revista do varejo 38

Ano IV Junho 2007 R$ 9,90

ISS

N 1

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500

Nº

38

An Dupla Empreendedor 460 x 315 1 1 16.03.07 11:55:21

carta ao leitorAté pouco tempo atrás, o comércio atacadista tinha um

papel bem definido dentro da cadeia produtiva: centralizar a

distribuição de produtos de diversos fornecedores para outras

lojas revenderem no varejo. Atrás de um balcão, vendedores

atendiam representantes de redes varejistas ou compradores

corporativos em busca de produtos consumidos em grande

quantidade nas suas empresas. Geralmente, esses clientes

levavam uma lista com os pedidos e tinham que esperar até o

dia seguinte para receberem suas compras.

Hoje em dia, ao passar diante do estacionamento de muitos

atacadistas, é comum observar diversas famílias enchendo o

porta-malas de seus carros com caixas

de papelão com alimentos ou artigos para

limpeza. Tudo comprado como se fosse

em um supermercado, passeando por

entre gôndolas e colocando os produtos

no próprio carrinho. Essas mesmas famí-

lias já estiveram antes em um hipermer-

cado para comprar itens mais sofistica-

dos, como comida pronta, bebidas impor-

tadas ou outros produtos diferenciados.

Mas a mistura de preço baixo com auto-

serviço faz com que muita gente deixe para comprar itens de

consumo básico no atacado.

Trata-se de um novo formato de loja, apelidado de

"atacarejo", por misturar alguns conceitos antes exclusivos do

varejo supermercadista com as vantagens tradicionais do

atacado. Mirando no consumidor final, esse novo tipo de

comércio vem atraindo a atenção de redes de todos os portes,

sejam elas originalmente atacadistas, sejam varejistas.

Do lado do atacado, a transformação passa pela abolição

dos balcões e a abertura para que os clientes comprem

também por unidade. Os supermercadistas, por sua vez, já

perceberam o potencial desse novo modelo e não perderam

tempo. Tanto redes regionais quanto os grandes players do

mercado internacional como Carrefour e Wal-Mart estão criando

bandeiras específicas para trabalhar com o atacarejo.

Na matéria de capa desta edição, você confere como esse

novo formato evolui a passos largos no mercado brasileiro,

com o surgimento de um número cada vez maior de lojas

com um mix mais enxuto e custos operacionais reduzidos,

sempre focadas no preço baixo.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada e

comercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

REDAÇÃO [email protected]

■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Andréa da Luz, Paula Arend e Camila Stähelin■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Casa da Photo, Eliana Vieira, Cézar Alves e Index Open■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Édio Wilson Cardoso

SEDES

■ São PauloGerente Comercial: Fernando Sant’Anna [email protected] de Contas: Gesner C. Vieira, Karin Klix e Marcelo C.CarvalhoRua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis01239-010 – São Paulo – SPFone: (11) [email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Vitor Hugo de [email protected] de Atendimento: Luana Paula [email protected]. Osmar Cunha, 183 – Ceisa Center – bloco C – 9° andar –Centro88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

■ Rio de JaneiroTriunvirato Desenv. Empresarial Ltda. / Milla de SouzaRua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSETVS – Quadra 701 – Centro Empresarial – bloco C – conjunto 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

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■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

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PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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ANER

Serviço de Atendimento ao Assinante

Diretora: Luzia Correa Weiss

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A reinvenção

do atacado

Matéria de Capa

Perfil

Alessandra Restaino, diretora

comercial da Le Postiche, conta

como ajudou a reformular a

empresa fundada pelo avô

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

6 Junho 2007

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48

Os atacadistas entram na briga pela

preferência do consumidor com um novo

formato que usa ações que antes eram

exclusivas do setor varejista: o “atacarejo”

Banho de Loja

Kátia Bello fala sobre as

possibilidades do marketing

sensorial como ferramenta

para aumentar as vendas

Fazendo Melhor

Moacir Moura traz dicas

importantes para o vendedor

construir um relacionamento

mais sólido com os clientes

51

Tecnologia

Investir na segurança da rede

de dados da sua loja é a melhor

forma de se prevenir contra

vírus e invasões do sistema

32

Projeto de Loja

A rede O Boticário está reformulando o conceito de

suas lojas apostando no estímulo aos sentidos do

consumidor e na relação emocional com a marca

ENTREVISTA 12

A estratégia e os planos de expansão do Wal-Mart

para se adaptar às diferentes regiões brasileiras é

o assunto da entrevista com o vice-presidente de

Operações da rede na Região Sul, Marcos Samaha

E MAIS:

Carta ao Leitor 4

Movimento 8

Teste Friedman 56

Pequenas Notáveis 58

Informação e Crédito 60

Feiras 62

Empreendedor na internet 66

40

36

A Portobello Shop baseia sua expansão em três

formatos de loja, cada um deles planejado para

se adaptar a um determinado perfil de público

Franquia

REVISTA DO VAREJO ANO IV Nº 38

72007 Junho

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Vare

joInteligência Comercial

Saiba o que fazer para melhorar a comunicação

entre a direção da loja e os funcionários para evitar

“fofocas de corredor” e garantir o empenho da equipe

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74

8 Junho 2007

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MOVIMENTO

MOVIMENTO

MOVIMENTO

MOVIMENTO

MOVIMENTO

A receita do sucesso com franquiasA receita do sucesso com franquiasA receita do sucesso com franquiasA receita do sucesso com franquiasA receita do sucesso com franquiasApós o sucesso do Guia do Franqueador, a Editora

Nobel aumenta as opções de livros sobre o mercadode franquias no Brasil com o lançamento do Guiado Franqueado. A obra, de au-toria de Paulo César Mauro, falade vencedores, de grandes e pe-quenos empreendedores, daque-

les que escolheram montar seuspróprios negócios por meio dasfranquias, liderados por outrosvencedores que são os franquea-dores de sucesso. Além disso, eleorienta os atuais franqueados aentenderem melhor o sistema,

suas responsabilidades e seus di-reitos, assim como os dos fran-queadores.

De acordo com o autor, ofranchising é uma atividade quenasceu de uma evolução do sis-

tema varejista. “É uma evoluçãoque veio para ficar, uma formade empreender com menor risco,uma maneira de milhões de pes-soas realizarem o sonho de terseu próprio negócio”, diz Mau-

ro, acrescentando que o livro

Sebrae lança Bolsa de Negócios para pequenos empresáriosSebrae lança Bolsa de Negócios para pequenos empresáriosSebrae lança Bolsa de Negócios para pequenos empresáriosSebrae lança Bolsa de Negócios para pequenos empresáriosSebrae lança Bolsa de Negócios para pequenos empresáriosLançado no dia 23 de maio, o site www.bolsa.sebrae.com

pretende ser uma ferramenta para criar oportunidades de ofer-tas e demandas para os pequenos negócios na internet. Aidéia é criar um novo ambiente eletrônico de negócios paraque micro e pequenas empresas possam ampliar a competiti-vidade e a sua participação nos mercados nacional e interna-

cional. ”Muitos benefícios podem ser estimados. O projetotrará impactos no faturamento das empresas gerados pela par-ticipação na Bolsa de Negócios”, destaca a gerente de Acessoa Mercados do Sebrae Nacional, Raissa Rossiter. A meta écadastrar cinco mil empresas já no primeiro ano do projeto.

A Bolsa de Negócios terá um cadastro único de empresas

em todo o país e contará com o conceito de segmentação,

que permite que o usuário defina os temas e informações maisimportantes para ele, colocando-os em sua home. A ferramen-ta permitirá o cruzamento de ofertas e demandas de produtose serviços das pequenas empresas, possibilitando ao empreende-dor a busca de novos fornecedores, distribuidores e clientespelo mundo virtual.

Para informar e orientar empreendedores sobre as oportu-nidades do comércio eletrônico e a digitalização de processospara as micro e pequenas empresas, o Sebrae está percorrendo,desde março, oito cidades brasileiras com o seminário “Comér-cio Eletrônico para Micro, Pequena e Média Empresa”, em par-ceria com a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Câmara

e-net) e Correios.

foi feito para que os leitores possam minimizar os erros e

facilitar decisões de vida ou de investimento.Engenheiro formado pela Escola Politécnica da Universi-

dade de São Paulo (USP), adminis-trador de empresas pela Universi-dade Mackenzie, e MBA pela Fun-dação Getúlio Vargas, Paulo César

Mauro é um dos precursores do sis-tema de franchising no Brasil. Comforte atuação no mercado desde1987, pela consultoria GlobalFranchise, líder na internacionali-zação de franquias, ele já partici-pou do desenvolvimento de mais

de 150 projetos de franquia. Foium dos Coordenadores do Fórumde Desenvolvimento da FranquiaEmpresarial do Ministério do De-senvolvimento em Brasíliae diretor da Associação Brasileira

de Franchising (ABF) no períodode 2000 a 2004.

Em 2004, Paulo Mauro rece-beu o Prêmio Empreendedor doNovo Brasil, concedido pela En-deavor para os dez empreendedo-

res que mais se destacaram no país.

GUIA DO FRANQUEADO

de Paulo César Mauro

Editora Nobel – 144 páginas

Preço: 29,00

92007 Junho

Governo amplia benefíciosGoverno amplia benefíciosGoverno amplia benefíciosGoverno amplia benefíciosGoverno amplia benefícios

para baratear computadorespara baratear computadorespara baratear computadorespara baratear computadorespara baratear computadores

Os computadores no mercado varejista, que já haviamregistrado queda nos preços, vão ter seus custos para o con-sumidor mais uma vez puxados para baixo. No mês passado,o Ministério da Ciência e Tecnologia publicou uma portariacom uma série de alterações na configuração do projeto Com-

putador para Todos. A intenção é fazer com que a populaçãopossa adquirir equipamentos mais atualizados, com preçosacessíveis, utilizando os créditos do Banco do Brasil e daCaixa Econômica Federal (CEF). O principal destaque é ainclusão dos computadores portáteis na medida.

Para facilitar a compra do produto, o governo vai oferecer

crédito para os computadores portáteis cujo valor chegueaté R$ 1,8 mil. O notebook deixou de ser considerado umitem de luxo para ser visto como um equipamento queoferece mobilidade para muitos profissionais e estudantes,afirma o secretário de Política de Informática do MCT, AugustoGadelha.

Além dos portáteis, os consumidores terão as mesmascondições oferecidas para os computadores de mesa(desktops), os quais terão seus preços reduzidos de R$ 1,4mil para R$ 1,2 mil. Outro benefício do Programa para osdesktops é oferecer um equipamento-padrão com mais ca-pacidade de memória e possibilidades de utilização de doisprocessadores. “É bom para o consumidor saber que ele

pode comprar um produto de qualidade, com garantia e notafiscal ,” reforçou Gadelha.

Nova impressora traz maisNova impressora traz maisNova impressora traz maisNova impressora traz maisNova impressora traz mais

agilidade para o checkoutagilidade para o checkoutagilidade para o checkoutagilidade para o checkoutagilidade para o checkout

Movimento Internet SeguraMovimento Internet SeguraMovimento Internet SeguraMovimento Internet SeguraMovimento Internet Segura

faz campanha pelo padrão PCIfaz campanha pelo padrão PCIfaz campanha pelo padrão PCIfaz campanha pelo padrão PCIfaz campanha pelo padrão PCI

O Movimento Internet Segura (MIS), comitê da CâmaraBrasileira de Comércio Eletrônico (camara-e.net), anun-ciou que vai apoiar as administradoras de cartão de cré-

dito Visa, MasterCard e Amex na adoção do padrão PCI/DSS (Payment Card Industry/Data Security Standard) parareduzir fraudes com este meio de pagamento nas comprasefetuadas pela web.

O comércio eletrônico no Brasil movimentou R$ 4,4bilhões no primeiro trimestre e deverá fechar 2007 com

receita de aproximadamente R$ 17 bilhões. Segundo Manu-el Matos, presidente da camara-e.net, a economia digitalestá em franca expansão no país, mas esse negócio só setornará sustentável com investimento em segurança.

Criado pelas bandeiras de cartões, o PCI lista açõesde controles que deverão ser implantadas por varejis-

tas, companhias de comércio on-line, processadores dedados e outros negócios. Ele também estabelece a ne-cessidade da criptografia de dados, o controle do aces-so dos usuários finais, e o monitoramento de ativida-des e processos judiciais. Até 2009, todos os que fa-zem transações com cartão de crédito terão de estar em

conformidade com o PCI.

A Bematech está lançando uma nova geração de equi-

pamentos para automação comercial, na cor preta. Oprimeiro produto da nova linha Black é a impressora MP-3000 TH FI, disponível em versão térmica fiscal. O modelofoi concebido para oferecer maior agi-lidade e economia para os varejis-tas, pontos primordiais para o

sucesso dos negócios.A impressora tem capacida-

de de Memória de Fita Detalhe(MFD) de 128 MB, impressão grá-fica de alta resolução e veloci-dade de impressão de até 150 mm/s, o que a torna duasvezes mais rápida que a versão anterior. Sua bobina é

facilmente reposta (easy load) e proporciona efetiva eco-nomia – mais de R$ 2 mil ao ano, quando comparada auma impressora matricial.

10 Junho 2007

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A Cromo Steel, em parceria com a empresa norte-americana Gatekeeper,está introduzindo no país uma linha de carrinhos elétricos especialmentecriados para portadores de necessidades especiais. Entre as principais van-tagens desse novo modelo, está a sua longa autonomia. Disponível em trêstamanhos, o carrinho tem capacidade de utilização de 8 horas ininterrup-tas, e suas baterias podem ser recarregadas a qualquer momento sem o

perigo de viciá-las. Dessa forma, evita-se o constrangimento do usuário emter que substituir o carrinho no meio de suas compras.

Primeira empresa do segmento de carrinhos e equipamentos a sercertificada pela ISO 9001, a Cromo Steel decidiu trazer esse novo modelo aoBrasil a fim de fornecer aos vários setores ligados ao varejo uma opção amais para os estabelecimentos preocupados com o bem-estar de seusconsumidores finais e que respeitam a acessibilidade de todas as pessoas

em usufruir direitos fundamentais como cidadãos.Embora tenha sido desenvolvido para a utilização de pessoas portadoras

de necessidades especiais, o carrinho também é voltado para idosos,gestantes e obesos.

Carrinho elétrico facilita as compras deCarrinho elétrico facilita as compras deCarrinho elétrico facilita as compras deCarrinho elétrico facilita as compras deCarrinho elétrico facilita as compras de

portadores de necessidades especiaisportadores de necessidades especiaisportadores de necessidades especiaisportadores de necessidades especiaisportadores de necessidades especiais

MMMMMOVIMENTOOVIMENTOOVIMENTOOVIMENTOOVIMENTO

xxxxxxxxx

HHP lança leitor para códigos deHHP lança leitor para códigos deHHP lança leitor para códigos deHHP lança leitor para códigos deHHP lança leitor para códigos de

barras gravados em vidro e metalbarras gravados em vidro e metalbarras gravados em vidro e metalbarras gravados em vidro e metalbarras gravados em vidro e metal

A Hand Held Products traz ao mercadobrasileiro de automação mais uma novidade da série 6300 Direct Part Mark (DPM). Tra-ta-se do leitor 6320, capaz de decodificarsímbolos gravados em superfícies metáli-

cas, de vidros, em locais de baixo contraste e muitobrilho. O novo aparelho proporciona as mesmasperformances do modelo 6300, mas com a liber-dade de conexão sem fio Bluetooth, que enviatodos os dados a distância para qualquer com-

putador da empresa. O 6320 utiliza a exclusiva

tecnologia Adaptus 5.0, um sistema de feixe de luzesque possibilita a captação de dados nos mais adversos ambientes, emgravações de qualquer tipo e superfície. Um difusor integrado tambémproporciona a iluminação adequada a superfícies altamente reflexivas –tais como materiais eletrônicos brilhantes –, transparentes ou locais ar-redondados. Esta tecnologia assegura altas taxas de leitura na primeira

tentativa, mesmo para códigos gravados nos mais difíceis ambientes,além de permitir a leitura dos códigos em qualquer posição.

Varejo tem o melhorVarejo tem o melhorVarejo tem o melhorVarejo tem o melhorVarejo tem o melhor

1º trimestre desde 20021º trimestre desde 20021º trimestre desde 20021º trimestre desde 20021º trimestre desde 2002

O comércio varejista registrou no primeirotrimestre deste ano o melhor desempenhopara o período desde o início da série histó-rica da pesquisa mensal de comércio do Ins-tituto Brasileiro de Geografia e Estatística,

em 2002. As vendas tiveram crescimento de9,7% até março, em relação a igual períododo ano passado. Segundo Reinaldo Pereira,da coordenação de comércio do IBGE, osbons resultados respondem às condições fa-voráveis da economia, já que a renda conti-nua em elevação, há estabilidade no empre-

go, e a queda dos juros favorece o crédito.Ele avalia que a tendência de crescimentonas vendas do varejo prosseguirá nos próxi-mos meses, e, mantidas as atuais condições,o setor deverá registrar neste ano um cresci-mento superior ao apresentado em 2006, de

6,2%.

