizada,

o posto de combustível tem a opor-tunidade de oferecer aos clientes umatendimento mais ágil em todos ossetores do estabelecimento, masespecialmente na pista de abaste-cimento. Com a instalação de ter-minais de computadores conectadosàs bombas, que permitem transa-ções TEF (Transferência Eletrônica deFundos) como cartões de crédito edébito, o serviço aos clientes ganhaum aditivo importante. E que podeser incrementado ainda com umaimpressora para cheques e emissãode cupons fiscais.

CONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUENa briga por uma fatia de mer-

cado, as lojas de conveniências eserviços (óleos, filtros) ganharamuma importância maior dentro dos


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POR QUE AUTOMATIZAR COMO FUNCIONA

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOToda a movimentação do estabelecimento fica centralizada na administra-ção, que tem acesso à pista, aos tanques, ao estoque e ao caixa de formaimediata graças à automação. Dessa forma, o dono ou o gerente tem condi-ções de saber informações sobre tudo o que acontece no posto, desde aquantas anda a rentabilidade até o controle de contas a pagar e a receber.Além disso, a automação do setor administrativo do posto também possibi-lita o preenchimento automático do LMC (Livro de Movimentação de Com-bustíveis), que é o registro diário que o posto deve fazer dos estoques e dasmovimentações de compra e venda de combustíveis.

PISTAPISTAPISTAPISTAPISTANesse setor, recomenda-se a instalação de terminais de computadores co-nectados à bomba, que permitirá um controle efetivo do que é comercializadoe a realização de transações de transferência eletrônica, que permitem o pa-gamento ali mesmo com cartão de crédito e débito. Também é interessantecolocar na pista impressoras de cheques e de emissão de cupons fiscais.Assim, é possível que o próprio frentista consulte o órgão de proteção aocrédito antes de receber um cheque, por exemplo.

BOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESCom as bombas automatizadas, equipadas com o concentrador, o sistema éinformado sempre que há um abastecimento. E o operador de caixa já ficasabendo a quantidade de combustível e qual a quantia paga. Dessa forma, ofrentista não precisa ficar responsável pela digitação dos valores ou de outrasinformações decorrentes da venda do combustível. Além das bombas, tambémé possível automatizar o tanque do posto. Para isso, é preciso instalar um me-didor eletrônico, que através de um sensor controla e informa ao sistema ovolume de combustível disponível.

LOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASTodos os outros produtos comercializados pelo posto na loja de conveniênciasdevem ser codificados. Com um leitor de código de barras, o controle do esto-que fica mais eficaz e o atendimento, mais ágil.

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios um posto de combustíveis e

uma loja de conveniências automatizados proporcionam, sai-

ba como a automação funciona em cada uma das áreas es-

senciais de um estabelecimento comercial.

postos de gasolina. Com isso, hou-ve um aumento considerável naoferta de produtos aos clientes.Como conseqüência surgiu a ne-cessidade de controlar o estoquedas lojas, tarefa agilizada e maisprecisa com a ajuda da automa-ção. Como em outros modelos deestabelecimentos, com a codifica-ção dos produtos, aliada ao usode equipamentos de automação,o proprietário sabe exatamente omomento de comprar ou não umadeterminada mercadoria a partirda informação dos produtos quevendem mais ou menos. Além dis-so, o controle de estoque reduzconsideravelmente os índices deperdas por desvios, furtos ou va-lidade.

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFinalmente, em meio a um mer-

cado cada vez mais competitivo,os donos de postos de combustí-veis têm a automação como umaliado para saber mais sobre seusconsumidores. As informações ge-radas pelo controle do que é co-mercializado ajudam a medir, porexemplo, a freqüência com queum cliente abastece seu veículo,bem como quanto costuma gastarem cada ida ao posto ou até mes-mo à loja de conveniências. Tendoessas informações à mão, o donodo posto tem a possibilidade deoferecer vantagens especiais aosclientes mais freqüentes para con-quistar de vez sua fidelidade.



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O tipo de equipamento e o investimento que o empresário precisa fazer ao

decidir pela automação de postos de combustíveis e lojas de conveniências

dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento.

SOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIA:::::Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BRSmart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BRSmart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BRSmart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BRSmart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR-----210)210)210)210)210)Nessa solução, somente ocaixa para pagamento dosprodutos e serviços utili-zados na pista é automa-tizado. São usados micro-terminais Smart Box série2000 de alta performance efácil programação e manuseio. Inclui umconjunto completo de ferramentas que compõem uma pla-taforma para fácil desenvolvimento de aplicativos em lin-guagem C++. Além das funcionalidades adquiridas atra-vés de programação com um software de garantia, em seumodelo mais simples (SB-2030), o terminal possibilita afácil programação em todas as impressoras da Bemateche a montagem de uma rede integrada com até 32 micro-terminais a uma distância de até 1.200 metros.As atualizações do software e do banco de dados são feitasatravés do servidor, sem a necessidade de atualizar os mi-croterminais isoladamente. Também permite a operaçãoisolada do microterminal, permanecendo dados e informa-ções registradas. Assim que conectado a rede, transfere asinformações processadas neste período. Pode cadastrar até12 mil produtos e se houver expansão de memória até 50mil produtos (depende da quantidade de caracteres regis-trados). Por fim, possui interfaces para conectar impresso-ras, leitor de código de barras, PC, entre outros.Em modelos com mais recursos, há disponibilidade demodem de 2400 bps para acesso remoto das informa-ções (com comunicação entre terminais via linha telefôni-ca). Já existem modelos (SB-2050i, SB-2070i e as versõesplus) onde conecta-se os microterminais à internet paraenvio e recebimento de e-mails e de arquivos (relatóriode vendas, informações internas, banco de dados e atu-alizações de lista de preço).


SOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIA:::::SBSBSBSBSB-6-6-6-6-6000 + BR000 + BR000 + BR000 + BR000 + BR-----210 + MP210 + MP210 + MP210 + MP210 + MP-----2000THFI + BemaTEF2000THFI + BemaTEF2000THFI + BemaTEF2000THFI + BemaTEF2000THFI + BemaTEF+ Gaveta)+ Gaveta)+ Gaveta)+ Gaveta)+ Gaveta)Indicada para as lojas de pequeno e médio porte, utilizao PC como PDV e umsoftware para registrode saída de mercado-rias pelo leitor de có-digo de barras (leitorCCD), o que permitecontrole preciso das uni-dades vendidas e prazos de recebimento e pa-gamento ao fornecedor - função realizada pelo Softwarede Garantia. Possui gabinete compacto para espaços res-tritos, opções para duas ou quatro interfaces seriaisRS-232, que possibilitam integrar a periféricos como Ga-veta de Dinheiro e Leitor de Código de Barras, e modempara Transferência Eletrônica de Fundos (TEF).

SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA: SB-4000 + MP-40FI II +SB-4000 + MP-40FI II +SB-4000 + MP-40FI II +SB-4000 + MP-40FI II +SB-4000 + MP-40FI II +Gaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFPara estabelecimentos demédio porte, essa soluçãousa o PC como PDV,controlando o checkout e deestoque. A personalização donegócio é feita através de umsoftware que controla impressora fiscal, transações com TEFe recebimento de informações geradas pelo leitor de códigode barras. O controle dos produtos ordena cada item porcódigo e tem informações como quantidade em estoque,unidades vendidas e dados sobre o fornecedor. Possui aindaopções para duas ou quatro interfaces seriais RS-232, modemque permite a Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) e éfornecido em diversas configurações para adequar-se às maisdiversas exigências do mercado.

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PASSO A PASSO

Automação em três etapasO processo de automação de um posto de combustível e uma loja de conveniências envolve basicamente três

etapas: Planejamento, Preparação e Implantação. Em cada uma dessas etapas, o empreendedor encontra

“tarefas” que precisam ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.



11111

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FORNECEDOR: sabendo um pouco mais do assunto e dasescolhas principais que precisa fazer, o dono do posto ficamais preparado para escolher quem fornecerá as soluçõesque ele necessita. Preços, prazos e assistência são itensobrigatórios para se observar. Mas para fechar negócio leveem consideração referências (visite clientes, por exemplo),experiência em soluções na área de postos de combustí-veis e capacidade para atender tanto às suas necessida-des de software quanto às de hardware.SOFTWARE: para atender a todas as necessidades da ges-tão de um posto, o software a ser escolhido deve permitir ofechamento do fiado por veículo, placa e motorista, o pre-enchimento automático do LMC (Livro de Movimentação deCombustível), a abertura e o fechamento de caixa, o con-trole sobre a forma de pagamento (dinheiro, cheque, car-tão, convênio, tíquete), o recebimento via cartão de créditoe de débito, a consulta a sistemas de proteção de cheques,entre outras tarefas. O software precisa ainda viabilizar con-troles e ações comuns a qualquer negócio, como consulta abanco de dados, cálculo de rentabilidade, contas a pagar ereceber, além de permitir a emissão de cupons ficais, con-forme a lei. Informe-se ainda se o programa é capaz degerar relatórios sobre toda a movimentação do posto e daloja de conveniências que podem ajudar a melhorar aindamais o desempenho da operação.EQUIPAMENTOS: o equipamento de hardware deve ser com-patível com o programa escolhido. Com a ajuda do forne-cedor do software, por exemplo, analise a capacidade domicrocomputador (especialmente se a tecnologia não é ob-soleta), os serviços de assistência técnica e o prazo de ga-rantia. A mesma atenção deve ser dada para os demaisequipamentos, como impressoras de cheque, impressorasde ECF e leitores ópticos.

RESPONSÁVEL: antes de qualquer coisa, é importante procu-rar informações e referências sobre a automação de postosde combustíveis. Para isso, converse com profissionais daárea e visite postos para conhecer de perto a operação au-tomatizada. O passo seguinte é eleger um profissional paragerenciar toda a implantação. Um sócio, um funcionário ouum consultor especializado são as opções para ocupar essafunção. Mesmo delegando a responsabilidade, mantenha-se sempre a par de todas as etapas do processo.TIPO DE AUTOMAÇÃO: a primeira decisão que o dono e oresponsável pelo processo têm de tomar é definir se a in-formatização do posto será manual ou automatizada. A pri-meira opção (processo manual) indica, por exemplo, que abomba não seja automatizada e assim não possua um con-centrador que transmita dados para o PDV com valores elitros abastecidos. Nesse caso, o frentista ainda precisa che-car o valor e digitá-lo no terminal mais próximo. Além dequebrar a agilidade no atendimento, o processo manualdeixa o controle das informações sujeito a falhas, especial-mente em relação à digitação de dados. Por conta disso, asegunda opção (automação completa), mesmo que exija uminvestimento maior, tem sido a mais escolhida pelos postos.Nela, as bombas contam com um concentrador instaladoque faz a ligação direta dos valores e litros abastecidoscom o software instalado no PDV. Não há necessidade dedigitação dos dados. O frentista levanta o bico da bomba, eprontamente o PDV recebe a informação de que essa bom-ba está em uso. Para contar com as bombas automatiza-das, o dono do posto precisa saber qual o tipo de protocolodelas e se o concentrador atende a esse protocolo. No casode alguns concentradores, poderá ser necessário instalarum medidor de tanque para transmitir automaticamentedados quanto ao volume de combustível.

