revista do varejo 12

Abril – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2005

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Abril

2005

1919191919

carta ao leitorDesde o final do ano passado, o varejo brasileiro

vive uma onda sem precedentes de acordos entre ins-

tituições bancárias e redes de lojas, com o objetivo de

aumentar a oferta de crédito ao consumidor. De dezem-

bro para cá, foram fechadas cerca de dez parcerias

entre bancos e lojas, e entre bancos e financeiras de

varejo. Entre os bancos, destacam-se o Bradesco e o

Itaú; e entre as redes varejistas, as pioneiras são Ca-

sas Bahia, Lojas Americanas, Lojas Salfer e Lojas

Colombo.

De acordo com previsões do

mercado financeiro, o total de cré-

dito dos brasileiros poderá bater a

casa dos R$ 200 bilhões dentro de

quatro anos, devido ao grande im-

pulso dado por estas parcerias. Um

bom negócio para ambas as par-

tes, já que os varejistas obtêm re-

cursos para alavancar sua expan-

são e atrair consumidores, enquan-

to os bancos têm a chance de au-

mentar seu volume de negócios através da carteira de

clientes das redes de varejo. Na matéria de capa desta

edição, vamos mostrar como estas parcerias têm fun-

cionado e qual a perspectiva do mercado para que essa

tendência se consolide no varejo brasileiro.

Outros destaques da Revista do Varejo deste mês

são uma entrevista com o especialista em marketing

de serviços Francisco Camargo sobre as estratégias

para aumentar as vendas no comércio eletrônico e uma

matéria na seção “+Gerente” com dicas para o gerente

da loja melhorar seu relacionamento com clientes, lo-

jistas, fornecedores e colegas de trabalho.

Esta edição marca também a estréia de novos colunistas

na Revista do Varejo. A seção “Vitrine Viva” passa a con-

tar com a experiência de dois professores do curso de

vitrinismo do Senac/SP: Fátima Lourenço e José Alves de

Oliveira.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo ClovisSchmitz e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Casa da Photo, Carlos Pereira, GrupoKeystone e Rogério Ribeiro■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Luiz Mendes

SEDES

■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Fernando Sant’Anna Borba, Miriam Rose eDervail CabralRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

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■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

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PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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ANER

É cada vez maior o númerode parcerias entre varejistase bancos para aumentar aoferta de crédito ao consumidor

16

Varejo Internacional

Grandes marcas que atuamno varejo estão agindo emconjunto para ganhar maisdestaque no interior das lojas

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO6 6 6 6 6 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005

Unidospelo crédito

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Matéria de capa

+Gerente

Saiba como cultivar umrelacionamento mais produtivocom donos de loja, clientes,vendedores e fornecedores

Inteligência Comercial

Vá além do preço baixo edescubra o que sua loja podefazer para criar promoçõesmais criativas e eficientes

40

Teste Friedman

Suas reuniões de lojasão realmente produtivas?Responda o teste deste mêspara saber como melhorá-las

34

68 74

Indústria & VarejoAo contratar um distribuidor terceirizado, a fábricade brinquedos Estrela conseguiu dobrar suapresença nas lojas de pequeno e médio portes

54

ENTREVISTA 10

Francisco Camargo, especialista em marketingde serviços, avalia o desempenho dos sitesde comércio eletrônico no Brasil e dá areceita para aumentar as vendas na internet

SEÇÕES

Do Editor 6

Movimento 8

Fornecedores 50

Pequenas Notáveis 66

Internet 82

IDÉIAS

Visão de Mercado 32

Fazendo Melhor 54

Vitrine Viva 64

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO II Nº12AREJO ANO II Nº12AREJO ANO II Nº12AREJO ANO II Nº12AREJO ANO II Nº12

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 77777

28

24

58Em sua primeira experiência no varejo de rua,a tradicional joalheria Dryzun apostou em umvisual simples, mas sem perder a elegância

Projeto de Loja

Perfil Lojista

Jorge Strassburger,diretor da Paquetá,conta como levoua empresa ao postode maior rede decalçados do país

MOVIMENTO

O

movimento movimento movimento

Brasil testa a tecnologiada “etiqueta inteligente”Um projeto piloto baseado na operação do GrupoPão de Açúcar apresenta os primeiros resultadosdo uso da tecnologia RFID no varejo brasileiro

Brasil fincou bandeira no queserá o futuro da cadeia de supri-mentos global. Liderado pelo

grupo formado pela Companhia Bra-sileira de Distribuição (CBD)/Grupo Pãode Açúcar, Gillette, Procter&Gamble,CHEP (provedora de pooling de pale-tes e contentores) e a empresa de con-sultoria Accenture, chega ao fim a pri-meira etapa dos estudos para o desen-volvimento do uso no Brasil da tecno-logia RFID (sigla para Identificação porRadiofreqüência, em inglês), a chamada"etiqueta inteligente".

O projeto piloto, realizado aolongo de seis meses, envolveu cerca demil paletes – plataformas nas quais sãoarmazenadas as caixas dos produtos –e ficou restrito à cadeia que compre-ende o caminho do produto saindo daindústria até chegar ao centro dedistribuição do varejista, não contem-plando o ponto-de-venda. Para com-partilhar as informações das operaçõesque envolvem o controle na entrega etransporte de paletes, estudados come sem mercadorias, foi criado umaplicativo que recebe todos os dadosprocessados pela leitura da etiqueta eos distribui de maneira simultânea aosbancos de dados das empresasenvolvidas. Na aplicação dessa solução,as equipes não encontraram grandesdificuldades, sendo todas as ocorrênciasprevisíveis e ligadas ao próprio domínio

Na primeira fase, a etiqueta foi testada no caminho dos paletesvindos da indústria até o centro de distribuição da rede varejista

da tecnologia.Dados apontados nesse

primeiro momento dão umpanorama da eficácia da açãoaliada à infra-estrutura insta-lada, que respondeu de ma-neira positiva. O índice deleitura obtido neste períodoalcançou 97%; número consi-derado satisfatório e dentroda média dos resultados dosestudos aplicados fora dopaís. Algumas dificuldadespeculiares ao ambiente e à utilizaçãode determinados materiais (metal, gel,líquidos) foram detectadas. Um exem-plo de interferência foi apontado naleitura feita pelas antenas nos chipsinstalados nos paletes. Isso aconteceudevido à presença de docas metálicasutilizadas nos centros de distribuição.Para sanar o problema, foram feitos tes-tes que levaram ao ajuste da distânciaentre as antenas e o reposicionamentodas etiquetas nos paletes. Assim, a lei-tura pôde ser feita sem outras inter-venções.

Resultados positivosA análise de dois meses do trajeto

feito entre as instalações das empresasao longo da Via Anhanguera, numespaço total de 55 km, teve bons re-sultados. O rastreamento da cargatransportada agilizou de maneira efe-tiva os processos operacionais dos de-

pósitos, possibilitou a comunicaçãosimplificada e segura entre os compu-tadores das empresas, e confirmou a ne-cessidade de algumas premissas comoo alinhamento prévio de informaçõese da cultura de integração de dados,mas apontou também ganhos de produ-tividade.

A partir de agora, com base nasinformações compiladas nesse projetopiloto, o grupo de estudo entende quetem elementos importantes para ori-entar os trabalhos em 2005. A expec-tativa é ampliar o raio de aplicaçãodessa tecnologia para outros segmen-tos da cadeia. O estudo realizado ini-cialmente nos paletes deve seguir umcaminho natural nessa evolução, atin-gindo as caixas que compõem essegrupamento, novos produtos e proces-sos inerentes à cadeia de abastecimen-to.

Brasil bate recorde emvendas de computadores

O Brasil saiu do patamar dos três milhões de microcompu-tadores vendidos por ano, marca dos últimos dois exercícios,e atingiu quatro milhões em 2004. Foi o melhor desempenhodesde 2000. Cerca de um terço desses equipamentos foi parao mercado doméstico, e dois terços, para empresas e governo.

Os dados são de uma pesquisa feita pela consultoria In-ternational Data Corporation (IDC). Segundo a IDC, o movi-mento de renovação do parque de PCs das empresas, muitostrocados em 2000 por ocasião do “bug do milênio”, foiuma das principais causas do salto, além da retomada daeconomia, o aumento no número de empregos e a maioroferta de crédito. De 1999 para 2000, a renovação por contado “bug do milênio” elevou as vendas em 36%.

A notícia ruim, entretanto, foi o aumento das vendas decomputadores montados, o chamado “mercado cinza”, demáquinas sem marca e com peças de origem duvidosa. A IDClembra que, no final de 2002, esse segmento respondia por64% das vendas do país, índice que saltou dez pontos per-centuais no final de 2004, para 74%.

movimento movimento movimento movimento

Shoppings retomamplanos de expansão

O aquecimento da economia trouxe novo fôlego para osetor de shopping centers, que está tirando da gaveta planosde expansão e de novos empreendimentos. O Banco Nacionalde Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) já contaeste ano com uma carteira de pedidos de financiamento de130 milhões de reais. Segundo Carlos Castello Branco, chefedo Departamento de Serviços do banco, o valor representamais que o dobro dos 59 milhões de reais liberados em 2004.

Em janeiro, foi aprovado o primeiro crédito, de 13 milhõesde reais, para a expansão do Shopping Morumbi, em SãoPaulo. Na avaliação de investidores, o banco deve ampliar oapoio às áreas de serviços e comércio. Os fundos de pensão,grandes financiadores, afastaram-se do setor.

Estudo da consultora AC/Nielsen revela que mais de 50%dos shoppings pretendem fazer algum tipo de expansão até2006, o que custaria 3 bilhões de reais. "O aquecimento daeconomia influencia as decisões", diz Luiz Alberto Quinta,do grupo Multiplan, dono do Shopping Morumbi e do Dia-mond Mall, em Belo Horizonte.

As compras nos supermercados estão ficando cada vezmais fracionadas. Um estudo da Associação Brasileira deSupermercados (Abras) e da a LatinPanel mostra que o gas-to médio por ida ao supermercado não passa de R$ 15,60em todo o país. E este é o tíquete das mulheres que maisgastam cada vez que vão aos supermercados, as com idadeentre 30 e 39 anos. O tíquete mais baixo é o das mulherescom mais de 50 anos (R$ 13,30), e as mais jovens, com até29 anos, gastam em média R$ 14,40 por visita.

Os supermercadistas já sabiam que as mulheres deci-dem boa parte das compras de uma casa. Pelas estimati-vas do setor, elas seriam responsáveis por 60% a 70% dasdecisões. Mas a pesquisa descobriu que esse índice é mai-or: 80%. Segundo João Carlos de Oliveira, presidente daentidade, essa informação foi uma surpresa.

Outra surpresa é que, numa amostra de 25 mil pessoas,

Brasileiras gastam pouco nos supermercadosapenas 35% das mulheres trabalhavam fora. Na opiniãode Oliveira, esperava-se que esse índice fosse maior. Naamostra, 25% das mulheres são chefes de família. Dasentrevistadas, 63% são casadas, mas 49% dos lares nãotêm crianças de até 12 anos. As mulheres das classes A eB compõem 23% da pesquisa e são responsáveis por 28%do consumo nos supermercados. As da classe C são 34%da amostra e 34% do consumo, e as das classes D e Erepresentam 44% da participação total e 38% do consumo.

Outro dado destacado pela entidade é a faixa etária dasconsumidoras: houve aumento da representatividade dasmulheres com mais de 50 anos (34% da amostra e 33%de participação no consumo). As mulheres entre 40 e 49anos representam 23% da amostra e 25% do consumo; asconsumidoras até 29 anos participam com 19% napesquisa e 17% no consumo.

Francisco Camargo, especialista em marketing

de serviços, tem a receita para o varejo

eletrônico no Brasil vender mais: usar as

informações obtidas dos clientes na criação

de comunidades e serviços mais atraentes

s boas notícias acompanham o desempenho do varejovir tual brasileiro. De acordo com dados da E-Bit, o

setor cresceu cerca de 400%, de janeiro de 2001 até ja-neiro de 2005, sendo 254% só no aumento do volume devendas. O valor gasto em média por cada consumidor e onúmero de transações realizadas aumentaramsubstancialmente, e o tíquete médio apresentou crescimentonominal de cerca de 63% no período. O número de consu-midores vir tuais também aumentou. Em 2001, eram poucomais de 700 mil e hoje somam mais de 3,25 milhões depessoas. Mas nem tudo é positivo no setor. Excetuando-seos grandes varejistas on-line, como Americanas, Saraiva,Livraria Cultura, Pão de Açúcar e mais outro tanto de umseleto grupo, o pequeno e médio varejo ainda não sabecomo tirar proveito do universo vir tual e garantir ao menosum bom posicionamento na cabeça dos consumidores quenavegam pela internet.

De acordo com Francisco Camargo, especialista em marke-ting de serviços e presidente da CLM Software, o mundovir tual permite que o varejista crie novamente estreitoselos com o cliente sem sair da sala de administração da

loja e a custos baixíssimos. Só que poucos são aqueles queestão sabendo tirar proveito disso. Os erros de gerencia-mento dos sites ainda são recorrentes, e poucas são asempresas que medem efetivamente quem são seus clientese o que podem fazer para mantê-los. A seguir, ele falasobre os desafios do varejo vir tual brasileiro e mostra osmelhores caminhos para um site se desenvolver, com foconas vendas e no consumidor.

Dirigente Lojista – Nos Estados Unidos, a taxa deDirigente Lojista – Nos Estados Unidos, a taxa deDirigente Lojista – Nos Estados Unidos, a taxa deDirigente Lojista – Nos Estados Unidos, a taxa deDirigente Lojista – Nos Estados Unidos, a taxa deconconconconconvvvvvererererersão de vsão de vsão de vsão de vsão de vendas on-line – isto é,endas on-line – isto é,endas on-line – isto é,endas on-line – isto é,endas on-line – isto é, a média do a média do a média do a média do a média doque as lojas vendem pelo número de pessoas queque as lojas vendem pelo número de pessoas queque as lojas vendem pelo número de pessoas queque as lojas vendem pelo número de pessoas queque as lojas vendem pelo número de pessoas quevisitam o site – é de 1,8%, o que significa que menosvisitam o site – é de 1,8%, o que significa que menosvisitam o site – é de 1,8%, o que significa que menosvisitam o site – é de 1,8%, o que significa que menosvisitam o site – é de 1,8%, o que significa que menosde dois visitantes em cada cem efetuam uma compra.de dois visitantes em cada cem efetuam uma compra.de dois visitantes em cada cem efetuam uma compra.de dois visitantes em cada cem efetuam uma compra.de dois visitantes em cada cem efetuam uma compra.Como é o cenário brasileiro?Como é o cenário brasileiro?Como é o cenário brasileiro?Como é o cenário brasileiro?Como é o cenário brasileiro?FFFFFrrrrrancisco Camarancisco Camarancisco Camarancisco Camarancisco Camargggggo –o –o –o –o – Temos como medir essa taxa, masninguém divulga. Sites como o Submarino e o da Americanasnão divulgam os dados, pois eles consideram essa infor-mação super confidencial. Nossa taxa deve andar por aí,mas não pode ser considerada baixa. O Depar tamento deComércio dos EUA informou que, no ano passado, foram

porporporporpor mar lon ase f f f f f f f o toso toso toso toso tos casa da pho to


AAAAA

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

Conectados com

o consumidor


vendidos on line US$ 36 bilhões, enquanto nossaexpectativa para 2005 gira em torno R$ 2,3 bilhões.

DL – PorDL – PorDL – PorDL – PorDL – Por que as pessoas ainda resistem para com-que as pessoas ainda resistem para com-que as pessoas ainda resistem para com-que as pessoas ainda resistem para com-que as pessoas ainda resistem para com-prprprprprar pela interar pela interar pela interar pela interar pela inter net?net?net?net?net?CamarCamarCamarCamarCamargggggo – o – o – o – o – Eu acho normal essa taxa de conversão,porque há muita comparação de site, de mercadoria. Eumesmo estou para comprar um outro aparelho de DVD e sónão comprei porque não tive tempo de ver fisicamente. Eutenho que ver fisicamente, pois tenho um aparelho amplifi-cador que tem saída de cabo para fibra ótica, e todos osaparelhos que eu vi na internet não definem isso. Então,está faltando informação também. Algumas coisas podemper turbar a venda, como a falta de identificação clara doproduto e uma boa fotografia. Geralmente, colocam só afotografia de frente do produto, e do verso, não, e às vezessão necessários muitos passos desde entrar no site, ver oproduto até chegar ao carrinho de compra. Às vezes, temde se inscrever, aí eles te dão uma senha, e a senha nãofunciona de cara, então pedem três minutos para começara funcionar. Isso é uma eternidade na internet. E nos

Estados Unidos, não é muito diferente. Só agora é que opessoal está começando a melhorar a navegabilidade.

DL – DL – DL – DL – DL – Em que nível está a profissionalização doEm que nível está a profissionalização doEm que nível está a profissionalização doEm que nível está a profissionalização doEm que nível está a profissionalização donosso mercado nosso mercado nosso mercado nosso mercado nosso mercado de comércio eletrônicode comércio eletrônicode comércio eletrônicode comércio eletrônicode comércio eletrônico?????CamarCamarCamarCamarCamargggggo –o –o –o –o – Está crescendo. Em matéria de vendas, temosempresas como a Magazine Luiza, e a loja vir tual deles jáé uma das maiores da rede. Para a Americanas, a operaçãona internet também é uma loja muito impor tante. OSubmarino só tem a vir tual. Então, podemos dizer que oBrasil acompanha o ritmo norte-americano. O mercado devarejo vir tual brasileiro está caminhando conforme oprevisto. No começo, muita gente quebrou, mas agora jáestá estabilizado. A ofer ta na internet é variada, e o meioeletrônico estimula a concorrrência a baixo custo, por isso,canalizar um fluxo de consumidores que tenham potencialpara a compra não é uma tarefa para amadores. Para tersucesso no comércio eletrônico, é preciso conhecer bemesse meio, que é etéreo e dinâmico, conhecer o públicoquase intimamente, vencer resistências, motivar visitas eser atrativo.


“ Para ter sucesso no

comércio eletrônico, é

preciso conhecer bem

esse meio, que é etéreo

e dinâmico, conhecer o

público quase

intimamente, vencer

resistências, motivar

visitas e ser atrativo ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO12 12 12 12 12 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005

DL – Mesmo as lojas que não vendem pela DL – Mesmo as lojas que não vendem pela DL – Mesmo as lojas que não vendem pela DL – Mesmo as lojas que não vendem pela DL – Mesmo as lojas que não vendem pela iiiiinternternternternter-----net devem marcar presença nesse meio, como umanet devem marcar presença nesse meio, como umanet devem marcar presença nesse meio, como umanet devem marcar presença nesse meio, como umanet devem marcar presença nesse meio, como umaffffforororororma de estar prma de estar prma de estar prma de estar prma de estar presenteesenteesenteesenteesentesssss na ca na ca na ca na ca na cabeça do consumidorbeça do consumidorbeça do consumidorbeça do consumidorbeça do consumidorque acessa a redeque acessa a redeque acessa a redeque acessa a redeque acessa a rede?????Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Eu posso falar pela nossa experiência. Nósnão vendemos pela internet, mas 95% dos negócios quechegam até nós vêm pelo meio eletrônico. Embora façamospalestras e seminários, o grosso das vendas acontece graçasao site. Por isso, eu acho que a presença na internet éimprescindível para uma empresa, além de ser muito barata.Em um anúncio, por exemplo, quando há indicação de site, oconsumidor pode buscar muitas outras informações. Oendereço vir tual é cada vez mais importante que o endere-ço fixo. É muito mais fácil o consumidor acessar a internet eachar a loja no endereço vir tual.

DL – Mas é preciso um amplo conhecimento doDL – Mas é preciso um amplo conhecimento doDL – Mas é preciso um amplo conhecimento doDL – Mas é preciso um amplo conhecimento doDL – Mas é preciso um amplo conhecimento domeio parmeio parmeio parmeio parmeio para ra ra ra ra reeeeevvvvvererererer ter isso em tráfter isso em tráfter isso em tráfter isso em tráfter isso em tráfeeeeegggggo paro paro paro paro para a loja,a a loja,a a loja,a a loja,a a loja,não?não?não?não?não?Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – No mundo real, o tráfego sempre está ligadoà localização da loja e ao marketing. Para medir isso,existem meios que mostram se as campanhas estão surtin-do efeito ou não. No mundo on-line, as coisas são maissofisticadas. O aumento do número de visitantes também éum atributo das campanhas de marketing, mas aumentar ataxa de conversão é uma função do webmaster, e muitosdeles ainda não sabem que sua principal atividade é a per-suasão. O fato é que, graças a sofisticados softwares demétricas, já é possível saber com razoável índice de certezapor que e como o cliente chegou até o carrinho de comprae ao check-out, e por que desistiu da compra.