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

12 Junho 2007

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Marcos Samaha, vice-presidente de Operações do Wal-

Mart na Região Sul, fala sobre a estratégia de expansão

do maior varejista mundial no mercado brasileiro e seu

esforço para se adaptar às peculiaridades regionais

Os planos

do gigante

CCCCCom a estratégia de abrir 28 novas lojas este ano,duas vezes mais que o número de unidades inau-

guradas em 2006, o grupo norte-americano Wal-Martadota uma política agressiva de expansão no Brasil,país em que atua desde 1995. Um exemplo dessa es-tratégia é a meta de reformar 138 das 139 lojas darede na Região Sul, até 2009, com investimentos deR$ 270 milhões. O lema continua sendo oferecer pre-ços baixos com qualidade, e para isso a rede tambémprocura estabelecer parcerias com fornecedores lo-cais.

Na entrevista a seguir, o vice-presidente de ope-rações Sul do Wal-Mart, Marcos Baruki Samaha, falasobre essas e outras estratégias de crescimento da redecomposta por 302 unidades em 17 Estados brasileiros,divididas entre as bandeiras Wal-Mart Supercenter,Hiper Bompreço, Big, Sam's Club, Maxxi, Todo Dia,Bompreço, Nacional e Mercadorama. Psicólogo de for-mação, com MBA em Administração de Empresas,Samaha trabalha na rede desde 1999 e já passou peloscargos de diretor de Perecíveis, diretor comercial e vice-presidente da divisão Supercenter.

Revista do Varejo – Há alguma estratégia diferenciadapara atuar em regiões tão distintas entre si como o Sule o Nordeste, por exemplo?Marcos Samaha – Cada região tem sua peculiaridade,um tipo diferente de consumidor. Mesmo na RegiãoSul, há diferenças entre os Estados, e estar sintoniza-do com essas diferenças regionais e com os interessesdo cliente é a chave principal para definir nosso sorti-mento. A identificação dessas peculiaridades é feitapor meio de pesquisas de mercado e de interesse doconsumidor, e com base em nossa própria experiênciaadquirida no Brasil.

RV – Como o Wal-Mart mantém sua identidade aomesmo tempo em que procura respeitar as caracte-rísticas regionais dos mercados onde atua?Samaha – Mesmo sendo uma empresa global, o Wal-Mart atua de forma local nas regiões onde está presen-te. Nos 14 países onde possuímos lojas, há o compro-misso de oferecer ao cliente o sortimento adequado àcomunidade, com o menor preço todos os dias. O foco daempresa está nos serviços e na precificação. Esta mes-


por andréa da l uz f o tos r i ca rdo j aege r

132007 Junho

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ma prática é aplicada tanto em Joinville, em SantaCatarina, como em Salvador, na Bahia. A chegada doWal-Mart a qualquer localidade é certeza de que o forne-cedor regional terá ainda mais oportunidades de cres-cer e se desenvolver. Temos programas específicos paraatuar em conjunto com o pequeno produtor ou com apequena indústria. É uma relação na qual todos ganhame cujo resultado positivo acaba se refletindo na gôndola,com preços mais acessíveis e produtos locais. Diaria-mente, em todas as regiões, pesquisamos no mercadouma cesta com 3 mil itens para garantir sempre o me-nor custo de vida para o cliente. Em Santa Catarina, porexemplo, os Hipermercados Big já oferecem preços 7,4%abaixo da média da concorrência.

RV – Como foi a aquisição do grupo Sonae, quemarcou a entrada do Wal-Mart no Sul?Samaha – Nós participamos do processo de conheci-mento das lojas do Sonae, em 2005, quando o grupomanifestou interesse em vendê-las. Outros varejistas,além do Wal-Mart, também tinham interesse na com-pra. O Sonae fez um excelente trabalho no Brasil,

com sete aquisições, e desenvolveu marcas muitoboas: Nacional, Mercadorama, Maxxi e Big. Então, ad-quirimos marcas fortes e também o capital humano.Inclusive, boa parte desses funcionários continua fa-zendo plano de carreira conosco.

RV – Por que a rede optou por manter as marcas dasunidades adquiridas no Brasil, em vez de trazer a mar-ca Wal-Mart para a Região Sul?Samaha – Antes da aquisição do Bompreço, no Nor-deste, e do Sonae, no Sul, abrimos lojas com marcaprópria nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, que sãoa Wal-Mart Todo Dia, Sam's Club e Wal-Mart Su-percenter. Acreditamos que quem deve decidir o nomeda marca é o cliente, e por isso não há motivos paratrocarmos as que já estão consolidadas no gosto doconsumidor regional. O foco de vendas mais intenso,no entanto, continua sendo nas bandeiras Todo Diae Maxxi, com forte penetração no segmento de baixarenda.

RV – Uma das ações mais recentes da empresa no Sul


14 Maio 2007

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jo

“ Mesmo sendo uma

empresa global, o Wal-Mart

atua de forma local nas

regiões onde está presente.

Mesmo na Região Sul, há

diferenças entres os

Estados, e estar sintonizado

com os interesses do

cliente é a chave principal

para definir nosso

sortimento ”

foi a abertura de uma loja com a bandeira Big no re-cém-inaugurado Shopping Iguatemi, em Florianópolis.Quais os principais diferenciais dessa nova loja e comoo Wal-Mart pretende enfrentar a concorrência no mer-cado catarinense?Samaha – A nova unidade possui serviços diferenciadoscomo adega climatizada com atendentes especializadose mais de 500 rótulos de produtos, consultoras para asáreas de higiene e beleza, e estacionamento própriocom 350 vagas. Também mantemos a política “PreçoBaixo Todo Dia”, que permite uma redução de preços emtorno de 7% comparados à média do mercado local.

RV – Como é a relação do Wal-Mart com seus princi-pais concorrentes no Brasil?Samaha – Desde 1995 no mercado varejista brasileiro, oWal-Mart Brasil tornou-se referência de preços baixostodo dia, inovação, sortimento e investimento nas regi-ões onde atua. Tudo isso tem nos proporcionado resul-tados positivos financeiramente e no que diz respeito àreceptividade dos clientes em todas as regiões. A satis-fação dos consumidores, entretanto, passa por termosum mercado competitivo, com livre concorrência. Temosum respeito muito grande pela concorrência. Cons-truímos uma relação de ética e profissionalismo comtodos.

RV – A oferta de crédito por meio de cartões combandeira própria é uma tendência no varejo brasi-leiro. Qual a estratégia do Wal-Mart nessa área?Samaha – O negócio da nossa empresa é o varejo,mesmo assim, temos a preocupação de oferecer aosclientes facilidades para o pagamento de suas com-pras. Por isso, adotamos o Hipercard como o cartãopreferencial do Wal-Mart em todo Brasil. O Hipercardé um cartão grátis para sempre, sem taxas adminis-trativas ou anuidade. Um cliente que compra habitu-almente em um hipermercado Big poder usar seu car-tão em um supermercado Bompreço, sem nenhuma bu-rocracia. Além de todas as lojas Wal-Mart, o cartão podeser usado em mais 200 mil estabelecimentos no Bra-sil.

RV – A empresa tem mostrado preocupação maior como ambiente. Que ações vêm sendo desenvolvidas nesse


16 Maio 2007

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joEEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

aspecto?

Samaha – Desenvolvemos parcerias com nossos for-

necedores para as ações de sustentabilidade e

estamos negociando a redução das embalagens para

diminuir o impacto no consumo de petróleo e a emis-

são de lixo inorgânico. Adotamos o uso de sacolas

reprocessadas que levam apenas três anos para se

decompor contra os 400 anos do plástico comum; os

móveis utilizados em nossas lojas provêm de ma-

deira de reflorestamento, a refrigeração no Big

Iguatemi é feita por um sistema de água gelada em

vez de gás, que afetaria a camada de ozônio. O im-

pacto indireto do varejo no meio ambiente é esti-

mado em 92%, e o direto, em 8%. Queremos dimi-

nuir esses índices e temos metas que são avaliadas

mensalmente.

RV – Há um movimento em curso no país chamado

consumo consciente, que prevê consumir menos e

apenas o necessário para evitar compras por impulso,

sobras e desperdícios. Qual o impacto desse

movimento em empresas como o Wal-Mart?

Samaha – O nosso compromisso de diminuir o custo de

vida das pessoas está diretamente ligado ao consumo

consciente. Estabelecemos parceria com pequenos,

médios e grandes fornecedores, o que nos possibilitou

incluí-los em nossa campanha mundial pela

sustentabilidade. Atualmente, além de aplicarmos

ações inovadoras de sustentabilidade na construção e

na operação de nossas lojas, incentivamos os fornece-

dores a fazerem o mesmo. Enquanto economizamos

energia na iluminação de nossas lojas, a partir de lâm-

padas mais eficientes, sugerimos aos parceiros que

diminuam o tamanho das embalagens dos produtos,

por exemplo. Essas práticas geram uma cadeia de ações

sustentáveis que pode trazer impactos muito positivos

para a sociedade. A negociação diária com fornecedo-

res e a busca pela otimização dos custos operacionais

proporcionam ao cliente uma economia real e signifi-

cativa. Com isso, ele pode administrar melhor suas com-

pras e, economizando, terá como melhorar sua quali-

dade de vida e de sua família.

“ A negociação diária

com fornecedores e a

otimização dos custos

operacionais proporcionam

ao cliente uma economia

real e significativa. Com

isso, ele pode administrar

melhor suas compras e,

economizando, terá como

melhorar sua qualidade de

vida e de sua família”

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18 Junho 2007

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192007 Junho

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e

A reinvenção

Em operações enxutas e com baixo custo operacional, redes

atacadistas entram na disputa pelo consumidor final em um

formato que mistura auto-serviço com preço baixo: o atacarejo

por cami la s tähe l in fo to casa da photo

do atacado

ras de mais difícil acesso. Os produtosficam expostos tanto individualmentequanto em caixas fechadas, e na maio-ria dos casos há preços diferenciadospara unidades e grandes volumes. Tra-dicionais redes atacadistas, que costu-mavam trabalhar apenas com distribui-ção ou venda para pessoas físicas, per-ceberam nesse tipo de comércio umaforma de aumentar suas margens delucro e ampliar de forma significativa aclientela.

Mesmo buscando atrair o consumi-dor final, a idéia do atacarejo não é con-correr em todas as frentes com o vare-jo tradicional. O alvo aqui são os con-sumidores que costumam fazer suascompras em mais de um supermerca-do. "Não necessariamente o atacarejorouba os clientes do varejo. Na verda-de, ele se mostra como uma opção deeconomizar, particularmente, nas com-pras de alimentos de consumo básico",destaca Fátima Merlin, gerente de Aten-dimento da Latin Panel, empresa de pes-quisa do grupo Ibope especialista emtendências de consumo.

Fátima cita os dados de um estudo

m um momento em que es-pecialistas em varejo defen-dem que o preço se tornoumenos importante do queproporcionar uma experiên-

cia de compra diferenciada para o cli-ente através da prestação de serviço,cresce uma modalidade de negócio que,à primeira vista, se apresenta na con-tramão desse caminho. Nada de ambi-ente climatizado, embaladores nos cai-xas ou entrega em domicílio. Por ques-tão de economia, muitos consumido-res estão abrindo mão de comodidadescomo estas na hora da compra do mês.É a popularização do chamado "ataca-rejo", um novo formato de atacado queaposta suas fichas no consumidor fi-nal, investindo na redução dos custosoperacionais e, principalmente, no pre-ço baixo.

As lojas que adotam esse formatogeralmente possuem um aspecto quelembra um depósito misturado com umsupermercado. Na área de vendas, écomum encontrar escadas e carrinhosmotorizados para ajudar os clientes atirarem suas mercadorias das pratelei-

GÔNDOLAS maiores que

as dos supermercados,

com espaço para caixas

abaixo e acima da linha

de visão do consumidor,

são uma característica

das lojas de atacarejo


20 Junho 2007

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recente, que mostrou que 74% dasfamílias brasileiras freqüentam trêsou mais canais de abastecimento.Segundo a pesquisa, nos últimosdois anos, houve um crescimento naprocura pelos atacados de auto-ser-viço. Dezesseis por cento dos domi-cílios pesquisados compraram umamédia de sete vezes por ano nessesegmento, com o ticket médio de R$34 (o mesmo dos hipermercados).

"Surpreendentemente, no caso doatacarejo, o público que mais crescesão as classes A e B. Os consumido-res de baixa renda têm uma ligaçãomuito forte com as marcas. Eles nãotêm dinheiro para ficar experimentan-do produtos, porque, caso não se-jam bons, não vão poder compraroutro no mesmo mês", afirma Fáti-

ma. Para a pesquisadora, os con-sumidores com maior poder aqui-sitivo preferem economizar no bá-sico para gastar com produtos maissofisticados nos hipermercados,como bebidas importadas ou pra-tos prontos.

A pesquisa mostra ainda que omercado de consumo brasileiro temum potencial de crescimento gran-de, já que 44% da população bra-sileira é de classes D e E. Dessas famí-lias, 24%, quando perguntadas so-bre sua prioridade de consumo aomelhorarem de vida, responderamque é a compra de alimentos. Deacordo com a gerente, há espaçospara todos os canais, já que exis-tem diferentes tipos de consumidor,com prioridades diversas. "O que

não possível é focar para todos oslados, é preciso definir qual o públi-co-alvo e investir nele", recomenda.

barato e acessível

Há 29 anos no mercado nordes-tino, o grupo KarneKeijo, do Recife(PE), considerado pela AssociaçãoBrasileira de Atacadistas e Distribui-dores (ABAD) o maior atacadistafrigorificado do país, decidiu apostarno atacarejo com um foco bem defi-nido no perfil de seu público consu-midor. Voltado às famílias das clas-ses D e E, em agosto de 2006, o gru-po criou a bandeira Deskontão eabriu sua primeira loja no formatona Ceasa da capital pernambucana."Havia uma demanda reprimida poresse tipo de negócio. Começamos

COM QUASE 30 anos de atacado, o grupo nordestino KarneKeijo criou a bandeira Deskontão em 2006 com foco no atacarejo

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ulga

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O AUTO-SERVIÇO é um dos atrativos do formato, que

se diferencia do varejo por oferecer ao cliente a opção

de levar os produtos por unidade ou em caixas fechadas

querendo alcançar 10% das vendasnos consumidores finais. Assim queabrimos, já eram 40%, hoje são50%. E vêm aumentando a cadamês", diz o gerente Gerson Miranda.

O principal atrativo da redeDeskontão é o preço. Miranda afir-ma que o consumidor final costu-ma economizar cerca de 20% nascompras, porque "queima uma eta-pa do processo", ou seja, compradireto do distribuidor. "O preço bai-xo compensa a falta de sortimento,que nunca vai ser o mesmo de umsupermercado", ressalta. O Deskon-tão trabalha com um mix de cincomil itens e, para comprar na loja,não é preciso nenhum tipo de ca-dastro prévio ou cartão específico.O pagamento deve ser à vista ouem cheque.

Uma das estratégias do grupopara atrair clientes é o investimentoem propaganda. Há 14 outdoorsdistribuídos pelas redondezas, alémde várias placas nas vias de acessoda loja. "Produzimos um encarte se-manal com produtos e promoções,e distribuímos em todos os domicí-lios em um raio de 5 km e nos esta-belecimentos comerciais da regiãometropolitana", diz o gerente. Eleconta que os melhores resultadosda empresa costumam ser no mêsde junho, época da venda de milhoe de maior movimento em todas asCeasas do Brasil. "É o único momen-to do ano em que a Ceasa fica aber-ta 24 horas, e isso influencia todosos negócios que há dentro dela",observa Miranda.

Diferentemente da maior partedos estabelecimentos que funcionamdentro da Ceasa, no Deskontão osprodutos ficam expostos em prate-leiras. O cliente pega o que quer,paga no caixa e, em menos de umahora, vai embora. No tradicional

atacado de balcão, o consumidorgeralmente entrega sua lista para umbalconista, que a passa para umoutro funcionário e espera, em mé-dia, doze horas para receber suasmercadorias. Além disso, os clien-tes não têm contato com os produ-tos. "Nesses atacados puros, o sor-timento acaba sendo bem menor",afirma o gerente.

O Deskontão é a primeira loja noformato atacarejo, ou atacado porauto-serviço, no Recife. "Ainda so-mos muito novos. Estamos vendoo que funciona e o que não funcio-na para podermos expandir maisesse modelo por aqui", diz Miranda.Atualmente, além do Deskontão,único estabelecimento no formatoatacarejo, o grupoKarneKeijo está pre-sente como atacadis-ta distribuidor nos Es-tados de Sergipe, Ala-goas, Pernambuco,Paraíba e Rio Grandedo Norte.

adesão varejista

Além das redes quejá tinham o atacadocomo foco principal, aprosperidade do ata-carejo está estimulan-do, inclusive, os pró-prios varejistas aapostarem no forma-to. O grupo PereiraFort, de Itajaí (SC),proprietário da redeComper de supermer-cados (são 26 lojas es-palhadas por SantaCatarina, Mato Gros-so, Mato Grosso doSul e Distrito Federal),é um varejista que estáinvestindo no "hiper-

mercado de desconto", por meio dabandeira CompreFort. "Deixamos deoferecer serviços como, por exem-plo, de empacotadores e pratosprontos (rotisserie), pois implicammão-de-obra e custo. O CompreFortdeve ser sinônimo de preços baixos,muito competitivos", destaca o di-retor de Marketing João Pereira.

