revista do varejo 02

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Iniciando um Pequeno Grande NegócioComo Vender Mais e MelhorAnálise e Planejamento Financeiro

CURSOS VIA INTERNET SEBRAE

carta ao leitor

Conhecidos no mercado pelo nome de

private label, os populares cartões de

loja estão ganhando terreno no comér-

cio varejista brasileiro. Lojas de diver-

sos portes e ramos de atividade já

adotaram essa ferramenta, que tem como principais

atrativos a grande eficiência na fidelização do consu-

midor e a possibilidade de aumentar o tíquete médio

do negócio. Seja na forma de programas de relacio-

namento – com direito a premiações e sistemas de

pontuação a cada compra feita –, seja como um substi-

tuto moderno do antigo carnê de crediário, o fato é

que os cartões de loja chegaram para ficar.

Na matéria de capa desta edição você vai saber

como é possível implantar um sistema de cartões pró-

prios no seu negócio e conhecer as experiências bem-

sucedidas de varejistas que já possuem seu private

label e estão tendo excelentes resultados, com um

número crescente de cartões emitidos a cada mês e

um aumento significativo em suas vendas.

Ainda nesta edição, conversamos com o diretor de

marketing da Marisol S.A., Giuliano Donini, sobre um

projeto que está ajudando a elevar o nível de

profissionalismo no varejo de confecções: a Acade-

mia do Varejo Marisol. Em uma entrevista exclusiva,

o executivo fala dos resultados atingidos em quase

dois anos de funcionamento da Academia, que tem

como objetivo capacitar vendedores dos cerca de 16

mil clientes varejistas da segunda maior indústria

brasileira de artigos para vestuário.

Outro destaque desta edição é uma matéria que

revela a estratégia de relacionamento do Grupo

Multibrás – responsável pela fabricação das marcas

Consul e Brastemp – com os varejistas de eletrodo-

mésticos, que inclui treinamento, ações de mídia e

verba cooperada para os pontos-de-venda.

Boa leitura e boas vendas!

O Editor

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Fábio Salles, Glaicon Covre e Grupo Keystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’AnnaBorba, Edson RamãoRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSrtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

■ Rio Grande do SulHRM Representações Ltda.Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 60890240-160 – Porto Alegre – RSFone: (51) [email protected]

■ ParanáMerconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista82560-460 – Curitiba – PRFone: (41) [email protected]

■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

■ Minas GeraisSBF Representações / Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 170430112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700e-mail: [email protected]

PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

www.empreendedor.com.br

Assinaturas: 0800 48 0004

Os cartões de relacionamentofazem sucesso entrevarejistas de todos os portescomo instrumento defidelização de clientes e comoestratégia para aumentar otíquete médio das lojas

18

+Gerente

Cursos de capacitaçãovoltados para a gerênciade varejo estão formandoprofissionais mais eficientes

Fornecedores

Os mais recenteslançamentos no segmentode produtos e serviçosespecíficos para o varejo

6660

Varejo Internacional

A etiqueta eletrônica,equipada com chip deradiofreqüência, faz suaestréia no comércio dos EUA

3232

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO4 4 4 4 4 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004

Cartão de loja

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Automatize

As novidades tecnológicasque estão chegandoao mercado deautomação comercial

48

Matéria de capa

Indústria & VarejoA Multibrás, fabricante das marcas Brastemp eConsul, investe R$ 100 milhões para estreitar orelacionamento com o varejo de eletrodomésticos

26

Projeto de LojaA rede de lojas Mercearia conquista o coração dasclientes com uma decoração discreta e elegante,onde os produtos são as estrelas principais

52

Quais são as funções de um gerente? Responda oteste deste mês e descubra se você sabe equilibrarsua atenção entre as vendas e a parte operacional

ENTREVISTA 12

Giuliano Donini, diretor de marketing daMarisol, fala dos resultados obtidos com aAcademia do Varejo, criada há dois anospara capacitar seus parceiros

SEÇÕESDo Editor 3

Cartas 6

Movimento 8

Leitura 80

Feiras 82

IDÉIASVisão de Mercado 47

Vitrine 58

Fazendo Melhor 65

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº2AREJO ANO I Nº2AREJO ANO I Nº2AREJO ANO I Nº2AREJO ANO I Nº2

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 55555

Teste Friedman

74

CCCCCARTARTARTARTARTASASASASAS

É precisoaprender

GESTÃO DE FARMÁCIA

Comecei um negócio há poucos me-ses no ramo farmacêutico, mas ain-da estou aprendendo detalhes deadministração. Por isso, sugiro àequipe da Revista do Varejo que façauma reportagem sobre como lidarcom estoques e maneiras de traba-lhar marketing e publicidade emuma farmácia.

Veldemar ArcoverdeRecife – PE

Veldemar,Suas sugestões são muito bem-vindas e já foramanotadas para futuras edições. Enquanto nãopreparamos um material específico sobre estes temasou sobre o segmento de farmácias, aguarde amatéria de capa da nossa próxima edição, que vaifalar sobre estratégias de marketing no ponto-de-venda. Com certeza será uma boa fonte de idéiaspara você aplicar no seu novo negócio.

EDUCAÇÃO E VAREJOGostaria de parabenizar a Editora Empreendedorpelo lançamento desta nova revista. Comovarejista da área de alimentos, já vinha acom-panhando o trabalho desenvolvido pela editorana revista Dirigente Lojista e fiquei muito felizem perceber as novas mudanças, principalmente

[email protected]

Cartas para a redaçãoAv. Osmar Cunha, 183Bloco C, 9º andarCEP: 88015-900Florianópolis - SCFone: (048) 224 4441Fax: (048) 224 4441www.empreendedor.com.br

as novas seções. Gostaria de saber sevocês pretendem publicar algo a res-peito de cursos para profissionais dovarejo, pois tenho muito interesse emaperfeiçoar minha gestão e capacitarmeus funcionários. Um abraço a to-dos e bons negócios.

Júnior Francisco RibeiroPor to Alegre – RS

Júnior,A equipe da Revista do Varejo agradeceos elogios e espera continuar

correspondendo às expectativas e necessidades dosvarejistas brasileiros. O tema “educação e varejo”está em nossa pauta e em breve será abordado emuma matéria especial.

CONTRA A MARÉQuero congratular toda a equipe pelo trabalhode excelente nível que pude perceber no primeironúmero da Revista do Varejo. Nós, varejistas, es-tamos sempre remando contra a maré, porque oBrasil não é um país fácil, embora existam mui-tas oportunidades para crescer. Vida longa a estapublicação e sigam neste caminho, sempre há es-paço para publicações sérias e que se destinam aensinar nossos pequenos empresários a triunfar.Um cordial abraço,

Romildo Abreu de PaulaPiracicaba – SP


Na seção “Indústria & Varejo” da edi-ção anterior, na página 27, a marcaBritânia foi erroneamente creditadacomo sendo a divisão de eletrodo-mésticos portáteis da Philips do Bra-sil. A marca correta é Walita.

Errata

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho

2004

7575757575

MOVIMENTO

A

59% dos consumidores no Rio de59% dos consumidores no Rio de59% dos consumidores no Rio de59% dos consumidores no Rio de59% dos consumidores no Rio deJJJJJaneiraneiraneiraneiraneiro compro compro compro compro compram em camelôsam em camelôsam em camelôsam em camelôsam em camelôs

Pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Riode Janeiro (Firjan) mostrou que 59% das pessoas que cir-culam no centro da cidade compram produtos no comér-cio informal do bairro. Entre os entrevistados das classes Ce D, a concentração é maior: 66% e 60%, respectivamente.Mas a participação das classes mais altas também é grandee corresponde a 47% nos entrevistados de classe A e 49%de classe B. Entre os produtos mais comprados nos came-lôs do Centro estão relógios (17,9%), perfumes (15,3%) eacessórios (13,4%). Outros destaques foram CDs, DVDs efitas de vídeo (12,5%), brinquedos (10,8%) e óculos (8%).A Firjan ouviu 300 pessoas no Centro do Rio de Janeironos dias 18, 19 e 20 de maio.

movimento movimento movimento

Consumidor brConsumidor brConsumidor brConsumidor brConsumidor brasileirasileirasileirasileirasileiro dimino dimino dimino dimino diminui osui osui osui osui osgggggastos com carastos com carastos com carastos com carastos com car tões de créditotões de créditotões de créditotões de créditotões de crédito

Os emissores de cartões de crédito começam a repensarsuas estratégias para elevar receitas. Embora a base declientes tenha crescido fortemente no Brasil nos últimosanos, o valor dos gastos médios está em queda, e os índi-ces de ativação e de retenção dos plásticos são baixos. Ouseja, as pessoas adquirem o cartão, praticamente não usamou usam pouco, e depois de algum tempo acabamcancelando. Segundo especialistas no mercado, a quedados gastos médios se explica, por um lado, pela queda daatividade econômica, e por outro, pela ampliação da basede cartões para a população de baixa renda. Como o valormédio individual de gastos dessas pessoas é menor, acabapuxando para baixo a média nacional.

Lojas de departamento perdemespaço para comércio eletrônicoPesquisa do IBGE constata retração nosegmento de eletrodomésticos e móveis, econfirma expansão do comércio eletrônico

participação das lojas de de-partamentos na receita do va-rejo brasileiro encolheu quase38% entre 1996 e 2002. Os da-

dos, parte da Pesquisa Anual do Co-mércio de 2002, foram divulgados nomês passado pelo Instituto Brasileirode Geografia e Estatística (IBGE). Nocomércio varejista, o destaque em ex-pansão foi a venda pela internet. Em2002, a receita líquida do varejo on-line apresentou aumento real de 127%em relação a 2001, saltando de 233,5milhões de reais para 530 milhões dereais.

