Área: Economia das Organizações O inimigo silencioso das lojas de conveniência em postos de serviços: um levantamento na zona centro-oeste da cidade de São Paulo. AUTORES WALDEMAR HAZOFF JR Universidade de São Paulo whazoffjr@terra.com.br ANTONIO CARLOS AIDAR SAUAIA Universidade de São Paulo asauaia@usp.br

Resumo Têm mudado o tipo de concorrência que se observa nos pequenos comércios. Um dos elementos-chave é o novo consumidor que em grandes cidades como São Paulo busca diferentes atributos. Muda seus horários de compra, explora os pontos no trajeto de casa ao trabalho e vê importância em qualquer facilidade que lhe permita para ganhar tempo, combinando a compra de produtos e serviços. As lojas de conveniência seduzem o novo cliente que não se importa em pagar um pouco mais em troca das facilidades obtidas. Neste estudo foram entrevistados 45 proprietários de lojas de conveniência localizadas em postos de serviços na zona centro-oeste de São Paulo, para identificar indícios de planejamento formal ou a da falta dele, como alertaram especialistas (Barrizzelli, 2010). Apesar do baixo nível de formalização, constatou-se que os negócios eram lucrativos e que além de atrativo, o segmento está crescendo. A ameaça imediata é baixa, permitindo operar com altas margens de comercialização, típicas deste negócio. Entretanto, o ingresso de outros atores neste varejo tende a aumentar a concorrência entre lojas de conveniência e outros tipos de comércio, recomendando um planejamento mais formal para sua sobrevivência. Os proprietários que se anteciparem estarão mais preparados para competir. Palavras-chave: varejo; lojas de conveniência em postos de serviço; planejamento formal Abstract The type of competition found in small shops has been changing. One of the key elements is the new consumer in large cities like Sao Paulo, searching for different attributes. He changes his schedule to shop, explores sites on the way from work to home and seeks for any attribute that allows him to save time by combining the purchase of products and services. Convenience stores entice the new customer who does not mind paying a little more in exchange for the benefits obtained. This study interviewed 45 owners of convenience stores located in gas stations in the central-west of Sao Paulo, to identify evidence of formal planning or lack of it, as experts warned (Barrizzelli, 2010). Despite the low level of formalization, it was found that businesses were profitable and attractive besides the fact that the segment is growing. The immediate threat is low, enabling operations at high marketing margins. However, the entry of other players in the retail market tends to increase competition between convenience stores and other types of business, recommending a more formal planning for the survival. The owners that could anticipate will be better prepared to compete.

1. Introdução O varejo tem passado por transformações nos últimos anos, com o crescimento de pequenas lojas que operam dentro do conceito de comércio de vizinhança e com a instalação de vários empreendimentos em um mesmo local, caso típico dos supermercados que oferecem aos clientes praças de alimentação, drogarias, serviços de telefonia entre outras possibilidades. Observa-se também a redução do ciclo de vida de produtos, o aumento da concorrência pressionando custos para oferecer serviços adequados ao consumidor, disponibilizados no tempo e lugar adequados. Mais mulheres ingressaram no mercado de trabalho aumentando significativamente a quantidade de pessoas que passaram a fazer refeições populares fora de suas residências (WALKER E LUNDBERG, 2003, p.26). A rapidez de atendimento é valorizada pelos consumidores que procuram novos canais para compras rápidas, a preços compatíveis com sua renda. Este fenômeno global também afeta o perfil do consumidor brasileiro. Correra (2010) afirma que “... o novo consumidor hoje é conhecido por multicanal, fazendo suas compras em diversos tipos de varejo”. Neste contexto, o mercado de loja de conveniência em postos de serviços tem se expandido no Brasil. Para Correra (2010) embora postos de serviços sejam pioneiros do conceito de lojas de conveniência no mercado brasileiro, estes “ ...estão deixando brechas para que as grandes redes de varejo desenvolvam modelos de conveniência semelhantes .... pulverizando seus pontos de venda e incrustando suas marcas para atender os consumidores que procuram por facilidades nas suas compras”. Para Nelson Barrizzelli (2010), especialista na área de varejo, os empreendimentos comerciais que dependem desta característica não conseguirão competir pela dimensão preço com grandes varejistas, necessitando incluir atributos diferenciais na forma de serviços para seus potenciais consumidores. Para o autor situações de prejuízo em lojas de conveniência são freqüentemente causadas por incapacidade de gestão de seu operador, mais do que fruto de concorrência acirrada, afirmando que o maior concorrente de uma loja de conveniência é outra loja. Farina e Zylbersztajn (1998), Zilber e Fischmann (1999) entendem que a concorrência crescente entre lojas de mesmo formato e entre diferentes tipos de lojas tem levado as empresas a implantar programas de redução de custos, racionalização das operações e oferta de serviços para atrair mais consumidores. Para Parente e Kato (2005) a literatura sobre gestão de empresas varejistas é oriunda principalmente de países desenvolvidos, especialmente americana. No Brasil, há uma carência de estudos sobre o tema, dificultando entender o atual estado de arte do varejo nacional, observando-se alguma concentração de artigos interessados em estudar aspectos relacionados a redes de supermercados. No entanto, pequenos varejistas como lojas de conveniência pouco têm sido estudados. O objetivo deste estudo é identificar indícios de formalização nos processos gerenciais e entender como os proprietários operam suas lojas de conveniência em postos de serviços, identificando as principais práticas. A amostra intencional desta pesquisa foi composta por 45 lojas de conveniência em postos de serviços sendo 15 lojas da bandeira BR Mania, 15 lojas da bandeira AMPM e 15 lojas independentes, localizadas na região Centro-Oeste da cidade de São Paulo. O estudo está dividido em cinco sessões: introdução, breve revisão de literatura, a descrição da estrutura geral da pesquisa, apresentação, análise e discussão dos resultados encontrados, finalizando com as principais conclusões, contribuições e limitações.

