revista do varejo 13

carta ao leitorAs características sazonais do varejo de confecção po-

dem parecer estranhas a quem observa de fora. Mas para

os lojistas desse ramo, apesar de estarmos em pleno co-

meço de inverno, já é hora de começar a pensar no esto-

que para primavera e verão. Por isso, é justamente nes-

ta época que acontecem as principais feiras do setor de

vestuário e artigos para cama, mesa e banho. Nelas, o

varejista pode conhecer as tendências da indústria para

as futuras coleções e definir quais delas seguirá para

montar um mix de produtos que agrade o seu perfil espe-

cífico de cliente.

Por isso, trazemos este mês

uma matéria de capa especial que

revela algumas destas tendências

e mostra o que os fabricantes es-

tão preparando para esquentar as

vendas no varejo durante a próxi-

ma estação. O texto traz uma vi-

são abrangente das novidades que

serão apresentadas nas principais

feiras do mercado em segmentos

que vão da moda masculina, femi-

nina e infantil a tecidos para deco-

ração, e artigos para cama, mesa e banho.

Completando uma edição voltada ao varejo de moda,

contamos a trajetória do empresário Mário Kenji Iriê, dono

da Makenji, uma das maiores redes de vestuário do sul

do país; mostramos como funciona a política de relacio-

namento da indústria de roupas Marisol com seus

revendedores franqueados e multimarcas; e entrevistamos

o diretor do Instituto Brasileiro de Moda, André Robic, que

dá dicas para melhorar os resultados das vendas no va-

rejo de confecção.

Outros destaques são a sessão +Gerente, que contra-

põe duas abordagens diferentes na gestão de pessoas: o

incentivo e a punição; e a sessão Varejo Internacional,

que destaca uma queda no ritmo de expansão do comér-

cio eletrônico nos Estados Unidos.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo ClóvisSchmitz e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Casa da Photo, Carlos Pereira e GrupoKeystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Luiz Mendes

SEDES

■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Fernando Sant’Anna Borba, Miriam Rose eDervail CabralRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza Jú[email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

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PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

www.empreendedor.com.br

Assinaturas: 0800 48 0004

ANER

Saiba o que a indústria têxtilestá preparando para ascoleções de primavera/verão eplaneje desde já suas compras

18

Varejo Internacional

O varejo eletrônico continuaem expansão nos EUA, masseu ritmo de crescimentojá começa a diminuir

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO6 6 6 6 6 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005

A moda dapróxima estação

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Matéria de capa

+Gerente

Qual a atitude mais adequadapara o gerente solucionarproblemas com os vendedores:a punição ou o incentivo?

Inteligência Comercial

Saiba como é possível lidarmelhor com as reclamaçõesdos clientes e revertê-lasem benefício do seu negócio

42

Teste Friedman

Responda o teste deste mêspara saber se sua loja temuma boa estratégia decomunicação com o cliente

36

68 74

xxxxx

Indústria & VarejoCom a criação da Academia do Varejo, a Marisoloferece qualificação e apoio a uma rede derevendedores em mais de três mil cidades brasileiras

54

ENTREVISTA 12

André Robic, diretor do Instituto Brasileirode Moda (IBModa), fala sobre as atitudesque o lojista deve tomar para melhorar oresultado das vendas no varejo de vestuário

SEÇÕES

Do Editor 4

Movimento 8

Fornecedores 50

Pequenas Notáveis 52

Internet 82

IDÉIAS

Visão de Mercado 34

Fazendo Melhor 54

Vitrine Viva 64

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO II Nº13AREJO ANO II Nº13AREJO ANO II Nº13AREJO ANO II Nº13AREJO ANO II Nº13

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 77777

30

26

58Com um projeto adaptado da matriz italiana, aloja da grife Marina Rinaldi no Brasil usa apenasa luz para dividir os amplos espaços internos

Projeto de Loja

Perfil Lojista

Conheça Mário KenjiIriê, um ex-vendedor deenciclopédias que hojeé dono da Makenji, umadas maiores redes devarejo de moda do Sul

A

Posse da nova diretoria da FCDL/SCreúne 1,3 mil pessoas em BlumenauA entidade que congregaos lojistas catarinensespassa a ser comandadapelo empresário RoquePellizzaro Júnior

pós uma exitosa gestão dequatro anos à frente da Fede-ração das Câmaras de Dirigen-tes Lojistas de Santa Catarina,

o presidente Sido Gessner Júnior fez atransmissão de cargo ao novo dirigenteda FCDL/SC, Roque Pellizzaro Júnior.A solenidade de posse da nova dire-toria da FCDL/SC, para a gestão 2005/2007, e da diretoria distrital ocorreudurante abertura da 37a ConvençãoEstadual do Comércio Lojista, realiza-da na Associação da Artex, em Blu-menau. Com a presença de 1,3 mil pes-soas e destacadas autoridades, entreelas o governador do Estado de SantaCatarina, Luis Henrique da Silveira, oprefeito de Blumenau, João PauloKleinübing, e o Secretário de EstadoRegional, Paulo França, a abertura daconvenção reuniu lojistas catarinensese dirigentes lojistas de vários Estadosbrasileiros.

Ao se despedir de seus dois man-datos, Sido destacou os desafios en-frentados, ao se deparar há quatroanos com a FCDL/SC em sérias difi-culdades financeiras. Na primeira ges-tão de Sido, a prioridade foi a recu-peração financeira da entidade e desua credibilidade. "Na gestão 2003-2005, já pudemos investir na forma-

ção e na qualificação, atingindo nos-sas metas e incentivando a profissio-nalização dos lojistas", destaca. O ex-presidente da FCDL/SC frisou em seudiscurso de despedida a união doslojistas consolidada em seu manda-to, a reestruturação do SPC/SC, e oseu compromisso pessoal, integral-mente cumprido, de visitar as maisde 140 CDLs de Santa Catarina.

"Foram 180.000 quilômetros ro-dados, o que equivale a uma distân-cia de cerca de quatro voltas ao redordo globo terrestre", orgulha-se. Nagestão de Sido Gessner Júnior, even-tos como o Encontro de Líderes, oCiclo de Palestras e o Prêmio Top CDLmobilizaram milhares de lojistascatarinenses. Sido continuará no mo-vimento lojista como 1o vice-presi-

A cerimônia de posse ocorreu durante a abertura da 37a Convenção Estadual do Comércio Lojista

dente da CNDL, cargo que ocupa atu-almente.

O novo presidente que assume aFCDL/SC é o empresário RoquePellizzaro Júnior, que foi presidenteda CDL de Curitibanos em três opor-tunidades. Com 40 anos de idade, Ro-que foi vice-presidente de Eventos ePlanejamento na gestão de Sido Ges-sner Júnior. Na solenidade de posse,Roque enfatizou a importância doestatuto como alicerce da entidade,destacando que toda a diretoria tra-balhará em condições de igualdade,dividindo as responsabilidades como novo presidente. "Trabalharemoscom quatro pilares básicos: a lealda-de, o comprometimento, a democra-cia e a transparência", afirmou Ro-que Pellizzaro Júnior.

MOVIMENTO movimento movimento movimento

Faturamento do varejocresce 14,72% em março

Segundo pesquisa da Federação do Comércio do Estadode São Paulo (Fecomércio), o faturamento das empresasvarejistas cresceu 14,72% em março, em comparação como mesmo período do ano passado. No trimestre, a alta foide 6,59%. Entre os dez setores pesquisados, apenas o demóveis e decorações apresentou queda. O crescimento foipuxado pela forte expansão do crédito. Segundo dados doBanco Central, as operações de crédito efetuadas pelas pes-soas físicas em todo o país atingiram R$ 125 bilhões emmarço, volume 33% maior do que o verificado há um anoe R$ 12 bilhões acima do que foi utilizado em dezembro,o mês pico de vendas do ano. Como conseqüência do estí-mulo de empréstimos consignados em folha de pagamen-to, o crédito pessoal mostrou valores ainda mais expressi-vos: 49% de aumento em relação a março do ano passado.

Número de chequesdevolvidos bate recorde

A devolução de cheque por falta de fundos bateu recor-de histórico em março, quando foram devolvidos 20,8 che-ques em cada mil compensados, segundo levantamento daSerasa. Trata-se do maior volume de devoluções já regis-trado pela Serasa desde que o indicador começou a serfeito, em 1991. O recorde anterior era de maio de 2003,quando foram devolvidos 17,6 cheques em cada mil com-pensados. O volume de devoluções de março aumentou20,9% em relação ao mesmo mês de 2004 —quando foramdevolvidos 17,2 cheques sem fundos em cada mil. Na com-paração com fevereiro, a alta registrada em março foi de31,6% nas devoluções de cheques sem fundo. Segundo aSerasa, em março foram compensados 170,4 milhões decheques. Desse total, 3,5 milhões foram devolvidos porfalta de fundos.

Oito em cada cem produtos procurados no momentoda compra não estão disponíveis para o consumidor nossupermercados brasileiros, revelou o 1° Índice Nacionalde Rupturas, estudo realizado no ano passado pela As-sociação ECR Brasil, em parceria com a Associação Bra-sileira de Supermercados (Abras) e ACNielsen. Com a rup-tura, ou falta de produto no varejo, seja qual for a di-mensão do problema, todos perdem. Indústria e comér-cio não vendem, e o consumidor fica sem a mercadoriaou perde tempo indo atrás da sua marca preferida emoutro estabelecimento.

Com o objetivo de diminuir o número de ocorrências,o Comitê Cadeia de Abastecimento, da Associação ECRBrasil, definiu como prioridade para este ano a criaçãode um processo de pesquisa de ocorrências e causas deruptura, que será recomendado como ferramenta básicade análise entre parceiros de negócios para minimizar oproblema. Com o levantamento dessas informações, serápossível descobrir a verdadeira razão da falta, chamadade causa-raiz, auxiliando varejo e fornecedores a identi-

Estudo inédito analisa a falta de produtos nas lojasficar todas as causas da ruptura.

A pesquisa será realizada nas condições mais próxi-mas da realidade do consumidor, representando a situa-ção da loja em diferentes dias da semana e horários, evai levar em conta itens de alto, médio e baixo giros,sempre em suas posições originais na gôndola.

Ela encontra-se em fase de experimentação. Para isso,o comitê criou uma série de instrumentos (planilhas,roteiros de pesquisa, etc.) que estão sendo testados emprojetos pilotos realizados entre as empresas Wal-Mart,Sonae, Supermercados Zona Sul, Coop, Grupo Pão deAçúcar, Colgate, Tenda Atacadista, Ponto Frio, Coca-Cola,Nestlé, Gillette, Procter & Gamble, Univeler e Kraft Foods,entre outras. A partir dos resultados desses pilotos, osque devem ser publicados até o fim deste mês, serãoajustados a metodologia e os instrumentos de pesqui-sa, cuja utilização, tanto pelo fornecedor como pelovarejistos ou atacadista, vai facilitar a análise dos pro-blemas em cada loja ou centro de distribuição, já queos fatos serão observados sob perspectivas iguais.

movimento movimento movimento movimento

MOVIMENTO

Q

movimento movimento movimento

Arranjos produtivos locais unem pequenas emédias empresas em busca de competitividadeOrganizados pelo Sebrae,os APLs colaboram para odesenvolvimento de pólosregionais, como é o casodas indústrias têxteis de SC

uando as micro e pequenas em-presas se organizam e aprimo-ram seus procedimentos, passan-

do a adotar processos de melhoria, gera-se um círculo virtuoso no qual todossaem ganhando, incluindo o varejo e oconsumidor final. Um belo exemplo dis-so são os chamados APL (Arranjos Pro-dutivos Locais), que o Sebrae vem de-senvolvendo nos pólos têxteis de Brus-que (SC) e Jaraguá do Sul (SC). De acor-do com o agente de articulação, DonizeteBörger, do Sebrae de Jaraguá do Sul, oArranjo Produtivo entre 30 empresas dopólo têxtil local, que começa este mês,tende a aumentar em até 10% o volumeda produção e a carteira de clientes, alémde conferir um crescimento de produti-vidade da ordem de 5%.

Os arranjos produtivos são aglome-rações de empresas localizadas em ummesmo território que apresentam espe-cialização produtiva e mantêm algumvínculo de articulação, cooperação, eaprendizagem entre si e com outras ins-tituições. No caso dos pólos têxteis deJaraguá do Sul, Brusque e Xanxerê, ci-dades catarinenses de destaque, o tra-balho do Sebrae-SC visa a agregar maiscompetitividade e sustentabilidade àsempresas envolvidas.

Em Brusque, onde o APL começou

há um ano, os frutos do trabalho já es-tão sendo colhidos. “Estamos promo-vendo a 17ª Rodada de Negócios, queenvolve 125 empresas de confecção,abrigadas na Associação das Micro e Pe-quenas Empresas de Brusque e Região(AMPEBr), e cerca de 120 empresas va-rejistas compradoras”, relata AlcidesCláudio Sgrott Filho, gestor local do APLe agente articulador do Sebrae-SC. Sóna última rodada de negócios, foramvendidos R$ 2 milhões em mercadoriasproduzidas pelas empresas de confec-ção do Vale do Itajaí. “Não existeatravessador, só o fabricante e o donoda loja, ou seus compradores”, explica.

Os resultados não poderiam ser me-lhores. A partir das ações desenvolvidasno APL, as vendas na baixa estação jáchegam a 80% de tudo o que é produ-zido, algo muito difícil de acontecer an-tes da adoção do programa. Donizete

Börger adianta que o APL de Jaraguádo Sul segue os mesmos objetivos já al-cançados por Brusque, e começa agoraa fase de diagnóstico empresarial, paraposteriormente deflagrar treinamentose consultorias específicas.

“Temos que buscar a atualização dosetor, agregando mais produtividade ecompetitividade, pois, embora não exis-ta uma crise localizada, há sempre con-corrência globalizada, em especial dosprodutos chinenses”, ressalta. Com osprocessos de globalização, que exclu-em ao invés de incluírem, torna-se ne-cessário aprimorar e estruturar as microe pequenas confecções brasileiras paratorná-las mais competitivas. Em SantaCatarina, isso já começou.

Com os APLs, as empresas ganham capacitação e condições de enfrentar a concorrência globalizada

MOVIMENTO movimento movimento movimento

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SEBRAE-SC0800 48 33 00

De acordo com André Robic, diretor do IBModa, o

sucesso no varejo de vestuário depende de uma

combinação de fatores que inclui antecipação de

tendências, conhecimento do cliente, vendedores

bem preparados e fornecedores de confiança

ender moda não é fácil, é comum ver lojas de roupas ecalçados fechando as portas em shoppings e comércio de

rua do país. Mas pode ficar bem mais fácil se o varejista ficaratento aos diversos fatores que determinam o sucesso destenegócio. “É como num painel de carro. Se você ficar atentoapenas ao velocímetro, pode acabar sem gasolina”, compara oconsultor André Robic, diretor executivo do Instituto Brasileirode Moda (IBModa), especializado em pesquisa, consultoria eensino de moda.

Formado em tendências de comportamento do consumi-dor pelo Instituto de Moda e Tecnologia da Universidade deNova York, Robic afirma que, antes de escolher a coleção ecolocá-la na vitrine, é fundamental que o dono da loja e seusvendedores estejam preparados para vender moda. “Eles pre-cisam conhecer as novas tendências, porque o cliente, seja daclasse A, seja da C, entende de moda. Hoje, o consumidorconhece tecido, padronagem, acabamento, a moda passou afazer parte do dia-a-dia das pessoas”, ressalta o consultor.

Na entrevista a seguir, Robic fala sobre as ferramentas eposturas essenciais para se ter sucesso no varejo de roupas –que vão do conhecimento do público-alvo à confiança no forne-

cedor –, e dá boas dicas para que o lojista aumente suas chan-ces de acerto na hora de renovar os estoques.

RRRRReeeeevista do vista do vista do vista do vista do VVVVVarararararejo – ejo – ejo – ejo – ejo – As infAs infAs infAs infAs infororororormações sobrmações sobrmações sobrmações sobrmações sobre moda es-e moda es-e moda es-e moda es-e moda es-tão acessíveis a indústrias de todos os tamanhos etão acessíveis a indústrias de todos os tamanhos etão acessíveis a indústrias de todos os tamanhos etão acessíveis a indústrias de todos os tamanhos etão acessíveis a indústrias de todos os tamanhos eperfis. Como o lojista pode separar o joio do trigo eperfis. Como o lojista pode separar o joio do trigo eperfis. Como o lojista pode separar o joio do trigo eperfis. Como o lojista pode separar o joio do trigo eperfis. Como o lojista pode separar o joio do trigo ecomprcomprcomprcomprcomprar moda corar moda corar moda corar moda corar moda cor rrrrretamente?etamente?etamente?etamente?etamente?André Robic – André Robic – André Robic – André Robic – André Robic – O lojista deve conhecer e compreender pro-fundamente o seu consumidor. Só assim ele vai antecipar asnecessidades e os desejos do cliente que, por sua vez, vairecompensá-lo com sua lealdade. O cliente sempre volta à lojaquando sabe que vai encontrar o que quer. O lojista tambémprecisa ter plena consciência de sua operação, analisar osdados relativos às vendas de coleções passadas, e estabelecerum fluxo de caixa e a disponibilidade de capital de giro, sejapara girar a coleção, seja para recomprar alguns itens. Nessahora, é preciso estar ciente da disponibilidade de seus forne-cedores para servi-lo e ter em mente que aquele produto quedesponta como moda no momento da compra provavelmentejá estará defasado quando chegar à loja. O consumidor cansarápido, por isso é importante estar um passo à frente das

po rpo rpo rpo rpor c l é i a s chm i t z f o tos f o tos f o tos f o tos f o tos casa da pho to


VVVVV

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

Costurando

boas vendas


informações de moda. Não fique passivo esperando as tendên-cias virem, senão você será igual a todos.

RRRRRV – Como escolher o fV – Como escolher o fV – Como escolher o fV – Como escolher o fV – Como escolher o fororororornecedor?necedor?necedor?necedor?necedor?Robic –Robic –Robic –Robic –Robic – Essa é uma questão complexa, que depende de umasérie de variáveis. Uma delas é a confiabilidade. Um magazineque compra de um fornecedor que abastece outras lojas, porexemplo, não pode correr o risco de este vender os mesmosprodutos para o concorrente. Outro problema ainda muito co-mum no segmento de moda é a entrega. Se o lojista receber amercadoria com defasagem de uma ou duas semanas, podeser fatal para o giro da coleção. O ideal é criar uma relação deconfiança com seus fornecedores. Se quiser experimentar umproduto novo, compre em pequena quantidade. No caso defornecedores menos confiáveis, compre só em caso de emer-gência. No ano passado, por exemplo, faltou moletom, e o jeitofoi comprar de quem tinha.

RV – Uma dúvida freqüente é: comprar pouco e cor-RV – Uma dúvida freqüente é: comprar pouco e cor-RV – Uma dúvida freqüente é: comprar pouco e cor-RV – Uma dúvida freqüente é: comprar pouco e cor-RV – Uma dúvida freqüente é: comprar pouco e cor-rer o risco de faltar mercadoria na loja ou comprarrer o risco de faltar mercadoria na loja ou comprarrer o risco de faltar mercadoria na loja ou comprarrer o risco de faltar mercadoria na loja ou comprarrer o risco de faltar mercadoria na loja ou comprarmmmmmuito e aruito e aruito e aruito e aruito e arriscarriscarriscarriscarriscar-se a f-se a f-se a f-se a f-se a ficar com o estoque encalhado?icar com o estoque encalhado?icar com o estoque encalhado?icar com o estoque encalhado?icar com o estoque encalhado?

RRRRRobic –obic –obic –obic –obic – Qualquer uma das duas opções é extremamente arris-cada, portanto, as duas devem ser evitadas, comprando-se aquantidade “certa”. A dúvida será reduzida se o lojista tiver umsistema de informações extremamente ágil e eficiente, com oqual ele possa analisar de forma completa e contínua os dadosreferentes às vendas e encalhes das coleções passadas; o perfilde seus consumidores; as opiniões dos fornecedores; a respostados clientes a propagandas e promoções; os estoques de seusconcorrentes; os hábitos de seus consumidores e até mesmo ohistórico da variação climática dos últimos anos.

