revista do varejo 05

carta ao leitor

Ao contabilizar cerca de R$ 750 milhões em vendas

durante o primeiro semestre deste ano, o comércio eletrô-

nico brasileiro deixa claro que não pode mais ser ignorado.

Enquanto o varejo tradicional cresceu apenas 9% de janeiro

a junho, as vendas pela internet tiveram um salto de 51%,

em comparação com o mesmo período do ano passado.

De acordo com empresas especializadas em análises do

chamado mercado virtual, essa expansão se deve a uma

conjunção de fatores, entre eles a recuperação gradativa

da economia do país, a entrada de novos consumidores

nesse mercado e o aumento do tíquete médio nas lojas.

De acordo com Cid Torquato, diretor

executivo da Câmara Brasileira de Co-

mércio Eletrônico, a evolução das ven-

das pela internet se dará de forma

ininterrupta e com índices de crescimento

muito maiores que outros setores da

economia. Essa afirmação ganha ainda

mais força se levarmos em conta o enor-

me potencial de expansão da internet

brasileira. O país conta hoje com cerca

de 20 milhões de internautas, dos quais somente 2,75

milhões são considerados “e-consumidores”. Mesmo sem

levar em conta o aumento natural do número de usuários

a cada ano, já são mais de 17 milhões de consumidores

em potencial a serem conquistados pelas lojas virtuais.

É por isso que um número cada vez maior de empresas

varejistas já encaram a internet como um canal de vendas

dos mais rentáveis e promissores. Sites como o do Ponto

Frio e o do Magazine Luiza já são responsáveis pelo mai-

or faturamento entre todas as unidades dessas redes. E o

pequeno varejo não fica atrás. Buscando nichos específicos

do mercado e se destacando pela diferenciação, muitos

lojistas de médio e pequeno portes encontraram no

comércio eletrônico a solução para salvar seus negócios.

Essas e outras experiências, você confere a partir da pá-

gina 19, na matéria de capa desta edição.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo ClóvisSchmitz e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Fábio Salles, Lauro Maeda e Grupo Keystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’AnnaBorba, Edson RamãoRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

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PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 53 53 53 53 53

A venda de produtos pelainternet cresce a um ritmocinco vezes maior que ovarejo tradicional e despertao interesse de grandesredes a pequenos lojistas

18

+Gerente

Como construir uma equipeconfiável para que o gerentepossa ficar tranqüilo na horade delegar responsabilidades

Fornecedores

Confira os mais recenteslançamentos no segmentode produtos e serviçosespecíficos para o varejo

Varejo Internacional

Conheça o metrossexual, umnovo perfil de consumo formadopor homens preocupadoscom estética e estilo de vida

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO6 6 6 6 6 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004

Expansão

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Automatize

Acompanhe o processo queautomatizou a logística e oestoque da loja de materiaisde construção Dicico

Matéria de capa

48

6862

32

virtual

Indústria & VarejoCom o objetivo de reforçar a marca e aumentaras vendas no varejo, a Döhler optou por investir namídia eletrônica e em ações focadas no consumidor

Projeto de LojaApós uma reforma em tempo recorde, a TrendShop deu um ar mais acolhedor ao comércio deeletrônicos e aumentou a interação com os clientes

54

Situações embaraçosas na hora do atendimento aocliente podem acontecer mesmo com os melhoresvendedores. Você sabe como enfrentá-las?

ENTREVISTA 12

Sido Gessner Júnior, vice-presidente da CNDL,fala da luta dos lojistas para aprovar uma leique exigirá dos bancos mais responsabilidadesobre a emissão de cheques sem fundos

SEÇÕESDo Editor 4

Movimento 8

On-line 47

Leitura 80

Feiras 82

IDÉIASFazendo Melhor 52

Vitrine Viva 60

Visão de Mercado 66

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº5AREJO ANO I Nº5AREJO ANO I Nº5AREJO ANO I Nº5AREJO ANO I Nº5

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 77777

Teste Friedman

54

26

7474

MOVIMENTO

E

movimento movimento movimento

Fórum Nacional do Empresário Lojista discuteperspectivas de cenários para comércioEvento em Santa Catarinareúne dirigentes, executivose especialistas em varejopara workshops epalestras sobre gestão eadministração de negócios

mpresários, investidores, geren-tes e supervisores de todos ossegmentos da cadeia do varejo

no Brasil são aguardados em SantaCatarina para o Fórum Nacional doEmpresário Lojista. Promoção da Câmarade Dirigentes Lojistas de Joinville, oevento acontece nos dias 18 e 19 deoutubro, com o objetivo de atualizarconhecimentos e aumentar a competi-tividade do setor, apresentar projetosde sucesso e boas práticas de gestãona área do varejo.

Ana Maria Diniz (Conselho de Admi-nistração do Grupo Pão de Açúcar),Fernando Lucena (presidente do GrupoFriedman Brasil), Pedro Cruz Lima (Young& Rubicam), Vicente Donini (presidentedo Grupo Marisol) e Cláudio Salfer(Diretor Presidente da rede de LojasSalfer) já estão confirmados em palestras

técnicas no Teatro Juarez Machado e emworkshops no Centro de ConvençõesAlfredo Salfer, dentro da estrutura doCentreventos Cau Hansen.

Gilson Bohn, presidente da CDLJoinville, destaca a importância da atu-alização dos lojistas. “O comércio seadaptando às novas realidades, inovan-do em técnicas e nas formas de gestão. É

uma necessidade estratégica para o setorse manter informado sobre as novas ten-dências e novas ferramentas”, resume. “Aidéia é que os empresários possam ampliarou mesmo repensar o futuro do seu pró-prio negócio, a partir da relação com omercado, incluindo os fabricantes e osconsumidores”, assinala Luiz Kunde,organizador do evento.

O Centreventos Cau Hansen, em Joinville (SC), será o palco das palestras e dos workshops do Fórum

www.empresariolojista.com.br

18 e 19 de outubroJoinville – SCInformações:(47) 461 2500

INSCRIÇÕESINSCRIÇÕESINSCRIÇÕESINSCRIÇÕESINSCRIÇÕES

FÓRUMAssociados CDLde 25/9 a 15/10 - R$ 29918/10 e 19/10 - R$ 349Não-associados CDLde 25/9 a 15/10 - R$ 33918/10 e 19/10 - R$ 389

WORKSHOPSAssociados CDLde 25/9 a 15/10 - R$ 8918/10 e 19/10 - R$ 99Não-associados CDLde 25/9 a 15/10 - R$ 9918/10 e 19/10 - R$ 109

O consumidor voltou a mostrar si-nais de confiança na economia peloterceiro mês consecutivo e está maispropenso a fazer futuros gastos, se-gundo o último levantamento do Ín-dice de Confiança do Consumidor(ICC), elaborado mensalmente pelaFederação do Comércio do Estado deSão Paulo (Fecomércio-SP). A pesqui-sa ouviu consumidores da regiãometropolitana de São Paulo, maior mer-cado consumidor do país. De acordocom a Fecomércio, o ICC atingiu 128,8pontos em setembro, numa escala de0 a 200. Acima de 100 pontos, indicaotimismo, e abaixo dessa marca, reve-la pessimismo. Em agosto, os pontoschegaram a 121,26. Há um ano, amesma pesquisa mostrava que o ICCgirava em torno dos 104 pontos.

Grandes redes varejistas se unempara defender formalidade no setor

As gigantes do varejo decidiram se unir para defender a formalização dentro docomércio varejista. Por meio do IDV (Instituto do Desenvolvimento do Varejo), asmaiores empresas do setor querem elaborar propostas para ampliar o nível de for-malização, com a defesa do emprego com carteira assinada e emissão de notafiscal. “O Brasil poderia crescer duas vezes mais se os comerciantes clandestinosfossem formalizados. Isso ainda permitiria reduzir os custos tributários”, disse opresidente do IDV, Flávio Rocha.

Na cerimônia de lançamento do IDV, realizada em São Paulo no dia 27 de agosto,os varejistas apresentaram para o ministro do Desenvolvimento, Luiz Fernando Fur-lan, algumas das reivindicações do setor, como a criação de uma secretaria decomércio varejista. Para Furlan, a iniciativa foi muito positiva. “Após uma reflexão,o varejo percebeu que, mesmo sendo concorrentes, há temas de interesse comum eque merecem ser analisados. E que eles [varejo] podem fazer um lobby legítimo noCongresso e no Executivo.” O ministro disse que levará as idéias apresentadas parao presidente Lula.

O IDV é formado por cerca de 30 empresas. Entre suas associadas, estão C&A, C&C,Carrefour, Casas Bahia, Casas Pernambucanas, Colombo,Leroy-Merlin, Lojas Renner,Magazine Luiza, Marisa, entre outras. Juntas, essas redes possuem 5,8 mil lojas eempregam 260 mil funcionários diretos.


Consumidor paulistaConsumidor paulistaConsumidor paulistaConsumidor paulistaConsumidor paulistaestá mais confianteestá mais confianteestá mais confianteestá mais confianteestá mais confiante

movimento

MOVIMENTO

consumo de alimentos poderácrescer pelo menos 15% nesteNatal, segundo Luiz Paulo

Lopez Favero, coordenador de pesquisasdo Programa de Administração deVarejo (Provar), da Universidade de SãoPaulo. O crescimento está sustentadono aumento da renda do trabalhador edo emprego. Além disso, os anos ante-riores foram ruins. Em 2001, houve oracionamento de energia; em 2002, acrise do dólar, e, em 2003, o apertocausado pelos juros altos durante amaior parte do ano.

“Teremos o melhor Natal dos últimosdois ou três anos em razão da retomadados índices de emprego e do cresci-mento pequeno, mas real, da renda“,afirma Favero, acrescentando que ovarejo deve apostar forte no

O


Varejo prevê o melhor Natal desde 2001Especialistas e entidades de classe dividem as expectativas de um bom desempenhodo comércio no final do ano, impulsionado pela retomada do crescimento econômico

crescimento das ven-das de aves, panetonese bebidas. De acordocom o professor daUSP, o aumento darenda deve elevar asvendas de peru em30% ou 40%. Entre osbens duráveis, aexpectativa é que aoferta de crédito con-tribua para o aumentodas vendas de produ-tos com demandarepresada e que de-pendem muito definanciamento, comocâmeras digitais. O Provar afirma que aestimativa de crescimento para os bensduráveis é de 20%, pelo menos.

Para o economista daAssociação Comercialde São Paulo MarcelSolimeo, o crescimen-to no setor de nãoduráveis deve ser umpouco menor do que ode duráveis, que forambeneficiados com aqueda do juro e aampliação dos prazosde financiamento. Aestimativa dele é que oconsumo de nãoduráveis cresça cerca de5%, acompanhando aelevação do Produto

Interno Bruto (PIB) brasileiro. Osduráveis devem ter alta de 7% ou 8%,segundo o economista.

PPPPPequenas emprequenas emprequenas emprequenas emprequenas empresas no Simples podemesas no Simples podemesas no Simples podemesas no Simples podemesas no Simples podemparcelar suas dívidas em cinco anosparcelar suas dívidas em cinco anosparcelar suas dívidas em cinco anosparcelar suas dívidas em cinco anosparcelar suas dívidas em cinco anos

A Receita Federal definiu as regras para que as micro epequenas empresas optantes pelo Simples possam pagarseus débitos, vencidos até 30 de junho deste ano, em até60 meses. A autorização havia sido dada pelo artigo 10da Lei nº 10.925, de 26 de julho, mas foi regulamentadasomente no dia 20 de agosto pela Instrução Normativanº 444, publicada no Diário Oficial da União. Oparcelamento inclui débitos com a Receita e a ProcuradoriaGeral da Fazenda Nacional. Para poderem ter direito aoparcelamento, as empresas terão de requerê-lo até 30 desetembro deste ano. Para as microempresas, as parcelasnão poderão ser inferiores a R$ 100. Para as de pequenoporte, não inferiores a R$ 200.

C&A aC&A aC&A aC&A aC&A abrbrbrbrbre ae ae ae ae agências de viagências de viagências de viagências de viagências de viagggggens parens parens parens parens paraaaaavender pacotes turísticos à classe Cvender pacotes turísticos à classe Cvender pacotes turísticos à classe Cvender pacotes turísticos à classe Cvender pacotes turísticos à classe C

A C&A entrou no ramo de distribuição de pacotesturísticos, com a abertura de três agências de viagemdentro de suas lojas em São Paulo e no Rio. A aposta dacompanhia é na venda de pacotes para o público da classeC, principalmente os freqüentadores das lojas. “Queremospegar aquela pessoa que vai realizar sua primeira viagemde avião”, diz Élio França e Silva, diretor de novosnegócios da C&A. O financiamento desponta como umdos atrativos para esse público, com parcelamento ematé 12 vezes. Os pacotes são montados e financiados pelaTAM Viagens, que repassa à C&A uma comissão. Com otempo, Silva diz que a C&A deve começar a parcelar osprodutos por meio de seu banco próprio, o Ibi.

O vice-presidente da CNDL, Sido Gessner

Júnior, conta como o movimento lojista está

lutando no Congresso para exigir dos bancos

o fim das taxas sobre cheques sem fundos e

critérios mais rígidos na emissão de talões

alto índice de cheques sem fundos recebidos pelo varejoao longo dos últimos anos tomou proporções mais drásti-

cas na medida em que as margens de lucro foram diminuindo ea queda no poder aquisitivo da população empurrou as vendaspara baixo. Isso fez com que a Federação das Câmaras deDirigentes Lojistas de Santa Catarina (FCDL-SC) tomasse ainiciativa de organizar um protesto nacional contra o sistemabancário, que não leva em conta as perdas do comércio e cobraaltas taxas por cada cheque devolvido. Para os lojistas, osbancos agem como se não tivessem responsabilidade sobre ostalonários emitidos e “empurram” para o comércio todo o ônusdo calote. E os números não são pequenos. Só no ano passado,mais de 32 milhões de cheques foram devolvidos, e cerca de50% ficaram perdidos nas gavetas dos lojistas sem condiçõesde arcar com medidas de proteção. Dos cheques devolvidos,perto de 80% nunca mais são recuperados.

Esses números geraram uma indignação crescente entreos representantes da categoria lojista, que agora somamforças para que seja aprovada no Congresso Nacional umanova Lei do Cheque, modificando a lei já existente (7.357/85). Para o presidente da FCDL-SC e vice-presidente da

Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas (CNDL), SidoGessner Júnior, os bancos devem assumir uma co-responsabili-dade com o varejo, já que a logomarca da instituição estálogo ao lado da do emissário devedor. Para isso, ele liderauma campanha de conscientização dos lojistas em busca daaprovação de um projeto de lei no Congresso que divida comos bancos as perdas pelos cheques sem fundos. “É precisoque os bancos não penalizem apenas aqueles que recebemos cheques sem fundos e que já não suportam mais essepeso”, desabafa Gessner. A seguir, ele fala da luta do varejopela moralidade na emissão de cheques.

RRRRReeeeevista do vista do vista do vista do vista do VVVVVarararararejo ejo ejo ejo ejo ––––– Quando Quando Quando Quando Quando o o o o o prprprprproboboboboblema dos clema dos clema dos clema dos clema dos chequeshequeshequeshequeshequessem fundo começou a ficar mais grave para o varejo?sem fundo começou a ficar mais grave para o varejo?sem fundo começou a ficar mais grave para o varejo?sem fundo começou a ficar mais grave para o varejo?sem fundo começou a ficar mais grave para o varejo?Sido Gessner Júnior – Sido Gessner Júnior – Sido Gessner Júnior – Sido Gessner Júnior – Sido Gessner Júnior – Esse é um problema que vem delonga data. Mas no ano passado, quando organizamos aConvenção Nacional do Comércio Lojista em Joinville (SC),esse assunto foi apresentado com mais ênfase, e realizamosuma passeata pela cidade, que reuniu lojistas do Brasil inteiro.Nessa oportunidade, fechamos um levantamento completo dasreais implicações das perdas com cheque. Depois disso, os

po rpo rpo rpo rpo r c l é i a s chm i t z f o tos f o tos f o tos f o tos f o t os l au ro maeda


OOOOO

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

Mais garantia para

os cheques

lojistas passaram a nos cobrar mais assiduamente medidaspara reverter essa questão.

RV – E o que vem sendo feito, efetivamente?RV – E o que vem sendo feito, efetivamente?RV – E o que vem sendo feito, efetivamente?RV – E o que vem sendo feito, efetivamente?RV – E o que vem sendo feito, efetivamente?Gessner – Gessner – Gessner – Gessner – Gessner – Recentemente encaminhamos a todos os deputa-dos federais uma correspondência solicitando empenho navotação do projeto apresentado pelo deputado Ivan Ranzolin(PP-SC), que cria alguns critérios para a compensação decheques. Nós acreditamos sinceramente que o consumidorque usa cheques é mais que um cliente da loja onde ele deixao cheque. É também um cliente do banco. Além da assina-tura do correntista, o cheque possui também a logomarca dobanco, que nada mais é do que sua “assinatura”. Então, é umdocumento de duas partes, que fica na loja como forma depagamento. E não existe hoje nada que nos garanta essecheque. Mesmo se usarmos o sistema SPC para verificar se ocheque é bom, ele pode estar bom naquele momento, mas nodia seguinte, na hora do depósito, pode não ter fundos. Atéporque o sistema SPC não tem acesso ao saldo bancário,apenas indica se o correntista possui ou não restrição. E aí,quando o cheque cai na mão do lojista, é uma grande incóg-

nita. Se não bastasse o fato de o lojista perder a condição dereceber esse dinheiro, os bancos nos penalizam mais umavez com a cobrança de taxas para a devolução de chequessem fundos. Mesmo que o consumidor não perceba clara-mente, o empresário sabe como isso pesa. Além de ter apenalidade de não ser pago pela instituição financeira, háainda o ônus de uma taxa extra. Então, o cheque fica na mãodo lojista, que geralmente é um empresário de pequeno oumédio porte. Nesses casos, como os valores são em médiapequenos, não vale a pena investir em uma agência de co-brança, cujos custos são muito altos. Aí, cai na gaveta e ficapor ali mesmo. Só que o lojista começa a perder R$ 100 aqui,R$ 50 ali, e os custos começam a ficar tão significativos queele acaba perdendo competitividade.

RV – Até que ponto o varejo precisa conviver com oRV – Até que ponto o varejo precisa conviver com oRV – Até que ponto o varejo precisa conviver com oRV – Até que ponto o varejo precisa conviver com oRV – Até que ponto o varejo precisa conviver com oinstrinstrinstrinstrinstrumento do cumento do cumento do cumento do cumento do cheque parheque parheque parheque parheque para poder opera poder opera poder opera poder opera poder operar?ar?ar?ar?ar?Gessner Gessner Gessner Gessner Gessner – Em Joinville, no ano passado, quando deflagramosaquela passeata, foram inúmeras as pessoas que nos procura-ram para dar início a uma campanha nacional com o objetivode não aceitar cheques de bancos que se valem dessas taxas


abusivas. A idéia apresentada pelos lojistas era ficar um dia ouuma semana sem aceitar cheques de bancos que não têmcritérios na entrega de talões. Porque também é preciso sepa-rar os bancos que não têm problemas com devolução de chequesde outros que têm muitos problemas. Mas nós entendemosque não poderíamos tomar uma posição tão radical, pois dei-xaríamos de movimentar nossas lojas não aceitando deter-minadas bandeiras. Então, decidimos agir sobre o Congressopara tentar disciplinar essa questão, tornando os bancos co-responsáveis e chamá-los para discutir saídas junto aos lojis-tas. Não somos contra o cheque. Pelo contrário, estamos fa-zendo uma verdadeira campanha de valorização do cheque,que é um grande instrumento para alavancar as vendas e emmuitas oportunidades é usado para parcelamento ou para pos-tergar o pagamento. Mas é necessário que os bancos tenhammais critérios na hora de emitir os talões.