Na série histórica que vai de 1996 a2002, a participação das lojas de de-

partamentos, eletrodomésti-cos e móveis diminuiu de17,5% para 10,9% dareceita líquida to-tal do comércio.“A queda tem aver com a criseenfrentada pelosetor, com a falência de redestradicionais”, explica Juliana Vascon-cellos, técnica da Coordenação de Ser-viços e Comércio do IBGE. No períodoanalisado, os grandes magazines tive-ram forte queda de lucros, por contade um aumento de 16,9% no total deempregados e de uma retração de31,2% na receita.

Em contrapartida, subiu 1,4 % afatia dos hiper e supermercados nareceita líquida total do comércio: de23% (em 1996) para 24,4% (2002).Mas foram as distribuidoras de combus-tíveis que mais ganharam espaço noperíodo. A participação delas pulou de14,8% para 22,5%.

O faturamento de R$ 1 bilhãopor ano indica a força que o se-tor de lojas de conveniência vemassumindo no Brasil. O númeroé expressivo, ainda mais se con-siderada a quantidade de pon-tos-de-venda espalhados pelopaís. Dos 30,5 mil postos decombustíveis, segundo dados doSindicato Nacional das Empre-sas Distribuidoras de Combustí-veis e Lubrificantes (Sindicom),apenas 3,6 mil contam com pon-tos-de-venda neste formato, oque mostra o potencial de cres-cimento deste nicho de merca-do.

A proximidade de casa e dotrabalho, o fácil acesso, o aten-dimento rápido, a diversidade deprodutos e a comodidade são ascaracterísticas que mais atraemo público às lojas de conveniên-cia. É o que mostra um estudofeito com 700 entrevistados em16 lojas de conveniência no eixoRio – São Paulo pelo Sindicoma pedido da Souza Cruz. Olevantamento mostra que a mai-or parte dos clientes são do sexomasculino, com idades entre 25e 34 anos, de classes A e B. Amédia de visitas às lojas de con-veniência é de até seis vezes porsemana, e os dias de maior fre-qüência são sextas e sábados,durante a noite.

Microempresários defendem aimplantação do Super Simples

A organização dos pequenos e microempresários em defesa de mais benefícios econdições para o desenvolvimento do segmento está sendo puxada pelas discus-sões sobre a Lei Geral de Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, que pretendeenglobar o Super Simples, ambos previstos na Reforma Tributária aprovada em2003. A Lei Geral, como lei complementar, deverá estabelecer as diretrizes de todalegislação – federal, estadual ou municipal – que de alguma maneira afete apequena e a microempresa nos campos tributário, administrativo e financeiro, etambém em questões como acesso à tecnologia e compras do governo.

A emenda ao artigo 146 da Constituição estabelece que uma “lei complementardefinirá o tratamento diferenciado e favorecido para as microempresas e empresasde pequeno porte nas três esferas de governo”. O objetivo é criar uma blindagempara as micro e pequenas empresas. Muitos empreendimentos ficam numa situaçãode grande vulnerabilidade diante da fiscalização e das regulamentações mera-mente administrativas da Receita Federal, o que pode provocar prejuízos ou atémesmo o fechamento da empresa.

A estratégia do Sebrae é englobar a regulamentação do Super Simples no projetoda Lei Geral, que ainda está em fase de discussão e deve ser apresentado assim queestiver pronto, ainda neste ano. O Super Simples atende a um antigo anseio doempresariado: o recolhimento unificado de tributos federais, estaduais e municipais.

Charge Clóvis Geyer


Lojas de conveniênciaLojas de conveniênciaLojas de conveniênciaLojas de conveniênciaLojas de conveniênciamovimentam R$ 1 bilhãomovimentam R$ 1 bilhãomovimentam R$ 1 bilhãomovimentam R$ 1 bilhãomovimentam R$ 1 bilhão

movimento

MOVIMENTO

Etiquetagem na origem

s varejistas começam a ter apoiocada vez maior da indústria nocombate aos furtos nas lojas,

responsáveis por prejuízos de até 4%do faturamento. Juntas, empresas dosdois setores estão investindo no Núcleode Etiquetagem na Origem (NEO), quevem reduzindo as perdas a praticamen-te zero em alguns seg-mentos de produtos.

Bem-sucedida nosEstados Unidos e naEuropa, a etiquetagemna origem consiste naaplicação de etiquetasantifurtos na próprialinha de produção dasmercadorias. Dessa for-ma, em vez de os va-rejistas receberem osprodutos e investiremparte do seu tempo nacolocação das etique-tas, essa atividade ficapor conta dos própriosfabricantes.

“A aplicaçãoprática tem demons-trado que, além da pre-venção de perdas, essatécnica é capaz dereduzir em 20% oscustos operacionais eaumentar em até 30%as vendas de produtosde alto giro”, destacaLuciano Raposo, ge-

O


VVVVVANTANTANTANTANTAAAAAGENS DGENS DGENS DGENS DGENS DA ETIQA ETIQA ETIQA ETIQA ETIQUETUETUETUETUETAAAAAGEMGEMGEMGEMGEM

A INDÚSTRIA GANHA:mais vendas: o aumento de giro das mercadorias

nas prateleiras eleva o volume dos fabricantes, con-tribuindo para fortalecer o relacionamento com ovarejo;

mais rapidez: as mercadorias chegam às prate-leiras mais rápido e são vendidas dentro de um pra-zo mais curto;

mais fidelidade: o cliente passa a encontrar sem-pre produtos que antes costumavam faltar por causada espera da etiquetagem do excesso de furtos oude perdas.

O VAREJO GANHA:

menos custos: a loja poupa dinheiro com mão-de-obra para etiquetar as mercadorias, direcionandoseus funcionários para as vendas e o atendimento;

mais lucros: o giro dos produtos aumenta, e ositens de maior risco não precisam mais ser guarda-dos em balcões ou armários fechados;

controle de estoque: o produto etiquetado naorigem facilita o controle, inibindo os furtos inter-nos e agilizando a reposição das mercadorias.

PPPPPopai Bropai Bropai Bropai Bropai Brasil orasil orasil orasil orasil orggggganizaanizaanizaanizaanizaida ao Euroshop 2005ida ao Euroshop 2005ida ao Euroshop 2005ida ao Euroshop 2005ida ao Euroshop 2005

Depois de montar um pavilhãobrasileiro no Globalshop 2004, emLas Vegas (EUA), o Popai Brasil(Point of Purchase AdvertisingInternational) está organizandouma caravana com empresas nacio-nais especializadas em merchan-dising para o Euroshop 2005, queserá realizado em fevereiro do anoque vem, em Düsseldorf (Ale-manha). O objetivo é repetir osucesso do Brazilian Pavillion noevento norte-americano e divulgara tecnologia brasileira.

O Euroshop, principal evento domerchandising e do marketing emponto-de-venda do mercado euro-peu, é realizado a cada três anos,na cidade alemã. “O merchandisingeuropeu é bastante diferente donorte-americano. É mais diver-sificado, pela quantidade de paísese pela proximidade com outroscontinentes. No Euroshop, além deempresas européias, também esta-rão presentes expositores da Áfri-ca, do Oriente Médio e da Ásia”,afirma Ronald Peach Jr., presiden-te do Popai Brasil. Ele ressalta queos visitantes que reservarem seuslugares na caravana desde já terãomelhores condições de pagamento,podendo inclusive parcelá-lo epagar em reais, ao invés de euros.

rente nacional de etiquetagem na ori-gem da Plastrom Sensormatic, uma dasempresas apoiadoras do núcleo. Deacordo com Raposo, o NEO conta hojecom 60 fabricantes, entre eles Johnson& Johnson, Brastemp, Bosch, Black &Decker, Motorola, Tramontina, Nivea eFaber Castell.

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕESINFORMAÇÕESINFORMAÇÕESINFORMAÇÕESPopai BrasilFone: (11) 3284-6878com Luciana Barreto

Fabricantes e varejistas se unem para implantar no país umsistema capaz de evitar furtos, cortar custos e aumentar vendas

O diretor de marketing da Marisol S.A.,

Giuliano Donini, fala sobre a experiência da

Academia do Varejo Marisol, que completa

dois anos com a missão de difundir o

profissionalismo entre seus clientes lojistas

os 29 anos, Giuliano Donini, diretor de marketing daMarisol S.A., é um batalhador pela evolução da cultura

varejista. Responsável pela relação estreita entre a fábricacatarinense de vestuário e uma rede de 15 mil clientes, Do-nini é um dos idealizadores da Academia do Varejo Marisol,um programa de capacitação desenvolvido para agregar co-nhecimentos gerenciais e de venda aos parceiros da pontacomercial da empresa. O objetivo é profissionalizar o varejo,azeitar a relação com a indústria e satisfazer os consumido-res finais. Uma equação que parece lógica, mas que precisaestar constantemente incentivada e revista. Os benefícios,admite Donini, serão sentidos em longo prazo, com a dimi-nuição do amadorismo no comércio, o incremento de vendase o crescimento da participação da Marisol no mercado naci-onal do vestuário, no qual já ocupa uma posição de liderança,ancorada em um faturamento de R$ 340 milhões em 2003.