2. Revisão de literatura

2.1 Cadeia de Suprimento

Chopra et al. (2004, p. 4-5) afirmam que a cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento ao pedido de um cliente, incluindo fabricantes, fornecedores, transportadoras, depósitos, varejistas e clientes. Uma cadeia de suprimentos é dinâmica, envolve um fluxo constante de informação e tem como principal objetivo maximizar o valor total gerado. Slack et al. (2002) identificam camadas numa cadeia de suprimentos: na primeira camada estão fornecedores e clientes que transacionam diretamente da empresa; na segunda camada estão os clientes dos clientes e os fornecedores dos fornecedores. Kotler (2000) descreve a cadeia de suprimentos como tendo na ponta fornecedora a indústria de base e na outra ponta a indústria de distribuição, representada por distribuidores autorizados, atacadistas e varejistas. Bowersox e Closs (2001) identificam como principais atores de uma rede logística de distribuição: fornecedores, atacadistas e distribuidores. Fornecedores são empresas, em geral indústrias, que produzem bens de consumo e bens duráveis e os fornecem aos atacadistas e distribuidores (canal atacado), aos varejistas (canal varejo) e, em alguns casos, diretamente aos consumidores finais (venda direta), incluindo empresas, governos e pessoas físicas. Os atacadistas são empresas que compram mercadorias de fornecedores em grandes lotes, buscando benefícios de escala (volume), revendendo estes itens ao varejo, e em alguns casos diretamente ao consumidor final, não tendo, necessariamente, compromissos de exclusividade com os fornecedores. Distribuidores atuam similarmente a atacadistas, diferenciando-se destes por terem contratos formais ou parcerias estabelecidas com fornecedores específicos (CHOPRA, 2006; SLACK ET AL., 2002; NOVAES, 2004). Lojas de conveniência são elos finais nesta cadeia, pois são responsáveis pelo contato direto com os clientes finais promovendo o retalhamento de lotes maiores fornecidos diretamente pela indústria ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores (KOTLER, 2005; CHURCHILL, 2005; NOVAES, 2004). Segundo Vance e Angelo (2003) grandes lojas ou grandes varejistas transacionam grandes volumes na ponta compradora e vendedora. Para manter volumes na ponta vendedora usam como principal argumento de venda a política de preços baixos. Para manutenção de margens adequadas de revenda, adquirem elevados volumes como forte argumento de negociação com fornecedores. Já os pequenos varejistas normalmente buscam oportunidades de negócios nas lacunas deixadas pelos grandes varejistas. As lojas de conveniência, enquanto revendedoras de produtos industrializados operam segundo esta lógica de negócios, impulsionadas principalmente pela dimensão localização (VANCE e ANGELO, 2003). 2.2. Varejo Segundo Silva (1993, p.12) “comércio é uma palavra que se origina do latim, commerciun, composta da preposição “cum” e do substantivo “merx”, que dá origem a mercancia, a mercar (de mercari), que significa comprar para vender”. Aplicado genericamente, significa toda reciprocidade de relações ou troca em qualquer sentido. Juridicamente, significa a soma de atos mercantis executados com a intenção de cumprir uma mediação, entre produtor e consumidor, praticados habitualmente para se ter lucro. A palavra varejo (retail) deriva da palavra francesa retailier representando a intenção de retalhar uma quantidade ou peça maior em pedaços menores com o intuito de revender. Levy e Weitz (2000, p. 25) definem varejo como “...um conjunto de atividades de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar.”. O comércio varejista é aquele que adquire um bem (mercadorias) do produtor ou fabricante com o objetivo de vendê-las em pequenas quantidades diretamente para o consumidor final, podendo transacionar produtos, serviços ou ambos.

2.2.1 Operações de Varejo As operações de varejo podem utilizar lojas físicas, telefone, correio, internet ou outros meios (PARENTE, 2000, p.43-4), sendo chamado de varejista o intermediário que se encarrega de vender aos consumidores finais (DIAS, 2003). Qualquer empresa que venda mercadorias ou prestem serviços ao consumidor final para consumo pessoal ou doméstico está desempenhando a função de varejo. Coughlan et al. (2002) entendem que o varejo moderno tem forte orientação para a competição e inovação, formado por uma variedade cada vez maior de instituições e constantemente afetado por um ambiente extremamente dinâmico. Czinkota et al. (2001) identificam como imputações básicas do varejo: atrair potenciais consumidores até o ponto de venda real ou virtual, converter estes potenciais em clientes de fato, fidelizando-os, operar da maneira mais eficiente possível para reduzir custos permitindo praticar preços mais baixos, manter estoques adequados dos produtos que comercializa e agregar valor a produtos ou serviços. Czinkota et al. (2001) e Kotler (2000) identificam seis tipos básicos de varejistas que operam com formato baseado em lojas, a saber: lojas de departamentos e de especialidade, supermercados, super centros, especialistas por categorias (category killers) e lojas de conveniência. Dias (2003) propõe classificar varejo físico considerando as categorias de produtos comercializados, identificando: varejistas de alimentos, de mercadorias em geral e de serviços, sendo que os varejistas de alimentos se subdividem em supermercados, empórios e mercearias, super lojas, lojas de conveniência, padarias e lojas de desconto. Estas estruturas comerciais inspiram-se no conceito de conveniência apresentado por Kotler (2005). Segundo este, não há expectativa de grandes volumes de vendas, mas sim atingir um mercado formado por consumidores que não se importam de pagar um pouco mais para ter alguns diferenciais. A Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) classifica os varejistas segundo o formato da loja, o espaço físico do empreendimento, a quantidade média de itens comercializados, o número de caixas de atendimento, tipo e quantidade de seções. Os típicos indicadores das lojas de conveniência são apresentados na Tabela 1. Tabela 1: Características de lojas de conveniência