Planejamento

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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 45



Controle e agilidadeUma das maiores companhias do mun-

do, a Shell do Brasil, investe em automa-ção desde a implementação de suas lojasde conveniência, em 1989. “Quando cria-mos o programa de franquia de postosem 1998, passamos também a ter pistade abastecimento automatizada”, contaNelson Neves, gerente de automação daShell, cliente da Gemco, parceira da Be-matech. “Com a automação, a Shell con-seguiu consolidar as informações referen-tes aos negócios e passar a tomar deci-sões baseadas nesses dados”, afirma.

No caso dos postos, as informaçõespassaram a ser usadas de forma mais efe-tiva, contribuindo para o alinhamento e odirecionamento do negócio. “A automaçãoprovocou até uma mudança de posturado revendedor, que teve que ‘aprender’a se relacionar com computadores, anali-sar relatórios, gráficos, planilhas e, base-ado nessas ferramentas, analisar a per-formance do seu negócio”, cita. “E os re-vendedores tiveram as atividades facili-tadas, como o fechamento de caixas e con-trole de estoque, executadas de formamais rápida e confiável”, completa.

A dificuldade de controle do caixa mo-tivou o empresário Ricardo Hashimoto,dono da rede de postos Carreteiro, comsede em Guarulhos (SP), a investir na au-tomação. “Os números não batiam. Pormês, as perdas giravam em torno de R$1.000, R$ 1.200”, afirma. “Hoje, esse nú-mero deve estar na casa dos R$ 50”, co-memora. Hashimoto conta que primei-ro fez a informatização do PDV, comsoftware e impressora matricial para emis-são de nota fiscal. Depois, em 1997, partiupara a automação que permitia a trans-missão de dados da bomba até o caixa.

Tendo a BNT, parceira da Bematech,como fornecedor das soluções, Hashimo-to destaca a geração mais confiável dedados, que permite aos seus postos apossibilidade de oferecer diferenciais aosclientes. “O mercado é competitivo e nãopermite amadorismo. Por isso, o investi-mento em automação ajuda a alavancar onegócio e mostra que estamos indo paraa frente”, conclui.

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RETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDA::::: chegado o momento de implantar o sistema, opte por auto-matizar primeiro a retaguarda do posto para só depois partir para a automa-ção da pista e do caixa. Pedidos de compra, recepção e estocagem de mer-cadorias, precificação, análise de rentabilidade e cadastramento de clientessão algumas das atividades que serão automatizadas na retaguarda, que é olocal onde ficam centralizadas todas as informações a respeito de tudo o queacontece no dia-a-dia do posto.POR ÁREA: com a retaguarda automatizada, o caminho a seguir é eleger apróxima área do posto a receber uma nova configuração. A sugestão é focarna área administrativa e financeira, a fim de agilizar o gerenciamento do fluxode caixa, das despesas e dos custos com pessoal. Depois, siga o processopela automação do caixa e do controle de vendas no posto e na loja deconveniências. Finalmente, parta para a automação da pista e feche com aintegração dos dados de todos os setores do estabelecimento.

Implantação33333

ESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICO: pelo fato de o posto de combustível ser um ambiente poten-cialmente explosivo, é preciso cuidado redobrado na instalação e na disposiçãodos componentes eletrônicos. Contar com a consultoria da empresa responsá-vel pela automação é uma boa alternativa para avaliar os tipos de bombas, olayout, as posições dos tanques, a localização dos eletrodutos e das tomadas, ea distância entre o escritório onde ficarão o concentrador e cada bomba. De-pendendo de toda essa avaliação, poderá ser necessária uma reforma paramelhor adequação dos componentes.PRELIMINARESPRELIMINARESPRELIMINARESPRELIMINARESPRELIMINARES: tarefas como a codificação interna dos produtos, o levanta-mento de inventários, o cadastro de fornecedores, a formatação de um bancode dados, a encomenda de formulários contínuos, e a configuração e instalaçãode máquinas e programas devem ser executadas antes da implantação dosistema. Isso inclui a realização de um teste piloto.SEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇA: manter uma cópia de segurança (em CD, disquete ou em maisde uma máquina) é um item importante no processo de automação para quenenhum dado seja perdido em caso de problema técnico com algum equipa-mento. Ter um antivírus atualizado e no-breaks também ajuda a garantir umamaior tranqüilidade na execução das operações.TREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTO: frentistas, operadores de caixas e funcionários da área ad-ministrativa precisam estar bem treinados para lidar com a gestão automatiza-da. Por isso, quando o sistema estiver para entrar em funcionamento, invistaem treinamentos específicos para que a automação traga o resultado esperado.

Preparação22222


(11) 3864 8588www.bnt.com.br


EDMOUR SAIANIConsultor de empresas e

diretor da Ponto de Referê[email protected]@pontodereferencia.com.bredsaiani@pontodereferencia.com.bredsaiani@[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

Planejar é uma atividade cada vez mais impor-tante na vida de uma empresa. Planos de negócio jásão templates de Powerpoint, Word e Excel. Mas nãoé disso que estamos falando. Estamos falando de pla-nos que mudem a reputação da empresa. Que cons-truam causas que as pessoas queiram seguir e nãomissões que elas tenham que obedecer. Planejamentodeve ser focado na construção de resultados, e no queé preciso para que todos se comprometam com ele etenham orgulho em ser parte do time que construiráo novo degrau de competência da empresa.

Do que acontecia anos atrás – quando a elite daempresa se juntava alguns meses para fazer planos

estratégicos para muitos anos à frente – até hoje,muita coisa mudou em relação ao tema planejamen-to. Hoje planejar é mais do que simplesmente o pro-fundo pensar de um grupo “de elite”. É compartilharo modelo mental que vai direcionar a empresa aopróximo ciclo de obtenção de resultados e reputação.

Incluir reputação no que se tem que conquistar apartir do planejamento é a garantia de que se estáplanejando realmente para o futuro. Ninguém conquis-tará resultados daqui a três anos se não estiver culti-vando reputação hoje. Planejar completamente envolvemais do que apenas atingir objetivos e metas.

Para planejar em 360º, o modelo clássico de pla-nejamento cai por terra. Peter Drucker sempre diz

que o modelo de construção das empresas foi inspira-do nos exércitos. Comando e obediência puros. Só quehoje não há mais espaço para esse modelo. Nem paraos resultados que os exércitos conseguem: domínioterritorial, com destruição ou não dos inimigos.

Vitória hoje pressupõe torcida a favor de todos osenvolvidos no processo de planejamento: fornecedores,clientes e, equipe de funcionários de todos os níveis.

Para isso precisamos ampliar as dimensões doplanejamento. Quais são elas? Anote aí:

- Orgulho: planejar como vamos causar orgulhono nosso pessoal;

- Experiência do cliente: planejar a experiênciaque o cliente terá na empresa, em todos os pontos decontato;

- Ciclo de vida do cliente: criar uma régua de rela-cionamento com o cliente durante todo o tempode convívio dele com a nossa empresa;

- Integração das equipes: planejar a convivência ea integração das equipes dentro da empresa e tam-bém com os fornecedores e prestadores de serviços;

- Diferenciação: planejar como vamosnos diferenciar da concorrência;

- Operação: planejar os processos aolongo da cadeia de serviços, todas as “pas-sagens de bastão” em todas as fases daoperação da marca;

- Perenidade: planejar como a em-presa vai continuar viva dentro do ambiente que seaproxima;

- Resultados esperados: aqui a palavra mais ade-quada é “apostar”. Resultados esperados são desejosdos acionistas transformados em aposta de quem tra-balha na empresa. Para conseguir resultados, é vitalque os funcionários estejam absolutamente focadosno que têm que fazer para atingi-los;

- Implementação: planejar como vamos imple-mentar o planejamento.

Se fizermos tudo isso, poderemos apostar em doistipos de produto final para o planejamento: resultadoe reputação. Se não nos focarmos nisso, o resultadopode até aparecer, mas a reputação não virá a reboque.

Planejamento

360o

“Planejamento deve ser focadona construção de resultados eno que é preciso para que todosse comprometam com ele ”


AAAAAUTUTUTUTUTOMAOMAOMAOMAOMATIZETIZETIZETIZETIZE

ecém-inaugurada no emergente bairro doBrooklin, em São Paulo, a Etna Home Storese firma como uma das maiores lojas de

produtos de arquitetura, decoração e móveis dopaís, com 130 mil itens reunidos em um espaçode 12 mil m2 de exposição em 20 mil m2 de áreaconstruída, dividida em 150 ambientes distintos.Totalmente informatizado pela Capta Tecnologia,

Além do auto-atendimento

Saiba como a Etna HomeStore conseguiu integrar suacomplexa estrutura de logísticae vendas em um único sistemade automação comercial

R

o projeto de integração de sistemas, redes e ins-talação levou seis meses no desenho de solu-ções e oito meses de trabalho para instalação dohardware. “Nosso grande desafio na concepçãodo sistema foi ir além do auto-atendimento,dentro de uma logística bastante complexa, queincluía a administração de pedidos on-line decompras para o depósito de 8 mil m2, que estáinserido dentro da própria loja”, lembra CarlosOliveira, diretor da Capta Tecnologia. “Quandoo pedido é feito na loja, as informações chegamaos operadores do setor de armazenamentoatravés de palmtops”, conta. Para esta operação,foram usados palms do tipo RF, da linha single.Para informatizar os processos de venda e aten-

48 48 48 48 48 AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Foto

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bio

Salle

s

dimento ao consumidor, a Capta se valeu dos pro-dutos da linha Cash Way, da CDC Brasil, paraautomação do ponto-de-venda. Representantedos produtos fabricados pela Waytec, a CDC Brasilé líder de mercado de automação para pequenoe médio varejos, e maior distribuidora de produ-tos para automação comercial do país. Para o sis-tema de venda e controle de mercadorias daEtna, que exige uma variedade de transaçõesenvolvendo 15 mil itens controlados, foramadotadas soluções de automação mais comple-xas que as usuais, com um desenho de sistemaenglobando o auto-atendimento e a logística in-terna.