RV – Quais são as diferenças básicas entre o varejoRV – Quais são as diferenças básicas entre o varejoRV – Quais são as diferenças básicas entre o varejoRV – Quais são as diferenças básicas entre o varejoRV – Quais são as diferenças básicas entre o varejode moda para os públicos C e D e aquele voltado parade moda para os públicos C e D e aquele voltado parade moda para os públicos C e D e aquele voltado parade moda para os públicos C e D e aquele voltado parade moda para os públicos C e D e aquele voltado paraas classes mais altas? Quem vende para consumido-as classes mais altas? Quem vende para consumido-as classes mais altas? Quem vende para consumido-as classes mais altas? Quem vende para consumido-as classes mais altas? Quem vende para consumido-res de baixa renda deve se espelhar cada vez maisres de baixa renda deve se espelhar cada vez maisres de baixa renda deve se espelhar cada vez maisres de baixa renda deve se espelhar cada vez maisres de baixa renda deve se espelhar cada vez maisnas lojas para clientes com alto poder aquisitivo?nas lojas para clientes com alto poder aquisitivo?nas lojas para clientes com alto poder aquisitivo?nas lojas para clientes com alto poder aquisitivo?nas lojas para clientes com alto poder aquisitivo?Robic – Robic – Robic – Robic – Robic – Ambos os públicos estão preocupados em comprarcerto, e ter a sensação de adquirir um produto de primeira linhae antenado com a moda. Da mesma forma, os dois querem umexcelente atendimento e o “melhor preço”. A loja deve ter umposicionamento extremamente consciente, saber quais as op-


“““““ O ideal é criar uma

relação de confiança

com os fornecedores. Se

quiser experimentar um

produto novo, compre

em pequena quantidade.

Dos menos confiáveis,

compre só em caso de

emergência ”””””REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO14 14 14 14 14 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005

ções de compra do consumidor para providenciar diferenciais emserviços e em produtos. A diferença é que o consumidor declasse socioeconômica alta pode ter um maior índice de comprapor impulso, por não estar limitado em termos econômicos, en-quanto o consumidor de baixa renda tende a ser mais racional.Consumidores de classes mais baixas também podem achar queuma loja com um visual merchandising e serviços muito sofisti-cados não é adequada a ele, ou ter a percepção de que essasofisticação será cobrada, ou seja, que o produto é “caro”.

RV – Qual é a sua avaliação sobre o varejo de modaRV – Qual é a sua avaliação sobre o varejo de modaRV – Qual é a sua avaliação sobre o varejo de modaRV – Qual é a sua avaliação sobre o varejo de modaRV – Qual é a sua avaliação sobre o varejo de modano Brasil?no Brasil?no Brasil?no Brasil?no Brasil?Robic – Robic – Robic – Robic – Robic – Ele está atingindo a maioridade, com algumas em-presas “entrando na faculdade” e outras correndo atrás paraalcançá-las. Ainda há muito que evoluir, mas, baseado na evo-lução geral da moda no Brasil, essas empresas deverão expe-rimentar um forte desenvolvimento nos próximos dois ou trêsanos.

RV – Os vendedores em geral estão preparados paraRV – Os vendedores em geral estão preparados paraRV – Os vendedores em geral estão preparados paraRV – Os vendedores em geral estão preparados paraRV – Os vendedores em geral estão preparados paravender moda?vender moda?vender moda?vender moda?vender moda?RRRRRobic – obic – obic – obic – obic – Em sua grande maioria, não. Primeiro, porque servendedor de moda ainda não é uma profissão, mas um quebra-galho enquanto a pessoa não se forma na faculdade ouencontra uma profissão melhor. Poucos sentem orgulho em servendedor. Segundo, porque as empresas, em sua grande mai-oria, não investem em treinamento de moda, fixando-se princi-palmente em técnicas de negociação. A moda, seus produtos emarcas têm particularidades e peculiaridades, e o que se per-cebe é que falta um conhecimento sobre conceitos, materiais,tendências de moda, comportamento do consumidor. Essascaracterísticas fariam do vendedor um consultor. Os vendedores,em sua maior parte, não vendem moda, apenas fornecem aquiloque os consumidores vêm comprar e empurram produtos quenão darão a satisfação que os clientes procuram, afastando-osda loja e da marca.

RV – E o lojista que vende moda tem que entenderRV – E o lojista que vende moda tem que entenderRV – E o lojista que vende moda tem que entenderRV – E o lojista que vende moda tem que entenderRV – E o lojista que vende moda tem que entenderde moda?de moda?de moda?de moda?de moda?Robic – Robic – Robic – Robic – Robic – Sim, tanto quanto precisa conhecer questões ad-ministrativas como giro e formação de estoque, grade erentabilidade de produto. O lojista deve conhecer moda,principalmente porque o seu cliente, seja ele da classe A,seja da C, entende de moda. No ano passado, fizemos uma

“““““ Os vendedores, em

sua maior parte, não

vendem moda, apenas

fornecem aquilo que os

consumidores vêm

comprar e empurram

produtos que não darão

a satisfação que os

clientes procuram ”””””



pesquisa e mostramos a diferentes grupos de consumido-res roupas de coleções atuais e de um ano e meio atrás,todas ainda na embalagem. Eles separaram quase perfei-tamente as mais modernas das mais antiquadas. O consu-midor conhece tecido, padronagem, acabamento, a modapassou a fazer parte do dia-a-dia das pessoas. Você pegaum jornal, e na primeira página está a nova coleção doAlexandre (Herchcovich) e do Walter (Rodrigues). Quemnão se atualizar estará numa desvantagem competitivamuito grande em relação aos concorrentes.

RV – O que o consumidor espera ao entrar numaRV – O que o consumidor espera ao entrar numaRV – O que o consumidor espera ao entrar numaRV – O que o consumidor espera ao entrar numaRV – O que o consumidor espera ao entrar numaloja para comprar moda?loja para comprar moda?loja para comprar moda?loja para comprar moda?loja para comprar moda?Robic –Robic –Robic –Robic –Robic – O consumidor quer variedade, moda, bom atendi-mento, alto astral, atenção, e produtos que tenham a sua carae que vão deixá-lo “bonito”. Não esqueça que muitas vezes acompra é mais importante que o próprio produto.

RRRRRV – Qual é o momento cerV – Qual é o momento cerV – Qual é o momento cerV – Qual é o momento cerV – Qual é o momento cer to de colocar a noto de colocar a noto de colocar a noto de colocar a noto de colocar a novvvvvaaaaacoleção na vitrine? A decisão depende basicamentecoleção na vitrine? A decisão depende basicamentecoleção na vitrine? A decisão depende basicamentecoleção na vitrine? A decisão depende basicamentecoleção na vitrine? A decisão depende basicamentedo clima?do clima?do clima?do clima?do clima?RRRRRobic – obic – obic – obic – obic – A vitrine deve estar em constante transformação,chamando o consumidor para dentro da loja. A colocação danova coleção na vitrine tem que fazer parte da estratégia derenovação da loja – não esquecendo que, mesmo sendo pon-tuada por duas ou quatro coleções básicas anuais, a loja

deve estar sempre recebendo peças e produtos novos. Umaboa vitrine também deve estar adequada ao clima. Hoje emdia, as coleções de moda brasileiras têm cada vez menosroupas para serem usadas somente no inverno ou no altoverão, uma vez que o inverno é incerto, e o verão é ameniza-do pelo ar-condicionado, cada vez mais presente em quasetodos os lugares. Dessa forma, a vitrine deve criar o clima daestação, mas as coleções devem ser mais abrangentes, dei-xando o consumidor à vontade para se imaginar freqüentan-do os mais diversos locais. Em suma, a nova coleção tem queser colocada aos poucos na vitrine, que precisa estar antena-da com o clima lá fora, mas não deve esperar momentosespecíficos, sob pena de se tornar obsoleta.

RV – É muito comum as lojas se anteciparem aoRV – É muito comum as lojas se anteciparem aoRV – É muito comum as lojas se anteciparem aoRV – É muito comum as lojas se anteciparem aoRV – É muito comum as lojas se anteciparem aoclima, expondo produtos de frio quando ainda estáclima, expondo produtos de frio quando ainda estáclima, expondo produtos de frio quando ainda estáclima, expondo produtos de frio quando ainda estáclima, expondo produtos de frio quando ainda estáfffffazazazazazendo calorendo calorendo calorendo calorendo calor,,,,, por e por e por e por e por exxxxxemploemploemploemploemplo..... O que v O que v O que v O que v O que você acocê acocê acocê acocê acha disso?ha disso?ha disso?ha disso?ha disso?Robic – Robic – Robic – Robic – Robic – Na minha opinião, essa é uma estratégia equivoca-da. Se o cliente vê um casaco na vitrine num dia de 30 graus,é bem provável que não vai se interessar em entrar na loja, anão ser que a peça esteja em liquidação. A melhor estratégia écriar uma referência para a estação que vem chegando, colo-car produtos de meia-estação na vitrine e, dentro da loja, pre-parar um clima mais ameno com o ar-condicionado para ofere-cer casacos. Do contrário, na hora em que realmente fizer frio,a peça já estará antiquada aos olhos do consumidor.

18 18 18 18 18 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

inverno já chegou às re-giões mais frias do país, eos consumidores percor-rem o comércio atrás dasnovidades da indústria

têxtil para a estação dos casacos.Mas enquanto os clientes concen-tram os olhares nas roupas de in-verno, os lojistas vão às feiras con-ferir o que a indústria preparou paraa primavera e o verão. A primeiraparada é a sexta edição da Feira In-ternacional da Indústria Têxtil –Texfair do Brasil, programada paraos dias 31 de maio a 3 de junho, emBlumenau (SC), um dos maiores pó-los do segmento no país. No finalde junho, entre os dias 20 e 23, lo-jistas e fornecedores se encontramem São Paulo, na 58ª edição da tra-dicional Feira Internacional da Indús-tria Têxtil – Fenit Primavera/Verão.

As feiras são ótimas oportuni-dades para que o lojista conheça asnovidades da indústria e planejesuas compras de acordo com o per-fil de seus clientes. Mas quem vendemoda não pode deixar de conferir inloco ou na cobertura de revistas

especializadas os desfiles dos prin-cipais estilistas brasileiros em even-tos como o Fashion Rio, que acon-tece de 15 a 19 de junho, e o SãoPaulo Fashion Week, que será de 28de junho a 4 de julho. As informa-ções também estão disponíveis empublicações desenvolvidas especial-mente para empresários do segmen-to têxtil. Desde o ano passado, oSenai de São Paulo, em parceria como Sebrae, publica o Caderno de Ten-dências. Estilos, formas, padrona-gens, estampas, tecidos e cores queestarão na moda são detalhadoscom imagens e croquis explicativos.A última edição, Primavera/Verão2005-2006, foi lançada no final demarço e distribuída gratuitamentepara mais de 1,5 mil micro e peque-nos empresários.

A pesquisa do Senai aponta umacoleção primavera/verão repleta detoques artesanais, bordados, miçan-gas, passamanarias, strass e paetês.O estilo étnico com referênciastribais, africanas e indianas é umadas tendências da moda feminina.Ele aparece em saias vaporosas, tú-nicas, batas assimétricas e calçaspata-de-elefante feitas de algodão,viscose, cetim, renda, seda, sarjapeletizada, voil com bordado india-no e jacquard, entre outros tecidos.Para as mulheres que preferem umestilo mais romântico, a tendênciasão vestidos leves e vaporosos comrendas, babados e festonês borda-dos. Entre os tecidos, destaque paratule, laise, crepe, rendas finas, anar-ruga e viscolycra. A influência náu-tica aparece em vestidos pólo, e cal-ças e saias mais justas nas pernas.

A tendência étnica se repete namoda masculina com batas que per-mitem até mesmo bordados e bri-lhos no guarda-roupa dos homens.

Confira o que vai estar na moda no mercado de confecção

e artigos têxteis, e planeje desde já suas compras, em

sintonia com as novas tendências de primavera/verão

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As estampas são tribais, florais,degradê, batiques e tropicais bemcoloridas. Jeans rasgados, toquesmilitares nos tons de verde e nos de-talhes de bolso, coletes, tricôs comdecote “v”, calças pregueadas oucapris também marcam as peças danova estação. A moda primavera/Verão traz ainda calças e paletósbem leves, de linho ou algodão. Otema esportivo vem inspirado nobasquete, no surf e outros espor-tes aquáticos, e nas provas de ve-locidade. Aplicações de elástico, fri-sos e listras laterais no estilo Adidassão recorrentes nas peças. O jeansvem com lavagens especiais e apli-cações de ilhoses, fivelas ou outrostecidos como a malha.

Na moda infantil, o clima é debrincadeira com mistura de flores,frutas, borboletas, bolinhas, muitopatchwork e estampas de menini-nhas. As garotas poderão escolherentre saias de babados ou calças deamarrar no estilo pijama. Cores ale-gres como pink, rosa, verde, ama-relo e turquesa estarão em alta. Paraos mais esportivos, um estilo cole-gial com estampas de duas cores, ereferências a esportes de velocidadee universidades norte-americanas.Golas pólo, camisetas e vestidos lis-trados inspirados no estilo náuticocompletam o guarda-roupa das cri-anças para o próximo verão.

direto do baú da vovóA Malwee se inspirou no roman-

tismo da Belle Époque e nas flores-tas tropicais para criar sua coleçãoPrimavera 2005. “Nesse momento devalorização do Brasil pelo mundo epelos brasileiros, estampas tropicais,folhagens e estampas que têm a chi-ta como referência misturam-se aoromantismo do início do século pas-

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A MALWEE planejousua coleção inspiradano romantismo daBelle Époque e nasflorestas tropicais,com estampas quebuscam um equilíbrioentre os dois conceitos

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NOVEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO 21 21 21 21 21

sado. O resultado é uma coleçãoúnica e personalizada a partir dareleitura de todos esses temas”, afir-ma Joe Gieseler, estilista da Malwee.A marca desenvolveu quatro temas:Suavidade, Neo-hippie, Códigos eSensorial. O primeiro abriu o “baúda vovó” para dar um toque especialàs peças com laços e fitas de cetim,rendas texturizadas, crochês e bor-dados artesanais. O Neo-hippie foibuscar o mundo excêntrico epsicodélico dos anos 70, além dos

tigos de tricô na América Latina, pre-parou para a próxima primavera/ve-rão uma coleção com temas étnicose românticos permeada por acentosdo folk, e um sáfari super urbano comjacquards em patchwork. Bordadosfeitos à mão e à máquina com paetêsaplicados sobre suaves, românticose gigantescos jacquards florais dãoum ar retrô à coleção. As cores vãodesde a rasta chic urbano – vibran-tes como o amarelo, o verde e o ver-melho – até os nostálgicos tons

estilos country e marinheiro. Estam-pas florais, bordados a laser, strassde alumínio e de cristal marcam aspeças. O tema Códigos reproduz omundo urbano com estampas de le-treiros e números, frontais listrados,modelagens básicas e mais ajustadas.O surfware e o estilo safári apare-cem no tema Sensorial, que traz ber-mudas e camisas com estampas deflorestas, e silhuetas multicoloridasde animais.

A Diana, maior produtora de ar-

A SULFABRIL apostou na tendência de culto ao corpo, que ganha força no verão, e preparou uma coleção inspirada na prática de esportes

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Oportunidade e inclusão

violáceos e os modernos aguados.Nuances de rosas quase transparen-tes em azuis-bahia completam a co-leção junto com os eternos naturais,areias e terrosos.

A Sulfabril apresenta uma coleçãoinspirada na prática de esportes, se-guindo a tendência de cultuar a saú-de e o corpo. Cores fortes, estampasarrojadas e detalhes exclusivos sãodestaque em toda a coleção, divididaem Sulfabril, Pura Onda e Senha. Alinha feminina da Pura Onda traz es-tampas com hibiscos, e efeitosdegradê e tie-dye, aplicações em gel,relevos e bordados, com predominân-

cia das cores rosa, azul e verde. A li-nha masculina destaca o logotipo damarca em estampas frontais ou late-rais. Tons pastéis de cinza, azul e ver-de contrastam com musgo, laranja,vermelho e royal. A etiqueta Sulfabrilmistura os estilos esportivo e român-tico com babados e detalhes em látexna estampa. A Senha aposta na mo-delagem mais justa e nos bordadossobre estampas fixadas em localiza-ções diferenciadas.

hora da brincadeiraNo segmento infanto-juvenil, as

coleções acompanham as tendências

apontadas pelos grandes estilistassem perder o foco no mundo dascrianças. A malharia Kyly, fundadahá 20 anos em Pomerode (SC), pre-parou uma coleção com 84 mode-los que será apresentada aos lojis-tas na Texfair. As peças destacam-se pelas cores vivas, estampas ino-vadoras e apliques artesanais combordados feitos à mão, fitas de ce-tim, glitter, paetês, lantejoulas estrass. “Criamos uma coleção ale-gre. A nossa proposta é deixar acriança bonita e confortável, massem parecer que está vestida comroupas de adultos”, afirma Taciane

22 22 22 22 22 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Casa

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Phot

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A KYLY mistura malha com tecidos mais resistentes em sua coleção infantil, que inclui apliques artesanais como bordados, fitas e glitter

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Martins Eichstaedt, diretora de mer-cado da empresa. A marca separa acoleção em duas linhas: Kyly, de ze-ro a 16 anos, e Kyly Next, de 12 a18 anos, lançada no ano passado.

Pela primeira vez, a empresa tra-balhou a coleção misturando a ma-lha com tecidos planos como ojeans, a sarja e o nylon. O objetivoé agregar valor ao produto commateriais mais resistentes e práticos.Um dos principais trunfos da Kylyé a estamparia. “É uma das manei-ras que temos de fazer um produtodiferenciado”, destaca ElizângelaViviani Ribeiro, estilista da marca.A nova coleção traz desenhos maisousados e técnicas inovadoras deestamparia. Na modelagem, o des-taque são as blusas femininas combabados na barra e decotes em dia-gonal e nas costas. As batas conti-nuam em evidência. “Crianças e ado-lescentes já têm opinião própriasobre moda. Em muitos casos, sãoeles que escolhem o que vão ves-tir”, afirma a estilista.

A Cativa, também localizada nacatarinense Pomerode, traz umacoleção colorida e cheia de glitters epaetês. Para atender a todos os es-tilos e faixas etárias infantis, a mar-ca desenvolveu as linhas Streetwear,Surfwear, Sportwear e Casual. “Te-mos uma produção de um milhãode peças por mês e investimos nadistinção de públicos consumido-res”, explica Cátia Maria, gerente deprodutos e marketing da Cativa. Osbordados aparecem com freqüência

em todas as linhas da coleção, prin-cipalmente nas peças femininas, emblusas e calças. Cores fortes comorosas, laranjas e amarelos dão vidaàs peças.

beleza para a casaA moda atravessou as passare-

las e chegou ao segmento de cama,mesa e banho. Cresce no Brasil umnicho de consumidores interessadosem comprar o que há de mais mo-derno e bonito em toalhas, lençóise tecidos para decoração. Vestir acasa está na moda, e as indústriasse esmeram com coleções cada vezmais atrativas. “Os fabricantes em-penham-se em agregar valor ao pro-duto para atender o consumidorque não procura uma ‘simples’ to-alha, mas uma toalha bonita, quecombine com os demais elementosdo quarto, do banheiro, da sala. A

estética ganha espaço no mercadotêxtil brasileiro”, afirma o empresá-rio Udo Döhler, presidente da em-presa que leva seu sobrenome, umadas maiores fabricantes do segmentono país.

A nova coleção de tecidos daDöhler atende às exigências desseconsumidor ávido por produtosassociados com o que há de maismoderno em decoração. Com focona indústria moveleira, a linha trazreferências a elementos como plan-tas e cascas de árvores. São setediferentes tecidos, em poliéster e al-godão, com padrões rústicos e tonsque têm a terra como fonteinspiradora – ferrugem, creme, cas-tor e mostarda. Para compor comessas tonalidades, a marca traz umchenille com maior leque de cores,incluindo variações brilhantes comovermelho, verde e azul. Udo Döhler

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A CATIVA buscou atender a todos osestilos e faixas etárias da moda

infantil com peças de cores fortes eênfase na aplicação de bordados


também traz boas novidades paraas crianças. A linha infantil Tekinhafoi totalmente segmentada – Baby,Kids e Teen – e ganhou personagensdivertidos. Os meninos ainda pode-rão optar pela coleção Superman.Para os amantes do automobilismo,a marca está trazendo ao Brasil pro-dutos de cama e banho Ferrari. Des-de o final de 2004, a empresa já ex-porta a linha para o mercado euro-peu. Em breve, lançará lençóis e to-alhas com o mascote da Copa doMundo de 2006 e o logo da FIFA.

A marca paulista Laura Masri,referência em moda para cama, trazo romantismo em sua nova coleçãoprimavera/verão. Crochê comanarruga, fitas de cetim, bordados,babados, flores, pom-pons, borbo-

ressalta que os investimentos dequalidade feitos pela indústria têxtilresultaram em produtos com altonível de excelência e maior durabili-dade do que os disponíveis há 15,20 anos. “Isso acabou dilatando oprazo de compra de um novo pro-duto, o que foi compensado pelomaior valor agregado.”