Formato de lojas Área de vendas m2 Nº médio de itens Nº de caixas Seções Loja de

conveniência 50-250 1.000 1 a 2 Mercearia, frios,

laticínios, bazar, snacks Fonte: Adaptado de ABRAS, 2010 2.2.2 Postos de serviços Conforme a Resolução nº 273 (BRASIL, 2000) do Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA), posto revendedor é toda instalação onde se exerce a atividade de revenda varejista de combustíveis líquidos derivados de petróleo, álcool combustível e outros combustíveis automotivos, dispondo de equipamentos e sistemas para armazenamento de combustíveis automotivos e equipamentos medidores. Caracterizam-se como organizações comerciais que visam lucro através da revenda de combustíveis automotivos e da prestação de serviços, além da redução de custos, através da minimização de perdas (RIBEIRO e GRATÃO, 2000). Segundo o periódico Postos & Conveniência (2008) em 1912 chega ao Brasil a primeira distribuidora de combustíveis a Cia Standard Oil Company of Brazil (ESSO), seguida pela Shell em 1913 e Texaco em 1915, sendo a primeira bomba instalada no Rio de Janeiro apenas em 1921, pertencente à bandeira Esso. Em 1938 é criado o Conselho Nacional de Petróleo (CNP) em resposta a determinação governamental que reserva a atividade petrolífera a brasileiros, culminando em 1953 com a criação da Petrobras S/A destinada ao refinamento e

em 1962 a Petrobras Distribuidora de Petróleo. De 1964 a 1980 postos de combustíveis eram considerados de segurança nacional, caracterizando o período por baixa concorrência no segmento e preços controlados pelo governo. Na década de 80 com a desregulamentação do mercado, a aprovação do código de defesa do consumidor, observa-se a necessidade de repensar as unidades de negócios, surgindo o conceito de postos de serviços, trabalhando-se no mesmo espaço físico com outras possibilidades comerciais consideradas sinérgicas, tais como lojas de conveniência, lavanderias, agências bancárias e caixas de auto-atendimento entre outras possibilidades (MOISA, 2005). 2.2.3. Lojas de Conveniência Kotler (2003, p. 412) afirma que o segmento de varejo de lojas de conveniência diferencia-se do comércio em geral por agregar grande quantidade de serviços aos bens tangíveis oferecidos no ponto de venda, potencializando o consumo. Uma loja de conveniência é um pequeno estabelecimento comercial, muitas vezes funcionando em regime de franquia, localizado quase sempre em postos de abastecimento, estações ferroviárias ou de embarque, ou ruas movimentadas. Representam uma forma de se criar receita adicional ao negócio principal e também de atrair novos consumidores para estes lugares, gerando sinergia em decorrência de combinação de atividades. Segundo Ghisi (2005) e Parente (2000) lojas de conveniência são estabelecimentos varejistas de pequeno porte (área inferior a 200 m2), utilizados por seus clientes para realizar pequenas compras de bens de conveniência e lanches rápidos. Operam em sistema de auto-atendimento e oferecem facilidades a consumidores como sortimento de produtos orientados as marcas líderes, rapidez de atendimento, facilidades para estacionamento, operação em horário estendido, podendo em alguns casos funcionar 24 horas. Segundo a mesma fonte, apesar de não ser um fato exclusivo, observa-se que a localização em postos de combustíveis, normalmente em vias de grande tráfego, atrai particularmente franqueadores e lojistas independentes que trabalham segundo o conceito de conveniência. Barrizzelli (2010) destaca ser preciso diferenciar loja de conveniência de pequeno varejo de vizinhança, tais como padarias, mercearias e supermercados menores, com até dois caixas. Loja de conveniência é um canal de vendas onde pessoas compram exclusiva e absolutamente por conveniência, não havendo expectativa que alguém se dirija a uma loja de conveniência para fazer as compras do mês. As necessidades do cliente de conveniência são específicas, e não se enquadram no modelo de pequeno varejo. A loja de conveniência vende porque atende à necessidade de compra de momento deste cliente. O consumidor freqüenta lojas que estão localizadas próximas à sua residência ou local de trabalho ou ainda em corredores de passagem. Segundo o autor, o competidor direto de uma loja de conveniência é outra loja; não outros modelos de pequeno varejo. Estas unidades têm algum poder de mercado, principalmente quando localizadas em pontos não atingidos pelos grandes varejistas, praticando preços substancialmente mais elevados, aceitos por seus clientes em função da diferenciação de serviços percebida por seus freqüentadores. Algumas lojas chegam a comercializar mais de 1.000 itens, sendo as marcas líderes preferencialmente comercializadas. A expansão da rede de lojas de conveniência parece ter forte orientação a ocorrer em postos de combustíveis, tendo alguns operadores independentes, mas principalmente com lojas definidas em função da bandeira do posto de combustíveis. Destaca-se que a maioria das bandeiras distribuidoras de combustíveis são também donas das franquias de conveniência (VANCE E ANGELO, 2003). As lojas de conveniência surgiram nos Estados Unidos, em maio de 1927, através da iniciativa de um operador de uma das lojas da The Southland Ice Company (Dallas) que estendeu o horário de operação das sete da manhã às onze da noite para atender a clientes que desejavam comprar alguns produtos básicos, como pão, leite e ovos, depois que as lojas da