Entre os cuidados que tiveram que ser manti-dos para suprir a automação da home-storeincluem-se a duplicação de servidores para darsuporte ao cabeamento de 60 computadores,sendo dez no ponto-de-venda e não fixos, den-tro de um conceito de ambiente desenvolvidotambém para rede sem fio. Isso envolveu o usoda tecnologia wireless, com comunicação entreterminais de computador por radiofreqüência. Omesmo modelo também foi usado para o acessoà internet no restaurante, seguindo o conceitohot-spot, que permite o acesso com notebooksindividuais através da placa wireless.

Os equipamentos usados na montagem darede, da linha Cash Way, trouxeram o diferencialde soluções em Touch Screen, que permitem aoperação dos softwares através de toque na telado monitor, independente se o modelo for LCDou CRT (convencional), eliminando assim o usodo teclado ou do mouse. Essa tecnologia propor-ciona maior velocidade na operação, e tambémgrande facilidade de operação e de aprendizadopara os vendedores.

Da linha de produtos da CDC utilizados naEtna destacam-se os modelos Cash Way PC eCash Way PC Touch. Com o Cash Way PC, a CDCbuscou um complemento de soluções através deum PC que atende às necessidades técnicas docomércio. Já a linha Cash Way PC Touch traz o

A empresa resul-tou da fusão daProhard, uma dasmaiores distri-buidoras do sul do país, e a Visage, pioneira na dis-tribuição de produtos de automação no Brasil. Co-mandada pelo diretor de operações, Adolar NardesJr., e Marcelo Duarte, diretor comercial, a CDC Brasildistribui produtos dos maiores fabricantes do setor,como Bematech, Waytec, Menno, Metrologic do Bra-sil, Gertec, Passo e Itautec. Com matriz em Curitibae filial em São Paulo, atua em parcerias com reven-das de todo o país.

CDC BRASIL

2 Servidores HP ML350 para banco de dados.2 Servidores HP ML330 para internet.2 Servidores HP ML110 para TEF dedicado.2 Switchs 3COM 48 portas 100 Mbits / 2 portas 1 Gbit.2 Roteadores Cisco 805 para comunicação com

internet.2 Roteadores Cyclades PR1000 para comunicação

RENPAC.6 Access Points 802.11b para acesso wireless.192 pontos de cabeamento estruturado Cat 5e.

ETNA HOME STOREBraço do varejo de mó-veis e decoração da redeVivara, a Etna nasceugrande, sob um investimento de R$ 30 milhões e comfoco nas classes A e B. Comandada pelo empresárioNelson Kaufman, a rede Vivara tem foco nacomercialização de jóias, tendo faturado R$ 100 mi-lhões em 2003. Com 50 lojas espalhadas pelo país, arede começa a diversificar suas atividades com a Etna,planejada para atrair o consumo das classes A e B,com 130 mil itens multimarcas de produtos de arqui-tetura e decoração.

ESTRUTURA DO SISTEMA

AAAAAUTUTUTUTUTOMAOMAOMAOMAOMATIZETIZETIZETIZETIZE

que há de mais moderno na tecnologia de CPUsusada em mais de 30% dos pontos-de-vendacomercializados em todo o mundo. “Para garan-tia de alta disponibilidade, vários elementos críti-cos do sistema tiveram que ser duplicados ou termecanismo de contingência. O tempo máximoesperado para recuperação dos serviços em casode alguma pane é de 30 minutos”, explicaOliveira.

A loja possui gerador em caso de falta deenergia, e todos os pontos de informática estãoligados a um no-break central de 15 KVA, esta-bilizado. O sistema utiliza banco de dados SQLServer 2000, baseado em dois servidores HPML350, operando em modo Cluster. Caso o ser-vidor principal apresente defeito, o segundo as-

sume a operação. Há também equipamentos re-serva para os servidores e roteadores de internete de TEF. Em caso de pane de algum deles, ativa-se o equipamento reserva para assumir os servi-ços. Os links de internet também foram duplica-dos. Foram contratados dois links de cada servi-ço, um da Embratel e outro da Telefônica, comacessos independentes. Em caso de queda deum deles, ativa-se o outro.

Para flexibilizar a utilização de equipamentoscomo estações da rede em diversos pontos daloja, além do cabeamento convencional nospostos pré-definidos, toda a área da loja foicoberta com rede wireless, 802.11b, 11 Mbits.Com isso, é possível utilizar estações de trabalhono meio dos ambientes de exposição da loja, que,

Para consulta de produtos e inclusão de pedidos, foram instalados 20 totens compostos de uma estação, leitor de código de barras e impressora a laser


CONTATOSEtna Home Store(11) 3044 7791CDC Brasil(41) 360 3705Capta Tecnologia(11) 3277 9388

Carlos Oliveira, diretor da Capta Tecnologia, ressalta a estabilidadedo sistema implantado e diz que o tempo máximo esperado pararecuperação dos serviços em caso de alguma pane é de 30 minutos

por sua vez, são móveis. A rede wireless tam-bém foi estendida para dentro do Armazém paraa utilização na solução de armazenagem.

Para consulta de produtos e inclusão de pedi-dos pelos vendedores espalhados pela loja, fo-ram instalados 20 totens compostos de umaestação, leitor de código de barras e impressoraa laser. Além desses, mais dez estações wirelessforam distribuídas pelos ambientes de vendaspara a mesma finalidade. Duas grandes ilhas deatendimento, uma em cada pavimento da loja,dispõem de 24 estações para diversas operações.O sistema utiliza a internet para acesso a bancode dados de instituições de crédito nesses pon-tos e para a troca de informações com fornece-dores.

Para finalização das vendas, estão disponíveisdez PDVs fixos, tipo PC, com impressora fiscal,leitor de código de barras a laser, leitora de CMC-7, impressora de cheques, Pinpad e gaveta. Aconsulta de cheques e as transações TEF são fei-tas através de linha X.25 dedicada, direto com asinstituições. Aproveitando a estrutura wirelessexistente, três PDVs foram montados em plata-formas móveis e são utilizados nos momentos depico junto aos outros PDVs para agilizar aliberação dos clientes. O Armazém utiliza dez es-tações para os processos de recebimento e ex-pedição. Dentro do Armazém, para endere-çamento e montagem de carga são utilizados dezcoletores de dados RF da Symbol.

Além do projeto amplo de automação, a lojatambém inovou na concepção do espaço, queconta com um berçário de mais de 100 m2 paraos consumidores deixarem as crianças enquantocompram, e o chamado “estacionamento demaridos”, um enorme salão para descanso, mu-nido de TVs a cabo, jornais e revistas. Localizadana Avenida Luiz Carlos Berrini, um dos locais maisvalorizados do Brooklin, a loja consumiu investi-mentos de R$ 30 milhões e em breve deve gerarfiliais no interior de São Paulo, em Belo Horizon-te, no Rio de Janeiro e em Brasília.

O retorno do investimento deve acontecerem cinco anos. Assim como aconteceu com a

automação da loja, na qual o funcionamento de-pende totalmente do sistema, com disponibili-dade de 24 x 7, a idéia também é inovar na horade expor a coleção, sair do senso comum e trans-formar os ambientes em verdadeiros cenários.Para garantir uma comunicação visual diferen-ciada, a equipe de designers misturou materiaise elaborou novos padrões. As inovações vão des-de quadros gigantes e fotos ampliadas a paredesmetálicas, de madeira, pedra, tecidos, bambus,grafismos, listras e infláveis. Todo design da lojaé baseado em tendências mundiais, porém adap-tado ao estilo do consumidor brasileiro. A cole-ção valoriza o ambiente e, ao mesmo tempo, trazfacilidade para o dia-a-dia.


LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Cheguei ao balcão e fui prontamente atendido.Quando comecei a dizer ao vendedor o que queria,chegou outro cliente e ficou ao meu lado. Imediatamen-te o vendedor virou-se para ele e disse: “Um momento,eu já vou atendê-lo”. Voltou-se para mim e disse:“Pois não, desculpe, o que mesmo o senhor deseja?”.Quando comecei novamente a dizer o que queria,chegou um terceiro cliente. O vendedor me pediulicença e dirigiu-se a ele: “Um momento, eu já vouatendê-lo”. Voltou-se novamente para mim, pediu des-culpas e disse: “Pois não, vamos lá então”.

Desde a chegada do segundo cli-ente, percebi pelo comportamentodo vendedor que ele não estava pres-tando a mínima atenção no que eudizia. Estava preocupado em nãoperder os outros clientes ao meu lado.A cada minuto, enquanto eu tentavaexplicar o que queria, ele virava-separa os dois clientes e dizia: “Só mais um momenti-nho”. E novamente voltava-se para mim querendoque eu fosse o mais rápido possível.

Não tive outra reação a não ser me despedir e irembora sem comprar. Fiquei na porta da loja eobservei que ele fez a mesma coisa com os demaisclientes. Não ouviu nada do que eles lhe diziam e acada instante virava-se para os demais e dizia: "Sómais um momentinho que já vou atendê-los". Poucodepois, todos os clientes saíram da loja sem comprar.

O que aconteceu? A ansiedade de vender paratodos os clientes que chegavam fez com que ele nãovendesse para nenhum. Os clientes com quem conver-sei disseram que viam nos olhos do vendedor que elenão estava ouvindo o que diziam. Ele queria vender

para o “outro” e assim não vendeu para ninguém! Naânsia de ganhar comissão de vendas, ele não deixavaque os colegas atendessem os novos clientes. Queriatudo para ele. Não vendeu. Não ganhou nada.

Seja em vendas, seja no que quer que façamos, aansiedade é um grande fator impeditivo do sucesso.Fazemos uma coisa ou uma tarefa qualquer, pensan-do o tempo todo na próxima, na próxima e na próxima,sem prestar atenção ao que estamos fazendo no mo-mento. E tudo sai malfeito.

Assim como a ansiedade matou a venda, temmatado muitos profissionais e até empresas. Acompetição acirrada que estamos experimentando, ociclo de vida curto dos produtos torna a ansiedadequase inevitável. Mas se existe uma "ansiedadepositiva" que nos empurra para frente, ela, na verda-de, é quase sempre negativa e pode derrubar o nossosucesso. Justamente quando a concorrência é maior e

A ansiedade matou

a venda

“Com um salário-base baixo e orestante de forma variável pelasvendas, o vendedor acaba setornando um poço de ansiedade”

o poder está nas mãos do cliente é que precisamosnos diferenciar pela calma, pela atenção aos deta-lhes, pelo conhecimento, pelo comprometimento. Eisso não se consegue com ansiedade.

Daí também a importância de rever velhos méto-dos de comissionamento. As empresas pagam um salá-rio-base baixo e o restante de forma variável pelas ven-das. Na busca de um ganho razoável, o vendedor torna-se um poço de ansiedade, e quem perde é a empresa.