“O pequeno varejista não vai morrer com a chegada dosgrandes, mas ele terá de se transformar”, aler ta GiulianoDonini. E para acelerar essa transformação, a Academia doVarejo Marisol propõe uma educação continuada, que incluiinformativos impressos, por meio vir tual, palestras e, em

breve, uma sede física. Um grande passo para isso foi a con-solidação de uma parceria com o Grupo Friedman, que vaiaportar uma qualidade reconhecida pelo setor varejista emtreinamentos e difusão de informações gerenciais. Graduadoem Arquitetura, estudante de Administração com especiali-zação em Marketing, Design e Gestão de Negócios, GiulianoDonini comanda da sede da Marisol, em Jaraguá do Sul (SC),uma academia que já está fazendo história no varejo nacional.Confira a seguir algumas de suas idéias sobre oaprimoramento da atividade varejista.

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO A DO A DO A DO A DO VVVVVAREJO AREJO AREJO AREJO AREJO ––––– Qual f Qual f Qual f Qual f Qual foi o objetioi o objetioi o objetioi o objetioi o objetivvvvvo da Ma-o da Ma-o da Ma-o da Ma-o da Ma-risol ao criar uma academia para o varejo?risol ao criar uma academia para o varejo?risol ao criar uma academia para o varejo?risol ao criar uma academia para o varejo?risol ao criar uma academia para o varejo?GIULIANO DONINI GIULIANO DONINI GIULIANO DONINI GIULIANO DONINI GIULIANO DONINI – Um dos nossos grandes objetivos éajudar a transformar uma questão cultural, que envolve tantoos nossos parceiros que fazem a seqüência da cadeia pro-dutiva como aqueles que a antecedem e, de uma forma muitoespecial, as pessoas da própria empresa. Nós vivemos em umaregião extremamente industrial, que é Santa Catarina, e nãotemos o lado comercial tão desenvolvido. Por conta disso, nóstemos o objetivo de conseguir uma efetiva transformação da

Uma academia parao varejo

porporporporpor mar lon ase f f f f f f f o toso toso toso toso tos g l a i con cov r e


AAAAA

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

Marisol, de uma empresa produtora para uma empresa demercado. Isto é, deixar de ser uma empresa interna para setransformar em uma empresa aberta, dentro de conceitos mer-cadológicos. Por conta disso, começamos a discutir de quemaneira poderíamos fazer isso, e surgiu a idéia de desenvol-vermos algo como uma universidade corporativa – que setransformou na Academia do Varejo Marisol – para contribuirpara o desenvolvimento da atividade varejista. Pois, em últimainstância, o que nós desenvolvemos são produtos que devematender às necessidades dos consumidores. Só que entre nós eo consumidor final existe toda uma cadeia que deve ser respei-tada e que ajuda a construir a imagem da marca junto a essepúblico. Por isso a Academia do Varejo vem contribuir para odesenvolvimento desse varejo. O que não significa dizer que aAcademia vai “resolver” tudo, mas dar uma determinada par-cela nessa contribuição para o desenvolvimento. Isso visa a umaculturamento de toda a cadeia de uma forma mais desenvol-vida. Através de materiais didáticos, cursos e palestras – sejaa distância, seja in loco – a Academia está em uma buscaconstante de ferramentas para proporcionar esse acultura-mento.

RV RV RV RV RV ––––– Qual é a quantidade de clientes da Marisol Qual é a quantidade de clientes da Marisol Qual é a quantidade de clientes da Marisol Qual é a quantidade de clientes da Marisol Qual é a quantidade de clientes da Marisolque a que a que a que a que a AAAAAcademia atinge e que tipo de profissionaiscademia atinge e que tipo de profissionaiscademia atinge e que tipo de profissionaiscademia atinge e que tipo de profissionaiscademia atinge e que tipo de profissionaispode receber esse treinamento?pode receber esse treinamento?pode receber esse treinamento?pode receber esse treinamento?pode receber esse treinamento?DONINIDONINIDONINIDONINIDONINI – Ela envolve toda a nossa cadeia de distribui-ção, de clientes grandes a pequenos, que nós chama-mos de público-alvo da Academia e que são em torno de15 mil lojistas. São 55 mil vendedores cadastrados emnossos bancos de dados e nossos 5,3 mil colaboradoresdiretos, contando com as unidades de Santa Catarina,Rio Grande do Sul e Ceará. Atingimos desde o dono daloja até os vendedores. Nós separamos internamenteos nossos colaboradores e determinamos aqueles quesão profissionais do atendimento. É o pessoal do callcenter, da área de marketing, da área de produto que serelaciona com o mercado, da área de vendas que serelaciona com os representantes, etc. Então todo mun-do que tem na descrição da sua atividade um contatodireto e sistemático com o mercado – e por mercadoentenda-se representante comercial, lojista ou consu-midor final –, todas essas pessoas formam o público-alvo da Academia.


RV RV RV RV RV ––––– E esse processo vem se desenvolvendo exclu- E esse processo vem se desenvolvendo exclu- E esse processo vem se desenvolvendo exclu- E esse processo vem se desenvolvendo exclu- E esse processo vem se desenvolvendo exclu-sisisisisivvvvvamente pelo meio viramente pelo meio viramente pelo meio viramente pelo meio viramente pelo meio vir tual?tual?tual?tual?tual?DONINI DONINI DONINI DONINI DONINI – Não, nós temos nossos meios impressos, quesão os jornais dedicados aos nossos colaboradores, aoslojistas e um suplemento dedicado aos vendedores, jáque a terminologia “balconista”, nós a abortamos da Aca-demia do Varejo. Isso valia no tempo em que se atendiaatrás de um balcão, e hoje isso não existe mais. Junto aosmeios impressos temos também nossos jornais eletrôni-cos e o site da Academia, que contempla toda a par tevir tual e é atualizado diariamente. No site há tambémuma seção de ar tigos que traz a fundamentação teóricapara os conceitos de varejo que abordamos. Também esta-mos construindo aquele que pretende ser o maior dicioná-rio de terminologias do varejo brasileiro, que já está empar te disponível no site. Embora o enfoque seja o varejode vestuário, traz termos de administração e de tudo oque está envolvido com loja, desde visual merchandisingaté gestão de negócios.

RV – A criação da RV – A criação da RV – A criação da RV – A criação da RV – A criação da AAAAAcademia buscou suprir uma la-cademia buscou suprir uma la-cademia buscou suprir uma la-cademia buscou suprir uma la-cademia buscou suprir uma la-cuna ecuna ecuna ecuna ecuna existente na fxistente na fxistente na fxistente na fxistente na fororororormação do vmação do vmação do vmação do vmação do varararararejista brejista brejista brejista brejista brasilei-asilei-asilei-asilei-asilei-ro?ro?ro?ro?ro?DONINI DONINI DONINI DONINI DONINI – Sem dúvida, pois historicamente nós não temosum perfil de varejista profissional. Temos muitos varejistastradicionais que se profissionalizaram ao longo do tempo eacabaram fazendo parte de famílias de varejo. Só que tam-bém a realidade do varejo compreende aquele varejista deoportunidade. É aquela pessoa que se aposentou, não sabeo que fazer e usa o fundo de garantia para abrir uma loja. Ouabre um comércio para sua esposa. Só para se ter uma idéia,da nossa carteira de clientes, que basicamente mantém umnúmero 15 mil cadastrados, há uma rotatividade de quase30% ao ano devido a negócios que morrem ao longo doprocesso. Mas ao mesmo tempo também nascem muitos. Oproblema é que o empreendedor lojista muitas vezes nãoconhece o mercado onde vai atuar e não consegue determi-nar que tipo de produto seu futuro cliente prefere. Aí eleacaba comprando muito pelo seu próprio gosto. Depois deum final de semestre, ele descobre que não comprou tão bemassim, só que já vem outra estação, que é outra realidade.Então ele arrisca também nas compras, porque não tem his-tórico para isso. Muitas vezes o capital de giro acaba, e inva-riavelmente o negócio acaba junto. Porque as linhas de cré-


“ O lojista muitas

vezes não conhece o

mercado no qual vai

atuar e não consegue

determinar que tipo

de produto seu futuro

cliente prefere. Aí ele

acaba comprando

muito pelo seu

próprio gosto ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO14 14 14 14 14 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004

Você aprendeua transformarproblemas em oportunidadesUm jovem nas ruas é um problema. Ou uma oportunidade.Depende de como você o vê, depende de como você o trata.

A sua empresa pode contratar jovens, estimular seus talentose potenciais, dar a eles um início de formação técnico-profissional.E um início de futuro que não seja o das ruas.

Esse é o princípio da Lei da Aprendizagem ou Lei do Aprendiz, nº 10.097.Promulgada em dezembro de 2000, essa lei ainda não está sendo cumprida plenamente. E para que isso aconteça, é preciso que cada vez mais empresáriosfaçam a sua parte para ajudar a resolver os problemas do jovem no Brasil.

Aprenda como ela funciona e faça a sua empresa participar.Entre no site www.leidoaprendiz.org.br e informe-se.

Quando a Lei do Aprendiz pegar, a sua empresa será um lugar melhor para se trabalhar e o mundo à volta dela será um lugar melhor para se viver.

Sua empresa ensina, todos aprendem

-

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An.Jovem Aprendiz 20.5x27.4 12/5/04 11:22 AM Page 1

dito são difíceis, a tributação sobre o varejista é muito com-plicada, e muitos têm dificuldade para fazer com que o negó-cio seja efetivamente rentável.