Uma das estratégias para atrairdiferentes públicos é a não obriga-toriedade de cadastro ou adesão aocartão próprio da empresa, o Comp-Card. No entanto, o cliente que pre-ferir não se cadastrar precisa pagarsuas compras à vista. Para utilizarcheques pré-datados, é necessária aadesão ao cartão do grupo. Entreas características comuns a um su-

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permercado, estão a linha de eletro-domésticos, a padaria e a seção dehortifruti. "Estamos aumentando osortimento de produtos para poderatender à demanda do consumidorfinal, que já representa 35% do vo-lume das vendas", destaca Pereira.

A primeira unidade no modeloatacarejo foi implementada há qua-tro anos, em Joinville (SC), e conta-va com um mix de 14 mil itens. Hápouco mais de um mês, foi inaugu-rada a segunda loja do CompreFort,em São José (SC), que já possui ummix de 20 mil produtos. A empresapretende instalar, ainda neste ano,mais uma loja do formato em SantaCatarina.

grandes interesses

Além das redes regionais, gran-des multinacionais do varejo, comoo Wal-Mart e o Carrefour, nãoperderam tempo e também percebe-ram nesse formato uma boa opçãode negócio. O pioneiro a investir nomodelo foi o norte-americano Wal-Mart, através da bandeira Sam'sClub, em São Caetano (SP), inau-gurada ainda em 1995. Para com-prar, o cliente – seja ele consumidorfinal, seja comerciante – deve tor-nar-se sócio, por meio do pagamen-to de anuidade no valor de R$ 35para pessoa física e R$ 30 para pes-soa jurídica.

"O maior compromisso do Sam'sé apoiar os negócios dos comercian-tes e trazer mais economia para oconsumidor final", xxxxx. Dentre osdiferenciais que esse público tam-bém encontra no Sam's, estão: re-velação de fotos digitais, produtosde cama, mesa e banho, eletrodo-mésticos, artigos esportivos, mobi-liário para casa e jardim, e itens deconfecção de marcas reconhecidas.Um dos pontos fortes é a área degourmet, sempre com novidades,bem como a área de vinhos e bebi-das importadas, além de produtospara o dia-a-dia.

O sortimento é de 6,5 mil itensentre marcas líderes, tradicionais e

MESMO COM um sortimento

reduzido, as lojas de

atacarejo têm um ticket

médio de R$ 34, semelhante

ao dos hipermercados

Elia

na V

ieir

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da

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próprias, com diferencial de preços

que gera uma economia de até 6%

no valor total da cesta de compras

em relação ao mercado atacadista,

e 15% comparado aos preços pra-

ticados pelo varejo comum. O

Sam's ainda conta com espaço para

treinamento onde são realizados

cursos para seus clientes varejistas.

Como montar uma carta de vinhos,

como preparar determinados tipos

de alimento e cuidados com segu-

rança alimentar são alguns exem-

plos de temas dos cursos que

oferecem gratuitamente aos seus

sócios.

Antes de vir para o Brasil, o for-

mato já existia nos Estados Unidos.

"A experiência de compra do con-

sumidor é diferente de país para

país. Portanto, foi preciso conhecer

os hábitos do brasileiro para enten-

der as suas necessidades. Isto, sim,

foi um desafio", vice-presidente da

divisão de atacado do Wal-Mart

Marcelo Vienna. Ao todo, são 19

unidades do Sam's Club distribuí-

das por São Paulo, Paraná, Rio de

Janeiro, Minas Gerais, Espírito San-

to, Alagoas, Bahia e Distrito Fede-

ral. Para este ano, está prevista a

abertura de três lojas: em Campi-

nas (SP), Recife (PE) e Natal (RN).

O Wal-Mart também é dono de

outra bandeira atacadista, que atua

com o conceito cash and carry (ou

pague e leve), o Maxxi Atacado. O

mix é de oito mil itens entre produ-

tos em embalagens institucionais e

embalagens multipack, atendendo

a segmentos específicos de

empresas e pessoas físicas. "Os

nossos clientes tanto utilizam

quanto revendem os produtos ad-

quiridos nas lojas", diz Vienna. As

onze lojas do Maxxi estão concen-

tradas na Região Sul do país, com

lojas em Santa Catarina, Paraná e

Rio Grande do Sul. Para o Maxxi,

duas novas lojas serão abertas, em

localidades ainda a serem definidas.

"Tanto o Maxxi quanto o Sam's

buscam atender todo e qualquer

consumidor. Desde o pequeno co-

PARA REDUZIR o custo operacional,

a maioria das lojas não possui

serviços como empacotadores e

entrega em domicílio


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merciante, aquele que vai fazer uma

festa e quer comprar grandes quan-

tidades de produtos, ou o outro que

tem uma família grande, ou ainda o

que gosta de fazer compras de dois

em dois meses", destaca o vice-pre-

sidente. O Wal-Mart não divulga

quanto cada público representa no

volume de vendas nem o faturamen-

to de suas lojas.

No final de abril, o Carrefour –

outro gigante do varejo – entrou no

mercado do atacado por auto-ser-

viço, através da aquisição do Ata-

cadão. A rede brasileira possui 34

lojas distribuídas por seis Estados e,

no ano passado, efetuou vendas de

R$ 4 bilhões. Os executivos do gru-

po francês afirmam que as caracte-

rísticas de "preço baixo e simplicida-

de" do Atacadão serão mantidas e

que a aquisição se encaixa na nova

estratégia multiformato do grupo de

atender às classes C e D. De acordo

com informações da multinacional,

os sócios do Atacadão permanece-

rão ligados à empresa por dois anos,

como conselheiros. A equipe de fun-

cionários e a diretoria também se-

rão mantidas.

Para este ano, o Carrefour espe-

ra um crescimento de 10% no fatu-

ramento para as operações brasi-

leiras. Em relação aos investimentos

do grupo francês no Atacadão, a

direção prefere não comentar nada

ainda sobre o assunto, porque afir-

ma não ter informações detalhadas.

A estratégia do Carrefour agora é a

de ampliar a rede de lojas. Hoje, en-

tre dois e três novos locais são inau-

gurados por ano. Em pouco tem-

po, os franceses esperam que a ex-

pansão possa contar entre quatro

e cinco novas unidades anuais.

resistência ao formato

Responsável por introduzir no

Brasil, no final da década de 1970,

o modelo de atacado por auto-ser-

O SAM’S CLUB, do Carrefour, voltado a um público de maior poder aquisitivo, tem até seção de vinhos e produtos gourmet

viço, o Makro é um grande ataca-

dista que não quis mudar de públi-

co e investir no consumidor final.

Durante o ano passado, com a rá-

pida passagem do executivo Luiz

Antônio Viana pela presidência do

grupo, a rede até ensaiou uma

aposta no cliente final, mas esta

não vingou, e a empresa recuou.

"Nossa posição não mudou. O

foco é no cliente profissional. A

maior preocupação é ser eficiente

do ponto de vista de custo para ser

mais competitivo e poder passar a

competitividade para o nosso

cliente, que é o transformador ou

revendedor", afirma o vice-

presidente do Makro para a América

do Sul Rubens Batista Júnior.

"Não podemos confundir o for-

mato do nosso negócio. Indireta-

mente, o cliente do Makro é afeta-

do pelos atacarejos, porque dispu-

tam o mesmo tipo de consumidor.

Se atuássemos dessa forma, esta-

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CONTATO

Deskontão

(81) 2121 8899

CompreFort

(61) 2193 2600

Latin Panel

(11) 4133 9700

Atacadão (Carrefour)

(11) 6967 8444

Sam’s Club (Wal-Mart)

0300 789-5655

Makro

(11) 3779 1500

ríamos concorrendo com nossos

próprios clientes", destaca Júnior.

Para garantir o espaço no merca-

do e competir com os hipermerca-

dos de desconto, o grupo holan-

dês lançou algumas estratégias,

como um programa para os clien-

tes profissionais, investimento em

hotéis, restaurantes e cafeterias, e

revisão do sortimento de produtos

não alimentícios.

Através do programa, a empre-

sa busca entender melhor quais são

as necessidades dos clientes, atra-

vés de pesquisas de mercado e um

cuidado especial no treinamento de

funcionários. O gerente, por exem-

plo, conhece todos os clientes que

compram em sua loja. Isso acon-

tece porque, para fazer o cadastro,

o consumidor precisa falar direta-

mente com ele, dando oportunida-

de para esse tipo de aproximação.

Outro profissional importante é o

chamado "executivo de relaciona-

mento", um funcionário da empre-

sa que visita regularmente os cli-

entes para ouvir suas opiniões so-

bre os serviços prestados pelo

Makro.

O investimento em produtos

não alimentícios tem o objetivo de

tornar a área de vendas mais atra-

tiva. No meio de caixas de arroz e

feijão, há um espaço semelhante ao

que existe nas lojas de varejo para

a exposição de eletroeletrônicos.

Pode não parecer, mas o público-

alvo é o mesmo que compra pro-

dutos básicos em grandes quanti-

dades para abastecer seus negócios.

"Todo cliente nosso, no fundo, é

uma pessoa física. Porque, duran-

te o dia, ele pode ser o proprietário

de um restaurante, mas à noite, em

casa, ele vai querer ver a televisão

de plasma dele, e seu filho vai que-

rer jogar um videogame", diz o vice-

presidente.

Só pode comprar no Makro

quem fizer o cadastro e adquirir o

cartão do grupo. Atualmente, são

1.570 clientes registrados. Não só

as pessoas jurídicas, como as físi-

cas também podem se cadastrar. O

consumidor final representa menos

A INTRODUÇÃOde produtos

eletroeletrônicos

no mix tem

como alvo os

tradicionais

clientes do

atacado, que

compram itens

para sua

empresa, mas

desejam uma TV

de plasma na

sala de casa

de 20% das vendas totais do

Makro. "A questão é que, como só

vendemos em grande quantidade,

o consumidor final acaba sendo um

cliente muito sazonal", diz Batista.

Uma exceção são os empresários

informais. "Há aquela dona de casa

que resolve fazer ovos de Páscoa

para vender e precisa de chocolate

em grande quantidade. Ou, então,

um dono de uma barraquinha de

cachorro-quente. Esses empresários

informais, que não possuem CNPJ,

também são nossos clientes", diz o

vice-presidente.

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26 Junho 2007

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joPPPPPERFILERFILERFILERFILERFIL

Neta do fundador e filha do presidente da empresa, a diretora

comercial da Le Postiche, Alessandra Restaino, conta como superou

preconceitos para reformular a atuação da marca no varejo

das bolsasA dama

po r pau l a a r end

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PPPPPERFILERFILERFILERFILERFIL

no mínimo irônico sa-ber que uma das prin-cipais executivas e filhado presidente da Le Pos-tiche não gostava "tan-to assim" de bolsas, pre-

ferindo os sapatos como objetosde desejo. "Mas não tive como nãome apaixonar. É algo que vai im-pregnando nas veias, ficando cadavez mais forte", admite a diretoracomercial da famosa rede varejistade bolsas, acessórios e artigos paraviagem, Alessandra Restaino. Hoje,há mais de 16 anos envolvida nacompanhia, ela já perdeu a contade quantos modelos tem em seucloset. "Algo em torno de 40", diz.

Mas o despertar dessa paixãosó aconteceu devido ao envolvi-mento e o compromisso que Ales-sandra tem com todos os aspectosque envolvem a administração daempresa. "Não é porque eu sou afilha do dono, mas eu vibro comtudo o que acontece na Le Pos-tiche", diz com orgulho. E não po-deria ser diferente. Sua trajetória

édentro da companhia mistura-secom acontecimentos da vida parti-cular. Desde a relação com o pai àprimeira gravidez, aos 28 anos, namesma época em que assumiu oatual posto na Le Postiche. "Traba-lhei até o último dia de gestação",conta, revelando a dedicação quetem com o trabalho.

berço e formação

"Não posso negar que ser filhado dono da empresa e neta do fun-dador me abriu portas e permitiuque eu ocupasse uma função im-portante", admite a executiva. "Masisso também aumenta muito a co-brança sobre você", completa. Elacostuma dizer que precisou provarsua competência três vezes: por sermuito nova, mulher e filha do dono.Mas soube conquistar seu espaçoe buscar o respeito da equipe pormeio de qualificação profissional eintervenções bem-sucedidas, tor-nando-se o "braço direito" do pai,Álvaro Restaino, na direção dosnegócios.

Ao falar do pai, aliás, Alessan-dra não esconde a admiração: "foium grande empreendedor". Foi Ál-varo Restaino quem transformoua marca Le Postiche em sinônimode varejo de bolsas e artigos de vi-agem ao abrir, em 1978, a primei-ra loja na Alameda dos Maracatins,no bairro paulista de Moema, emparceria com os sócios José Nel-son de Aguiar Fernandes e Anto-nio Isidro Fernandes. Dez anos an-tes, a Le Postiche, que em francêssignifica "O postiço", era o nomeda fábrica de perucas de AntonioRestaíno (avô de Alessandra) eAntonio Passos, então sócios norenomado salão de beleza Antoi-ne.

A transformação ocorreu emmeados da década de 1970, quan-do a manufatura de perucas abriuespaço para a produção de artigosde couro. Em 1978, Álvaro e seupai ficam com o nome "Le Postiche",para então inaugurar a loja emMoema. Desde então, a filosofia darede é especializar-se no segmento

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COM O PAI mais focado na

área de compras, Alessandra se

concentra na operação das

lojas da rede e é responsável

pelas ações voltadas para o

atendimento ao cliente e

layout dos pontos-de-venda

28 Junho 2007

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1968

TRAJET

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TRAJET

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TRAJETÓÓÓÓ ÓRIA

RIA

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RIA O início de tudo. A Le Postiche, que em francês

significa “O Postiço”, inicia suas atividades com afabricação de perucas e, dois anos depois, inaugura aprimeira loja na Praça da República, em São Paulo.

de artigos de couro, oferecendogrande variedade de produtos comqualidade e preços baixos. O se-gundo passo para que o negóciose transformasse na marca conhe-cida que é hoje, com unidades nasprincipais capitais do país, foi aabertura de uma loja no ShoppingIbirapuera, em São Paulo.

A partir daí, a Le Postiche en-trou numa fase de crescimento ace-lerado. Somente entre 1982 e1992, a rede passou de um totalde cinco para 48 lojas. Esse perío-

do marca o início da expansão pormeio do franchising, com a inaugu-ração, a partir de 1989, das primei-ras lojas franqueadas nas cidades deSão José do Rio Preto (SP), Brasília,Curitiba, Campinas (SP) e ABC pau-lista. As lojas que eram de proprie-dade dos três sócios também sãotransformadas em franquias.

confiança paterna

É nessa fase que Alessandra in-gressa de vez na companhia, ondejá tinha atuado como vendedora

para ganhar uns "extras" e ajuda-do a fazer pacotes em épocas demaior movimento quando maisnova. No início da década de 1990,a convite do pai, deixou o estágioem uma empresa de telecomunica-ções para assumir a direção comer-cial das franquias que ficaram comÁlvaro Restaino. Nessa fase, elaainda cursava o terceiro ano da fa-culdade de Administração e passoupor um longo período de apren-dizado dentro da empresa.

Foi a partir de 1997 que sua in-

1978Três anos depois de trocar as perucas pelafabricação de artigos de couro, é inaugurada aprimeira loja exclusiva para a nova linha deprodutos, na Alameda dos Maracatins.

1982A primeira loja Le Postiche em shopping é abertano Shopping Ibirapuera. A partir daí, a rede entranuma fase de crescimento acelerado: entre 1982 e1992, passou de um total de cinco para 48 lojas.

1989Inauguração das primeiras lojas franqueadas emSão José do Rio Preto, Brasília, Curitiba, Campinase ABC paulista. Alessandra Restaino assume adireção comercial das franquias.

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tervenção como executiva come-çou a fazer diferença. Nesse ano, arede passou por uma fase de rees-truturação, inovando processos in-ternos e desenvolvendo a concep-ção e implantação da "Loja Ideal LePostiche" –, projeto coordenadopor Alessandra, que assume nestaépoca a diretoria comercial de todaa empresa. A partir de então, cli-ente e vendas passaram a ser o focodo negócio, em grande parte, porconta da direção dada por ela.