É preciso lembrar que a Psicologia ensina que aansiedade gera tensão, que por sua vez gera maisansiedade. Esse círculo vicioso ansiedade-tensão-ansiedade é quase sempre fatal para o sucesso.

Pense nisso. Acabe ou pelo menos controle a suaansiedade nestes tempos loucos em que vivemos.


Entrevista

Agosto – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

88888

do pisoVoltado ao consumidor das classes C e D, o Lojão do Brás

inova ao construir uma loja com mezanino e investe na

comunicação visual para levar os clientes ao segundo piso

A atração

porporporporpor dubes sônegofo tosfo tosfo tosfo tosf o tos f áb i o sa l l e s

a

superior

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA

1


1 Feminino2 Masculino3 Infantil4 Parede nicho5 Cama, mesa e banho6 Bebê7 Check-out8 Fraldário9 Estar10 Lanchonete11 Escada rolante

idéia de que pessoas de bai-xa renda compram somen-te por preço começa a serabandonada pelo varejo.Cientes disso, as grandes

redes voltadas às classes C e D in-vestem na busca de novas formas dese adiantar à concorrência na dispu-ta pela preferência do consumidor.Um dos exemplos mais emblemáticosde inovação e visão estratégica nes-se segmento é o Lojão do Brás, redevarejista do ramo de vestuário, comoito lojas na capital paulista e naGrande São Paulo. Depois de agre-gar serviços e design aos pontos-de-venda, a empresa voltou a ousar emsua nova unidade, inaugurada hápouco mais de três meses no cora-ção do bairro da Lapa.

Contrariando a idéia corrente de queo consumidor costuma ignorar pisossuperiores, o Lojão do Brás construiu

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 5555555555

um mezanino e montou no local umasessão completa de artigos de bebê einfantis. O segredo, porém, está nacomunicação visual – planejada parafazer com que os clientes subam asescadas –, na variedade do mix de pro-dutos e na instalação de estruturasde serviços, como um fraldário comespaço para recreação infantil. “Atéagora, os resultados têm sido muitobons”, avalia Hibergue Peixoto Bezer-ra, um dos sócios-diretores do Lojãodo Brás. “Estamos vendendo melhordo que na matriz, que também temum mezanino.”

Para desenvolver o projeto de for-ma integrada, o varejista contratou aFukuoka Arquitetura e Construção ea encarregou de tocar a obra, dafundação à comunicação visual. O

MONITORES de vídeo mostrando o movimento no piso superior foram colocados ao lado da escada rolante para atrair os clientes à seção infantil


primeiro desafio foi fazer com que osclientes facilmente percebessem aexistência do segundo piso, proble-ma parcialmente resolvido com aconstrução de um mezanino recua-do, nos fundos da loja. Mas isso nãoseria suficiente. Era preciso, a seguir,fazer com que soubessem o tipo deproduto encontrado na seção efossem tentados a visitá-la.

imagens que atraemNa segunda etapa do projeto,

começaram a ser usados artifíciosde comunicação visual, como a co-locação da foto gigante de um bebê,na parede ao lado de uma das duasescadas de acesso; monitores de ví-deo próximos à escada rolante, mos-trando o movimento no andar su-

perior; ilustrações nas laterais daescada rolante; totens informativos,indicando a existência de um fraldá-rio e de área recreativa para crian-ças no mezanino; a foto de um ca-sal, com o filho de colo, em momen-to de descontração, na parte cen-tral do parapeito do mezanino; pro-dutos e imagens ampliadas de be-bês na parte superior das paredeslaterais, entre outras coisas.

Luiz Fukuoka, arquiteto e dire-tor da Fukuoka, explica que o vãocentral, mais alto, permite ao con-sumidor perceber imediatamenteque existe o andar de cima, à suafrente. Diante da escada rolante,existem os monitores de TV. As ima-gens e os produtos expostos na par-te superior das paredes laterais su-

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

gerem ao consumidor o que há emcima. “Há um envolvimento do cli-ente com o produto, já no térreo,que o faz sentir vontade de subir. Acomunicação visual serve para ori-entar, mas também é sensorial epermite a criação do impulso decompra. O que fizemos foi trazerisso de cima para baixo”, diz.

Completando o cenário, no me-zanino, foram criados móveis parao descanso das gestantes e dosacompanhantes, além de uma áreapara que as crianças possam se en-treter sem atrapalhar as compras,deixando as mães à vontade. Aindaseguindo o conceito de oferecer co-modidade e bem-estar ao cliente paraque centralize as compras no local,foi escolhido um portifólio de pro-

dutos que inclui desde roupas e fral-dinhas até chupetas, mamadeiras,berços e carrinhos. “Hoje as gestan-tes não vão a uma loja pensandoem comprar uma peça de roupa.Querem fazer um enxoval comple-to. O preço é um fator importante.Mas oferecer comodidade, como umlocal adequado para que a gestantepossa se sentar e amamentar, aju-da bastante”, diz Bezerra.

diferencial competitivoOs demais ambientes da loja, de-

dicados à confecção feminina e mas-culina, cama, mesa e banho, tam-bém foram trabalhados, desde o iní-cio, com base nas preferências es-téticas de clientes das classes C e D,perfil do público que freqüenta o

Lojão do Brás. Especializada justa-mente neste segmento de mercado,a Fukuoka começou o trabalhoobservando os erros e acertos daconcorrência, não só na vizinhan-ça, mas também em outras regiõesda cidade, para criar diferenciaiscompetitivos, além de aproveitarconhecimentos adquiridos empesquisas de campo realizadas emprojetos anteriores.

As cores escolhidas, por exem-plo, são fortes e festivas. E, apesarde serem apresentadas em grandequantidade, as roupas são expostasem móveis desenhados paracombinar com o ambiente arquite-tônico, não em uma interminávelsérie de araras idênticas. O forro,rebaixado, recebeu tratamento em

A CRIAÇÃO de pontos focais nas paredes destaca combinações de peças e valoriza o produto sem fugir da exposição massificada característica do segmento

CONTATOS:

Lojão do Brás(11) 3645 0998

Fukuoka Arquitetura e Construção(11) 6693 7778

Metalúrgica Art Projeto(11) 6944 0772

gesso e cores. Já a iluminação, focale geral, obedeceu a padrões técnicoscriados para permitir a diferenciaçãode uma ampla gama de tonalidades,valorizando os artigos expostos.“Apesar de estar concentrado noproduto, o consumidor percebe sub-jetivamente o ambiente em que está.Pode não lembrar da cor do forroou o que havia nas paredes, masvai lembrar se sentiu-se bem ou malno ambiente”, diz Fukuoka.

O processo de definição do mo-biliário, a cargo da Art Projeto, tam-bém merece destaque. Criadas combase no projeto arquitetônico, to-das as peças desenhadas passarampor baterias de testes. Protótiposforam construídos e recheados deprodutos, para que o cliente e aequipe de Fukuoka dessem a apro-vação final. Um dos aspectos con-ceituais levados em conta foi a ne-cessidade de valorizar os produtose ressaltar a variedade de artigosoferecida, apesar do volume de pe-ças em exposição – segundoFukuoka, a exposição massificada éfundamental, por sugerir preçoacessível. Para isso, foram desenvol-vidas, por exemplo, algumas ilhasnas quais foram criados pequenosambientes e colocados manequinsvestidos. Seguindo lógica e objeti-vos semelhantes, a equipe deFukuoka criou nas paredes “pontosfocais”, com a apresentação de pro-dutos combinados; organizou a ex-posição de roupas por estilo, nãopor peças de roupa (só calça, sósaia, só camisa, etc.), e por combi-nação.

Como estratégia para manter osclientes na loja, foi construída ain-da uma lanchonete, no andar tér-reo, serviço já testado e aprovadoem outras unidades da varejista. “O

lucro, na lanchonete, nem é tão im-portante. É mais um atrativo. Es-sas consumidoras costumam fazerrefeições leves e rápidas quando es-tão comprando. Assim, evita-se queelas saiam da loja para almoçar eacabem entrando na concorrência”,explica Fukuoka.

Prestes a completar 15 anos, aFukuoka tem em seu portifólio pro-jetos de redes de lojas como Grippon,Eskala, Eskala Fashion, Sul Center,Têxtil Abril, Demanos, Chick Center,San Remo, OTG, Resgate, AlegriaCalçados, Shoebiz; lojas especializa-das, entre elas Marvel Malhas, Bió-tipo, Tripé e Malharia Kyly, além deouts (Centro de Ofertas, Oriente500 e Box das Fábricas). A filosofiado escritório é trabalhar em equipe,de forma integrada, desde o iníciodo projeto.

Área construída: 2.400m²Local: Rua 12 de Outubro - LapaProdutos: Confecção Feminina,Masculina, Infantil, Bebê, Cama,Mesa e BanhoCoordenação do projeto: FukuokaArquitetura & ConstruçãoAutores: Luiz Tadayuki Fukuoka,Luciana Vicente, Sylvia Serzano(arquitetura, visual merchandising,comunicação visual)Colaboradores: Eduardo Massaro,Cláudia Tozello, Robinson Taveira(desenho); José Luiz Baena, FlávioGianini (obra); Alfredo Ferraz,Viviane Maciel (assessoria de com-pras); Denise Bibiano (pesquisa)Tempo de projeto: 60 diasTempo de execução: 110 diasFornecedores: Art Projeto (metalúr-gica), Gramar (mármores), Honoges-so (forro e divisórias de gesso), SignMakers (comunicação visual), Vidra-çaria Koike (vidros), Techno System(acm), Flagon (serralheria), MarteBox (estruturas de alumínio), IronArt (manequins), Abe Luminosos.

lojão do brás

A EQUIPE comandada pelo arquiteto Luiz Fukuoka desenvolveu o projeto de forma integrada efoi responsável pela coordenação de todas as etapas da obra, da fundação à comunicação visual

PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Ciap a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b r

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Muitos lojistas ainda são céticos quanto ao po-tencial de vendas de uma vitrine, mas pouco a pou-co esta realidade está mudando. E a mudança ficaclara com o aumento da quantidade de franquiasno varejo brasileiro.

Mas o que as franquias têm a ver com isto?Quando um empresário decide investir seu di-

nheiro na abertura de uma loja pelo sistema defranchising, ele tem como base as facilidades de:

– ter um estabelecimento de uma marca jáconsolidada no mercado;

– apoio em campanhas;– um sistema informatizado;– abastecimento eficiente;– uma imagem sólida e sistemati-

zada, entre outros aspectos.Sistematizada significa que todos

estarão com o seu visualmerchandising coordenado por umamatriz que enviará para cada lojistatodas as peças necessárias para ter um desempe-nho de vendas muito mais eficaz.