RV – Para o varejo ainda é muito difícil detectarRV – Para o varejo ainda é muito difícil detectarRV – Para o varejo ainda é muito difícil detectarRV – Para o varejo ainda é muito difícil detectarRV – Para o varejo ainda é muito difícil detectarquando um cheque não tem fundos?quando um cheque não tem fundos?quando um cheque não tem fundos?quando um cheque não tem fundos?quando um cheque não tem fundos?GessnerGessnerGessnerGessnerGessner – Existem situações nas quais o mercado começa a seproteger, pois a própria consulta ao cheque restringe algunsriscos e aponta aqueles que já são contumazes. Mas, para osque caem pela primeira vez, não é possível fazer essa detecção.Existem sistemas de garantias de cheque, como fazemos naprópria Federação dos lojistas, nos quais o valor do cheque éressarcido. Mas são garantias que têm um custo para o lojista e,na medida em que a empresa começa a garantir muitos cheques,esse custo vai subindo. Existem alternativas no mercado, mastodas elas vêm encarecer a operação do lojista. Além disso,achamos que esta não é uma responsabilidade nossa, e são osbancos que devem procurar essas alternativas. Hoje, é comumvermos aquelas placas dizendo que só aceitam cheques da pra-ça e outras informando que o estabelecimento não aceita maischeques. Isso porque o lojista tem que ver se a assinatura estácomo na ficha do banco, se a folha não é clonada, etc. Ou seja, oinstrumento cheque está hoje muito vulnerável.

RV – E o senhor acredita que o Congresso está de-RV – E o senhor acredita que o Congresso está de-RV – E o senhor acredita que o Congresso está de-RV – E o senhor acredita que o Congresso está de-RV – E o senhor acredita que o Congresso está de-monstrando sensibilidade para essa questão?monstrando sensibilidade para essa questão?monstrando sensibilidade para essa questão?monstrando sensibilidade para essa questão?monstrando sensibilidade para essa questão?Gessner Gessner Gessner Gessner Gessner – Eu não sei se o Congresso está tendo essa sensi-bilidade, mas existem muitos deputados que nos respondeminformando que vão se empenhar no assunto. O que eu vejo éque a sociedade em geral não sabe o tamanho desse proble-ma. Quando souberem, vão ver que é uma causa pela qual vale


“ É comum vermos

lojas dizendo que

só aceitam cheques

da praça e outras

informando que o

estabelecimento não

aceita mais cheques.

Hoje, o instrumento

cheque está muito

vulnerável ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO14 14 14 14 14 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004

a pena lutar. As empresas realmente perdem muito dinheirocom cheques sem fundos. De nossa parte, elaboramos atravésde nossa assessoria jurídica um anteprojeto de lei e o entrega-mos pessoalmente aos deputados no Congresso Nacional. Odocumento pode ser visto em nosso site (www.fcdl-sc.org.br).Na ocasião, o deputado Ivan Ranzolin assumiu esse anteproje-to e o transformou em projeto de lei, que foi relacionado aoutro projeto que tramitava na Câmara. Mas o assunto estavamais ou menos encerrado em virtude de um parecer que afir-mava que o Congresso não poderia regular a questão. Com onovo projeto, o assunto voltou a ser discutido no Legislativo eestá agora em ebulição.

RV – E qual o próximo passo que os lojistas darãoRV – E qual o próximo passo que os lojistas darãoRV – E qual o próximo passo que os lojistas darãoRV – E qual o próximo passo que os lojistas darãoRV – E qual o próximo passo que os lojistas darãoparparparparpara pra pra pra pra pressionar os paressionar os paressionar os paressionar os paressionar os par lamentarlamentarlamentarlamentarlamentares por uma decisãoes por uma decisãoes por uma decisãoes por uma decisãoes por uma decisãofavorável?favorável?favorável?favorável?favorável?Gessner Gessner Gessner Gessner Gessner – Nós enviamos a todos os lojistas uma cópia dacarta que remetemos aos deputados federais, incluindo umalistagem de endereços eletrônicos, e pedimos a eles que semanifestem junto aos seus deputados para que o projeto sejaaprovado. Por isso, o lojista que ler esta entrevista tambémdeveria dar seu apoio, pressionando suas lideranças políticasem favor da nossa luta. Quando estivemos no Congresso, nosinformaram que o lobby do poder econômico é muito forte. Porisso, a única forma de obtermos sucesso é mobilizar a socieda-

“ Não queremos tirar o

lucro dos bancos, mas

não achamos justo que

eles ganhem dinheiro

em cima dos lojistas. A

idéia é que eles

também participem

desse processo, porque

o instrumento é deles ”de. Se ela mostrar aos parlamentares que isso é importante,ninguém poderá ir contra. Apesar de alguns parlamentaresterem compromisso com instituições que os ajudaram na cam-panha política, a força da sociedade é maior quando exigeprovidências. Por isso, é preciso criar uma onda forte, no sen-tido de encaminhar essa solicitação e pedir uma solução parao problema. É claro que existirão outras batalhas até a vitóriafinal nesse processo, mas é necessário o engajamento dosnossos lojistas. Qualquer lojista de qualquer parte do Brasil,se puder enviar uma cartinha ao seu deputado pedindo atençãopara esse projeto, já será de enorme importância.

RV – Resumindo, o que se pede aos bancos é ape-RV – Resumindo, o que se pede aos bancos é ape-RV – Resumindo, o que se pede aos bancos é ape-RV – Resumindo, o que se pede aos bancos é ape-RV – Resumindo, o que se pede aos bancos é ape-nas mais responsabilidade sobre os cheques?nas mais responsabilidade sobre os cheques?nas mais responsabilidade sobre os cheques?nas mais responsabilidade sobre os cheques?nas mais responsabilidade sobre os cheques?Gessner Gessner Gessner Gessner Gessner – Exato. Nós não queremos tirar o lucro dos bancos,mas não achamos justo que eles ganhem dinheiro sobre oslojistas que estão perdendo. A idéia é que eles também parti-cipem desse processo, porque o instrumento é deles. Se ama-nhã ou depois as lojas pararem de aceitar cheques, perdem oslojistas e perdem os bancos. Queremos criar uma grande fren-te de mobilização nacional, unindo diversas categorias contraessa realidade. As margens do comércio caíram bruscamentenos últimos anos, e ninguém mais pode perder, ainda mais comesse prejuízo acumulado dos cheques sem fundo. Muitos lojis-tas estão tendo que fechar suas portas por causa disso.



MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

inguém mais duvida do po-tencial do comércio eletrô-nico. Para a maioria dasgrandes empresas varejis-tas, a loja virtual já é a ope-

ração mais rentável de toda a rede.A filial do Ponto Frio na internet foiresponsável no ano passado por 4%do faturamento total da empresa,que foi de R$ 2,5 bilhões. O Maga-zine Luiza estima que a unidade vir-tual responda esse ano por 11% deum faturamento projetado em R$1,45 bilhão. O crescimento do vare-jo on-line vem surpreendendo espe-cialistas que acompanham de pertoeste mercado. A e-Bit, responsávelpela pesquisa semestral Web Shop-pers, realizada com clientes de 450lojas virtuais, estimava para o pri-meiro semestre deste ano um cres-cimento 35% maior do que o mes-mo período de 2003. O índice aca-bou chegando a 50%, com o fatu-ramento conjunto dessas lojas so-mando R$ 745 milhões.

“A entrada de novos consumi-dores virtuais no mercado, passan-do de 2,5 milhões no final do ano

passado para 2,75 milhões no finaldeste semestre, foi um dos fatoresque fez com que o faturamentoaumentasse expressivamente”, expli-ca Pedro Guasti, diretor geral da e-Bit. O aumento de 10% na base deconsumidores, aliado ao bomdesempenho da economia e ao au-mento da freqüência de compras,elevou o volume de vendas em 35%.O relatório da 10ª edição da WebShoppers afirma que os consumi-dores que ficaram mais de seis me-ses sem comprar on-line voltarama dar preferência à internet como ca-nal de compras. Maio foi o mês maissurpreendente, puxado pelo Dia dasMães, tradicionalmente a segundamelhor data comemorativa do co-mércio, e pelas compras antecipa-das do Dia dos Namorados.

A pesquisa traz outros númerosinteressantes. O tíquete médio teveum crescimento nominal de 10% nosemestre, ou seja, os consumidoresestão gastando mais em suas com-pras virtuais. A maior variação acon-teceu em janeiro, quando a média degasto foi de R$ 292 contra R$ 249no mesmo período de 2003. Em maioe junho, os valores chegaram a R$300. A Web Shoppers mostra queCDs, DVDs, livros e revistas conti-nuam liderando o ranking dos pro-dutos mais vendidos, mas houve umaumento na participação de vendasde itens com alto valor agregadocomo informática, telefonia, saúde ebeleza.

Se o crescimento já surpreende,as expectativas para o futuro sãoainda maiores. A Câmara Brasileirade Comércio Eletrônico (Camara-e.net) estima que atualmente ape-nas 12% de um total de 20 milhõesde internautas utilizam uma das cer-ca de cinco mil lojas virtuais brasi-

Crescendo a um ritmo cinco vezes maior que as lojas

tradicionais, o varejo eletrônico se firma como um canal

de vendas eficiente e com grande potencial de expansão

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virtual,lucros reais

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Comércio

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 19 19 19 19 19

leiras para fazer compras. A expec-tativa é de que até o final de 2005serão mais de cinco milhões de con-sumidores virtuais. “O crescimentodos negócios on-line é absolutamen-te inexorável. Ele vai se dar nos pró-ximos anos de forma ininterrupta esubstantiva, com índices bem maio-res do que o crescimento da econo-mia em geral”, afirma Cid Torquato,diretor executivo da entidade. Noprimeiro semestre, o varejo tradicio-nal cresceu 9% contra 51% do co-mércio on-line.

clientes satisfeitosA credibilidade que a internet

vem conquistando a cada dia é ou-tro fator que explica o crescimentodo varejo virtual. O empresário Flá-vio Jansen, presidente da Submari-no, afirma que os clientes estãomais confiantes na compra viainternet e, satisfeitos, a recomendampara amigos, aumentando a base decompradores on-line. “O comércioeletrônico também apresenta pre-ços competitivos com relação ao

Pedro Guasti concorda que a for-ma competitiva com que o varejoon-line se posiciona diante do co-mércio tradicional está conquistan-do muitos clientes, mas acredita quea sensação de segurança é o fatorque mais contribui para o crescimen-to desse mercado. “As experiênciasbem-sucedidas de quem compra pelainternet são fundamentais. Se o con-sumidor não tem problemas com opagamento e recebe o produto noprazo com a comodidade de não terque sair de casa, ele volta e indicapara os amigos. O mercado tam-bém está mostrando cada vez maismeios de pagamento alternativosàqueles que têm medo de informaro número do cartão de crédito, comoboleto, cheque para pronta entre-ga e depósito eletrônico”, afirma.

Motivadas pelo potencial destemercado, grandes redes entraram nainternet com todas as forças, acir-rando a concorrência. “Uma livra-ria num shopping concorre no má-ximo com outra livraria localizada


varejo tradicional, parcelamentomais ativo e a conveniência de rece-ber a mercadoria em casa”, afirmaJansen. A empresa espera chegar aofinal de 2004 com um faturamentode R$ 300 a R$ 320 milhões, con-tra R$ 211 milhões em 2003.

PARA GUASTI, da e-Bit, a variedade de opções de pagamento e a experiência de quem jácomprou na internet estão fazendo as pessoas “perderem o medo” do comércio eletrônico

Fábi

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o perfil do e-consumidor

20 20 20 20 20 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

FONTE: Web Shoppers / e-bit

em outro andar. Na internet, bas-tam alguns cliques para o consu-midor acessar inúmeras lojas”, com-para Carlos Eduardo Ferreira, pro-fessor de Marketing e Comércio Ele-trônico da Fundação Getúlio Vargas(FGV) e um dos precursores do va-rejo eletrônico no Brasil. Em dezem-bro de 1995, quando a internet ain-da era um bicho-de-sete-cabeçaspara muita gente, Ferreira fundou aNet Flores, a primeira floricultura vir-tual da América do Sul. Na região,a empresa conta com uma rede de

seis mil floriculturas que fazem a en-trega das flores. “Hoje, vendemospara o mundo inteiro em parceriacom outras empresas, exceto paraa África subsaariana.”

confiança na marcaNa opinião do professor, a mar-

ca é que faz a diferença nesse mer-cado cada vez mais disputado. Nadúvida entre uma loja ou outra, ocliente escolhe aquela que lhe trazmais confiança, e essa credibilidadeé ainda mais importante no varejo

on-line. “A guerra de preços acon-tece entre empresas que não con-seguem criar um diferencial. Ondetudo é igual, o consumidor opta pelaloja que vende mais barato”, afir-ma. “Mas se ele tem intimidade comuma das marcas, vai se sentir maisseguro, e é provável que aceite pa-gar mais caro.” Para aumentar acredibilidade de seus consumidoresem relação à loja, a Net Flores seassociou a duas marcas famosas,Varig e TAM. As compras feitas nosite contam pontos nos programasde fidelidade das companhias.

A motivação da compra nainternet também depende muito dacategoria de produto. A constataçãoé da pesquisa Web Shoppers. Nocaso de mercadorias como CDs,DVDs, livros e revistas, o conhe-cimento da loja é um fator determi-nante. Cerca de 29% das comprasdesses artigos são feitas por clientesque acessam o site por iniciativa pró-pria. As promoções enviadas para oe-mail do consumidor ou divulgadasem banners são mais indicadas paraprodutos eletrônicos. Elas motivam19% das vendas desses itens. A fer-ramenta que traz mais resultadospara o comércio de flores são os sitesde busca, em média 26% das com-pras desse artigo foram iniciadas por

motivação de compra faturamento do e-commerce

1º semestre



JOEL VALC, sócio-proprietário da Compact Blue, decidiu este ano colocar sua loja de CDsna internet para compensar os prejuízos com a queda das vendas no varejo tradicional

FONTE: Web Shoppers / e-bit

Fábi

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Julho

2004


esse caminho.A pesquisa da e-Bit mostra que

a satisfação do consumidor das lo-jas virtuais não evoluiu no mesmoritmo do faturamento, mantendo-se na casa dos 86 e 87%. Os itensque apresentaram menor percentualde aprovação são preços (70%),informação sobre produtos (84%),entrega no prazo (85%) e navega-ção (88%). Guasti recomenda aosempresários maior atenção aosanseios dos consumidores. “É pre-ciso ter um canal aberto com o cli-ente, conhecer melhor o público etrabalhar para ele. “Os homens con-tinuam sendo maioria entre os con-sumidores virtuais (60%), mas seforem analisados só os dados doSudeste, esse percentual cai para55%. A faixa etária predominante éde 25 a 49 anos, a renda média fa-miliar é de R$ 3.900, 57% dos con-sumidores têm nível superior com-pleto e 21% são pós-graduados.

Atenta ao perfil de seus clientes, aTok&Stok, rede de móveis e artigos dedecoração com 24 lojas, lançou emjulho o seu portal de vendas. “Nossosclientes são jovens e profissionais combom grau de formação e informação,um perfil totalmente consistente comos usuários de informática e internet”,afirma Marcelo Menezes, responsávelpelo marketing da empresa. O site ofe-rece oito mil itens para entrega em ci-dades localizadas em um raio de 250quilômetros de cada loja física.“Estamos no segundo mês de vendasvirtuais, e os resultados têm respondi-do às expectativas de incrementar asvendas em 2% e 3% até o final do ano.O retorno poderá vir também de for-ma indireta, pois o site já é utilizadocomo suporte para a efetivação de ven-das nas lojas reais.”

A loja virtual como um canal


Pequenos e médios lojistastêm alguma chance no varejoon-line? Na opinião de FábioPires, executivo de mercado daRumo Informática, especializa-da no desenvolvimento de si-tes corporativos e comerciais,há espaço de sobra para co-merciantes de portes menores,desde que o negócio se desta-que com produtos diferencia-dos, bons serviços e preçoscompetitivos. Veja algumas di-cas de Pires para lojistas queestão pensando em ingressarno comércio eletrônico:

·Antes de abrir uma loja nainternet, o empresário deveavaliar se é melhor adquirir

uma solução pronta ou contratar uma empresa para desenvol-vê-la. É indispensável também investir em divulgação. Normal-mente, links patrocinados e sites de comparação de preços ofe-recem bons resultados. Para envio dos pedidos, a maioria dasempresas trabalha com os Correios, mas se o produto for volu-moso ou tiver acima de 30 kg, será necessário contratar umatransportadora.

·Uma boa tecnologia de loja virtual deve oferecer variadasformas de pagamento, ferramentas para cálculo do frete, CRM,atendimento on-line, controle de estoque, flexibilidade depersonalização de design, facilidade de navegação e simplici-dade para fazer pedidos. Há muitas empresas que disponibili-zam um “test-drive” da loja virtual e do site administrativopara conhecer os recursos do sistema. As principais soluçõespermitem criar uma loja gratuitamente por um período deter-minado.

·A aprovação de crédito é a parte mais delicada na opera-ção on-line, pois a garantia oferecida pelas administradoras élimitada. A logística deve respeitar o prazo estabelecido pelaloja, que em geral é de até dois dias úteis após a aprovação dopedido. É importante ter ferramentas para medir o retorno dosinvestimentos em divulgação, fundamentais para melhor dire-cionar o marketing.

Há espaço virtual para todos

PIRES, da Rumo Informática,aconselha o pequeno varejista ainvestir em um negócio diferenciadopara ter sucesso na internet

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complementar e integrado ao varejotradicional está ganhando cada vezmais força. “Temos pesquisas quemostram que muitos usuários bus-cam as informações na internet e fa-zem a compra presencialmente. Ocontrário também acontece”, afirmaTorquato. O portal de vendas daTok&Stok começou a ser elaboradohá dois anos, e nesse período mui-tos clientes entraram nas lojas compáginas impressas de produtos paramostrar aos vendedores o que bus-cavam. O desafio no momento é fa-zer com que elas dispensem a ida àloja e comprem via internet. Com oportal de vendas acionado, a redeatinge dois objetivos, vender em umcanal de vendas complementar e ofe-recer um serviço aos clientes exter-nos e internos, criando uma ferra-menta que permite consultar todosos produtos, fotos e preços.

pequenos on-lineApesar da predominância de re-

des famosas, a internet não é terri-tório exclusivo do grande varejo(veja box). Empresas como a Com-pact Blue, especializada em CDs eDVDs, já encontraram uma brechanesse mercado. Fundada em 1990,a empresa tem quatro unidades emSão Paulo e decidiu ingressar nainternet este ano para compensaros prejuízos com a queda das ven-das no varejo físico. A insistênciade consumidores de outros Estadossó reforçou o projeto dos sócios darede. “Eu acredito que até o final doano a loja alcance volumes de ven-da semelhantes aos de uma loja físi-ca. Estamos caminhando devagari-nho, com os pés no chão”, afirmao sócio Joel Valc.

Para concorrer com os grandes,a Compact Blue aposta em merca-

dorias diferenciadas. “Não dá paracompetir com lançamentos do mer-cado brasileiro, mas é possível bri-gar com a venda de CDs importa-dos. Temos 500 mil títulos, 50 milpara pronta entrega, nenhum sitetem essa oferta”, afirma Valc. ParaPedro Guasti, esse é o caminho cer-to. Empresas sem diferencial dificil-mente conseguem obter êxito, por-que na internet não dá para sermais um. Se o lojista não fizer ba-rulho para construir a sua marca,nada vai acontecer. “Pequenos co-merciantes podem optar por tra-balhar com um nicho de mercadose quiserem ter sucesso nesse mer-cado cada vez mais promissor”, su-gere Pedro.