DL – Que tipo de estratégias os varejistas devemDL – Que tipo de estratégias os varejistas devemDL – Que tipo de estratégias os varejistas devemDL – Que tipo de estratégias os varejistas devemDL – Que tipo de estratégias os varejistas devemtomar para incrementar o relacionamento com otomar para incrementar o relacionamento com otomar para incrementar o relacionamento com otomar para incrementar o relacionamento com otomar para incrementar o relacionamento com oconsumidor pela interconsumidor pela interconsumidor pela interconsumidor pela interconsumidor pela inter net?net?net?net?net?CamarCamarCamarCamarCamargggggo – o – o – o – o – Existem uma série de ações de marketing, maseu diria que todo o segredo é criar uma comunidade. Existemvárias estratégias que se podem adotar para criar umacomunidade. Em primeiro lugar, ter um conteúdo queultrapasse a mera publicidade. É preciso um material queseja útil para o visitante e que possa ajudá-lo. Dá para criarum grupo de discussão sobre algum item que esteja à vendaou seja fornecido pela loja. Nós, por exemplo, temos umfórum sobre suporte técnico. Então, a partir daí, podemos

“ Graças a sofisticados

softwares de métricas, já

é possível saber com

razoável índice de

certeza por que e como

o cliente chegou até o

carrinho de compra e ao

check-out, e por que

desistiu da compra ”



oferecer algo mais do que informações, ou seja, publicidadeque não seja grosseira. Como os merchandisings da televisão.Há os que são grosseiros, por isso são maus. Mas também háos sutis. Então, o merchandising é a palavra do jogo agora,mas para isso é preciso criar uma comunidade, ofereceralguma coisa pela qual as pessoas se interessem. Asofisticação tecnológica trouxe para o mundo vir tual novosformatos de divulgação, como o e-mail marketing, em que épossível saber o índice de abertura dessas mensagens, alémda propaganda em sites de busca.

DL DL DL DL DL ––––– Como o Como o Como o Como o Como o varevarevarevarevarejista pode gerenciar com eficáciajista pode gerenciar com eficáciajista pode gerenciar com eficáciajista pode gerenciar com eficáciajista pode gerenciar com eficáciasua loja na intersua loja na intersua loja na intersua loja na intersua loja na internetnetnetnetnet?????Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Através de softwares, é possível o lojistamedir quantos visitantes entraram no site, quais são aspáginas mais visitadas, que palavra-chave foi usada nossites de busca para chegar ali, como está a posição daloja no site de busca. Agora, como conferir mais fluxopara o site, depende das ações a serem adotadas. Nósfornecemos a ciência, mas a ar te depende da ação dolojista. Por exemplo, você planeja um cenário para umvisitante que vai comprar. Ele deve passar por uma páginaaqui, outra ali, e aí quando você faz o funil de conversão,através do software, você vê que não aconteceu nadadaquilo que era previsto. Ele está fazendo caminhos maiscur tos e mais interessantes. Ou estão desaparecendo

quando você manda eles irem para outra página, que estáem outro servidor, muito lento. Aí é com o lojista seadaptar a essas mudanças.

DL – Ainda existem muitas lacunas a serem pre-DL – Ainda existem muitas lacunas a serem pre-DL – Ainda existem muitas lacunas a serem pre-DL – Ainda existem muitas lacunas a serem pre-DL – Ainda existem muitas lacunas a serem pre-enchidas para que o mercado do varejo onenchidas para que o mercado do varejo onenchidas para que o mercado do varejo onenchidas para que o mercado do varejo onenchidas para que o mercado do varejo on-----line seline seline seline seline setortortortortorne melhor no Brne melhor no Brne melhor no Brne melhor no Brne melhor no Brasil?asil?asil?asil?asil?Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Camargo – Sim. Por exemplo, eu comprei um presentepara um sobrinho em uma grande loja vir tual, que deveriaser entregue dia 23 de dezembro, ou seja, antes do Natal.Aí, no dia 5 de janeiro, eu estranhei que ele nem ao menostinha me ligado. Quando eu liguei para ele, ele não sabiade nada, e o presente não tinha sido entregue. Quando euretornei para a loja, me informaram que não tinha nin-guém em casa na hora da entrega. Só que um mês e meiodepois, o presente ainda não tinha sido entregue, então eufui para o site tomar providências. Aí, a surpresa, o telefonede reclamações era a única coisa que não era fácil de encon-trar no site. Mas, como eu estava desesperado, procureibastante e achei. O produto foi entregue no outro dia, mas anovela demorou três meses. Então, quando você está de-sesperado, tem paciência de procurar. Mas se você estácom pressa e não encontra vai para outro. Se o consumidorpensar “será que esse preço é mais barato mesmo, seráque não vale a pena entrar no site do concorrente para verse não é mais barato”, aí complica.

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

16 16 16 16 16 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

O ASSOCIAÇÃO entre aCasas Bahia e o Bradescoprevê uma colaboração detrês anos e uma liberaçãode R$ 3 bilhões para aconcessão de crédito

comércio brasileiro estáeufórico. O crédito ao con-sumidor deve dar um sal-to nos próximos meses,graças ao aumento do po-

der de oferta das redes varejistas,fortalecidas por acordos com o sis-tema financeiro, cada vez mais fre-qüentes. Com o crescimento da eco-nomia e a inevitável queda na taxade juros, o investimento em títulospúblicos perderá gradualmente a ren-tabilidade para os bancos, que te-rão que redirecionar recursos paragarantir a rentabilidade. E os ganhoscerteiros do CDC (Crédito Direto aoConsumidor), que proporciona umspread (diferença entre os juros decaptação e de oferta ao consumidor)de até 45%, estão na ordem do dia.Por isso, os bancos estão antecipan-do ações, antes que o país entre de-finitivamente no clube dos que apre-sentam um terreno de baixo riscopara investimentos, o chamadoInvestment Grade, que vai tornar asaquisições mais caras e valorizadas.

Até o momento, a maior cartadanesse jogo de alto padrão foi a asso-

ciação entre o Bradesco e a CasasBahia, a maior rede varejista do país,que desde janeiro divide a responsa-bilidade das vendas a crédito com oBradesco. O acordo, selado em ou-tubro do ano passado, prevê umacolaboração de três anos e uma li-beração de R$ 3 bilhões ainda nesteano. Segundo Michel Klein, vice-pre-sidente executivo da Casas Bahia, aparceria permitirá a empresa dupli-car sua participação de mercado empouco tempo. “Não abandonare-mos o perfil de financiamento dasclasses menos abastadas, nem dei-xaremos a ver navios o cliente quetiver dificuldades em comprovar ren-da e residência”, assegurou Klein.

Pelo acordo, as novas solicitaçõesde crédito passarão por uma análiseque, se aprovada, será assumidapela Finasa, a financeira do Bradesco.Os inadimplentes com o Bradesconão serão financiados pelo banco,mas pela Casas Bahia, se não tive-rem dívidas com a loja. A disputa pelacarteira de clientes da Casas Bahia,algo em torno dos 11 milhões decontas ativas e um financiamentomensal de cerca de R$ 100 milhões,levou outros bancos a manifestareminteresse na associação, mas, segun-do Michel Klein, o Bradesco foi o quefez menor número de exigências.“Aceitamos orientações, mas prefe-rimos que não fosse imposta qual-quer restrição ou alteração ao nos-so processo de aprovação de crédi-to”, disse. Alguns analistas de mer-cado creditam o mérito da operaçãopara a Casas Bahia, que teria conse-guido funding (capital) a baixo cus-to, mas o Bradesco, por sua vez,ganha, além do repasse de funding,conhecimentos creditícios e de umabase de clientes da loja. A estimativainicial é que o banco se responsabi-

Com o aquecimento da economia, a oferta de crédito aos

clientes do varejo atrai o interesse do mercado financeiro

e gera uma onda de acordos entre bancos e redes de lojas

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crédito aoconsumidor

Unidos pelo



lize por 25% das novas vendas aprazo a partir de agora.

Agindo como uma grande finan-ceira, a Casas Bahia tem no parcela-mento ao consumidor seu grandeaporte de capital, já que a venda àvista confere margens muito baixas delucratividade. O acordo com oBradesco proporciona à rede umaporte maior das vendas a prazo, quehoje somam 80% das transações daempresa, sem a necessidade de umvolume elevado de dinheiro em caixa.Pelo contrato, o banco deve financiarum mínimo de R$ 100 milhões pormês, e as vendas da redecorrespondem a um volume de R$530 milhões mensais. Atualmente, acarteira de crédito da empresa é de R$4,5 bilhões, ficando fora do acordo.O risco de todo o crédito concedidoaos clientes da Casas Bahia será as-

sumido pela rede de lojas, apesar deos empréstimos ficarem conta-bilizados nos resultados da institui-ção financeira. “A Casas Bahia conti-nuará responsável pela definição dapolítica de juros a ser imposta aos con-sumidores e manterá o atual modelode crediário, pelo qual o consumidorvai à loja efetuar o pagamento”, re-velou Klein. Existirá a opção de paga-mento em agências bancárias, mascom o acréscimo do custo de admi-nistração do Bradesco.

crédito para crescerDados do Banco Central mostram

um crescimento de nada menos que30% no total de crédito concedidoao consumo, em janeiro de 2005, emcomparação ao mesmo mês do anopassado, chegando aos R$ 117 bi-lhões. Somando-se a isso a manu-

tenção do crescimento do PIB, queem 2004 chegou aos 5,2%, a maiortaxa desde 1994, a demanda peloconsumo no país tende a aumentar,por isso o acesso a dinheiro baratotorna-se fundamental para um cres-cimento planejado das redes varejis-tas emergentes. Esse é o caminho es-colhido pela Salfer, maior rede de lo-jas de eletromóveis de Santa Catarina,em franca expansão no Paraná, quetambém optou pelo Bradesco paragarantir o crescimento. O acordo vaipermitir à rede uma ampliação dasatuais 50 lojas espalhadas por San-ta Catarina e Paraná, para 300 lojasaté 2010, e uma carteira de créditoestimada em R$ 1,6 bilhão.

“Queremos abrir 40 novas lojaspor ano, além de comprar duas re-des, uma no Rio Grande do Sul eoutra no Paraná”, garante o diretor

A PARCERIA com o Bradesco vai repassar cerca de R$ 50 milhões ao ano às oito novas lojas da rede Salfer que serão abertas no Paraná

18 18 18 18 18 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Carlo

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Julho

2004

Oportunidade e inclusão

corporativo da Salfer, ValdemiroHafemann. Com 1,1 milhão de cli-entes, um faturamento de R$ 228milhões no ano passado e um cres-cimento de 70% ao ano, a Salfer de-cidiu acelerar o crescimento atravésda parceria com o Bradesco para asnovas lojas que serão abertas aindaeste ano no Paraná. “Continuamosoperando da nossa maneira ocrédiário, com as condições de sem-pre”, alerta Hafemann. O aporte decapital repassado pelo banco aindaestá com o limite em aberto, depen-dendo da capacidade de abertura defiliais. “Podemos adiantar que o vo-lume de capital repassado pelo ban-

co deve girar por volta de R$ 50 mi-lhões ao ano para as oito lojas queabriremos agora no Paraná”, adian-ta Hafemann.

A voracidade do Bradesco na áreade crédito ao consumidor também al-cançou a terceira maior rede varejis-ta de produtos eletrônicos e móveisdo país, a Lojas Colombo. A redeanunciou uma parceria com o ban-co, que vai significar um aporte deR$ 200 milhões, dentro de um fun-do de investimento em direitoscreditórios. Isso significa que a com-panhia terá aporte para um planode expansão que prevê a instalaçãode mais de 60 pontos-de-venda nes-

te ano, além de uma ligação on-linecom o banco que abarcará as 368lojas e os 781 pontos de caixa.

A parceria também vai possibili-tar à rede Colombo oferecer produ-tos e serviços do Bradesco a seus cli-entes, como abertura de conta cor-rente, recebimento de títulos, con-tas de consumo, e encaminhamentode propostas de cartão de crédito etítulos de capitalização. A LojasColombo possui dois milhões de cli-entes ativos, uma carteira de finan-ciamento de R$ 550 milhões e umfaturamento de R$ 1,4 bilhão no anoque passou. A idéia é aumentar empelo menos 25% o faturamento de-pois da associação com o banco edo plano de expansão

jogo concorridoMas não é só o Bradesco, maior

banco privado do país, que cortejao varejo. Correndo por fora, mas nãomenos ágeis, o HSBC, o Unibanco eo Itaú também estão no jogo. De-pois de adquirir a Losango e as ope-rações de financiamento doMultistock Group, por R$ 371 mi-lhões, com ágio de R$ 118 milhões,o HSBC busca novos negócios naárea do varejo e associações combancos menores. O Unibanco, porsua vez, vem crescendo na área docrédito ao consumidor cada vez commais ênfase, adquirindo recentementea administradora de cartõesHipercard, do supermercadoBompreço, por R$ 630 milhões, e umágio de R$ 400 milhões.

A outra ponta desse crescimen-to responde pelo poderoso nome deItaú. O banco entrou com tudo nomercado de crédito ao consumidorao abraçar as operações de créditoda Lojas Americanas e da CBD(Companhia Brasileira de Distribui-

MICHEL KLEIN, da Casas Bahia, diz que a rede aceitou orientações do banco mas nãopermitiu que fosse imposta qualquer alteração ao processo de aprovação de crédito


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REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NOVEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO 47 47 47 47 47

mental um crescimento regular, semoscilações. Como o crédito ao con-sumo é feito a taxas muito elevadase para pessoas com baixo poder aqui-sitivo, nas crises econômicas há umrisco de crédito muito maior, poden-do comprometer toda a operação.Algo como aconteceu com aFininvest, do grupo Unibanco, quesofreu grandes prejuízos com as su-cessivas crises do final da década de90, quando a taxa de juros internadobrou, o desemprego cresceu e ainadimplência disparou. Por isso, aimportância de uma boa gestão naconcessão de crédito ao consumidor,segundo o consultor, é imprescindí-vel para os varejistas que quiseremcrescer nesse jogo de grandes playerse que está apenas começando.

22 22 22 22 22 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO


CONTATO:Pão de Açúcar(11) 3886 3666

Lojas Salfer(47) 433 0666

Bradesco(11) 3584 5899

Casas Bahia(11) 3817 7935

Pedro Guimarães(11) 4504 6000

Itaú0800 012 1314

O ANALISTA de mercado financeiro PedroGuimarães diz que o crédito ao consumo éfundamental para a criação de um “círculovirtuoso” que faça girar a economia do país

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Itaú + Lojas AmericanasInvestimento no negócio: R$ 240 milhõesClientes Lojas Americanas: 8 milhõesFaturamento Lojas Americanas: R$ 2,3 bilhões (2003)

Bradesco + Casas BahiaInvestimento no negócio: R$ 3 bilhõesClientes Casas Bahia: 11 milhõesFauturamento Casas Bahia: R$ 8 bilhões (2004)

o novo fôlego do varejoConfira abaixo as principais associações entre bancos e redes de varejooperando atualmente no mercado brasileiro de crédito ao consumidor

Itaú + Pão de AçúcarInvestimento no negócio: R$ 455 milhõesClientes Pão de Açúcar: 3,3 milhõesVendas anuais: R$ 15 bilhões (2004)

Bradesco + Lojas SalferInvestimento no negócio: R$ 50 milhões iniciaisClientes Salfer: 1,1 milhãoFaturamento Salfer: 228 milhões (2004)

Itaú também acertou pela exclusivi-dade da operação um pagamento deoutros R$ 200 milhões à America-nas, que serão quitados 50% à vis-ta e o restante em seis anos.

“O nome do jogo no Brasil, hoje,é o crédito ao consumidor”, diz oanalista de mercado financeiro PedroGuimarães, do ING Bank. Segundoele, nessa jogada milionária, oBradesco está consolidando uma po-sição de liderança depois da associa-ção com a Casas Bahia. Logo atrás,vem o Banco do Brasil e o Itaú, queconcentram a batalha pelo créditodas maiores redes varejistas. “O fatopositivo para o Bradesco foi não terdesembolsado como em associa-ções anteriores, mas realizado umnegócio onde tanto o banco ganha,graças à exclusividade e ao volume,quanto a Casas Bahia, devido àsbaixas taxas do funding”, avalia. Ofuturo do acordo, segundo o con-sultor, será a criação de uma finan-ceira em comum, ou a colocação daoperação sob o guarda-chuva deuma financeira do Bradesco.

Para Guimarães, o crédito ao con-sumo em países desenvolvidos é fun-damental para a criação de um “cír-culo virtuoso”, no qual a economiacomeça a girar, mas torna-se funda-

ção), detentora da bandeira Pão deAçúcar, Extra, ComprebemBarateiro, Sendas e Extra-Eletro.Com a Lojas Americanas, o bancoacertou a aquisição da financeira Fa-cilita, da rede varejista, que será in-corporada pela Taií, braçooperacional de crédito do Itaú. Anova empresa será constituída porum capital de R$ 80 milhões, sendometade aportada por cada sócio. O

Com a contratação de um distribuidor especializado no

segmento de pequeno varejo, a Estrela conseguiu dobrar

sua presença nos pontos-de-venda de menor porte

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

po rpo rpo rpo rpo r ma r l on ase f ffffff o t oo t oo t oo t oo to c a r l o s pe r e i r a

a Estrela, uma das maioresfabricantes de brinque-dos do país, está buscan-do fortalecer a marca eestender os pontos-de-

venda para pequenos e médios va-rejistas, através da terceirização dadistribuição. Na disputa por um mer-cado que gira em torno dos R$ 1,5bilhão anuais, a fábrica paulistaabastece cerca de quatro mil pon-tos-de-venda no país e prepara-separa consolidar uma posição privi-legiada adquirida em mais de 65

anos de atuação no mercado naci-onal.

De acordo com o presidente daempresa, Carlos Tilkian, a Estreladobrou sua capilaridade entre os pe-quenos e médios varejistas de SãoPaulo, desde que começou, há doisanos, a distribuir através de um re-vendedor especializado no varejoque a fábrica não atingia. "Isso do-brou nossa distribuição, que pas-sou de 500 pontos em São Paulopara mais de mil, além de chegar-mos com a nossa linha de brinque-


distribuiçãoA estratégia da

terceirizada

dos a uma escala muito mais am-pla", diz Carlos Tilkian. Segundo oexecutivo, a distribuição terceirizadaé dividida com outros segmentosque a empresa não fabrica, comomochilas, triciclos e uma linha deinfláveis, que fazem parte do mixtrabalhado pela empresa encarrega-da pela distribuição. Graças a açõescomo essa, a capilaridade dospontos-de-venda cresceu muito, ea tendência é que se amplie tambémdentro de outros Estados importan-tes, como Minas Gerais e Rio de

Janeiro. Atualmente, os Estados doSudeste respondem por cerca de65% das vendas da indústria.

O presidente da Estrela destacao trabalho diferenciado do distribui-dor, pois, enquanto a indústria tra-balha com as chamadas “caixasmaster”, com várias peças agrega-das, na distribuição segmentadacada unidade pode ser vendida paraos pequenos varejistas separada-mente ou em pequenas quantida-des. “Abrir caixas, para nós, enca-rece o preço final. E os atacadistas


Fundação – 1937

Unidades fabris– 4

Faturamento – R$ 232 milhões(2003)Empregos – 5 mil (diretos e indiretos)

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

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conseguem fazer isso sem grandescustos, aglutinando os pequenosvarejos”, explica.

Para os clientes grandes, a Es-trela mantém um programa diferen-ciado de atendimento, que incluiacompanhamento de estoque, como estabelecimento de objetivos anu-ais a serem atingidos, incluindo aípromoções especiais e o perfil espe-cífico de cada cliente. A cada ano, alinha de brinquedos recebe uma re-

PARA O VAREJISTA Marcel Jecks, um dos fatores positivos no relacionamento com a Estrelaé o aporte de mídia que a empresa proporciona nas épocas de maior fluxo de consumidores

novação que chega até 60%, levan-do-se em conta o número de itenscomercializados e a diversidade dosmodelos.