Desta forma, assegura-se que em qualquer lo-cal do país a imagem da marca estará unificada.Tanto faz ser em São Paulo ou em Porto Alegre, oconsumidor a reconhecerá de imediato. É justa-mente esta imagem unificada e coerente com o con-ceito da marca que torna as franquias tão atraentes,tanto para os lojistas como para o consumidor.

Entre estas ações de visual merchandisingpadronizadas em uma franquia, está a vitrine. Maisainda que no varejo tradicional, a vitrine de umarede de franquias requer planejamento e logísticaimpecáveis para se obter um resultado desejável.

Planejamento para

franquias

“Todo projeto começa e terminana matriz. Um único local decideo que será montado e providenciaa compra de todo o material”

Recebo diariamente perguntas sobre a melhormaneira de ter unidade visual nas vitrines e qual alogística a ser adotada. Já vi de tudo e, em quase 18anos desenvolvendo este trabalho, ainda me sur-preendo com receitas mirabolantes das quais os re-sultados com certeza serão desastrosos.

Um caso muito comum é a matriz fazer umavitrine, fotografar, descrever o material usado epedir para que se faça igual, sem enviar o materialnecessário nem a descrição completa das etapas.Este é apenas um dos casos clássicos de erro. Vejauma lista de situações que levam ao fracasso:

1) não houve um projeto;2) um material comprado em um Estado muito

provavelmente não estará disponível em outro;3) uma foto da vitrine pronta sem o passo-a-

passo não mostra como lidar com o material nemcomo montar;

4) se o franqueado não gostar da vitrine, podealegar não ter encontrado o material para com-prar;

5) o custo acaba saindo muito alto, e o lojistase desestimula a fazer mensalmente.

Isso tudo sem contar com o ser humano, poisnormalmente os gerentes das lojas acabam to-mando decisões de sua cabeça, e de repente te-


mos um vasinho perdido na vitrine somente por-que ele achou bonito. O aspecto humano é um ca-pítulo à parte na logística de vitrine para franquia.

Para evitar erros desse tipo, vou citar algunspassos que costumamos adotar e que têm sido deresultado satisfatório em nossa experiência comredes de franquias.

A primeira etapa antes de projetar uma vitrinepara franquia é o mapeamento. O mapeamentoestrutural de cada loja é de vital importância paratodo o processo que se segue. Sem ele, estamosfadados ao fracasso. Mesmo quando trabalhamoscom um projeto único, devemos considerar o ta-manho de cada loja e as características de cadaregião em que a loja está situada. De posse do mapaestrutural, estabelecemos três tamanhos (P, M e G) edesta forma classificamos cada loja.

Todo projeto começa e termina na matriz. Umúnico local decide o que será montado e providenciaa compra de todo o material. Dessa forma, garan-timos:

1) melhor preço, pois compramos em grandequantidade;

2) a certeza absoluta de que todas as vitrinesestarão iguais;

3) a montagem simultânea;4) uma relação custo/benefício mais atraente.O sistema de entrega destas vitrines deve estar

em um planejamento no qual todos recebam a mes-ma vitrine no máximo com dois dias de diferença. Eque a montagem respeite a data predeterminada.

Mas nada funciona sem um manual de monta-gem. Para quem não tem habilidade para desen-volver um, basta fazer fotos de passo a passo damontagem e um descritivo do material que está nacaixa. Não esqueça que alguns dias antes de avitrine chegar, é necessário enviar um e-mail geralfalando das ferramentas que serão utilizadas paraa montagem (escada, pano, materiais, etc.).

Estabeleça um espaço-matriz, que pode ser umcenário ou mesmo uma loja-modelo. Fotografe des-de a abertura da caixa até a colocação de um sim-

ples fio, “peque pelo excesso e nunca pela falta”.Tenha em mente que o que lhe parece óbvio

pode não ser para outra pessoa. E nunca esqueçade fazer variações de acordo com as estruturaslevantadas no mapeamento. E por último, uma fotopanorâmica do resultado final.

Nunca se esqueça que não existe um bom re-sultado sem uma boa logística e uma criação ade-quada para cada região. Mas, principalmente, énecessário um pulso firme da matriz exigindo anecessidade de se montar de acordo com as exi-gências por ela estabelecidas.

Boas vendas e sucesso a todos!

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PPPPPASSO ASSO ASSO ASSO ASSO A PA PA PA PA PASSO:ASSO:ASSO:ASSO:ASSO: Para quem não tem habilidade para desenvolver um manual,basta fazer fotos de cada etapa da montagem da vitrine acompanhadas de umdescritivo do material da caixa que será enviada a cada franqueado

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 6161616161

s financeiras estão facilitando o tra-balho de muitos lojistas e a vidade seus clientes, graças ao

equipamento Pertopay, da Perto, querealiza operações de CDC eletrônico emapenas três minutos. Normalmente asfinanceiras colocam em grandes lojasbalcões com funcionários para realizar ocadastro e autorizar o crediário. Masmuitas lojas de porte médio e pequenoficavam sem atendimento imediato dasfinanceiras. Com o equipamento Pertopayesse segmento já está sendo atendido. Atéo final do ano, cerca de 5 mil Pertopay de-verão estar instaladas em lojas de todo o Brasil,com o objetivo de realizar operação de CDCeletrônico.

Grandes financeiras como a Losango, aMáxima e a Credial (banco Pecúnia), já adquiri-ram equipamentos Pertopay e instalaram emlojas para facilitar a autorização do crediário.Nesses casos, a Pertopay captura os dados docliente e se conecta com o autorizador decrédito da financeira. A aprovação é totalmen-te automática e rápida. O lojista tem grandesvantagens no uso deste meio de financiamentopara seus clientes, devido as taxas menores,menor risco e prazo de recebimento muitobaixo.

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Equipamento da Perto permiteàs financeiras oferecerem oserviço de CDC eletrônico amicro e pequenos varejistas

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Para as soluções de CDC eletrônico, são utili-zados os modelos Pertopay 2030 e Pertopay2041, que podem ser operados com total se-gurança pelos próprios lojistas. Ambos osmodelos fazem a captura dos dados do cliente,além da impressão dos cheques, que garantema operação de CDC e imprimem o contrato, queé assinado pelo cliente. A captura eletrônica doscheques também traz vantagens para afinanceira, com o aumento da segurança e adiminuição dos custos na manipulação decheques.

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CDC ao alcancedos pequenos

DN Automação lança novo catálogo

A distribuidora DN Automação acaba delançar um novo catálogo com produtos esoluções destinados ao mercado de auto-mação. Juntamente com a foto e as carac-terísticas técnicas de cada produto, o catá-logo traz ainda uma série de informaçõespara auxiliar o vendedor de automação,como argumentos de vendas, clientesreferenciais e dicas para vender melhor.Entre os produtos incluídos estão coletoresde dados, impressoras e leitores de códi-gos de barras, pontos eletrônicos, microter-minais, soluções para PDV, leitores de cartão e de documentos,processadoras de cheques, ECFs, teclados, entre outros produtos.

A DN atua em todo o Brasil, fornecendo produtos para automaçãoe agregando serviços de capacitação gerencial, comercial e técnica.Suas unidades estão distribuídas no Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro,Pernambuco, Santa Catarina, Minas Gerais e Bahia.

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REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 63 63 63 63 63

Sistema analisa perfil de funcionáriosPergunte a qualquer trabalhador – de

funcionários operacionais aos mais altosexecutivos – se estão satisfeitos com suaocupação. Não se surpreenda se a respostanegativa chegar a quase 100%. Tal reali-dade não é só prejudicial para a vida des-tas pessoas, mas para as próprias empre-sas, que seriam mais produtivas comfuncionários motivados. Para solucionaresta questão foi criado o sistema Discus,um software que ajuda a lidar com o capi-tal humano por meio da análise de perfis

pessoais. Dominância, influência, estabilidade e conformidade, sãoos quatro fatores comportamentais da metodologia. Feito a partir deum simples teste, o programa propõe uma análise das motivações,vantagens e desvantagens, estilo de comunicação, organização e pla-nejamento e formas de enfrentar tomadas de decisões.

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Com uma rede detrês lojas próprias e no-ve franqueadas, a Casado Construtor está en-trando em seu segundociclo de expansão. Commatriz em Rio Claro (SP),a empresa é especializa-da em locação de equi-pamentos leves para aconstrução civil e temcomo público-alvo o pe-queno construtor. Os planos de expansão daCasa do Construtor incluem a abertura de 24novas unidades nos próximos 18 meses em ci-dades com até 150 mil habitantes, entre São Pau-lo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso.

O investimento necessário para o lojista que

Casa do Construtor expande rede de franquias

AçãoFixa traz impressão digital ao varejo

Um novo conceito de empresa especializadaem impressão digital chega ao mercado. AAçãofixa, especializada em propaganda em ôni-bus, agora imprime os próprios produtos e atingeum novo cliente: o comércio varejista. "A grandemaioria dos lojistas não pode mudar toda aestrutura da loja a cada ano, mas pode mudar ocenário, o fundo da vitrine a cada três meses"destaca Luciana Rangel, sócia da empresa. Umadas metas da AçãoFixa para o próximo ano éintensificar o atendimento aos lojistas através deparcerias com agências de publicidade e escri-tórios de arquitetura. "Além de produzir todo omaterial, viabilizamos a instalação e auxiliamos nadigitalização e tratamento da imagem" ressaltaJeanine Pinheiro, sócia de Luciana.

A empresa, sediada em Florianópolis, completa11 anos em outubro e inaugurou um show-room,no qual estão expostas todas as formas deimpressão de materiais, desde ampliações

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fotográficas até objetos para decoração deambientes como luminárias com foto, painéis deparede e até tapetes. "As possibilidades sãoinúmeras, produzimos desde o tradicional banner,até a adesivação de pisos de lojas, vitrines, carros.Graças ao nosso moderno parque gráfico, podemosimprimir até em tecidos", acrescenta Janine.

(48) 333 2333

deseja abrir uma franquia darede varia entre R$ 100 mile R$ 150 mil, sendo que80% do valor é destinado àcompra de máquinas e ar-tefatos. "Nossos franquea-dos ganham no momentoem que compram os equi-pamentos com preços derevenda, e ainda recebemum treinamento que vaidesde a orientação sobre o

mix de produtos até procedimentos para o con-serto de máquinas", afirma Expedito Arena, dire-tor da empresa, destacando o aumento de 31%no faturamento da rede no ano passado.