Para o professor Carlos Eduar-do, o crescimento surpreendente docomércio eletrônico é só uma amos-tra do que vem por aí. Ele apostaem grandes saltos para os próximoscinco anos com a popularização dainternet apoiada em avanços noacesso via telefone celular e rede elé-

A REDE de móveis e decoração Tok&Stok inaugurou sua loja virtual em julho e espera queo novo canal seja responsável por um aumento de 2% a 3% nas vendas até o final do ano

CONTATOS:

e-Bit(11) 3040 3737

Câmara-e.net(11) 3026 9111

Fábio Pires(11) 3044 0417

Net Flores(11) 5053 9779

Tok&Stok(11) 3021 2825

Compact Blue(11) 3120 3838

Submarino(11) 3879 8889

trica. Para Torquato, alguns núme-ros mostram o potencial de cresci-mento do comércio eletrônico. “Exis-tem atualmente 60 milhões de tele-fones celulares, 25 milhões de titu-lares de contas bancárias – dosquais 50% usam e-banking, e 30milhões de usuários de internet. Emcontrapartida, estima-se a existên-cia de três milhões de compradoresvirtuais. A base para o crescimentodesse segmento é muito grande.”

A Döhler, fabricante de produtos para cama, mesa e banho,

aposta em ações de marketing e na mídia eletrônica para

reforçar sua marca e aumentar as vendas na ponta do varejo

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

porporporporpor pau lo c l óv i s s chm i t zf o t o sf o t o sf o t o sf o t o sf o t o s d i v u l ga ção

q uando ri do rapaz do comer-cial que provoca uma brigaentre duas supostas namo-radas num bar só para to-mar um banho de cerveja e

depois ir para casa e escolher a me-lhor toalha para se enxugar, o teles-pectador estará de alguma formaligando a marca do produto ao con-forto que ele proporciona. Uma dasquatro maiores fabricantes de itenspara cama, mesa e banho do país, aDöhler vem mudando o foco de suascampanhas de marketing, antes con-

centrado na qualidade, no meio am-biente e na produtividade, para va-lores associados à redução do estres-se – elegância, leveza, suavidade econforto. A idéia é de que, lá na pon-ta, nas lojas onde o produto ocupagôndolas e prateleiras, o consumi-dor se lembre da qualidade e do cui-dado do fabricante com o futuro doplaneta, mas também peça um itemimaginando que ele o ajudará a con-viver com a correria e com as cobran-ças cada vez mais acentuadas docotidiano.


foco noAções com

cliente finalDiv

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A relação da Döhler com os 8 milclientes lojistas espalhados pelo Bra-sil não prioriza, como no caso deoutras indústrias do segmento têx-til, o uso de expositores, móbiles ebanners em posições estratégicasnos pontos-de-venda. Sem se con-centrar em apenas uma forma desensibilização do consumidor, a em-presa vem aumentando sua presen-ça na mídia, investindo no poder domerchandising, na publicidade em re-vistas especializadas e no contato di-reto através da internet, onde dispo-

nibiliza toda a linha de produtos quefabrica na unidade de Joinville, emSanta Catarina.

A gama de ferramentas para seaproximar do consumidor inclui ain-da os workshops com bordadeirasnas principais cidades do país, con-seqüência do crescimento da procu-ra de toalhas de mesa e banho parabordar, que já representam 10% dofaturamento da empresa, e apresença subliminar da marca deprogramas televisivos de grandeaudiência. Seja no Big Brother Brasil,


Fundação: 6 de dezembro de 1881

Unidade fabril: Joinville (SC)

Funcionários: 3.500

Produção: 1.300 toneladas/mês

Mercado: 8 mil clientes ativos

Linhas: cama, mesa, banho,decoração, tecidos para bordar etecidos especiais

seja em quadros apresentados peloanimador Luciano Huck ou ainda emespeciais na MTV, protagonistasusando toalhas ou roupões daDöhler ajudam a vender produtosassociando-os às idéias de leveza econforto.

Outra estratégia de abordagem depúblicos segmentados é uma parceriacom arquitetos, designers e deco-radores por meio do Döhler Club,criado em Joinville em 2002 e que játem 1.600 associados virtuais emtodo o país. Ali, o showroom daempresa funciona como um labora-tório do clube de relacionamento(www.dohler.com.br/dohler-club),expondo ambientes compostos portecidos, toalhas e outros itens damarca. O espaço já foi montadocomo um loft, depois com todas ascaracterísticas de um hotel e maistarde como um spa urbano, comartigos da Döhler por todos oscantos.

A Döhler também vem obtendo

bons resultados com o Serviço deAtendimento ao Consumidor (SAC),termômetro que mede o nível desatisfação e as necessidades docomprador final. Solicitando receitaspara bordar ou informações sobreonde comprar os produtos, oconsumidor sente que no outro ladoestá uma companhia preocupada ematender às suas necessidades. Já hou-ve casos em que a empresa mudouprodutos e serviços por causa dereclamações ou sugestões dos con-s u m i d o r e s .

“O retorno tem sido muito bom”,atesta o presidente da empresa, UdoDöhler, crente de que o potencialcomprador, seduzido pelas vanta-gens da marca, procurará a lojaquando não tiver mais dúvida acercade sua decisão. “Sabendo o que quer,ele buscará o ponto-de-venda maispróximo”, aposta Döhler. O lojista,aparentemente alijado nesse pro-cesso, sairá ganhando mesmo semfazer promoções ou publicidade

específica em seu estabelecimento.Também o estímulo ao uso dainternet leva em conta que ali háinformações sobre todos os pro-dutos, lançamentos, novidades, oscompromissos e as ações sociais daempresa.

campanhas com lojistasUm dos trabalhos feitos de for-

ma direta pela Döhler é envolver oslojistas em campanhas publicitárias,repartindo os custos e os lucros daparceria. Isso ocorre com a Mobili-ta, rede que trabalha com produtosde casa e vídeo e mantém 63 lojasnos Estados do Rio de Janeiro e Es-pírito Santo, paga apenas parte dosanúncios veiculados nos principaisjornais cariocas e tem obtido bonsresultados com isso. Outra alterna-tiva são as liquidações, feitas com oconsentimento da fábrica, que dis-ponibiliza itens a preços reduzidospara que a loja possa vendê-los emseus saldos periódicos. “Hoje, as pes-

UMA DAS ferramentas da Döhler para se aproximar do consumidor são os workshops com bordadeiras nas principais cidades do país

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO


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ção

CONTATO:Döhler(47) 441 1666

Mobilita(21) 2508 1973

Aladim Decorações(11) 3229-5111

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ção

pessoas conhecem bem os produtosda fábrica e já chegam pedindo o quequerem”, informa a assistente decompras da Mobilita, Marcilaine Al-meida. Ela sugere que a companhiaconsidere a possibilidade de treinaros vendedores, com base nos resul-tados obtidos após cursos realiza-dos por outros fornecedores e fabri-cantes dos produtos vendidos narede. Hoje, a Mobilita trabalha comtrês linhas de toalhas e com colchasde piquet, itens da Döhler mais pro-curados nas lojas do grupo.

Revendedora de tecidos da Döh-ler para cortinas e estofados, a Ala-dim Decorações assegura que os pro-dutos da fábrica catarinense são ospreferidos por decoradores e confec-cionistas, que compram a partir deconsulta ao catálogo da loja, na rua25 de Março, em São Paulo. “A pu-blicidade em revistas e na televisãoalia-se à excelente reputação da em-presa e à qualidade dos itens que fa-brica para tornar seus produtos bemaceitos junto ao mercado”, diz o pro-prietário da loja, Abrão Metne Júni-or. Ele vende uma grande quantida-de de itens, a preços igualmente va-riados, mas admite que na linha detecidos em metro a qualidade da Döh-ler faz a diferença.

consultores do varejoPor causa de todos esses mecanis-

mos de aproximação com o consu-midor, a Döhler só utiliza os recursostradicionais de promoção conjuntaquando o lojista solicita ou quandoum estabelecimento ou uma rede delojas tem por hábito fazer promoçõesem parceria com a fábrica. Um exem-plo é o Dia de Ouro, com workshopsque repassam a bordadeiras e balco-nistas instruções sobre como lavaresta ou aquela toalha, por exemplo,ou dão informações sobre as especi-

ficações técnicas dos itens comerciali-zados no ponto-de-venda.

Afora isso, os agentes da empre-sa chegam à loja para levar materialpromocional impresso, apresentar oproduto e destacar as vantagens quepossa ter em relação aos concor-rentes, além de conferir sua rotativida-de, e sentir as tendências e os gostosdo consumidor. “Nossos prepostosjá não fazem vendas ou pedidos, masmostram as peculiaridades dos pro-dutos e sugerem a destinação de mais

espaço nas gôndolas, atuando maiscomo consultores do que como ven-dedores”, diz Udo Döhler.

Um projeto em andamento prevêainda para este ano a conclusão de umDVD contendo um vídeo institucional,peças publicitárias, encartes e revistasvirtuais dirigidas aos públicos internoe externo. Esse material digitalizadochegará aos lojistas, que terão a opor-tunidade de repassá-lo aos vendedo-res para que conheçam melhor a filo-sofia e os princípios da empresa, as ca-

racterísticas dos produtos e os com-promissos com a preservação ambi-ental e a qualidade de vida. A últimaprova de apreço à natureza foi a assi-natura de uma parceria com o Institu-to Baleia Franca, organização não-go-vernamental que luta contra a extin-ção de uma espécie que tem na Praiado Rosa, em Garopaba, no sul de San-ta Catarina, um importante “berçário”.Além de ser uma das primeiras empre-sas do setor têxtil a conquistar a ISO14001, norma internacional de gestão

ambiental, a Döhler já recebeu váriaspremiações por ações em defesa danatureza, como o Prêmio Fritz Müller,do governo catarinense.

UDO DÖHLER, presidente da empresa, destaca o fato de que seus prepostos nãofazem apenas vendas ou pedidos, mas atuam como consultores dos clientes lojistas


Europa

A vez dos

Varejistas, marqueteiros e publicitários chamam a atençãopara o fenômeno de comportamento que já atinge umem cada cinco homens vivendo em grandes cidades

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

les não são homossexuais nem afeminados,mas adotaram uma série de comportamentose hábitos de consumo até agora considerados

típicos das mulheres e dos gays. A grande maioria éformada por solteiros ou recém-divorciados, que vivemsós em apartamentos ou flats localizados em bairros ba-dalados e com vida noturna intensa. Só nos Estados Uni-dos, os metrosexuals (expressão inglesa que deu ori-gem à portuguesa metrossexuais) formam metade dos26% dos lares de pessoas solteiras, mais ou menos 30milhões de indivíduos. O mais impressionante é queeles vêm crescendo duas vezes mais rápido que o nú-mero de famílias.

A expressão metrosexual foi usada pela primeiravez em 1994 pelo escritor nova-iorquino Mark Simp-son, numa sátira à moda masculina de freqüentar insti-tutos de beleza e clínicas de emagrecimento. Em dez

anos, o tema perdeu o tom humorístico para ganharares sérios ao ser associado a uma lucrativa tendênciade comportamento e consumo.

Segundo a empresa WSL Strategic Retail1, especializa-da em varejo nos Estados Unidos, os metrossexuais sãoresponsáveis por um aumento de 31% nas cirurgias plás-ticas, 16% das compras em lojas de decoração domés-tica e 9% do faturamento com cremes faciais.

O mesmo relatório da WSL revela que os hábitos deconsumo dos homens solteiros estão se tornando cadavez mais parecidos com os das mulheres, inclusive nafreqüência com que vão aos supermercados, clínicas debeleza e butiques da moda.

Esta tendência em ascensão indica que os produtosunissex e o marketing sem distinção de sexo serão cadavez mais comuns, conforme revelou um estudo feitopela empresa Envirosell2, uma das maiores do ramo das

pesquisas sobre hábitos de consumo novarejo nos Estados Unidos.

Com isto, a maioria das grandes lojasde departamentos está reformulando suasinstalações para eliminar as barreiras se-xuais e criar ambientes onde os homensse sintam tão à vontade quanto as mu-lheres.

Outra grande mudança no comporta-mento masculino provocada pelos me-trossexuais é o aumento do faturamentodas roupas de marca. Até agora, os ho-mens não se preocupavam muito comgrifes, mas nos últimos cinco anos a pro-cura por este tipo de roupa triplicou, comorevelam dados da Saks Fifth Avenue, deNova Iorque.

A loja criou uma seção para produtos

E

metrossexuais

um mercado sensível

Nos EUA, os metrossexuaisjá são responsáveis por:

✭um aumento de 31%nas cirurgias plásticas;

✭16% das compras em lojasde decoração doméstica;

✭9% do faturamentocom cremes faciais.


Divu

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LIN

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11111WSL Strategic Retail www.wslstrategicretail.com22222Envirosell www.envirosell.com33333Restoration Hardware www.restorationhardware.com44444 Euro RSCG Worldwide www.eurorscg.com

masculinos de beleza que hoje registrouum espetacular aumento de 200% nas ven-das nos últimos três anos, enquanto a sec-ção feminina ficava em modestos 15%.

Ainda nos Estados Unidos, a rede delojas de decoração Restoration Hardware3,com cerca de 100 unidades espalhadas pelopaís, resolveu especializar-se no atendimen-to ao público masculino metrossexual, e ofaturamento explodiu, segundo o diretor demarketing da empresa, Dave Glassman.

A maioria dos fregueses habituais da Res-toration é formada por executivos entre 25a 45 anos, que se autodefinem como he-terossexuais, mas incorporaram ao seu quotidiano umasérie de hábitos considerados até agora como uma marcaregistrada dos homossexuais.

Em junho último, a empresa Euro RSCG Worldwi-de4 publicou os resultados de uma pesquisa feita em200 cidades americanas e inglesas indicando que oshábitos de consumo dos homens estão sendo molda-dos por seus desejos e percepções em vez de seremcondicionados por aquilo que as convenções sociaisqualificam como masculino.

Os principais ícones da nova moda são o ator JohnnyDepp (protagonista do filme “Piratas do Caribe”), o fa-vorito dos mais radicais, enquanto no extremo opostoestá, acredite quem quiser, o ex-presidente Bill Clin-ton, segundo revelou o estudo Future of Men (O futurodo homem), produzido pela Euro RSCG. Outras figuri-nhas carimbadas são o ator George Clooney e o joga-dor inglês David Beckham.

As revistas preferidas dos metrossexuais norte-ame-ricanos são FHM5 e Maxim6, da mesma forma que oseriado A Queer Eye for a Straight Guy (Um olhar gay

55555 FHM www.fhm.com/default_flash.asp66666 Maxim www.maximonline.com/index.html

para um cara hétero) tornou-se o campeão de audiên-cia do canal Bravo (cabo), nos EUA.

As revistas e o seriado incorporam sofisticação eerotismo em doses generosas, da mesma forma quemisturam gays e mulheres bonitas em poses provo-cantes. Esta combinação tem levado os segmentosmais conservadores da sociedade norte-americana aclassificar os metrossexuais como “gays envergonha-dos”. Mas, polêmicas morais à parte, as principaislojas de departamentos dos EUA não têm do que sequeixar em matéria de faturamento nas seções mas-culinas ou nem tanto.

metrossexual.metrossexual.metrossexual.metrossexual.metrossexual. [Ingl.] Adj. Contraçãode heterossexual com metropolitano. Ho-mem bem-sucedido, entre 25 e 45 anos,que vive nas grandes cidades e se preocupacom seu aspecto visual, se dedica a essapreocupação e gasta com ela, como fazemseus colegas gays do mesmo estrato social.


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por carlos castilho

[email protected]

Europa

Alugam-se

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11111 Saugatuck Technology www.saugatech.com

computadores

gatuck Technology1 revelou que aproximadamentemetade dos computadores e softwares de uma em-presa se encontram ociosos. A empresa especializadaem consultoria sobre tecnologia da informação afirmaque o prejuízo com equipamento subutilizado podechegar a quase 10% ao ano do investimento realiza-do.

A idéia de terceirizar a prestação de serviços infor-máticos para empresas não é nova. Os grandes fabri-cantes de hardware e software já oferecem a opçãode aluguel há quase uma década. O problema é que osistema nunca funcionou a pleno vapor porque nãohavia uma sinergia entre o locador e o locatário nahora de determinar quando e que tipo de equipamen-to era mais necessário.

Além disso, o pagamento da locação era feito porano ou por máquina, o que não evitava a ociosidade.Neste tipo de locação, o objetivo era evitar a imobili-zação de capital, enquanto no novo sistema a metaprincipal é otimizar a relação custo/benefício.

O sistema de computação utilitária baseia-se naprestação de serviços pelo locador através de um me-canismo semelhante ao das contas de água ou de luz.Você só paga pelo que realmente usa.

A empresa locadora está conectada, via banda lar-ga, a uma central informática que supre as necessida-des dos clientes em matéria de software e hardware.No caso de clientes de grande porte ou de empresainstalada em locais distantes, a prestação de serviçospode ser feita in loco.

s atrativos são muitos e sedutores. Você nãoprecisa mais ter computadores ociosos, de-satualizados ou fora de operação por proble-

mas técnicos insolúveis, e também se livra do proble-ma da imobilização de capital em bens que se depre-ciam rapidamente. O que muitos lojistas norte-ameri-canos estão fazendo é apelar para a chamada “com-putação utilitária” (utility computing), uma nova ferra-menta para racionalizar custos operacionais no setorde informática.

Um estudo realizado no início deste ano pela Sau-


A “computação utilitária” surge como uma alternativapara as empresas, que estão trocando a compra deequipamentos de informática pela locação terceirizada


O fenômeno das

A versão norte-americana das nossas lojas de R$ 1,99está causando furor no varejo do Tio Sam por contado faturamento recorde previsto para 2004

N

“dollar stores”

os últimos três anos, nos EstadosUnidos, foram abertas mais dequatro mil novas lojas em cujas

prateleiras predominam produtos valendoum dólar (R$ 3) em média.

Trata-se de uma vertiginosa expansão daordem de 34%, que disparou o faturamen-to no setor para quase 17 bilhões de dóla-res ao ano, conforme estatísticas recolhidaspela revista Business Week1.

Somente a cadeia Dollar General2 pre-tende inaugurar até dezembro mais 625 no-vos pontos-de-venda, ultrapassando o totalde 7.000 lojas em todo o território norte-americano.

Fundada há quase 50 anos, a Dollar Ge-neral se especializou no comércio de bairro e numaestreita vinculação com a comunidade. Hoje, ela tem57 mil empregados e um faturamento anual de 6,2bilhões de dólares (dados de 2002).

A pressão das “dollar stores” começou a ficar tãoforte que a megacadeia do varejo mundial Wal Martdecidiu criar em suas lojas seções que imitam em tudoas lojas de um dólar.

Especialistas em varejo como Dane Carlson3 acre-ditam que a Wal Mart deve ter pouco êxito em suainiciativa, porque o fenômeno das “dollar stores” ébem mais complexo. No fundo, este tipo de loja deprodutos baratos está se aproveitando de sua proximi-dade com a clientela para conquistar espaços no vare-jo.

“Se você precisa comprar um creme dental, nãovai pegar o carro e entrar num congestionado estacio-namento de uma megacadeia como a Wal Mart e per-

der tempo na fila do caixa. Mesmo que você pagueum pouco mais caro, ainda assim fica mais barato com-prar na lojinha de um dólar na esquina de casa”, dizCarlson.