Ainda assim, o mercado de brin-quedos no país vem obtendo umcrescimento abaixo do esperado. "Vi-emos andando de lado, porque nos-sa economia ainda não priorizou odesenvolvimento do mercado inter-no, mas as exportações. Aindaassim, temos crescido cerca de 8%

ao ano nos últimos tempos", ates-ta Clóvis Buso, gerente comercial daEstrela. De acordo com o executivo,há uma concentração cada vez mai-or do varejo em todos os segmen-tos, mas a indústria trabalha pararetardar essa tendência, que não épositiva quando chega à distribui-ção e reduz a capilaridade necessá-ria para conferir mais visibilidade àmarca. "Queremos sempre dar ummelhor atendimento ao médio e aopequeno, para conferir mais compe-titividade, mas quando chegam osgrandes varejistas, há sempre umadiferença no poder de venda. Porisso, terceirizar a distribuição é po-sitivo, além de reduzir custospara a indústria", acrescenta.

crianças mais madurasConvivendo com um mercado

extremamente sazonal, no qual oDia das Crianças e o Natal são osprincipais focos da venda, a indús-tria gasta seus cartuchos nessasépocas com campanhas de mídia eesforços de venda. Embora o perío-do de Natal apresente resultadosaté duas vezes mais do que o Diadas Crianças em vendas, há a con-corrência de outros segmentos,como CDs, tênis e telefones celula-res. Com o amadurecimento da cri-ança cada vez mais cedo, a indús-tria teve de se adaptar, partindo parao desenvolvimento de brinquedosmais interativos e ligados a linhaspré-escolares, de zero a três anos,sem esquecer dos já tradicionais jo-gos para os pré-adolescentes."Como a criança mudou nessas úl-timas décadas, nós também muda-mos e nos concentramos agora nodesenvolvimento de produtos, emespecial desde quando a criançanasce até os sete anos, aproxima-damente", reforça o executivo.


Para Marcel Jecks, maior revende-dor dos produtos Estrela em SantaCatarina, com cinco lojas distribu-ídas entre Florianópolis e BalneárioCamboriu, a linha clássica produzi-da pela empresa alavanca as ven-das, sempre recebendo um novoenfoque, direcionada em especial aoDia das Crianças e ao Natal, sendoos brinquedos derivados de acordoscomerciais com a televisão destina-dos às vendas esporádicas no de-correr do ano. “Estou sentindo umatendência da fábrica para o enxu-gamento da linha comercializada eum foco direcionado para os brin-quedos clássicos”, diz Jecks.

Segundo o empresário, um dosfatores positivos no relacionamen-to com a Estrela é o aporte de mídiaque a empresa proporciona nasépocas de maior fluxo de consumi-dores, em especial no Dia das Cri-anças e no Natal. “O grande fatorpositivo em nosso relacionamentocom a Estrela é a força que a marcaproporciona na hora de oconsumidor decidir pela compra,pois o índice de recall entre o públi-co ainda é muito forte. Os pais dascrianças de hoje com certeza já brin-caram com um produto da Estreladécadas atrás”, atesta Jecks. A linhaclássica que a Estrela distribui, comoas bonecas e os jogos, é a maisprocuradas, garante o lojista. "O si-nônimo de qualidade que a marcaagrega é sem dúvida muitoimportante na hora de vender", dizJecks. Outro fator importante paraas boas vendas, segundo ele, sãoos prazos de pagamento e a aten-ção que os representantes comerci-ais da Estrela conferem ao lojista nahora de renovar estoques. "Procu-rar a Estrela como parceira sempreé positivo, pois sabemos que o re-torno e a atenção que a fábrica vai

CONTATO:Estrela(11) 3262 3200

Marcel Jecks(48) 224 2929

PARA CARLOS Tilkian, da Estrela, adistribuição terceirizada permite abriras “caixas master” vindas da indústriae fornecer quantidades menores aospequenos varejistas sem elevar os custos

conferir serão o diferencial", diz. A relação da Estrela com o pú-

blico está mais afinada do que nun-ca, avalia Jecks, e os motivos são deordem emocional. Fundada em1937, como uma modesta fábricade bonecas de pano e carrinhos demadeira, a fábrica paulista passoua se modernizar com a emergenteindustrialização do país e logo ade-riu a novos materiais na produçãodos brinquedos. Desde então, a fá-brica já produziu mais de 1 bilhãode unidades.

tradição em brinquedosO impulso para essa aventura

empresarial de sucesso começou nadécada de 40, com a fabricação doprimeiro brinquedo de madeira commovimento e som, o cachorroMimoso. Logo depois, viriam os jo-gos Pega Varetas e o Banco Imobiliá-rio, versão brasileira do Monopoly,o mais vendido jogo de tabuleiro domundo. As bonecas também sofre-riam inovações a partir dos anos 50,passando a ser fabricadas de plásti-co, e a seguir ganharam movimen-tos mecânicos, como a Gui-Gui, queria quando a criança abria e fechavaseus braços. Em 1962, a Estrela in-troduziu o conceito de Fashion Doll,com a Suzi, querida por diversas ge-rações de meninas até 1985, quan-do deixou de ser fabricada, depois de20 milhões de unidades distribuídas.Ainda na década de 60 outro gran-de lançamento foi o Autorama, den-tro de uma inovadora linha de brin-quedos elétricos. A década de 70 foimarcada pelo lançamento da bone-ca Emília, do Sítio do Pica-Pau Ama-relo, e o namorado da Suzi, o Beto.Os anos 80 trouxeram lançamentosligados às séries de TV, como os bo-necos de Batman, Superman e osucesso dos Falcon. Nos anos 2000,

o brinquedo interativo Show doMilhão vendeu mais de 1 milhão deunidades, marcando a estréia daempresa na produção de brinque-dos ligados aos reality shows, comoo jogo do Big Brother Brasil.

Maior indústria do setor da Améri-ca Latina, com um faturamento anualem torno dos R$ 240 milhões, aManufatura de Brinquedos Estrelainaugurou em 2003 sua quarta uni-dade fabril, na cidade de Itapira, a 165km de São Paulo, e, junto com as uni-dades de Manaus (AM) e Três Pontas(MG) passaram por uma extensareformulação. Com um investimentoinicial de R$ 12 milhões, a nova unida-de gerou mil empregos diretos e ou-tros quatro mil indiretos.

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po rpo rpo rpo rpo r c l é i a s chm i t zf o t o f o t o f o t o f o t o f o t o r ogé r i o r i b e i r o

que sabeUm executivo

onde pisaHá quinze anos à frente da Lojas Paquetá,

Jorge Strassburger transformou o que era

apenas uma revenda de fábrica na maior

rede de calçados multimarcas do país

esde que o executivo JorgeStrassburger colocou ospés na Lojas Paquetá paraexercer o cargo de diretoradministrativo da rede, em1990, a empresa entrou

numa trajetória de crescimento e setransformou, no início de 2005, namaior cadeia brasileira de lojas multi-marcas do segmento calçadista. Apósa compra de 30 unidades da tradicionalrede pernambucana Esposende, em fe-vereiro passado, a empresa alcançoua marca de 120 unidades. As lojas es-tão distribuídas em sete Estados bra-sileiros com quatro bandeiras: Paque-tá, Paquetá Esportes, Gaston e WalkRun. O faturamento, de R$ 200milhões em 2003, fechou em R$ 400milhões no ano passado, incluindo osR$ 180 milhões de receita daEsposende, a maior rede de calçadosdo Nordeste.

“Toda empresa que pretende seperpetuar no mercado precisa pensarem crescimento e expansão”, afirmao gaúcho Strassburger, nascido nopólo calçadista de São Leopoldo. Háseis anos, a Paquetá entrou no mer-

cado do Estado do Rio de Janeiro coma pretensão de tornar-se forte nomercado nacional. Segundo o execu-tivo, a aquisição da Esposende noNordeste é mais um importante pas-so neste sentido. São 25 lojas emPernambuco e cinco no Ceará. “É ummercado novo para nós, e estamosaprendendo muito com ele. A nossameta é nos tornarmos cada vez maisuma rede nacional de lojas de calça-dos multimarcas”, explica o diretor ad-ministrativo. A expansão da empresafora das fronteiras gaúchas começousob o comando de Strassburger em1993, quando foram inauguradaslojas em Blumenau, Joinville e Floria-nópolis, em Santa Catarina.

A carreira profissional de Strass-burger sempre esteve ligada ao vare-jo, apesar de sua formação acadêmi-ca ser na área de Engenharia Civil. Aos20 anos, ele assumiu a administra-ção de uma rede de postos de gasoli-na no Vale do Rio dos Sinos, no RioGrande do Sul. Ao longo de sua expe-riência profissional, fez vários cursosde varejo no Brasil e fora do país.Strassburger diz que se identifica com

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

o segmento varejista pela dinâmica dasatividades e a diversidade do público.“O varejo é o primeiro a receber o im-pacto das mudanças e, por isso, exigeatenção constante nos movimentosdo mercado. A exigência de aperfeiço-amento constante faz com que o cres-cimento pessoal e profissional sejauma questão natural”, afirma o exe-cutivo, hoje com 45 anos.

Strassburger tinha apenas cincoanos quando foi criado o braço devarejo do Grupo Disport do Brasil,proprietário da marca Paquetá. Aprimeira loja foi aberta em 1964, nacidade de Novo Hamburgo. O objeti-vo era comercializar os calçadosproduzidos pela indústria Paquetá,fundada em 1945 no município deSapiranga, a 60 quilômetros de Por-to Alegre. “Era um posto para vendadireto da fábrica”, conta o executivo.Logo no ano seguinte, a loja foitransferida para Porto Alegre e pas-sou a incluir outras marcas de calça-dos nas prateleiras. Hoje, além dasmarcas próprias Dumond e Diadora(grife italiana licenciada pela Disport),a rede vende calçados da Azaléia/

d

Jorge Strassburger assume a dire-ção da Lojas Paquetá e lança o car-tão de fidelidade Paquetá, criandovárias formas de pagamento e for-talecendo o relacionamento com osclientes.

1990A Paquetá adquire a rede Gaston, con-corrente da empresa no mercado ga-úcho. Seguindo a estratégia de seg-mentação, a empresa decide mantera marca Gaston e posicioná-la de for-ma diferente da Lojas Paquetá.

1994

STRASSBURGER considera a informática e a logística áreas de grande importânciapara o negócio e reserva boa parte do orçamento da rede para aprimoramento técnico

PPPPPERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTAAAAA

Olympikus, Via Uno, Grendene, WestCoast, Kildare, Via Marte, Nike,Reebok, Topper, Rainha, Mizuno,Adidas, Asics e Havaianas.

novos mercadosSegundo Strassburger, dentro do

plano futuro do Grupo Disport, o va-rejo é considerado uma atividade es-tratégica. No ano 2000, a empresaaderiu ao sistema de franquias crian-do a Paquetá Franchising. Mais umavez, o objetivo era expandir a rede de

lojas. Atualmente, são 20 unidadesfranqueadas. “O franchising tem sidouma experiência muito interessante.O sistema permite velocidade naexpansão e maior conhecimento domercado local. O franqueado conhecemelhor do que nós o mercado ondeatua, o que promove uma vantagemmútua”, afirma o executivo. Segundoele, a Paquetá não pretende franquearas lojas Esposende. A meta é abrirmais oito franquias Paquetá até o fi-nal do ano, todas no interior de São

Paulo. Os interessados têm a opçãode aderir ao sistema de conversão, ouseja, transformar uma loja já existen-te em franquia da Paquetá.

Um dos grandes saltos da Paque-tá aconteceu em 1994, quando a em-presa comprou as 24 lojas do grupoGaston. A rede era um dos principaisconcorrentes do Grupo Disport nomercado gaúcho. “Como o conheci-mento da marca Gaston já era muitogrande na época, aproveitamos aoportunidade e decidimos manter onome para diferenciá-la da Paquetá”,explica Strassburger. A Gaston voltouseu foco para um segmento demercado mais popular, e a Paquetápassou a se dedicar aos clientes queestão mais interessados em moda.Segundo o empresário, a dinâmicaentre as bandeiras funciona bem,tanto que as duas marcas são líderesnos mercados onde atuam.

Em 1985, antes de Strassburgerassumir a Paquetá, a empresa já ti-nha apostado na segmentação aocriar a Paquetá Esportes. A demandano segmento de tênis e material es-portivo era muito grande, e a empre-sa decidiu criar uma rede para aten-

É criada a Paquetá Franchising,que possibilita a expansão da em-presa com o apoio de franquea-dos. Atualmente, a rede conta com20 franquias.

2000A Paquetá compra as 30 lojas dapernambucana Esposende e torna-sea maior rede de varejo calçadista dopaís, com 120 lojas multimarcas emseis Estados brasileiros.

2005

A REDE Paquetá de varejo tem hoje 20 unidades franqueadas e a meta de abrir mais oito franquias no interior de São Paulo ainda esse ano

CONTATO:

Paquetá(51) 3342 6788

der somente os consumidores apai-xonados por esportes. A segmenta-ção foi ainda mais longe. Hoje, a Pa-quetá Esportes atende clientes inte-ressados em artigos ligados apenas aesportes tradicionais como futebol,vôlei e basquete. Uma nova rede foicriada para atender clientes que seidentificam com esportes radicais. É aWalk Run, um modelo de loja menor,especializada em tênis de alta perfor-mance, que vende também boné,mochila e produtos voltados parapraticantes de esportes como surfe,skate, trekking e escalada.

sintonia perfeitaNa opinião de Strassburger, a se-

paração da cada marca ajuda muitona gestão dos negócios. “Cada ban-deira tem sua característica de públi-co, comunicação e produto”, desta-ca o administrador. Mesmo separa-das do ponto de vista da marca, aslojas da Paquetá estão ligadas on-line,tornando a logística do grupo maiságil. Os investimentos em tecnologia

ma da loja e despedida do cliente. Oresultado do trabalho permite identi-ficar e corrigir os principais problemas.

Com 40 anos de história, o seg-mento de varejo da Paquetá é total-mente independente da produção decalçados do Grupo Disport. A pro-posta é manter as unidades de negó-cios com gestões distintas para quenão haja ruídos entre elas. Strassbur-ger explica que a indústria possui umperfil de produção voltado para a ex-portação, exigindo um tipo de gestãocom características diferentes dovarejo, cujo foco é o mercado nacio-nal. Concentrado no segmento vare-jista, o executivo sabe muito bem queo sucesso de uma rede de lojasdepende das decisões e estratégiastomadas por seus administradores.“Meu objetivo é fazer uma gestão pro-fissionalizada, com foco em resulta-dos para os acionistas e na perpetu-ação do negócio.”

são uma prioridade para Strassbur-ger. “Acreditamos que empresas glo-bais precisam cada vez mais se pro-fissionalizar e utilizar o que existe demais moderno em termos de gestão.Tentamos reservar boa parte do nos-so orçamento para aprimoramentotécnico, treinamento, serviços, etc. Ainformática e a logística são partes im-portantes para o nosso negócio”,afirma Strassburger.

No mesmo ano em que o executi-vo assumiu o cargo de diretor, a Pa-quetá lançou seu cartão de fidelidade.Ao oferecer aos seus clientes diversasalternativas de pagamento, a rede seaproximou dos consumidores e come-çou a delinear estratégias de relaciona-mento. Essa preocupação se estendepara o atendimento. Desde o anopassado, a Paquetá aplica a metodo-logia de avaliação “Cliente Oculto”.Equipes de avaliadores não identifica-dos percorrem as lojas se fazendopassar por clientes. Eles analisam pon-tos importantes como abordagem,processo de compra e pagamento, cli-

PAQUETÁ

Fundação: 1964

Faturamento 2003: R$ 200 mi-lhões

Faturamento 2004: R$ 400 mi-lhões*

Número de lojas: 120

Número de funcionários: 3.000

Áreas de atuação: Rio Grande doSul, Santa Catarina, Paraná, SãoPaulo, Rio de Janeiro, Pernambuco,Ceará e Punta del Este (Uruguai)

*inclui a rede Esposende


EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referê[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

A insegurança dos grandes centros acelerou aampliação do número de shopping centers, e nós,habitantes das cidades, nem conseguimos nos lembrarde como era nossa vida sem eles. Para o consumidor,eles representam segurança, conveniência, diversão,tudo em um lugar só. O shopping muitas vezes é suaterceira casa. Para o varejista, o grande abrigo dovarejo é mais do que a própria casa. É lá que o varejistapassa a maior parte do seu tempo. Um palco iluminado,com corredores amplos e gente por todo lado.Comendo, comprando, rindo, chorando.

O paradoxo é que, apesar de influenciartanto nossas vidas, o varejo é um lugar ondepouca gente sonha trabalhar. Pesquisas comquem está fazendo MBA nos Estados Unidoscomprovam: poucos gostariam de trabalharem varejo depois de concluir o curso. Comoum negócio tão importante é tão poucoquerido? Fácil, varejo não dá poder. Varejo requer quetodos os jogadores sirvam. Servir, e não poder. Comonuma colméia.

Shoppings são muito parecidos com uma colméia,são comunidades de lojistas e clientes. Todos prote-gidos pela casca que os separa das intempéries e dosinimigos do mundo exterior.

Há alguns tipos de “abelhas” nos shoppings. Osempreendedores que investiram seu dinheiro paraconstruir o abrigo. O administrador que tem que fazeros bastidores funcionarem. Lojistas que cuidam paraque cada casulo produza o esperado por todos. E osclientes, que são ávidos por mel. Eles querem o melque resulta do trabalho de todos.

Empreendedor, administrador e lojistas têm quefazer o papel de operárias. Todo mundo tem que ajudar

Trabalho de

abelha

“Shoppings são como colméiasde lojistas e clientes, todosprotegidos por uma casca queos separa do mundo exterior”

para que as coisas andem bem. Abelha rainha é só ocliente. Ao invés de sair procurando, ele é que temque receber tudo de bandeja. Mas a grande verdade éque quem vai gerar todo o resultado e a reputaçãopara o shopping é o lojista. É ele quem tem a maioriados relacionamentos ativos com o cliente. É ele queentrega o mel.

Aqui as coisas começam a se diferenciar. Enquantona colméia todos lutam pela mesma causa, nos shop-pings cada lojista tem um objetivo diferente. Nacolméia, a autoridade da abelha rainha não pode serquestionada. A relação na colméia é de missão. Arelação no shopping é de causa.

Relações movidas a missão remetem a obediência,controle e submissão. Em shoppings movidos a missão,os lojistas trabalham com energia própria e não têmnenhuma motivação do shopping para fazerem o “algomais” que vai ajudá-lo a ser reconhecido rapidamente

ou garantir reputação por mais tempo.Relações movidas a causa geram uma energia

muito maior. No shopping, deveria existir uma causaúnica para todos: qualquer uma. Pode ser se tornar omelhor shopping da cidade em atendimento ou emrapidez. O empreendedor que não estiver conscientedisso jamais vai construir shoppings perenes.

Se o shopping não se posicionar como lídercomunitário genuíno, daqui a pouco todos vão se tornarzangões, reclamões, e o seu shopping vai entrar nocírculo vicioso do “não sou bom, porque ele não ébom”. Que é a pior coisa que pode acontecer nessacomunidade.

Construa a sua bandeira. Levante e angarieadesões. Daqui a pouco, a inércia acaba, e a gente vaipoder comemorar o sucesso de conviver numa colméiaonde todo mundo respeita todo mundo.


REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 55 55 55 55 55

É cada vez maior o númerode parcerias entre varejistase bancos para aumentar aoferta de crédito ao consumidor

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Varejo Internacional

Grandes marcas que atuamno varejo estão agindo emconjunto para ganhar maisdestaque no interior das lojas


Unidospelo crédito

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Matéria de capa

+Gerente

Saiba como cultivar umrelacionamento mais produtivocom donos de loja, clientes,vendedores e fornecedores

Inteligência Comercial

Vá além do preço baixo edescubra o que sua loja podefazer para criar promoçõesmais criativas e eficientes

40

Teste Friedman

Suas reuniões de lojasão realmente produtivas?Responda o teste deste mêspara saber como melhorá-las

34

68 74

11111Curves www.curvesinternational.com

por carlos castilho

[email protected]

nas mulheres maduras e nas que deixam de freqüen-tar academias convencionais por vergonha de exporformas mais arredondadas.

A idéia de Gary Heavin vendeu como pão quenteporque atendeu um público ávido por uma alternati-va ao hedonismo predominante na maioria das aca-demias de ginástica. As mulheres maduras se senti-ram mais confortáveis para freqüentar ambientes ondea maioria tem como grande problema manter a silhu-eta.

O êxito do criador da Curves foi ampliado graçasà combinação de exercícios físicos com consultoriaalimentar. Cada freqüentadora da academia, além decontar com orientação em matéria de fitness, recebeuma sugestão de cardápio que procura reprogramaro organismo para um consumo diário máximo de3.000 calorias. Toda a conotação de sacrifício ou so-frimento foi abandonada em troca da idéia de prazere comodidade.