RV – E como tem sido a receptividade dos varejis-RV – E como tem sido a receptividade dos varejis-RV – E como tem sido a receptividade dos varejis-RV – E como tem sido a receptividade dos varejis-RV – E como tem sido a receptividade dos varejis-tas à tas à tas à tas à tas à Academia do Academia do Academia do Academia do Academia do VVVVVarararararejo?ejo?ejo?ejo?ejo?DONINI DONINI DONINI DONINI DONINI – Tem sido boa, mas nós também estamos evolu-indo nesses dois anos, pois não tínhamos experiência eaprendemos com nossas práticas. Há um curso para ven-dedores – que nós já mantínhamos e acabamos incorpo-rando-o na Academia do Varejo –, que neste ano será mi-nistrado em sala de aula para 4,8 mil vendedores de nos-sos lojistas. Com isso, atingiremos 15 mil vendedores quejá fizeram o curso nos últimos quatro anos. Vamos comnossa estrutura espalhada pelo Brasil e em cada cidadereunimos os colaboradores.

RRRRRV – Como é a parV – Como é a parV – Como é a parV – Como é a parV – Como é a parceria com o Grceria com o Grceria com o Grceria com o Grceria com o Grupo Fupo Fupo Fupo Fupo Friedman?riedman?riedman?riedman?riedman?DONINI DONINI DONINI DONINI DONINI – Está sendo uma evolução profissional para estecurso. O Grupo Friedman é um dos maiores conhecedores depráticas e técnicas de varejo, e o nome mais respeitado nopaís no que diz respeito a processos e tecnologias de atendi-mento e desenvolvimento no varejo. Isso dá uma qualidadetécnica maior. Porque a Academia não visa a ensinar, masviabilizar que as melhores práticas passem a ser de conheci-mento de todo mundo. Nós não somos varejistas, por isso

“ Muito mais que

ensinar, a Academia

do Varejo Marisol visa

a viabilizar o contato

e a relação entre o

público que está

inserido no contexto

do comércio

varejista nacional ”não temos a expertise que mostre as melhores práticas. En-tão nós buscamos uma boa prática de um lojista que está emJoão Pessoa, por exemplo, e a inserimos no contexto da Aca-demia do Varejo para que um lojista a utilize em outro local.Muitas vezes uma solução, que não estará descrita de ondeveio no contexto da Academia, nem veio do Grupo Friedman,mas de um outro lojista que está do outro lado do país. Sóque, se não fosse a Academia, não existiria esse contato. Porisso, muito mais que ensinar, a Academia visa a viabilizar ocontato e a relação entre o público que está inserido nessecontexto.

RV – E os RV – E os RV – E os RV – E os RV – E os resultadoresultadoresultadoresultadoresultados dessa empreitada, comos dessa empreitada, comos dessa empreitada, comos dessa empreitada, comos dessa empreitada, comopodem ser medidos?podem ser medidos?podem ser medidos?podem ser medidos?podem ser medidos?DONINI –DONINI –DONINI –DONINI –DONINI – Nós entendemos que o benefício virá em longoprazo, até porque estamos falando em um processo de acul-turamento, e isso não se faz em dois anos. O que nós temosbem claro é que dependemos dessa cadeia de distribuição edesse perfil de lojista, profissionalizado ou não. Foi dessamaneira que a Marisol cresceu e se desenvolveu, e tem hojeseus 40 anos de vida com muita saúde. Mas esse perfil dosnossos clientes precisa estar preparado para um novo mo-mento que nós todos vamos viver, no Brasil e na AméricaLatina, com a globalização, a Alca, os blocos econômicos. Ocomércio internacional vai ser um só, e nós temos de estarpreparados para isso.



MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

número de cartões de loja emcirculação no país já é quaseduas vezes maior do que osplásticos com bandeiras tra-dicionais de operadoras de

cartões de crédito. É o que indicamos dados preliminares de uma pes-quisa que a Partner Consultoria di-vulgará em agosto. O levantamen-to mostra que os varejistas apos-tam cada vez mais no cartão pró-prio para alavancar as vendas. “Oscartões de loja crescem a uma taxade mais de 30% ao ano. Estimamosque existam 70 milhões de privatelabel no Brasil contra 45 milhõesde plásticos com bandeira”, afirmaÁlvaro Musa, diretor da Partner. Aconsultora estima que até 2006 ototal de cartões próprios vai supe-rar a marca de 80 milhões, com umvolume de transações de R$ 20 bi-lhões. Em 2002, os private labelmovimentaram R$ 13,2 bilhões.

As grandes redes de departamen-tos são as campeãs nesse mercado,e o número de cartões cresce a pas-sos largos. A C&A já soma mais de14 milhões de plásticos no Brasil, a

Riachuelo tem oito milhões, a LojasRenner, quatro milhões e a Pernam-bucanas, 3,5 milhões. Em todos es-ses grupos, um dos principais atra-tivos, segundo especialistas, é a con-cessão de crédito ao consumidorque não tem renda para bancar umcartão de bandeira tradicional. Nes-se caso, o cartão virou um substi-tuto do antigo carnê oferecido pelocrediário da loja, não há custo deanuidade e outras taxas para o por-tador, e a única exigência para man-tê-lo ativo é pagar as contas em dia.

Na avaliação do especialista Giu-sepe Lo Russo, diretor comercial daadministradora de cartões CSU Car-dSystem, a facilidade em dispor deum cartão de loja explica o cresci-mento dos plásticos com a marcada loja. “É bom lembrar que no Bra-sil existe um percentual muito grandede trabalhadores na economia in-formal, pessoas que não conseguemcomprovar renda para ter um car-tão de banco. Por isso, eu costumochamar alguns destes cartões de lojade passaporte para a cidadania”,destaca Lo Russo. Criada em 1992,a CSU soma nove milhões de car-tões processados e emite em média60 milhões de faturas ao ano.

A lista de clientes da CSU não selimita a grandes varejistas. Segun-do Lo Russo, é cada vez mais co-mum médios e pequenos comerci-antes entrarem em contato com aempresa para criar um cartão coma marca da loja. O objetivo princi-pal é fidelizar o cliente, ou seja, darbons motivos para que ele retorneà loja sempre que precisar. “Mais doque um instrumento de crédito e dediminuição da inadimplência, o car-tão de loja é uma ferramenta de re-lacionamento e comunicação como cliente”, destaca Lo Russo. Ele

Com uma média de crescimento de 30% ao ano, os

cartões de marca própria se destacam como uma das

ferramentas mais eficazes para a fidelização no varejo

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 19 19 19 19 19

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O sucesso dos

cartõesde loja

o

acredita que o crescimento da con-corrência e o aumento do nível deexigência do consumidor são fato-res que estimulam a busca pelo car-tão de fidelidade.

tíquete maiorNesse cenário de alta competiti-

vidade e clientes exigentes, o lojistasabe que a saída é se tornar especialaos olhos do consumidor. “O mer-cado de private label está em ascen-ção. O cliente que recebe um car-tão de fidelidade volta até 40% maisdo que um cliente que não tem ocartão e gasta até 20% a mais emcada compra”, garante Marcelo Gon-çalves, diretor da Cartões Marka,empresa especializada em marketingde fidelização. O executivo cita ain-da as pesquisas que comprovamque é até dez vezes mais lucrativomanter um cliente do que conquis-tar um novo. “O cartão de fidelida-

de, além de ser uma ferramenta efi-ciente para garantir o retorno docliente à loja, é também um dosmeios mais baratos para aumentaras vendas da empresa”, afirma Gon-çalves.

A Nippon Drogarias, em Atibaia(SP), se surpreendeu com os resul-tados do cartão próprio, lançado emsetembro do ano passado. O far-macêutico Robson Bracciali Barbo-sa, supervisor da rede de quatrolojas, conta que no início ficou pre-ocupado com os investimentosexigidos pelo programa, mas acabouse convencendo de que os benefícioscompensariam os custos. Em mar-ço, apenas seis meses depois do iní-cio do programa de relacionamen-to, a empresa já contabilizava umcrescimento de 20% no faturamen-to. O índice é resultado do aumen-to real no tíquete médio, ou seja,os clientes passaram a gastar mais

20 20 20 20 20 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

IDÉIAS PARA ESTIMULAR O USO DO CARTÃO10Criar um cartão de fidelidade e ficar de braços cruzados esperando os clientes virem à sua loja é puraperda de tempo. Inspire-se nas dicas de especialistas:

1 Divulgue os benefícios do cartão dentro e fora do ponto-de-venda;

2 Ofereça descontos exclusivos para os portadores do cartão da loja;

3 Vincule as vendas a sorteio de ingressos para atrações culturais e esportivas;

4 Promova sorteios de produtos e viagens entre os clientes com cartões;

5 Ofereça um sistema de pontos que se convertam em descontos ou compras grátis;

6 Conceda cartões adicionais para a família do cliente;

7 Parcele as compras se o cartão de fidelidade oferecer crédito;

8 Envie promoções para a casa do cliente de acordo com o perfil evidenciado no cadastro;

9 Facilite ao máximo o preenchimento do cadastro para concessão do cartão;

10 Treine seus funcionários para que eles promovam o cartão da loja.

ÁLVARO MUSA, da Partner Consultoria, estimaque existem atualmente 70 milhões de cartõesde loja em circulação no varejo brasileiro


na Nippon incentivados pelos brin-des e descontos. “Já entregamos cer-ca de 11 mil cartões, um númeroque deve chegar a 13 mil em julho”,estima Robson.