O crescimento do comércio local está na contra-mão das previsões dos grandes consultores do varejo,que previam a intensificação do monopólio das gran-des redes. A matemática simples da dona de casa nahora de comprar uma lata de azeite ou um quilo defarinha está abalando a estratégia da Wal Mart nos Es-tados Unidos, da mesma forma que as vendas on-linede eletroeletrônicos estão roubando compradores cujaprimeira opção sempre foi a das grandes lojas.

LIN

KS 11111 Business Week www.businessweek.com

22222 Dollar General www.dollargeneral.com33333 Dane Carlson www.business-opportunities.biz

Divu

lgaç

ão

As previsões para o próximo Natal não são muito alegres paraos fabricantes de brinquedos, que vêm enfrentando uma crisede criatividade que já afeta o segmento desde o ano passado

uase todas as grandes marcas de brinquedosinfantis já fecharam as suas estratégias deprodução para o Natal, e a maioria vai en-

frentar o público sem grandes novidades e esperançasde faturamento recorde.

É que desde 2002 o segmento está mergulhadonuma crise de criatividade sem que nenhuma grandemarca tenha colocado no mercado um produto cam-peão de vendas, como tradicionalmente acontecia àsvésperas do Natal, em anos anteriores. É muito poucoprovável que o setor supere o faturamento mundial de

US$ 21 bilhões registrado no ano passado e que foiquase igual ao de 2002.

Os prognósticos pouco otimistas para as vendasdeste fim de ano têm origem na incerteza de comer-ciantes e fabricantes norte-americanos sobre a estra-tégia a ser seguida pela Wal Mart1, a líder mundial novarejo.

Desde 2002, a megacorporação vem adotando umapolítica agressiva de redução de preços, que já provo-cou a concordata de duas outras redes (FAO Schwartze K-B), severas dificuldades financeiras em empresas

de brinquedos

Q

Crise no setor


Divu

lgaç

ão

Diante da queda continuada do poder aquisitivo dos con-sumidores de baixa renda em países do Terceiro Mundo, em-presas multinacionais como a Unilever e a Colgate estão ade-rindo à moda de reduzir o tamanho das embalagens para baixaro preço de produtos como xampu, óleo comestível e maionesenas prateleiras dos supermercados. Testes realizados na Índiacom produtos embalados em sachês de 100 a 250 gramasforam considerados ultra positivos. Segundo o site britânicoTrendWatching, a moda já foi adotada também por quase 20outras marcas interessadas em não perder clientela entre osconsumidores de baixa renda e deve ser estendida à AméricaLatina e à África nos próximos 12 meses.

O site Emusic11111 começou a oferecer aos seus clientes norte-americanos uma opção para baixar músicas sem necessidade deentrar na internet. Basta você ter um dos novos dispositivos dememória chamados Pen Flash Memmory (acoplados a um chavei-ro comum ou pendurados no pescoço), que podem ser plugadosna saída USB do seu micro ou no seu aparelho reprodutor de MP3.O dispositivo tem capacidade variável de 32 a 512 megabytes dememória. O usuário pode recarregar seu dispositivo com músicasnovas em pontos-de-venda do Emusic por preços variáveis emtorno dos 20 dólares (60 reais). Dependendo da quantidade demúsicas baixadas, cada uma delas pode custar menos de cinco.

auto-serviço musical

11111Emusic www.emusic.com

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KS

PPPPPelo mundo

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KS

11111 Wal Mart www.walmart.com22222 Stores www.stores.org33333 Retail Farward www.retailfarward.com44444 Toys-“R”-Us www5.toysrus.com

tradicionais no segmento de brinquedos como a Toys-“R”-Us, bem como uma incerteza generalizada dosfabricantes.

O resultado é que todos resolveram adotar umaposição defensiva à espera da estratégia natalina daWal Mart para 2004. Segundo a respeitada revista Sto-res2, editada pela Federação Norte-Americana de Va-rejistas, é quase certo que o maior vendedor mundialde brinquedos manterá, este ano, a política de reduzirao mínimo a sua margem de lucros no setor, prolon-gando o sofrimento dos concorrentes.

Geoff Wissman, vice-presidente da empresa de con-sultoria Retail Farward3, especializada em varejo, afir-ma que os comerciantes de brinquedos nos EUA, eprovavelmente também no resto do mundo, terão queapostar na quantidade para tentar manter as margenstradicionais de lucro, porque a queda de preços é ine-vitável, por conta da concorrência mais feroz.

Na luta pela sobrevivência, a Toys-“R”-Us4 fechou 146lojas infantis e 35 da marca Imaginarium (especializadaem presentes natalinos) de 2003 até hoje. A rede foia única grande cadeia de lojas de brinquedos que op-tou pela inovação para enfrentar a política agressiva daWal Mart.

A Toys resolveu apostar na estratégia de loja/con-ceito, onde as crianças podem experimentar todos osbrinquedos, e onde a função comercial propriamentedita divide espaços com a função playground infantil.Há salões de beleza para crianças, áreas para festas,estúdios de fotografia, salas de computadores comacesso à internet e locais para assistir a vídeos.

O novo formato de loja, chamado de Geoffrey Store,vem recebendo elogios entusiasmados de especialistasem varejo, mas, entre os estrategistas comerciais econsultores financeiros, há dúvidas se o projeto da Toys-“R”-Us não está sendo implantado demasiado tardepara salvar a empresa.

A Toys era uma das peças-chave na estratégia devarejistas prejudicados pela Wal Mart e que pretendi-am convencer alguns fabricantes a deixar de negociarcom a gigante do varejo norte-americano. Mas o pla-no furou, porque as indústrias resolveram não arriscarem matéria de vendas para o seu maior cliente.

As principais agências de publicidade ligadas ao varejo nosEstados Unidos e na Europa estão mudando radicalmente asestratégias relacionadas aos consumidores com mais de 50 anos.As estatísticas revelaram um acelerado crescimento do poder deconsumo nesta faixa etária e uma surpreendente constatação:cresce o número de pessoas maduras solteiras por conta da op-ção de vários casais de levarem vidas independentes, sem umcasamento convencional.

marketing maduro

a estratégia do sachê

4040404040

On-line

22222

APRESENTAÇÃO

Com um faturamento anual em torno de US$ 16 bilhões, conforme dadosda Associação Brasileira da Indústria da Panificação (ABIP), o mercado de padariasno Brasil tem evoluído muito nos últimos anos, sobretudo com o avanço dasmini-padarias, que ocupam menos espaço e facilitam o investimento nesse tipode negócio. Os supermercados aumentaram sua participação no ramo da pani-ficação, ao mesmo tempo em que também houve uma espécie de segmentaçãodo setor que originou modalidades como as butiques de pães (em regiões comalto poder aquisitivo) e as padarias de conveniência (que aliam a venda de pãesà oferta de produtos e serviços diversos).

Por outro lado, o mercadoenfrenta números desafiadores.O primeiro é o que atesta queo consumo de pão é de 27 kganuais por pessoa, que repre-senta simplesmente a metadeda porção recomendada pororganismos mundiais de ali-mentação como a OMS (Orga-nização Mundial da Saúde), en-tidade ligada à ONU (Organiza-ção das Nações Unidas).

Outro desafio é ampliar onível de informatização das pa-darias. A pesquisa mais recente da Associação Brasileira da Indústria da Panifi-cação mostrou que 85,9% não tinham informatização. No caso das padarias queinvestiram em automação, 6,8% informatizaram o setor administrativo-financei-ro, 3,8%, o setor de vendas e atendimento ao público, 1,9%, o estoque, e 0,6%,a produção industrial. Apenas 1 % dos estabelecimentos pesquisados pela ABIPpossuía todos os setores informatizados. A contradição que pode existir entre aevolução do mercado e os números acima é, na verdade, o indicativo de umaoportunidade para aqueles que atuam ou desejam atuar nesse segmento. Bastaconciliar o potencial de expansão do mercado com investimentos certeiros emautomação como forma de se diferenciar da concorrência.

Multiplicando resultados

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

Fone/fax: (48) 224-4441

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Automação Total é uma publicação

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ÍNDICE

POR QUE AUTOMATIZAR

Fornada de vantagens

Do jeito que o mercado de panificação anda concorrido, tersempre aquele pão quentinho já não é suficiente para garantiruma boa margem de lucro. É imprescindível encontrarestratégias que, somadas à qualidade do produto, dêem aonegócio o retorno esperado. Uma das estratégias é ter maiscontrole dos recursos financeiros que entram e saem na gestãode uma padaria. Esta é a vantagem principal, mas não a únicaque a automação traz para este tipo de estabelecimento,imprimindo uma nova rotina de trabalho, muito mais ágil esegura para os rumos do negócio. Confira as outras vantagens.

CONTROLE DE CAIXA ECONTROLE DE CAIXA ECONTROLE DE CAIXA ECONTROLE DE CAIXA ECONTROLE DE CAIXA ECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUE

Um controle leva ao outro. Ficamais fácil saber o quanto se temde despesas e de receita. No fim,a agilidade no atendimento pro-porcionada por um caixa automa-tizado gera um controle exato domovimento financeiro do estabe-lecimento, ao mesmo tempo emque dá informações sobre o queé vendido pela empresa. Depen-dendo do tipo de padaria, alémdos produtos fabricados no pró-prio estabelecimento, poderá ha-ver também produtos industria-lizados que precisam ser contro-lados (biscoitos, bebidas e ou-tros). Afinal, a diversificação exi-ge um controle rigoroso de esto-que, e para não perder clientela,

33333

é preciso ter agilidade na reposi-ção de mercadorias. Da mesmaforma, a automação melhora con-sideravelmente o controle do es-toque de matéria-prima utilizadana produção de pães e doces. Aprecisão gerada pelo controle aju-da o dono da padaria a otimizarseus recursos e a evitar perdas edesperdícios.

CONTROLE DE PRODUÇÃOCONTROLE DE PRODUÇÃOCONTROLE DE PRODUÇÃOCONTROLE DE PRODUÇÃOCONTROLE DE PRODUÇÃOUm dos fatores que justificam

a automação de uma padaria é ofato de que este é umestabelecimento de função mista.Ou seja, possui tanto a atividadecomercial quanto a industrial. Porisso mesmo, é preciso ter umcontrole redobrado sobre ambas,especialmente para aqueles em-

preendedores que desejam am-pliar a margem de lucro a partirda redução de perdas e desper-dícios.

Dessa forma, além do controlede estoque, um dos segredos dalucratividade de uma padaria é terum controle exato da área pro-dução. Sem esse benefício pro-porcionado pela automação, umapadar ia d i f i c i lmente saberáquantos pães sãocomercial izados diar iamente.Com a automatização, o dono dapadaria pode programar o nú-mero de fornadas para atenderà demanda e saber o número declientes que entram na padariaem um determinado horário ouperíodo do dia, bem como o tipode produto fabricado, conformesua saída e data de validade. Aautomação da lanchonete dapadaria também ajuda a mantero controle sobre a quantidade deprodutos usada no preparo doque é consumido no próprio es-tabelecimento.

PADRONIZAÇÃO DOSPADRONIZAÇÃO DOSPADRONIZAÇÃO DOSPADRONIZAÇÃO DOSPADRONIZAÇÃO DOSPROCESSOSPROCESSOSPROCESSOSPROCESSOSPROCESSOS

Outra vantagem da automaçãoque reduz o desperdício nas pada-rias é a possibilidade de padroni-zação dos processos de produção.Tudo (receitas completas com asquantidades exatas, modo de pre-paro, etc.) fica devidamente regis-



automação total PADARIAS E CONFEITARIAS


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POR QUE AUTOMATIZAR COMO FUNCIONA

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOO computador armazena todos os dados gerados pelos demais setores. Sãofeitos relatórios sobre o desempenho da padaria (como o movimento doestoque, o produto mais consumido e o fluxo de caixa).

PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOA área de produção da padaria “conversa” por meio eletrônico com os de-mais setores do estabelecimento. Assim, agiliza suas tarefas ao receber quaseque imediatamente a ordem para o preparo de uma determinada quantida-de de pães ou o pedido feito pelo cliente no balcão. As informações sãotransmitidas para uma miniimpressora instalada na produção.

RECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUEAtravés da digitação dos dados da nota fiscal ou com o auxílio de um leitorde código de barras, a padaria registra o movimento das mercadorias. Osdados são enviados para a administração, o que permite um controle eficazdo que entra e sai do estoque.

SALÃO/VENDASSALÃO/VENDASSALÃO/VENDASSALÃO/VENDASSALÃO/VENDASDependendo do tamanho e do tipo de estabelecimento, microterminaisinstalados no salão agilizam o trabalho dos atendentes. Um microterminal nobalcão permite que as informações digitadas sejam impressas diretamentenuma miniimpressora. Nesse mesmo espaço, o microterminal poderá estarconectado ainda a uma balança, já com impressor de etiquetas com códigode barras.

COPACOPACOPACOPACOPAO pedido feito no balcão é enviado para a área de produção através dadigitação. E pode haver a transmissão direta para uma miniimpressora naárea de produção.

CAIXACAIXACAIXACAIXACAIXAPode-se usar a comanda eletrônica identificada por código de barras ou acomanda em forma de cartão, identificada por número. Nos dois casos, ocaixa recebe na tela do PDV todas as informações (produtos, valores) e ototal a ser pago.

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios uma padaria automatizada pro-

porciona, saiba como a automação funciona em cada uma

das áreas essenciais de um estabelecimento comercial.

trado. Não há mais segredo de re-ceitas. E isso traz ainda a vanta-gem de que a produção de um de-terminado produto não dependenecessariamente da habilidade deum funcionário. Ou seja, não é amão do padeiro que é boa, mas opadrão de qualidade da padaria.Para um segmento em que a rota-tividade de mão-de-obra éapontada como um empecilho,padronizar a produção é umamedida mais do que necessária (ea automação ajuda a atingir essepadrão).

FERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGA automação é capaz de forne-

cer dados importantes como o ho-rário em que determinado produtoé mais consumido. As informaçõesservem para que novas estratégi-as sejam traçadas visando ao au-mento na lucratividade do negó-cio, tendo como princípio a pos-sibilidade de que novos valoressejam agregados aos produtos eserviços comercializados pelo es-tabelecimento.

Dependendo dos dados geradospelo sistema, o empresário podetambém partir para o desenvolvi-mento de ações mais amplas, pro-moções e ofertas especiais. Pra-zos no pagamento e premiaçõespara os clientes mais fiéis são al-gumas formas que a padaria tempara agradar a clientela, tendocomo base informações geradaspela automação.



44444 automação total PADARIAS E CONFEITARIAS


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SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

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méricos e quatro saídas seriais independentes que co-mandam periféricos, como leitor de código de barras,balança, impressora de cheques e comunica-se com ummicrocomputador. Atende ao convênio ICMS 156/94 dalegislação fiscal brasileira e seus adendos.

b) Y6000 com TEF: com esta solução, é possível realizarpagamentos por meio de Transferência Eletrônica de Fun-dos (cartões de crédito, débito em conta, etc.). Fácil deoperar e de configurar, a Y6000 pode cadastrar de 3.432a 26.400 itens, graças à sua capacidade para interliga-ção em rede e expansão de memória. Possui interfacespara microcomputador, balança eletrônica, impressora decheques, gaveta de dinheiro e leitores de código de bar-ras. Além disso, dispõe de funções específicas para res-taurantes com até 200 mesas e postos de gasolina. Atendeao convênio ICMS 156/94 da legislação fiscal brasileira eseus adendos.

SOLUÇÃO 3: PDV - SBSOLUÇÃO 3: PDV - SBSOLUÇÃO 3: PDV - SBSOLUÇÃO 3: PDV - SBSOLUÇÃO 3: PDV - SB-----6000 COM BEMATEF +6000 COM BEMATEF +6000 COM BEMATEF +6000 COM BEMATEF +6000 COM BEMATEF +LEITOR DE CCD + MICROTERMINAL LIGADO EMLEITOR DE CCD + MICROTERMINAL LIGADO EMLEITOR DE CCD + MICROTERMINAL LIGADO EMLEITOR DE CCD + MICROTERMINAL LIGADO EMLEITOR DE CCD + MICROTERMINAL LIGADO EMREDE COM LEITOR DE CCDREDE COM LEITOR DE CCDREDE COM LEITOR DE CCDREDE COM LEITOR DE CCDREDE COM LEITOR DE CCDA escolha de umbom software deintegração é funda-mental para o su-cesso desta solu-ção. O PDV SB-6000 ligado emrede com microter-minal provê agili-dade no atendimento através de pontos de captura devendas espalhados pelo atendimento. O uso de uma co-manda eletrônica feita com cartão com etiquetas de códi-go de barras identifica o cliente e a compra efetuada porele no estabelecimento.

automação total

SOLUÇÃO 1: MICROTERMINAL, SOFTWARE FIS-SOLUÇÃO 1: MICROTERMINAL, SOFTWARE FIS-SOLUÇÃO 1: MICROTERMINAL, SOFTWARE FIS-SOLUÇÃO 1: MICROTERMINAL, SOFTWARE FIS-SOLUÇÃO 1: MICROTERMINAL, SOFTWARE FIS-CAL HOMOLOGADO E IMPRESSORA FISCALCAL HOMOLOGADO E IMPRESSORA FISCALCAL HOMOLOGADO E IMPRESSORA FISCALCAL HOMOLOGADO E IMPRESSORA FISCALCAL HOMOLOGADO E IMPRESSORA FISCALIndicada para pequenos estabelecimentos, esta soluçãopode ser implantada de duas formas.

a) PDV1 - SB-2010 + MP 20 FI II: possui conexão diretacom a impressora fiscal MP 20FI II via interface serial ecom display externo da linha SmartWay; permite o cadas-tro de usuários com utilização por senhas e conta comsoftware PC para cadastramento, manutenção ou inclu-são de banco de dados e geração de relatórios; o usuárioutiliza teclas rápidas para pagamento e venda de itens;imprime relatórios para o Sintegra; agrega leitor de códi-go de barras e balanças, e faz controle de comissão devendedores, itens e senhas para funcionários, além desangria e suprimento; emite comprovantes não fiscais nãovinculados; e transmite e recebe informações do bancode dados.

b) PDV 2 - MTY 2100 + MP 20 FI II + CCD: apresentadimensões reduzidas e um ótimo design para comporsua frente de caixa. Possui aplicativo de automação co-mercial que comanda as impressoras fiscais Bematech eoutros periféricos, como leitor de código de barras, ba-lança e impressora de cheques. O aplicativo possui umainterface com o cooperador de caixa, baseada em me-nus, bastante intuitiva, que facilita e agiliza a operaçãona frente de caixa. Entre suas vantagens, permite o ca-dastramento de 4 mil itens e gera relatórios fiscais egerenciais.

SOLUÇÃO 2: DUAS OPÇÕESSOLUÇÃO 2: DUAS OPÇÕESSOLUÇÃO 2: DUAS OPÇÕESSOLUÇÃO 2: DUAS OPÇÕESSOLUÇÃO 2: DUAS OPÇÕESa) Y2000 com TEF: seu design moderno e suas dimen-sões compactas garantem muita agilidade e eficiência noatendimento. Fácil de operar e de programar, a Y2000pode realizar pagamentos por meio de Transferência Ele-trônica de Fundos (TEF). O Y2000 possui displays alfanu-

O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário precisa fazer ao decidir

pela automação da padaria dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento.

Opções para todos os tamanhos


AUTOMATIZE4444444444

PASSO A PASSO

Automação em três etapasO processo de automação de uma padaria é dividido em três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação.