Era a combinação que faltava,

Le Postiche

Fundação: 1968Sede: São PauloÁrea de atuação: varejo debolsa, acessórios eitens de viagemNúmero de lojas: 175(66 próprias e109 licenciadas)Número de funcionários: 750Número de itens do mix:

de 3 mil a 4 milFaturamento: R$ 111milhões (2006)

1998Após a divisão societária, Álvaro Restaino ficacom a marca, e os demais sócios abrem outraempresa a partir de pontos da antiga rede. A datamarca um momento de reorganização da LePostiche, com a redução do número de lojas.

2000Em julho, a Le Postiche inaugura sua megastore,a maior loja de artigos de viagem e acessóriosde couro da América Latina, com 2 mil m².

2006Reformulação do logotipo e o início de umanova fase que inclui reformulação nacomunicação, uniformes e embalagens, além dolançamento de um aroma exclusivo e trilhasonora personalizada para todas as lojas.

nandes venderam suas participa-ções para abrir outra rede com ospontos da Le Postiche que eramadministrados por eles. ÁlvaroRestaino ficou com o direito sobrea marca, mas com menos lojas narede. Essa crise deu início a um mo-mento de reorganização na empre-sa, com enxugamento da estrutura,a diminuição de pessoal e a inter-rupção da expansão por meio defranquias.

"Foi o momento de reorganizara casa", conta Alessandra. Nesseprocesso, os executivos do grupoconstataram a necessidade de umreposicionamento da marca – oque novamente teria a influênciadeterminante do conhecimento dajovem executiva, com cursos deespecialização na área de varejono Brasil e no exterior. Tendo emvista a proposta de troca de con-ceitos dentro da empresa, ela lide-rou, no início de 2000, a mudançana estratégia de expansão da rede,trocando o sistema de franquiaspelo licenciamento da marca.

Neste novo modelo, os licencia-dos poderiam ir além de apenas re-plicar os conceitos da Le Postiche,como acontecia com os franque-ados, e também participar dosprocessos de gestão. Na avaliaçãode Alessandra, a estratégia foi um

uma vez que Álvaro Restaino sem-pre foi um homem "da área de com-pras", conforme define Alessandra."Minha atenção se voltou para umtrabalho mais direcionado para oatendimento ao cliente e o ponto-de-venda", conta. "Talvez essa tenhasido uma das minhas maiores con-tribuições para a rede", avalia, re-forçando a complementaridade en-tre sua visão e a experiência do pai.

A nova proposta buscava dei-xar as lojas da Le Postiche com umaspecto mais moderno, com o usode equipamentos diferentes, umambiente menos poluído, maisconfortável e com uma comunica-ção mais eficaz. “Apesar do atendi-mento feito por vendedores trei-nados, o espaço da loja precisavafalar por si”, diz Alessandra, lem-brando que, quando seu pai abriua primeira loja da rede, já notavaa existência de dois padrões de lojano mercado: as "butiques" e os"depósitos". De acordo com ele, aLe Postiche deveria ser um meio-termo entre os dois.

crescendo na crise

Logo em seguida, porém, Ales-sandra passaria por mais uma pro-vação, com a divisão societária daempresa. José Nelson de AguiarFernandes e Antonio Isidoro Fer-

2007Criação do cartão de crédito Le Postiche em parceriacom o Unibanco. Início das vendas pela internet einauguração de um centro de distribuição próprio.

30 Junho 2007

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PPPPPERFILERFILERFILERFILERFIL

CONTATO

Le Postiche0800 0142828

sucesso. “Oferecemos um incenti-

vo a mais nos negócios, o que dei-

xou os licenciados bastante satis-

feitos", explica a executiva. "Afinal,

eles passaram a ser donos das lo-

jas, e nós apenas detemos o direi-

to sobre a marca."

Em 2005, foi a vez de outro re-

posicionamento da marca, agora

voltado para o conceito de moda

dentro do negócio. Mais uma vez,

Alessandra assumiu a dianteira da

transformação e coordenou a atua-

lização do layout das lojas, que

ficou mais prático e funcional, e do

logotipo da empresa, que ganhou

letras mais finas e arredondadas. “A

idéia era simbolizar a nova identi-

dade da Le Postiche, mais relaciona-

da a moda e estilo”, conta. Ao mes-

mo tempo, a empresa passou por

uma atualização geral, que incluiu

mudanças na comunicação, unifor-

mes, embalagens e papelaria, além

do lançamento de um aroma exclu-

sivo e uma trilha sonora personali-

zada para todas as lojas.

A executiva costuma visitar as

lojas para acompanhar os serviços

e ter uma idéia do que pode ser me-

lhorado. Entre as novidades da re-

de para este ano, ela destaca o lan-

çamento do cartão de crédito Le

Postiche, em parceria com o Uni-

banco e com a bandeira Master-

card. “O cartão é uma forma de en-

tender melhor os hábitos de con-

sumo dos clientes, servindo como

uma ferramenta de fidelização e

viabilizando o acesso à compra”,

explica. O ano de 2007 também

marca o início das vendas pela

internet, em uma parceria com a

Americanas.com, e a inauguração

de um centro de distribuição pró-

prio, que recebeu um investimento

de R$ 6 milhões e dará maior agi-

lidade ao abastecimento das lojas.

maturidade precoce

Por muito tempo, Alessandra

só tinha hora para chegar ao es-

critório, o que mudou um pouco

atualmente. Hoje, a executiva pre-

fere uma rotina um pouco menos

estressante, para conciliar melhor

o trabalho e a vida particular, prin-

cipalmente cuidar dos dois filhos.

Em parte, isso reflete o amadu-

recimento profissional, que chegou

mais cedo. Enquanto muitos cole-

gas da faculdade ainda estavam co-

meçando a carreira em cargos de

estágio, ela respondia por uma fun-

ção de chefia dentro da Le Posti-

che. E acima de muitas pessoas que

a conheceram ainda menina e que

a viram crescer. "Mas isso nunca

foi problema, e mesmo o precon-

ceito que sofri no começo mudou

bastante atualmente. Hoje, eu não

preciso mais provar nada a nin-

guém", diz essa executiva apaixo-

nada pelos negócios, e, agora,

também pelas bolsas.

SER A “filha do dono” nunca foi

problema para Alessandra, que

comprovou sua competência

diversas vezes em momentos

cruciais na história da rede

32 Junho 2007

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joTTTTTECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIA

As facilidades de comunicação geradas pela internet e pelas redes corporativas

trouxeram eficiência às operações no varejo, mas é preciso investir na segurança

dos dados para garantir a integridade do sistema da loja contra vírus e invasões

o uso da internet nas em-presas amplia e aceleraas formas de comunica-ção entre funcionários,fornecedores e clientes,

mas também traz vulnerabilidades.Invasões por hackers, vírus, cava-los de tróia, além do uso indevidoda rede ou sabotagens, ameaçamprincípios básicos de confidenciali-dade, integridade e disponibilidadedas informações. Para se protegercontra esses males, a solução é ado-tar sistemas de segurança que blo-queiam a entrada de invasores, víruse mensagens indesejadas, e esclare-cer os usuários residenciais e cor-porativos sobre a evolução dos ata-ques e fraudes cometidos via inter-net e sobre as tecnologias disponí-veis para proteção.

É o que o grupo Vianense Super-mercados, com 17 lojas e dois cen-tros de distribuição no Estado doRio de Janeiro, está fazendo. Como

por andréa da luz fo to cezar a lves

guardadasInformações bem

o e-mail já é a principal ferramentade comunicação da empresa, commais de 3 mil mensagens trocadasdiariamente sobre promoções,estoques, compras e negociaçõescom fornecedores, o grupo adotouhá três anos um sistema de segu-rança para proteger as informaçõesque circulam internamente. "Tínha-mos problemas constantes de ins-tabilidade do sistema, vírus no ser-vidor de e-mails, e apenas sete das16 lojas estavam integradas à redeinterna. Além disso, a manutençãono servidor não era feita com mui-ta freqüência, e o equipamento fi-cava dentro da empresa", explica oadministrador da rede de dados dosupermercado, Ronald de Almeida.

Para se livrar da dor de cabeçacomum à área de Tecnologia da In-formação (TI), Almeida fez umaampla pesquisa de possíveis forne-cedores de equipamentos e serviçosde suporte. "Optamos por servido-

res, firewalls (utilizados contra inva-sores) e antivírus integrados emuma mesma solução, que foi testa-da durante 30 dias antes de seradquirida pela empresa.” Depois decomprovada a eficácia, foram ad-quiridos outros firewalls, e mais setelojas puderam ser integradas à redede comunicação interna do Via-nense.

acesso controlado

Outra medida importante foilimitar o acesso à internet. Commais de 1,5 mil funcionários emvárias regiões do Estado e cerca de200 fornecedores, a empresa ado-tou o uso de senhas e bloqueouprogramas de comunicação instan-tânea, como o Messenger, e sitescomo Orkut e Youtube para reduziras possibilidades de contaminaçãoda rede pelos usuários. "A maioriados colaboradores, incluindo o pes-soal administrativo, tem uso restri-

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to a sites corporativos como ban-cos e operadoras de telefonia. Já naárea de TI, os supervisores, geren-tes e diretores têm total liberdadede acesso", explica Almeida.

Tanto controle pode parecerexagero, mas não é. Uma pesquisarealizada em 2005 pelo Centro deEstudos sobre as Tecnologias daInformação e da Comunicação doComitê Gestor da Internet no Brasilmostra que as empresas aumenta-ram a preocupação com segurança,principalmente em relação aosservidores corporativos, e que hámais usuários com banda larga nasresidências que ficam mais tempoconectados e expostos a ataquesvia rede. Isso teria provocado, se-gundo o levantamento, uma ten-dência de migração do alvo dosataques para os usuários finais deinternet, tanto residenciais quantocorporativos.

Os números levantados na pes-

da não tem noção do que significater um e-mail corporativo e que nãoé adequado usá-lo para fins pesso-ais”, diz Almeida. Por isso, a empre-sa está investindo em ações de co-municação interna para explicar me-lhor aos colaboradores como funcio-na a política de segurança de infor-mação, e deixá-los cientes dos pro-blemas acarretados pelo mau uso dee-mails e programas indevidos notrabalho. "Não podemos sair punin-do as pessoas, sem que elas enten-dam a importância da segurança dainformação na empresa”, justifica.

E para ter noção do funciona-mento de um sistema de segurançade informação como o do Vianense,é importante conhecer dois disposi-tivos essenciais: o firewall e o anti-spam. Atuando em conjunto, essessoftwares podem diminuir e muitoos prejuízos provocados pelos spams(mensagens eletrônicas não solici-tadas enviadas em massa), que cos-

quisa TIC Empresas 2005 mostramque, entre os problemas de seguran-ça mais encontrados nas empresascom acesso à internet, os ataquesdirecionados a usuários finais comoos realizados por vírus e cavalos detróia (trojans) representaram 50,3%e 31,1% do total, respectivamente.Já os ataques a servidores corpora-tivos tiveram menor ocorrência,ficando em torno de 11%. Entre as1.930 empresas consultadas, 19,7%das que empregam de 10 a 19 fun-cionários possuíam um programade treinamento em segurança da in-formação, e nas empresas com maisde mil funcionários, 49,1% ado-taram o treinamento. No entanto,na avaliação dos pesquisadores,esses números precisam aumentar.

conscientização da equipe

No caso da rede Vianense, aconscientização dos funcionários éuma prioridade. “Boa parte deles ain-

LIMITAR o acesso dos

funcionários à internet

pode ser uma opção

para reduzir o risco

de vírus no sistema

34 Junho 2007

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joTTTTTECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIA

tumam encher as caixas de correio,e pela invasão de hackers e de pro-gramas ou vírus que deixam a redelenta. O anti-spam rastreia as men-sagens recebidas, as identifica e blo-queia as que são indesejadas, en-quanto o firewall detecta falhas desegurança, e impede a entrada deinformação suspeita e tentativas deinvasão por hackers, que normal-mente se utilizam de spams, vírusou outros meios para danificar arede ou capturar senhas.

investimento constante

"No começo da instalação,acabamos com quase 100% dos

spams, mas à medida que a rede foisendo ampliada, o problema voltou,embora esteja sendo bem controla-do com o software que adquirimos",diz Almeida. Com a ferramenta, aempresa conseguiu criar regras debloqueio, e a grande maioria dos spa-ms nem chegam à caixa de entradade e-mails, ficando armazenados emuma base de dados até que um ad-ministrador da rede decida se develiberá-la ou não.

"Nosso sistema, incluindo oservidor de e-mails, auxilia no geren-ciamento das informações porqueemite relatórios diários sobre a ori-gem do conteúdo indevido e o ca-

minho percorrido pela mensagem,permitindo a realização de audito-ria de todas as mensagens que cir-culam na rede", explica ReynaldoBayeux, gestor estratégico da Blue-pex, empresa responsável pela im-plantação de toda a solução desegurança de dados do Vianense.

O grupo Vianense prefere nãodivulgar o valor total investido atéhoje em segurança da informaçãoem suas lojas, mas revela que con-tinua direcionando recursos para aárea tecnológica. O próximo passoserá migrar a hospedagem do siteda empresa (www.vianense.com.br)dos atuais servidores terceirizadospara equipamentos da Bluepex pro-tegidos por firewalls, em uma estru-tura que está sendo montada nocentro de distribuição da rede de su-permercados.

Fundada em 1997 por uma equi-pe especializada em TI, a Bluepexmantém um contrato para serviçosde suporte 24 horas e atualizaçãoperiódica dos equipamentos do su-permercado. "Qualquer problemaque ocorra na rede, o Vianense noscontata, e fornecemos a solução re-motamente, dando as coordenadaspara que resolvam a questão. Se oproblema persistir, deslocamos umtécnico até o local, mas isso é raro",explica Bayeux. Entre as ferramen-tas oferecidas pela Bluepex, ele des-taca o anti-spam como uma dasmais procuradas pelos clientes. “Asmensagens indevidas têm preocupa-do as empresas por sobrecarrega-rem as redes, tornando-as lentas egerando um custo altíssimo para onegócio”, diz.

ALMEIDA, administrador da rede de dados dos Supermercados Vianense,

mostra o servidor que garante a segurança das mais de 3 mil mensagens

trocadas diariamente entre os funcionários da empresa e seus fornecedores

CONTATO

Vianense Supermercados(21) 2666-6000Bluepex(19) 3404-6505

352007 Junho

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Confira algumas recomendações dos especialistas em tecnologia da informação para

manter invasores mal-intencionados e vírus longe da rede interna da sua empresa

COMO GARANTIR A SEGURANÇA DOS SEUS DADOSCOMO GARANTIR A SEGURANÇA DOS SEUS DADOSCOMO GARANTIR A SEGURANÇA DOS SEUS DADOSCOMO GARANTIR A SEGURANÇA DOS SEUS DADOSCOMO GARANTIR A SEGURANÇA DOS SEUS DADOS

USAR SENHAS COMPLEXAS

As senhas são o método mais comum para fornecer

acesso a um sistema de computador, e os hackers

costumam violar esse mecanismo, tendo acesso não

autorizado à rede das empresas. Por isso, procure

utilizar uma senha complexa que seja difícil de

adivinhar. Por exemplo: prefira usar números e

letras, alternando entre maiúsculas e minúsculas,

em vez de palavras prontas, data de nascimento, etc.

USAR SOFTWARE ANTIVÍRUS

Essa ainda é a melhor forma de proteção contra os

atuais vírus, vermes (worms) e cavalos de Tróia

(trojans). O software antivírus deve ser instalado em

todos os servidores, desktops e laptops – incluindo

dispositivos usados para fazer conexões remotas

com a sua rede. Mas apenas instalar o antivírus não

é suficiente para a efetiva proteção contra as mais

recentes ameaças, é preciso atualizá-lo

constantemente, buscando diariamente novas

definições de vírus e fazendo também varreduras de

sistema semanais.

USAR UM FIREWALL

Esse mecanismo funciona como uma parede de

proteção, e mantém privativos e protegidos os

dados dentro da rede de sua empresa,

monitorando constantemente todo o fluxo de

entrada e saída de informações, à procura de

irregularidades ou sinais de problemas. Isso é

importante, porque toda vez que um computador

se conecta à internet, abre-se um caminho direto

para a sua rede.

BACKUP E RESTAURAÇÃO

Os problemas de integridade de dados

resultantes de um vírus ou de um erro

interno acidental podem levar à perda

ou corrupção das informações

eletrônicas. Esses eventos podem ser

evitados com o backup (cópia de segurança) dos

dados.

MANTER ATUALIZADOS OSOFTWARE E SUAS CORREÇÕES

A maior parte dos ataques bem-sucedidos a redes

e computadores explora falhas e vulnerabilidades

dentro de aplicativos de software. Por isso, as

correções e os reparos de segurança devem ser

implantados assim que se tornarem disponíveis.

USAR CRIPTOGRAFIA E"ESCONDER" A REDE WIRELESS

As redes wireless ou sem fio estão se tornando

um modo flexível e relativamente econômico de

atender às demandas de pequenas empresas.