A Hot Point, rede com 23 lojasde surfwear localizadas na regiãode Campinas, também aposta naconcessão de crédito para fidelizaro cliente. Os portadores do Hot-card podem optar pelo pagamentoem até cinco vezes sem juros. “Co-meçamos em março de 2002 com15 mil cartões de clientes pré-apro-vados e hoje estamos com umabase de 104 mil. A média decrescimento é de quatro a seis milcartões por mês”, afirma o gerentede sistemas Roberto Restum. Eleexplica que a empresa jádisponibilizava um crediário

retorna à loja, e nós mantemos asvendas”, sintetiza Restum.

amigos para sempreEstimular a aproximação com os

clientes é o objetivo da Livrarias Si-ciliano, que está estendendo o car-tão de fidelidade Amigos para todoo Brasil neste mês de junho. O lan-çamento oficial aconteceu em abril,durante a Bienal do Livro de SãoPaulo. “Nós temos um fluxo men-sal de 1,4 milhão de clientes em nos-sas lojas e sentimos necessidade deconhecer os hábitos destas pesso-as, descobrir o que cada grupo es-pera de uma livraria para poder seg-mentar melhor nossas ações”, afir-ma Regiane Helena Zambon, geren-te de marketing da rede, que contaatualmente com 56 lojas próprias e

próprio com um cadastro de 300mil consumidores e decidiu migrarpara o cartão depois de realizaruma pesquisa com os clientes everificar a aceitação do produto.

A idéia partiu do próprio donoda rede, Roberto Restum, depois deconhecer a experiência de um pro-grama de relacionamento numa vi-agem que fez ao exterior. O Hot-card já é responsável por 30% dasvendas realizadas nas lojas da rede– um excelente índice de fidelidade.Além do crédito, a Hot Point ofe-rece descontos e promoções exclu-sivas, incluindo ingressos paraatrações de lazer e entretenimentocomo parques aquáticos e showsde música. “O que nós fizemos foimodernizar o nosso sistema de fi-delização. Satisfeito, o cliente


ROBERTO RESTUM, das lojas Hot Point, implantouo cartão Hotcard há dois anos e conta hoje comuma base de 104 mil clientes que cresce a umritmo de quatro a seis mil cartões novos por mês

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho

2004

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duas franquias. Antes do lançamen-to, a Siciliano realizou durante seismeses um projeto piloto nas qua-tro unidades de Porto Alegre. Emmaio, o programa de relacionamen-to da livraria somava 20 mil cartões.Segundo Regiane, a meta é atingir500 mil clientes em dois anos.

Uma das estratégias da Sicilianopara alcançar essa meta é não abor-recer os clientes com cadastros lon-gos que fazem qualquer pessoa de-sistir logo da idéia de pedir o car-tão. Basta dar nome, endereço, CPFe telefone e o cartão fica pronto nahora. “Nós solicitamos um cadas-tro curto na loja e vamos pedindomais informações aos poucos, depreferência pela internet, na hora emque o cliente está sossegado em casa.Não queremos ter um programachato do qual ninguém quer parti-cipar para não perder tempo”, ex-plica Regiane. Esse cadastro é umaverdadeira mina para o lojista, reu-nindo informações preciosas quepodem orientar melhor algumasações das lojas como o gerencia-mento de estoques, as promoçõesde produtos e as campanhas demarketing.

O portador do cartão Amigos re-cebe descontos progressivos em to-dos os produtos da rede, brindesexclusivos e convites para eventos,sempre levando em conta o seu per-fil. No lançamento de um livro in-fantil, por exemplo, os convites sãofeitos aos pais com filhos na faixade idade em questão. É a oportuni-dade que a rede tem de segmentarsuas atividades. O consumidor tam-bém pode retirar cartões adicionaispara familiares e amigos, acumulan-do os pontos numa mesma conta.A pontuação pode ser conferida nocupom fiscal, no extrato disponibi-

lizado no site da empresa ou nosterminais de consulta instalados naslojas, uma estratégia que faz os cli-entes retornarem ao ponto-de-ven-da. “Nós queremos que o consu-midor pense nas vantagens ofereci-das pela Siciliano sempre que preci-sar comprar um livro, um CD, umDVD”, afirma a gerente de marke-ting.

símbolo de statusSegundo Musa, o consumidor é

atraído pelo cartão de loja por doismotivos, um racional e outro emo-cional. As boas condições de paga-mento e as vantagens como descon-tos e ofertas exclusivas, e o sorteiode brindes fazem com que as pesso-as participem de um programa derelacionamento com o objetivo deobter benefícios econômicos. Mas, aomesmo tempo, os consumidores sesentem motivados pela possibilida-de de serem tratados como clientesespeciais. O cartão passa a ser umsímbolo de status. “Para o lojista,não há nada melhor do que fazer ocliente carregar a marca da sua lojano bolso”, destaca Musa.

Depois de colocar o cartão da lojano bolso do cliente, mais do quenunca é hora de arregaçar as man-gas. Não adianta rezar e ficar espe-rando que o consumidor venha a sualoja, é preciso atraí-lo. Para o especia-lista Giusepe Lo Russo, esta é a me-lhor hora de colocar a cabeça parafuncionar e criar promoções atrati-vas (veja box). O Grupo Pão de Açú-car, que contabiliza uma base de ummilhão de cartões, é um especialistaem criar promoções atrativas. Noverão passado, a rede sorteou dezFords Ecosport entre os portadoresdo cartão Mais. No Dia das Mães,os clientes foram atraídos por um

Passo a passopara a fidelidade

Antes de decidir pela criação deum cartão próprio, faça uma aná-

lise financeira da sua loja, verifican-do o valor do tíquete médio de com-pra do seu cliente e o volume de tran-sações realizadas.

Sempre que possível, faça umapesquisa junto aos clientes para

avaliar o interesse pelo produto.

Depois de decidir pelo cartão deloja, providencie as fichas cadas-

trais, um software para controle depontos e prêmios, e um fornecedordo cartão. Empresas especializadas naoperação de cartões de loja podem lheajudar no processo.

Defina os prêmios do programasempre levando em conta que eles

precisam ser atrativos sem comprome-ter os lucros da empresa.

Antes de lançar o cartão, treine suaequipe e prepare materiais promo-

cionais para divulgação.

Após o lançamento do programa,invista continuamente em promo-

ções que levem o cliente para a loja.

Por último, um conselho do es-pecialista Álvaro Musa: não mon-

te estruturas muito grandes de ges-tão interna para um cartão pequeno,porque os custos serão muito altos.Mas se você terceirizar, mantenha ocontrole total sobre os processos.

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prêmio de R$ 10 mil e neste invernoestão concorrendo a viagens paraBuenos Aires, incluindo visitação auma vinícola da região.

Outra estratégia do Pão de Açú-car é realizar promoções em parceriacom fornecedores. Em uma dessasiniciativas, a rede premiou os clien-tes do cartão Mais com ingressospara assistir a uma montagem brasi-leira do musical “O Mágico de Oz”,espetáculo patrocinado pelo pró-prio supermercado. Para ganhar oconvite, os clientes tinham que fazeruma compra de R$ 150 e incluir nocarrinho produtos de três fornece-dores parceiros da campanha. Oobjetivo da empresa é oferecerbrindes diferentes dos oferecidos nostradicionais programas de fidelidadedos concorrentes e estimular o cli-ente a comprar mais.

A rede também aproveita ao má-

ximo as informações contidas no ca-dastro do programa para criar açõespositivas, entre elas a distribuição deamostras grátis de novos produtos.Além de agradar o consumidor, a inici-ativa ainda permite ao supermercadoavaliar as tendências de venda do pro-duto. Para a gerente de marketing doPão de Açúcar, Heloísa Morel, o Car-tão Mais permitiu à rede conhecermelhor seus clientes e saber quais osprodutos mais consumidos para ofe-recer uma loja cada vez mais perso-nalizada.

Segundo a gerente, mais do queaumentar o número de cartões, ameta do grupo é elevar o tíquetemédio. O percentual de participa-ção do cliente Mais no faturamen-to da rede é uma informação estra-tégica, mas Heloísa garante que re-presenta muito do tíquete total dabandeira. “Com certeza é um clien-

te de altíssimo valor”,diz.O exemplo do Pão de Açúcar

mostra que o programa de fidelidadetem que estar inovando sempre. Olojista também precisa estar atentopara manter o estoque de cartão einvestir constantemente no treina-mento da equipe para que ela estejamotivada a cadastrar clientes. Afinal,uma vez lançado, o programa de fi-delidade não pode ter fim com o ris-co de obter efeito contrário, ou seja,afugentar os clientes.

CONTATOS:

Partner Consultoria (11) 5696 4400

Marka (11) 5631 8350

CSU (11) 3030 3700

Hot Point (11) 4586 4067

Nippon Drogarias (11) 4412 2748

Pão de Açúcar 0800 906767

Livrarias Siciliano (11) 3649 4747

REGIANE ZAMBON, da Siciliano, mostra o recém-lançado cartão Amigos, criado para estimular a aproximação da rede de livrarias com seus clientes

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 25 25 25 25 25

Com um investimento de R$ 100 milhões, a Multibrás S.A.

aprimora sua relação com o varejo utilizando ferramentas

como verba cooperada, treinamento e ações de mídia

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

porporpo rpo rpo r ma r l on ase f ff o t o sf o t o sf o t o sf o t o sf o t o s d i v u l ga ção

a Multibrás S.A., maior indús-tria de eletrodomésticos linhabranca da América Latina,está estreitando o relaciona-mento com a ponta do vare-

jo, através de ações que priorizam apré-venda e o pós-venda. Com in-vestimentos que chegam aos R$ 100milhões, a fabricante dos produtosda linha Consul e Brastemp quermelhorar sua relação com os cercade mil varejistas que compõem acarteira de clientes diretos, sem levarem conta os pontos-de-venda

ramificados. O número da pontacomercial da Multibrás indica aextrema concentração do varejo deeletromóvel, um dos principais seg-mentos que escoa a produção dalinha branca e de eletrodomésticosportáteis no país, e que de determi-nada maneira diminui a distânciacom a fábrica no ajuste do relacio-namento com o varejo.