11111

66666

RESPONSÁVEL: escolha um profissional para acompanhar todo o proces-so. Pode ser um gerente, um outro funcionário ou um consultor externo. Oimportante é que entenda do negócio e tenha algum conhecimento deinformática. Nessa etapa, você também pode visitar revendedores, sof-twarehouse e consultores especializados em automação de padarias paratirar dúvidas sobre o que o processo pode fazer no seu ramo de negócio.RAIO X: faça um levantamento detalhado do trabalho na padaria. Aponteas atividades que são realizadas por cada um dos setores do estabeleci-mento, destacando também quais os pontos críticos enfrentados diaria-mente. O raio x do negócio vai ajudar a identificar as prioridades noprocesso de automação, o que é fundamental, especialmente no que serefere à otimização de recursos financeiros e de tempo.FORNECEDOR: procure escolher uma empresa que possa fornecer o softwaree os equipamentos específicos para a automação de padarias. Leve emconta o preço, mas também os serviços prestados pela empresa (treina-mento, suporte, assistência, garantia e atualizações). E não esqueça debuscar referências de clientes do seu futuro fornecedor.CRONOGRAMA: com o raio x do seu negócio e o fornecedor escolhido,elabore um cronograma de atividades, definindo as áreas que serão au-tomatizadas inicialmente a partir das necessidades mais urgentes e dascondições financeiras para o investimento.SOFTWARE: você deve escolher um programa específico para o segmentode padarias e confeitarias. Avalie se o software, por exemplo, gera or-dens de produção, informa quantidades e matéria-prima, faz a ordena-ção dos fornos, calcula a quantidade vendida e gerencia todos os setoresdo estabelecimento. O programa precisa ser de fácil entendimento e ope-ração e estar apto para trabalhar com impressoras fiscais (ECF) e comTransferência Eletrônica de Fundos (TEF).EQUIPAMENTOS: só compre equipamentos depois de decidir qual softwa-re vai usar. Os equipamentos precisam ser compatíveis e ter configuraçãoadequada para rodar o programa escolhido. Busque orientação parainvestir em computadores, coletores de dados, microterminais e periféri-cos (como impressoras fiscais, scanners e balanças) que tenham uma vidaútil prolongada. E também avalie garantias e serviços prestados pelo for-necedor.

Planejamento INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: sem pressa, eleja prioridades einvista de acordo com seu orçamento. Assim, vocêpoderá implantar o sistema conforme suas necessi-dades sem atropelos e dentro do que foi previa-mente definido junto com o seu fornecedor.ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: para os que já atuam no seg-mento, mas ainda não automatizaram sua padaria,talvez seja necessária uma pequena reforma paraa instalação dos equipamentos. Para quempretende ingressar nesse ramo, além de investirem um sistema de automação, já planeje o espaçopara a colocação dos equipamentos, incluindo asinstalações elétricas e conexões.TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: fator determinante para o su-cesso ou o fracasso do processo de automação, otreinamento deve estar previsto no orçamento dodono da padaria. O próprio fornecedor da soluçãopode realizar o treinamento, desde que devida-mente negociado no momento da concretização daparceria.PRELIMINARES: PRELIMINARES: PRELIMINARES: PRELIMINARES: PRELIMINARES: com o apoio do fornecedor dasolução, execute tarefas preliminares à automaçãocomo codificação interna dos produtos, criação deum banco de dados com receitas, cadastramentode produtos, fornecedores, clientes, custos, alémda configuração e instalação de todos os equipa-mentos para que seja iniciada uma fase de testesde todo o sistema.SEGURANÇA: SEGURANÇA: SEGURANÇA: SEGURANÇA: SEGURANÇA: mantenha desde o início da ope-ração um backup (cópia de segurança) para pre-servar os dados, caso algum problema ocorra noarquivo do banco de dados (grave em CD ou dis-quete). Também não esqueça de ter uma versãoatualizada do programa antivírus e um no-breakpara manter o equipamento ligado, caso ocorraqueda de energia elétrica.

Preparação22222

automação total


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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 45



Informações preciosasQuando abriu a padaria Monte Carlo, em Fortaleza, há seis anos,

o empresário Carlos Aristides Betrone Filho não teve dúvidas: optoupor inaugurar o estabelecimento já totalmente automatizado. "Aautomação faz com que a empresa funcione melhor e facilita nahora de tomar alguma decisão", diz Betrone Filho. A Monte Carlosempre teve como fornecedor a Casa Magalhães, parceira daBematech na capital cearense. "A parceria com a Casa Magalhãestem sido ótima. Anualmente, fazemos alguns ajustes e atualiza-ções", atesta o empresário.

A automação ocorreu em todos os setores do estabelecimento epermitiu basicamente o controle de forma mais detalhada das roti-nas operacionais da empresa, como o movimento de estoque. Assoluções SYSPVD e SYSAC foram instaladas, respectivamente, na frentede loja e na retaguarda. O gerenciamento das informações sobretudo o que acontece no estabelecimento é apontado pelo proprietárioda Monte Carlo como o principal benefício proporcionado pelaautomação. "É possível saber o desempenho do mix de produtos econhecer o comportamento da clientela, como os horários de picode venda", aponta. "Com mais informações, é possível minimizarperdas e desperdícios", diz.

Com 50 funcionários, a padaria possui em seu rol de diferenciaiso fato de ser a única em toda a Fortaleza que funciona 24 horas e decontar um setor de conveniência e um sushi-bar. Satisfeito com asolução que implantou na Monte Carlo, Betrone Filho já planeja opróximo passo no caminho da diferenciação. "No momento, esta-mos estudando a possibilidade de trabalhar com CRM", revela. Commais essa ferramenta, o empresário saberá ainda mais sobre aclientela.

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RETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDA::::: comece a automa-ção pelo setor que centraliza as in-formações da padaria. Assim, logono início do processo, já poderãoser automatizadas atividades comoo cadastro de produtos, a emissãode pedidos de compras, e o movi-mento de mercadorias no estoque.Você já poderá inclusive gerar re-latórios para traçar um perfil do cli-ente e da rentabilidade do estabe-lecimento.POR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREA::::: depois da retaguarda,opte por automatizar primeiro o cai-xa, com a instalação do PDV e seusperiféricos, o que vai agilizar umasérie de funções como o registro devendas, a emissão de cupom fiscale o envio de instruções para a pro-dução, que deverá ser a última áreaautomatizada. Nesse setor, coloqueum computador e uma miniimpres-sora. O sistema poderá gerar infor-mações como o horário para a pro-dução de pães, por exemplo, alémde determinar a quantidade exatade matéria-prima que deverá serusada em cada uma das receitas.ACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTO: certifique-se no fechamento da parceria comseu fornecedor que haverá umacompanhamento do processo deautomação logo após sua implan-tação. Assim, você evita ser pego desurpresa com alguma dificuldadeque possa surgir tanto no uso do sof-tware quanto do equipamento.

Implantação

automação total

EXEMPLO PRÁTICO

GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES É O MAIORBENEFÍCIO DA AUTOMAÇÃO NA MONTE CARLO



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ON-LINE

O

Provar cria índice para monitorar aevolução de preços no varejo eletrônicoO índice e-flation analisa os preços de sete categorias de produtostendo como base dados fornecidos pelas lojas virtuais mais procuradas

e-flation (índice de inflaçãona internet) foi concebidocom o intuito de monitorar a

precificação de produtos consumidoson-line, possibilitando para consu-midores e varejistas a análisemercadológica e a evolução tempo-ral de preços e consumo por meiodeste canal. Dada a dinâmica do co-mércio virtual, no qual decisões sãotomadas e postas em prática numafração de segundos e com um clique,fica fácil entender que este canal devendas adquire vida própria, mere-cendo um índice que reflita todas assuas peculiaridades.

Desta forma, o Provar (Programade Administração de Varejo da Fun-dação Instituto de Administração, ins-tituição conveniada à Faculdade deEconomia, Administração e Contabi-lidade da Universidade de São Pau-lo), preocupado em acompanhar astendências de varejo de bens e servi-ços, e mercado de consumo, criou oe-flation (ver box).

Dividida em seis categorias de pro-dutos, a pesquisa revelou quais sãoas lojas virtuais mais procuradas e asconsultou como fontes para a coletade dados mensais. Os itens que com-põem a cesta de cada uma das cate-gorias são aqueles que, sendo os maisanunciados entre os sites mais pro-curados, compõem o que se chama

de “campeões de vendas” na internet.Além das seis categorias citadas, a

aferição da inflação para automóveis nasvendas on-line é elaborada à parte, ser-vindo como fonte de dados os sites dasquatro maiores montadoras brasileiras.A cesta é composta pelos dois modelos

w w w . p r o v a r . o r g

EVEVEVEVEVOLOLOLOLOLUÇÃO DO ÍNDICE E-FLAUÇÃO DO ÍNDICE E-FLAUÇÃO DO ÍNDICE E-FLAUÇÃO DO ÍNDICE E-FLAUÇÃO DO ÍNDICE E-FLATIONTIONTIONTIONTION(período de janeiro a agosto de 2004)(período de janeiro a agosto de 2004)(período de janeiro a agosto de 2004)(período de janeiro a agosto de 2004)(período de janeiro a agosto de 2004)

mais populares de cada uma destas em-presas, uma vez que eles são considera-dos os mais vendidos.

A partir das próximas edições, publi-caremos análises aprofundadas de cadauma das categorias que integram o índi-ce, feitas por especialistas do Provar.

A construção do e-flation baseou-se em uma pesquisa realizada peloProvar sobre expectativas de consumo na internet. Esta revelou que, en-tre os produtos adquiridos virtualmente, excluindo-se os automóveis, acesta de bens é composta da seguinte maneira:

19,63% correspondem à categoria eletroeletrônicos; 19,59%, à categoria livros; 19,59%, à categoria CDs/DVDs; 15,03%, à categoria informática; 14,19%, à categoria linha branca; 11,97%, à categoria produtos para casa.

Fonte: Provar/USPFonte: Provar/USPFonte: Provar/USPFonte: Provar/USPFonte: Provar/USP

AAAAAUTUTUTUTUTOMAOMAOMAOMAOMATIZETIZETIZETIZETIZE

varejo voltado ao mercado de materiaisde construção vive uma operação quasesempre ininterrupta, nervosa, que preci-

sa de dados confiáveis e atualizados a cada mo-mento. Para o varejista que busca uma adminis-tração sem riscos e uma expansão detalhadamenteplanejada, a automação é a regra. Mas para muitasempresas que ainda operam em sistemas ultrapas-

Estoque automatizadoSaiba como a loja de materiaisde construção Dicico renovouseus processos de logística econtrole de estoques em umsistema integrado de automação

O

sados, como o Cobol, a operação pode ficar mui-to aquém do desejável. Nesse sentido, o softwareGemco Anywhere – agora na versão 2002 – veiosuprir uma lacuna no varejo de médio e grandeportes. O produto ganhou mercado rapidamentee hoje é uma das ferramentas básicas para ogerenciamento, agregando funcionalidades espe-cíficas de acordo com cada tipo de negócio.

A verdadeira revolução que o sistema daGemco proporciona na gestão de um negóciopôde ser confirmada pela rede de materiais deconstrução Dicico, ramificada em nove lojas noEstado de São Paulo, e um faturamento de R$ 200milhões no ano passado. De acordo com AdilsonPereira, diretor administrativo e financeiro da

48 48 48 48 48 SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO REVIST REVIST REVIST REVIST REVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

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Dicico, pelo que já demonstrou desde que foiimplantado, há menos de dois anos, o GemcoAnywhere Retail System pode ser considerado omelhor software para o varejo do Brasil. Rodadoem uma plataforma Microsoft, o produto aten-deu a todas as condições exigidas pela nova faseda Dicico, que prevê a abertura de mais três lojasaté o final do ano. “Queríamos um software quefosse corporativo, integrado, com controles fis-cais, contábeis, financeiros e principalmente acom-panhamento de estoques”, revela Pereira, queoptou pelo Gemco Anywhere para remodelar amaneira de administrar uma carteira de 280 for-necedores e 1.250 funcionários.

Toda a madrugada, a empresa paulistana des-pacha entre 65 e 75 caminhões, sete dias por se-mana, e entrega a mercadoria dentro de um prazomáximo de 24 horas na capital e 48 horas no inte-rior. “Nosso desafio é entregar o produto em 24horas ou devolver o dinheiro do frete ao cliente,por isso nossa logística é toda automatizada, istoé, aquilo que é comprado até as 18h30 da tardepassa no PDV, automaticamente o computadorcorta, rorteiriza por cliente, por CEP, e depoisroteiriza dentro do depósito, onde a entrega éseparada dentro de cinco níveis de armaze-namento: armazém, rua, bloco, apartamento esala”, diz Pereira.

A mudança na gestão de entregas foi sensível,desde que a Dicico substituiu um antigo sistemaCobol, com o qual operava há 19 anos. Em marçode 2000, foi implementado o Gemco Anywhere,depois migrado para a versão 2002. Foram gastos20 dias para a instalação do sistema e a linha dehardware. “Depois de tudo pronto, fechamos aloja no domingo em Cobol e abrimos na segunda-feira com o software da Gemco atuando em com-pras, vendas, PDV, contabilidade, contas a pagar,contas a receber, enfim, migramos todo sistemaem uma noite”, revela Adilson Pereira. Segundoele, o antigo sistema Cobol não dava condiçõesde a empresa aumentar a quantidade de itens con-trolados, pois só abarcava 19.900 itens, e ainda

Com 20 anosde atuação nomercado, a Gemco possui matriz em São Paulo eaproximadamente 200 funcionários. Líder no merca-do brasileiro de gestão para a área de varejo, elaborasoluções, agrupadas nas linhas Gemco Anywhere eGemco Smart, presentes em mais de 500 empresasde todo o país. Em 2003, faturou R$ 12,5 milhões,com um crescimento de 42% em relação ao ano an-terior. Em 2004, deve atingir um faturamento de R$20 milhões.

GEMCO

DICICO Com nove lojas es-palhadas pelo Esta-do de São Paulo, arede de materiais deconstrução Dicicofaturou R$ 200 milhões em 2003 e projeta um cresci-mento de 50% neste ano. De acordo com DimitriosMarkakis, que preside a rede de 87 anos de idade, ofuturo para o modelo de Home Centers é promissor.Amparada em sistemas de gerenciamentoautomatizados, a Dicico recentemente passou a com-partilhar informações sobre vendas e estoques comseus principais fornecedores através do programa ECR(Efficient Consumer Response).

não dava condições de inserir novas filiais no pro-cesso.

Um resultado insatisfatório para um plano deexpansão que deve chegar a 30 lojas próprias nospróximos anos, todas dentro de um perfil HomeCenter, entre 2.500 a 4.000 metros quadrados.Ao contrário das limitações do Cobol, no GemcoAnywhere o único trabalho é abrir um cadastrode filial, e automaticamente ela faz parte de todoo processo corporativo. Foi o que aconteceu com

AAAAAUTUTUTUTUTOMAOMAOMAOMAOMATIZETIZETIZETIZETIZE

Adilson Pereira, diretor administrativo da Dicico, diz que a automaçãodos processos de logística permitiu à loja manter o compromissode entregar o produto em 24 horas ou devolver o dinheiro do frete

os cerca de 60 mil produtos e 60 mil preços comos quais a Dicico trabalha. A partir do momentoem que as filiais foram sendo incorporadas no sis-tema, os preços e o estoque do depósito come-çam a ser compartilhados. Hoje, em questão desegundos é possível visualizar o estoque de umdeterminado produto loja a loja e também no Cen-tro de Distribuição.

Adilson Pereira revela que um dos segredos dafuncionalidade do software é a empresa possuirum centro de distribuição competente e bemelaborado. “Se eu tenho nove lojas, meus fornece-dores podem optar por entregar loja a loja ou noCentro de Distribuição, e isso possibilita a loja fi-car muito mais focada em venda”, avalia.Basicamente, seria impossível administrar umaoperação como a da Dicico, que busca giro deestoque, sem um software corporativo.

Nesse ponto, o Gemco Anywhere informa, porexemplo, o quanto girou um produto que tem 40dias para ser pago. E isso produto a produto. Damesma forma, é possível mostrar dias de giro, diasde contas a pagar e dias de venda. Isso possibilitaum melhor planejamento do tamanho do estoque.Acrescentando-se as informações sobre a médiade dias de venda por produto, pode ser definido otempo em que o fornecedor deve fazer a entrega,e cruzando essas informações com a de estoquemínimo e máximo do produto, obtém-se uma su-gestão de compra por dias de semana.

De acordo com o diretor de marketing daGemco, Adriano Vianna, o software nasceu da ex-periência acumulada em 21 anos da empresa emsistemas de administração para o varejo e hoje éferramenta fundamental na administração de vá-rios segmentos do varejo, como a deeletroeletrônicos, materiais de construção e ma-gazines. Hoje, utilizam o Gemco Anywhere lojascomo Panashop, Magazine Luiza e Colombo, en-tre outras. “Trata-se de um sistema de gestão in-tegrada para o comércio, cujo objetivo é cum-prir todos os processos de negócio de uma em-presa varejista e fazer com que essas empresaspossam se apoiar no sistema para traçar estraté-gias de crescimento”, diz Vianna.

O software possiblita em uma de suas facetasque a empresa varejista venda mais através deum gerenciamento de estoques, no qual é redu-zida a ruptura de produtos, ou seja, a falta de pro-dutos em loja, com a reposição automática de es-toques. Para o setor de compras, por exemplo,são possíveis um gerenciamento por categoria deprodutos e a definição de quais fornecedores de-

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vem ser conferidos, em dias especificados ou nodia-a-dia, completando assim um ciclo de visitasperfeito para a compra. “Com isso, baseado nocontrole efetivo dos estoques e das compras, olojista pode abrir mais lojas, economizando no es-toque e redirecionando os investimentos paraoutras áreas”, define Adriano Vianna.

Na Dicico, foi exatamente isso que aconteceu.A empresa vai abrir em breve a décima filial, destavez no Shopping Interlagos. Com o auxílio dosoftware Gemco, serão transferidos para a novaloja produtos das outras lojas com DDV (dias devenda) acima de 75 dias. Assim será possívelmontar uma loja nova aliviando o peso das filiais.O resultado é que, onde normalmente se com-praria R$ 1 milhão em estoques, por exemplo, como novo processo pode-se economizar 35%, ouR$ 350 mil .

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 A 2004 A 2004 A 2004 A 2004 AGOSTGOSTGOSTGOSTGOSTO O O O O 51 51 51 51 51

CONTATOSGemco(11) 3255 5090Dicico(11) 6165 2500

CARACTERÍSTICAS DO GEMCO ANYWHERE

Domínio efetivo e total sobre os custos, mar-gens e preços.

Aprimoramento do serviço aosclientes através do domínio desuas exigências e preferências.

Redução de custos operacionaise gerenciais.

Elevação da capacidade deplanejamento e controleoperacional e gerencial.

Constituído por móduloscompletamente integrados, queatuam em todas as áreas daempresa.

Totalmente parametrizado,permitindo sua utilização por empresas dequalquer segmento comercial.

Sistema multiempresas e multiunidades,estando apto a controlar toda uma organizaçãocomercial, por mais ampla e diversificada que elapossa ser.

Da mesma maneira, existem produtos que ven-dem melhor em uma região ou em outra. OGemco detecta, por exemplo, que janela de ferronão vende em Santos, só de alumínio. Já emPiracicaba, vende muito melhor a de ferro do quea de alumínio. Com essas informações, é possívelgerenciar as lojas por região e definir qual o pro-duto mais afeito a cada tipo de mercado. Infor-mações básicas, mas difíceis de serem obtidas semum software bem direcionado. Hoje, administraruma rede varejista sem esses recursos seria comodirigir no escuro.

Integração efetiva das funções comerciais,financeiras e contábeis da organização.

Visualização clara e precisa daoperação e resultados da empresa,em tempo real, proporcionandoações mercadológicas ágeis e efica-zes.

Padronização e siste-matização das operações.