Entretanto, são mais fáceis de explorar que as

redes a cabo, porque os invasores não precisam

do acesso físico ao seu hardware. Para segurança,

proteja a conexão entre sua rede wireless e a rede

comum com um VPN (Virtual Prevent Network), e

instale um

firewall no

ponto de

acesso

wireless.

Fonte: Associação Brasileira das Empresas de SoftwareMais informações na internet:

- Íntegra da pesquisa do Comitê Gestor da Internet no Brasil: http://www.cetic.br/tic/2005/indicadores-2005.pdf- Cartilha de Segurança para a Internet: http://cartilha.cert.br- Práticas de Segurança para Administradores de Redes Internet: http://www.cert.br/docs/seg-adm-redes

FFFFFRANQUIARANQUIARANQUIARANQUIARANQUIA

36 Junho 2007

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onvencida das boas

oportunidades do varejo

de materiais para cons-

trução e decoração, a

Portobello decidiu ofere-

cer mais duas opções aos interessa-

dos em abrir uma franquia da loja

de revestimentos cerâmicos Porto-

bello Shop: os formatos Empório e

Compacto. A criação dos novos for-

matos tem como objetivo ganhar

capilaridade e ampliar o público-

alvo da rede, com franquias diferen-

ciadas que serão instaladas de acor-

do com o perfil da cidade e da po-

pulação local. Para definir as carac-

terísticas das novas lojas, foi reali-

zado um estudo geomercadológico

que determinou perfil, faixa etária e

renda do público de cada região.

De acordo com o diretor da Por-

tobello Shop, Juarez Leão, o forma-

to Compacto é a aposta da empre-

sa para levar a marca a cidades me-

nores com alto potencial de consu-

Com novos modelos de loja adaptados a diferentes perfis

de cidades, a Portobello Shop consegue se expandir em

regiões que não comportariam uma unidade convencional

c

por and réa da l uz f o tos l i o s imas

Três formatos

mo, e promover ganho de escala e

volume de vendas em praças que

não comportariam uma loja conven-

cional. "A vantagem está na redu-

ção do custo fixo, no investimento

inicial menor, de até R$ 140 mil, e

na maior rentabilidade, que oscila

entre 8% a 12%", diz o executivo.

Com uma área média de 60 m2, Já

são 20 unidades nesse formato, e a

intenção é abrir outras 25 até o fi-

nal do ano, nas cidades de Brusque

(SC), Lages (SC), Paranaguá (PR),

Americana (SP), São João da Boa

Vista (SP), Poços de Caldas (MG),

Pouso Alegre (MG), Sete Lagoas

(MG), Sinop (MT) e Uruguaiana

(RS), entre outras.

No caso da Empório Portobello,

formato recém-lançado pela rede, a

novidade é uma área da loja um pou-

co maior (300 m2), com um terço

do espaço destinado ao estoque, o

que permite ao cliente retirar a mer-

cadoria na hora. O formato deve

ajudar a tornar a marca mais aces-

sível utilizando o mesmo mix de pro-

dutos das lojas Portobello Shop e

mais os de ponta de estoque e com

descontos especiais. "São cerca de

1,5 mil produtos, o que eleva o vo-

lume de vendas", diz Leão. O valor

de investimento gira em torno de R$

350 mil, e a expectativa é abrir pelo

menos cinco dessas unidades até o

final deste ano em locais como Rio

Branco (AC), Macapá (AP), Cuia-

bá (MT), Teresina (PI), Boa Vista

(RR) e Guarulhos (SP).

para crescerpara crescer

372007 Junho

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BASEADA no conceito

de hard discount, as lojas

da rede trabalham com

um sortimento médio de

2 mil itens de alto giro

agilidade e preço

O pioneiro do formato Empório é

o cearense Eugênio César de Carva-

lho, que já comemora as boas ven-

das e o faturamento médio em torno

dos R$ 200 mil com apenas três me-

ses de funcionamento. A unidade ad-

ministrada por ele em São Luís, no

Maranhão, trabalha com 50% dos

produtos com descontos especiais ou

pontas-de-estoque. "Essa seção de

oportunidades com preços atrativos

aumenta o fluxo de clientes e também

permite fechar negócios em menor

tempo, acelerando o giro de merca-

dorias na loja", diz o empresário.

Essa é uma grande vantagem,

pois as vendas na loja tradicional

podem levar até seis meses para se-

rem concretizadas, enquanto a ex-

posição de produtos com preços

competitivos estimula a compra rá-

pida. "Tem clientes da Portobello

Shop que vêm cinco, seis vezes à

loja antes de fechar negócio. Na

Empório, se ele demorar para tomar

a decisão, pode acabar ficando sem

o produto", explica.

Essa é uma nova oportunidade

de crescimento para os negócios do

empresário, que possui outra fran-

quia no formato convencional Por-

tobello Shop desde 2001, em Ma-

naus (AM). "A Portobello Shop é

mais focada no público classe AA,

enquanto a Empório trabalha tran-

qüilamente com as classes A, B e até

um pouco da C, o que amplia o mer-

cado e atrai mais clientes", diz. Os

resultados são tão positivos, que

Carvalho já planeja aumentar a área

FFFFFRANQUIARANQUIARANQUIARANQUIARANQUIA

38 Junho 2007

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PERFIL DO NEGÓCIO

de estocagem da Empório para 240

metros quadrados a partir de junho

e projeta retorno dos investimentos

iniciais de R$ 500 mil em um prazo

de 24 meses, contra a média de 36

a 40 meses estimada pela franquea-

dora. Os recursos foram aplicados

no aluguel do ponto comercial e na

reforma para adequação ao padrão

arquitetônico da rede de franquias.

As metas para 2007 incluem alcan-

O SISTEMA de abastecimento das

lojas é centralizado pelo franqueador,

que garante a entrega e a reposição

das mercadorias em 24 horas

Ramo: revestimentos cerâmicos

Unidades franqueadas: 92Unidades próprias: 2Royalties:

30% sobre as compras

Taxa de propaganda:

2% sobre as compras

Previsão de retorno:

36 a 40 meses

PERFIL DO NEGÓCIO

çar um faturamento anual de R$ 3

milhões e o compromisso de abrir a

terceira loja na cidade de Imperatriz,

no interior do Maranhão, cujo for-

mato ainda está sendo avaliado pela

Portobello.

O engenheiro civil mudou-se para

Manaus em 2001, quando começou

a pensar em abrir seu próprio negó-

cio. Abriu sua primeira franquia no

mesmo ano, no formato tradicional,

Taxa de franquia: de R$ 45mil a R$ 90 milCapital para instalação: de R$178 mil a R$ 283 milCapital de giro: de R$ 55mil a R$ 150 milFaturamento médio por unidade

(estimado): R$ 150 mil

LOJA-PADRÃO

Taxa de franquia: R$ 30 milCapital para instalação: R$ 77milCapital de giro: R$ 33 milFaturamento médio por unidade


LOJA COMPACTA

Taxa de franquia: R$ 50 milCapital para instalação: R$252 mil (incluindo estoque)

Capital de giro: R$ 48 milFaturamento médio por unidade


LOJA EMPÓRIO

NO FORMATO Empório (acima), um terço dos 300 m2 de área são destinados ao estoque,

enquanto a loja compacta (abaixo) tem apenas 60 m2 e é ideal para cidades menores

392007 Junho

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na capital amazonense. "Naquela

época, a melhor loja de materiais de

construção da cidade ainda fechava

para o almoço", lembra. O sucesso da

parceira foi um dos motivos que o

motivaram a abrir a segunda loja Por-

tobello na Região Nordeste. O supor-

te técnico, logístico e administrativo

oferecido pela franqueadora, incluin-

do o treinamento dos funcionários na

fábrica e na área de vendas, pesou na

hora de avaliar os riscos de começar

sua empresa.

"Eu já conhecia a qualidade dos

produtos e queria abrir meu negó-

cio, mas não tinha experiência em co-

mércio”, conta Carvalho. “Poderia até

ser mais lucrativo ter uma loja multi-

marcas, mas a insegurança e os ris-

cos eram maiores, por isso optei pelo

franchising.” Com essa estrutura de

reforço, o empresário tem mais tem-

po para estar em contato direto com

os clientes, orientando as vendas, as-

sessorando projetos e captando no-

vos negócios em obras na cidade.

No outro extremo do país, em

Florianópolis (SC), o empresário Ta-

deu Silva também vislumbrou a

chance de expandir a franquia. Pro-

prietário de uma loja convencional

há dez anos, inaugurou o modelo

compacto em setembro do ano

passado. A loja oferece o mesmo portfó-

lio da tradicional em espaço reduzi-

do e ainda atrai outros clientes. De

acordo com Silva, a parceria com

arquitetos e decoradores que execu-

tam grandes obras continua garan-

tindo bons negócios para a loja pa-

drão A, que é ampla e consegue

atender às suas necessidades de tro-

cas, alteração de projetos, pagina-

ção para ver o produto assentado,

etc. “Mas havia um mercado pro-

missor na cidade que não era total-

mente suprido pela loja convencio-

nal", explica Silva. "Sabemos como

a franquia Portobello funciona e que

o retorno é certo, por isso aprovei-

tamos para embarcar nessa nova

oportunidade", diz o varejista.

apoio e acompanhamento

O franqueado conta com apoio e

assessoria da franqueadora

desde o projeto da loja até o

suporte no pós-venda. Uma

equipe de profissionais espe-

cializados acompanha o pro-

jeto auxiliando na escolha do

ponto comercial, instalação,

apoio em publicidade, marke-

ting e treinamento de pesso-

al. Na parte de tecnologia, são

oferecidos software de gestão,

operação administrativa e ar-

quitetônica, e rede para co-

municação interna (intranet).

As metas de negócio são

reavaliadas trimestralmente

pela Portobello. Depois que o

franqueado terminou a eta-

pa de engenharia para ade-

quação arquitetônica, a mon-

tagem da loja leva cerca de três

dias. "Todo o processo foi mui-

to prático e ágil. Em uma se-

mana, já estava atuando",

conta Silva.

Simultaneamente ao no-

vo empreendimento, Silva es-

tá ampliando a loja conven-

cional para uma área de 900

m2. O empresário atribui o sucesso

ao fato de já ter conhecimento do va-

rejo e bom relacionamento com a mai-

or parte dos profissionais de decora-

ção da cidade. "Para manter uma fran-

quia desse porte, é preciso manter

contato freqüente com arquitetos,

apresentar as novidades e trazê-los

para a loja", diz. Outra dica é criar re-

lacionamentos com o cliente, pois a

compra nesse segmento não é feita

por impulso. "O cliente vem com o pro-

jeto, escolhe o produto, vê como fica

o assentamento pelo computador, faz

alterações. Pode levar até seis meses

para fecharmos a venda, por isso é

preciso manter o contato", diz o em-

presário. Nos primeiros três meses do

ano, a loja compacta de Tadeu Silva

superou em 10% o patamar de fatu-

ramento estabelecido pela Portobello.

A expectativa é elevar o índice para

15% neste trimestre.

CONTATO

Portobello Shop

(48) 3279-2546

Eugênio César de Carvalho

(Franqueado)

(98) 3268-4040

Tadeu Silva (Franqueado)

(48) 2108-2300

SILVA, franqueado em

Florianópolis, aproveitou

o lançamento do formato

compacto para abrir sua

segunda loja na região

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

40 Junho 2007

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sensorial

Apostando no estímulo aos sentidos e na relação emocional do

consumidor com a marca, a rede O Boticário trouxe o arquiteto norte-

americano Christian Davies para reformular o design de suas lojas

por cami la s tähe l in fo tos divu lgação


Jornada

412007 Junho

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jo

um ambiente que transfor-

me a experiência de com-

pra em um momento pra-

zeroso e de valorização

pessoal. Esse é o objetivo do novo

projeto das lojas O Boticário. Com

espaços modernos e envolventes, a

marca espera proporcionar ao clien-

te uma jornada sensorial e de trans-

formação. A nova loja combina de

f o r m a

harmônica e ele-

gante diferentes cores e

materiais como aço, madei-

ra, fórmica, vidro e acrílico. A ilu-

minação melhorou, e o consumidor

tem mais espaço para circular e ex-

perimentar os produtos. Todas as

mercadorias estão agrupadas não

mais por tipo ou marca, mas por


42 Junho 2007

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finalidade e solução, como se esti-

vessem arrumadas na casa do con-

sumidor, e não na prateleira de uma

loja.

A busca da marca por propiciar

uma trajetória de compra diferencia-

da segue as últimas tendências do

varejo, que exploram os diferentes

sentidos do cliente na tentativa de

encantá-lo e induzi-lo ao consumo.

"A loja cria uma experiência emocio-

nal, e as marcas controlam todas

essas sensações. 75% das decisões

de compra são feitas dentro da loja",

afirma o arquiteto e vice-presidente

da FRCH Design Worldwide, Chris-

tian Davies. A empresa norte-ame-

ricana de design e arquitetura foi

contratada pelo Boticário para au-

xiliar no desenvolvimento do novo

projeto de loja.

O Boticário realizou uma concor-

rência com duas empresas européi-

as, quatro norte-americanas e dois

profissionais de design do Brasil. A

vencedora FRCH, que assinou o pro-

jeto, detém um dos melhores conhe-

cimentos no segmento de varejo e

possui clientes como Tiffany, Hard

Rock, Nike e Walt Disney. Profissio-

nais brasileiros também participa-

ram do processo de criação dos es-

paços junto com a norte-america-

na.

marca intuitiva

A equipe da FRCH Design esteve

no Brasil por cinco dias para conhe-

cer as lojas e entender o alcance da

empresa entre seu público-alvo. "A

crença da marca tem que estar per-

meada em todos os funcionários da

loja para que transmitam as carac-

terísticas da empresa para os con-

sumidores. Dessa forma, o varejo

pode ser uma experiência mágica

Local: São Paulo (SP)

Inauguração: Feverei-ro de 2007

Tempo de execução: 30dias

Área total: 250 m2

Piso: Madeira naturallixada, concretopintado

Paredes: pintura epatchwork de papelde parede

Laje: Tinta

Mobiliário: MDF Made-plac

Fachada: Halógena epar 30

A LA LA LA LA LOJAOJAOJAOJAOJA

A ENTRADA foi posicionada no lado direito, com base nos dados de uma

pesquisa que revelou que 82% dos clientes costumam entrar por este lado


44 Junho 2007

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para o cliente, já que o estimula a

comprar coisas que estejam conec-

tadas com o emocional dele e que

reforce o que ele é", destaca Davies.

O norte-americano afirma que O

Boticário possui uma relação um-

bilical com seus consumidores e por

isso pode ser considerado uma "mar-

ca intuitiva", aquela em que o con-

sumidor é ouvido e a empresa reage

a ele, conforme suas necessidades.

"As marcas intuitivas sabem que o

mundo é um lugar fluido e que o

consumidor é bem mais complexo,

por isso é importante respeitar as

individualidades."

Pesquisas junto aos consumido-

res quanto ao hábito de compra

no segmento de beleza feitas em

cinco capitais ajudaram no desen-

volvimento do projeto d'O Boticá-

rio. Dentre os dados levantados,

um deles revela que 82% dos con-

sumidores costumam entrar pela di-

reita da loja. Por conta disso, a jor-

nada se inicia, exatamente, por esse

lado. Uma mesa colocada estrate-

gicamente próxima às prateleiras da

direita, juntamente com o teto em

formato de semicírculo, fazem com

que o cliente, embora tenha a sen-

sação de estar solto na loja, per-

corra toda a trajetória (da direita

para a esquerda), seguindo uma

etapa após a outra, sem que per-

ceba. Um lustre colocado em cima

da mesa dá um toque de sofistica-

ção ao espaço.

etapas da jornada

A principal novidade nas lojas

são os três conceitos – cuidar, pre-

parar e transformar – que guiam o

consumidor pelos ambientes, nortei-

am os produtos, dividem os espa-

ços em etapas e determinam o layout.

"Nunca se compram essas marcas

intuitivas sem conhecer sua histó-

ria. E O Boticário tem uma história

para contar, que tentamos alinhar

com as histórias dos consumidores.

As mulheres brasileiras têm o senso

de beleza como transformação.

Então, buscamos desenvolver uma

jornada que possibilitasse isso", afir-

ma Christian Davies.

Na primeira etapa – Cuidados

Especiais –, estão reunidos sabone-

tes, óleos, desodorantes e xampus,

produtos que estimulam o sentido

do tato. Para esse espaço, foi de-

senvolvida especialmente para a

marca uma madeira de refloresta-

mento, usada no fundo das prate-

leiras e nas portas do armário. As

prateleiras são brancas e possuem

tamanhos diferentes para aprovei-

tar a iluminação que vem do teto.

"Escolhemos para esse ambiente

O ESPAÇO “Transformação” estimula o olfato e a experimentação para promover os itens da linha de perfumaria e maquiagem

452007 Junho

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uma madeira de cor forte e uma luz

mais amarelada para proporcionar

ao cliente uma sensação de acon-

chego", destaca o arquiteto e geren-

te de franquias da empresa, Sérgio

Barbi.