Investimentos em ferramentas deverba cooperada, administradas emconjunto com o ponto-de-venda,treinamento de vendedores e ações

eclienteMais perto do

lojista


do

direcionadas na mídia fazem parte domix de ações que a Multibrás vemimplementando. “Temos perfis depontos-de-venda muito diferentes,que passam por lojas especializadas,hipermercados, até ramificações dopequeno varejo; por isso temos quechegar aos nossos consumidores dediferentes maneiras”, esclarece Rui deCampos, Diretor de Marketing e Ven-das da Multibrás.

Uma das ações que a empresapriorizou com o objetivo de buscarexcelência operacional e alto padrão

de qualidade no atendimento para aponta do consumo foi a adoção deum programa de treinamento a dis-tância para a rede autorizada, coma distribuição de um CD multimídiaem todo o território nacional. Deacordo com o Gerente-Geral de Ser-viços, Eduardo Terra, o CD vai pro-porcionar aos especialistas ligadosaos revendedores em todo o país umaprimoramento dos conhecimentostécnicos e comportamentais, conci-liando atendimento eficaz com qua-lidade. Através do CD será possível


MULTIBRÁS S. A.ELETRODOMÉSTICOS

Fundação: 1994Áreas de atuação: produtos da linhabranca (refrigeradores, freezers, fogões,lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas,condicionadores e depuradores de ar) eeletrodomésticos portáteis (batedeiras,cafeteiras, liquidificadores,processadores de alimentos).Número de fábricas: seteFuncionários: sete milPontos-de-venda: aproximadamente 15 mil

treinar o corpo técnico sem a neces-sidade de deslocamento de funcioná-rios. O processo permitirá tambéma criação de um banco de dados des-tinado a acompanhar a evoluçãodos treinamentos, padronizar infor-mações e fornecer o status dedesenvolvimento de cada técnico trei-nado. A nova versão de treinamen-to está sendo disponibilizada para asunidades do varejo localizadas nosEstados de São Paulo e Rio de Janei-ro e a partir de novembro para asoutras regiões do país.

Mas o suporte ao varejo que aMultibrás mantém se estende tam-bém aos sites das marcas Consul eBrastemp. Com informações relevan-tes prestadas ao consumidor nomomento de escolha do produto,nos sites também é possível obterinformações como preço e caracte-

rísticas técnicas, fazer o downloadde manuais e simulações de consumode energia, além de disponibilizarfotos de detalhes dos produtos e am-bientações com sugestões dedecoração. O pós-venda também écontemplado no site, através deserviços de atendimento e chat 24horas, com atendentes treinadospara esclarecer dúvidas. “É comumatendermos decoradores que entramno chat para obter informaçõesrelativas aos produtos”, revela Ruide Campos.

Até o final do mês de junho jáestará no ar o novíssimo site daConsul (www.consul.com.br), noqual foi investido nada menos queR$ 1 milhão, para mostrar, entreoutras novidades, a evolução doseletrodomésticos e as mudançasocorridas na moda, na decoração eno comportamento, ao longo de seisdécadas. “Queremos reforçar osvalores e a tradição da marca, comum enfoque moderno”, atesta ogerente de e-Business da Consul,Dácio Sampaio. No novo site serápossível ao consumidor viajar até2010 e conferir artigos de nutricio-nistas sobre alimentos no futuro,além de entrevistas com designers detodo o país sobre tendências paraas próximas décadas. A tecnologiautilizada no site foi desenvolvida peloCentro de Estudos Avançados doRecife, ligado à Universidade Federalde Pernambuco.

Para o site da marca Brastemp(www.brastemp.com.br), a Multi-brás também criou como diferen-cial um serviço novo chamado Con-tact Center Brastemp, que tem porobjetivo aumentar a qualidade doatendimento ao consumidor. A so-lução vai ao encontro do Call Cen-ter Virtual da marca, que agregaem um mesmo canal serviços de

Agendamento On-Line, Chat e FaleConosco.

relacionamento virtualMas o relacionamento da Multi-

brás com seus revendedores tambémprevê soluções de Business to Business,além do B2C. Para as compras doslojistas, em especial dos pequenoscomerciantes, que necessitam de umrelacionamento mais barato na horade fazer o pedido para a fábrica, aMultibrás passou a adotar a partirde 2001 um sistema de vendas pelainternet que ampliou a opção decanais de venda. O sistema queengloba os serviços de GRM (Geren-ciamento do Relacionamento com oCliente) proporciona uma gama deinformações ao varejista sem limita-ções de tempo ou horário de atendi-mento. “Isso vem ao encontro danossa estratégia da proporcionarvalor ao consumidor através de nos-sas marcas e também mostra um em-penho em desenvolver um varejo quereconheça a importância da inova-ção e dos serviços”, diz o diretor deMarketing e Vendas, Rui de Campos.

Segundo o executivo, os esforçosda Multibrás em atender ao varejo eestabelecer uma relação que priorizeo atendimento ao consumidor temrelação com a competitividade dosetor. “O consumidor hoje temopções de compra, por isso adiferença está no composto deserviços que ele recebe, incluindofinanciamento, tratamento de pós-venda, serviços de entrega e inova-ções estratégicas”, define. O atendi-mento ao cliente varejista e, conse-qüentemente, ao consumidor final,baseia-se em uma estratégia da in-dústria para fortalecer o consumo efidelizar o consumidor.

Em 2003, a indústria da linhabranca vendeu a mesma quantida-

RUI DE CAMPOS, Diretor de Marketing daMultibrás, diz que a estratégia da empresaé desenvolver um varejo que reconheça aimportância da inovação e dos serviços



que deixou à mostra uma enormedemanda reprimida. O objetivo daaproximação cada vez maior dasrelações entre indústria, varejo econsumidor também tem comoobjetivo a permanência das marcasConsul e Brastemp entre as prefe-ridas do mercado nacional. En-quanto a Consul está presente emmais de 50% dos lares, a Brastemptem a preferência de pelo menos45% da população em qualquer umdos itens que fabrica. Levantamen-to da pesquisa Top Of Mind, doDatafolha, apontou a Brastempcomo a quarta marca mais lembra-da no país. A Consul, por sua vez,está em oitavo lugar entre as mar-cas mais lembradas e lidera na ca-tegoria geladeira.

A Multibrás também é uma dasdez maiores exportadoras brasileiras.Subsidiária da norte-americanaWhirpool Corporation, maiorfabricante mundial de eletrodo-mésticos, a empresa obteve no anopassado um faturamento líquido deR$ 2,2 bilhões. “Queremos continu-ar investindo em pessoas, equipa-mentos e ferramentas de gestão,visando à nossa cadeia de suprimen-tos, passando por dentro daMultibrás, até o lojista e chegandoao consumidor final. Isso envolveserviços, trabalho em conjunto como ponto-de-venda e investimentosem treinamento, comunicação e ven-das. Queremos que nosso revende-dor esteja apto para esclarecer quais-quer dúvidas ao consumidor e dê osuporte necessário, quando preciso”,enfatiza Rui de Campos.

CONTATO:Consul – 0800 900999Brastemp – 0800 900777

NOVIDADES MULTIBRÁS

A nova linha da CONSUL chega ao mercadoem três modelos, nas cores branca e bege,garantindo praticidade, performance e facili-dade de uso. Além do degelo seco em todosos modelos da linha, dois dos três modelosdos novos refrigeradores vêm com dispenserde água na porta. O lançamento apresenta aindaespaço de resfriamento extra, novo porta-ovosportátil e gaveta de frios. No sistema degeloseco, o botão é externo, assim o consumidornão precisa abrir o refrigerador, reduzindo cadavez mais o consumo de energia.

Altíssima performance, baixo consumo deenergia e design inovador são algumas dascaracterísticas da nova linha de refrigerado-res BRASTEMP. Além de recuperar o friomais rapidamente após abrir a porta, detectaqualquer variação de temperatura. Possuitambém um sistema de distribuição de altaperformance que reduz o consumo de energia,permite resfriar até 50% mais rápido e aindapossibilita ao consumidor direcionar o flu-xo de ar para onde for necessário.

A lavadora IDEALE é considerada a mais ba-rata do mercado, com capacidade para lavar4kg de roupa, e totalmente automática. Lava,enxágua e centrifuga, e seu sistema de lava-gem elimina totalmente a sujeira, sem des-gastar o tecido, uma vez que só a água entraem contato com a roupa. Os dispensers sãoindividuais para sabão em pó, amaciante ealvejante, o que evita manchas. O paineleletromecânico tem funções básicas, com cincoprogramas de lavagem e três níveis de água.


ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 75

res para monitorar o deslocamento entre a fábricae as gôndolas ou prateleiras, passando pelos cen-tros de distribuição do atacado. Até janeiro, a WalMart pretende eStender o sistema a produtos decem fornecedores.

Monitoramento a distância

A grande vantagem do novo sistema, tecnica-mente conhecido como RFID (Radio FrequencyIdentification), é que ele permite o monitoramen-to a distância, em qualquer lugar e posição. Salvocasos especiais, a etiquetagem eletrônica não seráestendida aos produtos no varejo, com exceção deartigos eletrônicos, por exemplo.