A Teka, segunda maior fabrican-te brasileira de artigos de cama, mesae banho, também está atenta aocrescimento do mercado de produ-tos mais sofisticados. A marca lan-ça nesse segundo semestre no mer-cado nacional uma linha de toalhasanteriormente produzidas só paraexportação. Aveludadas, elas vêmna opção jacquard ou maquineta.A coleção primavera-verão Teka

letas, cores secas e fundo brancocompõem a nova linha. Para agra-dar os homens, a coleção oferece lis-tras e cores azuis e verdes. “Eles tam-bém gostam dos bordados, mas sem-pre muito geométricos”, afirma CarlaMasri, responsável pelo desenvolvi-mento de produto da marca. Asmulheres ainda são as maiores com-pradoras, mas Carla diz que o mer-cado deve prestar atenção ao “novohomem” que gosta de decorar suacasa, e busca qualidade e beleza naroupa de cama. “Cada vez mais olojista precisa suprir suas lojas comprodutos de personalidade, que se-guem como tendência o estilo brasi-leiro de viver”, afirma.

Para o empresário Udo Döhler, amaior preocupação do lojista deve ser

A LAURA MASI criou uma linha de cama que agrada tanto as mulheres quanto o novo perfil de consumidor masculino, mais preocupado com a casa


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o encantamento do cliente. Para im-pressionar o consumidor, ele consi-dera dois aspectos essenciais: o ca-pricho nas áreas de exposição e apreferência por produtos de altaqualidade. “O consumidor brasileiroestá mais caseiro, tem prazer em re-ceber os amigos em casa, resgatouo valor da família. Por isso, cada vezmais ele não abre mão da estéticaao escolher um produto”, afirma.

Fornecedores e lojistas esperama recuperação do poder aquisitivodo brasileiro para que o orçamentoda casa não se limite ao pagamen-to de contas rotineiras e a aquisi-ção de produtos básicos. Pesquisaencomendada pela Associação Bra-sileira da Indústria Têxtil e de Con-fecção (Abit) aponta uma recupe-ração lenta da atividade econômicano mercado interno. O setor têxtilespera crescer neste ano cerca de 3%a 5%. Esse cenário acirra ainda maisa concorrência na indústria e novarejo. É um motivo extra para queo lojista invista em informação so-bre as novas coleções antes de re-novar seus estoques.

CONTATO:Senai SP(11) 3361 3787

Malwee(47) 372 7200

Malhas Kyly(47) 387 8888

Cativa(47) 387 9999

Diana(47) 281 2600

Sulfabril(47) 331 1000

Döhler(47) 441 1666

Teka(47) 321 5000

Laura Masri(11) 3751 4799

A TEKA vai lançar no mercado nacional umalinha de toalhas que eram exclusivas para

exportação, enquanto a Döhler (abaixo)aposta nos tecidos para decoração

Através de sua universidade corporativa, a Marisol leva

treinamento e qualificação à sua rede de revendedores

franqueados e multimarcas em mais de 3 mil cidades

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

porporpo rpo rpor pau lo c l óv i s s chm i t zf o tofo tofo tofo tofo to casa da pho to

a s crianças que entram naloja da Lilica & Tigor doShopping Center Norte,em São Paulo, já não secontentam em “namorar”

as roupas exclusivas e os calçados damarca. Usam o passeio para ver asnovidades, circular pelos diferentesambientes, brincar e dançar, aprovei-tando o atendimento “vip” dado pe-las vendedoras. Não é incomum umacriança chegar com a mãe, tias e avós,que também entram na brincadeira,esquecem do que acontece lá fora, ti-

ram fotos dos pequenos nas vitrines– e compram, que é o mais impor-tante para o estabelecimento. A donada franquia, Roberta Rueda, lembrade um caso ocorrido no último finalde ano, quando, literalmente, umamenina de três anos levou a famíliainteira para conhecer a loja. “Quermarketing melhor do que esse?”, per-gunta ela, empolgada.

Mas não é apenas a simpatia dosmascotes Lilica Ripilica e Tigor T. Tigreque seduz a garotada: o esmero nacomposição das vitrines e a variedade


qualidadeDisseminando

no varejo

apresentada (que permite mudançasconstantes na exibição das peças) sãoum atrativo a mais para quem faz doshopping um destino corriqueiro devisitas e passatempo. Tudo isso fazparte das estratégias de relacionamen-to da Marisol, fabricante dos produ-tos, com seus franqueados e clientesmultimarcas. Por meio de treinamen-tos e apostilas distribuídas a lojistas efuncionários, a empresa ensina comodar um tratamento diferenciado acada cliente e como montar uma “vi-trine vencedora”. “O planejamento, as

reuniões e o material fornecido pelaindústria nos estimulam a atender beme a surpreender o nosso cliente, cri-ando uma fidelização inconsciente, es-pecialmente nas crianças, que nuncadeixam de vir e apreciar as novidades”,diz Roberta Rueda, cuja loja lidera oranking de faturamento entre os fran-queados da Marisol.

Para ampliar a visibilidade dospontos-de-venda e da grife, é aplica-do o conceito do total look, ou seja, aoferta de grupos de produtos que secomplementam. São itens que vão li-

2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2727272727

Sede: Jaraguá do Sul (SC)

Inauguração: maio de 1964

Número de fábricas: oito (SC, CE e RS)

Número de funcionários: 5.750

Número de clientes: 16 mil

Lojas próprias: 12

Franquias: 78

Produtos: vestuário e confecções paraos públicos adulto (Criativa, Maju,Mineral) e infantil (Lilica Ripilica,Tigor T. Tigre, Marisol), e calçados paracrianças

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

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teralmente da cabeça aos pés e fazemcom que o consumidor seja tentadoa levar mais de uma peça. Além disso,o consumidor recebe um catálogo porcada peça adquirida e uma embala-gem mais sofisticada quando a vendafor mais substancial.

O mesmo conceito vale para asdemais marcas da empresa, presen-tes em lojas não franqueadas –Marisol, Mineral, Maju, Criativa eWorghon –, além dos calçados infan-tis, produzidos há quatro anos emduas fábricas no Rio Grande do Sul.“Nossa empresa está se tornando umagente de divulgação de boas práti-cas, uma gestora de conhecimentosjá existentes e que podem tornar asequipes de vendas, na média, mais bempreparadas”, afirma o diretor demarketing da Marisol, Giuliano Donini.

PARA A franqueada Roberta Rueda, o treinamento oferecido pela indústria estimula os vendedores a atender bem e surpreender o cliente

educação continuadaO encantamento do público inclui

até mesmo soluções criativas apresen-tadas pelos próprios lojistas. Um de-les, por exemplo, encontrou umanova maneira de dobrar as roupas,deixando a estampa sempre à mos-tra. Outro fez a dobra de forma a dei-xar cada peça com cinco centímetrosde altura, melhorando as condiçõesde escolha do consumidor. Essas idéi-as acabam desembocando na Acade-mia do Varejo, uma verdadeira uni-versidade ambulante criada pelaMarisol para treinar varejistas e ven-dedores e ganhar terreno na brigacom os concorrentes. De acordo comDonini, a Academia é vista como “umDNA próprio”, uma forma de confe-rir valor estratégico à própria marca.

Para chegar a esse estágio, aMarisol precisou responder a umgrande desafio: como uma indústriaque tem 16 mil clientes multimarcas,78 franquias, 12 lojas próprias e umcadastro de 55 mil vendedores evendedoras em 3 mil cidades poderiacriar estratégias para promover seusprodutos em pontos-de-venda detodo o Brasil? Pelas vias convencio-nais, não haveria como alcançar tan-ta gente, conversar com cada geren-te, convencer cada vendedora de quedeterminados itens poderiam vendermais se fossem dispostos desta oudaquela forma na vitrine ou nagôndola. Foi a partir dessa dificuldadeque a empresa teve a idéia de criar aAcademia, uma ferramenta que, semter a estrutura tradicional dos treina-mentos, prepara os profissionais do


varejo para que vendam mais e me-lhor. Sem caráter comercial, a Acade-mia do Varejo investe no conceito deeducação continuada para capacitaros profissionais que manuseiam osseus produtos, e procura respeitar asparticularidades do varejo em todasas regiões do Brasil.

Lançada em 2002, a Academia jáalcançou cerca de 15 mil pessoas – inloco e a distância, de Manaus aUruguaiana (RS) – por meio de cur-sos, palestras e informativos, atingin-do representantes comerciais, clien-tes-lojistas, franqueados, vendedores,prestadores de serviços e profissionaisde atendimento dos principais centrosurbanos do país. Para os lojistas, oscursos repassam informações sobrea decoração da loja e das vitrines, téc-nicas e cuidados especiais para satis-fazer os consumidores e formas deatrair o público para o ponto-de-ven-da. Onde não é possível treinar as pes-soas diretamente, são usados recur-sos como manuais, jogos, apostilas,informativos e um serviço on-line nosite www.academiamarisol.com.br,além do Alô Marisol (0800 8885000). Esses canais conferem mais agi-lidade ao processo e têm a vantagemde não exigir deslocamentos e a es-trutura física requerida pelo treina-mento convencional.

apoio às multimarcasDe maneira direta, presencial, uti-

lizando os meios clássicos de capa-citação, a Marisol já envolveu 4,8 milvendedores e pretende dobrar esse nú-mero ao longo de 2005. A eles e avarejistas que muitas vezes trabalhamcom centenas de marcas e itens, sãotransmitidas dicas simples para me-lhorar as vendas e administrar os pro-blemas que surgem no cotidiano deuma loja. No amplo universo dos es-

tabelecimentos multimarcas, nem sem-pre tão profissionais e conectados como mundo da tecnologia e da informa-ção, esse cuidado elementar pode aju-dar a diferenciar o tratamento dado adeterminado item e, com isso,incrementar a venda de produtos es-pecíficos. “Não temos pretensão de en-sinar, mas de irradiar conceitos, fazercom que nossos clientes e o seu cor-po de vendedores conheçam as habili-dades necessárias para operar no va-rejo”, diz o presidente da Marisol,Vicente Donini.

“As vendedoras, em geral, têm for-mação básica, e o próprio lojista de-manda mais informações”, afirmaGiuliano Donini. Há casos de vare-jistas que já compraram compu-tadores, mas ainda não instalarama internet, e por isso estão impos-sibilitados de receber imagens e omaterial informativo que a Marisolutiliza em suas relações com o va-rejo. Mesmo assim, uma das con-quistas da Academia é a equali-zação do conhecimento, reprodu-zindo soluções inovadoras e efici-entes encontradas por alguns lo-jistas mais criativos. Para não criaruma estrutura específica de treina-mento, a empresa firmou uma par-ceria com o Grupo Friedman, umdos mais importantes formadoresde teorias sobre o varejo no Brasil,que fornece o suporte técnico paraesse trabalho. No final do proces-so, a Marisol premia, em sua sede,em Jaraguá do Sul (SC), os melho-res representantes comerciais, cli-entes, franqueados e vendedores.

Para 2005, uma das priorida-des é reforçar o “meio-de-campo”,pois a base e o topo (representantese vendedores) já foram bem contem-plados em programas anteriores.Chegou a vez de incrementar o trei-

namento in loco dos franqueados,gerentes e proprietários das lojas,reunindo no mesmo ambiente lojis-tas que são concorrentes entre si,mas podem, sem correr riscos, trans-mitir experiências vitoriosas ou pe-quenas práticas bem-sucedidas aoscolegas. Outra novidade é o treina-mento a distância, utilizando ainternet ou recursos como vídeo eDVD. Mais adiante, a empresa pre-tende envolver também os vendedo-res nesses cursos, eliminando a ne-cessidade de programar cursos e pa-lestras nas principais capitais e cida-des do interior do país.

GIULIANO DONINI, da Marisol, consideraa empresa um agente de propagação deboas práticas, divulgando conhecimentos jáexistentes para melhorar as equipes de vendas

CONTATO:Marisol(47) 372-6000Roberta Rueda(11) 6221 2061


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po rpo rpo rpo rpo r ma r l on ase f ffffff o t o o t o o t o o t o o t o c a r l o s pe r e i r a

naturalUm talento

para vendasO ex-vendedor de enciclopédias Mario Kenji

Iriê construiu o sucesso da rede de moda

Makenji apoiado em um talento nato para

vender e na busca constante por inovação

idealizador e presidentedas lojas Makenji, MárioKenji Iriê, é um vendedornato. Responsável pelosucesso de uma rede que

hoje conta com 50 lojas próprias en-tre Rio Grande do Sul, Paraná, SantaCatarina e Distrito Federal, Mário Kenjiemprestou através dos anos muitomais do que o próprio nome para ala-vancar uma empresa que hoje é sinô-nimo de prosperidade no varejo nacio-nal. Com um raro talento para ven-das, mas também com a obstinaçãodos empresários de sucesso, Kenjisoube inovar e dotar de profissiona-lismo todas as atividades que desen-volveu. Filho de imigrantes japonesesque aportaram no país há 65 anos,o empresário gosta de salientar que odiferencial está cada vez mais nas pes-soas, na atitude e na capacitação pro-f i s s i o n a l .

Os caminhos traçados pela famí-lia Kenji Iriê tiveram início em Marília,no interior de São Paulo, quando afamília recém-chegada do Japão deuinício a uma plantação de algodão ealgum tempo depois já contabilizavaos frutos de um próspero negócio.

Com a exportação de óleo de hortelãe algodão, a família alcançou a rique-za já nos primeiros anos de Brasil,mas, com o advento da SegundaGuerra e a perseguição aos japone-ses, em pouco tempo tudo voltou àestaca zero. A família se mudou en-tão para Blumenau (SC) e começoutudo novamente, ainda na agricultu-ra. Nesse meio, cresceu Mário KenjiIriê, que aprendeu com o pai os pri-meiros ensinamentos sobre gerencia-mento e trabalho árduo.

Mário ajudava a família na roça emais uma vez viu o trabalho trazer aprosperidade. Seu pai, refeito do gol-pe da guerra, rapidamente abriu umcomércio de secos e molhados, e umapequena indústria de derivados depesca, com produtos voltados paraa colônia japonesa. A vida corria bem,mas o falecimento precoce do patri-arca mais uma vez desencadeou umacrise econômica na família, que ficousem alguém para tocar os negócios.“Quando nos demos conta, a indús-tria de pesca e o armazém já não erammais nossos”, lembra o empresário.Foi então que ele decidiu vender ospoucos bens que possuía e tentar a

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

sorte em Curitiba. A partir daí, depoisde muito trabalho, teve início a sagade prosperidade econômica que oacompanharia pelos anos seguintes.

sonhos de prosperidade“Enquanto morava em uma pen-

são, pensava em trabalhar em umaempresa que me possibilitasse cres-cer e tornar-me um homem rico”, re-corda. Depois de dois anos de um ama-durecimento profissional na entãoCompanhia Telefônica Brasileira, ofuturo empresário do varejo de modalançava âncoras na emergente multi-nacional Enciclopédia Britânica doBrasil, que efetivamante iria transfor-má-lo em um homem rico e possibili-tar o grande vôo para o varejo. NaBritânica, forjou-se o grande empre-sário que viria logo em seguida. “Fo-ram meses de cursos de toda a ordem,incluindo relações humanas, técnicasde venda e conhecimento de produ-to. Procurei aprender muito e virei umdoutor no assunto”, recorda MárioKenji.

E o esforço não foi em vão. De-pois de um começo tímido, quandolevou cinco meses para realizar a pri-

o

A família Kenji Iriê chega do Japãoe estabelece uma propriedade ru-ral em Marília (SP). Depois de se-rem perseguidos pelo governo Var-gas e terem suas propriedades con-fiscadas, transferem-se para Blume-nau, onde nasce Mário Kenji Iriê.

1940-45Mário ingressa na Enciclopédia Britâ-nica do Brasil e transforma-se nomaior vendedor da empresa no país,introduzindo novas maneiras de ge-renciar o negócio de enciclopédias edesenvolvendo ainda mais seu talentopara vendas.

Anos 60-70

DEPOIS de se tornar o maior vendedor de enciclopédias do país, Mário Kenji investiu ocapital e a experiência que adquiriu para criar seu próprio negócio: a rede Makenji

PPPPPERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTAAAAA

meira venda, o sucesso começou afazer parte da vida do esforçado jo-vem nissei. “Comecei a deslanchar gra-ças à minha dedicação em aprendercom o exemplo dos melhores do mun-do na área de venda. Em toda visitaque fazia, procurava analisar o perfilpsicológico de cada pessoa para ven-der melhor. Analisava as reações daspessoas e tratava de me apresentarimpecavelmente”, recorda. A partir deentão, Kenji tornou-se o melhor ven-dedor do Paraná, depois da Região Sule pouco depois do Brasil inteiro. Mas

a trajetória dentro da EnciclopédiaBritânica não ficaria por aí. Sempreinvestindo em novos conceitos de ad-ministração e inovação em vendas, eleconseguiu ampliar ainda mais os ne-gócios, introduzindo novos modelosde atuação, como a venda através depalestras coletivas em empresas.

“Eu motivava todo mundo, cria-va uma expectativa fantástica e,quando abria a pasta, conhecia exa-tamente tudo o que estava conden-sado em um grande volume da enci-clopédia. Procurava ‘hipnotizar’ a pla-

téia, falando sempre com muita con-vicção e segurança”. Foi assim que eleconseguiu montar a melhor equipe devendas do mercado na época, baten-do recordes consecutivos de venda.Três anos depois, seu “passe” foi com-prado pela emergente enciclopédiaDelta Larousse, concorrente da Britâ-nica, mas ainda incipiente no merca-do nacional. “Lembro que me paga-ram uma luva de R$ 350 milhões decruzeiros, enquanto o jogador Riveli-no foi vendido na época por R$ 300milhões. Então, eu pensei comigo mes-mo: ‘puxa, estou valendo mais que oRivelino!’”, diverte-se o empresário,lembrando de um tempo em que che-gou ao topo do negócio onde estavaatuando.

Depois disso, Mário Kenji come-çou a diversificar suas atividades.Abriu uma indústria de filtros puri-ficadores de água, que logo se es-palharam pelo país. Um ano depois,a indústria foi vendida para um re-presentante de Brasília, e Mário Ken-ji voltou para a Britânica, onde pas-sou os dois anos seguintes: antesde ingressar definitivamente noramo da confecção. Eram meadosdos anos 70, quando o empresário

Depois da expansão consolidadapelo advento dos shopping cen-ters, a Makenji se consolida e al-cança a Região Sul. Logo atingeos melhores índices de venda dosegmento, com mais de 2 milhõesde unidades comercializadas porano.

Anos 90A Makenji investe na profissionali-zação de executivos e ultrapassa oslimites de empresa familiar, guiadapor um Conselho Consultivo. Prepa-ra mudanças para o segundo semes-tre de 2005 com o objetivo de man-ter a liderança de mercado e inovara gestão.

2005Depois de sair da Britânica e abriruma indústria de purificadores deágua, dá os primeiros passos novarejo de moda, abrindo lojas noMato Grosso e no Paraná. Doisanos depois, abre em Florianópo-lis as primeiras lojas que seriamo embrião da futura Makenji.

1974

A MAKENJI é hoje administrada por executivos que mantêm a mesma filosofia de gestão do fundador, calcada na inovação e no incentivo às pessoas

CONTATO:

Makenki(48) 223 1426

e sua esposa, Regina, abriram a pri-meira loja em Dourados (MT) calca-dos no conhecimento de moda quesua cunhada matogrossense pos-suía. Seguiram-se lojas em CampoGrande, Londrina (PR) e Maringá(PR). Em 1976, transfere-se paraFlorianópolis (SC), quando abre aprimeira de uma série de lojas queseriam sucesso na capital catarinen-se e iriam impulsionar a futura grifeMakenji. “Naquela época, eu faziavitrine e ficava no caixa, enquantominha esposa fazia compras”, con-ta. “No primeiro dia, faziam fila paraver a loja, pois nós inovamos comvitrines e preços nas peças, algo quenão existia no varejo da época.”

inovação constanteComo em toda a sua vida profis-

sional, no varejo de moda Kenji bus-cou a inovação como o grande dife-rencial e abriu um crediário próprio,além de fazer liquidações bem distri-buídas entre os meses de alta esta-ção. Era o que o público queria, e aMakenji viveu um impulso empresarialsem precedentes. Em dois anos, fo-ram mais de dez lojas só em Florianó-

de loja e atualizar o componente em-presarial, algo que Mário Kenji sem-pre buscou, desde o começo, na En-ciclopédia Britânica.