(19) 35249162

Nos últimos três anos, a NovoCall, empresa detelemarketing de Joinville (SC), vem fazendo in-vestimentos significativos na área. Desta vez, anovidade fica por conta da aquisição do softwarepara gerenciamento de contact center da Vocal-com, empresa francesa líder no mercado. "Ampli-amos nossa estrutura de suporte, que vai contarcom centenas de posições de atendimento (PAs)e passamos de empresa de telemarketing para umacontact center, a primeira no Brasil com essa solu-ção tecnológica", diz Fábio Trisotto, diretor daNovoCall.

A nova plataforma permite a interação com ocliente de forma mais eficiente, com redução decustos e aumento de produtividade. Num siste-ma convencional o operador de telemarketingpossui uma produtividade média de 30%, ou seja,no período de uma hora o operador fica emconversação com o cliente por apenas 18 minu-

NovoCall inova em serviços de contact center

Instantshop tem soluções versáteis para exposiçãoSeguindo a tendência internacional do faça-

você-mesmo,a InstantShop oferece soluçõespara exposição no varejo, cuja principal carac-terística é a fácil instalação e adaptação, possi-bilitando que o cliente execute cada passo dareforma sozinho, desde a criação, até a execuçãodo projeto. Os produtos com diferentes cores,

tos. Com o novo sistema, a produtividade médiaé de 80%, podendo atingir 48 minutos por horade atendimento. O software disponibiliza aindarelatórios estatísticos de volume de ligação, pro-dutividade, novas chamadas e retorno de ligações.

(47) 422 3007

texturas e modelos, facilitam a execução de qual-quer layout e podem ser alterados de acordo coma necessidade, o que garante constante renova-ção das vitrines e do interior da loja.

Das cinco linhas que a InstantShop ofereceao setor varejista, destacam-se a Móbile (foto)– composta por gôndolas e araras adaptáveis comregulagem de altura –; a Línea – formada porpainéis canaletados (slatwall) de diversas me-didas, texturas e cores que possibilitam a criaçãode uma elegante exposição com acessórios comoganchos, aramados e acrílico, braços e prateleiras–; e a Cromo – que traz estantes aramadas ecromadas de diversos tamanhos, com ou semrodízio, e carrinhos aramados com prateleiras. osite da empresa (www.instantshop.com.br) trazmais detalhes sobre os produtos.

0800 771 7115

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udo vai bem na loja. E ogerente, tranqüilo, satisfei-to com o desempenho de

sua equipe de vendedores. Sua li-derança parece inabalável. Mas derepente uma bomba explode no ca-minho: o gerente cai numa “arma-dilha”, uma situação complicada re-lacionada ao comando da loja, oque coloca em xeque sua liderançae o próprio desempenho do esta-belecimento. “Independentemen-te do setor em que o gerente atua,há várias armadilhas que podemcruzar o seu caminho”, confirma oconsultor Alberto Ruggiero. Ele citaa arrogância, a falta de humildade,a leitura equivocada e a incapaci-dade de se relacionar com todos ospúblicos como as armadilhas maisperigosas para o trabalho do geren-te.

Em comum, as armadilhas apon-tadas por Ruggiero têm o fato deque todas estão ligadas diretamen-te ao tipo de comportamento ado-tado pelo gerente. “A arrogância sedá quando temos aquele gerenteque acha que sabe tudo, que nãotem mais nada a aprender e quetem resposta para tudo, não ouvin-do os outros, principalmente aspessoas ao seu redor, os compo-nentes da sua equipe”, explicaRuggiero.

Sobre a falta de humildade, oconsultor diz que é conseqüênciada arrogância. “À medida que a ar-rogância cresce, há uma reduçãoanáloga da humildade”, dizRuggiero. Nesse caso, analisa oconsultor, o gerente começa a per-der o sentido de “visão” ou o esta-do desejado futuro da sua equipe,da sua área, da sua empresa. “Ouseja, o gerente perde a capacidade

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Armadilhasno caminho

Diante daresponsabilidadee das pressõesdo cargo, umdescuido podecolocar em riscoa liderança e aprópria carreirado gerente

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de pensar à frente, de elaborar pro-jetos e planos para atingir os obje-tivos”, aponta.

Já a armadilha da leitura equi-vocada de ambiente citada peloconsultor Alberto Ruggiero cruza ocaminho do gerente quando ele co-meça a “pisar em ovos”, “quandoele começa a perder o controle dasituação, tomando decisões ambí-guas, além de aumentar as formasde controle, já que ele passa a ima-ginar que está sendo boicotado pelaequipe”, afirma Ruggiero.

Essa situação leva o gerente aquerer controlar tudo e todos, nãodelegando, não deixando a equipe“respirar”. “Ele vai apertando maise mais o cerco, achando que comisso as coisas voltarão ao normal,sem ao menos fazer um diagnósti-co mais apurado da situação”, aler-ta. “Lendo” o ambiente de umaforma tão distorcida, o gerente correo risco de tornar-se incapaz de li-dar com os públicos interno e ex-terno. “Isso é percebido, e o ge-rente começa a perder a confiançae a credibilidade da equipe, sendorespeitado apenas pelo que tem(cargo de gerente), e não pelo queé (como pessoa)”, diz AlbertoRuggiero.

Já na avaliação do consultorCarlos Basso, a falta de conheci-mento é o que pode levar o geren-te a cair numa armadilha. Segundoele, o gerente deve atuar com cons-ciência de quais são as estratégiasdelineadas pela alta direção daempresa, da mesma forma quedeve se manter informado em re-lação ao mercado, aos clientes, aosconcorrentes e aos fornecedores.“As armadilhas no trabalho do ge-rente podem estar também no seu

por alexandre gonçalves

[email protected]

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 69 69 69 69 69

Confira as dicas dos consultores Carlos Basso e Alberto Ruggiero

Procure reconhecer quais são suascarências como gestor e líder. Isso podeser feito através de conversas francas esinceras com o lojista, outros gerentes emembros da equipe de vendas.

Parta do princípio de que as armadi-lhas não são fáceis de perceber paragerentes que possuem maturidade psico-lógica baixa. Para os gerentes queacham que todos os problemas sempresão provenientes dos outros, realmenteserá difícil perceber as armadilhas.

Para o profissional novato na função, o recadoé que os melhores e mais experientes gerentestêm muitos pontos fortes, mas também fragilida-des. Por isso, tenha muita atenção para copiaros comportamentos positivos, evitando os víci-os da profissão, e, ao mesmo tempo, aprimoraras fragilidades observadas.

O gerente deve estar sempre atento e anali-sando o ambiente. Os maiores problemasrelacionados às pessoas são aqueles maissutis, que não são declarados, mas que se con-segue perceber olhando nos olhos e verificandoo comportamento das pessoas.

Quanto mais um gerente co-nhecer, souber como lidar comfrustrações e problemas, e comose comunicar com a equipe, mai-ores as chances de perceber asarmadilhas à sua frente.

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desconhecimento sobre os produ-tos e serviços oferecidos pela lojae sobre as potencialidades e fragili-dades da equipe de colaboradores”,afirma Basso. “Não ter um plano es-tratégico no papel com detalha-mento das ações e os indicadoresde medição de performance esta-belecidos também são armadilhasque deve ser evitadas.”

TEM RECUPERAÇÃO

Para os gerentes que passampela situação de ter caído em umadas armadilhas citadas, os consul-tores Carlos Basso e AlbertoRuggiero acreditam que a recupe-ração é possível. “O fundamentalé ser humilde e reconhecer as fa-lhas. Só mudamos nosso compor-tamento quando reconhecemos odesconforto gerado, e esse deve sero maior motivador para provocar as

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mudanças de que necessitamos”,avalia Basso. “É possível um geren-te se recuperar de uma armadilhae recuperar a liderança da equipeou não perder a credibilidade e aconfiança dela, sendo honesto con-sigo mesmo e com a própria equi-pe, ou seja, aceitar que errou”,atesta Ruggiero.

Ele reitera que a aceitação dafalha cometida é o primeiro passo.O segundo é comunicar à equipeque errou e que pretende conser-tar o erro com apoio de todos oscolaboradores. “Só que posturasartificiais nesse caso não adiantam,pois são percebidas pelos outros.Tem que ser algo genuíno, que ve-nha de dentro do gerente”, defen-de Ruggiero.

Carlos Basso diz que nesse mo-mento de recuperação é ainda mai-or a necessidade de contar com

pessoas neutras com as quais o pro-fissional pode trocar feedback.“Caso isso não seja tão fácil, a so-lução é procurar um profissional naárea de consultoria organizacional,que realize um diagnóstico impar-cial, e elaborar sugestões demelhoria”, afirma.

Na avaliação do consultor, oscuidados especiais para que a lide-rança não seja abalada passa neces-sariamente pela transparência nasrelações com o grupo. Basso suge-re a realização de eventos deintegração fora do local de trabalhoque permita uma liberdade maiorde relações e estimule a comuni-cação assertiva, que deve ser usa-da como estimulador na melhoriadas relações entre a liderança e aequipe. “É vital para o gerente serecuperar e sair de armadilhas como grupo.”

Confira as dicas dos consultores Carlos Basso e Alberto Ruggiero

A ansiedade pode ser considerada um dos fatores que fazem ogerente se descuidar e cair numa das armadilhas citadas pelos consul-tores Carlos Basso e Alberto Ruggiero. Especialmente porque a ansie-dade acaba interferindo diretamente no desenvolvimento de tarefas e,como num efeito dominó, isso acaba levando o gerente a trabalharsob uma carga de pressão ainda maior que o normal da função. Eessa pressão muitas vezes leva o gerente direto para a armadilha.

“Observando os gerentes de praticamente todos os setores, iden-tificamos três exigências do trabalho, comuns a todos os níveis deexecutivos, que muitas vezes dão asas à ansiedade”, escrevem osconsultores Ronald N. Ashkenas e Robert H. Schaffer em artigo pu-blicado na Harvard Business Review, uma das principais publicaçõessobre gestão do mundo. As exigências citadas pelos consultorescomo geradoras de ansiedade são:

1) gerenciar e modificar os padrões e rotinas diárias de trabalhode casa um;

2) reagir à pressão dura de cima para melhorar o desempenho;

3) obter resultados melhores por parte dos subordinados.

O PESO DA ANSIEDADE

Para Basso, a ansiedade pode gerarum “efeito dominó” que leva ogerente a trabalhar sob pressão

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Para conhecer melhor o cliente

STRATÉGIAS E ATITUDESE


Quanto mais informações sobre o consumidor o gerente possuir, maiores são as chances de osvendedores saberem exatamente como conquistá-lo. A maior clareza sobre o perfil e o comporta-mento do cliente é freqüentemente apontada por especialistas como um dos trunfos que fazem adiferença, especialmente naqueles segmentos onde a disputa entre concorrentes é cada vez maisacirrada. Como em outras situações, para conhecer melhor o cliente, o gerente deve estabelecerestratégias e atitudes que ele próprio e sua equipe devem utilizar no dia-a-dia.