É o caso da Hewlett Packard, fabricante de im-pressoras e scanners que estão sendo vendidos emDallas com um chip escondido dentro do equipa-mento. Este chip permite seguir o deslocamentodo produto até a casa do comprador, mas a WalMart garante que não fará isto para não violar aprivacidade de seus fregueses. No caso das impres-

EUA

Etiqueta inteligente

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL


O revolucionáriosistema de etiquetasque emitem sinaisde rádio enfrenta oseu primeiroteste em largaescala nos EUA

mega cadeia de supermercados e lojas dedepartamentos Wal Mart é a pioneira nouso do novo sistema que deve substituir o

código de barra nos próximos dez anos, segundoprevisões de especialistas consultados pela revistaDirect1, especializada em marketing no varejo. Anovidade foi testada também em cartões de crédi-to pela MasterCard, que no entanto ainda não sedecidiu se e quando passará a usá-la em larga es-cala.

Os chips contidos nas etiquetas eletrônicas sãodo tamanho de um grão de areia e foram desen-volvidos a partir de pesquisas feitas pelo MIT (Mas-sachusetts Institute of Technology) durante quasedez anos.

A iniciativa da Wal Mart está limitada, por en-quanto, às suas oito superlojas e uma central dedistribuição na cidade de Dallas, Texas, envolven-do um grupo restrito de 21 produtos de oito forne-cedores. Quase todos os fabricantes usam a eti-queta com rádio para identificar caixas e contêine-

O sistema conhecido como RFID (Radio Frequency Identification) permite o monitoramento de produtos àdistância, em qualquer lugar e posição, e deve substituir o código de barras nos próximos dez anos

A

soras HP, a loja anunciou que entregará a cada com-prador as instruções para localizar a etiqueta ele-trônica e desativá-la, se desejar.

Produtos das marcas Procter & Gamble, John-son & Johnson, Unilever, Nestlé, Gillette e Purinasó estão sendo monitorados via rádio na Wal Martenquanto estiverem dentro de caixas com váriasunidades. Uma vez desempacotados e colocadosnas prateleiras, eles deixam de estar associados asinais de rádio, mas a maior cadeia de supermerca-dos do mundo admite que no futuro o monitora-mento poderá ser estendido até as gôndolas ondeestão expostos produtos mais caros.

Os testes realizados até agora mostraram que ouso de etiquetas eletrônicas não é rentável, porenquanto, no varejo em produtos muito baratos,gêneros alimentícios e bebidas. Também pode serproblemático no caso de produtos que ficam esto-cados durante mais de seis meses, porque as pi-lhas do chip podem se esgotar.

A indústria farmacêutica está muito interessadanos resultados da aplicação da etiqueta eletrônica,porque ela permitirá reduzir drasticamente a falsi-ficação de remédios, especialmente os mais caros.A Procter & Gamble admitiu que per-de meio trilhão de dólares por anocom a falsificação de seus produtosem todo o mundo.

O uso de chips que emitem si-nais de rádio permitirá localizar fa-cilmente mercadorias roubadas oudesaparecidas. O cliente tambémnão precisará identificar produto porproduto no caixa, bastando simples-mente passar o carrinho pelo detec-tor, que em segundos emitirá umaconta discriminando tudo o que foiadquirido.

Outra grande vantagem está re-lacionada às trocas de mercadoriase à garantia contra defeitos. O chippermite identificar facilmente oequipamento ou produto comprado,não havendo necessidade de apre-sentar notas fiscais, certificados degarantia ou qualquer prova de compra.

A grande incógnita ainda é o possível aumentodo custo final dos produtos etiquetados com rádio.

Os especialistas no varejo norte-americano afirmamque cada chip terá que custar menos que cincocentavos de dólar (R$ 0,15) para que o custo-be-nefício seja razoável. Por enquanto, cada etiquetacusta o equivalente a R$ 0,60, segundo o seu fa-bricante, a EPC Global2.

A experiência da MasterCard com cartões queemitem sinais de rádio ainda não chegou a resulta-dos definitivos. O teste começou no ano passadonos Estados Unidos com 15 mil associados do car-tão. O usuário simplesmente passa seu cartão per-to de uma máquina leitora, toda a transação é re-gistrada, e o recibo é emitido automaticamente,sem interferência do caixa ou vendedor.

Apesar das vantagens técnicas e operacionais,o RFID enfrenta sérios obstáculos entre os defen-sores da privacidade dos consumidores, que quali-ficam a novidade como uma espécie de “big bro-ther do consumo”. Os chips em produtos ou emcartões de crédito podem ser seguidos por distân-cias de até quatro metros por equipamentos ras-treadores. Também são imunes à interferência deembalagens ou de bolsas, salvo quando forem me-tálicas e herméticas.

EUA

por carlos castilho

[email protected]

* www.epcglobalinc.org/LIN

KS 11111Revista Direct www.directmag.com

22222EPC Global www.epcglobalinc.org


Quase todos os fornecedores da rede Wal-Mart já usam a etiqueta com rádiopara identificar caixas e monitorar seu deslocamento entre a fábrica e aslojas, passando pelos centros de distribuição do atacado

ÁsiaO dilema da



arece inacreditável, mas o número depessoas com peso acima do normal jáé quase igual ao dos famintos no mun-

do inteiro, segundo estatísticas da ONU.Nada menos que 1,7 bilhão de seres hu-

manos têm vários quilos a mais, e a tendên-cia é este número continuar aumentando,principalmente nos países pobres, confor-me mostram os resultados de quase cincoanos de pesquisas da Associação Internaci-

onal para o Estudo da Obesidade1, vinculadaà Organização Mundial da Saúde, um órgão das

Nações Unidas.Do total de gordos nos cinco continentes, 313

milhões estão com peso 15 quilos acima do dese-jável, configurando um grave problema de saúde.Os Estados Unidos são o país com maior percentu-al de obesos na população nacional. Dois em cadatrês norte-americanos estão acima do peso, mas oque mais impressiona é o crescimento da obesida-de em países tradicionalmente conhecidos por seusaltos índices de desnutrição.

Casos como China, Filipinas, Zâmbia e Méxicomostram que a tradicional associação entre pobre-za e desnutrição está rapidamente perdendo senti-do. Nas favelas de São Paulo e no interior de Zâm-bia, os pesquisadores da ONU descobriram que amagreza e a gordura coexistiam no mesmo lugar.Os cientistas descobriram que o problema não é

obesidadeAs grandes corporaçõesmundiais de alimentoscomeçam a revisar estratégiasde produção, marketing ecomercialização diante de umproblema que já adquiriuproporções endêmicas

P

só comer pouco, mas também comer mal, o quegera um problema tão letal quanto o da desnutri-ção.

Por isto, os especialistas prevêem que nos pró-ximos anos aumentará em todo o mundo a preo-cupação com a perda de peso. A questão estéticaficará num segundo plano, sendo suplantada lar-gamente pelas questões médicas e principalmen-te pelas econômicas, ou seja, o custo de trata-mento da obesidade.

A questão não será comer menos, fazer dieta.O maior desafio será a mudança dos hábitos ali-mentares em escala planetária. Um esforço queprocura reverter as conseqüências de 150 anos decrescimento do percentual de gorduras, sal e açú-car na alimentação da população mundial, segun-do afirma o relatório do Grupo de Trabalho sobreObesidade.

As empresas do segmento de alimentação jácomeçaram a mudar suas estratégias de produçãoe marketing, ao enfatizarem o consumo de ali-mentos menos gordurosos e uma série de medi-das destinadas a incentivar produtos naturais e ar-tesanais.

Mas o problema é bem mais complexo, comoadmitem até mesmo os executivos de empresascomo a cadeia MacDonald’s. É todo um sistemade produção de alimentos que deverá ser revisto.

As mudanças atingem a agricultura, na qual oaumento do consumo dos alimentos naturais ain-da enfrenta o desafio dos altos custos de produçãoe distribuição. A comercialização dos alimentos na-turais exige estocagem especial e ciclos mais rápi-dos de reposição. Além disso, a mudança dos sis-temas de cultivo em grande escala para unidadesmenores altera os custos, e os produtores aindaestão inseguros sobre como agir.

O segmento mais atingido será, no entanto, oda industrialização e da comercialização, segundogarantem especialistas acadêmicos norte-america-nos. Trata-se de uma grande reconversão de siste-mas de produção que ainda está no início, e nin-guém arrisca, por enquanto, prever quanto tempodurará, garante Neville Rigby, coordenador do Gru-po de Trabalho sobre Obesidade.

Uma agência dinamarquesa acaba de lançar no mercado comgrande sucesso filmes publicitários que usam o efeito holográfico. Oproduto oferecido pela agência ViZoo5 baseia-se na projeção de umfilme numa tela transparente, criando um efeito que mistura a ima-gem virtual com cenas reais. A uma distância de 20 metros é impos-sível saber o que é real e o que não é. O grande sucesso é o produtoFree Format através do qual uma loja pode transformar sua vitrine devidro numa tela para projetar filmes e comerciais. A novidade já estásendo usada em várias lojas de Copenhagen, onde dificilmente umtranseunte consegue resistir à tentação de parar e olhar. O site deViZoo oferece vários filmes de demonstração pela internet (clicar naaba Showreel).