vizinhança já estavam fechadas. Este horário de funcionamento lhe valeu o nome de 7-Eleven. A evolução do sistema, anos depois, estendeu o atendimento para 24 horas por dia, sete dias por semana. O conceito transforma-se a partir da década de 70, com grandes investimentos das companhias de petróleo americanas que vislumbraram oportunidade de negócios aproveitando parte dos espaços destinados a distribuição de combustível a trabalharem este novo conceito (FECOMBUSTIVEIS, 2009). A Fecombustiveis (2009) acusa que em 1987 foi inaugurada a primeira loja de conveniência brasileira, trabalhando com a bandeira “Select”, pertencente à distribuidora Shell. Para a Expocombustiveis (2007) a primeira loja foi inaugurada no mesmo ano, porém da bandeira Am/Pm Mini Market, localizada em um posto de bandeira Atlantic. A Petrobras Distribuidora faz sua primeira tentativa em 1991, através de um acordo de parceria com a rede 7-Eleven, para a construção de lojas de conveniência com a marca internacional em seus postos. Este não prosperou, sendo construídas duas lojas 7-Eleven em postos BR. Em 1993 optou por trabalhar com a bandeira própria, a “BR Mania”, inaugurando em 1994 sua primeira loja, em São Paulo. A Esso decide atuar no mercado brasileiro trabalhando com as bandeiras “Stop & Shop” (mais compacta) e “Hungry Tiger” (maior), inaugurando lojas em 1989 e 1994 respectivamente. Os resultados das primeiras unidades foram considerados modestos, iniciando-se um processo de busca de novos possíveis conceitos. Estas ações visavam adequação a público-alvo, redução de investimentos, taxas de franquia e taxas de royalties. Segundo o SINDICOM (2008) o setor passou por várias fases desde seu início até 2008 identificadas como: período de aprendizagem (1988 a 1991), formatação (1992 a 1995), crescimento acelerado (1996 a 1999), seleção (2000 a 2003) e revitalização e fortalecimento em 2004. No período 2005 a 2006 o segmento cresceu 39% totalizando 4.834 lojas embandeiradas (vinculadas as distribuidoras de combustíveis). Estas empresas faturaram 1,9 um bilhão de reais em 2006, recolheram R$ 270 milhões em impostos, geraram 180 mil empregos diretos e indiretos e realizaram 442 milhões de transações por ano. 3. Metodologia Martins e Theóphilo (2007, p.60) sugerem que Levantamento são estratégias mais apropriadas para a análise de fatos e de descrições, exigindo uma sistemática de coleta de dados de populações ou amostras por meio de várias técnicas. As denominações levantamento (survey) e levantamento por amostragem (sample survey) são também empregados para identificar esta estratégia de pesquisa, em que normalmente se estudam, respectivamente, todos ou parte do instrumento de pesquisa. O conteúdo das perguntas de levantamento cobre quatro áreas fundamentais de conteúdo: dados pessoais, dados sobre comportamento, dados relativos ao ambiente e dados sobre nível de informações, opiniões, atitudes, mensurações e expectativas. Quanto à estrutura de apresentação do estudo, optou-se pela estrutura proposta por Sauaia (2010). 3.1. Método Apesar dos modelos de gestão já serem de amplo conhecimento público, a prática gerencial nas organizações pode não valorizar ou mesmo desconhecer tais modelos formais, o que impede os gestores de incluir sua aplicação da maneira como recomendam os autores e pesquisadores. Para esta pesquisa foi feito um levantamento junto a proprietários gerentes de lojas de conveniência na cidade de São Paulo, localizadas na região centro oeste. Neste estudo exploratório e qualitativo (Tabela 2) foram feitas 45 entrevistas sendo: quinze franqueados da rede BR Mania (Petrobras), quinze franqueados da rede AMPM (Ipiranga) e quinze

proprietários de lojas de conveniência independentes (sem vínculo com as distribuidoras), gerando-se a amostra em função da aceitação e possibilidade de agendamento de entrevistas. As entrevistas foram realizadas no período de agosto a dezembro de 2.009, utilizando-se de questionário semi-estruturado com o objetivo de levantar dados sobre as práticas adotadas na gestão dos negócios com particular interesse na verificação do nível de formalização das práticas gerenciais. Na Tabela 2 a coluna “Rede” representa a bandeira da loja, entendendo-se como independente aquela loja que não está vinculada a nenhuma bandeira pertencente a distribuidora de combustíveis. Na coluna “Distribuidor” aparece a bandeira do posto de serviços no qual a loja está localizada. A coluna quantidade representa o total de postos de serviços; no caso das lojas independentes, observa-se a bandeira do posto de serviços no qual ela está localizada; entende-se que “Bandeira Branca” é aquele posto de serviços que comercializa combustíveis de mais de um distribuidor. Tabela 2: Amostra de proprietários da zona centro-oeste de São Paulo: Ago-Dez/2009

Rede Distribuidor Quantidade BR Mania Petrobras (15) 15

AMPM Ipiranga (15) 15 Shell 3

Petrobras 5 Esso 2

Ipiranga 2

Independente

Bandeira branca 3 Fonte: elaborado pelos autores 3.2 Roteiro das entrevistas O estudo baseou-se no fluxo operacional observado nas lojas de conveniência, que se inicia em ações de compras, incorpora atividades operacionais internas ao ponto de venda para prosseguir com as ações de vendas ao consumidor. A Figura 1 ilustra os aspectos da operação de compras, operações internas e de vendas examinados nesta pesquisa. Figura 1: Ações de compra, venda e operações internas de uma loja de conveniência Fonte: adaptado de Slack et al. (2002) O roteiro adotado contribuiu nas suas sete primeiras questões para definir o perfil sócio-demográfico dos proprietários das lojas. A oitava questão abordou as motivações que levaram os entrevistados a se interessarem por lojas de conveniência e as demais 42 questões levantaram dados referentes à loja e as práticas de operação examinando-se as dimensões: quantidade de negócios gerenciados pelo proprietário, idade da loja, resultados financeiros, políticas comerciais (horário de funcionamento), políticas de compras (definição de pedidos, quantidades, preço, prazos de pagamento), estrutura organizacional (quantidade de funcionários, atribuições), localização (região, avenida ou rua), aspectos mercadológicos (características do consumidor, preços praticados), formação profissional dos proprietários, resultados (lucro, capital de giro, itens mais vendidos e lucrativos), ações de planejamento (missão, visão, estruturação, formalização de processos, controles, orçamento), comparativo com o posto de combustíveis (similaridades e diferenças).