Exercícios individuais de meia hora, três vezes porsemana, sob orientação de instrutoras garantem, se-gundo a Curves, manter o peso, enquanto o cardápioprocura reeducar os hábitos alimentares, visando aoemagrecimento gradual. A fórmula está detalhada nobest-seller Curves: Permanent Results Without Perma-nent Dieting (ainda não traduzido para o português).

A idéia de controlar o peso sem dietas drásticas,além do efeito psicológico positivo sobre quem játentou e não conseguiu emagrecer rapidamente, con-segue reduzir a ansiedade individual, garantem os fo-lhetos da Curves. Toda a receita de Gary Heavin estábaseada no fato de que as pessoas, em especial asmulheres, acima de 30 anos, necessitam contraba-lançar um ganho médio anual de um quilo e meio depeso por conta apenas do sedentarismo.

Os resultados concretos do programa de controledo peso da Curves ainda não conquistaram a unani-midade dos médicos. A crítica mais comum é a deque a parte alimentar está baseada mais em lugares-comuns do que em fatos científicos novos. Já a partedos exercícios passa incólume pela artilharia de críti-cas dos concorrentes, apesar das insinuações de queo grande segredo do sucesso da academia é o fatode ela funcionar como um ponto de encontro parafalar mal da vida alheia.

A estratégia do nicho

Os grandes estrategistas do varejo mundial estãoconvencidos de que estamos entrando para valer naera dos novos nichos econômicos, ou seja, da desco-berta de segmentos inexplorados ou mal atendidosdo mercado consumidor. Esta nova tendência, apoia-da no chamado micromarketing, pode marcar o finalda era do mercado de massa em escala planetária,surgido logo depois da Segunda Guerra Mundial, há60 anos.

Esta mudança radical de estratégias vem ganhan-do corpo ao longo dos últimos dez anos, alimentadatanto pela necessidade como pelas oportunidades.Segundo a revista Business Week11111, nos anos 60 umaempresa poderia atingir 80% das mulheres norte-americanas colocando anúncios em apenas trêsemissoras de televisão. Hoje, se ela quiser fazer omesmo, teria que contratar espaços em não menosde 100 emissoras, gastando uma soma que inviabili-zaria o produto em promoção.

A necessidade de ter que ajustar os orçamentos àsnovas realidades aconteceu quase simultaneamente àmultiplicação de casos de sucesso de pequenos oumédios empreendedores que passaram a explorar seg-mentos do público oferecendo produtos ou serviçosespecializados ou personalizados. A newsletter TrendWatching22222 atribui o fenômeno a quatro razões princi-pais:

1) o consumidor passou a procurar produtos maissintonizados com seus desejos e necessidades por umaquestão de conforto e identidade;

2) a avalanche informativa provocou uma enormeconfusão e desorientação nos consumidores;

3) a sofisticação dos sistemas produtivos permi-tiu a customização da produção;

4) houve uma acelerada ampliação dos mercadosconsumidores com a incorporação de jovens, mulheres,grupo étnicos e a terceira idade, com necessidadesespecíficas que não eram atendidas pela massificaçãodo comércio.

LIN

KS 11111Business Week www.businessweek.com/ma-

gazine/content/04_28/b3891001_mz001.htm22222Trend Watching www.trendwatching.com/newsletter

LIN

KS

Europa

Consumo em quedano Velho Mundo

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KS

11111 Bloomberg http://quote.bloomberg.com

Uma sucessão de indicadores negativos reforça os sinaisde recessão no varejo europeu, a pior desde maio de 2004

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

H


pela alta generalizada de preços no comércio.Ainda segundo os indicadores do PMI, os varejis-

tas europeus estão reduzindo o ritmo de renovação deestoques desde setembro do ano passado para prote-

ger-se da recessão de con-sumo e das incertezaseconômicas futuras. Feve-reiro último foi tambémum mês crítico para os co-merciantes da União Eu-ropéia porque marcou omais baixo índice de com-pras tanto de fornecedo-res regionais como de im-portações de outros con-tinentes.

A sucessão de notíciasruins no comércio euro-peu não pára aí. A taxa dedesemprego disparou emfevereiro, agravando osefeitos da contínua redu-ção da mão-de-obra con-tratada desde meados doano passado. As demis-sões de fevereiro anula-ram as contratações doperíodo natalino. A Ale-manha bateu o recordeeuropeu em matéria de

desemprego no varejo. Segundo os especialistas daBloomberg, não há esperanças de melhoria antes demaio deste ano.

á quase dez meses, o Eurozone Retail Pur-chasing Managers' Index (PMI ou Índice deCompras no Varejo), editado pela empresa

Bloomberg1 indica uma continuada redução no fatura-mento no varejo da UniãoEuropéia causada pela retra-ção dos consumidores epelo aumento aceleradonos preços de produtos àvenda. A queda é generali-zada nos países da União Eu-ropéia, mas foi mais forte naFrança, na Itália e na Ale-manha, que concentram75% do varejo na região.

A recessão de consumoestá sendo mais intensa naItália, seguindo-se a Françae a Alemanha. Quase to-das as grandes redes de lo-jas de departamentos e su-permercados dos 25 paísesmembros da União Euro-péia iniciaram uma guerrade promoções para tentarreduzir os efeitos da agudaalta nos preços de matérias-primas e transportes queestá assustando os consu-midores.

Apesar de os indicadores negativos se sucederemdesde maio do ano passado, a queda em fevereiro de2005 foi a mais aguda e a que causou maiores preo-cupações entre os lojistas europeus, pois não há previ-são de uma rápida normalização do consumo, especial-mente nos setores de classe média, a mais atingida

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Lojas virtuaisinvestem nos jovens

LIN

KS 11111 Teenage Research Unlimited

www.teenresearch.com/home.cfm22222 This Is It www.thisit.com

As grandes empresas de comércio eletrônico dos Estados Unidosresolveram apostar fundo na sedução do consumidor de 16 anos

rejistas deve ser associar o seu produto ou serviço aoestilo de vida dos adolescentes. Os jovens comprammais pensando em estar dentro da moda do que empreços e descontos. Por isto, as grandes lojas passarama oferecer mais informações sobre estilos e tendênciascom o objetivo de ganhar a confiança do consumidorcom menos de 18 anos. Esta é a receita básica do ThisIs It.

s estatísticas demográficas norte-americanasapontam um rápido crescimento não só nu-mérico, mas também de poder aquisitivo

entre os jovens, de ambos os sexos, na faixa da ado-lescência, entre 13 a 17 anos.

Conforme a empresa de consultoria Teenage Re-search Unlimited11111, haverá quase 35 milhões de ado-lescentes nos Estados Unidos por volta de 2010, quaseum milhão e meio a mais do que atualmente. A TRUtambém revelou que 49% dos adolescentes masculi-nos norte-americanos fizeram pelo menos uma com-pra on-line nos últimos 12 meses, superando as meni-nas, que apresentaram um índice de 41%.

Mas o que mais impressionou os lojistas foi a altaincidência de compras on-line na faixa dos 16 anos,com um índice de 51%. Nesta idade, os meninos emeninas já começam a dirigir carros nos EUA e pas-sam a contar com mais generosidade dos pais na de-terminação dos limites de endividamento nos cartõesde crédito. Os adolescentes masculinos compram maison-line porque procuram mais equipamentos digitaise produtos como DVDs, CDs musicais ou jogos ele-trônicos, enquanto as meninas dão preferência a roupas.

Esta foi uma das razões pelas quais a rede Macy’sresolveu criar um site especial para as consumidorasadolescentes – o This Is It2 – com uma concepçãorevolucionária em matéria de páginas de comércio ele-trônico.

A página das meninas procura criar um ambienteonde elas se sintam à vontade para examinar on-lineos principais itens da moda jovem. A preocupação nãoé fechar vendas, mas induzir as compradoras a irematé a loja, já que as pesquisas mostraram que as meninasdependem muito mais das mães e das amigas paracomprar roupas do que os rapazes.

Os marqueteiros que estudam o mercado dos ado-lescentes afirmam que a grande preocupação dos va-

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2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 3737373737

uando as empresas Philips e Procter & Gam-ble decidiram criar um produto em comum,muitos especialistas no mercado torceram o

nariz achando que não ia dar certo duas megacorporaçõestrabalhando juntas. Mas o sucesso estrondoso da escovade dentes eletrônica IntelliClean1 não só calou os críti-cos como consagrou a estratégia de marketing conhe-cida pelo jargão em inglês branded brands (numa tra-dução livre, poderia ser marcas marcadas), ou seja, oreforço de duas marcas famosas através de uma novamarca. A IntelliClean usa um novo tipo de pasta dedente líquida, desenvolvida pela marca Crest da Procter& Gamble, com um aparelho desenvolvido pela marcaSonicare, da Phillips, uma das líderes mundiais no seg-mento eletrônico.

A nova estratégia de marketing procura maximi-zar o efeito de marcas famosas num mercado sub-

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VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

metido a um implacável bombardeio de novos pro-dutos. A soma de credibilidades conquistadas ao lon-go de anos e anos é vista com bons olhos pelos vare-jistas da Europa e dos Estados Unidos porque tranqüi-liza os consumidores num momento em que as es-colhas estão cada vez mais difíceis por conta da di-versificação da oferta.

A Philips gostou tanto dos resultados da estraté-gia branded brands que decidiu ampliar o leque deparcerias. Ela lançou junto com a cervejaria belgaInbev (associada à nossa Ambev) uma chopeira do-méstica chamada PerfectDraft2. Depois, associou-seà Nivea (produtos de beleza) para lançar o Cool Skin3,um barbeador elétrico que traz embutido um cartu-cho de loção de barba.

A mesma Phillips partiu para outra aventura, des-ta vez com a norte-americana Sara Lee. Ambas colo-


Marcas famosas no varejo mundial estão atuandoem conjunto para maximizar o alcance de suamensagem e obter mais visibilidade nas lojas

Branded brands:as megaparcerias

A empresa norte-americana Intellifit11111 está lançando no mer-cado um sistema eletrônico que consegue medir 2 mil pontosdo corpo humano para criar uma simulação eletrônica em 3Dque permite encontrar o tamanho exato da roupa ou do acessó-rio. O aparelho tira uma fotografia holográfica do cliente, cujasmedidas são em seguida digitalizadas e transferidas para o esto-que da empresa, onde o modelo exato ou mais aproximado dapeça de roupa é separado. O atendente recebe a informação noseu terminal portátil de vendas em menos de 20 segundos. Ainvenção, derivada de um modelo militar usado na detecção dearmas em aeroportos, já foi encomendada pelas grandes redesde lojas de departamentos. É o fim da agonia das mulheres, que,segundo as estatísticas, são obrigadas a provar em média 15calças jeans até achar o tamanho certo. Detalhe: ninguém preci-sa tirar a roupa que está vestindo.

Pelo mundo

Por enquanto, ainda é um sonho aqui no Brasil, mas nosEstados Unidos já é uma realidade em várias cidades do país. Asbandeiras Visa e Mastercard estão baixando a quase zero as ta-xas cobradas em pequenas transações, inferiores a um dólar. Porano, calcula-se que os norte-americanos gastem a quantia de1,3 trilhões (isto mesmo) de dólares em pequenas compras oupagamentos de serviços com valor inferior a cinco dólares (13,5reais). O débito de pequenos valores em cartões de crédito érejeitado pelos comerciantes por conta das taxas cobradas pelasadministradoras. Nos EUA, a pressão dos consumidores, emespecial os que compram pela internet, forçou os cartões a redu-zirem as taxas, o que acabou lhes dando resultados fabulosos.De acordo com o jornal The Washington Post22222, a participaçãodos cartões em compras em valores abaixo de cinco dólares nosEstados Unidos saltou de 4 bilhões de dólares no ano 2000 para13,5 bilhões em 2004.

cartão com taxa zerocartão com taxa zerocartão com taxa zerocartão com taxa zerocartão com taxa zero

caram no mercado uma máquina de café Senseo4

para concorrer com produtos como a Melittaone:one5, criada pela Melitta e pela metalúrgica Salton;e a Nespresso6, produzida pela Nescafé e pela fábri-ca de eletrodomésticos Miele, uma das maiores daEuropa.

A nova modalidade de marketing já conquistouadeptos na área do varejo, depois que as grandesredes de lojas de departamentos descobriram as van-tagens de trabalhar com siglas famosas em vez degastar muito dinheiro tentando desenvolver as própriasmarcas. É o que está acontecendo com as lojas queusam o recurso de trunk shows, ou seja, balcões eaté partes inteiras do estabelecimento cedidos amarcas famosas onde são promovidos novoslançamentos.

É o fenômeno que muitos já chamam de conver-gência no varejo, ou seja, a combinação de interessesentre empresas do comércio visando a maximizar lucrosna base de fórmula 1+1=3 ( a popularidade do produ-to é maior do que a soma do prestígio das marcas).

Esta parece ser uma tendência em ascensão den-tro de um mercado varejista tradicionalmente mar-cado pelo individualismo e exclusivismo. Noutros se-tores da economia, a convergência de interesses já équase uma doutrina empresarial, como é o caso dasempresas de comunicação, onde ganha corpo a ten-dência à fusão ou integração de grupos da mídia im-pressa, televisão, rádio e internet.

As megaparcerias estão se estendendo rapida-mente para várias outras atividades como hotéis,moda, prestadoras de serviços, eletrônica e até gas-tronomia. Na Europa, chefs renomados estão forman-do parcerias com marcas de produtos alimentíciosvisando a aumentar o faturamento e reduzir as des-pesas com marketing.

A economia é um dos benefícios incorporados à es-tratégia de branded brands, pois o cliente tende a au-mentar a credibilidade num determinado produto quandoele conta com a garantia de duas ou mais marcas que játêm um largo histórico de confiabilidade.

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KS

11111IntelliClean www.intellicleansystem.com22222PerfectDraft www.perfectdraft.com33333Cool Skin www.philishave.com/coolskin44444Senseo www.senseo.com55555Melitta one:one www.1to1coffee.com66666Nespresso www.nespresso.com

1 1 1 1 1 Intellifit www.intellifit.com

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2 2 2 2 2 The Washington Post

www.washingtonpost.com/wp-dyn/articles/A45393-2005Feb22.html?sub=AR

sob medida em 3Dsob medida em 3Dsob medida em 3Dsob medida em 3Dsob medida em 3D

Na opinião do consultor Fernando Lucena, presidente doGrupo Friedman, existem dois grandes motivos para realizaruma promoção. O primeiro é acelerar o giro de uma mer-cadoria ou alavancar as vendas de produtos correlatos. Osegundo é dar ao cliente uma razão extra para ir à loja e saircom a sensação de que existem vantagens reais para que eleformalize a compra. “Porém, o lojista precisa ter muito cui-dado, porque nem sempre a promoção é a saída para os seusproblemas. Às vezes, a falta de treinamento das equipes devenda, o desconhecimento do produto e a desmotivação dosfuncionários podem ser causas mais importantes e prioritáriaspara aumentar as vendas”, afirma Lucena.

O consultor sugere que os lojistas não se limitem a

Quando se fala em promoção, a maioria dos lojistas vailogo pensando em redução nos preços. Especialistas em vare-jo, e na arte de promover produtos e serviços lembram que,além dos irresistíveis descontos, há uma série de ações que ovarejista pode adotar para chamar o consumidor às compras e,o que é melhor, sem comprometer as margens de lucro. Podeser um brinde, um sorteio de prêmios, uma entrega gratuitaou uma garantia maior ao produto comercializado. Todas essasações têm uma característica em comum, despertar no cli-ente a sensação de estar levando para casa alguma vanta-gem adicional.

“A promoção nada mais é do que uma ferramenta de dife-renciação que pode trazer aumento da competitividade nummercado no qual os produtos são cada vez mais semelhantes”,afirma o professor Luiz Paulo Lopes Fávero, coordenador decursos, pesquisas e consultorias do Programa de Administraçãodo Varejo da Universidade de São Paulo (Provar/USP). A indús-tria explora essa estratégia com bastante habilidade. Marcas de

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Mais motivos para ir à lojaMais motivos para ir à lojaMais motivos para ir à lojaMais motivos para ir à lojaMais motivos para ir à loja

Sempre é possível criar ações promocionais eficientese diferenciadas sem apelar para uma redução depreços que ponha em risco a lucratividade da loja

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL


refrigerante distribuem prêmios em tampinhas, fabricantes depó de café oferecem canecas como brindes, marcas de sabo-nete investem na tradicional promoção “pague dois, leve três”.

Para o professor Fávero, muitos varejistas ainda precisamver a promoção sob a ótica do investimento, e não do custo.Se bem planejada e aplicada, ela pode dar retorno sobre ocapital investido. Por conta da rigidez cultural, alguns lojistaspreferem manter as mesmas promoções e acabam perdendonichos de mercado não explorados. Além de reduzir o nívelexcessivo e não planejado de estoque, uma promoção podeser muito bem-vinda quando o objetivo é incrementar ofaturamento, expor a marca da loja para garantir a lembrançado consumidor e despertar novos atributos aos produtos.

Criatividadena promoção

investir em promoções voltadas aos clientes externos. Açõesdirecionadas aos funcionários também devem fazer partedo dia-a-dia de uma loja. Elas costumam trazer resultadossatisfatórios ao faturamento das empresas varejistas semreduzir as margens de lucro. A lógica é simples: assim comoos clientes precisam de estímulos para comprar, vendedo-res precisam ser motivados para vender. “Nós somos for-tes defensores de que na loja deva sempre existir um jogoacontecendo para estimular a competição entre os vende-dores”, afirma Lucena. Um exemplo é a distribuição deprêmios como viagens, produtos da loja e bônus em di-nheiro, sempre que as metas de volume e valores ven-didos forem cumpridas.

No início de abril, a rede de lojas C&A lançou, em par-ceria com o Ibi, responsável pelo cartão de fidelidade darede, a promoção “Prêmio o Tempo Todo”. A cada compra,os clientes somam pontos para trocar por prêmios. No pri-meiro mês, a rede ofereceu um relógio como brinde. Apromoção faz parte do programa de fidelização da empresa,e é um exemplo de como o varejo pode promover suaslojas e torná-las atrativas aos olhos do consumidor sem selimitar aos tradicionais descontos. Dependendo do públicoda loja, esse tipo de promoção pode, inclusive, conquistarmais clientes do que uma liquidação.

Para saber o que o cliente espera da loja, a melhorsolução é perguntar para ele ou observar suas atitudes no

ponto-de-venda. “Precisamos lembrar que o consumi-dor é aquela pessoa que nos dá consultoria de graça”,afirma Fávero. O sucesso de uma promoção tambémdepende da sua divulgação. Além das campanhas demídia, a loja deve investir na comunicação visual internapara atrair a atenção dos clientes.

“Não esqueça de preparar bem sua equipe para al-cançar os objetivos da ação”, observa Fernando Lucena.Para o consultor, um dos maiores equívocos cometidospelos lojistas numa promoção de descontos, por exemplo,é achar que, se o produto está pela metade do preço, oserviço, o atendimento e a organização da loja tambémnão precisam estar cem por cento.

As ações de promoção de vendas não podem se resumira simples descontos nos preços. Veja algumas sugestõesda consultora Maria Egia Chamma, vice-presidente depesquisa do Popai-Brasil.

PROMOÇÕES COMPROU/GANHOU – A certeza depremiação é realmente um tipo de incentivo que atrai oconsumidor pela praticidade, mas que inibe o uso de prê-mios de valor substancial, principalmente pelo baixo va-lor agregado dos produtos de consumo massivo. Entre-tanto, brindes que se relacionam ao uso do produto en-volvido ou diretamente relacionados ao dia-a-dia do pú-blico-alvo são disputados como se fossem ouro.

COMPRE/CONCORRA – Promoções que envolvem sor-te e, portanto, requerem autorização da Caixa Econômi-ca Federal, são menos exploradas do que poderiam ser,principalmente em decorrência da demora na obtençãode autorização em contrapartida à necessidade de prati-car ações pontuais a depender das necessidades imedia-tas de vendas. Para este tipo de promoção, normalmen-te o consumidor espera prêmios de alto valor agregado,e, portanto, a recomendação é que o varejo busque ade-rir a iniciativas das indústrias, pois o volume é fator pre-ponderante para viabilizar o investimento, salvo casos deredes que, por seu número de lojas, podem cogitar talpromoção.

CAMPANHAS DE CUNHO SOCIAL – Observa-se apresença crescente de campanhas com caráter social,que muitas vezes podem reunir um aspectopromocional, sem que com isto se transmita ou con-fira a imagem de exploração da miséria humana.Desde a simples adoção de uma entidade através doselo impresso no rótulo de um produto, com repassedos recursos, até iniciativas menores, em caráter re-gional, que envolvam doações mediante a opção decompra em um determinado estabelecimento, mes-mo que apenas como espaço de arrecadação, podemtrazer resultados de fidelização até maiores do queas promoções embasadas em descontos.