Orientação – Na lista de recomendações que todogerente faz à sua equipe, não pode faltar a orientação

para que os vendedores procu-rem extrair o máximo de infor-mações dos clientes, obvia-mente respeitando princípioscomo privacidade. Mas, ten-

do habilidade, o vendedor po-derá saber um pouco mais so-

bre os hábitos de consumo, como,por exemplo, se o cliente prefere pagar à vista ou nocrediário, se gosta de pechinchar, se parece ficar in-deciso diante de boas ofertas, se demonstra ser beminformado, enfim, uma série de informações que aju-dam na conquista desse cliente específico e de mui-tos outros.

Abordagem – Ao mesmo tempo em que deve ori-entar os vendedores quanto à importância de captar

informações, o gerente deve cui-dar também da forma com queo vendedor aborda o clientequando este entra na loja.Uma abordagem malfeita, se

não espantar o cliente logode cara, pode fazer com que

ele se sinta pouco à vontade. E aí,ficará mais difícil conseguir manter uma relação querevele aspectos importantes do comportamento delecomo consumidor. A melhor abordagem é sempreaquela em que o vendedor com educação e boa apre-sentação se coloca diante do cliente como alguémque deseja ajudá-lo a fazer a melhor escolha, a me-lhor compra. Isso se faz com atitudes e com palavrascertas.

Informação – Se todos na loja sabem como devemproceder para saber mais do cliente, o gerente precisaprovidenciar uma forma de arma-zenar as informações. Ele podepartir para a criação de um ban-co de dados ou algo mais sim-ples (como relatórios que osvendedores podem fazer aolongo da semana e que depoissão colocados num mesmo arquivo).Para adotar a melhor estratégia, o gerente pode aindaatuar em parceria com o departamento de marketingpara que ambos tenham acesso e uso das informaçõescoletadas. De qualquer forma, é interessante o geren-te manter-se à frente do gerenciamento dessas infor-mações para ter elementos que ajudem a traçar novasestratégias e novas orientações para otimizar o traba-lho da sua equipe.

Personalizado – A expressão “atendimento persona-lizado” faz parte do jargão da maioria das empresas dovarejo. Se o atendimento é perso-nalizado mesmo, isso significaque a loja já se preocupa emconhecer mais a fundo o per-fil de sua clientela. Essa formade atendimento cria um dife-rencial importante também naestratégia na conhecer melhor o cli-ente, sobretudo porque é uma forma de estreitar arelação com ele e aprender mais sobre o seu compor-tamento. É o que se pode chamar de “mão de viadupla”: quanto mais personalizado for o atendimento,mais à vontade o cliente ficará. Assim, haverá menosbarreiras e uma troca mais franca de informações. Óti-mo para o cliente, ótimo para a loja.

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Vendedores de atitudeÉ comum ver por aí lojas que apostam em slogans

como “a loja que te entende” ou “a loja da galera”para evidenciar um vínculo com seu público, especial-mente no caso de lojas segmentadas. Parte dessaestratégia inclui a contratação de vendedores que te-nham clara identificação com o públicoda loja. É o que se costuma chamar de“atitude”, a identificação pelo compor-tamento, pelo visual e pela linguagem.Uma volta pelo shopping é suficiente parao gerente que não tem vendedores comatitude descobrir do que se trata.Especialmente em lojas para público jo-vem, é comum ver vendedores que nãousam uniformes. Quer dizer, usam, masé um “uniforme de atitude”, que nadamais é do que um traje na linha dos produtos comer-cializados na loja. Em lojas de discos, causa bom impactover um vendedor usando a camiseta de um determinadoartista. Isso já provoca uma identificação, que pode serampliada se o nível de informação do vendedor estiver

STOQUE DE IDÉIASE

em alta também.Mas como fazer para ter vendedores de atitude numa

grande loja, onde a padronização é mais do que umaregra, é um conceito enraizado? Nesse caso, o vende-dor deve mostrar atitude no contato direto com o cliente.

Como a clientela nesse tipo de loja émuito variada, o vendedor precisa sermultifacetado, capaz de se identificar commais de um tipo de público, por seu nívelde informação sobre os produtos e pelamaneira com que se envolve com asnecessidades do cliente, sem se tornarum chato nem um invasor de privacidade.

Outra alternativa é a segmentaçãointerna. Avalie os vendedores e posicione-os conforme sua atitude. Quem curte som

fica próximo aos produtos dessa linha. Os mais casei-ros, nos departamentos ligados a bem-estar (sofás, ca-mas), e os mais moderninhos, nas novidades tecnoló-gicas (DVDs, celulares). Não é fácil, mas não é impos-sível ter vendedores de atitude. O público agradece.

De uma hora para outra, lojas simplesmente ampli-am seu foco de atuação. Agregam novos produtos aomix diante de uma boa oportunidade, mesmo que issofuja totalmente do perfil do negócio. É mais ou menoscomo no caso das farmácias que viram drugstores evendem refrigerantes e sorvetes ao lado dos remédios.Ou das livrarias que nos últimos anos passaram a investirtambém na venda de CDs e DVDs.

Muitas vezes, o processo de ampliaçãode foco pode deslanchar a partir da per-cepção do próprio gerente. Por lidar comclientes, ele é capaz de medir com pre-cisão o interesse e a procura por novosprodutos ou serviços. Se não for sua funçãodeterminar os rumos estratégicos da loja,que ao menos coloque aquela “pulga atrásda orelha” da direção da empresa, sugerin-do estudar determinada linha de produto.

ISÃO AMPLIADAVA hora de mudar de foco

Da mesma forma que pode contribuir para ampliar ofoco, o gerente pode também ajudar a rever uma deci-são desse tipo. Em alguns casos, em vez de ampliar, omelhor talvez seja reduzir e concentrar o foco. Os núme-ros são a melhor justificativa. Com eles à mão, ogerente pode argumentar melhor sua sugestão demudança. Mas outros ingredientes podem seracrescentados à sua sugestão. Entre eles estão a própria

cultura da empresa (os vendedorespodem estar despreparados para lidarcom produtos que fogem do perfil daempresa) e a percepção da clientela (quevincula a marca da loja a um mercado epode não compreender uma mudançamais radical). De qualquer forma, todamudança é bem-vinda. E o gerente temum papel importante para que isso ocorrada melhor forma possível.


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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Julho

2004

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TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7474747474 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004

Como agir quando o cliente

Muitos vendedores interpretam a objeção do cli-ente como uma “não-venda”. O fato de o clientenão se decidir pela compra naquele momento osfaz imaginar que ele rejeitou o produto. Mas exis-tem várias razões para que uma objeção ocorra, eé tarefa do vendedor descobri-las e contorná-las.

Para contornar objeções, é preciso compreen-der, em primeiro lugar, que, quando um cliente fazuma objeção, nem sempre diz exatamente qual oreal motivo de não fazer a compra. Por isso, é im-portante compreender que a melhor maneira de

salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira ra-zão do cliente e não, simplesmente, tentarconvencê-lo a comprar.

A confiança no vendedor é extremamente impor-tante no atendimento, assim como agregar valor àmercadoria em questão. Estes pontos são funda-mentais para contornar objeções. Se o cliente nãoestá comprando porque não atribuiu valor à merca-doria, é porque não teve suas necessidades e de-sejos satisfeitos, portanto, não possui boas ou sufi-cientes razões para comprar.

diz “não”?

1) As objeções:1) As objeções:1) As objeções:1) As objeções:1) As objeções:a) ( ) são sinais de que a venda

está praticamente perdida.b) ( ) significam que o vendedor

não conseguiu estabelecer umarelação de confiança com o clienteou que este não conseguiu vervalor na mercadoria.

2) 2) 2) 2) 2) Quando o cliente colocaQuando o cliente colocaQuando o cliente colocaQuando o cliente colocaQuando o cliente colocadefeitos nos produtos ofere-defeitos nos produtos ofere-defeitos nos produtos ofere-defeitos nos produtos ofere-defeitos nos produtos ofere-cidos:cidos:cidos:cidos:cidos:a) ( ) investigo o motivo por que

o cliente não está gostandodaquela mercadoria.

b) ( ) aceito as objeções, afinalnão se deve contrariar o cliente.

3) Quando você percebe que o3) Quando você percebe que o3) Quando você percebe que o3) Quando você percebe que o3) Quando você percebe que omaior obstáculo à compra estámaior obstáculo à compra estámaior obstáculo à compra estámaior obstáculo à compra estámaior obstáculo à compra estáno preço do produto:no preço do produto:no preço do produto:no preço do produto:no preço do produto:a) ( ) para não perder tempo,

desisto de valorizar o produto epergunto logo se o item custamais do que a pessoa pode gastar.

b) ( ) só pergunto sobre o preçoquando todas as objeçõespossíveis já tiverem sidoinvestigadas e o motivo daindecisão do cliente ainda nãotiver sido esclarecido.

4) Contor4) Contor4) Contor4) Contor4) Contornar as objeções donar as objeções donar as objeções donar as objeções donar as objeções docliente significa:cliente significa:cliente significa:cliente significa:cliente significa:a) ( ) insistir e cansar o cliente até

que ele se decida pela compra.b) ( ) colocar-se no lugar do

cliente e tentar descobrir seusdesejos e necessidades, e,assim, ter argumentos maisfortes para convencê-lo a sedecidir pela compra.

05) Ao ouvir uma objeção:05) Ao ouvir uma objeção:05) Ao ouvir uma objeção:05) Ao ouvir uma objeção:05) Ao ouvir uma objeção:a) ( ) apóio a posição do cliente,

antes de tentar esclarecer aobjeção.

b) ( ) entrego meu cartão, digomeu horário de trabalho e medespeço do cliente.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTOSOSOSOSOS

50 a 60 pontos: 50 a 60 pontos: 50 a 60 pontos: 50 a 60 pontos: 50 a 60 pontos: Parabéns! Para você, objeções não são sinônimo de venda perdida!

20 a 40 pontos:20 a 40 pontos:20 a 40 pontos:20 a 40 pontos:20 a 40 pontos: Você está no caminho certo, mas ainda precisa aperfeiçoar sua técnicapara vencer a resistência dos clientes com maior segurança e habilidade. Lembre-se deque o contorno de objeções bem-sucedido depende quase inteiramente da capacidade dovendedor em trabalhar com os clientes.

0 a 10 pontos:0 a 10 pontos:0 a 10 pontos:0 a 10 pontos:0 a 10 pontos: Você ainda encara as objeções de seus clientes como obstáculos àvenda. Procure estabelecer mais empatia e confiança com seu cliente e atribuir maiorvalor ao produto que você está vendendo.