À frente de um seleto ConselhoConsultivo, Mário Kenji hoje dedicaseu tempo ao controle de uma hol-ding que a família mantém, com umforte braço imobiliário em São Pauloe Santa Catarina. A Makenji é admi-nistrada por executivos que seguemà risca a filosofia de seu criador e odirecionamento dado pelas filhasKeyko e Tati, que estão envolvidas di-retamente com o dia-a-dia da empre-sa. “Na vida, existem dificuldades detoda a ordem, mas de impossível só amorte. Todas as dificuldades que tive,fui removendo do meu caminho e, sehoje eu ficasse no zero, só com umapasta na mão, em dois anos estariarico de novo”, gaba-se o criador daMakenji, responsável por um fatura-mento anual em torno dos R$ 120milhões, e com quase quatro mil co-laboradores diretos e indiretos.

polis. Todas com nomes e públicos di-ferenciados. Assim surgiram Teka, Pri-vê, Malu, Euforia, Girassol, Purpuri-na, entre outras, todas concorrentesentre si. “Fazíamos algo como um co-merciante da minha época de Curiti-ba, chamado Turco, que possuía duaspastelarias, uma ao lado da outra.Quando uma vendia a um preço bai-xo, a outra baixava mais 10 centa-vos, e assim chamavam público con-correndo entre si”, brinca Mário Ken-ji. Foi mais ou menos o que fez aMakenji, diversificando lojas e venden-do para segmentos diferentes, do chi-que à moda popular.

Com o advento dos shoppings,no final dos anos 80, a empresa ex-pande-se para o interior de Santa Ca-tarina e conquista a Região Sul. Osanos 90 encontraram a Makenji com-pletamente envolvida com as tendên-cias internacionais, sempre trazidasde centros de referência, como Mi-lão, Paris, Nova York e Roma, no quese tornou uma marca registrada dagrife. Investimentos em marketing epublicidade também ajudaram a ex-pansão da marca, que hoje passa porum novo desafio: redefinir o modelo

MAKENJI

Fundação: 1976

Faturamento anual: R$ 120milhões

Número de lojas: 50

Número de funcionários: 800

Áreas de atuação: Rio Grande doSul, Paraná, Santa Catarina eDistrito Federal



EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referê[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

O cliente muda, o mercado também muda,então, todos têm que mudar. Nós também. Masna hora de mudar, temos que pensar, antes decomeçar a andar, na direção da mudança. Reno-var nossa própria história. Ressuscitar a causa,não perder o posicionamento. Ou inventar umnovo. Imitar, jamais.

E você? Quer ou não se tornar um ponto dereferência? O caminho que tomou está certo? Ficano trilho ou abre uma trilha? As tendências sãotrilhos ou trilhas. Se já estiver ne-las, continue e confirme que o es-forço está no caminho certo. Se ain-da não está, você tem que pensar seo caminho é bom para sua marca.Ao seguir uma trilha, você na verda-de está caminhando no rastro quealguém deixou. Achar as melhores trilhas e seguirda sua maneira é a única maneira de se mantervivo e forte.

Primeiro, trilhe da sua maneira caminhos queas empresas de sucesso têm trilhado. Lembre-sede que seguir trilhas não é fazer exatamente o queelas fizeram.

Gente no seu negócio é diferente de gente emqualquer outro negócio. Ela tem alma própria. Assuas histórias têm que ter a sua cara. O seu mar-keting e cenário, a sua voz. Seus momentos daverdade têm que ser únicos. E os seus sistemas,mais proativos e amigáveis que qualquer outro.

Se você já está na ponta e pratica essas ten-dências, invente uma nova. O melhor é inventar assuas trilhas. Fazer coisas que os outros tenhamque imitar.

Os caminhos do

sucesso

“Siga ou crie tendências. Masnão fique parado. Pense na suaempresa e faça tudo para que aspessoas queiram falar muito dela”

Me lembro muito bem como fiquei feliz quan-do, há mais de dez anos, meu sócio me convidoupara abrir um pet shop em um shopping. Ele játinha em São Paulo. Ninguém mais tinha. Hoje,só se fala nisso. Mas, na época, era pura pré-tendência.

A proposta que faço é: aja! E aja diferente!Afinal, você quer ser mais um ou o número 1?

Ser ponto de referência começa na ação.Siga ou crie tendências. Mas não fique para-

do. Pense na sua empresa e faça tudo para que aspessoas queiram falar muito dela. Lembre-se deque, mais importante que o seu cliente, é a suaequipe, use crachá da sua empresa ou da quevende seus produtos. Contrate gente que queiraatender muito bem, que ame os produtos quevocê vende. Lembre-se de que o cliente mais im-portante com quem você está falando é aquele

que está em contato com alguém da sua equipeagora. Lembre-se de que o cliente compra maisde quem atende melhor e não de quem insisteem vender. Daí saber servir ser muito mais im-portante que saber vender.

Descubra o seu cliente. Tentar adivinhar vaideixar ele p... da vida. Saiba que a pergunta maisimportante a ser respondida é: como cada clientegostaria de ser atendido? Não deixe faltar os pro-dutos que o cliente sempre procura, tente encon-trar produtos que o cliente nunca procurou, masadoraria encontrar na sua loja. Faça o seu negóciovirar notícia para não ter que gastar um tostão empropaganda. E aprenda com os erros para não re-petir e com os acertos para garantir que um acertose torne uma prática de todos.

Simples, mas não fácil!

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Abril

2004

1 51 51 51 51 5

s números divulgados pela empresa norte-ameri-cana de marketing eMarketer1 indicam que o to-tal das vendas realizadas pela internet nos Estados

Unidos, no ano passado, chegou aos 142 bilhões de dóla-res, bem acima do total registrado em 2003 e que foi deUS$ 117,7 bilhões.

Apesar da performance otimista, as estatísticas mostramque está havendo uma desaceleração no ritmo das vendason-line, depois do auge registrado em 2003, quando hou-ve um crescimento de mais de 25%. Mesmo assim, a eMa-rketer manteve a sua previsão de que em 2008 o fatura-mento atingirá os US$ 232 bilhões nos EUA.

Os estudos2 indicam que em 2006 o crescimento cairápara 19%, continuando a sua curva descendente para umincremento de apenas 17% em 2007 e de 16% em 2008,

ano em que os especialistas afirmam que o comércio viainternet atingirá a sua plena maturidade.

A generalização do uso da banda larga está sendo apon-tada como a principal causa do crescimento continuado docomércio eletrônico em escala mundial. As pesquisas indi-cam que 64% dos usuários da banda larga fazem comprason-line, enquanto este índice cai para 49% nos que só têmconexão discada via telefone comum.

Os números da eMarketer indicam que o varejo debens de consumo será o segmento do comércio eletrô-nico que mais crescerá em 2005 nos Estados Unidos,alcançando um total estimado de US$ 84,5 bilhões, cer-ca de 22% a mais do que em 2004. As passagens aéreasocuparão o segundo lugar em crescimento de fatura-mento com um índice de 19,7 % e um total anual pre-


O

Estatísticas indicam que o comércio eletrônico nos Estados Unidoscresceu 21% em 2004, mas não conseguiu superar o índice de 2003

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

ritmo de expansãoE-commerce diminui

por carlos castilho

[email protected]

visto de 58 bilhões de dólares.O relatório também sinaliza um

crescimento considerável no totalanual de compras on-line por partede consumidores com mais de 14anos. Os 151,7 milhões de norte-americanos nesta faixa etária devemcomprar na Web, cada um, merca-dorias e serviços no valor de 878 dó-lares, bem acima dos US$ 770 gastosno ano passado.

Os cálculos indicam que, confor-me a curva de crescimento das com-pras on-line, cada internauta norte-americano deverá gastar US$1.200,00 por ano em 2008. Isto equi-vale a mais do dobro do consumo médio per capita nainternet em 2003, o primeiro ano em que os comerciantesvirtuais conseguiram se ver livres do espantalho da descon-fiança gerada pela crise de 1999/2000.

Atualmente, os especialistas afirmam que o comércioeletrônico tende a se estabilizar, porque já não existemtantas resistências por parte dos consumidores e internau-tas. Por outro lado, o atendimento on-line melhorou depoisdo catastrófico resultado nas vendas no início desta décadanos EUA.

Na Europa, o comércio on-line também vem dando sal-tos positivos, embora com intensidade muito menor do quedo outro lado do Atlântico. Na Ásia, o ritmo continua lento,mesmo no Japão e na Coréia, os dois países líderes novarejo eletrônico regional. Na América Latina, o que limitao comércio on-line são as condições econômicas em cada

Negócios na Web atraem empreendedores iniciantes

Pouco mais de 70% dos americanos adultos admiti-ram que estão pensando em abrir um negócio, e 2/3deles afirmaram que sua primeira opção é uma empresavirtual. Esta é a conclusão a que chegou um estudo11111

divulgado em abril pelo site Yahoo22222 e pela empresa depesquisas de opinião Harris Interactive33333.

Os homens são maioria entre os interessados emabrir um balcão virtual, mas as mulheres parecem maisdecididas. O índice dos que concretizam seus projetos émaior entre as empreendedoras do que no sexo mascu-lino, nos Estados Unidos.

Uma curiosidade que deixou muita gente perplexa é

LIN

KS

11111Estudo www.ecommerce-guide.com22222Yahoo smallbusiness.yahoo.com33333Harris Interactive harrisinteractive.com

o fato de a maioria dos entrevistados ter dito que oprazer de criar e dirigir um negócio pessoal é mais im-portante do que a possibilidade de ganhar muito di-nheiro. Outra constatação surpreendente: nada menosque 56% dos participantes acredita que o empreende-dorismo é a melhor alternativa para se manter ocupadodepois dos 50 anos de idade.

país, e não as limitações técnicas.O crescimento do varejo virtual em escala planetária

será muito favorecido pela telefonia celular, e pelo desen-volvimento de mecanismos de buscas especialmente de-senvolvidos para a procura e comparação de produtos eserviços na Web. Mas enquanto uns começam a exibir umdiscreto otimismo, outros empreendedores on-line se mos-tram cada vez mais preocupados com o crescimento dafraude em transações via internet. O número de esperta-lhões virtuais está crescendo quase no mesmo ritmo dovolume de compras pela Web.

11111eMarketer www.emarketer.com

LIN

KS

22222Estudos www.emarketer.com


Europa


O


vão ser divulgados em maio, mas já vazaram alguns da-dos. Um deles indica que quase dois terços (62%) detodas as saídas para compras no país são feitas de formarápida, enquanto apenas 13% envolvem compras gran-des para o mês inteiro.

Outra informação curiosa é a de que 70% dos consu-midores decidem com antecedência o que vão comprar.Este dado indica que a Unilever deve revisar sua estraté-gia de marketing, priorizando a publicidade em veículosde comunicação para tentar influir na decisão de compraantes que o cliente entre na loja.

A pesquisa foi feita com 2,4 mil moradores de diversascidades divididas em três categorias: as que tinham gran-des hipermercados, as que só possuíam supermercadosde porte médio e as que só tinham lojas pequenas. Cercade 200 itens de compras foram monitorados nas visitas a4,2 mil estabelecimentos, e 900 pessoas participaram deum fórum para debater as conclusões iniciais da pesquisa.

s resultados fazem parte de uma pesquisa feitapela multinacional Unilever para examinar emdetalhes os hábitos de consumo dos norte-ame-

ricanos, especialmente dos que freqüentam lojas de con-veniência próximas ou dentro de postos de gasolina.

A Unilever resolveu pesquisar as compras em lojasde conveniência depois de constatar um crescimento con-tinuado nos pedidos de renovação de estoques nestetipo de varejo rápido. É a primeira vez que um estudoassim é feito nos Estados Unidos.

Com a falta de tempo, os norte-americanos estão pre-ferindo associar as compras a alguma outra atividadecomo, por exemplo, encher o tanque de gasolina. Istosinaliza uma importante mudança de hábitos, especial-mente entre famílias com mais de dois filhos.

Os resultados extra-oficiais da pesquisa chamada "TripManagement: the next big thing" (TM: TNBT - Adminis-tração das saídas para compras: a próxima grande coisa)

O crescimentoda conveniência

As visitas rápidas às convenience stores já representam mais de60% das saídas de compra no mercado de varejo norte-americano

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

McDonald’s perde

Aumenta a concorrência pelo mercado de café da manhã nos EUA,onde a maior rede de fast-food do mundo já não reina mais absoluta

popular Egg McMuffin (sanduíche deovo mexido) está deixando de ser umingrediente predominante no café da

manhã de nove em cada dez norte-america-nos. Segundo um memorando interno daMcDonald’s, publicado pelo The Wall StreetJournal, a participação da empresa caiu 36%nos últimos dez anos no fornecimento de caféda manhã nos Estados Unidos.

As dificuldades da McDonald’s surgiram de-pois que a cadeia Starbucks, que tem a hegemo-nia nas vendas de café em balcão nos EUA, pas-sou a vender também sanduíches quentes, rou-bando milhões de clientes da concorrente. O lu-crativo mercado de alimentos para o “breakfast”(café da manhã) dos norte-americanos é dispu-tado também por redes de franquias como aDunkin Donuts e a Wendy’s.

Elas estão apostando firme no novo hábitoda maioria dos empregados de iniciar a jornadade trabalho tomando uma caneca de café fortepuro ou com leite. Até agora, os americanoseram viciados no egg muffin com um café raloou chocolate.

A McDonald’s ainda lidera o faturamentomatutino em todos os Estados Unidos, mas oalarme já soou na sede da multinacional, por-que o fato de o consumidor estar preferindotomar café abre uma porta para os concorren-tes explorarem uma debilidade da maior redede comida rápida do planeta. Hoje, as redesStarbucks e Dunkin Donuts vendem mais que odobro do que o café consumido nas lojas McDonald’s,antes do meio-dia.

A ameaça de perder um mercado onde reinava prati-camente sozinha fez a McDonald’s reagir anunciando umaofensiva geral em suas quase 14 mil lojas espalhadas pelos

O

2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 3939393939

a guerra do café

Estados Unidos focando especificamente o café que osnorte-americanos preferem tomar em canecas ou coposde papel com mais de 100 ml. Para nós, brasileiros, éuma excelente notícia, porque só temos a ganhar com aguerra das fast-foods americanas.

s farmácias modernas transformaram-se em ver-dadeiros shopping centers da saúde, onde, alémde remédios, se vende de quase tudo. De ra-

ção para cães e gatos a comida congelada e bebidas al-coólicas. A chamada revolução das farmácias começounos Estados Unidos quando as grandes redes de super-mercados como a Wal-Mart criaram um espaço especialpara vender remédios dentro de suas instalações. Logoem seguida, a moda chegou aos postos de gasolina.

As farmácias contra-atacaram diversificando enorme-mente os produtos à venda, perdendo quase todas assuas características originais. O farmacêutico deixou deser a figura principal, e o marketing tomou conta dasprateleiras com remédios.

Hoje, uma pessoa entra numa farmácia como quementra num supermercado, pois é cada vez maior o nú-

A


mero de estabelecimentos que oferecem itens hetero-doxos em matéria de saúde, como comida congelada erefrigerantes.

O conceito tradicional de farmácias para atendimentoa pessoas com problemas de saúde foi atropelado pelatendência à diversificação em locais de grande afluên-cia de público. Neste sentido, as farmácias acabaramniveladas não só aos supermercados, mas também aospostos de gasolina, como âncoras em espaços públicos.

Bernadette Casey, editora executiva do site DSN Re-tainling Today1, revelou que a situação das farmáciasnorte-americanas está mudando de forma tão radicalque o consumidor já pode encontrar numa mesma pra-teleira saquinhos de Sneakers (achocolatados) e caixasde Synthroid, um caríssimo medicamento para controlede deficiência na glândula tireóide.


Poucos segmentos do varejo experimentaram nos últimos dez anosmudanças tão radicais como a do comércio de medicamentos

A revoluçãonas farmácias

Iogurtes com aditivos para facilitar digestão, com vitami-nas, fibras e sais minerais tornaram-se as grandes vedetes doconsumo nos países da União Européia, com um aumento de52% nas vendas desde 2003. O sabor e a consistência já nãosão mais o principal diferencial na concorrência, mas sim asvirtudes medicinais. A mesma tendência está sendo seguidapelos fabricantes de queijos na Europa, onde o consumo doproduto vem crescendo na proporção de 2% a 3% ao ano,graças ao novo diferencial. Os tipos “medicinais” já são res-ponsáveis por quase metade dos gastos de marketing de quei-jos em países como Suécia, Holanda e Alemanha.

Pelo mundo

A Microsoft deve lançar em breve uma versão businesspara o seu popularíssimo programa de mensagens instantâ-neas, o Messenger, usado por nove em cada dez adolescentesde classe média-alta. O programa será instalado em celularese palmtops, permitindo trocar também arquivos e fotografi-as. Para desenvolver o novo Messenger, a Microsoft fechouparcerias com alguns concorrentes, como é o caso da Resear-ch in Motion, fabricante do programa de troca de acesso re-moto BlackBerry.

messenger para executivosmessenger para executivosmessenger para executivosmessenger para executivosmessenger para executivos

Pressionadas pela necessidade de reduzir custos, as far-mácias estão adotando cada vez mais o modelo do auto-atendimento, sem levar em conta que isto pode incenti-var a automedicação e todas as suas conseqüências.

Os farmacêuticos norte-americanos reagiram às mu-danças exigindo que cada farmácia, independente dolocal onde esteja instalada, deve ter uma espécie deconsultório para atendimento de consumidores interes-sados em orientação especializada. A lei foi aprovada,mas acabou virando letra morta, porque apenas unspoucos estabelecimentos mantêm a sala especial paraconsultas.

A concorrência acirrada entre as redes de farmáciasobrigou-as também a reduzir pessoal, e com isto, asvítimas principais foram os profissionais formados. Hoje,os balconistas dão sugestões sobre medicamentos comuma freqüência considerada inquietante por farmacêu-ticos consultados por Bernadette Casey.

Mais recentemente, algumas redes de farmácias co-meçaram a vender medicamentos também através dequiosques instalados em locais de grande movimenta-ção de público como estações rodoviárias, ferroviárias eaeroportos. Em alguns destes pontos-de-venda, já exis-tem até máquinas operadas por moedas que vendemanalgésicos e outros medicamentos baratos.

As previsões são de que, não vai demorar muito, ocomprador vai poder tirar uma receita via internet, en-viando-a depois por fax para a farmácia e receberá umasenha para pagar com cartão de crédito, também viainternet, e retirar o medicamento no balcão ou por en-trega doméstica. Tão simples quanto comprar chiclete.

Quem achar que isto é muito complicado pode op-tar pelo sistema informal de compra de medicamentosvia internet sem receita. A venda on-line por autôno-mos triplicou de tamanho nos últimos dois anos na Eu-ropa, no Canadá e nos Estados Unidos,usando basica-mente mensagens não autorizadas (spam) como instru-mento de promoção de vendas. O Viagra, por exem-plo, é oferecido em vários sites por preços até 60%menores do que no mercado normal.

Os grandes laboratórios norte-americanos em con-junto com as grandes redes de farmácias do país estãodesenvolvendo uma campanha milionária para neutrali-zar a ação dos comerciantes on-line informais, seguin-do o exemplo da campanha antipirataria das gravadorasmusicais e produtores de softwares para computadores.

LIN

KS

11111DSN Retainling Today www.dsnretailingtoday.com

iogurtes aditivadosiogurtes aditivadosiogurtes aditivadosiogurtes aditivadosiogurtes aditivados

Os grandes selos mundiais perdem dinheiro em 97% dosCDs colocados no mercado, segundo revela o livro The Futureof Music (O futuro da música), recém-publicado nos EstadosUnidos por dois especialistas neste segmento industrial11111. Dos30 mil títulos novos lançados em 2004 nos EUA, apenas 400CDs venderam mais de 100 mil cópias. Vinte cinco mil títu-los venderam menos de mil cópias. Quem está lucrando comisto são os estúdios domésticos, também conhecidos comogravadoras de garagem, montados por músicos para produzirsuas próprias obras e comercializá-las através da internet.Calcula-se que já existam mais de cinco mil gravadoras degaragem operando nos Estados Unidos, com custos operacio-nais equivalentes a uma fração do que é gasto pelas grandesgravadoras para lançar um CD normal.

gravadoras de garagemgravadoras de garagemgravadoras de garagemgravadoras de garagemgravadoras de garagem

Inabilidade para lidar com reclamações pode custar caropara o lojista, muito além da perda do cliente. Dados do GrupoFriedman mostram que a propaganda boca a boca a respeitoda eficiência dos Juizados Especiais Cíveis e do Procon na apli-cação de multas resultantes do mau atendimento é responsá-vel pelo aumento do número de ações contra varejistas emtodo o país. Só no Rio de Janeiro, os Juizados especiais rece-bem em média 2.600 ações por mês, relativas a danos causa-dos por mau atendimento e reclamações não atendidas.