ABORDAGEM – O trabalho de demonstradoras, sejaem abordagem, seja em degustação, é um dos maisantigos recursos de promoção utilizados pelas em-presas e, se bem aplicado, com profissionais bemtreinados e foco na mensagem que se pretendetransmitir, traz resultados de giro imediatos e esta-belece uma base sólida na construção da marca.Além da falta de treinamento adequado, um outroponto restritivo desta ferramenta é, infelizmente, oalto custo que envolve a contratação dos recursoshumanos, em decorrência dos encargos sociaisproibitivos.

Fuja do tradicionalFuja do tradicionalFuja do tradicionalFuja do tradicionalFuja do tradicional

COMO CHAMAR A ATENÇÃOCOMO CHAMAR A ATENÇÃOCOMO CHAMAR A ATENÇÃOCOMO CHAMAR A ATENÇÃOCOMO CHAMAR A ATENÇÃO

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A promoção é uma es-tratégia amplamente usa-da pelo varejo como recur-so para o marketing de en-trada, no qual se buscaatrair o consumidor para vi-sitar a loja. Contudo, namaioria destas iniciativas, aferramenta de combate é o preço. Não se discute a atrati-vidade do preço baixo para o consumidor, porém esta estra-tégia pode ser bastante perigosa se considerarmos que:

1)1)1)1)1) o consumidor espera obter uma vantagem, ou seja,comprar produtos de qualidade por um preço menor do queaquele que ele próprio considera “o valor real do produto”;

2)2)2)2)2) a manutenção de margens negativas, para o varejistaou para o fornecedor, pode acabar por comprometer a saú-de do negócio ou da marca. O que se vê, em muitos casos,é uma política suicida, que estrangula margens e que nemsempre se reflete em aumento de ticket médio para o vare-jista.

O consumidor, por sua vez, mesmo que declare em pes-quisas que o aumento no número de itens ou a experimen-tação de uma nova marca se deu apenas pela questão daoferta de preço, na realidade está pronto para ser conquis-tado pelo encantamento da surpresa, do novo, da sorte,do brinde exclusivo, da “necessidade de pertencer a umgrupo especial de pessoas”. É nesta faixa de vibração que ovarejo pode e deve atuar. Criando ambientes especiais, pro-movendo vendas casadas de produtos que se completam,oferecendo promoções que agitam, movimentam, emoci-onam.

É preciso inovar a cada dia, sem que se transmita aimagem de um grande saldão, onde a compra é feita deuma forma tão racional que o resultado pobre é o únicoque se pode esperar tanto para o caixa quanto para a ima-gem da loja. A depender da mecânica, a promoção apre-senta um maior ou menor apelo emocional, e com isto sedefine o grau de satisfação na experiência de compra e noprazer de freqüentar a loja ou de consumir determinadoproduto.

Tudo a seu tempoTudo a seu tempoTudo a seu tempoTudo a seu tempoTudo a seu tempoAlém dopreço baixo

opinião

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL

Nem sempre está muito claro ao lojista o momentoadequado de fazer uma promoção. A hora certa depende dosegmento e do tipo de produto que a loja oferta. Se o vare-jista vende produtos perecíveis como ovos de chocolate, umaredução de preços pode ser interessante no período após aPáscoa. A solução não é tão evidente para os donos de lojasde vestuário, sempre sujeitos aos humores do clima. O pro-fessor Luiz Paulo Fávero recomenda que o varejista analiseuma série histórica de faturamento para detectar questõescomo sazonalidade e retomada de ciclos. Essa prática podefazer com que ele tenha uma antevisão do melhor momen-to. “Antecipar uma ação e fazer com que os consumidoresmigrem para a sua loja antes de migrarem para a do concor-rente é muito importante”, afirma o professor.

A precipitação do varejista, por outro lado, traz sériosprejuízos, principalmente em promoções de desconto. Seelas forem executadas na hora errada, podem reduzir asmargens de lucro sem necessidade. Fávero sugere aos lojistasobservar a “elasticidade” dos preços de cada produto. “Se ovarejista baixar em 1% o preço de determinado artigo, e asvendas subirem 2%, significa que o produto é elástico, ouseja, o volume vendido foi proporcionalmente maior do queo desconto. Se as vendas subirem apenas 0,5%, menos doque a redução de preço, o produto é inelástico”, explica oprofessor. Portanto, às vezes, é mais interessante manter ospreços em vez de reduzi-los de forma precipitada e perderem faturamento.

Antes de fazer uma promoção, é bom avaliar também omercado e o perfil da concorrência. Se a empresa atuapraticamente sozinha no segmento, a redução de preço nãoserá tão eficaz quanto num varejo competitivo. Isso não querdizer que o varejista deva cair na guerra de preços e esqueceroutros atributos como imagem da loja, qualidade dos produtose atendimento exemplar. A freqüência de uma promoçãotambém depende do segmento. Um supermercado podefazer a tradicional “oferta do dia”, mas em outros ramos oexcesso de promoções de desconto pode ser um erro. Osconsumidores se acostumam e esperam a época de promoçãopara comprar.

A redução de preços também depende das negociaçõescom os fornecedores. Se a indústria aumenta o preço doproduto, o desconto terá que ser adiado. No caso específicodo segmento de roupas e calçados, o professor Fávero lem-bra que, antes de desovar estoques, o lojista deve avaliar sevale a pena correr o risco de ficar sem o produto. Afinal, oque é pior: a perda do capital empatado ou do consumidor?

Maria Egia ChammaVice-Presidente de

Pesquisa do Popai Brasil

[email protected]

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O segredo é ser diferenteO segredo é ser diferenteO segredo é ser diferenteO segredo é ser diferenteO segredo é ser diferente

O consultor norte-americano Seth Gordin menciona algumas tendências quedevem ser observadas pelas empresas que desejam se diferenciar nas promoções

Diferenciar-se com patentes ou anúncios éextremamente difícil. Há algo de novo sendo trabalhado,uma nova maneira de ganhar. Isso só está acontecendoporque existe uma confluência de eventos que reforçamo movimento.

Os consumidores (em casa ou no trabalho) sempredesejaram mais do que dizem. Gostamos de nosautoproclamar pessoas esclarecidas, racionais, conscientesde custos e leitores de relatórios de consumo. Na realidade,nos sentimos muito felizes por pagar a mais por pneus debanda branca, franjas de couro em nossos sapatos,ambientes luxuosos de compras e até mesmo selos quenão precisam ser lambidos. Não nos apegamos a grandesanúncios ou à última novidadetecnológica. Queremos coisasbacanas.

O design importa. O estiloimporta. Os extras importam.Queremos o brinde, às vezes maisdo que o próprio produto. Em2003, a J. D. Power* anunciouque a Land Rover, ao lado da Kia,Isuzu e Daewoo, era uma dasúltimas colocadas na lista deempresas que melhor prestamserviços ao cliente. Esse fatoparece não ter o mesmo impactonas vendas, que estão mais altasdo que jamais estiveram.Aparentemente, as pessoascontinuam comprando LandRovers por um enorme preçopremium que quase supera o dequalquer outro automóvel. Noentanto, um dos pontos fracos deum veículo é justamente apresumida característica principalde qualquer um deles: funcionarquando o motorista quiser. Tem aver com o design, com a apa-rência, com a lenda, com o folder

de venda, com os revendedores e com a cara de seuvizinho quando você chega em casa. Obviamente, aspessoas estão comprando esse carro por uma razão quenão tem nada a ver com ir de um lugar para outro.

Hoje, vivemos em um mundo em que o caminhopercorrido por uma grande idéia da fábrica até oconsumidor nunca foi tão curto. Antigamente, levavam-se anos para construir uma fábrica, montar um esquemade distribuição, planejar a propaganda e fazer o produtochegar às mãos do consumidor. As regras mudaram.Apenas quatro horas após Arnold Schwarznegger teranunciado sua candidatura ao governo da Califórnia, alguémjá estava vendendo camisetas com a sua imagem na

internet. Isso significa que hácada vez menos razões paraplanejar uma megacampanhapara o futuro. A concorrência jáestá produzindo uma para hoje.

As ferramentas disponíveispara os criativos são hoje muitomelhores do que costumavamser. Podemos criar protótipos emnossa mesa de trabalho, fazersimulações on-line e até mesmoconstruir modelos comporta-mentais em nosso computadorpessoal. O limiar para inovaçõesverdadeiramente revolucionáriastorna-se cada vez mais distante.Registrar uma patente mundialjá não é algo que se consigafazer em casa. É preciso muitodinheiro e tempo.

A meia-vida de um produto desucesso é mais curta do quenunca. Portanto, as idéias devemser baratas de produzir e rápidasde comercializar.

Trecho extraído do livro Brinde Grátis! Apro-veite! – A Sua Próxima Grande Idéia deMarketing, do norte-americano Seth Godin,autor dos best-sellers Marketing de Permis-são, Marketing IdéiaVírus, Sobreviver Nãoé o Bastante e Vaca Roxa, publicados pelaEditora Elsevier.


AAAAAUTUTUTUTUTOMAOMAOMAOMAOMATIZETIZETIZETIZETIZE

uantos clientes entram na sua loja pordia? Qual é o horário de maior fluxo deconsumidores? Saber com precisão a res-

posta a perguntas como essas é fundamentalpara o comércio varejista. Somente com essasinformações na mão o lojista poderá dimensionarmelhor a equipe de venda e o ambiente, planejare avaliar as campanhas de marketing, analisar o

De olho no movimentoCom a instalação de um sistema de controle de fluxo, a CenterCastilho ganhou uma ferramenta estratégica capaz de estimar comprecisão a quantidade de clientes que entram e circulam pela loja

Q potencial de venda e conhecer a taxa de con-versão da loja, ou seja, a relação entre os clientesque entram no estabelecimento e aqueles queefetivamente compram. Esse controle pode serfeito com a aplicação do Controle Eletrônico deFluxo de Clientes, um sistema munido de sensore software que capta e armazena o dia, a hora,a quantidade e a direção do cliente na loja.

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Desenvolvida pela paulista Virtual Gate, a fer-ramenta é utilizada por redes como C&A, LojasPernambucanas, Riachuelo, Livrarias Siciliano,Contém 1g, Tok & Stok, Telhanorte e CenterCastilho. Discreta, ela é afixada no teto junto àporta da loja, registrando a entrada e a saída decada consumidor sem barreiras que inibem o flu-xo, por exemplo, catracas eletrônicas. O sensortambém pode ser colocado em setores estra-tégicos da loja. As informações são processa-das por um software e disponibilizadas para con-sulta no site da Virtual Gate em forma de rela-tório e gráficos. Restrito aos clientes, o acessoé feito por intermédio de senhas. O sistema per-mite o controle a distância e em tempo real deuma rede de lojas, tornando a operação maiságil.

A comparação entre as unidades tambémpassa a ser mais eficiente. Vejamos comoexemplo a seguinte situação: a loja A regis-trou em determinado dia da semana um fluxode 1.000 clientes, entre os quais 100 compra-ram. No mesmo período, 100 clientes entra-ram na loja B, e apenas 50 passaram pelo cai-xa. A primeira unidade teve uma taxa de con-versão de 10%, e a segunda, de 50%. Consi-derando que as duas lojas tiveram o mesmovalor de cupom médio, pode-se concluir que aloja B foi cinco vezes mais eficiente que a lojaA. Em uma avaliação que levasse em conta so-mente o faturamento, a análise não seria amesma, e muitos lojistas julgariam bem me-lhor o desempenho da loja A.

Em sua página na internet, a Virtual Gate(www.virtualgate.com.br) disponibiliza um si-mulador interativo para que os visitantes pos-sam perceber melhor a riqueza de informaçõesoferecidas pelo controle do fluxo. O sistemasimula uma loja com consumidores passandona rua. Clicando sobre os clientes, é possívelarrastá-los para dentro da loja e conduzi-losao caixa ou simplesmente direcioná-los de voltapara a rua. Automaticamente, o simulador cal-

cula a taxa de conversão e ainda oferece umgráfico de colunas com as variáveis fluxo,tickets e saldo.

A maioria dos varejistas ainda se limita a ava-liar apenas o número de clientes que passampelo caixa da loja. Em outras palavras, contro-lam apenas o faturamento e o valor do cupommédio. “O problema é que, se o lojista não con-trola outras variáveis, como o fluxo de clientes

A Virtual Gate foi criada em 2002 com o objetivo deauxiliar os varejistas a otimizarem a gestão de fluxode clientes por meio de um controle eletrônico. Aempresa atua em todo o Brasil em redes de lojas eshopping centers, e dispõe de um quadro de 23funcionários. Para atender seus clientes, a VirtualGate disponibiliza um canal telefônico específicopara vendas e outro para suporte técnico. A empresafaz um acompanhamento diário dos dados emitidospelo sistema de cada um dos equipamentos decontrole eletrônico do fluxo de consumidores. Asinformações são comparadas aos dados históricosdas lojas e, no caso de descontinuidade dasinformações, o cliente é contatado.

Com mais de 35 anos de atuação, a Center Castilho éa maior rede de materiais de construção, acabamentoe decoração com capital 100% nacional. Presente emSão Paulo há mais de 35 anos, suas lojas são reco-nhecidas pelos preços atraentes, oferta e diversida-de de produtos. Atualmente, conta com 11 lojas es-palhadas pela Grande São Paulo.

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e a taxa de conversão, ele acaba perdendo aoportunidade de aprimorar seus processos eaumentar a receita”, explica José Lopez Martins,sócio e diretor-presidente da Virtual Gate. Parao empresário, o faturamento deve ser vistocomo um processo que consegue monitorarquantas pessoas foram ao ponto-de-venda equantas saíram de lá com alguma mercadoriana sacola. Não é admissível que o lojista chegueao final do dia e verifique apenas o total que aloja faturou somando os cupons.

SOB CONTROLE

Há um ano e meio, a Center Castilho, redepaulista de material de construção, decidiu fa-zer um projeto piloto e implantou o ControleEletrônico de Fluxo de Clientes numa de suasunidades. Aprovado, o sistema já está funcio-nando em outras duas lojas e, em breve, seráimplantado em todas as 11 unidades da rede.“É muito importante saber a quantidade de pes-soas que entram em cada uma das nossas lojas,e catraca é peça de museu”, afirma GersonKühn, gerente financeiro e administrativo darede. A possibilidade de avaliar e mensurar me-lhor a equipe de vendas é uma das vantagenscitadas pelo executivo. “Se a loja tem 40 ven-dedores em dois turnos, e as informações mos-trarem que o fluxo de clientes é maior no se-gundo período, o lojista pode deslocar mais ven-dedores para o turno da tarde”, sugere Kühn.

Desde que implantou o sistema, a CenterCastilho também passou a avaliar melhor o re-sultado de suas ofertas, promoções e campa-nhas publicitárias. Ao lançar uma ação de mar-keting, a empresa analisa os efeitos dos inves-timentos realizados considerando o aumentodo fluxo de clientes e das vendas. SegundoKühn, a intenção da rede é fazer um acompa-nhamento de hora em hora dos relatórios emi-tidos pelo sistema. “O custo do equipamentoé baixo, considerando os benefícios que eleproporciona para a loja. De porte das informa-ções oferecidas pelo sistema, o lojista pode pro-mover uma série de ações para incrementar

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Através de umasenha exclusiva, ovarejista tem acessoa relatórios egráficos geradospelo sistemano site da VirtualGate e poderácontrolar a distânciae em tempo real asinformações sobrevárias lojas da rede

CONTATOSVirtual Gate(11) 4193 4545Center Castilho(11) 2122 9835

suas vendas”, afirma o gerente. A Virtual Gatenão divulga os custos do equipamento, pois oinvestimento vai depender do dimensionamen-to dos acessos de cada cliente.

Uma das principais vantagens da solução cri-ada pela Virtual Gate é a medição contínua dofluxo de clientes. Lopez Martins afirma que al-guns lojistas fazem a contagem manual de con-sumidores em algumas épocas do ano, uma prá-tica que limita muito as avaliações.”Não há ges-tão sem controle. Conhecer o fluxo diário declientes na loja é fundamental para o planeja-mento estratégico de uma empresa varejista”,afirma Lopez Martins.

VANTAGENS DO CONTROLE DE FLUXO DE CLIENTES Dimensionar com mais precisão os recursos humanos e materiais necessários para atender os

consumidores. Planejar e analisar resultados de ações de marketing como campanhas de publicidade e equipa-

mentos de merchandising. Avaliar o potencial de vendas da loja e calcular investimentos para tornar a loja mais eficiente. Comparar os resultados de diferentes unidades de uma rede e as práticas adotadas por cada uma

delas.

COMO MEDIR A EFICIÊNCIA DA SUA LOJA?

Receita = fluxo X taxa de conversão X nº de itens por cupom X preço médio por item

Fluxo é a quantidade de clientes que entram na loja.Taxa de conversão é a relação entre os clientes que entraram na loja e aqueles que compraramalgum produto.Número de itens médio por cupom é a relação entre o número total de itens vendidos e o númerototal de cupons.Preço médio por item é a relação entre o faturamento total e o número total de itens vendidos.

Fonte: Virtual Gate

Gerson Kühn, da Center Castilho, diz que a rede passou a avaliarmelhor o resultado de suas ofertas, promoções e campanhaspublicitárias depois que implantou o controle de fluxo

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

Uma das grandes inovações e um dos maisvisíveis diferenciais do novo Hipermercado Ex-tra, inaugurado em março, no bairro da Mooca,em São Paulo, está no moderno sistema degôndolas que possibilita uma melhor e mais fácilexposição de produtos, com um visual claro ebonito, além de propiciar mais vendas por metroquadrado.

Essa nova tecnologia, chamada de Passo 25 eque é o topo de linha em toda a Europa, estádisponível no Brasil apenas pela MetalúrgicaAriam – uma das mais modernas indústrias deequipamentos de exposição e check-outs daAmérica Latina.

Como o próprio nome diz, esse novo equipa-mento tem espaçamento de 25 mm, o que per-mite o dobro de opções de regulagem em rela-ção à antiga gôndola de 50 mm. O Passo 25 evi-ta inúteis perdas de espaços em altura, pois pos-sibilita ajustar a prateleira a correta altura dosprodutos na gôndola. Em muitos casos, será pos-sível acrescer mais uma prateleira, aumentando

significativamente o volume de exposição e devendas no mesmo espaço anterior. Porém, casoisso não seja possível, o Passo 25 sempre permi-tirá baixar o nível da última prateleira, facilitandosobremaneira a visualização e o alcance dos pro-dutos ao consumidor, mesmo no último nível dagôndola. Ganho mais que importante, se consi-deramos a estatura média dos brasileiros (1,63m).

Em termos gerais, as linhas leves desse novosistema de exposição dão a impressão para oconsumidor que ele enxerga menos prateleirase muito mais produtos. Já para o lojista, a possi-bilidade de obter um ganho de exposição de pro-dutos de até 16% em relação às gôndolas con-vencionais, maior flexibilidade nos ajustes,maior facilidade na reposição de produtos e me-nor distância percorrida pelos clientes na buscade seus produtos são argumentos muito maisimportantes que o atrativo estético visual.

O diretor comercial da Metalúrgica Ariam,Carlos Amadio Júnior, aponta os equipamentos

Extra abre com modernas gôndolas Ariam


Cromo Steel chegaao mercado brasileiro

O varejo brasileiro conta agora com um novofornecedor de carrinhos de compras e equipamen-tos para lojas. Trata-se da Cromo Steel, que entrano mercado nacional com produtos que incorpo-ram novas tecnologias com padrão internacio-nal. Para isso, a nova empresa investiu na monta-gem de uma fábrica de aramados em Itaqua-quecetuba (SP). A unidade industrial vai permitirdesenvolver novas linhas de produtos, não só decarrinhos para consumidores, mas também de ou-tros equipamentos de apoio que oferecem solu-ções de produtividade, armazenagem, distribuiçãoe movimentação das operações para os clientes,como carros de transporte e abastecimento degôndolas, estantes aramadas, vascas e roltine-res.“Junto com a qualidade, vamos também de-senvolver novas linhas de produtos adequadasàs diferentes necessidades do mercado”, ressaltaEdson Manzano, diretor da Cromo Steel.

(11) 4646 1600www.cromosteel.com

de exposição Passo 25 como os mais modernose eficientes em todo o mundo. “O Passo 25 é aunião perfeita do design, da tecnologia e dapraticidade, mesmo que numa pequena loja ouaté um hipermercado”, avalia. Ele afirma aindaque o sucesso das gôndolas do HipermercadoExtra, uma grande vitrine da Ariam, será a portade entrada para a conquista de novos mercados,no Brasil e na América Latina.