A segunda parte – Preparação

da Pele – está localizada no fundo

da loja e é onde ficam as linhas de

creme, loções e de proteção solar

que aguçam, além do tato, o olfa-

to. As prateleiras e portas da ban-

cada são de fórmica branca. O fun-

do de BP (madeira de baixa pressão)

é prata. A iluminação é mais clara e

incide das prateleiras superiores di-

retamente sobre os produtos.

A terceira e última etapa – Trans-

formação – é a que ocupa a maior

área da loja. Perfumaria e maquia-

gem estão organizadas num senti-

do lógico e integrado. As sensações

do olfato pela perfumaria e visual

da maquiagem interagem e comple-

tam o ambiente. As portas do ar-

mário são de fórmica verde (do mes-

mo tom que identifica a marca), as

prateleiras são de fórmica branca, e

o fundo é de vidro. "Como os princi-

pais produtos que ficam expostos

nesse espaço são os perfumes e os

frascos são de vidro, optamos por

uma iluminação mais quente, par-

tindo por trás do fundo de vidro,

para destacar ainda mais as merca-

dorias", afirma Barbi.

elementos exclusivos

Três painéis, trocados duas vezes

por ano, identificam as etapas e ser-

vem para guardar estoque imediato

e esconder eventuais portas. As

prateleiras e os armários cobrem to-

das as paredes da loja. Um portal fei-

to de chapa metálica de ACM cobre

60 % da fachada, e uma vitrine se

estende pelos 40% restantes. "A vi-

trine é toda branca e fechada para

termos o foco no produto. No cen-

tro, há uma luz branca RGB, e para

as laterais desenvolvemos um pro-

grama de iluminação que possibili-

ta alterar as cores de acordo com o

ciclo", diz o arquiteto e gerente. O

tradicional mosaico feito de azule-

jos verdes que cobriam a fachada

das lojas deu lugar a placas de vidro

com alturas diversas – da mesma

cor, mas de diferentes tonalidades –,

criadas exclusivamente para a mar-

ca. "Os azulejos antigos podiam ser

achados em qualquer lugar, o atu-

al, a gente patenteou", ressalta.

O teto ganhou ondas de fórmica

branca que dão movimento ao am-

biente e uma iluminação que valori-

za o espaço. Para mudar as cores

das luzes várias vezes durante o

ano, são utilizados diferentes papéis

NA ENTRADA, o espaço “Cuidados Especiais” usa madeira de reflorestamento e explora o tato para vender óleos e xampus


46 Junho 2007

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CONTATO

O Boticário

0800 413011

FRCH Design Worldwide

www.frch.com

Christian Davies é gradu-ado em Design de Interiorese especializado em projetospara o varejo. Atualmente,é vice-presidente e diretorde criação da FRCH DesignWorldwide. Já desenvolveutrabalhos para importantesmarcas, entre elas: Coca-Cola, Hard Rock, Lego, Po-laroid, Reebok, Target, Ti-ffany e Universal Studios.

Seus projetos são cons-tantemente citados em pu-blicações internacionais,como: World Architecture,European Marie Claire, TheNew York Times e Women'sWear Daily. Em 2005, foinomeado pela Chain StoreAge como um dos 40 execu-tivos que desenvolveramprojetos significativos parao varejo no século XXI.

O ARQUITETOO ARQUITETOO ARQUITETOO ARQUITETOO ARQUITETO celofane. Para o piso, foi escolhidoum porcelanato branco para nãochamar a atenção.

As alterações também englobama identidade visual da empresa. Nologo antigo, a palavra “Boticário”ficava dentro de uma caixa retangu-lar verde. Agora, fica solta sobre umrisco em formato de onda. O objeti-vo é reforçar a idéia de liberdadetransmitida pelo slogan da marca:“Você pode ser o que quiser”.

Esse novo conceito de loja é con-siderado a segunda grande revolu-ção na trajetória da rede. De acor-do com a diretora comercial d'OBoticário, Andrea Mota, a primeiramudança ocorreu em 1996, quan-do a empresa ampliou sua linha deprodutos e diminuiu o espaço atrásdo balcão, perdendo a aparência debotica. A aposta nessa forma deatendimento personalizado conti-nua. Todas as mercadorias ficamdisponíveis para experimentação, eas vendedoras atuam como consul-toras.

pesquisa e investimento

Os estudos para o novo projetotiveram início em 2005 e resultaramem um investimento de R$ 3 mi-lhões. O projeto piloto foi implemen-tado em sete cidades brasileiras. Atu-almente, 200 franquias já adotaramo novo padrão visual. "Tivemos 15%de aumento de vendas nas unida-des que implementaram o novo con-ceito", afirma Andrea Mota. Segun-do a diretora comercial, 80% dosclientes afirmam que a vontade deexperimentar aumentou nesses lo-cais, enquanto 84% sentiu vonta-de de comprar mais. "Nossa preo-cupação não é a de ter uma lojanova, e sim de ter o local certo paraestimular a experiência de compra.É esse o nosso diferencial em rela-ção aos nossos concorrentes."

Quatro tamanhos econômicosde lojas foram criados para se adap-tar aos 1.400 municípios onde OBoticário atua. Até o final deste ano,serão transformadas mais 700 lo-jas franqueadas do total de 2,4 milda rede, incluindo as operações doChile, Uruguai e unidades em Por-tugal. A previsão é que, até 2010,sejam investidos R% 150 milhõespara adequar todas as lojas ao novoconceito.

Apesar de muito mais sofistica-da que o modelo anterior, o novopadrão visual é mais barato. "Ometro quadrado da loja antiga saíapor R$ 2.450, e a atual custa R$2.400. Em um primeiro momento,R$ 50 pode até parecer pouco, masnão é", afirma o gerente de franqui-as da marca, Sérgio Barbi.

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

592006 Julho

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48 Junho 2007

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joBBBBBANHO DE LOJAANHO DE LOJAANHO DE LOJAANHO DE LOJAANHO DE LOJA

Você já reparou o número de mensagens einformações que recebemos diariamente ecomo nós somos bombardeados com inúmerasnovas opções a cada dia? Mesmo recebendouma carga astronômica de informação todosos dias, nosso cérebro tem um mecanismo delimpeza automático, ou seja, ele só armazenaas informações importantes. As que são consi-deradas irrelevantes são descartadas.

Você já deve ter reparado que, dentre asinformações importantes, há algumas que ocu-pam um lugar especial. Se alguém perguntar onúmero do meu RG, que é uma informaçãoimportante, eu direi prontamente. Agora,se alguém me perguntar como foi ver pelaprimeira vez a Torre Eiffel, certamente meusemblante mudará, e meu cérebro resga-tará cada detalhe desta emoção.

Ao lembrar destes momentos, somoscapazes de descrever detalhes como a mú-sica que tocava, o cheiro ou a cor do céu, comose fôssemos atores de uma cena que se repete.Feche os olhos por um instante e tente lembrarde algum momento marcante da sua vida. Cer-tamente, os que virão à sua mente serãomomentos em que você teve uma profundaexperiência sensorial e emocional.

Ao lembrar destes momentos, somos capa-zes de descrever detalhes como a música quetocava, o cheiro ou a cor do céu, como se fôsse-mos atores de uma cena que se repete. Fecheos olhos por um instante e tente se lembrar dealgum momento marcante da sua vida. Certa-mente, virão à sua mente situações com umaprofunda experiência sensorial e emocional.

Tudo que eu disse até agora foi para che-gar a este ponto: experiência sensorial e emo-cional. É por meio dos sentidos (visão, tato,

“Antes de tudo, é precisoentender quem se querestimular e organizar osestímulos para envolvê-lo”

KÁTIA BELLOArquiteta e sócia-diretorada Opus Designkat [email protected]

olfato, paladar e audição) que percebemos omundo à nossa volta. É deles que vêm as infor-mações para que formemos uma opinião sobretodo o meio que nos cerca, o que inclui lugares,pessoas, marcas ou lojas, por exemplo.

As lojas começam timidamente a exploraros sentidos dos consumidores. Algumas colocamum cheirinho, outras capricham no visual, maspoucas se comunicam com o consumidor arti-culando estrategicamente os cinco canais/sentidos. A mesma música que pode estimularum determinado tipo de público a consumirpode afastar outra parcela de pessoas da loja.

Antes de sair colocando cheirinhos ou moni-tores de TV que passam DVDs incessantes, épreciso entender quem se quer estimular eorganizar os estímulos para envolvê-lo.

Emocionar é muito mais complexo do queinformar. Construir lojas que realmente propor-cionem experiências sensoriais requer planeja-mento e investimento. É preciso envolver ocliente na experiência de compra para que sualoja não seja apagada na limpeza automáticaque o cérebro do cliente realiza. Sua loja é umamontoado de produtos ou é envolvente e secomunica com as pessoas? Como você estimulaseus clientes? Eles entendem a mensagem?

Deixo vocês com as sábias palavras deBenjamin Franklin: "Diga-me, e eu esquecerei,mostre-me, e talvez eu lembrarei, envolva-me,e eu entenderei".

Sentidos e

emoções

692006 Maio

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PPPPPEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEISEQUENAS NOTÁVEIS

70 Maio 2007

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FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

512007 Junho

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Há formas e formas de atender. Atender

“por atender”, a fim de livrar-se logo do clien-

te, sem saber realmente o que ele quer, não

combina com um profissional que está ali so-

bretudo para servir. Nada mais simpático e

produtivo do que direcionar seu trabalho com

o objetivo específico de vender, adotando uma

postura de gestor de soluções.

Evite o óbvio. Você não é um mero aten-

dente que se limita a atender ao que o clien-

te veio comprar. Descubra outras particulari-

dades, interesses e desejos. Conversando,

ouvindo, servindo, você consegue entrar nos

sonhos dos clientes. Abra o coração deles,

que eles abrem o bolso para

você. Faça um show de atendi-

mento. Trabalhe o inusitado, o

surpreendente.

Desenvolva a imaginação.

Crie e gerencie oportunidades.

Em geral, o cliente é um iceberg,

esconde o seu verdadeiro potencial. Ele não

revela isso logo de cara para qualquer ven-

dedor. Só para quem ele confia. Observe, olhe

além do horizonte. Seja um especialista em

descobrir necessidades. Os campeões de

venda fazem assim todos os dias.

Palavra e convicção são fundamentais na

venda. Mas tenha em mente que um diálogo

interativo funciona melhor do que o monó-

logo. Para descobrir necessidades, vontades

e sonhos, você precisa gostar de ouvir as

pessoas. Ouvir inclusive o que ainda não foi

dito. Interpretar gestos, olhares e atitudes.

O que diferencia você dos demais ven-

dedores é a sua capacidade para conhecer o

A química

O segredo está na interatividade,no desejo sincero de servir,no relacionamento e no prazerem proporcionar satisfação

do sucesso

MOACIR MOURA

Palestrante, consultor de varejo,especialista em gestão emotivação de pessoasmoacirmoura@ter ra.com.br

cliente. Perguntar é a melhor forma para

isso, usando perguntas abertas e fechadas.

Esta é uma boa técnica para conduzir um

diálogo inteligente até o fechamento.

Perguntas fechadas resultam em respos-

tas monossilábicas: sim ou não. As abertas

descontraem e geram simpatia. O melhor é

alternar entre abertas e fechadas. Questões

abertas requerem explicação, abrem as

portas do diálogo. Estimulam o cliente a fa-

lar e expor sua opinião. E, além do mais,

você sempre pode transformar em aberta

uma resposta fechada do cliente, simples-

mente acrescentando: “Por quê?”.

O segredo está na interatividade, no de-

sejo sincero de servir, no relacionamento e

no prazer em proporcionar satisfação. Esses

princípios, somados, formam a química da

venda. A magia do atendimento vivo, dinâ-

mico e envolvente. Baseado na verdade. São

os pilares da confiança. Sem esses ingredi-

entes, pode até haver venda, mas será uma

única vez.

O cliente não vira freguês. E sem fregue-

ses, não haverá negócio vigoroso. Para sua

empresa prosperar, todos precisam ser cons-

trutores de relacionamento. Desenvolver a

consciência sobre a importância do cliente

sempre, antes, durante e depois da compra.

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL

52 Junho 2007

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O sucesso de uma empresa, independente de seu tama-nho e do ramo em que atue, está intimamente ligado a umacomunicação interna eficaz. Na busca por um melhor relacio-namento entre os diferentes níveis hierárquicos de uma orga-nização, o estabelecimento de canais de mão dupla, nos quaischefes e funcionários possam falar e ser ouvidos, é vital.

Para o consultor e professor de Comunicação da Univer-sidade Católica de Brasília (UCB) João José Curvello,autor dolivro Comunicação interna e cultura organizacional, ofundamental é educar para a comunicação. "Essa educaçãopassa por sensibilizar todos os segmentos para a importânciade manter relações transparentes e honestas com os diversospúblicos. A comunicação, mais do que persuasão e controle,é essencialmente diálogo, participação e compreensão é,acima de tudo, responsabilidade de todos", destaca.

As inovações tecnológicas possibilitam que novas ferra-mentas sejam criadas a todo o momento e desempenhemum papel importante na facilitação dos diálogos. Como apreocupação com a comunicação interna cresceu na maioria

O funcionário também é um cliente

Transmitir a cultura e as metas da empresa de formaclara e direta aos funcionários é essencial para garantiro comprometimento da equipe e o sucesso do negócio

Comunicar

Há empresas em que o colaborador é tratado como parteintegrante de um público-cliente, assim como são os consu-midores, o governo e a imprensa. Nessas organizações, osfuncionários são conhecidos como “clientes internos”. "Emum primeiro momento, a comunicação interna se torna maisimportante do que a externa. Antes de receber o clienteque vem até sua empresa, é preciso deixar a 'casa arrumada'.Se os que moram dentro dessa casa não comprarem as idéiasa respeito de procedimentos, produtos e serviços, não serãoos de fora que vão comprar", diz o consultor Fábio Violin.

Para atingir esses diferentes públicos, no entanto, éimportante estabelecer ações específicas para cada um deles."Para a equipe de funcionários da organização, será sempreuma comunicação com cunho estratégico-logístico e, paraos clientes externos, geralmente com cunho de marketing",afirma Lucena. Mas, antes de qualquer iniciativa, se faz

para integrar

necessário identificar quem são as pessoas que formam cadaum desses públicos. Dessa forma, assim como é precisoconhecer quais são os principais anseios do consumidor,por exemplo, também é desejável saber das necessidadesdo cliente interno.

"O conhecimento começa já no recrutamento e na seleçãodo pessoal, e se estende por toda a carreira de cada funcionário.É desta forma que os colaboradores serão desenvolvidos esuas competências se adequarão às demandas da função queexercem. Será também com esta aproximação que a empresaconseguirá 'fazer a sintonia fina' de sua comunicação", destacaLucena. O cliente interno satisfeito é um reflexo do seu nívelde entrosamento com o lugar onde trabalha. "É como oalimento para o ser humano. Se o que ele ingere é bom, issomelhora seu organismo e pode ser percebido em sua saúde,humor, formas e disposição", completa Violin.

das empresas comprometidas com o desenvolvimento e aimagem de suas marcas, os investimentos devem acompanharessa trajetória.

O que é mais relevante é a percepção da importância dacomunicação interna como fator estratégico. Ela deve estarintegrada à cultura da empresa e às demais ações decomunicação da organização. "A falha de comunicação podecausar problemas sérios e ‘caros’. Pode fazer com que umcliente seja perdido ou até mesmo a imagem da marca sejaabalada", diz o consultor Fernando Lucena, presidente doGrupo Friedman no Brasil.

As políticas de comunicação interna devem fazer comque um empilhador de latas, por exemplo, não veja suaatividade como um fim em si mesma, e sim posicioná-locomo um profissional do varejo com uma série de responsa-bilidades. "É pela comunicação que podem vir a se formar oslaços afetivos, os vínculos institucionais, os sentimentos depertencimento, os sentidos do próprio trabalho, as relaçõesde confiança e o aprendizado organizacional", afirma Curvello.

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Hierarquia e acesso à informação

11 PASSOS PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA

� Tudo o que a comunicação interna fizerprecisa contribuir com a estratégia do negócioda empresa e auxiliar na geração de lucros.

� É preciso entender a cultura dos líderes, daorganização e dos grupos de colaboradoresantes de estruturar a comunicação.

�Os valores da companhia precisam estardiluídos nos seus discursos para entrar noimaginário dos colaboradores.

� É fundamental um comitê de gestores paradiscutir as estratégias e um comitê decolaboradores para ajustar táticas decomunicação interna. Os dois validam as açõespropostas.

� Segmentar o público interno otimiza osefeitos da comunicação e permite utilizarmelhor as ferramentas de relacionamento.

� Para um público segmentado, sãonecessários veículos segmentados. Entre eles,o mais importante: a comunicação face a facedos gestores.

� Para cada segmento de público e para cadadata, é preciso definir o evento certo, paracomunicar de forma a surpreender e fixar asmensagens.