O impacto vem mudando a forma de atuar dos Servi-ços de Atendimento ao Cliente (SAC), que deixaram de

Lidar com reclamações nunca foi o ponto forte do varejobrasileiro. Muitas vezes, o cliente insatisfeito se depara comvendedores mal preparados e poucos meios para mostrar seudescontentamento. Para o consumidor, a frustração geralmenteé externada através de uma propaganda negativa do estabe-lecimento. Para o lojista, isso invariavelmente acarreta umaperda crescente de consumidores e gera um ciclo negativoque pode levar ao fechamento das portas. “Os lojistas preci-sam aprender a lidar com a reclamação, e o primeiro passo énão vê-la como uma acusação, e sim como uma oportunida-de que o cliente está dando para que ele possa melhorar seunegócio”, ensina Sylvia Helena Vergara, mestre em GestãoEmpresarial e especialista em Recursos Humanos.

Segundo ela, os lojistas precisam aprender a reverter asreclamações em seu benefício. O primeiro passo é ter umprocesso contínuo de treinamento para manter a equipe bempreparada. “Hoje, o cliente exige dos profissionais a compe-tência técnica, isto é, o conhecimento do produto ou do servi-ço oferecido; e a competência interpessoal, que está relacio-

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Atender mal custa caroAtender mal custa caroAtender mal custa caroAtender mal custa caroAtender mal custa caro

Nenhuma empresa varejista está livre da fúria dosclientes insatisfeitos. Mas, com as atitudes certas,sempre é possível reverter as queixas a seu favor

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL


nada à ca-pacidade dep e r c e b e rmotivações,desejos e intenções”. Sylvia diz que o melhor caminho parareverter um processo de reclamação ou antecipar-se a ele é aempresa dominar as duas áreas de competência.

Outro ponto de apoio é o Código de Defesa do Consu-midor, que deve ser usado sempre que necessário. “Se ocliente reclama é porque um conflito, nesse caso o Códigode Proteção e Defesa do Consumidor é um guia de compor-tamento de como a empresa deve agir em situaçõesconflituosas. Nele, existe uma regra geral de conduta, e oque estiver determinado na lei deve ser cumprido”, lembra.Outro ponto importante é saber ouvir. Se o lojista percebe areclamação como uma acusação, acaba reagindo negativa-mente, e o cliente muitas vezes sente-se desrespeitado. Ocorreto é escutar a reclamação sem interrupções e avaliar asmelhores maneiras de resolver a questão.

O lado bom

lado os scripts de atendimento, geralmente frios eineficientes, para adotar posturas mais próximas do con-sumidor e de suas reais necessidades.

De acordo com a nova linha de ação proposta pelos con-sultores do Grupo Friedman, a fidelização de clientes passapelo uso adequado de pequenas ações que visam a atenderbem, como conhecer as normas do direito do consumidor,e a adoção de um sistema de “back office”, no qual umespecialista em produtos e serviços que a empresa oferecefica encarregado de gerenciar as reclamações e encaminhá-las para uma pronta solução.

da reclamação

É inegável que os vendedores são o principal canal decontato entre as lojas e seus clientes. Por isso, um bomatendimento e a reversão de um processo de reclamaçãodevem ser trabalhados através de treinamentos na em-presa, a partir da sua linha de frente. “Muitas vezes, issoinclui também o treinamento de seguranças e pessoalterceirizado, que na maioria dos casos não estão preparadospara lidar com consumidores insatisfeitos e acabamgerando perda de clientes”, alerta a consultora DanielaFalcão, especialista na implementação de programas degestão de relacionamento em pequenas e médiasempresas.

Um bom treinamento do pessoal de frente podediminuir as reclamações e gerar melhores vendas, dizDaniela. Segundo ela, muitas vezes os clientes desistemda venda na hora de pagar, pois se deparam com um caixagrosseiro, que demora para liberar um cheque oufinanciamento, o que não tem nada a ver com a vendedorada frente de loja. “Os funcionários não podem atendercada um de seu próprio jeito, eles têm de estar alinhados

com a proposta da empresa”, define. “As empresasquerem agradar o cliente, mas não sabem como. E issoé espantoso, na medida em que todos somos clientesem algum momento, e como clientes todos sabemos oque queremos”, explica.

De acordo com a consultora, o Código de Defesado Consumidor cumpre um importante papel na horade alertar o varejo de suas obrigações, mas ainda émuito mal interpretado, pois muitos varejistas oclassificam como um instrumento que dá poderes aoconsumidor para que possa lesar o lojista. “Na verdade,o Código entrou na vida do consumo para obrigar aquelelojista que não tem bom senso a fazer as coisas comodevem ser feitas, a entrar na linha. Mas na verdade, oque o código diz são as coisas óbvias, ou seja, não dápara prometer para o cliente aquilo que não é possívelcumprir”, diz. Infelizmente, ainda é comum o clientereclamar que foi muito bem tratado na hora em que foicomprar, mas quando tentou trocar o produto queapresentou defeito, a reação foi bem diferente.

Os pequenos lojistas podem reverter o processo dereclamações a partir de uma mudança de postura, ouseja, permitir que aconteça uma abertura para a crítica,que vai gerar uma orientação para a realização de umamelhoria. O cliente que vai embora descontente nuncafica parado no espaço. Pelo contrário, vai em busca doconcorrente mais próximo e eficiente. Dados da consul-toria DFalcão Marketing de Relacionamento mostram quea contratação de mão-de-obra qualificada é um passofundamental para a criação de uma filosofia voltada parao bom atendimento e o gerenciamento eficiente dereclamações.

Ouvir de verdade é outro ponto fundamental, e olojista deve criar espaços para reclamações por meiode vários canais, como internet, telefone ou escrita. Masé importante ter consciência de que de nada adiantaabrir um canal que não será efetivamente usado paraatender o cliente. Sites que não funcionam, e-mails queninguém responde, telefonistas desinteressados ou fo-lhetos de críticas e sugestões que não são levados em

consideração pela empresa são o melhor caminho paragerar descrédito entre o público consumidor.

Quando o mercado sinaliza que existe um pro-blema dentro do processo comercial que não estádentro das expectativas do cliente, cabe ao lojistatomar providências urgentes. É preciso detectar o focodo problema, que pode estar na venda, na entregaou em qualquer outro ponto do atendimento aponta-do pelos consumidores. De acordo com a consultoriaDFalcão, uma dinâmica de grupo envolvendo os ven-dedores e funcionários da loja pode ser umaferramenta de grande utilidade para envolver o grupocom os resultados da loja, inclusive dando a eles aoportunidade da cr iação, implementação emonitoramento de soluções definitivas que envolvamdesde o atendimento de vendas até a solução deproblemas como reclamações. A partir do retorno daresponsabilidade para a equipe, é possível dar inícioa um trabalho de recuperação de clientes, através detécnicas específicas.

Prepare seus funcionáriosPrepare seus funcionáriosPrepare seus funcionáriosPrepare seus funcionáriosPrepare seus funcionários

Não tenha medo das críticasNão tenha medo das críticasNão tenha medo das críticasNão tenha medo das críticasNão tenha medo das críticas

Com freqüência, ouço as pes-soas reclamarem que foram malatendidas, a grande maioria sem-pre tem um relato para contar, re-clamam de demora no atendi-mento, falta de informação, vo-cabulário inadequado e postura.Prestar um bom atendimento nosdias de hoje não se trata mais deatender com um sorriso na voz oudizer palavrinhas mágicas, como manda a boa educação.Estas e muitas outras formas de cortesia foram se adap-tando às novas tendências do mercado.

O processo de globalização vem contribuindo muitopara a inovação nos meios de comunicação e no tratocom clientes, assim como os programas degerenciamento de relações (CRM), criando um novoconceito de atendimento.

É preciso encantar o cliente, personalizar, esta-belecer uma relação transparente e – por que não? –surpreendê-lo.

Alguns dos erros que muitas empresas cometem diaria-mente são por não darem a devida atenção ao seu depar-tamento de atendimento/telemarketing, conseqüentemen-te, acabam perdendo clientes.

Algumas empresas simplesmente subestimam a capa-cidade de compreensão de direitos e deveres de seus cli-entes; o consumidor atual não está disposto a aturar o queconsidera um péssimo atendimento. Este comportamentopode variar de acordo com o ponto de vista de cada clien-te, ou seja, uma pergunta mal formulada ou um compor-tamento inadequado pode ser fator decisivo na perda deum cliente.

O atendimento é, portanto, o retrato de sua empresa.Por este motivo, fica claro que vale a pena investir no po-tencial criativo de seus colaboradores. Hoje, as empresaspodem obter vantagens competitivas e maior controle dagestão destas áreas por meio da contratação de serviçosde consultoria, garantindo para os seus clientes um bomrelacionamento.

Como virar o jogoComo virar o jogoComo virar o jogoComo virar o jogoComo virar o jogoUm novo conceitode atendimento

opinião

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL

Antes de a relação entre cliente e loja chegar a um pon-to de desequilíbrio, o varejista deveria realizar um verdadei-ro acompanhamento do histórico do cliente junto ao seunegócio. “Quantas vezes um cliente volta pela quinta ousexta vez em uma loja e percebe que não é reconhecido, eque os atendentes nem ao menos sabem de seu histórico decompras”, questiona o professor Maurício Morgado, doCentro de Excelência do Varejo, da Fundação Getúlio Vargas.Se as lojas não trabalharem com a idéia de que cada clienteé diferente, para chegar a um bom atendimento das recla-mações o caminho será ainda mais longo. “Se o lojistaregistrasse a vida do cliente na loja em um pequeno bancode dados e mostrasse até os problemas que ele teve emdeterminada compra, aí seria possível um monitoramento.Mas, se isso não acontece, depende muito da boa vontadedo vendedor, o que nem sempre acorre”, diz Morgado.

Segundo ele, uma reclamação bem encaminhada é capazde gerar fidelidade. “Eu mesmo tive um problema com aFiat, e comprei um carro que deveria ter vindo com ar-con-dicionado original, mas foi instalado na concessionária. De-pois de apresentar uma série de problemas, falei com aempresa, e fui super bem atendido. Depois de seis meses,meu carro foi trocado por um inteiramente novo, com ar-condicionado original. E aquilo que poderia se transformarem um site do tipo ‘Odeio a Fiat’ acabou muito bem”, refor-ça o professor. Ele cita uma pesquisa patrocinada pela Coca-Cola, que verificou que uma boa notícia é contada para cin-co pessoas, enquanto a má notícia é relatada para no mínimo12 pessoas. Isso mostra que há sempre uma oportunidadede transformar um acontecimento desagradável emfidelização, além de evitar que a notícia ruim se espalhe.

Para Morgado, existe sempre a intenção do varejista ematender a uma reclamação e reverter algo que foi malencaminhado. O problema, segundo ele, é que nem sempreisso se transforma em uma política real da loja. “Muitas ve-zes, o atendente quer ser mais realista que o rei e começa aexigir nota fiscal, saber por que o produto não funciona, ecoisas assim. Na minha opinião, dentro de um limite de lógica,o melhor a fazer é trocar logo o produto e não arranjarconfusão nenhuma”, diz. O treinamento da equipe éfundamental, assegura o professor da FGV, mas o lojista nãopode prescindir de um sistema de acompanhamento, não sópara monitorar as reclamações do cliente, mas também parausar as informações para detectar problemas recorrentes eresolvê-los por antecipação.

Débora MartinsGerente de Logística e

Treinamento da Atender

Bem Consultoria e

Treinamento

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A reclamação como um presenteA reclamação como um presenteA reclamação como um presenteA reclamação como um presenteA reclamação como um presente

A maneira como nos referimos a reclamações define comopensamos a respeito delas. Se queremos nos comportar comose as reclamações fossem presentes, devemos falar a linguagemde “reclamações como presentes”. Começamos delineandoa Fórmula do Presente, uma resposta em oito passos para osclientes que reclamam. Com a prática, esta abordagem setornará tão natural quanto dizer obrigado a um amigo que nosdê um presente de aniversário. Os passos são os seguintes:

1) Diga “obrigado”. Não pense se a reclamação que o clienteexpressou é legítima ou não, apenas considere-a informaçãovaliosa – um presente. Precisamos de afinidade imediata comos clientes, e precisamos fundamentá-la nas razões deles. Nãohá modo melhor de fazer com que alguém se sinta bem-vindo do que dizer “obrigado”.

2) Explique por que você apreciou a reclamação.“Obrigado” apenas pode soar vazio. Você precisa qualificá-lodizendo algumas palavras sobre como ouvir a reclamação. Issovai permitir que você aborde o problema de forma mais eficaz.“Obrigado por me contar... [ou] Obrigado, que bom que vocême contou, assim eu posso consertar paravocê (ou reparar os danos que causamos)...[ou] Obrigado, que bom que você mecontou, pois assim tenho a oportunidadede melhorar a nossa qualidade, e é issomesmo que pretendo fazer.”

3) Desculpe-se pelo erro. As desculpassão importantes, mas perdem o impactoquando iniciam a conversação. Quandodizemos a um cliente que lamentamosalguma coisa que ocorreu, não importaquem fez o que para quem, ou quem foio responsável pela ocorrência de algumacoisa, apenas expressamos o nosso desejoque não tivesse ocorrido. O cliente vaiapreciar nossa preocupação.

4) Prometa que alguma medida serátomada imediatamente. O trabalho derecuperação tem dois aspectos:psicológico e tangível. A dimensão

psicológica ajuda todos a se sentirem melhor em relação àcircunstância que gerou a insatisfação, e a dimensão tangívelé para fazer alguma coisa que resolva o problema. Basta dizer“Eu prometo que vou fazer tudo que puder para resolver oproblema no menor prazo possível”. Ouvi-lo faz os clientesrelaxarem, porque sabem que algo será feito.

5) Peça a informação necessária. É nesse ponto que, muitasvezes, você vai descobrir o que está realmente incomodandoo cliente, pois é comum que eles digam uma coisa, e acre-ditem que apresentaram o problema com toda a precisão,mas fazendo algumas perguntas você acaba descobrindo queo problema é um pouco diferente.

6) Corrija o erro – imediatamente. O senso de urgênciaserá altamente apreciado por parte do cliente, pois reaçõesrápidas confirmam sua seriedade no trabalho de recu-peração, e permitem o restabelecimento do equilíbrio entrevocê e o cliente.

7) Verifique se o cliente está satisfeito. Faça o acompa-nhamento. Telefone para o cliente edescubra o que aconteceu, pergunte-odiretamente se está satisfeito com a solu-ção oferecida, pois, se fizer isto, é provávelque o cliente volte a comprar. Se for apro-priado, informe-o do que está sendo feitopara previnir a repetição do problema nofuturo, de forma a que venha a se sentirbem por ter ajudado com suas reclama-ções. Agradeça novamente pelas recla-mações, pois agora ele é seu parceiro.

8) Previna erros futuros. Para que areclamação seja realmente um presentepara a empresa, as suas causas mais pro-fundas devem ser identificadas. Faça comque a empresa inteira tome conhe-cimento da reclamação, para que estetipo de problema possa ser previnido nofuturo. Ajuste o sistema, sem pressa emculpar os empregados. A punição é parao processo, e não para os empregados.

Trecho extraído do livro Recla-mação de Cliente? Não TemMelhor Presente..., de JanelleBarlow e Claus Moller, publica-do no Brasil pela editora Futura.


Os consultores Janelle Barlow e Claus Moller ensinam como devemos responderàs queixas dos clientes para transformá-las em um instrumento de fidelização

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riada há 15 anos, a rede Blue Beach,focada na venda de moda praia e modaaeróbica, emitia notas fiscais de forma

manual e pagava o preço da lentidão provocadapor um processo que já se mostrava antiquado.As filiais instaladas no litoral paulista eram as quemais perdiam clientes, porque nem todos acei-tavam esperar nas filas quando o movimento

Agilidade nas notasAo adotar a impressão automatizada de notas fiscais, lojas como arede de moda Blue Beach ganham mais rapidez no atendimento,ficam em dia com a legislação e obtêm mais controle sobre as vendas

C crescia durante a temporada de verão. Há cercade três anos, a Blue Beach procurou a Bematech,empresa paranaense que trabalha com soluçõesdirecionadas ao varejo, na tentativa de ganharagilidade no atendimento nos pontos-de-venda.Com a instalação da impressora MP 20 FI II, asfilas viraram coisa do passado, o controle sobreas operações permite o acompanhamento das

46 46 46 46 46 MAIO 2005MAIO 2005MAIO 2005MAIO 2005MAIO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

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vendas e do estoque, e a empresa passou a es-tar em absoluta conformidade com a legislaçãofiscal.

“Fizemos um bom negócio, graças aos ganhosem agilidade e precisão, e ao controle total so-bre as vendas”, diz o diretor comercial da BlueBeach, Rodrigo Sein. A impressora é compatívelcom os demais softwares e equipamentos usa-dos nas lojas, e a assistência técnica, nas poucasvezes em que é necessária, mostra-se eficiente.“Mesmo nos meses de maior fluxo, as vendasocorrem sem atropelos, diluindo eventuais cus-tos com o investimento no hardware”, afirmaSein.

Para redes de maior porte, o principal dife-rencial da linha Bematech é a possibilidade decompor uma solução completa, ou seja, ter aces-so a todo o hardware, da CPU aos periféricos,sem precisar chamar outros fornecedores. Omesmo revendedor ou representante pode for-necer impressora fiscal, leitora de código de bar-ras, caixa registradora, impressora de cheques,cupom fiscal, gaveta de dinheiro e teclado, deacordo com a necessidade do lojista. Para o pe-queno varejista, que opera com uma ou duas lo-jas e um número reduzido de itens, há soluçõesque saem por cerca de R$ 1.000,00. Para as gran-des redes, que adquirem dezenas de equipamen-tos a cada renovação ou expansão do hardware,não há limite, exceto o imposto pelas necessida-des do momento. Neste caso, para montar umaestrutura completa e integrada de automação,os valores podem ser algumas dezenas de vezesmaiores do que num negócio sem filiais e a com-plexidade de uma rede de varejo, mas aBematech não diferencia um cliente do outro.

“Dividimos o mercado do varejo em quatrocategorias de tamanho: além do grande, do mé-dio e do pequeno, há o micro, aquele estabele-cimento com até nove funcionários”, explica odiretor de marketing da empresa, MarceloCoppla. A novidade da Bematech na Autocomdeste ano foi um microterminal chamado de Smart

Pop 3010, que já vem com um software deautomação embutido, permitindo o cadastro deaté 50 mil itens em inúmeros departamentos dis-tintos. Coppla garante que, com um investimen-to próximo a R$ 1.500, é possível atingir o com-pleto gerenciamento do fluxo de um negócio e,à medida que ele se expande, o produto já esta-rá pronto para se comunicar com um softwarede retaguarda, fazer uma ligação em rede e con-

Criada em 1990 em Curitiba, e com uma fábrica emManaus, a empresa desenvolve soluções paraautomação comercial e bancária, oferecendo equi-pamentos como impressoras fiscais (de tecnologiasmatricial e térmica), CPUs, impressoras de cheques,leitores de documentos, caixas registradoras,miniterminais, miniimpressoras, gavetas e equipa-mentos para transferência eletrônica de fundos (TEF).

Rede especializada em moda praia e moda aeróbicacom 16 lojas distribuídas entre a capital paulista, aBaixada Santista e o interior do Estado. Criada há 15anos, tem 86 funcionários e trabalha com cerca de100 itens, fabricados por dez diferentes fornecedo-res. A automação foi adotada em meados dos anos90, quando a rede decidiu concentrar seus negóciosem shoppings, permitindo a conexão entre as lojas emaior agilidade no atendimento nos pontos-de-ven-da.

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trolar todos os produtos do estabelecimento. "Emoutras palavras”, diz ele, “mantendo o investi-mento inicial, pode-se avançar na aplicação dassoluções necessárias a cada negócio.”

Outro ponto positivo é que, após 15 anos for-necendo hardware para automação comercial, aBematech construiu uma capilaridade que lhepermite estar em todo o país, em 640 pontosque prestam manutenção e assistência técnicano pós-venda. Por conta disso, em termos delogística, a empresa consegue cobrir praticamen-te todo o território nacional. Essa também é umavantagem apontada por João Carlos Mompean,da Midbyte Informática, que fornece o softwareVitrine, desenvolvido para rodar nas soluções daBematech, atendendo completamente à legisla-ção fiscal e às necessidades de lojas de calçados,confecções e outros produtos do varejo. “A se-gurança do hardware e o atendimento pós-ven-da são dois importantes diferenciais da empre-sa”, afirma Mompean.