Desenvolvimento deuma forte vantagemcompetitiva em relação àconcorrência.

Poder de gerenciamentode linhas de produtos (CategoryManagement).

Controle efetivo e total darentabilidade do negócio (unida-des de negócios, filiais, departamentos, categori-as, produtos, fornecedores, compradores, vende-dores, entre outros).

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Chamo o bombeiro-encanador. Tem até sitena internet. Chega em minha casa, mostro aele o vazamento e pergunto: “o senhor sabeconsertar?” Ele responde: “acho que consigo”.Contrato um pintor que se dizia especializadoem pintura texturizada. Pergunto se ele real-mente sabe fazer pintura texturizada. Eleresponde: “eu consigo”. Contratei umacozinheira de “forno e fogão”, segundo elaprópria. Perguntei se ela sabia fazer tor ta depalmito. Ela respondeu: “vou verse consigo”.

Eu poderia enumerar dezenasde casos em que a resposta foi“eu consigo”, e o resultado finaldo trabalho foi simplesmente umhorror! Contratei um buffet e per-guntei se sabiam “ser vir àfrancesa”. O responsável peloserviço disse que foi garçom por mais de dezanos e tem o buffet há mais de doze, mas nun-ca tinha ido à França!

Ninguém mais sabe fazer as coisas. Todomundo “consegue”, o que em por tuguês bemfalado quer dizer “não sei, mas vou usar todaa minha ‘criatividade brasileira’ e tentar en-ganar o melhor que puder”. Até quando? Aon-de vamos chegar com isso?

Conversando com um “chef” de um grandehotel, ele me disse que, se encontrasse umbom cozinheiro que soubesse apenas fazeromeletes, “apenas omeletes”, repetiu ele, ocontrataria na hora. “Mas o que temos é umbando de ‘mais-ou-menos’ que não sabe nada

completamente”, acabou desaba-fando.

Todo mundo com quem falo sen-te saudade dos ar tesãos, dos querealmente sabiam o que estavamfazendo e se especializavam cadavez mais no que já eram excelen-tes. Acho que houve uma confusão

Abaixo o

“eu consigo”!

“As pessoas se esqueceramde que é preciso ser ‘no mínimobom’ em alguma coisa e não‘mais ou menos’ em tudo”

Meu conselho para quem está começandoa vida profissional é que essa pessoa se espe-cialize em alguma coisa – talvez única – querealmente goste de fazer. E aí vá muito fundonessa única coisa. Especialize-se nela. Saibatudo o que puder sobre essa atividade. Garan-to que terá um enorme sucesso!

O mundo sempre precisará de profissionaisdos mais variados ramos. Passaremos déca-das antes de não precisarmos mais de pin-tores, azulejistas, cozinheiros, motoristas,contadores, secretárias, etc. Até quando sen-tiremos esse pesar nostálgico pela falta degente que sabe realmente fazer as coisas?

Abaixo o “eu consigo”!


na cabeça das pessoas com a tal globalização.Todo mundo ficou achando que deveria saber“um pouco de tudo” e “pensar globalmente”,mas as pessoas se esqueceram de que é preci-so ser “no mínimo bom” em alguma coisa enão mais ou menos em tudo. Assim, quandoalguém me diz “eu consigo”, já saio correndo.Sei que não sabe e não é capaz de fazer umtrabalho no mínimo decente, o que se esperade um bom profissional.

um toqueCom apenas 27 dias de reforma, a Trend Shop ganhou um

ar mais acolhedor e aumentou a interação dos clientes com

o ambiente da loja, especializada em artigos eletrônicos

Tecnologia com

de emoção

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA

1


1 Gigantografia2 Degustação3 Expositor4 Destaque5 Check-out6 Vitrine interna7 Notes e micros8 TV e monitores9 Periféricos e acessórios10 Suprimentos de software11 Suprimentos de software12 TV plasma e LCD

entenda o projeto

f o tosfo tosfo tosfo tosf o tos f áb i o sa l l e s

e


quipamentos eletrônicos ede informática podem serobjetos de desejo para afi-cionados em tecnologia.Mas costumam intimidar

aqueles que buscam apenas diver-são, entretenimento ou mesmo umaferramenta de trabalho em produtoscomo computadores, TVs de plasmae equipamentos de som sofisticados.Com a crescente diversidade e sofis-ticação dos modelos disponíveis nomercado, o consumidor passou a daratenção não somente ao preço, mas

também ao atendimento e à possi-bilidade de testar os produtos antesde levá-los para casa.

Foi pensando nisso que a TrendShop contratou a Hoga Construçõespara transformar sua unidade locali-zada na região da Avenida Paulista,no centro de São Paulo. A loja, queantes funcionava como uma espéciede “supermercado” de equipamentoseletrônicos e de informática, passoupor uma reforma relâmpago (27dias), ganhou sofisticação e aumen-tou as vendas. “O projeto é limpo e


inovador. O posicionamento foimuito bem calculado. Fizemos amudança há cerca de um ano etivemos aumento de 20% nofaturamento”, diz Ricardo Komatsu,gerente da Trend Shop.

De acordo com o arquitetoCláudio Yoshimura, responsávelpelo projeto, as mudanças imple-mentadas na loja seguem as novastendências do varejo, verificadastambém em outros ramos do co-mércio. “Nossa primeira preocupa-ção foi interpretar o desejo do con-sumidor, tentar entender o que elegostaria de encontrar. Diferente doque acontecia há alguns anos, aspessoas não compram apenas porpreço, qualidade ou facilidade deacesso. Elas querem ter uma expe-riência de compra agradável, queremse emocionar com o ato”, dizYoshimura.

De “supermercado” de equipa-mentos eletrônicos e informática, aTrend Shop passou a atender a umnovo conceito de loja showroom, so-fisticado e clean (limpo), procuran-do envolver o cliente com a degusta-ção de produtos e a exposição vol-tada ao design, destacando novida-des com iluminação indireta e focal.Para humanizar o universo tecnoló-gico dos produtos, foram usadas gi-gantografias (fotografias gigantes)em preto-e-branco, com imagens depessoas e cenários do cotidiano. Naparte externa lateral da loja, são vis-tas hoje cenas urbanas da cidade deSão Paulo. No interior, camuflandoos escritórios no mezanino, foramprivilegiados retratos de pessoas sor-rindo, de bem com a vida, associa-das ao ambiente tecnológico. “A tec-nologia e os produtos de tecnologiasão muito impessoais, o que podeinibir as pessoas. Nosso objetivo

LOGO NA ENTRADA da loja, foi colocada uma bancada redonda com cadeiras estofadas ao redor,onde ficam expostos laptops ligados com livre acesso para os clientes que desejarem testá-los

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

com as imagens foi o de humanizaro ambiente, mostrar gente sorrindo,sugerindo que os produtos trazemsatisfação. Do lado de fora, as foto-grafias de São Paulo aproximam osprodutos do espaço em que o clien-te vive, no plano emocional”, expli-ca Yoshimura, fã declarado de semi-ótica aplicada à arquitetura.

experimentaçãoPara facilitar o acesso aos equi-

pamentos e incentivar a experimen-tação, logo na entrada da loja, nocanto direito, foi colocada uma ban-cada redonda, com cadeiras estofa-das ao redor, onde ficam expostoslaptops (computadores portáteis) li-gados. Do lado esquerdo, um pedes-tal suporta uma câmera de vídeo eum monitor de computador, permi-tindo que o visitante aprecie a pró-pria imagem na tela plana. Na late-

ral esquerda, coladas à parede, duaslongas prateleiras brancas, a maisalta na altura da cintura, dão supor-te à linha de som, onde todos osequipamentos permanecem ligadosna mesma estação de rádio. “O quebuscamos é a ligação afetiva atravésda experimentação”, diz Yoshimura.

Debaixo do mezanino, nos fun-dos da loja, prateleiras semelhantesàs de supermercados, que antes ser-viam de mostruário aos produtos,deram lugar a móveis de cores neu-tras, como o branco (nas laterais) eo preto (no centro), destacando osprodutos, expostos agora em núme-ro bem inferior. Na lateral esquerda,onde são encontrados os computa-dores (portáteis e de mesa), as pra-teleiras são iguais às que suportama linha de som. Na lateral direita, lo-cal destinado à linha de imagem, asprateleiras vão do chão ao teto, mas

têm divisórias separando os televi-sores, expostos em frente à paredepreta, que ajuda a ressaltar a quali-dade da imagem. Scanners e impres-soras ficam sobre prateleiras de vi-dro, um pouco mais ao fundo. Co-lada na parede dos fundos, encon-tram-se ainda prateleiras de vidro,com TVs de plasma e cristal líquido.

O balcão de pagamento e atendi-mento, que antes ficava num canto,próximo à porta de saída, foi trazidopara o centro do ambiente de ven-das, facilitando o acesso de clientesa partir de qualquer ponto da loja.E, atrás dele, foram colocados doismóveis pretos, formando um corre-dor central, onde estão dispostossuprimentos, como CD-Roms e car-tuchos de tinta, além de softwares epequenos acessórios – detalhe inte-ressante é a funcionalidade destemobiliário, desenhado para receber

O PRETO foi a cor escolhida para que as prateleiras da área central, com produtos que não dependem de compra por impulso, passassem despercebidas

CONTATOS:Hoga Construções Ltda(11) 3024 5300

Trend Shop(11) 3283 4999

ganchos, prateleiras inclinadas ouplanas, de acordo com o modelo deembalagem utilizado pelo fabricantedo suprimento ou acessórios em ex-posição.

Yoshimura explica que a escolhade cores claras, inclusive no chão,hoje de madeira, ajuda a destacar osprodutos. No caso do preto, na áreacentral, a função é diferente. Prate-leiras pretas, segundo o arquiteto,passam despercebidas. E é por issoque abrigam justamente produtosque não dependem de compra porimpulso. “Ninguém compra cartuchode impressora por impulso”, brincao responsável pelo projeto. Uma daspoucas áreas que não sofreu altera-ções foi a vitrine, mantida pratica-mente como era. Mesmo o logo damarca sofreu alterações, comanda-das pela DPZ, agência de publicidaderesponsável pelo trabalho dereestilização. O vermelho, predomi-nante no logo anterior, deu lugar aum quadrado azul de bordas arre-dondadas com o nome da loja meta-lizado.

reforma relâmpagoToda a reforma foi concluída pela

Hoga em apenas 27 dias. Esta é umadas características da construtora,especializada em obras rápidas – nãopré-moldadas. A lógica do modelo ésimples e perpassa toda a estruturaadministrativa. Partindo de um cro-nograma de entrega preestabelecido,a construtora define as tecnologias, osmateriais e equipamentos necessáriospara o cumprimento do contrato, bemcomo o número de funcionários. Aoinvés de centralizar as compras emsua sede, a empresa mantém noscanteiros de obras profissionais comautonomia para decidir de imediatoa compra dos materiais em falta, evi-

tando gargalos causados pela ausên-cia de um suprimento. “É um mode-lo de gestão horizontal”, explicaYoshimura, que atualmente ocupa ocargo de gerente comercial da Hoga.

Fundada em 1991, a constru-tora realizou até hoje mais de 400projetos. A proposta de obras rá-pidas costuma atrair estabelecimen-tos comerciais desenvolvidos paragerar receita ao empreendedor eantecipar um retorno rápido do in-vestimento. Um dos cases da Hogaé a construção da unidade Com-pre Bem Barateiro, na Zona Nortede São Paulo. Com 2,1 mil m2, aloja da bandeira pertencente aoGrupo Pão de Açúcar foi erguidaem 70 dias. Além de supermerca-dos do grupo criado pela famíliaDiniz, a Hoga tem em seu portifó-lio lojas de redes como Carrefour,C&C, Corpo&Arte, M’Officer e Mo-torola; restaurantes e lanchonetesfast-food (Vivenda Camarão,Habib’s, Montana Grill, EspaçoGourmet Visa); além de obras pú-blicas na capital paulista.

Atividade: venda de equipamentosde informática e eletroeletrônicosEndereço: Alameda Santos, 1.800 -São Paulo-SPÁrea da loja: 150,5 m2 Área do mezanino: 102 m2

Área total: 252,5 m2

Início da obra: 4/5/2003Término da obra: 30/5/2003Projeto: arquiteto Claúdio CalouYoshimuraConstrução: Hoga Construções(www.hoga.com.br)

trend shop

O ARQUITETO Cláudio Yoshimura buscou humanizar o ambiente e enriquecer a experiênciade compra para afastar o caráter impessoal que os produtos de tecnologia costumam ter

ERRATA:

Na edição anterior, o telefone daMetalúrgica Art Projeto, responsávelpelo mobiliário do Lojão do Brás,foi publicado incorretamente.O número correto é (11) 6168 1818.


PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Ciap a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b r

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Há muito tempo, tenho o desejo de poder falarsobre inauguração de uma loja. Para muitas empre-sas, este é um assunto de total domínio, principal-mente para as redes de lojas que passam freqüente-mente por esta situação.

Mas existe neste país um número imenso depequenos e médios empresários que resolvem en-trar na grande aventura do varejo. E é com estes quequero conversar este mês.

Recebo muitas consultas sobre vitrine para inau-gurar uma loja, muitos querem uma vitrine inesque-cível, outros não sabem qual a melhor estrutura, eexistem ainda os que se esquecemdeste espaço da loja, deixam tudopara última hora e me ligam deses-perados.

Na verdade, sempre começo mi-nha conversa com a seguinte ques-tão:

– Qual o público-alvo que sua lojapretende atingir e qual o tipo de produto que vaivender?

A resposta invariavelmente vem de bate-pronto.Todos, ao abrirmos um estabelecimento, sabemosexatamente o que venderemos e para quem.

Porém, a realidade é muito diferente do queprojetamos. Não estou de maneira alguma afirman-do que estão erradas estas projeções. O que afirmoé um fato muito simples: ao abrirmos um negócio,estamos nos expondo ao público em geral. Destaforma, estamos abertos a mudanças de planos, tan-to de para quem venderemos como até mesmo oque venderemos. Uma loja precisa de um tempoaberta para poder amadurecer sua imagem ou sua

Bom senso na vitrine

inaugural

“A melhor solução é começarcom uma vitrine discreta queirá sendo modificada de acordocom os acontecimentos”

identidade.Mas nosso assunto aqui são vitrines e sua rela-

ção com a estrutura do projeto arquitetônico. Nestecaso, devemos começar com a estrutura. Sempreobserve seu projeto ou mesmo o prédio pela facha-da, e nunca por dentro.

O espaço da vitrine, além de definitivo, vai influ-enciar a arquitetura da fachada como um todo. Porisso, o ideal é que sua vitrine tenha linhas retas, ouseja, não tenha degraus nem curvas. Procure nivelaro piso até o vidro e, se possível, incluir um fundopara tornar sua vitrine mais charmosa. Aliás, as cha-

madas “vitrines-baús” estão novamente em evidên-cia.

O fundamental para uma loja de rua é analisarsua posição quanto ao fluxo tanto de automóveis quan-to de pedestres. A iluminação nunca deve faltar, pro-cure ter uma luz geral e uma de foco nos produtos.

Quanto à criação da vitrine em si, é preciso to-mar alguns cuidados essenciais. Em primeiro lugar,devemos ser, por incrível que pareça, “discretos”.Isso pode até soar contraditório com as afirmaçõesde que uma loja deve chegar ao mercado fazendoum enorme barulho.

Lembre-se que estamos falando para lojistasiniciantes e por isso devemos ir com calma. Se qui-


sermos fazer uma vitrine muito marcante logo decara, podemos errar na dose.

Vamos partir do princípio de que ainda não sa-bemos qual a faixa etária, o nível cultural e outrascaracterísticas do público que esta loja vai atrair nosdois primeiros meses.

Então, na dúvida, mantenha o charme. A melhorsolução é começar com uma vitrine discreta que vaisendo modificada de acordo com os acontecimentos.

Vejamos um caso real. Meses atrás, fui procura-da por um futuro lojista que já havia reformado seuponto e estava prestes a inaugurar uma loja de modafeminina visando a um público jovem e muito ligadoa marcas. Até aí, estamos falando de um caso clás-sico.

Porém, a escolha da localização da loja teveque mudar alguns planos de estrutura da vitrine.Por se tratar de uma loja de esquina, este lojista játinha a seu favor uma ótima visualização. Mas aescolha da localização de sua vitrine principal nãohavia sido muito feliz, uma vez que ela sofria influ-ência externa. Diante de sua loja, existem um tele-fone público e uma banca de jornal. Dessa forma,não adianta em nada uma grande vitrine.

Detalhes como estes precisam ser observadosantes de escolher a posição de sua vitrine. Comohavia neste caso um espaço na diagonal, foi esta aescolha exata, como podem observar na foto. Ape-sar de haver uma grande vitrine, a que tem umfundo fechado e nenhum elemento de poluição ex-terna foi o destaque.

Para não cometermos falhas na escolha da vitrineinaugural, optamos pelo tema “Primavera”. A partirdaí, fomos incluindo novos elementos gradualmentede acordo com uma programação.

Em linhas gerais, as escolhas devem respeitarmuito a linha do produto exposto, nunca em conflitocom a parte externa da loja nem com excessos cria-tivos. O dia-a-dia será seu maior termômetro daspróximas medidas a serem adotadas em relação àssuas futuras criações.

Sucesso a todos!


ANTES:ANTES:ANTES:ANTES:ANTES:

DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:

O posicionamento da vitrine principal desta loja de esquina não foi muito feliz,pelo fato de existirem diante dela um telefone público e uma banca de jornal.

A solução foi aproveitar um espaço na diagonal para uma outra vitrine que, apesarde menor, ganhou destaque por não ter influência de elementos externos.

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Cash Way lança linha limitadade computadores para PDVs

Comemorando dois anos de sucesso devendas, a Cash Way amplia sua linha e lançauma edição limitada de novos CPUs para PDVs,com gabinete inovador e equipados com pro-cessador Celeron 2.1 Ghz. De acordo com JoãoCarlos Alonso, gerente de produtos Cash Way,nestes dois anos em que a linha existe, maisde seis mil PCs foram vendidos, e 90% forampara o varejo em geral. “Neste segundo ano,as vendas praticamente triplicaram, o que jus-tifica o enorme sucesso de vendas da marca”,comenta. Alonso também comemora a entra-da dos produtos da linha Cash Way no merca-do corporativo, utilizando os PCs como esta-ção de trabalho.

A linha é composta pelos modelos Cash WayPC e Cash Way PC Touch. Com a primeira, a CDCBrasil busca complementar as soluções dosrevendedores, por meio do fornecimento de umPC que atenda às necessidades do varejo. Já com

a segunda, oobjetivo é tra-zer o que háde mais mo-derno em tecno-logia de CPUs usadaem mais de 30% dos PDVscomercializados no mundo.

Baseados na missão de garantir e aumentara rentabilidade de seus revendedores e emdecorrência da queda na demanda de ECFs, aCDC Brasil tem investido no desenvolvimentode parcerias que venham a repor ou aumentaras margens de lucro dos clientes. Além disso,esses mesmos revendedores são consideradosconsultores de automação e precisam estarsempre munidos de novas tecnologias para fi-delizar a base de clientes.

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Tecnologia de última geração para prevenir roubosOs médios e pequenos varejistas brasileiros já

contam com um sistema de circuito fechado deTV digital de preço acessível e garantia deassistência técnica total. O DVR-Plastrom (DigitalVideo Recorder) oferece todos osrecursos da tecnologia de gravaçãodigital de vídeo. Entre eles, gravarimagens de até 16 câmerassimultaneamente, receber sinais domesmo número de sensores, controlarquatro saídas digitais (que podem serusadas para ativar sirenes, luzes oualarmes) e ainda receber e enviarinformações de áudio.