� Várias atividades complementares, quevalorizam o funcionário como cidadão, podemreforçar a estratégia do negócio, semnecessariamente elevar os investimentosem comunicação.

� Só há sentido em investir, se for possívelmedir os resultados da comunicação interna.

�A área de comunicação interna éprestadora de serviços para as demais áreas.Para isso, precisa se profissionalizar e ser aguardiã da estratégia interna de marca eimagem.

�O que foi planejado, por que foi feito e queresultados concretos a área de comunicaçãointerna proporcionou precisam ser levados aoconhecimento de toda empresa.

Toda organização possui dados que são confidenciais.No entanto, resguardar certas informações entre oscargos gerenciais não deve implicar a ausência de co-municação entre os diferentes níveis hierárquicos de umaempresa. Existem informações e conceitos que todos osfuncionários devem ter em mente, independente do car-go que ocupem.

"Mesmo a transmissão de ordens não pode ser vistaapenas como transferência unilateral de avisos. O fun-cionário precisa ter condições de perguntar, de esclarecere de aprender a partir do que lhe está sendo pedido",afirma o professor Curvello.

"A comunicação interna deve caminhar 'em mãodupla'. Ou seja, informações diretivas são passadas paraos subordinados, e o feedback, para os superiores",destaca o consultor e presidente do Grupo Friedman,

Fernando Lucena. Os atuais conceitos de gerenciamentopressupõem o compartilhamento de informações emtodos os níveis. Também não se pode deixar de fortaleceras relações de vínculo e de confiança, por meio doreforço de valores aceitos e compartilhados pela culturaorganizacional. O foco deve ser transferido da influênciapara os relacionamentos.

Reuniões com o presidente da organização, por exem-plo, quebram a distância e conferem maior integração àsdiretrizes da empresa. "Quando as dúvidas são esclarecidas enão se vive sob uma cultura do medo, quando as conversasse baseiam no respeito mútuo e buscam o entendimento, éque será possível chegar a um novo estado centrado naconfiança, na autonomia, na criatividade e na melhoriaconstante dos desempenhos individuais e organizacionais",diz José Curvello.

Fonte: PIC Comunicação e Marketing de Relacionamento

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opinião

A “rádio corredor”

Aposta na tecnologiaCada vez mais, as empresas estão em busca de

diferentes fórmulas para tentar garantir o diálogoentre chefes e subordinados. O leque de opções seestende desde velhas práticas, como murais, me-morandos e cavaletes nos corredores para anunciaruma palestra, até as mais recentes inovações tecnoló-gicas, como "messengers" e intranets. Independentede serem estratégias tradicionais ou mais modernas,cabe a cada empresário ou lojista usar o instrumentoou compor um mix que melhor se adapte àsnecessidades de seu empreendimento, fazendo comque atinja seus funcionários com a eficiêncianecessária.

Já que, na maioria das vezes, a comunicaçãointerna é vista ainda quase como um sinônimo deveículos internos de comunicação, a tecnologia acabadesempenhando um papel fundamental nessesprocessos de aproximação e de relacionamento entreas pessoas. "As possibilidades tecnológicas são asmelhores possíveis. Mas, antes, os administradoresprecisam abandonar a visão de que conversa é perdade tempo e, portanto, gera prejuízos. Pelo contrário,o pensamento que precisa vigorar é o de que tudopode ser compreendido e melhorado pela comunica-ção", destaca o professor Curvello.

Algumas organizações fazem das intranets (redede computadores privativa que utiliza as mesmastecnologias que são utilizadas na internet) parteintegrante do ambiente de trabalho, espaço onde aspessoas dialogam e compartilham. Outras têmincentivado o uso dos novos sistemas de troca demensagens e arquivos, os "messengers". Há as quepermitem que os funcionários criem seus blogs efotologs, e se aproveitam das informações paramelhor identificar e gerenciar as competências. Siste-mas de gerenciamento de comunidades, à seme-lhança do Orkut, começam a ser disponibilizados parapermitir o incremento das redes sociais.

Para o consultor Fábio Violin, a tecnologia é umrecurso acessório e não deve ser encarada como umfim, mas sim um meio para obter resultados. "Atecnologia existe para facilitar a vida de todos e deve,sim, servir para melhorar o fluxo, e a qualidade dasinformações e trocas entre as pessoas. Sem a tecnolo-gia, o contato fica mais humano, porém mais demo-rado. Com ela, é possível acelerar esse processo detroca de questões importantes do dia-a-dia."

Já ouviu dizer que o

pior inimigo é aquele que

você não quer ver? E que,

se não pode combater o

inimigo, é melhor juntar-

se a ele? Pois acredite: a

sabedoria popular tem

uma boa dose de razão.

Muitos empresários

ficam incomodados quan-

do percebem que em suas

empresas a "rádio corre-

dor" é inaugurada com

grande audiência, espa-

lhando rapidamente co-

mentários e deduções que

seus funcionários fazem a

respeito de assuntos estratégicos e delicados.

Para resolver isso, primeiro encare a situação de

frente e não veja a rádio corredor (ou “rádio peão”)

como um inimigo a ser odiado. Ele faz parte da rea-

lidade empresarial, porque o ser humano é assim:

quando não nos esclarecem um fato, todos nós cri-

amos interpretações sobre ele. Há pesquisas que

mostram que mais de 80% das crises vividas pelas

empresas são geradas por funcionários mal infor-

mados, geridos por profissionais que não se comu-

nicam com suas equipes.

Depois, junte-se à rádio corredor, mantendo

sempre muito bem informados os funcionários que

são formadores de opinião diante dos demais. Esses

"fofoqueiros de plantão" são o meio mais rápido de

manter toda a empresa sintonizada nos assuntos que

você quer.

Por fim, jamais tenha medo da transparência.

Comunique-se e estimule a comunicação entre to-

dos. Comunicar bem é uma vitamina para a empre-

sa ficar mais forte, não um remédio para que ela se

cure de uma doença.

Renato Avanzi

Consultor de comunicação

para empresas e diretor

da PIC Comunicação

[email protected]

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A grande maioria das empresas em que trabalheinão tinha nada claramente definido sobre o que fazere quando! A grande maioria tinha um código implícitoe, às vezes, explícito do que não fazer e quando.Empresas não crescem porque alguém lá de dentrodiz o que não deve ser feito. Empresas crescem porquealguém lá dentro diz coisasaté arriscadas sobre o quedeve ser feito.

No varejo, isso se tornamuito mais problemático.Quem constrói o varejo sãoas pessoas. Seres vivos comseus modelos mentais e mo-delos de comportamento. Sea empresa não tiver um guiade conduta claro, cada umvai atender o cliente comoquiser. E isso não faz uma em-presa de varejo.

Negócios de sucesso sãocampeões em norte únicocompartilhado. Às vezes, porinstinto. Stanley Marcus, cria-dor da Neiman Marcus, gran-de cadeia de lojas de departa-mentos dos Estados Unidos,dizia que o varejo é um lugaronde você vende produtosque não voltam para pessoasque voltam. Isso parece sim-ples e sem muita profundida-de, mas raras vezes vi umadefinição tão apropriada.Pessoas só voltam a negóciosmuito estruturados. Com a competição enlouquece-dora que está por aí, perder a fidelidade de um clienteé simples função de se deixar de fazer alguma coisa.Como garantir que vamos fazer tudo o que temosque fazer para que os clientes queiram voltar sempre?

Se formos definir, grosso modo, Michael Porter,em Estratégia Competitiva, ensinou (se é que dá parafalar de Porter grosso modo) que as perguntas a seremrespondidas para se ter um negócio de sucesso são:

Cultura compartilhadaO consultor Edmour Saiani defende a adoção do que ele chama de “norte único compartilhado”,ou seja, dividir os rumos da empresa com todos para gerar proximidade e comprometimento

Trecho extraído do livroLoja viva - Revolução no pequenovarejo brasileiro, de Edmour SaianiEditora Senac/RJ152 pág. – R$ 33,00

Por que o cliente compra o que você vende? Sehouver uma abundância de alternativas para a res-posta, significa que há gente demais que vai podercomprar os produtos que você quer vender.

Por que o cliente compra de você? Já é um poucomais difícil de responder. O norte único compartilhado

tenta criar essa resposta na suacabeça e ajuda você a ter condi-ções de repassá-la para toda asua equipe. Só assim o cliente vaiperceber.

A resposta também vem emtrês simples palavras. Com muitaprofundidade. Por isso vamosexplicar: norte único comparti-lhado. O que é exatamente isso?Quem faz sabe. O norte é a dire-ção do seu negócio. É definir pa-ra onde sua loja quer ir, como,com quem, quanto você e o seupessoal querem ganhar. O nortetem que ser único. Nortes nãoúnicos geram miopia de foco ea equipe fica sem saber o que éprioritário. E o cliente fica semsaber o que deve procurar naloja. Nortes confusos geramvitrines confusas, atendimentosconfusos e clientes idem. Norteúnico compartilhado é a culturada sua empresa.

A cultura da empresa se ma-nifesta na loja no momento emque ninguém está lá para darordens ou controlar o que as

pessoas estão fazendo? O que as pessoas da sua lojafazem quando o dono não está? Se o seu norte nãofor único, será igual ao de qualquer outro concorrente.Neste caso, o que você terá a seu favor para que tantofuncionários quanto clientes escolham você? O seunorte deve ser compartilhado porque não adiantanada você saber para onde seu negócio deve ir, e oseu pessoal não compartilhar o mesmo sonho. E sonhotem que ser bom para todos.

Você sabe o valor do

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

1) Você acha que vendedores treinados realmentepodem vender mais que os que não receberamtreinamento formal?a. ( ) Não faz muita diferença, pois vendedorestreinados não costumam aplicar no dia-a-dia oconhecimento que assimilaram no treinamento.b. ( ) Sim, após receber um treinamento completo épossível aumentar significativamente as vendas.

2) Por que é cada vez mais importante treinarvendedores?a. ( ) Porque, hoje em dia, raramente se encontrambons profissionais de vendas.

Os varejistas em geral hesitam em investir em trei-

namento em função da alta rotatividade de seus funcio-

nários. O que muita gente não sabe é que, na verdade,

a falta de treinamento é uma das principais causas de

tanta rotatividade. E, o que é pior, as lojas costumam

perder os vendedores de maior potencial com mais

rapidez do que perdem aqueles que não são tão valiosos

no salão de vendas.

Se a sua loja não encara vendas como uma profis-

são, provavelmente seus vendedores não pensarão em

si como profissionais e não levarão a sério suas fun-

ções. É "apenas um emprego", em vez de uma profis-

são ou carreira.

A maioria das pessoas não está muito interessada

em passar anos trabalhando em "apenas um empre-

go". Funcionários conscienciosos querem trabalhar para

empresas que os apóiem em desenvolver suas habilida-

treinamento?

b. ( ) Porque o treinamento se reflete principalmentena qualidade do atendimento, sendo um diferencialcompetitivo diante da concorrência.

3) Você acredita que é possível desenvolver ashabilidades e aptidões de um profissional de vendasatravés do treinamento?a. ( ) Não, para serem bem-sucedidos, o maisimportante é que os profissionais de vendas tenhamuma aptidão natural para a profissão.b. ( ) Sim. Através de um treinamento adequado, épossível desenvolver técnicas e habilidades devendas.

56 Maio 2007

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des. Querem progredir, ser bem-sucedidos.

Portanto, não tenha dúvidas: o treinamento é uma

das chaves para ter uma equipe altamente qualificada e

eficiente trabalhando em sua loja.

Responda o teste a seguir e avalie se sua loja possui

uma sólida cultura de treinamento e/ou um sistema de

treinamento eficaz.

CONFIRA AS RESPOSTAS:

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(CADA RESPOSTA CERTAVALE 10 PONTOS)

De 0 a 40 pontos:É necessário dar uma maior aten-

ção ao treinamento de vendedores desua loja, que, aparentemente, aindanão tem um sistema de treinamentoeficaz. Lembre-se de que, ao recom-pensar sua equipe com treinamento,ela vai recompensá-lo em troca comprodutividade!

De 50 a 70 pontos:Sua loja está no caminho certo e,

possivelmente, possui um sistema detreinamento que proporciona vende-dores bem-sucedidos, clientes satis-feitos e melhores resultados.

Para saber mais sobre treinamentoe outros temas na área de RecursosHumanos, ligue para o Grupo Friedmanou visite o site e informe-se sobre oManual DPV – Programa de Desen-volvimento de Pessoal no Varejo, umaferramenta indispensável para orien-tar sua loja na formação de uma equi-pe de sucesso!

Calendário de seminários do Grupo Friedman

PTG - Programa de Treinamento de Gerentes

BELO HORIZONTE – 19 a 21 de maioSÃO PAULO – 10, 11 e 12 de julho

PSL - Programa de Super visão de Lojas

SÃO PAULO – 26 a 28 de junhoCURITIBA – 14, 15 e 16 de agosto

PART - Programa de Atração e Retenção de Talentos

RIO DE JANEIRO - 3 a 5 de julho

4) Quando a rotatividade de pessoal na loja é alta, vale a pena investir notreinamento dos vendedores?a. ( ) Não. Neste caso, a loja corre o risco de investir em um funcionárioque logo depois pode levar o conhecimento adquirido no treinamento paraum concorrente.b. ( ) Sim. Além de influenciar nos resultados, o treinamento vai habilitar ovendedor a ser bem-sucedido, o que, conseqüentemente, aumentará seuinteresse em permanecer no emprego.

5) Por que o treinamento nem sempre funciona?a. ( ) Porque alguns treinamentos são muito teóricos. Dessa forma, osvendedores não sabem como aplicar o conhecimento no dia-a-dia.b. ( ) Porque cada vendedor tem seu estilo próprio de vender. Assim, édifícil que ele consiga se adequar aos padrões propostos pelostreinamentos em vendas.

6) Em que deve consistir um programa de treinamento dirigido avendedores?a. ( ) Principalmente, em conhecimento de produto. Eles devem serexperts no que estão vendendo.b. ( ) Conhecimentos sobre produto, operação e vendas.

7) Quem é responsável pelo treinamento de vendedores de sua loja?a. ( ) Existe um funcionário designado como treinador ou o própriogerente é encarregado do treinamento.b. ( ) Não existe um funcionário com esta função específica. Geralmente, osmais experientes são responsáveis pelo treinamento de novos vendedores.


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SN

A Receita Federal e o Sebrae preten-dem levar a cer tificação digital pra 3,5 mi-lhões de pequenas e microempresas em umprazo médio de três anos. O objetivo é queos empreendedores possam ser identifica-dos no mundo digital e tenham acessos aserviços on-line com garantia de segurançae autenticidade. A meta foi estipulada nodia 15 de maio em uma reunião do convê-nio que tem a finalidade de implementarLei Geral da Micro e Pequena Empresa. OSebrae foi representado pela consultora He-lena Rego e o gerente Bruno Quick.

A cer tificação digital é utilizada, porexemplo, para obtenção de cer tidões e de-clarações da Receita Federal, transaçõesbancárias, comércio eletrônico e assinaturade documentos eletrônicos. O cer tificado éum arquivo eletrônico que identifica o seu

META

Certificação digitaltitular e equivale à representação de docu-mento de identificação das pessoas no meiofísico. Para obter a tecnologia, é precisoentrar em contato com autoridades cer tifi-cadoras habilitadas pela Secretaria da Re-ceita Federal, tais como Serpro, Cer tisign eSerasa.

De acordo com o gerente de PolíticasPúblicas do Sebrae Nacional, Bruno Qui-ck, a cer tificação vai permitir que as em-presas comprem, vendam, par ticipem depregões eletrônicos, forneçam produtos aoEstado, fechem contratos por meio da in-ternet e tenham mais tempo para se dedi-car aos seus negócios. “O encontro permi-tiu o nivelamento de informações sobre oque cada instituição está fazendo sobre otema, como reduzir gastos, diminuir buro-cracia e trazer as micro e pequenas em-

presas à modernidade”, disse.

Para o coordenador de Infra-Estrutu-ra Tecnológica e Segurança da Informa-ção da Receita Federal, Donizetti Rodri-gues, a cer tificação digital também vaidar mais agilidade ao sistema da receita.“O encontro serviu para pensarmos queações podem ser executadas por autori-dades cer tificadoras, Receita Federal eSebrae para viabilizar e intensificar o usode cer tificação digital pelas micro e pe-quenas empresas, pensando na imple-mentação do Simples Nacional”, disse.

O representante do Instituto Nacionalde Tecnologia da Informação, Renato Mar-tini, disse que as entidades estão discu-tindo aspectos como custos e logística paraos empreendedores. “A cer tificação digi-tal é uma ferramenta que, dentro de um

CONSULTORA DO SEBRAE HELENA REGO, GERENTE DO SEBRAE BRUNO QUICK E DONIZETTI RODRIGUES, COORDENADOR

DE INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA DA RECEITA FEDERAL: GARANTIA DE SEGURANÇA E AUTENTICIDADE

592007 Junho

Rev

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do

Vare

jo

por maurício frighetto [email protected]

Cerca de duas mil candidatas devem con-correr ao Prêmio Mulher de Negócios 2007.O objetivo do Sebrae é dar visibilidade às his-tórias de sucesso e incentivar o empreende-dorismo por meio desses casos. “A idéia dapremiação é evidenciar o espírito empreen-dedor da mulher brasileira e de educar pormeio do exemplo das experiências que po-dem inspirar outras mulheres”, diz a gerentesubstituta da Unidade de Atendimento Indivi-dual do Sebrae Nacional, Clarice Veras.