Para a rede Superdip de supermercados, que

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CONTATOBematech0800 41 6444Blue Beach(11) 4193 4545

Marcelo Coppla, da Bematech, destaca outros benefícios trazidospela tecnologia, como a possibilidade de reduzir a inadimplênciae a conexão direta com entidades de consulta a crédito e cheques

atua em Curitiba e no litoral paranaense, esta éuma vantagem a considerar. “Quando há algumproblema, não precisamos colocar o equipamentonuma transportadora e enviá-lo para outros Es-tados”, diz Adilson Bissoni de Quadros, técnicode suporte da Superdip. Há dois anos, a redeadquiriu 30 conjuntos com CPUs, monitores,gavetas, scanner, teclados e impressoras, habili-tando suas 13 lojas a operar com maior agilidade– uma obrigação para estabelecimentos que tra-balham com uma média de 6 mil itens e clientessempre apressados.

Um dos principais parceiros da Bematech, aMidbyte Informática desenvolveu o softwareVitrine, que viabiliza o conceito de “solução com-pleta” associado aos produtos da empresacuritibana. Ele roda em PCs baseados emWindows, a partir da versão 98, com 128 megade memória, e funciona em duas frentes: na cen-tral da matriz e acoplado nas máquinas de filiaisde uma rede de lojas. No final da tarde, uma co-municação via e-mail entre as duas pontas per-mite ao lojista manipular informações sobre es-toques, produtos com maior demanda, movimen-to de caixa e outros dados que facilitam o plane-jamento das ações no dia seguinte.

Para a Bematech, a automação tem uma sériede outras vantagens, que extrapolam o controlede vendas e do estoque. Uma delas é a reduçãoda inadimplência, graças ao maior conhecimentodo perfil dos clientes e à conexão direta comentidades de consulta a crédito e cheques. Mes-mo nas redes maiores, a comunicação é rápida,e o lojista pode controlar em tempo real dadossobre números, modelos e cores, dando baixade cada peça na hora em que passa pelo leitorde código de barras.

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Intermec tem solução móvel para coleta de dados

RMZNet apresenta novo verificador de preçosA RMZNet Informática e Automação lan-

çou na Autocom 2005 o veri-ficador de preços Utopia, paraleitura de etiquetas impressascom código de barras. O equi-pamento está disponível emduas versões – com leitor mul-tidirecional a laser e com lei-tor unidirecional LongRange.

O Utopia conta com proto-colo de comunicação TCP/IP esoftware gerenciador para ve-rificação, alteração ou inclusãode informações na base dedados da loja, com opção para

sistema de importação on-line e manual. Seusoftware gerenciador tornamais fácil a tarefa de agen-dar preços promocionaisem determinados produ-tos, sem alteração da basede dados.

De acordo com informa-ções do fabricante, o cus-to do equipamento para ousuário final fica em tornode R$ 1.800.

(11) 6167 4000www.rmznet.com.br

ficas mais recentes da indústria mundial produzi-das para Web.

Assim como os outros equipamentos da In-termec, o CK31 tem o selo de certificação Wi-Fi(wireless fidelity). O grande diferencial do equi-pamento é a capacidade de se comunicar na mo-dalidade wireless, por radiofreqüência, no padrão802,11 b/g. Além disso, incorpora recursos parasegurança na transmissão de dados, inclusive osdo padrão Windows. O CK31 também apresen-ta a certificação de compatibilidade da Cisco Sys-tems, o que garante sua eficiência nos ambien-tes de redes.

O novo equipamento lê as simbologias decódigos de barras em uma e duas dimensões, oque amplia seu raio de aplicações. Possui tecladocom 52 posições alfanuméricas e bateria de lon-ga duração reduzindo a necessidade de recarga.

(11) 5502 6770

www.intermec.com.br

A Intermec South Ame-rica passa a comercializar nomercado brasileiro o novocomputador móvel mode-lo CK31, que reúne alta re-sistência e grande poderde processamento. Pro-jetado para explorar umaampla gama de aplicativosna área de coleta de da-dos em ambientes de va-rejo, armazenamento edistribuição, o equipamen-to apóia-se nos recursosoferecidos pelo sistemaoperacional WindowsCE.NET, da Microsoft, econta com tela de toquecuja resolução permiterodar programas tradicio-nais, baseados em tex-to, ou as interfaces grá-


HHP lança coletor portátil com mais resistência

A Hand Held Products está lançando no Bra-sil o Dolphin 7900, um equipamento que fun-ciona como um PDA, mas se distinguepela resistência. Leve e compacto, temestrutura selada que o protege contra aumidade e a poeira, e lhe dá operacio-nalidade e durabilidade em ambienteshostis. Seu design ergonômico e o fá-cil manuseio o tornam adequado a di-versas aplicações, como tirar pedidos,fazer inventários, controlar estoquese também para apontamento de pro-dução.

O coletor garante acesso rápidoa informações utilizando três tipos detecnologias de dados e voz wireless:

GSM/GPRS, usando a estrutura de operadorasde telefonia celular; Bluetooth, que pos-

sibilita a comunicação de dados comdispositivos móveis em um raio deaté 10 metros; e Wi-Fi, com velo-cidade de até 11 MB por segundo.Com exclusiva tecnologia de cap-tura de imagem Adaptus, o Dolphin7900 lê simbologias lineares (1 D),como os códigos de barras conven-cionais e bidimensionais (2 D). Tam-bém identifica caracteres OCR A/B ecaptura imagens no formato JPG.

(11) 2178 0500www.hhp.com.br

Pequenas NotáveisEdição: Alexandre Gonçalves [email protected]

PESQUISA

A pesquisa anual do GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) co-loca o Brasil como o sétimo país maisempreendedor do mundo, com 13,5%,uma posição abaixo da pesquisa anteriorrealizada em 2003. Em primeiro lugar,ficou o Peru, com 40,3%, seguido porUganda (31,6%), Equador (27,2%),Jordânia (18,3%), Nova Zelândia(14,7%) e Islândia (13,6%). A pesquisaé realizada em 34 países e tem comofoco principal a taxa de atividadeempreendedora total, medida pelaporcentagem de pessoas de umdeterminado país com idade entre 18 e64 anos que estão iniciando um negó-cio ou já o abriram há no máximo 42meses.

Para o diretor-geral do GEM Brasil,Marcos Muller Schlemm, a queda do 6ºpara o 7º lugar no ranking reforça anecessidade de que seja dada maior

Principais pontos da pesquisa GEM no Brasil (2004)

atenção às políticas públicas de incenti-vo aos empreendedores. “Tal situação écomum nos países de baixa renda, comoos da América Latina. Nesse sentido, épreciso reduzir o empreendedorismo pornecessidade e fortalecer as condiçõespara que empresas iniciantes possam se

desenvolver, seja pormeio de programasespecíficos, seja porleis que facilitem a vidadas empresas, sobre-tudo as pequenas.”

O GEM é um pro-jeto executado porum consórcio de uni-versidades e institu-tos de pesquisa de di-versos países, coor-denado pela LondonBusiness Schooll (In-glaterra) e o Babson

College (Estados Unidos). No Brasil, aequipe GEM Brasil atua desde 2000 eatualmente funciona no Instituto Bra-sileiro de Qualidade e Produtividade doParaná (IBQP) e conta com apoio doSebrae Nacional, da PUC-PR e do Ins-tituto Euvaldo Lodi no Paraná.

Para Marcos Schlemm, é preciso dar mais atençãoàs políticas de incentivo ao empreendedorismo

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A taxa de empreendedorismopor necessidade é 6,2%, enquanto ataxa de empreendedorismo poroportunidade é de 7%.

61% têm expectativa de geraraté dois empregos em cinco anos.

Para 65% dos empreendedores, oramo de negócio em que atuam é muitodisputado, contra 30% que acreditamter poucos concorrentes. Apenas 5%afirmam não haver competidores emseu mercado de atuação.

Só 3% pretendem utilizartecnologia nova em seus produtos eserviços.

90% não têm perspectiva deexportar e apenas 1% acredita serpossível obter mais de 25% de suasvendas no mercado externo.

Os familiares brasileiros entramcom 41,7% dos investimentosinformais, contra 49,4% da médiainternacional. Em seguida, vêm osamigos e vizinhos, que no Brasilajudam com 37,5% do investimentoinformal, ficando acima da médiamundial (26,4%).

Apenas 14% deles têm cursosuperior (completo ou incompleto),ficando abaixo da média per capitados países de baixa renda, que é de

23%. Nos países ricos, a média é de58%.

Cerca de 30% dos que estão àfrente de negócios no Brasil nãocompletaram nem o EnsinoFundamental.

O percentual dos homensempreendedores subiu de 54% para55%, enquanto a participação dasmulheres caiu de 46% para 45% nomesmo período.

80% dos empreendedoresbrasileiros têm orçamento familiarmenor do que seis salários mínimos.

Brasil permanece entreos mais empreendedores

O espaço da micro e pequena empresa

INICIATIVA

Frente Empresarial entra nabriga pela Lei Geral das MPEs

Abril foi o mês de maior mobilizaçãodo empresariado em torno da Lei Geraldas Micro e Pequenas Empresas. E oponto principal dessa mobilização foi acriação da Frente Empresarial, lançada emSão Paulo no início do mês passado eque vem cumprindo um roteiro de reuni-ões regionais em capitais como Rio deJaneiro, Salvador e Porto Alegre, paradebater e angariar novos apoios ao enca-minhamento e à aprovação do anteproje-to. Um evento nacional está previsto paraacontecer no mês de junho em Brasília.

O anteprojeto da Lei Geral dasMPEs, elaborado pelo Sebrae, encon-tra-se em análise pelo governo federalcom a expectativa de ser encaminhadoe aprovado pelo Congresso Nacionalainda neste ano. Diante da mobilizaçãoprovocada pela Frente Empresarial, opresidente da Confederação Nacional daIndústria (CNI), Armando MonteiroNeto, acredita que o anteprojeto da LeiGeral estará pronto para começar a tra-mitar no Congresso até final de junho.

Depois dos lançamentos regionais, como o ocorrido em Salvador, aFrente Empresarial planeja um evento nacional para junho em Brasília

Tendo como base recursos doFundo de Amparo ao Trabalha-dor (FAT) e das exigibilidadesbancárias (2% do compulsórioque as instituições financeirasrecolhem ao Banco Central so-bre os depósitos à vista), foi san-cionado pelo presidente LuizInácio Lula da Silva, no final deabril, o Programa de MicrocréditoProdutivo Orientado (PMPO). Oobjetivo principal do novo progra-ma é facilitar o acesso das ope-radoras de microcrédito aos re-cursos do Fundo de Aval da Microe Pequena Empresa (Fampe), doSebrae, e do Funproger, adminis-trado pelo Banco do Brasil.

Com um montante estimadoem R$ 1 bilhão em 2005, os re-cursos do Programa de Micro-crédito Produtivo Orientado(PMPO) serão repassados àsinstituições de microcrédito queatuam junto a populações caren-tes. Junto com o Funproger, ad-ministrado pelo Banco do Brasil,o Fampe será um dos principaisinstrumentos do Programa deMicrocrédito Produtivo Orienta-do (PMPO), que tem o objetivode ampliar o acesso ao micro-crédito para os empreendedoresformais e informais, e das microe pequenas empresas. Isso por-que os fundos de aval do Sebraee do Banco do Brasil funcionamcomo interlocutores e avalistas noprocesso de repasse de recursosdo sistema financeiro aos opera-dores de microcrédito, que atu-am na ponta.

INICIATIVA

Lula sancionanovo programade microcrédito

“Vamos construir a proposta que seráfruto de negociações com o Executi-vo, e a estimativa é que ela esteja pron-ta para ingressar no Congresso até ofinal de junho”, afirma. “A Lei Geraldas MPEs será um marco amplo e vaicriar um novo ambiente para estimularas pequenas empresas no Brasil”, afir-mou Monteiro Neto.

Opinião compartilhada pelo diretor-presidente do Sebrae, Paulo Okamotto,que no lançamento da Frente Empresa-rial no Rio de Janeiro afirmou que a LeiGeral servirá para aliviar a carga tribu-tária que pesa especialmente sobre ospequenos empreendedores. “A econo-mia está crescendo, e a arrecadação,aumentando, e, por isso, é possível su-portar medidas que desafoguem os pe-quenos”, disse. “O fundamental é que oanteprojeto da Lei Geral é uma propostasimples, sem muitas contas e equações,e que, uma vez aprovada, tornará van-tajoso para o empresário entrar na for-malidade”, conclui Okamotto.

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LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

A economia globalizada e a informatização ofe-recem aos consumidores mais poder do que sem-pre tiveram – o de permitir a comparação entredezenas de opções e preços no clique de um mou-se, por exemplo.

As empresas respondem expandindo seus me-nus de produtos e serviços, e, com isso, são arras-tadas e engolidas pela complexidade demasiadaem seus negócios, o que pode fazer com que ospossíveis ganhos sejam simplesmenteeliminados pela complexidade e pelo"abarrotamento" de produtos, modelos,embalagens, etc.

Quando temos muitas opções dispo-níveis e total liberdade de escolha, po-deria menos ser melhor do que mais?

Um novo livro, intitulado Vencendo aComplexidade no seu Negócio (Conquering Com-plexity in Your Business – How Wal-Mart, Toyotaand Other Top Companies are Breaking Throughthe Ceiling on Profits and Growth), sugere que emmuitos casos fornecedores e consumidores pode-riam se beneficiar de ter menos escolhas ou op-ções a fazer. Escrito por Michael George, CEO doGeorge Group de Dallas, e por Stephen A. Wilson,diretor da mesma consultoria, o livro discute queas organizações pagam um preço muito elevadodiversificando seus produtos ou serviços, manten-do uma linha ou portfólio variado além do razoá-vel.

Com relação às pessoas, o fenômeno é fácil deser verificado. Indivíduos altamente motivados vãose entupindo de tarefas e acabam tornando-se pro-fissionais ruins naquilo que eram bons e tendo um

Quanto mais simples,

melhor

“Quando temos muitas opçõesdisponíveis e total liberdadede escolha, poderia menosser melhor do que mais?”


desempenho geral abaixo do satisfatório. Isso por-que tentam fazer demasiadas coisas com um tem-po absolutamente limitado para fazê-las bem.

As empresas e organizações são vulneráveisao mesmo tipo de doença. A complexidade, ou adesordem gerada pelo acúmulo de produtos ouserviços, acaba "comendo" os lucros, desfocandorecursos escassos e mascarando a verdadeira ren-tabilidade.

A complexidade cria barreiras entre a empresae seu cliente. Do ponto de vista do cliente, umportfólio complexo, desordenado, significa que aempresa não compreende verdadeiramente o queseu cliente realmente necessita, e corre o risco decriar produtos e serviços que complicam a tarefade optar, de decidir. Isso pode frustrar o cliente.Um estudo citado pelos autores mostra que os cli-

entes pagariam um prêmio adicional de 8% poruma experiência mais simples como consumido-res, e 50% mudariam de marca para obter umrelacionamento mais simples, uma forma mais sim-ples de decidir, de comprar.

A complexidade tem três impactos distintosque prejudicam fortemente a empresa. O primeiroimpacto é o dos custos. O segundo relaciona-se aofoco, pois a complexidade desfoca a empresa dasreais chaves de crescimento dos produtos e servi-ços que geram maior rentabilidade. Finalmente, acomplexidade impacta diretamente processos, au-menta custos, e consume recursos financeiros e detrabalho que deveriam ser dirigidos e concentra-dos em setores de crescimento e rentabilidade.

Ser simples, pois, é mais um desafio para asempresas que querem vencer neste louco mercado.

IIIIINFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SC

As CDLs do Estado de Santa Catarinaestão contando com mais uma ferramentapara agilizar suas operações e acelerar oprocesso de comunicação dos lojistas. Tra-ta-se da RFC. A Rede FCDL de Comunicaçãoestá disponível para as Câmaras de Dirigen-tes Lojistas, visando a padronizar procedi-mentos do movimento lojista e transformaras CDLs, cada vez mais, em entidades for-tes e representativas.

Para colocar em prática este projeto, asCDLs dispõem de uma série de benefícios,como Modem e Linha ADSL, na internet, semcusto de instalação ou mensalidade. As li-nhas ADSL serão disponibilizadas de acor-do com o volume de consultas/mês ao siste-ma, conforme classificação desse volume. ARFC prevê hospedagem de domínio da

C D L ( h o m epage) e de en-dereços eletrô-nicos(e-mails)para seu uso,obedecendosempre a pa-dronização es-tabelecida.

“A RFC pre-vê contrapartidas das CDLs, como por exem-plo, a adoção de padrões estaduais para seudomínio e para seus e-mails”, destaca Sa-muel Petry, da área de suporte do SPC San-ta Catarina. Dentro desta nova fase, o domí-nio da CDL passa a ser identificado com aconstrução (cidade).cdl-sc.org.br, e o e-mailvai figurar como (nome/função/cargo)-


(cidade)@fcdl-sc.org.br. As Câmaras tam-bém se comprometem a acessar o portal(site) da FCDL(www.fcdl-sc.org.br), bemcomo os arquivos de e-mail da entidade,através das quais a Federação e o SPC San-ta Catarina passarão a enviar seus comuni-cados.

“Esta rede é mais um serviço que a Fede-ração e o SPC-SC prestam aos lojistas, comoforma de contribuir para seu autodesenvolvi-mento e melhoria do seu processo constantede qualidade”, frisa o presidente da FCDL/SC,Sido Gessner Júnior. A reformulação propor-cionada pela RFC envolve ainda procedimen-tos-padrão no atendimento telefônico, anún-cios, papéis e formulários, e imagem da enti-dade. Até o final de abril de 2005, cerca de70 CDLs já tinham aderido à RFC.

BENEFÍCIOS PARA AS CDLS CATARINENSES

Modem e Linha ADSL

CDLs com até 2.000 consultas: Turbo 300K(1 terminal)

CDLs de 2.001 até 50.000 consultas: Rápido 256K(20 terminais)

CDLs com 50.000 ou mais consultas: Super Rápido 768K(20 terminais)

2005 MAIO2005 MAIO2005 MAIO2005 MAIO2005 MAIO 57 57 57 57 57

qualidadequalidadequalidadequalidadequalidadeA Rede FCDL de Comunicação (RFC) ofereceuma série de benefícios e facilidades para omovimento lojista catarinense ganhar emagilidade e velocidade na informação

Padrão de

A grife Marina Rinaldi adaptou o projeto original das lojas

de sua rede na Itália para a unidade brasileira, mantendo o

conceito de amplos espaços e ambientes divididos por luzes

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA


italianaà moda

Elegância

1 Vitrine2 Escada3 Araras curvas4 Nicho roupas5 Provadores6 Painel vidro silkado7 Nicho roupas8 Base expositora vidro9 Araras curvas10 Móvel puff expositor11 Balcão caixa12 Base expositora vidro

entenda o projeto

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po rpo rpo rpo rpo r dubes sônegofo t o s f o t o s f o t o s f o t o s f o t os casa da pho to

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Marina Rinaldi é umagrife italiana de modafeminina com mais de400 lojas espalhadaspelo mundo, 80 delas

somente no país de origem. Perten-cente ao grupo Max Mara, a marcainaugurou sua primeira loja na ca-pital paulista há cerca de um ano emeio e importou da Itália as linhasmestras do projeto arquitetônicoque emprega em todas as suasunidades de varejo. Marcada por

ambientes amplos e iluminaçãocuidadosa, a loja foi planejada es-pecialmente para oferecer confortoa uma clientela formada por mu-lheres elegantes, de classe alta, queusam manequim acima do número46 – a garota-propaganda da mar-ca é a atriz Carré Ortis, estrela dofilme Orquídea Selvagem, que es-teve no Brasil para o lançamento.