Um dos principais recursos do

DVR-Plastrom é o acesso remoto. Ou seja, emqualquer lugar que esteja, dentro ou fora da loja,basta que o proprietário ou o gerente acesse ainternet em seu computador para acompanhar e

monitorar toda a empresa. Até em casaé possível selecionar e movimentarqualquer uma das câmeras, assimcomo aproximar imagens para saberem detalhes o que está acontecendona área de vendas, no estoque ou noescritório. Todo o material é gravadodigitalmente, facilitando não só o aces-so como também o armazenamentodas filmagens.

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Site produz pesquisa sobre consumo popularA Consumo Popular – empresa especializada em

análises de consumo das classes C, D e E – está dis-ponibilizando para os assinantes de seus serviços nainternet uma amostra qualitativa de informações so-bre as atitudes diferenciadas de um universo de 31milhões de clientes emergentes, que consomem,anualmente, R$ 372,5 bilhões, o que se traduz emum gasto mensal médio de R$ 123, segundo o Bos-ton Consulting Group. Dinheiro que sobra de umarenda familiar média de R$ 2,4 mil/mês e que repre-senta 85% do universo de consumidores brasileiros.

Através de entrevistas in loco, a Consumo Po-pular capta as intenções dos consumidores dasperiferias dos grandes centros antes mesmo de elesterem amadurecido sua futura decisão de compra.Registra, ainda, as avaliações destes consumidoressobre as campanhas adotadas por empresas (oupor seus concorrentes) na venda de produtos ouserviços. Cada contato é feito por jornalistas pro-fissionais, na casa dos consumidores que se encai-xam no padrão C, D e E, respeitando-se o Critério

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de Classificação Econômica Brasil, da Sociedade Bra-sileira de Pesquisa de Mercado.

Para aumentar o impacto do relacionamento,estes consumidores populares foram escolhidosentre os formadores de opinião e lideranças emseus bairros e vilas, por sua capacidade de influ-enciar seus grupos de referência na adoção denovos hábitos e atitudes de consumo.

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EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referê[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

Já não tenho mais filho criança. Aliás, estou maisem idade de ser avô que ser pai. Mas vender paracrianças tem sido um tema que me acompanha avida toda.

Tudo começou na Folia, cadeia de lojas da Mesblaque genialmente vendia roupa do dia-a-dia para cri-anças. A primeira discussão era o limite de idade paraalguém ser criança. Com certeza, na minha época eubeijava minha mãe e saía de calça curta até muitomais tarde que qualquer criança hoje topa sair.

A fase "uso porque minha mãe quer queeu use", hoje, deve durar até no máximo seisanos. Daí para a frente, acredito muito maisna fase “uso porque minha mãe vai odiar”.Lidar com isso é importante.

A criança hoje decide o que quer comprarmuito mais cedo do que no tempo em quequalquer pai era criança. E isso vai evoluir todos osdias. É muito importante que tenhamos o senso críti-co de não misturar no nosso negócio produtos decrianças e de adolescentes. Os adolescentes odeiamcomprar onde seus irmãos menores se abastecem.

Temos que aprender a nos abaixarmos para aten-der crianças. Ajoelhar mesmo. Altura dos olhos paraos baixinhos é pelo menos 70 centímetros mais baixa.E tudo o que tiver que ser exposto tem que estar poraí. Inclusive o logotipo na frente da loja.

Número 8 de criança veste em criança de 6 anosno máximo. Senão, o pai acha que o seu filho não étão grande como ele pensa. Os mais baixinhos de 6anos têm que vestir no mínimo 6.

Nada atrai mais uma criança que histórias con-tadas ao pé do ouvido. Atrair criança é contarhistórias. Se a gente contar em desenho animado,

melhor. A Johnson & Johnson fez isso muito bem. Ohomenzinho azul do Cotonetes, o Dodói do Band-Aid, são exemplos maravilhosos de ferramentas paraatrair os baixinhos.

Na Pizza Hut do Rio, adotamos um personagemque tinha sido criado pela Cláudia, uma de nossasgerentes. O Panpito, que era uma pizza animadacom cara também muito fofa, virou ídolo para ascrianças.

Vitrines também têm que contar histórias. Se eufosse fazer uma fachada de loja de brinquedos, fariacomo a parede da casa de Joãozinho e Maria. Cheiade chocolates e doces já na parede de fora da loja.Brinquedos, claro, também.

A calça dos uniformes das vendedoras pode serum destaque. Por que não “anexar” pequenos brin-quedos descartáveis colados com velcro, que a cri-ança queira e possa levar para casa? Na calça, que

é onde ela alcança. Isso vai fazê-la decidir porcomprar. Aos pais, cabe sacar o cartão de crédito epagar.

A melhor fase para conquistar um cliente é quan-do ele ainda é criança. O projeto do Panpito tinhacomo peça de resistência um cartão parecido comcartão de crédito que era a credencial para a meni-nada ganhar os brindes da campanha. Muitos filhosde amigos meus guardaram os cartões durantemuitos anos depois que a Pizza Hut fechou. Só porqueera o primeiro da vida deles.

Seja você o primeiro na vida das crianças quequer atrair, um dia elas vão ter um carro e vãodevolver a dedicação que a sua marca teve com elas.Ou filhos, ou desejos, ou necessidades.

Marcas assim são marcas madrinhas. A primeiravez a gente nunca esquece.

Pequenos

ditadores

“A criança hoje decide oque quer comprar muito maiscedo do que no tempo emque qualquer pai era criança”


Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Agosto

2004

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esponda rápido: você con-fia plenamente na sua equi-pe de vendedores? Demo-

rou... Se o gerente tem dúvidasquanto ao nível de confiança quedeposita em sua equipe, sua capa-cidade de liderança corre sérios ris-cos, e sua competência poderá serfacilmente contestada. “Eu vejo aconfiança como um fator fundamen-tal na construção da credibilidadeque deve permear a relação entrelíderes e liderados”, aponta JoséValério Macucci, professor do

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G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++


Por que às vezes é tão difícil o gerente ter umaconfiança mais ampla na equipe que comandapara delegar funções estratégicas e operacionais?

O valor daconfiança

IBMEC de São Paulo. “Sem confi-ança, fatores fundamentais, comopor exemplo, o estabelecimento deuma visão comum sobre o negó-cio, a definição de metas e resul-tados a serem alcançados, a reso-lução de problemas em equipepodem ficar seriamente compro-metidos”, alerta.

O gerente pode até ter consci-ência de que a confiança é impor-tante, de que, confiando, ele po-derá delegar funções com maistranqüilidade e ter uma equipe mais

comprometida com os resultados.Por outro lado, esse mesmo geren-te nem sabe como aprender a con-fiar ou de onde vem a confiança.“No âmbito das relações profissio-nais, a confiança vem de dois fato-res primordiais: de valores e princí-pios compartilhados entre líder eliderados, e da transparência e daclareza na construção dos objetivose resultados esperados”, ensina oprofessor, Macucci.

Nesse sentido, o gerente podeadotar algumas atitudes para chegar

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a esse “estado de confiabilidade”.Segundo o professor do IBMEC, aprimeira atitude é conhecer profun-damente sua equipe com seus po-tenciais e limitadores. A segunda éter muito claro quais são os objeti-vos a serem alcançados e estar dis-posto a compartilhar problemas esoluções com a equipe. Já a terceiraatitude é saber delegar orientandoe monitorando os resultados. A quar-ta é construir relações baseadas nofeedback e no desempenho, e, porfim, a quinta atitude é comemoraros resultados ou corrigir rumos coma equipe. “Participar de processosde seleção é um excelente exercí-cio para conhecer e angariar com-promisso e confiança de sua equi-pe”, sugere o professor.

Como se vê, a principal barreirapara criar confiança na equipe vemda própria competência do geren-te como gestor de pessoas. E nãoapenas para a loja, mas tambémpara a própria carreira profissionaldo gerente, a dificuldade em con-fiar pode acarretar alguns prejuízos.“O prejuízo maior é não ser reco-nhecido como líder e sim comochefe”, analisa Macucci. “Isto podelevar à máxima do ‘manda quempode, obedece quem tem juízo’ eque, na maioria das situações, pre-vine o compromisso genuíno e levaao ‘engessamento’ da equipe eseus potenciais”, afirma.

Questão de comunicação

Uma das saídas que o gerentetem para aprender a confiar nosvendedores é “limpar” os canais decomunicação entre ele e a equipe.“A atitude de abertura para o diálo-go e a conversação entre gerentese vendedores fortalecem o grau de

por alexandre gonçalves

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confiança de uma maneira clara eefetiva”, avalia Gustavo Gomes deMatos, jornalista e consultor, autordo livro Comunicação sem Com-plicação. “Onde há conversa res-peitosa, em que os interlocutoresfalam e escutam sem a preocupa-ção de convencer o outro, mas simcom a intenção de compartilharidéias e pensamentos, a comuni-cação acontece de formasimplificada e eficaz”, afirma.

De certa forma, é difícil saberse a falta de confiança é fruto deuma má comunicação ou se a mácomunicação é fruto da falta de con-fiança. Gomes de Matos acreditaque a falta de confiança nada mais

é do que falta de diálogo franco eaberto. “Um gerente não confiaráem um funcionário que evita emi-tir opiniões, expressar idéias ou in-terpretar um fato”, diz. “Comopodemos confiar em uma pessoaque não tem coragem para falaraquilo que pensa?”, questiona.Como resposta para a necessidadede o gerente de melhorar a comu-nicação e assim aprender a confiar,Gomes de Matos diz que, mais doque criar meios, é preciso ter atitu-des. “A comunicação informal for-talece os laços do relacionamentohumano, enaltecendo os princípiosdo companheirismo, da solidarieda-de e da compaixão.” Dá para confiar.

OS 4 ELEMENTOS DA CONFIANÇA

Para despertar a confiança, o gerente deve estar atento ao que faz e ao quediz, tendo como base os quatro elementos a seguir.

CredibilidadeVocê faz aquilo que você diz que faz?Nunca prometa algo que não pode cumprir.

Receptividade / AceitaçãoNão julgue nem menospreze sua equipe.Aceite as pessoas como elas são e peloque elas são.

AberturaSempre que possível, abra o jogo com aequipe, tanto em relação a boas quantomás notícias. Evite provocar surpresas.

Coerência / CongruênciaSer coerente significa dizer e fazer aquiloem que você acredita. Seja franco, honestoe não evite dizer a verdade nem mesmoquando soar desagradável.

Fonte: Attender (www.attender.com.br)

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Para montar uma equipe vencedora

STRATÉGIAS E ATITUDESE

Mesmo em lojas que contam com um departamento de recursos humanos, sempre que possível éimportante o gerente participar da seleção de novos vendedores. Isso vale especialmente quandoocorre a abertura de uma nova loja. Em situações como essa é imprescindível acertar na escolha dosvendedores para montar uma equipe verdadeiramente vendedora. E para isso, é preciso levar emconsideração algumas estratégias e atitudes que você pode adotar.

Perfil – O primeiro passo para montar uma equipe édefinir como deve ser o profissional a ser contratado. Éa partir dessa etapa que se desenvolverá todo o pro-cesso de formação da equipe. A concepção do perfil

ideal leva em conta um leque de carac-terísticas bastante amplo e pode abran-

ger aspectos mais objetivos comoidade e formação, ou mais subjeti-vos como criatividade e comprome-timento. Um ingrediente que nãopode ser esquecido nessa etapa é “ca-sar” o perfil do vendedor com o per-

fil da loja. De repente, um vendedor muito jovem nãoé ideal para uma loja de produtos mais sofisticados, porexemplo. Assim como, numa loja mais “descontraí-da”, a melhor alternativa pode ser um vendedor maisjovem. Também estabeleça o peso que a experiênciaterá no perfil desejado.

Seleção – No processo de seleção, deve-se questio-nar o candidato a vendedor quanto às práticas do dia-a-dia da loja. O gerente pode medir a capacidade docandidato para enfrentar situações como atender umcliente que faz muitas perguntas ou que entra na lojasó para dar uma olhadinha. Dessa forma é possível sa-ber se ele possui aqueles ingredientes subjetivos colo-cados no perfil ideal. Seja prático e objetivo. Elaborequestões e avalie as respostas. Também é importanteressaltar que a participação do gerente na seleção não

substitui o papel de es-pecialistas como ospsicólogos organiza-cionais. São eles queavaliam a personali-dade do candidato.Ao gerente, cabe apercepção prática.

Prata da casa – No caso da abertu-ra de uma nova loja de uma rede,uma das alternativas é apostar na“prata da casa”. Ou seja, apro-veitar aqueles vendedores que co-meçaram a carreira em outra lojada mesma empresa e, mesmo compouca experiência, já demonstramboa capacidade de vendas. Ser chamado para umanova loja é uma injeção de motivação. Eles se sentirãovalorizados por serem escolhidos para iniciar uma novaequipe. Esse impacto que a escolha provoca é um in-grediente diferenciado para a formação de um timevencedor. Sem contar o fato de que, ao destacar esteou aquele vendedor para a nova empreitada, o gerenteestará garantindo o respeito e o comprometimento quepassará a ter dos futuros membros de sua equipe.

Concorrência – Essa é uma atitude equivalente ao queacontece no futebol: o gerente vira o técnico e formauma seleção dos melhores do mercado. Nesse caso, omais importante é observar a concorrência e saber captarinformações sobre o desempenho deste ou daquelevendedor. É uma alternativaviável, que tem como vanta-gem o fato de agregar à equi-pe um vendedor experiente.Da mesma forma que o geren-te busca vendedores na con-corrência, muitas vezes ovendedor do concorrente,ao saber que uma novaequipe está sendo forma-da, acaba se apresentando para uma vaga. Aí, o ge-rente deve buscar referências para saber não apenassobre o desempenho desse vendedor, mas tambémporque ele quer mudar de loja.

71 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 71 71 71 71 71

STOQUE DE IDÉIASEO raio X do bom negociador

Na hierarquia de uma loja, pode-se dizer que o gerente ocupa a posi-ção de capitão do time, quando oassunto é negociação com o clien-te. Geralmente, vale a sua palavrana concretização da compra e ven-da. Como negociador, o desafio dogerente é saber o que deve enfati-zar quando “enfrentar” um clientecheio de opções e possibilidades ofe-recidas pelo mercado. “O primeiroponto é saber exatamente o quequer, quais os termos do acordo, quala margem de negociação, que é es-tabelecida segundo dois parâmetros:o desejável e o mínimo aceitável”,ensina o consultor José Augusto Wan-derley, especialista em negociaçãoe autor do livro Negociação Total.

O perfil do negociador ideal

Para o consultor, o negociador ideal é flexível, sabe diagnosti-car cada situação e age de acordo com ela. Tem competênciae habilidade. Além disto, cultiva seu poder pessoal. José Au-gusto Wanderley acredita que existem quatro princípios quesão praticados pelos negociadores que obtêm resultados:

- Cada caso é um caso. Ou seja, é necessário compreendercada situação. - Certo é o que dá certo. Portanto, é preciso ter repertório. Sevocê está tentando alguma coisa por um caminho e não estáobtendo o que quer, mude. Tente de outras formas. - Só acaba quando acabou. Isto é: a negociação não acabaquando o acordo foi firmado, mas sim quando foi cumprido. - Tente conseguir o máximo com o mínimo de esforço. Paraisto, é indispensável saber diferenciar o importante daquilo queé irrelevante.

COMO APRIMORAR SUA RELAÇÃO COM

SEUS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

O consultor José Wanderley indica quaissão os quatro pontos que ajudam o nego-ciador a melhorar seu desempenho

1) Saiba ver com os olhos dos clientes.

2) Negocie de forma personalizada.

3) Procure primeiro compreender as ne-cessidades.

4) Transforme características de produtose serviços em soluções e benefícios.

“Um outro ponto é sa-ber que, para alcançar umdeterminado objetivo,existem muitas alterna-tivas. Portanto, é preci-so saber identificar e ava-liar as várias alternativas”,aponta.

Para ele, é preciso ter emvista que um acordo é tãobom quanto a melhor alter-nativa que foi identificada oucriada. Nesse sentido, Wan-derley avalia que o famoso “ganha-ganha”, tão propagado pelos gurusda negociação, é um acordo queatende aos interesses legítimos daspartes e que as partes se compro-metem a cumpri-lo. “Falar sobre ga-

nha-ganha é mui-to fácil. Entretanto,efetuar acordos ga-nha-ganha é muitodifícil, e é necessá-ria muita competên-cia, inclusive, com oreconhecimento detodas as táticas em-pregadas pelos quenegociam ganha-per-

de”, avalia. A questão,de acordo com o con-

sultor, é saber converter, sempreque for necessário, negociaçõesganha-perde em ganha-ganha, poisexistem pessoas que consideramque só houve ganha-ganha quandoelas ganharam em dobro.

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Você tem consciência do conhecimento que detém ao desempenhar a função de gerente? O consultorElvizio Trigo Vanzon é enfático em afirmar que hoje é imprescindível que o profissional tenha consciência doconteúdo que detém. “As empresas deveriam estimular seus profissionais a desenvolverem seu conteúdo”,defende. Autor do livro Você@Digital - Esteja Preparado para a Revolução da Informação, abaixo, Vanzonanalisa pontos referentes ao desenvolvimento do conteúdo pessoal.

ISÃO AMPLIADAVUse e abuse do seu conhecimento


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CONSCIÊNCIA DO CONHECIMENTO“É tudo uma questão de estrutura, de paradigma.

Até cinco anos atrás, os profissionais trabalhavam parapreencher cargos, exercer atividades repetitivas, pro-duzir em massa e em escala. A necessidade de agre-gar valor não era identificada pelas empresas. Hoje, arealidade é bem diferente. Para conquistar e mantermercado, é imprescindível fazer uma diferença a fa-vor do consumidor. Somente terão consciência do va-lor do conhecimento aqueles profissionais que perce-berem estas mudanças. Uma empresa não contratamais uma pessoa para preencher um cargo, e sim pararealizar desafios. É exatamente por isso que reconhe-cer o próprio conteúdo se tornou importante.”

MEDO DO CONTEÚDO PESSOAL“Apesar de existirem receios, as empresas acabam

sempre valorizando aqueles profissionais que utilizamseu conteúdo pessoal para realizar os desafios. Tenhorecebido e-mails de leitores do meu livro, comparti-lhando os resultados de terem tomado iniciativas parautilizar seus conteúdos pessoais no seu trabalho. Eles

dizem que estão podendo ajudar mais suas empresase seus clientes. Também dizem que o prazer em res-ponder às responsabilidades que assumem é muitomaior. Houve um relato de um leitor que se surpre-endeu com o fato de ter utilizado uma estorinha apren-dida na sua infância como forma de mostrar o quantoos profissionais de um cliente seu estavam apegadosao medo de implantarem os projetos com sucesso.”

O QUE SE GANHA“Na minha visão, o maior ganho é na satisfação

de todos os envolvidos: a empresa, que pode contarcom a matéria-prima individual e única de cada pro-fissional que trabalha para ela; os clientes, que sairãobeneficiados por poderem contar com o valor agre-gado aos produtos e serviços comprados ou contrata-dos, e o profissional, que poderá se sentir realizadoem colaborar utilizando a sua própria matéria-prima.Um profissional que trabalha utilizando seu conteúdopessoal deixa de sentir o trabalho como algo sério,cansativo e difícil. Ele passa a sentir prazer e gostopelos desafios.”

IM DE EXPEDIENTEFExcursão educativa

deve-se escolher um fornecedor do próprio Estado, que estejana mesma cidade ou numa cidade próxima à loja.

Se a fábrica funcionar de domingo a domingo, você podecombinar de realizar a excursão nesse dia dasemana. Assim, além do caráter educativo,você pode transformar a atividade em ummomento de interação da equipe. Caso afábrica tenha um horário menos flexível, ojeito será dividir a equipe em pequenosgrupos e programar as visitas para que ocor-ram num dia da semana mais tranqüilo,sem tanto movimento na loja.