Operações internas Operações de vendas

Operações de compras

4. Coleta de dados As questões elaboradas para estabelecer o perfil sócio demográfico revelaram que 93,3% dos proprietários são do sexo masculino, todos com mais de 40 anos sendo que 77,8% têm idade entre 40 a 50 anos, 46,7% tem formação universitária e 20% exercem atividades profissionais (dentistas, médicos, professores universitários e advogados). Não há entre os entrevistados nenhum profissional formado em Administração. Todos são proprietários da loja e dos postos sendo que um dos entrevistados possui três lojas de diferentes bandeiras. A entrada de todos no ramo de conveniência se deu por influência das distribuidoras de petróleo e da percepção de que seria impossível arcar com custos de operação, principalmente aluguel, trabalhando apenas a venda de combustíveis. Oito (17,8%) entrevistados admitiram que regularmente recorrem a supermercados para abastecer seus estabelecimentos, principalmente para o item bebidas. Um deles afirma que para vários itens, supermercados têm melhores preços do que fornecedores diretos, exemplificando como caso típico o item “cerveja”. Outros três recorrem a atacadistas para comprar diversos itens do seu conjunto de vendas. Todos declararam praticar preços de venda substancialmente mais elevados do que os supermercados e que o propósito de sua loja é vender pequenas quantidades para atender a uma conveniência momentânea de seu consumidor não se mostrando sensível aos preços praticados. Para 88,9% dos entrevistados lojas de conveniência devem praticar preços mais elevados do que em outros tipos de varejo, pois na opinião destes, seu cliente típico não se importa em pagar mais caro por um produto, desde que este esteja em local mais próximo, com fácil acesso aos itens demandados e sem filas para o pagamento, tornando rápido o atendimento. Todos os entrevistados trabalhavam com preços substancialmente mais elevados do que supermercados, sendo que em diversas situações chegavam a praticar preços 200% mais elevados do que estes. Os itens café e seus derivados, pão de queijo, bebidas e cigarros, são apontados por 84,4% dos entrevistados como os de maior giro sendo que para 35,6%, a loja supre o espaço tradicionalmente ocupado pelas padarias, pois, parcela significativa de seus consumidores acessam a pé ou estacionam seus carros sem utilizar os serviços do posto, optando por consumir produtos no momento da compra; 31,1% dos lojistas disponibilizam jornais e revistas gratuitamente para leitura de seus clientes visando aumentar o tempo de permanência, condição que geralmente propicia maior consumo. Quanto ao horário de funcionamento, 57,8% dos entrevistados identificam três picos de demanda: café da manhã (das 6 às 8 horas), horário de almoço (11h30min às 14 horas) e happy hour (após as 18 horas). Os demais identificam picos no horário do almoço. Estes horários não são formais, mas sim identificados como motivações específicas dos clientes regularmente freqüentadores. Os entrevistados afirmaram que clientes do posto são clientes da loja, porém identificam parcela representativa de clientes que freqüentam a loja e que nem carro possuem. Nenhum dos entrevistados tem controles formais que embasam estas percepções. Quanto ao horário de funcionamento, todas operam com horário expandido, nenhuma trabalha 24 horas, embora 33 estejam em postos de combustíveis que operam nesta condição. Estas iniciam suas operações às seis horas da manhã e encerram às 23 horas para garantir que funcionários tenham meio de transporte coletivo para retornarem às suas residências, trabalhando de segunda-feira a domingo. Das doze lojas restantes, dez operam das 7 às 22 horas de segunda a domingo e duas no mesmo horário de segunda a sábado, optando por não trabalhar aos domingos embora os postos funcionem neste dia. Em todas as lojas o horário de funcionamento foi estabelecido a partir de observação de comportamento das receitas. Do total de entrevistados, 75,6% já experimentaram abrir a loja por 24 horas e constataram que os resultados do período não cobrem os custos, sendo que neste grupo 35,3% tiveram problemas de assalto no período da madrugada. Nenhum dos entrevistados entende ser necessário revisionar sistematicamente o

horário de funcionamento. Apenas um argumenta ter promovido alteração em função da queda de movimento provocada por reformas na marginal do Rio Tietê. Nenhum dos entrevistados reconheceu a necessidade de contratar um administrador profissional, sendo que 66,7% afirmaram não haver maiores dificuldades no gerenciamento da loja. Estes consideraram fundamental a correta definição da quantidade de funcionários, principalmente considerando que a sazonalidade do segmento é elevada e que a folha de pagamento representava o segundo principal custo de seu negócio, só ficando atrás da conta fornecedores. Todos entrevistados declaravam-se satisfeitos com os resultados de suas lojas, apontando a localização como a maior responsável pelos bons resultados de vendas. Todas as lojas estão localizadas em ruas ou avenidas de forte movimento viário, cercadas por empresas e escritórios comerciais e freqüentadas por pessoas que diuturnamente trabalham na região. Na Tabela 3 estão apresentadas as dimensões apontadas pelos entrevistados como as responsáveis pelo sucesso de seus empreendimentos, considerando-se a principal (1ª resposta) e as demais que complementam. Tabela 3: Dimensões valorizadas pelo cliente, segundo os proprietários entrevistados

Freqüência Dimensão 1ª resposta 2ª resposta 3ª resposta

Total

Localização 24 11 0 35 Acesso 8 5 5 18 Rapidez 6 12 1 19 Cortesia 5 4 6 15 Limpeza 1 4 3 8

Preço 0 1 2 3 Horário 1 0 0 1

Decoração 0 2 1 3 Variedade 0 0 3 3

Fonte: elaborado pelos autores Estes dados fornecidos pelos lojistas representam a percepção dos mesmos, pois nenhum deles tem banco de dados sobre seus clientes ou qualquer estatística formal. Todos trabalhavam com uma quantidade limitada de itens, justificando esta postura em função da limitação do espaço físico que não permite trabalhar com estoques elevados, nem com grande variedade de itens e de marcas (sortimento). Do conjunto de entrevistados, 88,9% davam preferência por marcas conhecidas pelo grande público, aproveitando-se da “força” comercial destas. Na Tabela 4 observa-se a quantidade de itens comercializados, identificados por faixas para os diferentes grupos de lojistas. Tabela 4: Quantidade de itens comercializados discriminado por faixas para diferentes lojistas