Pelas características da mar-ca e pelo público-alvo, foram se-lecionados apenas materiais no-

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

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bres. Os vidros usados são ex-tra clear, o tipo mais transparen-te disponível; elementos comocorrimãos, expositores e a estru-tura do parapeito do mezaninoforam feitos de aço inox; os pai-néis decorativos receberam laca,e boa parte do mobil iário foiconstruída com carvalho italia-no tingido; o piso é de mármorecrema marfil. “O grupo é extre-mamente cuidadoso com a mar-ca. Enviou da Itália uma equipeque acompanhou e supervisio-nou todo o processo, dando aaprovação final na escolha dosmateriais e na forma de exposi-ção dos produtos”, diz ReginaAdorno, uma das arquitetas res-ponsáveis pela adaptação do

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

projeto arquitetônico às carac-terísticas do mercado brasileiro.

cortinas de luzSócia de Juliana Mammana no

escritório que leva o nome de am-bas, a arquiteta diz que a ilumina-ção é um dos principais destaquesdo projeto. “É um grande dife-rencial, pois a divisão dos ambien-tes é feita basicamente apenas como uso de ‘cortinas de luz’”, diz Re-gina. Embutidas sob o piso domezanino, localizado nos fundosdo andar térreo, foram criadas ca-naletas com luminárias direcionaisem série. Quando acesas, as luzesdividem de forma sutil o ambientesem a utilização de nenhum ante-paro físico. Combinadas com ou-

tras luminárias direcionais dispos-tas individualmente no teto, estesconjuntos ajudam a dar movimen-to ao interior da loja. No teto domezanino, a disposição das lumi-nárias segue o mesmo padrão. Navitrine, amplos painéis de vidro per-mitem um bom aproveitamento daluz natural e deixam a entrada –com um pé-direito de mais de qua-tro metros – bem iluminada. Regi-na explica que, como o público-alvo da loja é formado por pesso-as que usam números maiores, éimportante que seja espaçosa.Caso contrário, as pessoas não sesentiriam confortáveis.

Os provadores, localizados emuma área reservada nos fundos ecom as portas viradas para o lado

NO TETO da loja, canaletas com luminárias direcionais formam verdadeiras “cortinas” de luzes que dividem sutilmente o ambiente

A VITRINE ampla aproveitaa luz natural para iluminara entrada, com um pé direitode mais de quatro metros

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

de dentro da loja, seguem uma ló-gica semelhante. Pouco maioresque o usual, foram idealizadospara deixar quem está dentro de-les à vontade. A iluminação é di-fusa, ref letida no espelho ouparcialmente bloqueada por an-teparos. Dessa forma, torna-sepossível a reprodução fiel de co-res sem a formação de áreas for-tes de sombra e luz, que ressal-tam volumes.

exposição diferenciadaA exposição de produtos tam-

bém é trabalhada fortemente comluzes. Os corners embutidos nasparedes laterais, que servem paradividir uma linha de produtos deoutra, tem molduras que lembramtelevisores antigos, em tamanho

CORNERS com molduras que lembram televisores antigos e spots direcionados criam microambientes para a exposição de diferentes linhas de produtos

gigante – são quadradas por fora,com bordas arredondadas na par-te central. Com dispositivos quepermitem a substituição de cabidespor prateleiras ou qualquer outrotipo de suporte, o microambienteé iluminado por baixo, por trás epor cima, com spots direcionadosàs roupas em exposição. Cada cor-ner recebe uma linha de produtosdiferentes – existem as linhas es-porte, campo, praia, montanha ecidade; as linhas prêt-a-porter es-portivo e elegante; e as linhas co-quetel e festa de gala. Nos fundosda loja, no andar térreo, em frenteaos provadores, araras foram fixa-das em um fundo de vidro branco“silkado” e iluminado por trás comlâmpadas fluorescentes dimerizadas– com dimer, dispositivo elétrico

que permite o controle da intensi-dade de uma lâmpada.

Os móveis centrais são semprebaixos ou de vidro, para não atra-palhar a visão das roupas, ondequer que a cliente esteja. Existemainda araras de aço inox, imitan-do um “S” deitado, que são umaespécie de marca registrada daMarina Rinaldi. “O processo deadaptação do projeto foi basica-mente uma releitura dos materiaisusados. No Brasil, não temos osmesmo tipos de luminárias dispo-níveis na Itália, por exemplo”, dizRegina Adorno.

No canto esquerdo da loja, abai-xo do mezanino, está o balcão deatendimento, em madeira escura,onde as clientes podem tomar umcafezinho enquanto recebem a aten-



CONTATOS:Regina Adorno & Juliana Mammana(11) 3486 2905

Marina Rinaldi(11) 3062 7073

marina rinaldi

Local: Rua Vitorio Fasano

Data do projeto: 2003

Conclusão da obra: setembro de 2003

Área do terreno: 175 m2

Área construída: 300 m2

Área da loja: 197 m2

Área do piso térreo: 114 m2

Área do 1º pavimento: 83 m2

Área do estacionamento: 49 m2

Área administrativa: 55,10 m2

Fachada: limestone

Piso interno: mármore crema marfil

Piso externo: mosaico português preto

Tipo de vedação: alvenaria

Cobertura: laje impermeabilizada

Forro: gesso

Iluminação: luminárias embutidasmisturando AR111 e dicróicas, nichoscom TLs

A ARQUITETA Regina Adorno explica que a adaptação da loja ao mercado brasileiro exigiu umareleitura dos materiais usados no projeto, mas manteve as características essenciais da grife italiana

ção da equipe de vendas. Em frentea ele, no caminho de quem entra,fica a escada que leva ao mezanino.No mezanino, existe ainda outrobalcão, mais escondido, nos fun-dos, do lado direito, onde ficam oscomputadores que controlam o flu-xo de entrada e saída de mercadori-as do estoque, e armazenam tam-bém outras informações administra-tivas. A decoração do ambiente se-gue a mesma lógica do andar tér-reo, com destaque para um segun-do provador, mais reservado, nocanto esquerdo.

Localizada nos Jardins, bairronobre de São Paulo, e bem próximaa um dos mais badalados restauran-tes da capital paulista, o Fasano, aMarina Rinaldi tem fachada recuada,deixando espaço para o estaciona-mento de dois carros. Ao estacionar,a cliente se depara com a ampla vi-trine e, de fora, já tem uma boa vi-são do interior da loja. O espaço deexposição de produtos não é demar-cado. Próximos ao vidro, são deixa-dos apenas dois pares de mane-quins, um de cada lado da porta deentrada, localizada ao centro, e doisexpositores de madeira, também umde cada lado. A composição podeincluir ainda painéis promocionaise outros elementos suspensos. Se-gundo Regina Adorno, a idéia foique a própria loja funcionasse comovitrine.

Completando o conjunto, nasparedes dos muros laterais, na en-trada, foi instalado um pergoladode madeira – pérgola é umaproteção vazada, apoiada emcolunas ou em balanço, compostapor elementos em paralelo, feitosde madeira, alvenaria ou outrosmateriais. E uma viga, ligando umalateral à outra, mais próxima à cal-

çada, serviu de suporte para o le-treiro iluminado com o logotipo daloja. “Resolvemos usar o pergola-do para quebrar um pouco a mo-notonia do muro, já que a vitrine érecuada. O letreiro mais à frentefacilita a identificação da loja porquem passa em frente”, explica aarquiteta.

Sediado em São Paulo, o escri-tório Regina Adorno & JulianaMammana Arquitetura tem noportifólio projetos feitos ainda paraDominici D&D, restaurante Proteus,pizzaria A Esperança, Montenegroe Titto Advogados, Herekhe Impor-tadora e Exportadora, Origin C&P,Banco BMG, American Express Tra-vel, joalheria The Graces e La Bas-que, entre outros. Atua também nosegmento residencial há mais 14anos.

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FÁTIMA LOURENÇO eJOSÉ ALVES DE OLIVEIRAProfessores do cursode vitrinismo do Senac/SPs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b rs a n t a c e c i l i a @ s p . s e n a c . b r

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

O público feminino é o mais atraído pela moda,tornando-se, em grande parte, o menos fiel à com-pra em uma determinada loja, pois é levado pelaemoção da novidade e, conseqüentemente, pelasedução.

Conhecendo o padrão de comportamento degrande parte das mulheres, o lojista que trabalhacom este público-alvo deve preparar vitrines emi-nentemente atrativas e repletas de inovações paraque obtenha a resposta esperada: a venda!

No mundo da moda feminina, a consumidoraestá cada vez mais bem infor-mada, sendo constantemente in-duzida pelo excesso de mídia epropaganda. A comunicação emmassa e a globalização, comseus mais diversos recursos tec-nológicos, espalham-se atravésdas vitrines, dos outdoors e dife-rentes formatações de imagens. Em vários mo-mentos, chegam a exceder o limite da percepçãodevido ao volume de comunicação.

Nas vitrines, as inspirações, tendências e ati-tudes deixam de ser o único caminho para “falar”com a consumidora. Quanto mais clara, lógica eobjetiva for a comunicação, pela exposição, maiora resposta em relação à venda.

O universo da moda torna-se cada vez maisrico e vasto, se expandindo em várias direções,quando se trata de sensibilidade, feminilidade, sen-sualidade e todos os adjetivos voltados à mulher.Os olhares nunca estiveram tão atentos para deta-lhes, cores, acabamentos, modelos, estampas etexturas implícitos no universo da moda feminina,

As vitrines

femininas

“Os profissionais de confecção estãocada vez mais atentos para atitudese comportamentos, elementos-chavepara envolver seu público-alvo”

no qual a profusão de propostas se mistura ao coti-diano e a um estilo próprio de cada consumidora.Pelo que a moda oferece, a mulher pode se trans-formar em muitas, de acordo com cada ocasião, ourealizar seu ideal de beleza e sonho de consumo.

Tudo se torna razão e necessidade para a com-pra, num contexto no qual as informações se en-trelaçam, misturando os mais diversos mundos. Avisão dos profissionais de confecção e visual mer-chandising torna-se cada vez mais atenta em rela-ção a atitudes e comportamentos, que são ele-

mentos-chave para envolver o público-alvo atra-vés das vitrines, onde, em total amplitude de ma-nifestações, surgem as mais diferentes criações. Acultura popular, a regionalista, as artes, os diver-sos materiais, a tecnologia e os estilos influenciamnas criações das vitrines.

Hoje, as vitrines têm um importante papel, noqual a consumidora se transporta de acordo comseu poder socioeconômico e cultural; portanto, omercado varejista de confecção feminina, em cons-tante evolução, exige cada vez mais atualização econhecimento dos profissionais que trabalham nosetor.

As vitrines de confecção feminina podem tercaráter didático, quando em sua composição apre-


sentarem looks da estação, suas combinações epossibilidades de uso e cores da coleção em suasdiversas propostas.

Podem ainda trabalhar a emoção, quando ele-mentos decorativos integram o produto somandoa ele um conceito, uma atitude, dando evidência àfeminilidade. Ainda dentro dessas características,o tema, as promoções, os preços e campanhas sãoelementos que contribuem para a conquista dessepúblico.

Vale destacar que o conjunto de informaçõesdeve trazer variedade e unidade em todos os as-pectos apresentados.

As vitrines voltadas para o público femininopodem usar e abusar de linhas sinuosas, curvas ecirculares, pois tais linhas traduzem graciosidade,leveza e suavidade. A utilização destas linhas podeacontecer pela disposição dos produtos expostosno espaço da vitrine (estudo da composição) e/oupelos elementos decorativos. Neste último caso,como exemplo, podemos citar o uso de formas cir-culares, como elementos de decoração, que, seformatados atrás do produto ao qual se quer dardestaque, e de tamanho maior que o do objetoexposto, faremos com que o olhar da observadoraseja direcionado para o centro de interesse, focan-do o produto ou elemento que queremos destacar.

Dentro do mercado varejista, todas as vitrinesmerecem especial atenção, principalmente as deconfecção feminina. Quando em sua elaboração eexecução forem trabalhadas datas comemorativas,ou temas, estes deverão exercer impacto visual,que levará à compra por impulso, tão característi-ca do público feminino.

Seja qual for o segmento dentro da confecçãofeminina: lingerie, moda praia, casual, jeans wear,entre outros, sua apresentação conseguirá sedu-zir a consumidora se for feita de forma que mostreadequadamente as diferentes especificidades e osatributos femininos. Vitrines femininas são, por-tanto, o retrato de ideais estéticos apresentadosde acordo com o conjunto de informações que aloja propõe para seu público-alvo.

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As vitrines voltadas para opúblico feminino podemtrabalhar a emoção, comelementos decorativos queintegram o produto e somam aele um conceito, uma atitude,dando evidência à feminilidade

Outra opção é dar àvitrine um caráter

didático, apresentando oslooks e cores da estação

em combinações quemostrem as possibilidades

de uso das coleções

Elementos como linhassinuosas, curvas ou circularestransmitem graciosidade, levezae suavidade, característicasque têm grande apelo juntoao público feminino

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G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

Você, comogerente de umaloja, precisa saberqual é a atitudemais adequada:punir ou incentivaros vendedoresdiante de umerro ou um maldesempenho nasvendas?

e o incentivorro cometido ou resultado nas vendas aquém do es-perado. O que um gerente faz diante de situações comoessas? A princípio, você pode seguir dois caminhos:

punir ou incentivar.Quando você chega a essa “encruzilhada”, o que está em

jogo não é apenas sua decisão por uma ou por outra atitude,mas sim sua capacidade de lidar com problemas. Punir ou in-centivar só vai atestar a forma com que você se comporta di-ante de uma dificuldade: resolve ou caça as bruxas? Caça asbruxas ou resolve?

Para facilitar a compreensão das conseqüências que essasatitudes provocam, +Gerente preparou duas simulações. Naprimeira, o gerente pune; na segunda, ele opta por incenti-var. Leia, tire suas conclusões e pratique sua liderança.

Entre a punição

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por alexandre gonçalves

[email protected]


Quando as coisas não dãocerto dentro de uma empresa,é muito comum que a primei-ra coisa que se faça seja bus-car um culpado para aquelasituação. Enquanto alguémleva a culpa e é devidamentepunido por isso, o problema,o erro, a dificuldade ficam emsegundo plano, sem solução.Se é dessa forma quevocê, como gerente deuma loja, quer lidar comessa situação, é bom irexercitando seu ladomau.

Se é para punir, quepuna com competência.Com essa postura de“carrasco”, mais do querevelar habilidades paraliderança, você pensaem contabilizar pontoscom a direção da loja,“ganhar moral” com

A escolha pela puniçãoseu discurso e sua prática de“ir fundo” nos problemas daempresa.

Nesses tempos bicudos, amaior punição que um fun-cionário pode ter é receber obilhete azul. O gerente cortao mal pela raiz e ainda mos-tra quem manda na loja. Eque com ele é assim: quem

sai da linha perde o empre-go. Ao ver a demissão de umcolega, os demais vendedo-res certamente ficarão maisatentos, mais comprometi-dos.

Há quem pense, no entan-to, que punir um funcionáriocom a demissão não cause oefeito ideal nos outros vende-

dores. Se o empregado édemitido, sua imagem deculpado logo será esque-cida. O bom seria puni-lo de outra forma, semdemissão, para que osoutros vendedores tives-sem a imagem de um fun-cionário punido semprefresquinha na memória.A marca do gerente mão-de-ferro estaria evidente,mas amenizada por nãocolocar o funcionário noolho da rua.

MAS TEM O OUTRO LADO...

A punição como exemplo e demons-tração de poder não serve para o geren-te que precisa mais do que nunca doapoio e da dedicação de sua equipe. Sepassar pela sua cabeça adotar algumaação punitiva para um vendedor, sejaao menos criativo. Evite situações hu-milhantes e pouco motivadoras. Obvia-mente, há casos que acarretam grandesprejuízos e outros que indicam algumtipo de falcatrua que merece um trata-

mento diferenciado.Mas, para aquelas questões mais prá-

ticas do dia-a-dia, uma alternativa é pu-nir mexendo no bolso do funcionário poruma boa causa. Em acordo com a equi-pe de vendas, crie uma tabela de valo-res e atitudes erradas, digamos assim.Comete tal erro, menos R$ 10,00. Odinheiro vai para uma caixinha e depoispode ser revertido para algum a entida-de de fim social.

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A escolha pelo incentivo

MAS TEM O OUTRO LADO...

O maior risco que a empresa corre aoadotar uma política de incentivos é acir-rar além da conta a disputa entre os em-pregados. E, em vez de unir, pode aca-bar desagregando a equipe. Outro as-pecto que pode contribuir negativamen-te é a intenção de incentivar somente nosmomentos em que o barco começa a fa-zer água. Ou seja, o oferecimento de “n”premiações e benefícios surge num mo-mento de crise e depois, superada a difi-

culdade, simplesmente deixa de fazerparte do dia-a-dia da empresa.

Se quer mesmo sair de um momentodifícil escorada em uma equipe motiva-da, o melhor que a loja tem a fazer éestabelecer uma política de incentivosduradoura, que não se esgota em um,dois, três meses. Dessa forma, aschances de a loja manter uma estabili-dade e espantar de vez o fantasma dacrise são muito maiores.

Quando as coisas não dãocerto dentro de uma em-presa, é muito comum que aprimeira medida seja desen-volver um plano de emergên-cia baseado unicamente emações de incentivo à equipede vendedores. É nesse mo-mento que a empresa lembrado quanto precisa de funcio-nários sempre motivados e doquanto vem negligen-ciando esse item indis-pensável para uma ges-tão de sucesso. O in-centivo acaba sendoum santo remédio, deefeito quase imediato esem contra-indicações.Afinal, quem vai seopor a receber um prê-mio por seu desempe-nho?

Nesse sentido, nãofica muito difícil definiros incentivos que a em-

presa pode conceder a seusfuncionários. O salário estásempre em dia? Ótimo. Se éassim, o investimento em in-centivos já não precisa ser tãogrande. Se você tem informa-ções sobre o perfil da equipede vendas, pode sugerir umasérie de incentivos que pode-rão ser implementados pela

administração da loja. Açõesque envolvam a família doscolaboradores são sempreeficientes. Mesmo que o re-sultado possa levar maistempo, veja o que pode sermelhorado em relaçãoàqueles benefícios tradicio-nais concedidos (convêniosmédicos e alimentícios).

Oferecer prêmios emdinheiro também é umaboa opção. Se dispuser derecursos, pague bônuspara quem vende mais. Efaça a entrega na frentedos outros funcionáriospara que eles enxerguemno triunfo do colega amotivação necessáriapara melhorar seus pró-prios desempenhos. Parauma situaçãoemergencial, “comprar”o empenho dos funcioná-rios tem tudo para geraro resultado esperado.

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STRATÉGIAS E ATITUDESE

PACIÊNCIA E SENSATEZO trabalho desenvolvido por muitos consultores é sempredigno de nota. Isso, porém, não impede que a presença deum consultor dentro de uma loja não possa causar algumtipo de mal-estar por uma questão natural de ver alguémde fora chegar, e em pouco tempo apontar falhas e mu-danças. Mas você, na condição de líder, deve demonstrarpaciência. Não é fácil, até porque uma consultoria na áreade atendimento e vendas é praticamente um julgamentode como sua liderança se reflete no trabalho dos vendedo-res. Sugerir que você seja paciente não quer dizer quevocê deve deixar de expressar sua opinião, nem concordarcom tudo o que é observado e indicado pelo consultor. Apaciência, no caso, serve também para que você passe por essa experiência da forma mais sensata possível.

COOPERAÇÃO E ISENÇÃOTendo um papel essencial para o andamento da loja, é logicamentre você a pessoa mais indicada para manter oscontatos mais efetivos com o consultor. Você será a principal fonte de informação para a consultoria, além deindicar também dados a respeito das características da equipe de vendas, por exemplo. Mesmo que esteja sendodifícil manter a paciência, aja com responsabilidade. Feche o foco na importância que o trabalho do consultorpossa ter para o desenvolvimento da loja, e coopere para que tudo transcorra sem atropelos e dentro dasexpectativas, sobretudo da direção da loja.

Em entrevista a uma newslettersobre marketing, o consultorprof. Gretz contou uma anedotaque mostra a relação entreempresas e consultores. “Estahistória me foi contadarecentemente por um amigoempresário, que regularmentecontrata consultores paracolaborar com sua empresa.”

Um homem estava viajandopor uma estrada e, em certotrecho da viagem, encontrouum pastor com um grande

HUMOR: O CONSULTOR E O PASTOR DE OVELHASrebanho de ovelhas. Parou o carroe abordou o pastor: “Se euadivinhar quantas ovelhas tem oseu rebanho, o senhor me dáuma ovelha?”

O pastor esboçou uma expressãode curiosidade, e isso foi obastante para ele pôr mãos àobra. Abriu o laptop, olhou para orebanho, fez uns cálculos e disse:“O senhor tem 1.680 ovelhas.”

“Está certo, pode levar a ovelha”,respondeu o pastor, um tantodesconcertado.

Quando ele ia saindo com aovelha, o pastor chamou e lhedisse: “Se eu adivinhar a suaprofissão, você me devolve aovelha?”

“Claro”, respondeu ele, surpreso.