HISTÓRIA

A CBD, Companhia Brasileira de Distribuição(grupo Pão de Açúcar), opera a maior e mais avan-çada rede de centros de distribuição do Brasil;Pão de Açúcar (220 lojas), Extra – Extra Eletro(138 lojas), Sendas (67) e Compre Bem (146 lo-jas), espalhadas pelas várias Regiões brasileiras elocalizadas nas cidades de São Paulo, Brasília, For-taleza, Curitiba, Rio de Janeiro e Recife, entreoutras. No hipermercado Extra Mooca, foram in-vestidos cerca de R$ 20 milhões, em um total deárea construída de 26.300 metros quadrados.Esse novo hipermercado nasceu dentro de umprédio construído em 1897 para abrigar ocotonifício Crespi, uma das mais antigas tecela-gens do Brasil e ícone da indústria paulistana.Todo o prédio foi restaurado, e já é um grandeponto de encontro e de compras para os mora-dores da grande região da Mooca, tradicionalbairro da zona leste da cidade de São Paulo.

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FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

As principais empresas do setor de automaçãopara o varejo marcaram presença na Autocom2005 – VII Exposição e Congresso de AutomaçãoComercial, que aconteceu de 12 a 14 de abril, emSão Paulo. A principal característica desta ediçãofoi o grande número de soluções adaptadas paraos diversos tipos e tamanhos de estabelecimen-tos comerciais.

“Na Autocom deste ano, os varejistas recebe-ram maior atenção dos fornecedores, que investi-ram no desenvolvimento de soluções específicas”,diz Wolney Betiol, presidente da Associação dosFabricantes e Revendedores de Equipamentos para

Automação Comercial (Afrac), que organiza oevento em conjunto com o Ideti – Eventos em Tec-nologia da Informação e a Sociedade de Usuáriosde Informática e Telecomunicações (Sucesu-SP).

Outra presença importante foi a das impresso-ras térmicas com memória de fita-detalhe (MFD),que aumentam consideravelmente a velocidade deatendimento no ponto-de-venda e acabam com anecessidade de armazenamento das fitas-detalheem papel, eliminando custos.

Confira a seguir os produtos que foram desta-que nos estandes de algumas empresas que par-ticiparam da Autocom 2005.

Autocom apresenta as novidades em automação

Bematech

Gertec/Tecvan

A empresa trouxe o microterminal SB 3010, uma CPUcompacta com capacidade de armazenagem de 8,7 mil itensque, com expansão de memória, pode chegar a até 50 mil.Destinado a estabelecimentos comerciais de pequeno e mé-dio porte, com uma ou mais estações, o SB 3010 suportaampla gama de periféricos (balança, leitores de código debarras, etc.) por meio de suas interfaces e conexão de redelocal. Entre as características do equipamento, destacam-se ageração de relatórios gerenciais e também os exigidos peloFisco (Sintegra); o display de quatro linhas, que permite ope-ração mais amigável, e o teclado com 44 teclas, sendo 25programáveis.

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O destaque no estande da Gertec foi o modem GE-900 comtecnologia GPRS (foto), para uso em quiosques, pontos-de-vendae computação móvel, permitindo conexão remota para transmissãode dados e acesso à internet ou VPN. Além do modem, a empresaexpôs também o terminal de consulta compacto TC 505 (comscanner multidirecional de 1.650 scans/segundo, display gráfico 128x 64, rede ethernet e TCP-IP, fonte automática de alimentação de90 a 240 Vac) e os teclados multifuncionais USB.

(11) 4044 6549www.gertec.com.br

Tyco Eletronics

O estande da Tyco destacou o Elo Touch 1525L, uma integraçãode monitor touchscreen LCD 15” com computador. Extremamentecompacto, o produto é silencioso, não esquenta e possui quatro sa-ídas seriais RS-232, seis saídas USB, conexão de rede ethernet, duassaídas minidim e slot para cartão PCM-CIA, o que possibilita a utili-zação de cartão wireless para conexão sem fio. O Touchscreen éfornecido nas versões AccuTouch (resistiva de cinco fios) eIntelliTouch (saw-tecnologia de ultra-som) e, além disso, integraoutros periféricos opcionais como leitor de cartão magnético e display-cliente.

(11) 3611 1311www.tycoelotouch.com

Nonus do Brasil Ltda.

A Nonus trouxe para a Autocom 2005 o HandbankOffice, um leitor semi-automático para pagamento de con-tas através de código de barras e para recebimento de che-ques que puxa automaticamente a conta ou o cheque a serlido, sendo desnecessário o processamento manual. Com amesma tecnologia utilizada pelos caixas bancários, o produ-to foi especialmente desenvolvido pela Nonus para atenderàs redes do varejo de pequeno e médio portes. Quandoacoplado ao software do cliente, o Handbank Office podegerar banco de dados com informações de cheques recebi-dos e contas a pagar, entre outras.

(11) 5583 3133www.nonus.com.br

Lenox Logistics SolutionsA empresa apresentou o leitor laser sem fio OPL-7724

Bluetooth, que, através da porta serial ou USB do computador,permite que a comunicação dos dados lidos seja feita a até 20metros de distância da base. O OPL-7724 tem a capacidade dearmazenar as leituras e, em caso de se encontrar fora da área decobertura da base, transferi-las posteriormente. O módulo laserproporciona 100 varreduras por segundo, conta com garantiade 24 meses e pode ler códigos 1D (EAN, CODE 39, CODE 128entre outros) e 2D (como o PDF417).

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LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Ou diretores, gerentes, supervisores e quetaisassumem a total responsabilidade por suas áreasou continuaremos chorando o fracasso e buscandoculpados e explicações para o inexplicável.

Um gerente de vendas me diz que sua empresanão vende mais, porque não existem mais vende-dores competentes. Um supervisor de linha deprodução justificou a baixa qualidade dos produtosdizendo que não há mais ninguém competente nafábrica. Um presidente falando aoconselho de acionistas disse que aculpa pela perda de clientes era dodiretor comercial, um incompe-tente.

Até quando?Fico impressionado ao ver que

diretores, gerentes, supervisores emesmo empresários têm uma grande facilidade emachar culpados, em julgar incompetências e umaenorme dificuldade em assumir a responsabilidadepelo fracasso. “Se seus vendedores não vendem,saia você a vender ou treine melhor seus ven-dedores – ou substitua todos eles por outros com-petentes –” ouvi um presidente de conselho dizerpara o country manager que justificava suas fracasvendas. Ouvi um presidente dizer o mesmo a umsupervisor de linha: “troque seu pessoal”. E quandoo supervisor dizia que não conseguiria acharninguém melhor no mercado, ele – o presidente –retrucou: “então, treine o seu pessoal. Faça algumacoisa, ou nós faremos. E o que nós faremos você jásabe: trocar você!”.

Tenho visto que, numa empresa, todos sesentem "administradores" e não "fazedores" ou

Responsabilidadese assume

“Se seus vendedores não vendem,saia você a vender ou treine melhorseus vendedores, ou substitua todoseles por outros competentes”


"realizadores". A maioria espera que alguém faça;que alguém consiga; que alguém resolva. Mas quemé esse "alguém"? Quando disse a um gerente:“você!”, ele me respondeu: “Quem? Eu? Mas eusou gerente!”. É claro que o gerente não precisa eàs vezes não deve fazer as coisas em lugar de seussubordinados, mas ele deve sentir-se totalmenteresponsável, isto é, ele deve saber que é ele quemresponde pela sua área. Logo, se seus subordinadosnão fizerem, ele deve fazer ou resolver defini-tivamente o problema, treinando, ensinando oumesmo substituindo quem ele achava que deveriafazer. O mesmo dizem os subordinados: “Eu nãosou o chefe! O chefe/diretor/gerente/supervisor équem deve fazer isso”. E assim, num jogo de em-purra-empurra, as coisas simplesmente não sãofeitas.

Novamente, numa reunião de conselho, um dosconselheiros disse ao presidente da empresa – "sevocê tem todo o poder (e é o único que tem) desubstituir todas as pessoas da sua companhia, nãohá outro culpado senão você mesmo. Faça o quetem que ser feito, mas atinja os resultados com osquais você se comprometeu perante este conselho".

E aí, quando encontramos alguém querealmente se compromete e toma para si a totalresponsabilidade de sua área, ficamos espantadosao ver o seu sucesso. Então, ficamos procurando asrazões e os motivos, e descobrimos que eles sãomais simples do que imaginamos. Não há nenhumateoria complicada. Não há nenhum mistério sobre-natural. Há apenas o assumir, o responder, o sentir-se responsável. Aí encontramos alguém que diz:“Sim, sou eu o responsável”.

IIIIINFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SC

A gestão atual da Federação das Câ-maras de Dirigentes Lojistas de Santa Ca-tarina tem se caracterizado pelo aperfei-çoamento constante dos processos de co-municação com os lojistas do Estado. Com-plementando o trabalho realizado atravésdo portal da FCDL/SC, do Informativo Lo-jista Catarinense, do Boletim Semanal, dasreuniões periódicas com os associados, daresenha lojista e do atendimento aos CDLs,um instrumento vem se consolidando comoferramenta útil e proveitosa: o Malote Lo-jista. Enviado semanalmente e recebidopor todas as CDLs de Santa Catarina, neleestão informações priorizadas e conden-sadas, além de notícias de interesse parao lojista no momento.

“Desde uma mudança de uma lei atéos detalhes de uma convenção, passandotambém por promoções e iniciativas dasCDLs, tudo o que é importante para o lojis-ta está contido no Malote”, destaca o pre-sidente da FCDL/SC, Sido Gessner Júnior. OMalote contempla também informações naárea jurídica, atualidades do mundo dovarejo e artigos especialmente seleciona-

dos para os dirigentes do varejo. E no ma-terial enviado, estão incluídos a Folha Azul,o Boletim Semanal e o Jornal Lojista Cata-rinense. Também são remetidos relatóriosde reunião e cópias de documentos que afe-tam o lojista.

Um procedimento simples e eficientetem se revelado um grande apoio para levarconhecimento ao lojista catarinense. “A boarepercussão do Malote tem levado aFederação a aperfeiçoar o sistema e sem-pre procurar inovações na hora de enviar omaterial, com peças gráficas atraentes e cha-mativas”, afirma Sido. No Malote, tambémsão remetidos folders e cartazes de eventos

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 57 57 57 57 57

com as CDLscom as CDLscom as CDLscom as CDLscom as CDLsO malote da FCDL/SC levasemanalmente informaçãoaos lojistas catarinenses,estreitando a relaçãocom seus associados

Linha direta

da Federação, como por exemplo, o Ciclo dePalestras, o Encontro de Líderes, o Seminá-rio do SPC-SC, o Simpósio Jurídico e a Con-venção Estadual. Uma das vantagens domalote é que o lojista recebe num mesmo“pacote” uma série de informações que vaiutilizar no seu dia-a-dia, melhorando seurelacionamento com as empresas, com asCDLs e com a Federação. Este procedimen-to agiliza o recebimento do material, que éenviado de uma vez só, ao mesmo tempoem que cria uma expectativa positiva, quan-do o lojista terá uma seleção de informa-ções ao seu dispor para começar bem a se-mana.

Depois de 40 anos atuando em shopping centers, a rede de

joalherias Dryzun investiu em um projeto diferenciado para

sua primeira loja de rua, com traços simples e minimalistas

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA


para a rualevados

Luxo e estilo

O PROJETO da loja previa um visuallimpo, combinando os estilos clássicoe contemporâneo para transmitir oconceito da marca: a arte de ser simples

po rpo rpo rpo rpo r dubes sônegofo t o s f o t o s f o t o s f o t o s f o t os casa da pho to

dREVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 5959595959

epois de 40 anos, a redede joalherias Dryzun de-cidiu abrir sua primeiraloja de rua no ano pas-sado, em um movimen-to contrário ao da mai-

oria das concorrentes. Mas não seriauma loja de rua qualquer. Ciente daimportância de referências visuais naidentificação da marca, a varejista deluxo, que sempre investiu em shop-ping centers e atualmente mantémsete lojas em empreendimentos do

gênero, teve como principal preocu-pação adaptar e rejuvenescer o pro-jeto arquitetônico, sem, contudo,descaracterizá-lo. O local escolhidopara o ponto-de-venda foi a RuaOscar Freire, referência de varejo degrifes no país, localizada nos Jardins,em São Paulo, e parada obrigatóriade turistas do Brasil e do exterior emvisita à capital paulista. “Nossa lojaideal era a do Iguatemi, que passamodernidade dentro dos estilos clás-sico e contemporâneo. Mas, depois

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

60 60 60 60 60 DEZEMBRO 2004 DEZEMBRO 2004 DEZEMBRO 2004 DEZEMBRO 2004 DEZEMBRO 2004

de quatro décadas sendo umajoalheria tradicional, não podíamosdeixar de estar na Oscar Freire”, dizNatal Roberto Baltazar de Souza,responsável pela comunicação daDryzun.

O briefing do projeto, entregue àsarquitetas Flávia Wahba e Lílian Melo,era o de uma loja simples e mini-malista, mas não completamente di-ferente da encontrada no shoppingIguatemi. O ponto adquirido, porém,apresentava alguns desafios a seremtranspostos. O espaço, antes ocu-pado por uma loja de doces e um café,teria que ser otimizado, já que nosshopping centers não são necessáriasestruturas de apoio, como banheiros,refeitório e vestiários. Os materiais

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

escolhidos para a fachada tambémdeveriam suportar a poluição carac-terística das ruas de São Paulo.

árvore chamarizPara completar, era preciso trans-

formar em chamariz a árvore loca-lizada na calçada em frente à loja, quepoderia atrapalhar a visão da vitrinee o trânsito de pedestres. Por ironia,a árvore acabou se tornando um dospontos fortes do novo projeto. Ilu-minada por baixo com luzes verdes,passou a chamar a atenção de quempassa pelo local no início da noite.Para evitar que dificultasse o trânsi-to de pedestres, especialmente em umbairro que mistura comércio e prédi-os residenciais de alto padrão, o can-

teiro que abriga as raízes foi reduzi-do e ornado com seixos claros. “Alémde ser referência para quem passapela frente da loja, a árvore pode servista também de dentro da loja. Oque faz com que as pessoas não sesintam enclausuradas”, diz Lílian.

O problema das áreas de supor-te, por sua vez, foi resolvido com ainstalação de refeitório, vestiário ebanheiros na parte superior da loja,onde também trabalha um ourives.Com a instalação da área adminis-trativa no subsolo, o andar térreopode ser dedicado à exposição deprodutos e ao atendimento. A ques-tão da poluição seria resolvida comum revestimento de limestone, pedrasemelhante à silestone, usada no

A LOJA se diferencia de outras joalherias ao evitar os tradicionais revestimentos de mármore ou granito, e usar móveis de madeira clara

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NOVEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO 47 47 47 47 47

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

Iguatemi, mas que permite a aplica-ção de resinas que facilitam a limpe-za e protegem o material. “Na im-possibilidade de usar o limestone,procuramos o material mais próxi-mo possível e conseguimos o resul-tado esperado”, explica Flávia.

Internamente, a loja foi desenha-da para traduzir os conceitosclássico e contemporâneo da marca:a arte de ser simples. Ao invés domármore e do granito, característicodas joalherias mais antigas e de perfiltradicional, as paredes são pintadasde branco, o chão é de limestonecortado em forma de tábuascorridas, e os poucos móveis sãoconfeccionados com madeira clara –a referência ao imaginário clássicodas jóias está num lustre bacará decristal. O pé-direito tem pouco mais

SEM COLUNAS visíveis, um dos destaques da loja é o mezanino no cantosuperior direito, com um espaço exclusivo para o atendimento “vip”

de quatro me-tros, e não exis-tem colunas vi-síveis. No can-to direito supe-rior, há um pe-queno mezani-no em balanço, com paredes envi-draçadas, que funciona como sala deatendimento “vip”. E, ao lado dele,no canto superior esquerdo, pode-se observar, através de uma vitrine,um relojoeiro trabalhando no con-serto de relógios finos.

Segundo Souza, a exposição dotrabalho do profissional serve pararessaltar a idéia de alta tecnologia en-volvida na construção dos relógiosvendidos na Dryzun. No térreo, naparede esquerda, encontram-se duaslongas prateleiras, protegidas por

vidros, onde estão expostos relógiosde marcas tradicionais, comoLange&Söhme, Boucheron, Movado,CK Watches, Omega, Zenith e Fre-derique Constant, além da própriaDryzun. À direita, na entrada, foicolocado um balcão expositor de jói-as, em forma de meia-lua, que podeser visto por quem passa na rua. “Aidéia foi permitir que o consumidorinteragisse mais com os produtos,além de dispô-los em um local emque chamassem a atenção de quemestá fora”, diz Souza.


REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

CONTATOS:Melo Wahba Arquitetura e Interiores(11) 3085 0297

Dryzun(11) 3063 1999

dryzun

Local: Rua Oscar Freire, 736

Data do projeto: dezembro de 2003

Conclusão da obra: junho de 2004

Área da loja: 72,10 m2

Área do piso (atendimento): 54,75 m2

Área do mezanino: 27,35 m2

Área administrativa: 55,10 m2

Fachada: limestone, aço corten evidro

Piso interno: pedra são-tomé

Forro: gesso

Iluminação: mastercolor 70 w /mastercolor 35 w / halospot ar11124º / dicróica 20 w 38º / pl dulux cor41 / halospot ar70 24º / dicróica 50w 38º e 60º / fluorescente t8 s83 32w / fluorescente compacta 26

Lustre de cristal: bacará

A ARQUITETAS Lílian Melo (esq.) e FláviaWahba optaram por móveis e texturasdiscretas para que os clientes tenhama atenção voltada às jóias e aos relógios

Na parede dos fundos, do lado es-querdo, há uma mesa e uma peque-na área de cozinha, camuflada porprateleiras, que pode servir tanto debalcão de atendimento quanto deserviços. Sobre ela, fica um compu-tador, onde podem ser acessados ossites de fabricantes de relógios, porexemplo, caso algum cliente queiramais informações sobre eles. Aindanos fundos, do lado direito, foicolocado um grande espelho, que dámaior amplitude ao ambiente. Bem nocentro, atrás do balcão citado, ficauma mesa redonda, com tampo demármore Nero Marquina e pé emforma de tulipa.

Acompanham a parede direita trêsmesas de atendimento, com parte dotampo forrado em camurça (acamurça é usada para não“machucar” as jóias) – nesta área, opiso é forrado por um bucle quemescla as cores marrom e cru –, e doisarmários de pequena profundidade.Um deles esconde os registros de luze água, o outro, mais ao fundo,embalagens de todos os tipos etamanhos. Na parede direita, apenasuma longa luminária horizontal, naaltura da cabeça, cuja função é evitarque o cliente se sinta entediado deolhar para um plano branco.“Seguimos a linha da loja do Iguatemi,bem iluminada, clara e aberta.Exploramos ao máximo o pé-direitoalto e linhas retas, privilegiandomateriais e peças sem muitos‘desenhos’”, sintetiza a dupla dearquitetas responsável pelo projeto.

fachada minimalistaMas o conceito minimalista pode

ser percebido mesmo é na fachada,formada apenas por dois pórticosde pedra e uma ampla vitrine, todade vidro, sem qualquer apoio no

meio. O primeiro pórticodelimita a loja. O segun-do, a porta de entrada.Na vitrine de mais de qua-tro metros, há apenasuma prateleira, feita deaço corten, que vai deponta a ponta. O fundoé coberto apenas por te-cido voil, o mesmo quegarante privacidade àsala vip, no mezanino –à noite, uma porta de fer-ro é baixada atrás da vi-trine, pelo lado de dentro,impedindo o acesso, mes-mo caso o vidro seja que-brado.

Em caso de promoções, cartazesou outros elementos decorativospodem ser pendurados no teto davitrine. No pórtico de entrada, lê-seo nome da loja, em pequenas e ele-gantes letras que lembram uma as-sinatura. “No Iguatemi, também háum pórtico, mas a vitrine não é tãolinear. Existem prateleiras de diver-sos níveis. Os materiais usados, ma-deira e pedra, têm texturas e dese-nhos que chamam a atenção, im-pedindo que o cliente tenha toda aatenção voltada às jóias e aosrelógios”, diz Flávia.

Além de adequado ao conceitoda marca, o projeto, da forma comofoi feito, reforçou aspectosimportantes do ponto de vista dasegurança. Segundo Souza, emfunção da amplitude do espaço, ascâmeras de vigilância são capazesde alcançar qualquer movimentodentro da loja.