Quantidade de itens AmPm BR Mania Independentes Percentual acumulado De 201 a 300 0 0 1 2,2 De 301 a 400 1 0 4 13,3 De 401 a 500 3 3 6 40,0 De 501 a 600 7 5 2 71,1 De 601 a 700 1 4 0 82,2 De 701 a 800 0 0 2 86,7 De 801 a 900 1 0 0 88,9 De 901 a 1000 0 1 0 91,1 Mais de 1000 1 1 0 100,0

Fonte: elaborado pelos autores No total da população pesquisada, 82,2% dos entrevistados comercializam até 700 itens com 42,2% concentrados na faixa de 400 a 700 itens. Estes dados foram conseguidos após consulta

a banco de dados, demonstrando que este item é controlado por todos os proprietários; 40% tinham este dado memorizado. Quanto a ações que definam ampliação ou diminuição desta quantidade, apenas dois entrevistados revelaram ter em seu estabelecimento a “caixinha de sugestões”, permitindo formalizar opiniões de clientes quanto à expansão do portfólio de produtos. Nenhum tem a prática de orientar seus funcionários a questionar sistematicamente clientes quanto a algum item que tenha procurado e que não tenha encontrado. Quanto à capital de giro nenhum dos entrevistados soube precisar qual o valor do capital de giro de sua loja e nem o valor de seus estoques. Todos argumentaram que este é muito pequeno quando comparado com o giro do posto de combustíveis de tal forma que as contas dos fornecedores não lhes preocupa, não entendendo ser necessário maior empenho para sua estimativa. 5. Análise dos Dados 5.1 Análise da Estrutura de Capital O investimento realizado em 2006 por um dos franqueados da rede BR Mania, foi de R$ 240.000,00 divididos em 48 parcelas de R$ 5.000,00. Estão inclusos neste valor: uso da marca BR Mania, software para gestão da loja, elaboração e instalação de móveis e consultoria técnica para reforma e adaptações na edificação. Os royalties começam a ser pagos após o primeiro ano de funcionamento da loja e representam 5% das receitas. Um dos proprietários de loja da rede AMPM afirmou ter investido, em 2005, R$ 280.000,00 na montagem de sua loja, incluindo reforma, compra de equipamentos e software de gestão. Sua dívida foi parcelada em 60 vezes. A taxa de royalties praticada neste caso começa em 5% e torna-se decrescente na medida em que o faturamento da loja aumenta. Dois entrevistados, proprietários de lojas independentes, comentaram que as primeiras lojas de conveniência eram montadas como cópias das lojas presentes no mercado americano, demandando investimentos muito altos o que as tornavam inviáveis. Na opinião dos mesmos, os investimentos impostos pelas bandeiras ainda é muito elevado, além dos royalties, que para eles, são muito elevados e não se justificam. Todos lojistas independentes declararam preferir montar lojas nesta condição (sem bandeira), por terem maior liberdade para definir elementos do projeto e controle sobre valores investidos, podendo executá-lo em etapas. Para um dos entrevistados as lojas franqueadas são montadas integralmente, impondo “certa mensalidade a ser paga para amortizar o investimento”. Esta política não lhe agrada, pois em seu entendimento todo ponto comercial demora em desenvolver clientela, sendo muito difícil pagar as primeiras prestações do financiamento. Um dos entrevistados é proprietário de três lojas; uma de cada subgrupo da amostra. Este declara que está satisfeito com sua loja “independente” e que aconselharia a interessados em entrar no mercado de lojas de conveniência a optarem por esta alternativa. Segundo ele “as bandeiras oferecem poucos diferenciais e cobram muito pela pouca assessoria prestada.”. 5.2 Gestão financeira Indagados sobre a faixa de receita de seu empreendimento apenas cinco souberam responder a questão prontamente. Os demais tiveram que consultar relatórios. A Tabela 5 informa as receitas declaradas pelos 45 entrevistados, identificando-se um amplo espectro de resultados, desde R$ 31.000,00 a mais de R$ 120.000,00 mensais. A maior concentração está na faixa de R$ 41.000,00 a R$ 60.0000,00 atingindo 53,3% dos entrevistados. Todos os proprietários declaram que suas lojas “são lucrativas”, observando-se apenas dois proprietários que reconhecessem eventuais prejuízos em meses com muitos feriados; 31,1% afirmaram que a loja é mais rentável que a comercialização de combustíveis e envolve menores volumes financeiros; para 84,4% a loja representa uma complementação do posto de combustíveis,

identificando que esta não teria os resultados que tem se não fosse este, avalizando o conceito de postos de serviços que prevê sinergia entre atividades (MOISA, 2005). Da análise dos dados da Tabela 5 e das declarações dos entrevistados depreende-se que são negócios de baixos volumes de vendas e alta lucratividade e se bem geridos, podem trabalhar com lotes de compras pequenos, vendidos a preços substancialmente mais elevados, atingindo desta forma uma rotatividade adequada de estoques, não pressionando capital de giro (Morgado e Goncalves, 1997). Tabela 5: Faixa de receitas declaradas pelos lojistas entrevistados

Receitas (R$) AmPm BR Mania Independentes Percentual acumulado De 0 a 10.000 - - - 0

De 11.000 a 20.000 - - - 0 De 21.000 a 30.000 - - - 0 De 31.000 a 40.000 2 1 3 13,3 De 41.000 a 50.000 3 4 4 37,8 De 51.000 a 60.000 4 3 6 66,7 De 61.000 a 70.000 1 - 1 71,1 De 71.000 a 80.000 1 2 - 77,8 De 81.000 a 90.000 1 1 1 84,5 De 81.000 a 100.000 1 1 - 88,9