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centro

Cep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJ

Telefones: (21) 2233-0064 / 0800 704-4407

Fax: (21) 2263-3836

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06) Quando o cliente diz que06) Quando o cliente diz que06) Quando o cliente diz que06) Quando o cliente diz que06) Quando o cliente diz queprecisa pensar um pouco maisprecisa pensar um pouco maisprecisa pensar um pouco maisprecisa pensar um pouco maisprecisa pensar um pouco maisantes de comprantes de comprantes de comprantes de comprantes de comprararararar :::::a) ( ) peço permissão para fazer

uma pergunta e tento descobrir seele realmente gostou do produto.

b) ( ) deixo que o cliente váembora e pondere sobre adecisão de compra.

Dirigente Lojista - ABRIL 200256 Dirigente Lojista - ABRIL 200256

ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 57

studo da Serasa mostra que nos 10 anos doPlano Real, criado em julho de 1994, houveum fortalecimento financeiro das grandes

empresas dos setores da indústria, comércio e ser-viços, com o aumento da geração de caixa e ocrescimento de vendas acima da inflação. O estu-do foi realizado com base nos demonstrativos con-tábeis de 3 mil das maiores empresas do país, tantoas de capital aberto como as de capital fechado,dos setores da indústria, do comércio e de servi-ços.

De acordo com o levantamento, o faturamentolíquido das empresas da indústria, comércio e ser-viços registrou crescimento real de 46,6%, entre1994 e 2003. Segundo a Serasa, a expansão dasvendas foi impulsionada pelos setores da indústriae do comércio, os quais apresentaram evoluçãode 68,4% e 60,2%, respectivamente. O segmentode serviços registrou 15,6% de variação no perío-do.

Para Márcio Ferreira Torres, gerente de Análisede Crédito da Serasa, a eficiência na estrutura decustos, a melhora dos processos de qualidade, apadronização das operações entre fornecedores eclientes, a automação permitindo controle mais efi-caz de estoques e a agilidade nos processos delogística resultaram em melhor gestão financeiradas empresas, levando-as a um fortalecimento fi-nanceiro nunca antes alcançado. Foi otimizada arelação das dívidas, mesmo elevadas, com a ca-pacidade de pagamento, no qual o índice de co-bertura de dívidas pela geração de caixa (Ebitda)foi reduzido de 7,5 anos, em 2002, para 5,4 anosem 2003. Isto é, hoje uma grande empresa brasi-leira leva em média 5,4 anos para pagar suas dí-vidas, contra 7,5 anos em 2002.

Empresários que souberam detectar a necessidade deimplementar mudanças e investiram em métodos eprocessos destinados a elevar a eficiência operacionalaproveitaram a oportunidade e colhem bons resultados

E

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

TRÊS CICLOSTRÊS CICLOSTRÊS CICLOSTRÊS CICLOSTRÊS CICLOSO estudo apontou três importantes ciclos de 1994

a 2004. O primeiro ciclo começa em 1994 e vai até1996. O início do Plano Real, segundo Márcio Tor-res, teve dois fatores importantes. Um deles foi o pro-cesso de estabilização da moeda, que inseriu maiornúmero de pessoas no mercado consumidor, alavan-cando o faturamento das empresas. O outro foi oprocesso de globalização, que fez com que as em-presas brasileiras se deparassem com o mercado com-petitivo.

As empresas que souberam detectar as necessi-dades de implementar mudanças ou que resolveraminvestir em métodos e processos destinados a elevara eficiência operacional aproveitaram a oportunida-de. Para aquelas que já enfrentavam dificuldades emrazão de inadequações operacionais ou administra-tivas, o acirramento da concorrência, principalmen-te com o processo de globalização, expôs as limita-ções em mudar rapidamente o foco de atuação eadequar-se ao novo cenário de competição, provo-cando desequilíbrios financeiros e posterior insolvên-cia.

As vendas da indústria e do comércio foram fa-vorecidas no início do Plano Real, situação contrá-ria à verificada no setor de serviços, penalizado prin-cipalmente pela manutenção das tarifas públicas entre1994 e 1995. Em 1996, as tarifas públicas voltarama ser reajustadas, refletindo positivamente no fatura-mento dessas empresas. De 1994 a 1996, as vendasdos três setores analisados cresceram 12% no perío-do.

A geração de caixa das empresas (Ebitda) nesseperíodo apresentou queda, causada pela reduçãoda inflação e pelo aumento da concorrência que di-minuiu as margens. Observando o lucro, nota-se um

Aprendizado de competitividade

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

grande crescimento em 1994, em função do aumen-to nos preços, forte queda em 1995, em função daelevada inadimplência, e retorno do lucro em 1996,devido à redução das despesas financeiras.

O segundo ciclo (1997–1999) foi caracterizadopelas crises financeiras dos países do sudeste asiáti-co, pela moratória da Rússia, pela elevação das ta-xas de juros, pelo agravamento das contas externas,obrigando o país a fazer o acordo preventivo com oFMI, e pela mudança do regime cambial, com ado-ção do câmbio flutuante.

Apesar desse cenário, as vendas das empresascresceram 12,3% no período, com destaque para aindústria, que foi beneficiada pela mudança cam-bial, com reflexo positivo nas exportações e na subs-tituição das importações. O setor de serviços foi fa-vorecido pelo reajuste das tarifas. Mas o setor decomércio foi prejudicado pela elevação das taxasde juros e redução dos prazos de financiamento.

Houve manutenção da geração de caixa (Ebitda)e o lucro apresentou queda, motivado pelo aumentodos juros e das dívidas atreladas ao dólar, resultan-do em prejuízo no ano de 1999. Verifica-se nesseperíodo mudança do patamar de endividamento,causada pela elevação dos juros e pela necessidadede investimentos, principalmente nas empresas re-cém-privatizadas.

Em 2000, impulsionada pela recuperação iniciadano segundo semestre do ano anterior, a conjuntura eco-nômica nacional mostrou-se positiva, caracterizada pelobom desempenho das exportações, continuidade dasexpectativas positivas dos consumidores, melhora donível de emprego, redução das taxas de juros, quedada inadimplência e maior volume de crédito concedi-do, fatores que garantiram o aumento das vendas nostrês setores. O impacto no desempenho das empresas

foi direto, refletindo em crescimento do faturamento(8,5% no ano), geração de caixa (Ebitda) e retornodos lucros em patamares elevados, interrompendo ataxa de crescimento do endividamento.

O terceiro ciclo (2001–2003) foi caracterizadopela menor taxa de crescimento das vendas, quandocomparada aos outros ciclos, tendo evoluído 7,4%no período, em razão dos seguintes fatores: racio-namento de energia elétrica, crise financeira da Ar-gentina, elevação da taxa de câmbio, desacelera-ção da economia mundial, menor nível de atividadeeconômica, perda de poder aquisitivo da popula-ção, alto índice de desemprego, restrições creditíci-as, incertezas geradas pela eleição presidencial ealtas taxas de juros. A conjunção dos fatores menci-onados refletiu-se no desempenho das vendas dossetores do comércio e de serviços. Por outro lado, asvendas da indústria foram beneficiadas pela substi-tuição das importações e pela ampliação da expor-tação de produtos a novos mercados.

O pior desempenho dos resultados foi registadoem 2002, quando houve menor geração de caixa(Ebitda) e elevação das dívidas de curto e longo pra-zo, causando prejuízo às empresas. Em 2003 o qua-dro é revertido pelo bom desempenho da indústria,que apresentou redução das dívidas, motivada pelaredução da taxa de câmbio. Com a elevação dospreços das commodities no mercado internacional,houve crescimento da geração de caixa (Ebitda) e olucro obtido foi o maior dos 10 anos do Plano Real.

O técnico da Serasa aponta que o grande apren-dizado dos 10 anos do Plano Real foi a melhora dagestão das empresas diante do acirramento da con-corrência, decorrente da globalização, a qual per-mitiu a diminuição das barreiras, alterando o ambi-ente em que as empresas estavam.

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Contribuir com a melhoria dos processos de comunicaçãonos relacionamentos humanos e empresariais. Esse é opropósito do livro Comunicação sem Complicação, do jornalistaGustavo Gomes de Matos. Segundo o autor, os problemas decomunicação são responsáveis por grande parte dos errosoperacionais, problemas de gestão e conflitos interpessoais.Ele demonstra que a comunicação pode ser uma coisa bemmais fluida e menos complicada do que fazemos. Para micro epequenas empresas, basta o conhecimento do processo huma-no de comunicação para melhorar, e muito, a produtividadeno trabalho e dos resultados nos negócios. Nesse caso, simplesiniciativas como a organização de um mural de informações ea consolidação de um ambiente de abertura para o diálogovalerão como verdadeiros programas de comunicação empre-sarial. Para as médias e grandes empresas são apresentadosinstrumentos nas áreas de comunicação interna e externa,que favorecem a dinâmica de comunicação com clientes,funcionários, fornecedores, acionistas, governos, sindicatos econcorrentes.

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18ª Feira Internacional deProdutos para Escola,Papelaria, Escritório eInformática

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48ª Feira Internacional deCalçados e Artefatos deCouro

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Feira Internacional da Beleza

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Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPAlcântara Machado Feirasde Negócios Ltda.

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TUBOTECHTUBOTECHTUBOTECHTUBOTECHTUBOTECHFeira Internacional deTubos, Conexões, Válvulase Componentes

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Centro de ExposiçõesImigrantesSão Paulo – SPCipa Ltda.

(11) 5585-4355

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21ª Feira Internacional deMúsica – InstrumentosMusicais, Áudio, Iluminação eAfins

15 a 19/9/2004

Expo Center NorteSão Paulo – SPFrancal Feiras e Empreendi-mentos Ltda.

(11) 4689-3100

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FESQUA 2004FESQUA 2004FESQUA 2004FESQUA 2004FESQUA 2004Feira Internacional deEsquadrias, Ferragens eComponentes

15 a 18/9/2004

Centro de ExposiçõesImigrantesSão Paulo – SPCipa Ltda.

(11) 5585-4355

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EXPO CONSTRUÇÃOEXPO CONSTRUÇÃOEXPO CONSTRUÇÃOEXPO CONSTRUÇÃOEXPO CONSTRUÇÃO

4ª Feira de Tecnologias,Máquinas e Equipamentosda Indústria de ConstruçãoCivil

17 a 21/9/2004

Centro de Convenções da BahiaSalvador – BAFagga Eventos InternacionaisLtda.

(21) 2537-4338

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Feira Internacional daIndústria da Construção

21 a 25/9/2004

Expo Center NorteSão Paulo – SPGuazzelli Messe Frankfur t

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revista do varejo 04

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