2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 6363636363

FÁTIMA LOURENÇO eJOSÉ ALVES DE OLIVEIRAProfessores do cursode vitrinismo do Senac/SPs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b r

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Crescem o número de negócios em auto-ser-viços e a diversidade de ofertas de produtos paraatender o consumidor que está cada vez maisexigente e seletivo.

O sucesso do sistema de vendas pelos auto-serviços provém do fato de que esta técnica fazcom que o consumidor leve o produto que nãoestava em sua intenção de compra.

Essa realidade exige dos profissionais devarejo a compreensão e a utilização de como tra-balhar com as fer ramentas do visualmerchandising.

É preciso estar atualizadocom as constantes mudanças ediversidades de recursos em-pregados no comércio varejis-ta, nos mais diferentes segmen-tos de mercado.

A loja que expõe seus pro-dutos de forma ordenada, lim-pa e atraente chama mais a atenção dos seusclientes, criando e conquistando a fidelidade doconsumidor em realizar suas compras sempre nomesmo estabelecimento comercial. Aconsolidação dos produtos e marcas, que dão cre-dibilidade e confiança no ato da compra, é devital importância. Dessa forma, existe uma açãoconstante, na qual o profissional deve estarsempre à frente, analisando, agindo e interagin-do com o produto na vitrine e no ponto-de-venda.

A idéia básica da exposição do produto é mos-trar ou destacar alguma coisa. Mostrar tambémsignifica “comunicar” ou transmitir uma informa-ção com determinada intenção, de forma que a

Ferramentas de

exposição

“Para criar um display, estudam-seo produto e o público-alvo, tirandopartido de informações técnicas quedão vida e originalidade ao produto”

mensagem possa ser recebida, decodificada e en-tendida pelo receptor.

É necessário fazer com que haja uma perfeitaintegração nessa comunicação, que deve ser di-reta, clara e objetiva, para que o consumidor“leia” e interprete a mensagem transmitida pelavitrine ou exposição. Seja qual for o produto, suaatração e conseqüente sedução devem ser traba-lhadas, resultando na criação de um ambientevoltado para as necessidades e os desejos do con-sumidor.

Na vitrine, os produtos devem receber desta-

que especial, ou seja, devem reinar por excelência!Para o trabalho do visual merchandising, são

utilizadas várias ferramentas denominadas peçaspromocionais, que auxiliam e reforçam o produtono ponto-de-venda e na vitrine. Entre elas, temosos displays, que são peças promocionais quepodem fazer parte de uma campanha publicitária,lançamento de produto ou coleção, como tambémtraduzir atitude e comportamento voltado ao per-fil do público-alvo. Podem ser criados pordesigners ou confeccionados pelas própriasindústrias fabricantes, que têm interesse naelaboração de displays, para promover o lança-mento de seus novos produtos e atrair a atenção


de seus consumidores, fazendo com que estesexaminem e selecionem o produto que mais lhesagradarem. Os displays trazem em evidência alogomarca, o logotipo e muitas vezes mensagenspublicitárias junto à mercadoria, comunicando,informando e facilitando a exposição do produto.Beneficiam e valorizam a compra planejada oupor impulso através desses elementos.

Na maioria das vezes, são os promotores devendas, responsáveis pela exposição do produtona vitrine e no ponto-de-venda, que utilizam edisponibilizam o material promocional para a va-lorização e o destaque do produto a ser exposto.Para a criação de um display, estudam-se oproduto e o público-alvo ao qual se destina,tirando partido de informações técnicas que,agregadas ao conhecimento de cores, formas,materiais e iluminação, algumas vezes commovimento, dão vida e originalidade ao produto.

Os displays facilitam a adaptação e aorganização dos produtos na vitrine e no ponto-de-venda. Criam movimento e dinamismo naexposição, através de seus diferentes tipos eformatos. Colaboram na composiçãopossibilitando a mostra de um maior número degrupos e subgrupos de produtos, facilitando aindividualização de leitura de cada conjunto,mensagem e informação, induzindo o consumidorpara a compra.

É importante ressaltar que, apesar de ser ummaterial de extrema importância para valoriza-ção dos produtos, em algumas situações éutilizado de maneira inadequada, fazendo comque, dependendo de sua localidade e quantidade,os espaços promocionais se tornem poluídos ede difícil compreensão.

Cabe lembrar que, além dos displays, fazem partedo material promocional banners, cartazes, preços,expositores, manequins e mensagens que, na for-matação do espaço, quando não são bem planeja-dos, se tornam excessivos, deixando o consumidorindeciso quanto à sua escolha.


Exemplo (Eberle) – Devido à pequena dimensão do produto, foi elaborado umdisplay que favorecia, através da criação (manequim com gavetas, emuma alusão à obra de Salvador Dalí), a atenção do público consumidor

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A exposição adequada de mercadorias tempapel cada vez mais importante nas técnicas devendas do varejo. À medida que o auto-serviço sedistende em número de lojas e tráfego de consu-midores, mais e mais produtos se tornam desejo-sos de obter lugar promocional.

Dentro do composto de marketing, a vitri-ne, seja qual for a sua arquitetura promocio-nal, é um espaço de produção de vendas bas-tante impor tante. É difícil pensar em uma lojaque não faça uso dela, pois atinge o públicoem trânsito, informa, exibe a mercadoria pos-sibilitando o conhecimento e o reconhecimen-to do produto, que, se colocado sobre displays,estabelece identificação entre os valores doproduto e os do consumidor, estimulando acompra.

O trabalho de displayage é fundamental paracomplementar a identificação do produto com oconsumidor. Displays são importantes instrumen-tos de vendas, que, dependendo de sua concep-ção, fazem com que a compra se torne desejo de“quero mais”!

Pequenas NotáveisEdição: Alexandre Gonçalves [email protected]

EVENTO

Feiras do Empreendedorrecomeçam em maio

Começa em Brasília, no Parquede Exposição da cidade, entre osdias 19 e 22 de maio, o Circuito daFeira do Empreendedor, evento pro-movido pelo Sebrae há dez anos eque percorrerá as principais cida-des do país (veja o calendário noquadro ao lado).

A feira proporciona aos visitantesa possibilidade de ter acesso a orien-tação empresarial para os que dese-jam abrir o próprio negócio, servi-

Calendário

Brasília (DF) – 19 a 22 de maio

Rio Branco (AC) – julho (não definido)

Palmas (TO) – 10 a 13 de agosto

Macapá (AP) – 24 a 28 de agosto

Goiânia (GO) – 1º a 4 de setembro

Porto Alegre (RS) – 6 a 9 de setembro

Manaus (AM) – 15 a 18 de setembro

João Pessoa (PB) – 5 a 8 de outubro

Rio de Janeiro (RJ) – 6 a 9 de outubro

Cuiabá (MT) – 9 a 13 de novembro

Vitória (ES) – 10 a 13 de novembro

Boa Vista (RR) – novembro (não definido)

São Luiz (MA) – 1º a 4 dezembroNa feira, visitantes têm acesso a orientação e oportunidades de negócios

TOME NOTAPrioridade – Durante a entrega do Prêmio Nacional da Qualidadee Competitividade, no dia 22 de março, em Brasília, o presidente da

República, Luiz Inácio Lula da Silva, afirmou quea proposta de Lei Geral das Micro e PequenasEmpresas, que está sendo apreciada pelo Mi-nistério da Fazenda, deverá ter prioridade naCâmara dos Deputados. Lula garantiu que pe-diu ao presidente da Câmara dos Deputados,Severino Cavalcanti, prioridade na apreciaçãoe posterior votação do projeto, uma iniciativaencabeçada pelo Sebrae que tem como priori-

dades a redução da burocracia e a diminuição da carga tributáriapara os pequenos empreendimentos.

A lista dos vencedores está disponível no siteEmpreendedor (www.empreendedor.com.br)

Prêmio – A solenidade de entrega do PrêmioNacional de Qualidade e Competitividade, quecontou com a presença do presidente Luís Iná-cio Lula da Silva, reconheceu o trabalho de 82empreendedores de micro e pequenas empre-sas de 22 estados. Promovido pelo Sebrae e peloMovimento Brasil Competitivo, o prêmio avaliaas ações de melhoria na qualidade da gestão em-presarial que visam a maior competitividade.

ços financeiros, exportação, além datroca de experiência com empresári-os já estabelecidos e oportunidades denegócios nas áreas de comércio, in-dústria, serviços e agronegócios.

No ano passado, quando comple-tou dez anos, a Feira do Empreende-dor contabilizou a participação de 270mil pessoas nos 16 eventos realiza-dos em todo o Brasil – um incremen-to de 104% em relação às sete feirasrealizadas em 2003.

O espaço da micro e pequena empresa

INICIATIVA

Acordo beneficia micro e pequenas empresasO Sebrae e o Banco do Nordeste

vão atuar ainda mais unidos em proldos pequenos negócios. É isso o queprevê a Carta de Fortaleza, assinadapelas duas instituições e divulgada noencerramento da II Conferência Ban-co do Nordeste/Sebrae, realizada emFortaleza, entre os dias 16 e 18 de mar-ço. A Conferência serviu para que dire-tores, superintendentes, gerentes e téc-nicos das duas instituições pudessemdebater e trocar informações e experi-ências que possam gerar maior quali-dade e eficácia no trabalho de ambas.

O compromisso firmado pelo Sebraee pelo Banco do Nordeste vai beneficiarpequenos negócios de nove estados daregião, mais os nortes de Minas Gerais eEspírito Santo, que formam a área de atu-ação do banco. Entre as prioridades es-tabelecidas pelas duas instituições estaráo atendimento diferenciado às empresasque fazem parte dos chamados ArranjosProdutivos Locais (APLs). Dessa forma,Sebrae e Banco do Nordeste esperamreduzir especialmente os custos do aces-so das micro e pequenas empresas a ser-viços financeiros, incluindo o crédito.

Paulo Okamotto, presidente do Sebrae, e RobertSmith, presidente do Banco do Nordeste, duranteo lançamento da publicação sobre APLs

JULI

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Publicação traz raio X sobre APLsNa abertura da II Conferência , aconteceu o lança-

mento da revista Arranjos Produtivos Locais – soluçõescoletivas para o acesso a serviços financeiros. Editadasob a coordenação da Unidade de Acesso a Serviços Fi-nanceiros do Sebrae, a publicação traz um panorama so-bre APLs como o de móveis em Ubá (MG) e Paragomi-nas (PA); de confecções em Nova Friburgo (RJ), Tobi-as Barreto (SE) e Jaraguá (GO); e de couro e calçadosem Campina Grande (PB). A revista inclui ainda matéri-as sobre o trabalho desenvolvido por parceiros do Se-brae na área de acesso a serviços financeiros, como Ban-co do Nordeste, Banco da Amazônia, Banco do Brasil,Caixa Econômica Federal e o Bradesco. A publicação estádisponível para download no seguinte endereço:www.sebrae.com.br/br/download/revista_apl.pdf

“

”

Carta de FortalezaAs direções, superintendências, gerências e quadros técnicos do Banco

do Nordeste e do Sebrae de todo o Nordeste, de Minas Gerais e EspíritoSanto estiveram reunidos no Centro de Treinamento do BNB, em Forta-leza, nos dias 16, 17 e 18 de março, com o firme propósito de promovero intercâmbio e debates de informações estratégicas e operacionais emprol do desenvolvimento de ações integradas e convergentes.

Durante a Conferência, foram abordados temas de interesse comume de vital importância para a melhoria da competitividade e desenvol-vimento dos pequenos negócios na região e discutida a visão estratégi-ca das instituições sobre desenvolvimento local, regional e setorial, al-mejando o alinhamento de ações para o próximo biênio. Os mais de 150participantes da Conferência manifestam, por meio desta carta, os se-guintes compromissos:

1 – Multiplicar as informações e produtos dessa conferência juntoaos seus superiores, pares, subordinados e parceiros institucionais;

2 – Construir um conjunto de ações comuns, visando o provimentode soluções compartilhadas em nível local, principalmente no que tan-ge aos temas tratados nessa Conferência;

3 – Priorizar a ação em aglomerados de empresas, nos seus maisdiferentes formatos e possibilidades.

O Banco do Nordeste e o Sebrae reiteram a importância do apoio àsmicro e pequenas empresas como estratégia de desenvolvimento regio-nal, confiantes que a cooperação entre as instituições será um impor-tante instrumento para fomentar e fortalecer o segmento.

Fortaleza, 18 de março de 2005.

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G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

A solução para problemas que possam afetar a loja no futurodepende da maneira com que o gerente se relaciona comlojista, vendedores, colegas, fornecedores e clientes

Cultive seusrelacionamentos

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O

por alexandre gonçalves

[email protected]

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 69 69 69 69 69

mercado do varejo é muito dinâmico. O que vai bem hoje pode ir por água abaixoamanhã. Isso acaba obrigando o gerente a fixar sua atuação no “aqui e agora”, massem nunca perder de vista situações adversas que podem ocorrer no futuro, como

inadimplência, mercadorias com defeito, queda nas vendas, fraco desempenho dos vendedo-res, entre outras. Por isso, a forma com que o gerente lida com sua rede de relacionamento(lojista, vendedores, colegas de outros setores da loja, fornecedores e clientes) é determinantenaqueles momentos em que for necessário recorrer à ajuda de terceiros para enfrentar e resol-ver algum tipo de problema. “Desenvolver relacionamentos com pessoas-chave é tão impor-tante quanto fazer bem seu trabalho”, escreve o consultor Robert Heller, organizador do livroGuia do Gerente – Completo. “Boas habilidades sociais são absolutamente vitais, e uma redede relacionamentos lhe trará valiosos contatos”.

Não é o caso de o gerente se tornar um “prisioneiro dos favores” nem um fervoroso prati-cante da política do “toma lá, dá cá”. O “plantar hoje para colher amanhã” diz respeito aagir com responsabilidade e honestidade, tendo como parâmetro a certeza de que nada seresolve sozinho e que, agindo em parceria com outros, é possível superar qualquer dificulda-de. Para isso, como mostram as dicas para manter relacionamentos positivos (veja box), ogerente deve refletir a respeito da forma com que encara suas relações profissionais. E depois,na prática, descobrir o que pode plantar e o que pode colher.

VENDEDORES

Plantar: As se-mentes nessa rela-ção passam neces-sariamente pelasestratégias e atitu-des adotadas emrelação ao traba-lho da equipe (orientação, treinamento, etc.).Mas o diferencial nesse caso é a forma com queo gerente demonstra se importar também como sucesso individual de cada vendedor, dandonovas oportunidades ou abrindo possibilida-des de crescimento dentro da própria loja.Colher: Motivação e comprometimento são osprincipais frutos que o gerente colhe nessa rela-ção. E no momento de superação, um vende-dor motivado e comprometido faz uma grandediferença. Por isso mesmo, a relação com suaequipe deve ter atenção redobrada e ser muitobem cultivada para que continue dando frutoscada vez mais suculentos.

CLIENTES

Plantar: O clien-te é um caso àparte quando oassunto é plantaruma boa relação.Exige do geren-te conhecimen-to, mas especialmente paciência para identifi-car necessidades e desejos. Mostrar-se comoalguém que entende os anseios do cliente eque está disposto a ajudá-lo a fazer melhorcompra é a semente dessa relação.Colher: Um cliente fiel é o melhor fruto queessa boa relação pode gerar. Se conseguir co-lher isso, o gerente pode trabalhar com outroobjetivo: de um cliente fiel colher novos fru-tos. Ou seja, à medida que tem a fidelidadede um cliente, a loja pode conquistar outrosclientes, desde que saiba cuidar dessa relaçãocom um atendimento cada vez mais diferen-ciado.

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GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

FORNECEDORES

Plantar: Geralmente, é o fornece-dor quem se preocupa mais emmanter um bom relacionamentocom o gerente, especialmentepara merecer destaque e atenção

em relação aos demais produtos da loja. Por isso, o trabalho desemear essa relação é mais fácil para o gerente. Basta compre-ender e tentar atender, como possível, aos pedidos dos forne-cedores.Colher: Em determinados casos, o fornecedor pode ser seu par-ceiro ideal, quando participa ativamente de ações motivacionaise de incentivo aos vendedores, ou colabora na solução de pro-blemas com clientes insatisfeitos.

Não julgue os outros antes deentender o que se passa em suasmentes e suas vidas, pois isso sógera ressentimento.

Seja mais aberto às novasidéias.

Seja humilde para ouvir osdiversos lados da história.

Predisposição para a mudança éum dos traços presentes naspessoas bem-sucedidas e felizes.

Quando estiver em uma situaçãodifícil, de alto nível de estresse, respirefundo durante dez a quinze segundospara que o seu cérebro pensanteassuma o controle de suas ações.

Deixe as pessoas que trabalhamcom você se sentirem à vontade paratomar decisões e opinar, o que é uminvestimento compensador e umaoportunidade para o desenvolvimentode seus próprios méritos.

Trate todos com o mesmorespeito e confie no que as pessoaspodem fazer por você.

Atente para cada relacionamentoespecífico e não julgue a ação de umindivíduo pela atitude da maioria.

Adote uma atitude positiva emrelação às pessoas com quemconvive, pois isso gera uma maiorsatisfação pessoal.

Compartilhe seus problemas comos outros, o que reduz o grau de suaspreocupações.

A sua rede de relacionamentos émuito maior do que você imagina, poisse integra à rede das pessoas que fa-zem parte do seu círculo de relacio-namento, e assim vai, progressiva-mente.

Uma boa rede de relacionamentosexige respeito, afetividade e gentileza,que precisa ser espontânea, natural edentro de certos limites.

Fonte: Quem Mexeu na Minha Vida?,de Jimmy Cygler (Editora Alegro)

DICAS DE CULTIVO

COLEGAS DE OUTROS SETORES

Plantar: Ser atencioso com quem tra-balha em setores como crediário, co-brança e estoque, que na maioria daslojas não estão sob sua liderança, éfundamental para o trabalho do ge-rente. Cuide para não parecer intro-

metido, querendo meter a colher onde não é chamado. Demons-tre respeito e interesse.Colher: Ao manter a boa relação com os colegas de outros seto-res, o gerente pode criar uma variada “horta de soluções”. Ouseja, à medida que surge algum problema, por exemplo, de en-trega de mercadoria, ele sabe onde e com quem pode colher aresposta para resolvê-lo.

LOJISTA

Plantar: Mostrar comprometimentocom os rumos da loja é a sementeprincipal nesse relacionamento.Quanto mais claro isso ficar, maior aconfiança que o lojista vai depositarno trabalho do gerente. Adicioneuma boa dose de competência, e é

só regar com bons resultados.Colher: Basicamente, a boa relação com o lojista rende ao gerentesuporte para a tomada de decisões e para que sua liderança sejavisível diante dos vendedores. Não é garantia de liberdade totalde ações, mas sim de um bom espaço para colocar em prática oque o gerente considera importante para o sucesso da loja.


71 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 71 71 71 71 71

STRATÉGIAS E ATITUDESEComo reduzir a equipe sem perder competitividade

REMANEJAMENTOA primeira medida após a redução da equipe érever o papel desempenhado pelos vendedores.Isso ocorre especialmente em grandes lojas ondea equipe de vendas é dividida por setores. Paraessa nova disposição, leve em conta as caracte-rísticas de cada vendedor e também asnecessidades de cada setor. A dificuldade quepode surgir nesse processo de remanejamentodo pessoal é não haver substitutos prontos paraocupar as funções abertas com a redução da equi-pe. Ou seja, talvez seja necessário incluir umacompanhamento, um quase treinamento paraque o desempenho na nova função sejasatisfatório.

SEGURANÇANem sempre é papel do gerente dar garantir ade emprego aos vendedores. Nem todos têm essepoder. Por isso, depois que ocorrem demissõesnum número razoável, o melhor que tem a fazer ébuscar formas de conter a ansiedade que pode afetaros vendedores remanescentes. É natural que paire umanuvem de dúvida sobre a cabeça de todos: “quemserá o próximo?”. Nesse clima, o gerente deveconversar com a direção da empresa para saber exata-mente que nível de segurança de emprego pode seroferecido à equipe.

COMPROMETIMENTOCom menos pessoas na equipe, o gerente deve agircomo um técnico de futebol: precisa fechar o grupo,como diz o jargão. E isso será alcançado com atitudesconcretas. Se optar pela tática de promessas (“depois,eu transfiro você para o setor que você quer” ou “nin-guém mais será demitido”), o gerente corre o sériorisco de desencadear uma avalanche de insatisfaçãoque enterra qualquer possibilidade de contar com o

comprometimento de todos nesse momento tãodelicado. Como em outras situações, conquistar a par-ticipação efetiva da equipe na busca pelos melhoresresultados se resume a outro jargão futebolístico: jo-gue limpo.