De 101.000 a 120.000 1 2 - 95,6 Mais de 120.000 1 1 - 100,0

Fonte: elaborado pelos autores 5.3 Gestão de Compras Os dados sugerem alinhamento com o perfil de negócios descrito por Slack et al (2002, p. 131-5), pois segundo estes, lojas de conveniência estão orientadas ao escopo em detrimento da escala, o que justifica eventuais dificuldades de acesso a melhores preços junto a fornecedores. Apenas um dos entrevistados tem a percepção dos custos, investindo na pesquisa de preços em supermercados e atacadistas, relatando que em diversas oportunidades para os itens “cerveja” e “refrigerantes” encontrou nestes ambientes preços substancialmente mais baixos e prazos de pagamento mais dilatados do que em seus fornecedores habituais. Os demais entendem que é “mais prático” comprar de seus fornecedores que se responsabilizam pela entrega. As respostas sugerem que não há preocupação, por parte dos proprietários, com uma estratégia de custos baixos como descrito por Porter (1999). Segundo o autor a diferenciação nos serviços deveria ser conjugada a custos baixos o que reforçaria as suas vantagens competitivas, tornando-as sustentáveis no longo prazo. Para 42,2% dos entrevistados não é necessário se preocupar com a definição orçamentária de compras, pois os volumes comprados são pequenos e, portanto, no impactam no giro. Estes admitem não ter uma clara política para composição de estoques, procurando trabalhar com níveis mais altos de estoque para evitar problemas de não atendimento. Não possuem nenhuma ação específica para compor pedidos de compras; geralmente adotam a repetição do pedido anterior. Todos afirmaram que os fornecedores lhes visitam pelo menos uma vez por semana, funcionando como um lembrete de compras. As negociações são rápidas, verbais, geralmente orientadas a repetição do pedido anterior. Declararam que raramente seus fornecedores oferecem alguma promoção, não tendo problemas com o fluxo material. Apenas 4,8% admitem a necessidade profissionalizar as operações de compras, embora nenhum identifique espaço na estrutura de negócios para um profissional de compras exclusivo. Estes comportamentos demonstram perfil reativo de compras, indicando ausência formal de ações compatíveis com as atividades da área (PARENTE, 2000).

5.4 Gestão de Operações Nota-se que nenhum dos entrevistados possui estrutura de linha de fundos proposta por Correa e Caon (2002). Todos têm preocupação com a questão atendimento, mas não entendem ou valorizam a formação de uma estrutura de apoio ao processo de tomada de decisão. O sistema informatizado da loja parece assumir esta função denotando o não entendimento que este é quando muito um gerador de dados, não substituindo esforços formais de gestão. Todos entrevistados identificam que a vocação primeira de suas lojas é comprar e vender existindo poucas ações produtivas dentro deste ambiente. Entendem claramente que seus negócios trabalham com pequenos volumes e grandes margens que só serão mantidas através de esforços de agregação de valor. Desta forma todos reconhecem que são prestadores de serviços. No entanto, apenas 22,2% dos entrevistados se preocupam com o treinamento sistemático dos profissionais de linha de frente (balconistas); apenas dois entrevistados têm política regular de manutenção de equipamentos e instalações; os demais providenciam manutenções apenas quando ocorrem falhas. Quanto ao dimensionamento de equipes de trabalho, 67,7% reconhecem que a folha de pagamento tem forte impacto nos resultados financeiros, porém apenas um repensa escalas de trabalho e dimensionamento de equipes mensalmente. Nenhum dos entrevistados tem mínima idéia de produtividade de seus funcionários, embora os começa e conviva freqüentemente com estes, não possuindo nenhum indicador formal de desempenho dos mesmos. 5.5 Gestão de Vendas Um dos entrevistados forneceu um relatório de preços de compra e de venda de itens comercializados ao longo do ano de 2007. Deste documento, extraiu-se resultados de vendas do mês de julho para ilustrar o perfil de vendas da loja. Este documento indica a comercialização de 625 diferentes itens, responsáveis por receita aproximada de R$ 72.000,00 (naquela data). A Figura 2 representa as quantidades vendidas ao longo do mês e a margem de contribuição de cada um dos 625 itens na construção do lucro no período analisado. A grande densidade de pontos em torno da origem representa pequenos volumes de vendas, associada a baixas contribuições destes itens.

0

500

1000

1500

2000

2500

R$ 0,00 R$200,00

R$400,00

R$600,00

R$800,00

R$1.000,00

R$1.200,00

lucro bruto

quan

tidad

es v

endi

das

Figura 2: Perfil de distribuição de lucro bruto e quantidades vendidas Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados cedidos por um entrevistado (2007) Esta empresa dificilmente poderá se beneficiar de economia de escala na aquisição de produtos. O produto marcado com um “quadrado” é pão-de-queijo. Este tem um perfil de grande volume de vendas e elevada contribuição dentro do elenco de produtos vendidos. Apenas 11 itens superaram a marca de 500 unidades vendidas mensalmente e somente pão-de-queijo tem margem de contribuição superior a R$ 1.000,00; exceto cigarros, que têm preços tabelados (Malboro) com margem aproximada de 8%, para diversos itens são

praticadas margens superiores a 100%, caso observado para cervejas “Brahma” e “Skol” em latas de 350 ml. Na Tabela 6 são apresentados os dez itens mais vendidos pelo lojista, excluindo-se cigarro Malboro. Nesta estão listados preços de compra e venda praticados pelo mesmo lojista e as margens nos meses de janeiro, julho e dezembro de 2007. Observam-se perdas de margem, denotando que a prática adotada na formação de preços de vendas perde significativamente margem frente aumento de preços repassados pelos fornecedores. Tabela 6: Margens percentuais para os dez itens mais vendidos Preço praticado Janeiro de 2007 Julho de 2007 Dezembro de 2007

Preço praticado Margem Preço praticado Margem Preço praticado Margem Item Venda Compra (%) Venda Compra (%) Venda Compra (%)

Balas diversas 0,10 0,02 400,00 0,10 0,04 185,71 0,10 0,05 100,00 Pão de queijo 1,50 0,89 68,54 1,50 1,00 50,00 1,50 1,05 42,86