“Você é consultor. Primeiro,porque eu não o chamei para viraqui. Segundo, você cobrou parame dizer uma coisa que eu jásabia. Terceiro, você mostrou quenão entende do meu negócio.Então, por favor, devolva o meucachorro.”

Como lidar com consultoresNum belo dia, o lojista chama você à sala dele e avisa: um consultor especializa-

do foi contratado para desenvolver um trabalho na área de atendimento e vendas daempresa. Isso geralmente acaba trazendo benefícios. Mas diante da chegada deum profissional externo, quais estratégias e atitudes você devetomar para não atrapalhar o trabalho do consultor, mas tam-bém para não deixar que sua liderança seja abalada?


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GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

STOQUE DE IDÉIASEQuando a loja precisa de um “tchans”


A principal característica do gerente dono da verdade é aextrema dificuldade dele em aceitar a opinião de terceiros. Paraele, tudo está certo quando só ele está certo. Mesmo que mui-tos gerentes já tenham optado por um estilo de liderança maisflexível, ainda existem muitos donos da verdade assombran-do vendedores por aí. E a razão para muitos ainda insistiremnesse padrão de gerência é simplesmente a falta de informa-ção. Sim, porque, se um gerente compreende o que a sua lide-rança ganha quando passa a ouvir mais opiniões e sugestões,não há como manter o “jeitão” prepotente, dono da verdade.Nisso, junto com a maior participação de todos, o gerente pas-sa a contar com uma equipe muito mais comprometida, maisdisposta a atingir todas as metas.

Dono da verdadeC RACHÁ

essencial é cercar todas as sugestõesde mudança com bons argumentos.Não dá para querer dar um “tchans”tendo como base apenas o “cansa-ço” que você tem de ver a loja domesmo jeito pelos muitos anos detrabalho no estabelecimento.

A sugestão é que você, se acharque um determinado aspecto nãoestá “funcionando”, procure ouvir

O desempenho das vendaspode ser até satisfatório, mas às ve-zes você não tem a sensação deque o ambiente de loja anda meio“murcho”? E isso pode ser detec-tado através da simples obser-vação de aspectos comopintura interna e fachada,disposição do mix de pro-dutos, posicionamento domobiliário, estilo da vitrine,entre outros. Não é o casode abrir a loja na segunda-feira e querer mudar tudode uma vez só. Lembre-sesempre de que toda mu-dança é bem-vinda e precisa serexecutada com base num bom pla-nejamento.

A idéia que você deve “estocar”não é como realizar a mudança, massim como identificar o momento emque a loja precisa com urgência deum “tchans”. Quanto antes for de-tectada essa necessidade, melhor. O

a opinião de outras pessoas,desde o lojista até o próprio

cliente, passando pelaequipe de vendedores.Avalie se outras pesso-

as têm a mesma impres-são que você.

Por fim, quem tambémdeve ter muito cuidado nes-sa questão de dar um“tchans” na loja é o geren-te que recém-assume ocargo ou que é recém-che-gado a um estabelecimen-to. Chegar e querer mu-dar por mudar não é um

bom cartão de visitas para um líderque ainda precisa conquistar a con-fiança e a parceria de uma equipe.Por isso, ao assumir a gerência deuma nova loja, você deve dar umtempo antes de bancar qualquermudança, mesmo que a necessida-de de fazer alterações seja eviden-te.

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7474747474 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005 MAIO 2005

Sua loja sabe

1) Um anúncio realmente1) Um anúncio realmente1) Um anúncio realmente1) Um anúncio realmente1) Um anúncio realmenteeficaz de sua loja é aqueleeficaz de sua loja é aqueleeficaz de sua loja é aqueleeficaz de sua loja é aqueleeficaz de sua loja é aqueleque :que :que :que :que :

a) chama a atenção daspessoas;

b) fala a linguagem do seupúblico-alvo.

2) Investir em publ ic idade2) Investir em publ ic idade2) Investir em publ ic idade2) Investir em publ ic idade2) Investir em publ ic idade(anúncios(anúncios(anúncios(anúncios(anúncios,,,,, encar encar encar encar encar testestestestes,,,,,fffffo lhetosolhetosolhetosolhetosolhetos,,,,, car car car car car taztaztaztaztazeseseseses,,,,, etc etc etc etc etc .....) :) :) :) :) :

a) é caro e normalmente nãohá um retorno à altura doinvestimento;

b) vale a pena se bemplanejado e nem sempre émuito dispendioso.

3) Sua loja cadastra3) Sua loja cadastra3) Sua loja cadastra3) Sua loja cadastra3) Sua loja cadastraclientes para o envio declientes para o envio declientes para o envio declientes para o envio declientes para o envio demala-d i reta?mala-d i reta?mala-d i reta?mala-d i reta?mala-d i reta?

a) Sim, os vendedores fazemo cadastro após cada venda.

b) Esta não é uma práticafreqüente.

4) A quem os clientes4) A quem os clientes4) A quem os clientes4) A quem os clientes4) A quem os clientesrrrrr ecorecorecorecorecor rrrrr em quando têmem quando têmem quando têmem quando têmem quando têmdúvidas, sugestões oudúvidas, sugestões oudúvidas, sugestões oudúvidas, sugestões oudúvidas, sugestões oucr í t i cas?cr í t i cas?cr í t i cas?cr í t i cas?cr í t i cas?

a) Temos um telefone/e-mail/endereço de contato parareceber a opinião de clientes.

b) Todas as sugestões ecríticas são tratadas

diretamente com nossa equipede vendas e atendimento.

5) Um vendedor que5) Um vendedor que5) Um vendedor que5) Um vendedor que5) Um vendedor queconsegue estabelecer umaconsegue estabelecer umaconsegue estabelecer umaconsegue estabelecer umaconsegue estabelecer umaboa comunicação com oboa comunicação com oboa comunicação com oboa comunicação com oboa comunicação com ocl iente é aquele que:cl iente é aquele que:cl iente é aquele que:cl iente é aquele que:cl iente é aquele que:

a) é extrover tido, muitofalante e sabe argumentarsobre vários benefícios ecaracterísticas do produto;

b) é gentil, fala somente onecessário e sabe “ouvir” ocliente para usar osargumentos mais adequadospara aquela situação.

6) Qual a principal função6) Qual a principal função6) Qual a principal função6) Qual a principal função6) Qual a principal função

Como diz a máxima: “não basta falar, é preciso comu-nicar”. Neste teste, vamos avaliar se sua loja possui umaboa estratégia de comunicação com seus clientes, que éum dos fatores decisivos para o sucesso em vendas.

se comunicar?

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTAAAAACERCERCERCERCERTTTTTA A A A A VVVVVALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTOSOSOSOSOS

0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: Parece que sua loja aindaprecisa aperfeiçoar a comunicação com seusclientes. Lembre-se que ela é um dos aspectosfundamentais para o sucesso em vendas.

50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: Parabéns! Sua loja demons-tra estar se comunicando bem com o seu públi-co, o que certamente está contribuindo paraaumentar os lucros e a satisfação dos clientes.

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centroCep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJTelefones: (21) 2233-0064 / 0800 704-4407Fax: (21) [email protected]

RESPOSTRESPOSTRESPOSTRESPOSTRESPOSTAS CORRETAS CORRETAS CORRETAS CORRETAS CORRETAS:AS:AS:AS:AS:

1(b) ; 2(b) ; 3(a) ; 4(a); 5(b); 6(b); 7(a); 8(a); 9(b)

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 2005 ABRIL 7575757575

do e-mail para umado e-mail para umado e-mail para umado e-mail para umado e-mail para umaempresa?empresa?empresa?empresa?empresa?

a) É uma forma barata defazer propaganda.

b) É um canal de contatocom clientes.

7) 7) 7) 7) 7) VVVVVocê rocê rocê rocê rocê r ealmenteealmenteealmenteealmenteealmenteacredita na ef icácia daacredita na ef icácia daacredita na ef icácia daacredita na ef icácia daacredita na ef icácia dapropaganda bocapropaganda bocapropaganda bocapropaganda bocapropaganda boca aaaaa boca?boca?boca?boca?boca?

a) Sim, um cliente satisfeitopode trazer vários outros àloja.

b) Não acho que o retornodeste tipo de propagandaseja muito significativo.

8) Sua loja costuma8) Sua loja costuma8) Sua loja costuma8) Sua loja costuma8) Sua loja costumareal izar pesquisas dereal izar pesquisas dereal izar pesquisas dereal izar pesquisas dereal izar pesquisas de

opinião com os cl ientesopinião com os cl ientesopinião com os cl ientesopinião com os cl ientesopinião com os cl ientes?????

a) Sim, com freqüência.

b) Não. Normalmente, ospróprios vendedores nostrazem as opiniões dosclientes.

9) O que sua empresa9) O que sua empresa9) O que sua empresa9) O que sua empresa9) O que sua empresafaz com as críticas efaz com as críticas efaz com as críticas efaz com as críticas efaz com as críticas esugestões recebidas dossugestões recebidas dossugestões recebidas dossugestões recebidas dossugestões recebidas dosc l i en tes?c l i en tes?c l i en tes?c l i en tes?c l i en tes?

a) Na maioria das vezes, elassão lidas, mas logo emseguida acabam indo “pragaveta”.

b) Costumamos analisarcuidadosamente cadafeedback que recebemosdos clientes.

MAMAMAMAMATERIAL PRTERIAL PRTERIAL PRTERIAL PRTERIAL PRODUZIDO PELODUZIDO PELODUZIDO PELODUZIDO PELODUZIDO PELOOOOO

www. f r i e dman . com .b r

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

mobilidade tem sido um tema muito discu-tido atualmente, diante da velocidade cres-

cente com que se requer informação, a qualquerhora e a qualquer lugar. A Serasa, sempre atentaàs evoluções tecnológicas e de mercado, desen-volveu a Solução Serasa Móbile, a qual permiteacessar dados e informações de crédito, de qual-quer lugar, no momentoem que for necessário,por meio de um compu-tador de mão, aparelhoscelulares ou outros tiposde hardwares portáteis.

A solução visa aapoiar as vendas dire-tas, ou seja, a comerci-alização de produtos eserviços, baseada nocontato pessoal entrecomprador e vendedor,fora de um estabeleci-mento comercial fixo.Recebendo informa-ções de crédito pormeio das Soluções Mó-veis Serasa, é possívelao vendedor ou repre-sentante comercial fa-zer avaliação do riscoda transação, de qual-quer lugar, sem neces-sidade de conexão auma rede.

As equipes de ven-das e vendedores autô-nomos têm a possibili-dade de fazer uma aná-

INFORMAÇÃO ONDE O CLIENTE ESTÁDecidir, o principal verbo da gestão, pode ser conjugado com mais

agilidade e eficácia graças à Solução Serasa Móbile, que oferece on-line

informações sobre crédito e negócios na hora da venda direta

A lise criteriosa da situação de crédito do propo-nente utilizando ferramentas de análise e con-cessão de crédito baseadas em informações dequalidade e em critérios de decisão padroniza-dos (Gestor de Crédito e Autorizador de Crédi-to), no ato da compra, onde estiverem com ocliente.

RICARDO LOUREIRO, DIRETOR DE PRODUTO DA SERASA:

SEGURANÇA NA AVALIAÇÃO DE RISCOS

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

A Serasa é pioneira no fornecimento de informações de che-que via celular. Oferece essa informação para empresas e pes-soas físicas, utilizando a tecnologia Short Message, desde ju-lho de 2001, em conjunto com a TESS e a ATL, atualmentepertencentes à Operadora Claro Digital.

Segundo o diretor de Produtos da Serasa, Ricardo Loureiro,“o acesso a informações de crédito é essencial para a diminui-ção dos riscos de inadimplência que nossos clientes enfren-tam. A mobilidade de informações de crédito permite que umgrande número de profissionais, como representantes e ven-dedores que atuam na rua, tenham acesso a esse tipo de infor-mação e possam faturar na mesma proporção em que vendem”.

SOB MEDIDA

Os bares e restaurantes, e o pequeno varejo, de modo ge-ral, têm problema de liquidez, e por isso condicionam a com-pra à capacidade de pagamento, em dinheiro, à vista. Para odistribuidor, isso acarreta um menor volume de mercadoriasentregues e muitas vezes um retorno de mercadorias não ven-didas dentro dos caminhões.

Para aumentar seu poder de compra, pequenos bares e res-taurantes gostariam de fazer pagamentos com cheques querecebem de terceiros, e que, ao serem depositados, passam aser tributados pela CPMF. Mas receber o pagamento por meiodesses cheques representa um risco considerável.

Passando do problema à solução, o distribuidor que possi-bilitar ao pequeno varejista o pagamento com cheque própriopode proporcionar benefícios aos dois lados: aumenta o po-der de compra do varejista que sofre com a limitação de liqui-dez, sobretudo se lhe der prazo mínimo para a compensaçãodos cheques de terceiros que ele tem em caixa; e para si reduzos riscos ao não ficar circulando com dinheiro vivo.

A segurança contra o roubo de caminhões tem cada vezmais uma relevância no fluxo financeiro e dos cheques. A So-lução Serasa Móbile possibilita um gerenciamento do riscodos cheques e proporciona ao pequeno varejo uma facilidadedo repasse com garantia desse meio de pagamento. Por meioda solução, é possivel a geração de borderôs, e a gestão on-line e real-time de todos os cheques recebidos de forma remo-ta pelo gerente financeiro da empresa.

Apoio no front, quandovelocidade significa lucro

Conforme pesquisa realizada pela Se-rasa, seus clientes que necessitam de mo-bilidade apresentam características comocapilaridade dos negócios; imediatismo(resposta à oferta no ato); atendimentopersonalizado; conveniência; concentra-ção (concentram ações de mídia em tar-gets bem definidos); e personalização(adaptam, de acordo com o público-alvo,o produto e a oferta).

“As empresas de vendas diretas já per-ceberam a importância da análise do ris-co de crédito para incrementar seus ne-gócios com segurança. E a Serasa estápronta para atendê-las, prestando supor-te para a avaliação de riscos de paga-mento de seus consumidores, onde querque eles estejam, trazendo um diferen-cial competitivo para o seu negócio”,afirma Ricardo Loureiro, diretor da Se-rasa.

São soluções voltadas para acesso aosdados de crédito de consumidores pormeio de celulares, PDAs (Personal DigitalAssistants) ou outros hardwares especi-almente voltados à leitura de cheques eao apoio a frotistas. “Nosso papel é for-necer soluções cada vez mais voltadaspara a necessidade do cliente, contem-plando todos os meios de pagamento”,ressalta Loureiro.

“As Soluções Móveis Serasa tambémminimizam o risco de o distribuidor rece-ber cheques fraudados ou de emitente decheque sem fundos, além de permitir ocontrole on-line dos cheques recebidospelos caminhões de entrega, por exem-plo, auxiliando em eventuais casos deroubo de veículos”, acrescenta o diretorda Serasa. As consultas podem ser feitasvia PDAs e PALMs®, celular WAP e SMSou via aplicativos GSM e CDMA.


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EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005EXPOSEG 2005Feira Internacional de Segurança

31/5 a 2/6/2005

Transamérica Expo CenterSão Paulo – SPCipa Ltda.

(11) 5585 4355

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FISPFISPFISPFISPFISPAL AL AL AL AL ALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTOS 2005OS 2005OS 2005OS 2005OS 200521ª Feira Internacional deProdutos e Serviços paraAlimentação

7 a 10/6/2005

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPFispal Feiras e ProdutosComerciais Ltda.

(11) 3758 0996

w w ww w ww w ww w ww w w . f. f. f. f. f i s p a l . c o mi s p a l . c o mi s p a l . c o mi s p a l . c o mi s p a l . c o m

TEXFTEXFTEXFTEXFTEXFAIR DO BRASILAIR DO BRASILAIR DO BRASILAIR DO BRASILAIR DO BRASIL6ª Feira Internacional daIndústria Têxtil

31/5 a 3/6/2005

Pavilhões da ProebBlumenau – SCExpovest Feiras e EventosLtda.

(51) 3331 3100

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BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005BRAZIL PROMOTION 2005Feira de Merchandising no PDV,Soluções Gráficas, Brindes eServiços para a Realização deEventos

9 a 11/8/2005

Transamérica Expo CenterSão Paulo – SP

(11) 3723 5200

w w ww w ww w ww w ww w w . b r. b r. b r. b r. b r a z i l p ra z i l p ra z i l p ra z i l p ra z i l p r o m o t i o n . c o m . b ro m o t i o n . c o m . b ro m o t i o n . c o m . b ro m o t i o n . c o m . b ro m o t i o n . c o m . b r

ABF FRANCHISING EXPOABF FRANCHISING EXPOABF FRANCHISING EXPOABF FRANCHISING EXPOABF FRANCHISING EXPOFeira Internacional de Negóciosde Franquias

8 a 11/6/2005

ITM ExpoSão Paulo – SPMesse Frankfurt Feiras Ltda.

(11) 4688 6000

w w ww w ww w ww w ww w w . a. a. a. a. a b fb fb fb fb f eeeee x p ox p ox p ox p ox p o . c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r

GGGGGESPESPESPESPESP2ª Feira Internacional daGestão de Pessoas

15 a 17/6/2005

Frei Caneca Shopping &Convention CenterSão Paulo – SPCipa Ltda.

(51) 5585 4355

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FENITFENITFENITFENITFENITFeira Internacional daIndústria Têxtil – primavera/verão

20 a 23/6/2005

Anhembi Park Exhibition HallSão Paulo – SPAlcântara Machado Feiras deNegócios Ltda.

(11) 3291 9111

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MÍDIA PROMOMÍDIA PROMOMÍDIA PROMOMÍDIA PROMOMÍDIA PROMO4ª Feira da Comunicação,Marketing Promocional e seusFornecedores

29/6 a 2/7/2005

Centro de Exposições deCuritiba – Parque BarigüiCuritiba – PRDiretriz Feiras e EventosLtda.

(41) 335 3377

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REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NOVEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO 47 47 47 47 47

EEEEEMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNET


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Página Inicial

Plano de negócios é indispensável

Onde nasce um bom negócioO professor da César Simões Salim, co-autor do livro Construindo Planos deNegócios, afirma que o “plano de negócio serve para testar se ele é viável eestabelecer em que condições o negócio deve ser feito de tal forma que possaser bem-sucedido”.www.empreendedor.com.br/texto.php?id=26

A esmagadora maioria dos internau-tas que participaram da enquete do siteEmpreendedor no mês de abril consi-dera essencial o plano de negócios parao sucesso de uma empresa. Comomostra o quadro ao lado, mais de 80%dos participantes acreditam que semum plano de negócios não é possívelinvestir numa nova empresa.

O resultado da enquete servirá debase para uma reportagem especial dosite sobre o assunto. Nessa reporta-gem, entre os entrevistados estarãoconsultores que dão suporte na ela-boração de planos de negócios. Tam-bém vão ser ouvidos profissionais queatuam na avaliação de planos de ne-gócios para o ingresso em incubado-ras de empresas, por exemplo.

Mais informações sobre plano de negóciosDiante do resultado da enquete, o que você pensa sobre a elaboração

de um plano de negócios? Já fez o seu? Precisa de mais informações

para isso? Acesse o site Empreendedor e leia reportagens e artigos

exclusivos sobre o assunto que certamente vão ajudá-lo no momento

de elaborar o plano de negócios. Confira dois links relacionados ao

assunto:

Franchising

Pelo segundo ano consecu-tivo, a repórter Sara Caprario éa vencedora do Prêmio ABFDestaque Franchising na cate-goria Jornalismo. Concorrendocom profissionais de jornais erevistas de todo o país, desta vezSara venceu com a reportagem“Franchising em primeiro lu-gar”, publicada em junho de2004 na revista Empreendedor.

Para ler as reportagens pre-miadas de Sara Caprario, entreno site Empreendedor e na cai-xa de busca digite Prêmio Des-taque ABF.

Leia a reportagemvencedora do PrêmioDestaque ABF

Links relacionados

Muita – sem um plano denegócio não é possívelinvestir numa nova empresa

Pouca – o plano denegócios ajuda, mas nãosubstitui a atitudeempreendedora do dono deuma empresa

Nenhuma – não acreditoque o plano de negóciospossa interferir ouinfluenciar no sucessode uma empresa.

Qual o grau de importânciado plano de negócios nosucesso de uma empresa?

Um mundo de idéias e oportunidadesRita de Cássia da Costa Malheiros, co-autora do livro Viagem ao Mundodo Empreendedorismo, adverte que os empreendedores brasileiros aindaconfundem uma boa idéia com uma boa oportunidade de negócio.www.empreendedor.com.br/ler.php?cod=284

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revista do varejo 13

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