COMPENSAÇÃOClaro, com mais esforço, o gerente precisa estabelecerformas de compensar aquele um “pouco mais” para aequipe que permaneceu e ocupou o espaço deixadopelos demitidos. Aqui, é preciso analisar todas as pos-sibilidades que podem ser aplicadas. Compensação fi-nanceira, que certamente deve ser a mais desejadapelos vendedores, talvez não seja a mais indicada, atépela situação passada pela loja (não houve demissões?).Que tal conversar com representantes dos fornecedo-res para viabilizar uma promoção interna de incentivoàs vendas? Os melhores resultados ganham prêmios.

Por circunstâncias do mercado, você pode se deparar com a desagradável situação dever reduzida a equipe de vendas. Essa não costuma ser uma decisão que tenha suaparticipação direta, mas que acaba tendo conseqüências trabalho de gerenciar aloja. Afinal, mesmo com menos vendedores, a direção da empresa espera queo gerente desenvolva estratégias e atitudes que possam fazer a loja mantercompetitividade.

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GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

ISÃO AMPLIADAVMexendo no atendimento padronizado

Com freqüência, o gerente ouve a direção daempresa repetir que o atendimento ao cliente deveser padronizado. Ou seja, cabe ao gerente transmitiraos vendedores a idéia de que a abordagem ao clien-te deve ser sempre a mesma, com o mesmo “discur-so”. Não está errado definir um tipo de ação dos ven-dedores diante dos clientes. O que é ruim é que nãose pode transformar o atendimento personalizadonuma camisa-de-força, que não pode sair da linha,nunca!

Por isso, não custa lembrar que padrão tambémfoi feito para ser quebrado. Não por rebeldia, maspor ousadia. O segredo para que a atitude do geren-te em sair do padrão não seja malvista é descobrirexatamente quando isso pode ocorrer. Para as lojasque fazem parte de uma rede, por exemplo, isso ficaainda mais fácil de detectar. Há quem acredite que aforma de atender pode ser a mesma para toda umacadeia de lojas. Mas, às vezes, o que provoca a mu-dança no atendimento é justamente o pouco conhe-cimento que se tem do público da loja. É evidenteque existem diferenças entre os clientes de uma lojade uma cidade grande e os de uma cidade de menorporte. A formação cultural é diferente, os valores e amaneira de comprar também podem ser incompatí-


O amigão é aquele gerente que leva tudo numa boa.Não parece se incomodar com nada, especialmente comos erros que possam ser cometidos por integrantes da equi-pe que comanda. Por maior que seja o problema, suas pri-meiras palavras são sempre “tudo bem”. O que pode pa-recer apenas um otimismo exagerado pode se transfor-mar numa falta de comando generalizada. Com esse com-portamento, o amigão acaba por tirar dos vendedores anecessidade de serem responsáveis e comprometidos comsuas atitudes e com a própria loja. No fim das contas, todogerente pode e deve usar seu lado amigão, desde que sai-ba dar limites e deixe claro quais são as responsabilida-des de cada um dos que trabalham na loja.

veis.Uma outra forma de o gerente lidar com o padrão

de atendimento é estabelecer limites aos vendedores.Se ficar claro que, na abordagem ao cliente, eles podempartir do padrão até um determinado ponto, aumentamas chances de ter maior flexibilidade, conforme o pró-prio perfil do consumidor. De qualquer forma, cabe aogerente saber qual é a melhor hora de por que e comofugir do padrão.

O gerente “amigão”

1) Colete informações junto aos vendedores sobreos resultados do atendimento padronizado naprática.

2) Reúna todos os argumentos que justifiquem amudança no atendimento.

3) Trace novas formas de abordagem a partir dasdificuldades levantadas.

4) Converse com a direção da loja e apresentesuas sugestões.

5) Com o aval da direção, reúna a equipe devendas e explique detalhadamente as mudançasque serão realizadas.

COMO MUDAR

C RACHÁ

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7474747474 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005

Suas reuniões de loja são

1) As reuniões de sua loja1) As reuniões de sua loja1) As reuniões de sua loja1) As reuniões de sua loja1) As reuniões de sua lojacostumam ser longas?costumam ser longas?costumam ser longas?costumam ser longas?costumam ser longas?

a) Não, elas duram entre 45minutos e uma hora.b) Sim, caso contrário, não hátempo para apresentar todosos assuntos e ouvir todos.

2) Com que periodicidade2) Com que periodicidade2) Com que periodicidade2) Com que periodicidade2) Com que periodicidadesão real izadas as reuniõessão real izadas as reuniõessão real izadas as reuniõessão real izadas as reuniõessão real izadas as reuniõesem sua loja?em sua loja?em sua loja?em sua loja?em sua loja?

a) Regularmente, mas nãomais que uma vez porsemana.

b) Não há datas definidas.Marcamos a reunião quandoexiste algum assuntorelevante para ser tratado.

3) 3) 3) 3) 3) VVVVVocê costuma rocê costuma rocê costuma rocê costuma rocê costuma real izareal izareal izareal izareal izarreuniões para discutirreuniões para discutirreuniões para discutirreuniões para discutirreuniões para discutirinfrinfrinfrinfrinfr ações de norações de norações de norações de norações de nor mas emas emas emas emas eprocedimentos da loja?procedimentos da loja?procedimentos da loja?procedimentos da loja?procedimentos da loja?

a) Sim, é muito impor tantesentar com a equipe paradiscutir o que está sendo feitode maneira incorreta.b) Não, pois, se as normasnão estão sendo cumpridas,

trata-se de uma falha dogerente – e não érecomendável penalizar aequipe por isso.

4)4)4)4)4) É comum em sua lojaÉ comum em sua lojaÉ comum em sua lojaÉ comum em sua lojaÉ comum em sua lojaadicionar à pautaadicionar à pautaadicionar à pautaadicionar à pautaadicionar à pautaassuntos que vão surgindoassuntos que vão surgindoassuntos que vão surgindoassuntos que vão surgindoassuntos que vão surgindoao longo da reunião?ao longo da reunião?ao longo da reunião?ao longo da reunião?ao longo da reunião?

a) Sim, pois é natural queoutros temas sejam propostosno decorrer da reunião.b) De maneira alguma. Se umnovo assunto surge, deixamospara abordá-lo em outra reunião.

A produtividade de uma reunião de loja está diretamente ligada a determinados parâmetros que devemser seguidos pelo gerente, visando a torná-la produtiva e motivadora para toda a equipe.

O propósito de realizar reuniões formais de loja é desenvolver e enfatizar a filosofia e as metas do ge-rente, da loja e da empresa como um todo. Por isso, é importante aproveitar este momento e torná-lo o maisprodutivo possível.

Avalie a seguir se as reuniões conduzidas em sua loja realmente têm contribuído para melhorar o desem-penho de sua equipe.

produtivas?

5) 5) 5) 5) 5) VVVVVocê tem o hábito deocê tem o hábito deocê tem o hábito deocê tem o hábito deocê tem o hábito deabordar temas comoabordar temas comoabordar temas comoabordar temas comoabordar temas comotécnicas de vendas etécnicas de vendas etécnicas de vendas etécnicas de vendas etécnicas de vendas econhecimento de produtoconhecimento de produtoconhecimento de produtoconhecimento de produtoconhecimento de produtonas reuniões?nas reuniões?nas reuniões?nas reuniões?nas reuniões?

a) Não, geralmente damosmaior ênfase a assuntosoperacionais.b) Sim, reuniões são ocasiõesmuito adequadas para isso.

6) Sua equipe se mostra6) Sua equipe se mostra6) Sua equipe se mostra6) Sua equipe se mostra6) Sua equipe se mostraentusiasmada para aentusiasmada para aentusiasmada para aentusiasmada para aentusiasmada para areal ização de reuniões?real ização de reuniões?real ização de reuniões?real ização de reuniões?real ização de reuniões?

a) Nem sempre. Acho que amaioria dos funcionários asconsidera “perda de tempo”.b) Sim, sinto que eles ficamansiosos pelo dia da reunião.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTOSOSOSOSOS

0 a 30 pontos:0 a 30 pontos:0 a 30 pontos:0 a 30 pontos:0 a 30 pontos: Você ainda precisa ter maior controle sobre o que acontecenas reuniões de sua loja. Lembre-se que o objetivo principal destas reuniõesé desenvolver e enfatizar a filosofia do gerente, da loja e da empresa comoum todo. Além disso, estes encontros com sua equipe devem focalizar o aten-dimento ao cliente, pois este será o grande diferencial de sua loja e a suamaior garantia de sobrevivência no mercado.

40 a 60 pontos:40 a 60 pontos:40 a 60 pontos:40 a 60 pontos:40 a 60 pontos: Parece que você está no caminho cer to, conduzindoreuniões que têm produzido resultados em sua equipe. Não se esqueça deque as reuniões devem sempre focalizar o atendimento ao cliente, pois acada dia ele se torna mais essencial para a sobrevivência e o crescimento dequalquer organização de varejo. O gerente deve ser incansável em perseguira meta de criar e manter um ambiente que encante os clientes, e as reuni-ões são uma ótima oportunidade para reforçar para a equipe a importânciada qualidade do atendimento como principal diferencial da loja.

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

lançamento, no último dia 7 de março,do livro Os Caminhos para o Crescimento

Sustentável da Economia Brasileira, com pales-tras dos economistas Cláudio Adilson Gonçalez,Gustavo Loyola, José Roberto Mendonça de Bar-ros, Luciano Coutinho, Luís Paulo Rosenberg ePaulo Rabello de Castro, inaugurou a série Sera-sa Pensando o Brasil.

A Serasa tem reafirmado, ao longo dos anos,o seu compromisso de estar a serviço do desen-volvimento do Brasil. Para tanto, promove e esti-mula várias ações que abarcam diversas áreas. Éreconhecido seu papel na busca e disseminaçãodos conceitos de competitividade e excelência emgestão, bem como sua atuação na difusão detecnologias de gestão, de informação e de crédi-to.

A propósito do objetivo da nova série, o presi-dente da Serasa, Elcio Anibal de Lucca, afirmaque se identificou a oportunidade de aproveitar oespaço já existente de discussão sobre as rele-vantes questões do desenvolvimento do país. “Nes-sa série, teremos o prazer de fazer chegar a umpúblico mais amplo o resultado de estudos, de-bates, conferências e seminários, todos relacio-nados às principais possibilidades de melhoria dasociedade brasileira, em especial aquelas relaci-onadas a economia, gestão, direito, organizaçãosocial, entre outras”, declara Elcio Anibal de Luc-ca.

Os Caminhos para o Desenvolvimento Sus-

Serasa lança livro sobre crescimento sustentávelOs Caminhos para oCrescimento Sustentávelda Economia Brasileira éo título da publicaçãoque inaugura a sérieSerasa Pensando o Brasil

O

tentável da Economia Brasileira é resultado do2º Painel Macroeconômico, que foi realizado nasede da Serasa, em dezembro de 2004. O altís-simo nível das apresentações e do debate, me-diado pelo jornalista Carlos Alberto Sardenberg,proporcionou um momento de grande riquezade conteúdo crítico, analítico e propositivo. Porisso a Serasa, com a autorização dos especialis-tas, resolveu transcrever o seu conteúdo e publi-cá-lo em livro.

O economista Luís Paulo Rosenberg abordauma questão apresentada sob a forma de umapergunta: Até quando poderemos sustentar ummodelo de crescimento com os juros reais maisaltos do mundo? Cláudio Adilson Gonçalez tra-ta do desenvolvimento do mercado de crédito efinanciamento de longo prazo. Gustavo Loyoladiscorre sobre o aperfeiçoamento do sistema tri-butário e a melhoria do perfil do gasto público.

O tema de Paulo Rabello de Castro tambémse apresenta em forma de interrogação: há pos-sibilidade de crescimento sustentável antes deobtermos o investment grade? A expansão da

capacidade exportadora e o avanço em competi-tividade e em inovação tecnológica são aborda-dos por Luciano Coutinho, e José Mendonça deBarros fala da operacionalização das ParceriasPúblico-Privadas (PPPs).

Ao realizar o Painel Macroeconômico, a pro-posta da Serasa é colocar o tema em debate paraajudar políticos e empresários a encontrar os ca-minhos corretos para o crescimento econômicode nosso país. Ao lançar a Série Pensando o Bra-sil, a Serasa quer envolver um número maior debrasileiros nesse debate, na reflexão sobre as po-tencialidades do país e na consolidação de seusdiferenciais competitivos.RESPOSTAS COMPETENTES

Na apresentação do livro, Carlos Alberto Sar-denberg sintetiza a importância do debate que asapresentações ensejam. “Em 2004, o Brasil cres-ceu vigorosamente, com inflação menor do queno ano anterior. Por que, então, há tanto debatesobre o tema do desenvolvimento? Uma primeiraresposta é que somos todos ‘gatos escaldados’.Faz tempo que o país não consegue emplacardois anos seguidos de bom crescimento. Esta,portanto, é a verdadeira questão: por que o Bra-sil não embala?”, escreve Sardenberg.

“Muitas respostas foram oferecidas pelos seiseconomistas que participaram do 2º Painel Ma-croeconômico Serasa. E de tão competentes oleitor certamente experimentará a mesma estra-nha sensação que atingiu os participantes dodebate ao vivo, inclusive este apresentador. Ou-via-se um economista e parecia que ele tinha ple-na razão. Ouvia-se o segundo e, de novo, pare-cia que estava inteiramente certo, mesmo quan-do discordava do primeiro. E assim foi até o fim”,prossegue Sardenberg, para concluir que cadaeconomista, pela sua tendência, formação e ex-periência, abordou temas determinados, todos per-tinentes à questão central das bases do cresci-mento duradouro. “Ocorre que há vários obstá-culos a esse objetivo, de modo que sucessivas, ediferentes, análises são possíveis.”

Por meio das séries Serasa, e empresa tem contribuídopara a difusão de conhecimentos, das mais variadas áreasde interesse, com o propósito de proporcionar mais quali-dade de vida, eficiência e contribuir para a construção deum país melhor.

A série Serasa Cidadania já tratou de temas como dro-gas, educação financeira para adultos e crianças, preven-ção da violência, terceira idade, qualidade de vida. Essaspublicações são distribuídas gratuitamente em todas ascapitais e principais cidades do país, por meio do ServiçoSerasa Gratuito de Orientação ao Cidadão.

Por essa série já foram publicados os títulos DinheiroNão É Brincadeira (quadrinhos para crianças); Guia Serasade Orientação ao Cidadão – Saiba como evitar a inadim-plência e garantir o seu futuro; Guia Serasa de Orientaçãoao Cidadão – Saiba como reduzir o risco de se tornar víti-ma da violência; Guia Serasa de Orientação ao Cidadão –Saiba como amadurecer sem perder a saúde, os direitos, oprazer e o bom humor; Saiba como ter mais qualidade devida com saúde, alegria e equilíbrio (com palestras de Eli-ano Pellini, Eugênio Mussak, Içami Tiba, Milton de Olivei-ra, Ricardo Melo, Tânia Rodrigues e Tom Coelho); Vencedornão usa Drogas, do psicólogo Edson Ferrarini, e Direitosdo Portador de Necessidades Especiais, de Antonio RulliNeto.

Outra série, a Serasa Dinâmica do Conhecimento, é vol-tada para a área do crédito, tema que também é abordadopela revista bimestral da Serasa Tecnologia de Crédito. Emnovembro de 2004, pela série Dinâmica do Conhecimentofoi lançado o livro Gerenciamento de Risco: Abordagem Con-ceitual e Prática – Uma visão integrada, de Roberto Mark,PhD pela Universidade de Nova Iorque.

Há outra série, ainda, chamada Novas Competências,pela qual foi publicado, em 2004, o título Inadimplência:Construção de modelos de previsão, de Nelson Lerner Bar-th.

Pela série Serasa Cultural, já foi lançada uma coleçãode letras de músicas cifradas para violão, chamada Aquare-la Brasileira, e Grandes Descobrimentos Marítimos, de Ro-berto Rodrigues de Almeida.

Séries promovemo conhecimento

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

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Feira Sul-Americana do Fumo ePresente Fino

3 a 5/5/2005

ITM ExpoSão Paulo – SPExponor Brasil Ltda.

(11) 3151 6444

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FEISECFEISECFEISECFEISECFEISEC

Feira Internacional de Tecnolo-gia em Segurança Eletrônica

3 a 6/5/2005

Centro de Exposições Imigran-tesSão Paulo – SPAlcântara Machado Feiras deNegócios Ltda.

(11) 3291 9111

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GLOBALSHOP SOUTH AMERICAGLOBALSHOP SOUTH AMERICAGLOBALSHOP SOUTH AMERICAGLOBALSHOP SOUTH AMERICAGLOBALSHOP SOUTH AMERICA

Feira Internacional de Mer-chandising no PDV, Equipamen-tos e Serviços para o Varejo

10 a 12/5/2005

Transamérica Expo CenterSão Paulo – SPVNU Business Media do Brasil

(11) 3873 0081

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BIENAL DO LIVRO 2005BIENAL DO LIVRO 2005BIENAL DO LIVRO 2005BIENAL DO LIVRO 2005BIENAL DO LIVRO 2005

XII Bienal Internacional doLivro do Rio de Janeiro

12 a 22/5/2005

RiocentroRio de Janeiro – RJFagga Eventos Internacio-nais Ltda.

(11) 2537 4338

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EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005Feira Internacional de Segurança

31/5 a 2/6/2005

Transamérica Expo CenterSão Paulo – SPCipa Ltda.

(11) 5585 4355

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FISPFISPFISPFISPFISPAL AL AL AL AL ALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTOS 2005OS 2005OS 2005OS 2005OS 200521ª Feira Internacional deProdutos e Serviços paraAlimentação

7 a 10/6/2005

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPFispal Feiras e ProdutosComerciais Ltda.

(11) 3758 0996

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21 a 24/5/2005

ITM Expo - InternationalTrade CenterSão Paulo - SPGrafite Feiras ePromoções Ltda.

(11) 3896 0200

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BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005Feira de Merchandising no PDV,Soluções Gráficas, Brindes eServiços para a Realização deEventos

9 a 11/8/2005

Transamérica Expo CenterSão Paulo – SP

(11) 3723 5200

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EEEEEMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNET

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO82 82 82 82 82 ABRIL 2005

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Nova enquete avaliaplano de negócios

A nova enquete do siteEmpreendedor, que ficaráno ar ao longo do mês deabril, quer saber dos inter-

nautas qual a importância que eles dãoao plano de negócios no sucesso de umaempresa. Dê seu voto na área Enquetedo site, que está posicionada na colunaà esquerda.

Internautas preferemampliar contatos emfeiras e eventos

Para a maioria dos internautasque fizeram parte da enquete reali-zada pelo site Empreendedor em mar-ço, a participação em feiras e even-tos comerciais ainda é a melhor for-mar de ampliar sua network. Confi-ra o resultado para a pergunta “Deque forma você amplia sua rede derelacionamentos comerciais?”:

Escolha os assuntosdos artigos do site

Participe da escolha dosassuntos da área de arti-gos do site Empreende-dor. Escreva para

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Conteúdo especialsobre microcrédito

O conteúdo da seção quetrata de crédito na áreaMeu Negócio ganha o re-forço do material da série

especial sobre microcrédito publicadano site entre o final de março e o co-meço de abril. O novo conteúdo traztodas as informações necessárias paraquem quer obter microcrédito.

Conexão diretacom as publicações

Uma das atribuições do siteEmpreendedor é servirpara a complementação deinformações publicadas na

Revista do Varejo e na Empreendedor.Um exemplo é o perfil das vencedorasdo Prêmio Mulheres Empreendedoras,o que pode ser acessado na área Valor,logo abaixo do destaque do site.

A partir de agora os internautas podem receber gratuita-mente a newsletter e-Empreendedor, distribuída toda segun-da-feira por e-mail com os principais destaques do site Em-preendedor. Através da newsletter e-Empreendedor, o inter-nauta acessa informações sobre novos negócios, franchising,crédito, além de entrevistas exclusivas com especialistas emgestão e empresas. Além disso, ao receber a newsletter e-Empreendedor, o internauta estará habilitado a acessar o con-teúdo principal das publicações impressas da Editora Empre-endedor (Empreendedor e Revista do Varejo), disponível ape-nas para internautas cadastrados.

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Utilizo com freqüência ferramentasda internet (como listas dediscussões, Orkut e outras)

Sempre me envolvo em atividadessociais com parentes e amigos

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