As inscrições podem ser realizadas até o dia31 de agosto. Para concorrer, as candidatas de-vem preencher um formulário, disponível no sitewww.mulherdenegocios.sebrae.com.br ou nasunidades estaduais do Sebrae, onde serão re-latados os casos de cada empreendedora. O

PESQUISA ANPEI

Inovação: quase cem por centoUm estudo realizado pela Associação Naci-

onal de Pesquisa e Desenvolvimento das Em-presas Inovadoras (Anpei) constatou que aspequenas e médias empresas (PMEs) se preo-cupam com a inovação. A pesquisa mostrou que40% desenvolveram novos produtos nos últi-mos três anos. E 95% desses empreendedoresdisseram que a inovação é a principal ferramen-ta para expandir e aproveitar as oportunidadesdo mercado. Participaram da pesquisa 93 em-presas.

De acordo com um dos pesquisadores daAnpei, Martín Izarra, as PMEs inovam por-que, na maioria dos casos, enfrentam o de-safio natural do crescimento e do desenvol-vimento de suas potencialidades. A partici-pação do empreendedor nas atividades dasempresas é outro ponto destacado pelo es-tudo. “Observamos que o proprietário par-ticipa em mais de 95% das atividades daempresa, o que gera um ambiente de alta

motivação para a inovação”, diz Izarra.

Uma série de dificuldades para a inova-ção também foi apontada pelos empreende-dores, como a escassez de recursos financei-ros, o reduzido envolvimento dos parceirostecnológicos, a burocracia e a falta de pesso-al capacitado. “Além disso, 47% das PMEsaltamente inovadoras desconhecem os incen-tivos à inovação, o que parece inacreditável”,diz Izarra.

De acordo com o diretor-executivo daAnpei, Olívio Ávila, embora o sistema brasi-leiro de apoio à inovação tenha sido feito maispara apoiar as grandes companhias, este ce-nário está mudando. “Mais recursos estão sen-do colocados à disposição das PMEs. Umexemplo é a Lei Geral das micro e pequenasempresas, que determina que elas recebam20% de tudo o que for destinado pelo setorpúblico para ciência, tecnologia e inovação.”www.anpei.org.br

Portal para oSupersimples

Com a certificação digital, as empre-sas enquadradas no Supersimples eaquelas que ainda vão aderir a esse novosistema de tributação terão à disposi-ção um portal para esclarecer dúvidas efornecer informações sobre o recolhi-mento de impostos. O site, que deve fi-car pronto até 1º de julho, está sendodesenvolvido pela Receita Federal emparceria com o Sebrae e o Serviço deProcessamento de Dados (Serpro).

“Estamos preparando facilidadespara estes empreendedores. O por-tal possibilitará que o contribuintefaça o relacionamento da sua em-presa com a Receita Federal de ma-neira simplificada. Ele terá informa-ções detalhadas de sua vida fiscal,que só estarão disponíveis às em-presas que tiverem cer tificação di-gital. O por tal também terá infor-mações gerais sobre os tributos e oenquadramento das empresas”, dis-se o secretário adjunto da ReceitaFederal, Paulo Ricardo de SouzaCardoso.

INCENTIVO

Prêmio Mulher de Negóciosconcurso é dividido em duas categorias: pro-prietárias de micro ou pequenas empresas emembros de grupos de produção formais (co-operativas e associações). O prêmio tambémtem três etapas, organizadas em Estadual,Regional e Nacional. Entre as premiações,estão troféu, certificado, curso do Sebrae euma viagem de capacitação em território bra-sileiro de até sete dias, escolhida pela equipeorganizadora.

Os dois melhores casos, um de cada cate-goria, ganharão o prêmio extra: uma viageminternacional de até oito dias a um centro dereferência mundial em empreendedorismo,também a ser definido pela coordenação. Noano passado, o concurso teve mais de 1,7 milinscrições em todo o país.

sistema de desmaterialização de procedi-mentos, dá segurança jurídica e informa-cional”, disse.

Outros integrantes do convênio paraa implementação da cer tificação digitalsão Serasa, Correios, Câmara Brasileirade Comércio Eletrônico, Cer tisign, Fe-deração Nacional das Empresas de Ser-viços Contábeis e das Empresas de As-sessoramento, Perícias, Informações ePesquisas (Fenacon).

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

No acumulado do ano, as vendas do varejo cresceram 9,3% em relação ao

primeiro quadrimestre de 2006, registrando o melhor desempenho desde 2000

Ovolume de vendas do comércio vare-jista nacional cresceu 7,6% em abrildeste ano, na comparação com o mes-mo mês de 2006. No acumulado do

ano, as vendas do varejo apresentaram resul-tados ainda mais positivos. Exibiram crescimen-to de 9,3% em relação ao primeiro quadrimes-tre de 2006, registrando o melhor desempe-nho desde 2000. É o que revela o IndicadorSerasa de Atividade do Comércio maior empre-sa do Brasil em pesquisas, informações e aná-lises econômico-financeiras para apoiar deci-sões de crédito e negócios.

De acordo com o novo Indicador da Serasa,o volume de vendas, de janeiro a abril desteano, dos hipermercados, supermercados e dovarejo de alimentos e bebidas (mercearias,açougues, quitandas, distribuidoras de bebidasetc.) cresceu 6,5%, na comparação com omesmo período de 2006, ao passo que o vare-jo especializado (lojas de eletroeletrônicos, com-putadores e itens de informática, veículos, ma-teriais de construção, etc.) registrou elevaçãode 12,1% no seu volume de vendas.

As lojas do varejo especializado puxaram as

ELETROELETRÔNICOS BATEM RECORDE

vendas em abril, crescendo 11,8% em relaçãoao mesmo mês do ano passado. Já as vendasdos hipermercados, supermercados e do vare-jo de alimentos e bebidas subiram 3,9% quan-do comparadas com o quarto mês de 2006.

Na comparação com março de 2007, as ven-das do varejo recuam 2,5%, com 3,5% de que-da do varejo composto pelos hipermercados,supermercados, e do varejo de alimentos e be-bidas, e 1,5% de queda no varejo especializado.

Oferta de crédito

Para o responsável pelo cálculo do novo In-dicador da Serasa, Luiz Rabi, o forte crescimentodas vendas do varejo neste começo de ano de-corre, sobretudo, dos impulsos proporcionadospelo aumento continuado da oferta de créditoao consumidor, pelo processo de redução dastaxas básicas de juros, pela recuperação damassa salarial real e pelo incremento da im-portação de bens de consumo, mantendo es-táveis os preços destes produtos no varejo, dadaa atual apreciação do câmbio.

O economista destaca que, em 2007, o fe-riado de Tiradentes caiu num sábado, o que

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

tende a prejudicar as vendas dos supermerca-dos, porém favorece a movimentação nos shop-pings, sendo este um fator que também explicaum maior crescimento das vendas do varejo es-pecializado em abril, comparativamente aocrescimento observado nas vendas dos hiper-mercados, supermercados e do varejo de ali-mentos e bebidas.

Já a queda das vendas, na relação de abrildeste ano com março, é justificada pelo menornúmero de dias úteis, sendo, portanto, um fe-

Metodologia do novo Indicador

O Indicador Serasa de Atividade do Comércio,

lançado em abril, terá periodicidade mensal. Analisa

os eventos que refletem o comportamento da

evolução do volume de vendas do comércio

varejista, em âmbito nacional. O modelo estatístico

de múltiplas variáveis considera uma amostra de

6.000 empresas das mais representativas do varejo

em todo o país.

nômeno tipicamente sazonal.

Peso do comércio no PIB

Pela nova metodologia de cálculo do PIB,apresentada pelo IBGE em março, o comér-cio passou a ser, individualmente, o setor commaior participação na geração do valor adi-cionado da economia brasileira, responden-do por 11,0%. Nesse sentido, é de funda-mental importância que se disponha de maisindicadores, destinados a mensurar com pre-cisão, robustez e presteza a evolução desteimportante setor da atividade econômica dopaís.

“Com o aumento do crédito pessoal, so-bretudo a partir de 2004, a Serasa verificoua necessidade da criação de um indicadorde atividade do comércio e apresenta agoraao mercado, após longo período de valida-ção técnica, o seu Indicador único, que agre-

ga avançada metodologia estatística com o su-porte de imensa massa de dados, para nortearo mercado e os agentes econômicos na com-preensão do dia-a-dia da economia e na to-mada de decisões”, afirma o presidente da Se-rasa, Elcio Anibal de Lucca.

“Ao apresentar mais este referencial, a Sera-sa cumpre sua importante função de transfor-mar dados em informação e esta em compre-ensão, em conhecimento, com compromisso ci-entífico e isento”, completa o executivo.

O ponto de partida são as consultas registradas

pelas empresas que compõem a amostra do banco

de dados da Serasa, uma das maiores empresas do

mundo em informações e análises econômico-

financeiras para apoiar decisões de crédito e

negócios. A Serasa possui em sua base de dados

informações de cerca de 5,3 milhões de empresas

de todos os setores econômicos.

Elcio Lucca, presidente da Serasa:

“O Indicador de Atividade do comércio

agrega avançada metodologia

estatística com o suporte de uma

imensa massa de dados para nortear o

mercado e os agentes econômicos”

FFFFFEIRASEIRASEIRASEIRASEIRAS

62 Junho 2007

Rev

ista

do

Vare

jo

Historicamente, o segundo semestre representa um acréscimo

de 30% a 40% nos negócios da indústria calçadista brasileira.

Neste período, predominam as coleções primavera-verão que,

no Brasil, ocupam as vitrines por oito a nove meses seguidos. A

Francal é o evento que marca oficialmente o início desta temporada

de vendas. Fabricantes das diversas regiões apresentam seus

lançamentos em calçados e acessórios a milhares de lojistas de

todo o país e impor tadores vindos dos cinco continentes.

A feira é a melhor oportunidade do ano para a realização de

grandes negócios e uma indispensável ferramenta de promoção

comercial. A Francal é realizada nos 70 mil m² do Pavilhão de

Exposições do Anhembi, em São Paulo, e deve reunir mais de mil

expositores numa área de montagem de estandes de 46 mil m².

A expectativa é superar a marca de 64 mil visitantes profissionais

registrada na edição do ano passado.

w w ww w ww w ww w ww w w . f. f. f. f. f e i re i re i re i re i r a f ra f ra f ra f ra f r a n c a l . c o m . b ra n c a l . c o m . b ra n c a l . c o m . b ra n c a l . c o m . b ra n c a l . c o m . b r

FRANCAL 2007

39ª Feira Internacional de Calçados,

Acessórios de Moda, Máquinas e Componentes

10 a 13/7/2007

Pavilhão de Exposições do Anhembi

São Paulo – SP

Francal Feiras e Empreendimentos Ltda.

� (11) 6226 3100

FISPAL FOOD SERVICE23ª Feira Internacional de Produtos e

Serviços para Alimentação Fora do Lar

23 a 26/7/2007


São Paulo – SP

Fispal Feiras e Produtos Comerciais Ltda.

� (11) 5694-2666

w w w . f i s p a l . c o m . b r

MINASPÃO7ª Feira Nacional de Panificação,

Confeitaria e Sorveteria de Minas Gerais

4 a 6/7/2007

Pavilhão de Exposições da Expominas

Belo Horizonte – MG

Associação Mineira da Ind. de Panificação

�(31) 2127 2096

w w w. f a r i a v a s c o n c e l o s . c o m . b r

SIGN SINALIZAÇÃO12ª Feira Internacional de Equipamentos

e Produtos para Sinalização

11 a 14/7/2007

Expo Center Norte

São Paulo – SP

Instituto Brasileiro de Tecnologias e

Serviços S/C Ltda. (Ibratese)

� (11) 6941 3400

w w w . i b r a t e s e . c o m . b r

BRASILSHOP7ª Feira Int. de Tecnologia e Suprimentos

para Lojistas e Shopping Center

27 a 30/6/2007

Expo Center Norte

São Paulo – SP

Ass. Bras. de Lojistas de Shopping (Alshop)

� (11) 5080 0505

w w w. b r a s i l s h o p 2 0 0 7 . c o m . b r

FENADOCE15ª Feira Nacional do Doce

27/6 a 15/7/2007

Centro de Eventos Fenadoce

Pelotas – RS

Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de

Pelotas

� (53) 3271 0002

w w w . f e n a d o c e . c o m . b r

GARDEN FAIR4ª Exposição de Tecnologia em

Jardinagem e Paisagismo

7 a 10/7/2007

Recinto da Expoflora

Holambra – SP

RBB Feiras e Eventos Ltda.

� (19) 3802 4196

w w w . r b b e v e n t o s . c o m . b r

FENAVEM25ª Feira Internacional da Indústria

Moveleira

6 a 10/8/2007


São Paulo – SP

Messe Frankfurt Feiras Ltda.

� (11) 5103 9500

w w w . f e n a v e m . c o m . b r

HOBBYART15ª Feira Internacional das Indústrias e

Fornecedores de Produtos para Hobby

Criativo, Artes e Artesanato

1º a 3/8/2007

Marina da Glória

Rio de Janeiro – RJ

Mídiagrupo Eventos Comerciais Ltda.

� (11) 5687 8522

w w w . h o b b y a r t . c o m . b r

F IPAN13ª Feira Int. de Panificação, Confeitaria

e do Varejo Independente de Alimentos

24 a 28/7/2007

Expo Center Norte

São Paulo – SP

Associação dos Industriais de Panificação

e Confeitaria de São Paulo

� (11) 3291 3700

w w w . f i p a n . c o m . b r


66 Junho 2007

Rev

ista

do

Vare

jopor alexandre gonçalves alexandre @empreendedor.com.br

EEEEEMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETMPREENDEDOR NA INTERNETwww.empreendedor.com.br

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Página inicial

Enquete aponta falta deplanejamento como principalcausa da falência das empresas

Para a maioria dos leitores queparticipou da enquete do mês demaio do site Empreendedor, a fal-ta de planejamento é o fator quemais leva as empresas à falênciaantes dos dois primeiros anos devida. A opção recebeu 69,1% dosvotos, enquanto que má gestãorecebeu 23,7%, e perfil inadequa-do, 7,2%.

O resultado con-firma a opinião dosconsultores entrevis-tados na reportagem“Fuja da falência”( w w w . e m p r e e n -dedor.com.br/fujada-falencia), divulgadacom exclusividadepelo site Empreende-dor no dia 20 de abrilde 2007. Na matéria,os especialistas afir-mam que, para enfrentar as dificul-dades e se manter no mercado, oprincipal cuidado que deve ser to-mado é elaborar um plano de negó-cios. É que, segundo eles, ao pas-sar a idéia do que se deseja investir

Dê sua opiniãoA enquete do mês de junho quer saber

qual fator você avalia como mais impor-tante na hora de escolher o parceiro idealpara formar uma sociedade. Para partici-par, vá até a área “Enquete”, à esquerdado site Empreendedor, logo abaixo dascategorias, e escolha entre as opções:Afinidade, Experiência e Dinheiro a quemais se aproxima da sua opinião.

Na sua opinião, o que maisleva as empresas à falênciaantes dos dois anos de vida?

Má gestão 23,7% (198)

Falta de planejamento 69,1% (577)

Perfil inadequado 7,2% (60)

Total de votos: 835

Sem problemas

com a lei

O empresário disposto a ter umsócio deve estar atento às questõeslegais que podem influir no custooperacional da empresa. Conheça al-guns aspectos legais que precisamser observados por quem adminis-tra um negócio em sociedade aces-sando o endereço: www.empreen-dedor.com.br/sociedade. Você vaiencontrar a entrevista realizada pelaRevista do Varejo e divulgada na ín-tegra pelo site Empreendedor coma consultora jurídica Juliana Alves.A advogada, da Miguel Neto Advo-gados, dá algumas dicas para os só-cios evitarem algumas dores de ca-beça legislativas.

Programe-se

Acesse o site Empreendedor e, napágina inicial, clique em “Agenda”, nocanto superior direito, logo abaixo docabeçalho. Você terá acesso aos princi-pais eventos do mês de junho e poderáse atualizar, semanalmente, com os se-minários, congressos e feiras do segun-do semestre de 2007. Além do local, horae data, o site oferece um pequeno resu-mo do evento a ser realizado.

INDEX OPEN

para o papel, fica mais fácil para ofuturo empreendedor simular a re-alidade, ou o mais próximo dela,para verificar a viabilidade do em-preendimento e, assim, prevenir umpossível fracasso.

INDEX OPEN

revista do varejo 38

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