Goma de mascar 0,10 0,06 66,67 0,10 0,07 42,86 0,10 0,08 25,00

Café pequeno 1,20 1,00 20,00 1,50 1,21 23,97 1,50 1,30 15,38 Café Nescafé 1,50 1,00 50,00 1,50 1,20 25,00 1,50 1,31 14,50

Salgado sabores 1,50 1,06 41,51 1,50 1,15 30,43 1,70 1,22 39,34 Cerveja Skol

500ml 2,20 1,71 28,65 2,30 1,90 21,05 2,50 1,95 28,21 Croissant 2,00 1,48 35,14 2,00 1,52 32,01 2,00 1,55 29,03 Cerveja

Brahma lata 350ml 2,00 0,98 104,08 2,00 1,06 88,68 2,20 1,14 92,98

Cerveja Skol lata de 350ml 2,00 1,08 85,19 2,00 1,27 57,48 2,30 1,46 57,53

Fonte: elaborado pelos autores 6. Discussão dos resultados A estrutura de capital das lojas é simples, não havendo percepção dos lojistas quanto à necessidade de estabelecer práticas de gestão mais formais que permitam melhorar resultados das lojas. Os entrevistados acumulam funções: gestão do posto e da loja, não tendo clareza que são atividades comerciais, varejistas distintas, exigindo práticas diferenciadas de gestão. Nota-se que apenas pequena parcela dos entrevistados trata a loja como um negócio independente do posto de combustíveis; a sinergia entre a loja de convivência e posto de combustíveis é identificada pelos entrevistados, que acabam tratando os dois negócios como um único empreendimento. Práticas formais de gestão poderiam melhorar resultados destas e torná-las menos vulneráveis a mudanças que possam ocorrer no mercado, como por exemplo, a entrada de redes de supermercados no segmento. Quanto à gestão financeira, não há preocupação com a determinação de capital de giro, bem como avaliação dos valores de estoque. Nota-se que as vendas a vista com compras com prazo de uma semana dado pelos fornecedores, dá aos entrevistados a aparente sensação de que trabalham suas lojas utilizando capital de giro de seus fornecedores. No entanto, ao não saberem com precisão quais seus níveis de estoque e admitirem que trabalham com estoques mais elevados para evitar não atendimento de clientes, sugere ser necessário precisar mais adequadamente qual o capital de giro, seus reais custos de tal forma a definir mais claramente políticas de compras. Na gestão de compras são observados aumentos de preços de compra superiores a inflação indicando negociações superficiais com fornecedores, ausência de ações de acompanhamento de pedidos. Estes fatos sugerem que não são criados espaços nem momentos adequados para negociação com os fornecedores ativos e nem a preocupação em desenvolver novos fornecedores que eventualmente possam oferecer condições mais favoráveis quanto a prazo de pagamento, preços, bonificação de pedidos entre outras possibilidades. Não há crença que

ações de negociação mais robustas possam reverter em melhores resultados. Nota-se que a preocupação dos entrevistados está mais orientada ao repasse de preços de compras para os preços de vendas do que tentar conter aumentos dos preços de compras significativamente maiores do que a inflação. Na gestão de operações há ausência de ações que permitam manter níveis satisfatórios de operação, como por exemplo, política de manutenção formal de equipamentos e indicadores de desempenho de seus colaboradores de linha de frente. Na gestão de vendas há ausência de ações formais que permitam definir preços de vendas que minimamente mantenham margens de contribuição. Há compreensão de que a loja de conveniência deve praticar preços mais elevados do que supermercados, por exemplo. Porém não há clareza de quanto mais altos podem ser estes preços assim como monitoramento do comportamento da concorrência, permitindo entender até quando serão possíveis estas ações. No entendimento dos proprietários localização e ambiente tornam a atividade singular, diferenciando-a (PORTER, 2000). 7. Conclusão Este estudo contribui para evidenciar o surgimento de uma ameaça externa que coloca em evidência o inimigo silencioso interno representado pelo estilo informal de gestão, que tem sido adotado até recentemente. Este segmento passa a ser desafiado por empresas altamente profissionalizadas que poderão aumentar sua ameaça aos proprietários de lojas de conveniência. Caberia como proposta para novas pesquisas entre outras possibilidades, identificar como franqueadores pretendem auxiliar seus franqueados numa condição de maior competição. Poderia ser especulado se estes estariam dispostos a criar um sistema logístico centralizado que permitiria melhorar as condições de negociação de seus franqueados, pois todos identificam falta de escala em suas negociações com fornecedores. Destacam-se como aspectos positivos a dimensão do canal de comercialização e o conhecimento, embora empírico, do perfil do público consumidor. Surgem como possibilidades de ação, no caso específico dos franqueados treinamento em técnicas de planejamento e gerenciamento mais eficientes tornando os pontos de venda mais rentáveis e menos vulneráveis. Esta proposta embora aparentemente simples busca tornar claro para proprietários de loja que este é um negócio e não um apêndice de seus postos, promover a aproximação e cooperação entre os donos de lojas, eventualmente criando alguma forma de associação que defenda os interesses da categoria, possibilitando no caso específico da área de compras aumentar o poder de barganha destas frente a seus fornecedores e desenvolver sensibilidade para a gestão de produtos de baixo valor agregado. 8. Referências ABRAS. Disponível em : http://www.abrasnet.com.br. Acesso em: 02 junho 2010. BARRIZZELLI, N. O desafio da operação. Combustíveis e conveniência, ano 8, marco 2010 n. 81, p.10-14 BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply chain process. New York: McGraw- Hill, 2001. BRASIL. Ministério do Meio Ambiente. Conselho Nacional do Meio Ambiente. Estabelece diretrizes para o licenciamento ambiental de postos de combustíveis e serviços e dispõe sobre a prevenção e controle da poluição. Resolução nº 273, 29 novembro 2000. CHOPRA, S. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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