Para estimular sua equipe a ficar por dentro das novida-des que chegam à loja o gerente pode programar uma ativi-dade extra, como por exemplo, uma visita à fábrica do for-necedor. O contato direto com o fabricante serávalioso para a formação dos vendedores, que po-derão tirar dúvidas sobre produtos e acumular in-formações importantes para repassar aos clientes.

Para viabilizar essa “excursão educativa”, o ge-rente deve escolher um determinado produto, en-trar em contato com o fornecedor e estabelecerum cronograma para que o maior número de ven-dedores possa fazer a visita. Para viabilizar os custos,

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Julho

2004

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TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

1) 1) 1) 1) 1) VVVVVocê está soocê está soocê está soocê está soocê está sozinho na lojazinho na lojazinho na lojazinho na lojazinho na lojaatendendo um cliente queatendendo um cliente queatendendo um cliente queatendendo um cliente queatendendo um cliente queaparentemente não dá sinaisaparentemente não dá sinaisaparentemente não dá sinaisaparentemente não dá sinaisaparentemente não dá sinaisde compra, e ao mesmode compra, e ao mesmode compra, e ao mesmode compra, e ao mesmode compra, e ao mesmotempo outro entra e logo setempo outro entra e logo setempo outro entra e logo setempo outro entra e logo setempo outro entra e logo seaaaaaprprprprproooooxima em bxima em bxima em bxima em bxima em busca de auxíliousca de auxíliousca de auxíliousca de auxíliousca de auxílio.....O que fazer?O que fazer?O que fazer?O que fazer?O que fazer?a) ( ) Cumprimento o outro clientee peço para que ele aguarde umpouco para ser atendido.

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7474747474 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004

Você sabe sair de situações

b) ( ) Como o primeiro clienteprovavelmente não comprará nada,volto minhas atenções para o quechegou depois.

2) O que fazer se o2) O que fazer se o2) O que fazer se o2) O que fazer se o2) O que fazer se opapapapapagggggamento no caramento no caramento no caramento no caramento no car tão detão detão detão detão decrédito ou débito não foicrédito ou débito não foicrédito ou débito não foicrédito ou débito não foicrédito ou débito não foiautorizado?autorizado?autorizado?autorizado?autorizado?

a) ( ) Informo-lhe sobre oproblema com seu cartão e digoque, infelizmente, a compra nãopoderá ser efetuada.b) ( ) Digo-lhe que provavelmentedeve estar havendo algumproblema – possivelmente com aadministradora – e sugiro outraforma de pagamento.

delicadas?Vender pode se tornar uma verdadeira

armadilha, se houver tropeços no atendi-mento. Contudo, quem vive o dia-a-dia dovarejo sabe que situações embaraçosasna hora de atender um cliente podemacontecer nas melhores lojas. Por isso, éfundamental que os vendedores estejambem preparados para poder se desvenci-lhar delas.

É preciso desenvolver jogo de cinturae estratégias definidas para lidar com assituações delicadas que inevitavelmenteacontecem. Mas o impor tante é nãoesquecer que o cliente é o foco principal,e nenhum desses “detalhes” pode afetarsua relação com ele.

Avalie a seguir se você está realmentepreparado para contornar os imprevistosque podem surgir durante o atendimentoao cliente.

3) 3) 3) 3) 3) VVVVVocê focê focê focê focê f lalalalalagggggrrrrra um ca um ca um ca um ca um cliente emliente emliente emliente emliente emuma situação suspeita e temuma situação suspeita e temuma situação suspeita e temuma situação suspeita e temuma situação suspeita e temcercercercercer teteteteteza de que ele furza de que ele furza de que ele furza de que ele furza de que ele fur tou umatou umatou umatou umatou umamercadoria. Como reagir?mercadoria. Como reagir?mercadoria. Como reagir?mercadoria. Como reagir?mercadoria. Como reagir?a) ( ) Dirijo-me a ele – ou peçoque o gerente ou o segurança façaisso – para pedir que ele devolva amercadoria, caso tenha cometidoalgum furto.b) ( ) Sugiro-lhe algo como “Comovocê pretende pagar estamercadoria que está na sua bolsa?”

4) Se você sente que um4) Se você sente que um4) Se você sente que um4) Se você sente que um4) Se você sente que umcliente não simpatizou comcliente não simpatizou comcliente não simpatizou comcliente não simpatizou comcliente não simpatizou comvocê, o que fazer?você, o que fazer?você, o que fazer?você, o que fazer?você, o que fazer?a) ( ) Continuo a atendê-lo, poisisso realmente não é motivo paraele deixar de comprar.b) ( ) Perco a vez e chamo outrovendedor para atendê-lo.

5) O cliente mostra interesse5) O cliente mostra interesse5) O cliente mostra interesse5) O cliente mostra interesse5) O cliente mostra interesseem fechar a venda, mas pedeem fechar a venda, mas pedeem fechar a venda, mas pedeem fechar a venda, mas pedeem fechar a venda, mas pedeum desconto, o que é umum desconto, o que é umum desconto, o que é umum desconto, o que é umum desconto, o que é umprocedimento raro em sua loja.procedimento raro em sua loja.procedimento raro em sua loja.procedimento raro em sua loja.procedimento raro em sua loja.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE ALE ALE ALE ALE VINTE PONTVINTE PONTVINTE PONTVINTE PONTVINTE PONTOSOSOSOSOS

0 a 70:0 a 70:0 a 70:0 a 70:0 a 70: É provável que você ainda não esteja bem preparado para contornar com sucessoas situações delicadas no atendimento ao cliente, o que pode estar prejudicando bastanteseu desempenho e a produtividade da loja.

80 a 120:80 a 120:80 a 120:80 a 120:80 a 120: Você já demonstra que sabe contornar algumas situações delicadas queocorrem no dia-a-dia da loja, mas é preciso desenvolver ainda mais suas habilidades paraoferecer um atendimento melhor aos clientes de sua loja.

140 a 160:140 a 160:140 a 160:140 a 160:140 a 160: Parabéns! Você parece realmente ter “jogo de cintura” e muita habilidadepara lidar com situações difíceis e delicadas que ocorrem no dia-a-dia do varejo.

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clientes entram na loja, e vocêclientes entram na loja, e vocêclientes entram na loja, e vocêclientes entram na loja, e vocêclientes entram na loja, e vocêperperperperperde várias oporde várias oporde várias oporde várias oporde várias opor tunidades detunidades detunidades detunidades detunidades defazer outras vendas. Comofazer outras vendas. Comofazer outras vendas. Comofazer outras vendas. Comofazer outras vendas. Comoagir neste caso?agir neste caso?agir neste caso?agir neste caso?agir neste caso?a) ( ) Permaneço atendendo ocliente, até que ele se decida.b) ( ) Deixo o cliente à vontade parase decidir, e, enquanto isso, partopara realizar outros atendimentos.

8) Imagine que você trabalha8) Imagine que você trabalha8) Imagine que você trabalha8) Imagine que você trabalha8) Imagine que você trabalhaem uma loja de roupas. Umaem uma loja de roupas. Umaem uma loja de roupas. Umaem uma loja de roupas. Umaem uma loja de roupas. Umacliente entrou, se encantou porcliente entrou, se encantou porcliente entrou, se encantou porcliente entrou, se encantou porcliente entrou, se encantou porum vestido e pediu paraum vestido e pediu paraum vestido e pediu paraum vestido e pediu paraum vestido e pediu paraeeeeexperimentá-loxperimentá-loxperimentá-loxperimentá-loxperimentá-lo..... Ao aAo aAo aAo aAo abrir abrir abrir abrir abrir acorcorcorcorcor tina da catina da catina da catina da catina da cabinebinebinebinebine,,,,, ela pede sua ela pede sua ela pede sua ela pede sua ela pede suaopinião – e você achou que oopinião – e você achou que oopinião – e você achou que oopinião – e você achou que oopinião – e você achou que ovestido realmente não ficouvestido realmente não ficouvestido realmente não ficouvestido realmente não ficouvestido realmente não ficoubem nela. O que você diria?bem nela. O que você diria?bem nela. O que você diria?bem nela. O que você diria?bem nela. O que você diria?a) ( ) Eu diria que estava ótimo eque deveria levá-lo. A cliente équem tem que gostar e se sentirbem no vestido.b) ( ) Não diria que o vestido nãoficou bem, mas daria alguns “toques”e sugeriria outra peça da loja.

Como lidar com esta situação?Como lidar com esta situação?Como lidar com esta situação?Como lidar com esta situação?Como lidar com esta situação?a) ( ) Consulto o gerente, mesmosabendo que será difícil conseguir odesconto.b) ( ) Como não é umprocedimento comum, explico aocliente que realmente não hácondições para baixar o preço.

6) Um cliente solicita um6) Um cliente solicita um6) Um cliente solicita um6) Um cliente solicita um6) Um cliente solicita umdeterdeterdeterdeterdeterminado prminado prminado prminado prminado produtoodutoodutoodutooduto,,,,, v v v v você você você você você vai aoai aoai aoai aoai aoestoque e percebe que aqueleestoque e percebe que aqueleestoque e percebe que aqueleestoque e percebe que aqueleestoque e percebe que aqueleitem já acabou. O que fazer?item já acabou. O que fazer?item já acabou. O que fazer?item já acabou. O que fazer?item já acabou. O que fazer?a) ( ) Para não decepcioná-lo,indico uma outra loja onde elepoderá encontrar aquele produto.b) ( ) Procuro encontrar na lojaum produto semelhante que possasatisfazer seu desejo.

7) 7) 7) 7) 7) VVVVVocê está aocê está aocê está aocê está aocê está atendendo umtendendo umtendendo umtendendo umtendendo umcliente “há horas”, e, apesarcliente “há horas”, e, apesarcliente “há horas”, e, apesarcliente “há horas”, e, apesarcliente “há horas”, e, apesarde já lhe ter oferecido váriasde já lhe ter oferecido váriasde já lhe ter oferecido váriasde já lhe ter oferecido váriasde já lhe ter oferecido váriasopções, ele não dá sinais deopções, ele não dá sinais deopções, ele não dá sinais deopções, ele não dá sinais deopções, ele não dá sinais deque realmente vai fechar aque realmente vai fechar aque realmente vai fechar aque realmente vai fechar aque realmente vai fechar avenda. Enquanto isso, outrosvenda. Enquanto isso, outrosvenda. Enquanto isso, outrosvenda. Enquanto isso, outrosvenda. Enquanto isso, outros

Serasa e a Fundação Dom Cabral, de Belo Hori-zonte, formalizaram parceria inédita para o de-senvolvimento de um projeto sobre inovação em

serviços. Foi estabelecido um convênio para se desen-volver pesquisa sobre práticas e processos inovadoresentre as empresas do setor de serviços, a fim de se pro-duzir melhorias e otimizar os resultados das organiza-ções. Foi inaugurado ainda o Núcleo Serasa de Inova-ção, por meio do qual serão realizados estudos e pes-quisas de ações e casos de sucesso em inovação nosetor de serviços, práticas adotadas no Brasil, EstadosUnidos e Europa, especificidades do setor de serviços,

Parceria entre a Serasa e a Fundação Dom Cabral vaidesenvolver pesquisa de inovação no setor de serviços

A

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

entre outros tópicos.A Serasa vai estabelecer a estratégia a ser utilizada

na pesquisa, acompanhar o desenvolvimento dos estu-dos e promover eventos relacionados ao tema, como,por exemplo, o workshop sobre inovação, ainda esteano. A Fundação Dom Cabral, por outro lado, seráresponsável pelo conteúdo e a metodologia da realiza-ção da pesquisa. O resultado do trabalho será publica-do em um livro.

Segundo o presidente da Serasa, Elcio Anibal de Luc-ca, o setor de serviços, extremamente importante para aeconomia dos países desenvolvidos, no Brasil não rece-

Serasa e FDC apostam em inovação

O PRESIDENTE DA SERASA, ELCIO ANIBAL DE LUCCA, E O PRESIDENTE DA FUNDAÇÃO DOM CABRAL, EMERSON DE

ALMEIDA, ASSINAM O CONVÊNIO, AO LADO DO DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO HUMANO DA SERASA, MILTON PEREIRA

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

A Serasa é uma das vencedoras do Prêmio Topde RH 2004 oferecido pela Associação dos Diri-gentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) emreconhecimento às iniciativas em recursos huma-nos de organizações e empresas. A Serasa con-quistou a premiação com o case Centro de Conhe-cimento Dr. João Nicolau.

O espaço foi criado para centralizar, classifi-car, codificar, armazenar e compartilhar informa-ções geradoras de conhecimento para os profissi-onais da Serasa e que tragam contribuição para ainovação em tecnologia, produtos e serviços da em-presa.

O Centro de Conhecimento Dr. João Nicolaufaz parte do processo de Gestão do Conhecimentoda Serasa, o qual consiste em traçar estratégias emétodos para criação, armazenamento e dissemi-nação de melhores práticas e experiências, a fimde impulsionar o empreendedorismo na empresa.

O acervo bibliográfico do Centro de Conheci-mento conta com livros, manuais, teses, disserta-ções, normas técnicas, entre outras publicações. Oespaço também torna disponível aos profissionaisda Serasa, acervo documental e institucional da em-presa, hemeroteca e revistaria.

Além disso, o Centro do Conhecimento ofere-ce, para pesquisa e consulta, publicações de im-portantes universidades parceiras da Serasa e as-sessora os profissionais da empresa na elaboração

de monografias e teses de cursos de pós-gradua-ção.

Para o diretor de Desenvolvimento Humano e Or-ganizacional da Serasa, Milton Luís Figueiredo Perei-ra, a premiação do case Centro de ConhecimentoDr. João Nicolau pela ADVB traz reconhecimento auma iniciativa que pretende disseminar o patrimôniohistórico-documental da Serasa, e, dessa forma, pre-servar a cultura, a gestão e a memória da empresa.

Centro de Conhecimento Dr. João Nicolau

O Centro de Conhecimento Dr. João Nico-lau foi inaugurado em 17 de julho, em home-nagem a um dos mais respeitados advogadosdo país. Consultor jurídico da empresa por 20anos, Dr. João Nicolau faleceu em janeiro de2002, aos 72 anos.

O banco de dados do Centro reúne infor-mações tecnicamente processadas de acordocom as regras vigentes de biblioteconomia, ges-tão da qualidade e legislação documental. O am-biente de aprendizagem do Centro de Conhe-cimento consiste em espaço com recursos e in-fra-estrutura voltados para o processo de apren-dizagem voluntária, e inclui área de estudo di-rigido e sala de audiovisual, em que há assis-tência à pesquisa via internet, entre outras pos-sibilidades.

Centro de Conhecimento da Serasa ganha prêmio de RH da ADVB

be a devida atenção dos governos e universidades. “Osetor não é representado politicamente de forma equiva-lente à sua importância, e fica relegado a segundo pla-no nos estudos, pesquisas e regulamentação. Assim, aparceria com a Fundação Dom Cabral se reveste demaior relevância por promover conceitos, práticas e pro-cessos inovadores, que resultarão em contribuição paraa competitividade das empresas brasileiras desse setor”,avalia Elcio Anibal de Lucca.

“Os empresários brasileiros têm dado provas de gran-de capacidade e criatividade, ao apresentarem resulta-dos positivos a despeito das adversidades. Com fomen-to à pesquisa e a difusão de boas práticas e maior estí-mulo à inovação, podemos surpreender ainda mais”,completa o presidente da Serasa.

A parceria também vai proporcionar a implantaçãodo processo Serasa Universidades na Fundação DomCabral. Por meio dele, alunos e professores da Funda-ção terão acesso a demonstrações contábeis e análiseseconômico-financeiras das sociedades anônimas decapital aberto disponíveis no banco de dados da Sera-

sa, a fim de auxiliar nos processos de pesquisa acadê-mica e disseminar os conceitos e valores da cultura decrédito.

Participaram da cerimônia de assinatura do convê-nio o presidente da Serasa, o diretor de Desenvolvimen-to Humano e Organizacional da empresa, Milton LuísFigueiredo Pereira, o presidente da Fundação Dom Ca-bral, Emerson de Almeida, os diretores executivos dainstituição, Elson Valim e Mozart Pereira dos Santos, en-tre outros.

A Serasa investe em parcerias, publicações e proje-tos de orientação social que contribuam para melhorara vida dos brasileiros, alavancar a cidadania, difundir acultura e o conhecimento e, dessa forma, construir umpaís melhor. O convênio com a Fundação Dom Cabralé uma iniciativa muito importante nesse sentido, poistrata-se de um centro de desenvolvimento de executivose empresas, que há 28 anos pratica o diálogo e a escu-ta comprometida com as organizações, construindo comelas soluções educacionais integradas, a fim de intera-gir crítica e estrategicamente dentro das empresas.

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Em tom provocativo e irreverente, o guru norte-ame-ricano de administração Tom Peters incentiva os leitoresde Reimagine – Excelência nos Negócios em uma Era deDesordem a realizar mudanças drásticas no modo de pen-sar, na forma de gerir suas organizações, de quebrar re-gras e até se autodestruir, permanecendo em estado deconstante inovação. Para Peters, essa é a nova ordemadministrativa mundial e um processo inevitável. Inde-pendente do porte, empresas e até instituições como Es-tado, igreja e exército, que continuam sendo resistentes aesse movimento, estão perdendo mercados, pois lutamcom armas ultrapassadas.

Com páginas coloridas, alternância no tamanho dasletras e uma diagramação ousada, a obra traz, junto aotexto principal, dicas de livros e comentários do autor.Além do projeto gráfico inovador, o diferencial destapublicação é que Peters explora soluções práticas e inédi-tas para o mundo empresarial, mas que podem ser adota-das em todos os setores administrativos e na vida de qual-quer pessoa disposta a se reinventar.

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A Menezes e Lopes Advoga-dos está lançando o livro O Direitodo Franchising, as MelhoresPráticas do Mercado, que tratados aspectos jurídicos do franchi-sing e outras práticas legais docomércio. Apesar de ser escritopor advogados, o livro traz in-formações jurídicas voltadas paraquem não entende de leis, masvivencia na prática suas influên-cias na operação de uma rede devarejo. A obra é composta de 12capítulos, distribuídos em 12meses (um capítulo por mês). Oprimeiro, intitulado "Abrem-se asCortinas" (história e origem da Lei do Franchising e demais práticasdo varejo no Brasil e nos EUA), foi lançado em agosto juntamen-te com um box para guardar o livro completo. No sexto mês,juntamente com o sexto capítulo, será enviada a capa dura para,ao final da coleção, encadernar todo o material.

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Quarto livro do consultor A. J.Limão Ervilha, Negociação paraCompradores – e Vendedores Tam-bém, tem como foco a negociação.O autor ensina como o profissionalde compras – e o de vendas – po-de obter o melhor negócio para asua empresa nos relacionamentoscom os fornecedores. Em lingua-gem simples e didática, num textorecheado de exemplos reais, o li-vro trata de técnicas, estratégias etáticas de negociação, partindo doprincípio de que comprar não é ne-gociar. Comprar é comparar. Nego-ciar é mais do que isso. Depois decotar os preços, as condições e outras variáveis, negociar é obter amercadoria, o produto ou serviço com o menor preço e a qualidadedo mais caro, na melhor condição.

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Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPAlcântara Machado Feirasde Negócios Ltda.

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Centro de Exposições deCuritibaCuritiba – PRDiretriz Feiras e EventosLtda.

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13º Salão de NovosNegócios

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Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPLemos Brito MultimídiaCongressos e Feiras Ltda.

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revista do varejo 05

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