Propaganda holográfica

PeloPeloPeloPeloPelo mundo


KS 11111Associação Internacional para o Estudo da

Obesidade www.iotf.org/

11111Alpha D’lish www.alphadlish.com22222Flight Gourmet www.flightgourmet.com/pds/action/ezorder/home33333Rocket Films www.rocket-films.com44444Cinetrain www.cinetrain.fr/Public/index.asp55555ViZoo www.vizoo.com

LIN

KS

O vácuo deixado pelo fim do serviço de bordo grátis na maioriadas empresas aéreas do mundo abriu espaço para um rápido cresci-mento do negócio dos lanches do tipo para levar dentro do avião. Ofenômeno é especialmente intenso nos aeroportos europeus, ondeestão se multiplicando os quiosques de lanches rápidos, e às vezesaté nem tão rápidos, para consumo a bordo. As empresas líderesneste novo nicho de mercado são as européias Alpha D'lish1 e a FlightGourmet2, que oferece o serviço Air Café, no qual o passageiro podeescolher até pratos quentes para serem servidos a bordo. Nestescasos os pedidos devem ser feitos, no mínimo, 30 horas antes dovôo. A terceirização dos serviços de bordo já alcança o setor de entre-tenimento. Na Inglaterra a Rocket Films3 e a francesa Cinetrain4 alu-gam aparelhos portáteis de DVD e filmes para passageiros da rotaLondres-Paris, via túnel do Canal da Mancha.

Terceirização a bordo

EuropaO fenômenodo leilão virtual

Há sete anos, o eBay era uma curiosidade da era digital,mas hoje o maior site de leilões na internet aproxima-se dafantástica marca de US$ 32 bilhões de faturamento anual



não é só isto. A eBay1, quejá não trabalha apenas comobjetos usados e nem só

com leilões, ampliou seus negóciospara fora dos Estados Unidos e ge-rou toda uma cadeia de negóciosque dependem dela para sobreviver.

A lista de clientes cadastradosatingiu os 105 milhões de pessoas,quase a população de um país comoo México, ou como se 2/3 dos bra-sileiros comprassem periodicamen-te alguma coisa através da internete no site da empresa.

Pela primeira vez desde a sua cri-ação, a eBay vendeu no primeiro tri-mestre de 2004 mais automóveis,roupas e eletroeletrônicos do que ar-tigos usados como jóias, peças dearte, livros e móveis, tradicionalmen-te os itens mais leiloados.

Entre janeiro e março deste ano,as vendas diretas, por preço fixo, al-cançaram os dois bilhões de dólares,superando todo o faturamento com opregão virtual, o grande diferencial nosseus primeiros anos de funcionamento.

O crescimento da empresa ainda surpreende osespecialistas em varejo, principalmente pelas carac-terísticas inéditas do sistema de leilões on-line, bemcomo da arriscada estratégia de vendas seguida pelaeBay. O pregão virtual demorou nove anos para con-quistar a confiabilidade dos usuários, mas foi a pro-posta do “risco é todo seu” que mais perplexidadecausou entre os marqueteiros norte-americanos.

Num mercado impregnado pela filosofia “satis-fação garantida ou seu dinheiro de volta”, a eBayadotou a linha contrária, ou seja, ela não assumenenhuma responsabilidade nas transações.

A empresa faz questão de não interferir nem fi-xar regras para as negociações entre as partes inte-ressadas. Esta filosofia de trabalho, criada quando aeBay só fazia leilões, mantém-se nas vendas a pre-

E

ços fixos, idênticas às das lojas comuns. Ela nãoacrescenta nenhuma garantia, o que é surpreen-dente tendo em vista o conjunto de vantagens ofe-recidas pelas revendas tradicionais.

O fato de 430 mil pessoas em todo o mundoviverem hoje de negócios vinculados à eBay indicaque a compra e venda on-line conseguiu superar asdesconfianças existentes no início das operações daempresa. A única explicação possível para esta mu-dança de comportamento é a de que o medo aca-bou neutralizado pelas vantagens materiais dos lei-lões na Web.

O porta-voz da eBay, Hani Durzy, explicou numaentrevista ao jornal The New York Times que a em-presa evita qualquer tipo de estímulo ao fechamentode negócios por reconhecer “a impossibilidade deestabelecer regras para negócios tão variados e tãopersonalizados”.

Os leilões on-line têm um procedimento-padrãoapenas no que se refere à apresentação de propos-tas ou lances. O fechamento do negócio é feitosem interferência da eBay e segue procedimentosestabelecidos apenas pelo vendedor e o compra-dor.

No início dos leilões virtuais, as partes negocia-vam diretamente, mas com o aumento e diversifi-cação das ofertas surgiram dezenas de intermediá-rios que oferecem serviços autônomos. São pesso-as especializadas em vasculhar os quase três mi-lhões de itens colocados diariamente no pregão,avaliar os que interessam ao comprador, procurarinformações sobre o vendedor e fechar o negócio.Este tipo de intermediário é muito usado por em-presas ou pessoas que têm pouco tempo para pes-quisas on-line.

Nancy F. Koehn, professora da Harvard BusinessSchool, acredita que a principal vantagem compa-rativa da eBay em relação às empresas convencio-nais é a possibilidade de oferecer uma variedadede produtos muito maior do que as lojas convenci-onais.

“A combinação de milhões de itens novos e usa-dos num único site facilita tanto a vida de um com-prador que ele acaba não levando em conta as ga-rantias das lojas convencionais.”

Uma pesquisa divulgada no início de maio indica que os consumi-dores norte-americanos estão migrando dos tradicionais supermerca-dos para os chamados hipermercados, que vendem tanto alimentos eperecíveis como bens duráveis (eletroeletrônicos, roupas e móveis). Apesquisa do Food Marketing Institute2 mostrou que os hipermerca-dos estão oferecendo preços mais atraentes que os supermercados,que por sua vez estão tirando dos restaurantes a clientela que procuraalimentos pré-cozidos e comidas prontas.

hipermercados em alta

A cadeia norte-americana Maytag3 considerou um êxito a expe-riência feita em 41 de suas lojas onde os interessados na compra deeletrodomésticos como fogões e geladeiras podem fazer um "testdrive" muito parecido com o já oferecido pelas revendas de carros. AMaytag criou ambientes especiais como, cozinhas e lavanderias do-mésticas, home theatres, salas de jogos, escritórios caseiros e ofici-nas também domésticas, onde os clientes podem experimentar naprática como funcionam os equipamentos que pretendem comprar.O sucesso é tanto que a cadeia pretende expandir o sistema paramais cem lojas até o final do ano.

test drive de eletros


KS

11111eBay www.ebay.com/

11111Procter & Gamble www.pg.com/main.jhtml22222Food Marketing Institute www.fmi.org33333Maytag www.maytag.comLI

NK

S

EEEEE----- marketing

Uma pesquisa feita nos EUA mostrou que a moda do branque-amento de dentes deve crescer a um ritmo de 20% ao ano até 2006,produzindo um faturamento médio de 1,5 bilhão de dólares anuaisem farmácias e lojas de departamentos. Segundo a Procter & Gam-ble1, os dentifrícios, fios dentais, escovas de dentes e enxaguatóriosque prometem tornar os dentes mais brancos são os produtos dalinha de cosméticos mais procurados pelos consumidores entre 24e 50 anos nos Estados Unidos. Em janeiro deste ano, foi lançadauma escova elétrica que garante a eliminação do amarelado dosdentes em apenas 14 dias.

branqueamento milionário

4040404040

On-line

22222

APRESENTAÇÃO

Montar qualquer negócio hoje em dia e não prever automatização dosprocessos é uma atitude inconcebível para quem deseja obter bons resul-tados. Da mesma forma, quem já está estabelecido e ainda patina nosresultados é porque ainda não seguiu o caminho correto da automaçãocomercial. E isso vale para diversos segmentos, especialmente aquelesque necessitam de um controle eficiente de tarefas, como é o caso dosrestaurantes e fast-foods, tema da terceira edição da cartilha AutomaçãoTotal.

Há duas questões fundamentais no gerenciamento de um restaurantetradicional ou de um fast-food para a conquista e a fidelização da clien-tela. A primeira é a quali-dade das refeições, o queexige um controle cuida-doso do estoque por lidarcom produtos perecíveis ecom a saúde e o bem estardos clientes. E esse contro-le impede que alimentos seestraguem e que percam avalidade (o que também re-presenta um ganho do es-tabelecimento contra odesperdício).

A outra questão fun-damental é o atendimentoao cliente, que deve ser ágil e preciso, sempre. Assim evitam-se situa-ções constrangedoras que arranham a imagem do estabelecimento, comoa demora em tirar o pedido ou em servir o cliente. Há ainda situaçõespiores, como servir o prato errado ou esquecer de servir a entrada (e sólembrar depois de o cliente já estar degustando o prato principal). O aten-dimento é ainda mais desastroso quando a conta leva uma eternidade paraser calculada e levada ao cliente.

Com o auxílio da automação, tanto o estoque quanto o atendimentose tornaram um itens importantes para atrair e não espantar clientes. Éisso o que à Automação Total apresenta nas páginas a seguir.

Um tempero a mais

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

Fone/fax: (48) 224-4441

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PRÓXIMA EDIÇÃO:

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Automação Total é uma publicação

da Editora Empreendedor e da

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POR QUE AUTOMATIZAR

Um cardápio variado

Comparativamente a outros segmentos, o ramo derestaurantes e fast-foods possui uma rotatividade muitomaior de clientes, ao mesmo tempo em que a presença émais concentrada em determinados períodos do dia. Só issojá bastaria para justificar qualquer investimento em soluçõesde automação. Afinal, para atender tanta gente ofuncionamento precisa estar no ponto certo sempre – o quese consegue com a escolha das ferramentas certas deautomação. Mas o “cardápio” de vantagens que oempreendedor obtém com a automação é variado e, por issomesmo, ainda mais atrativo.

ATENDIMENTO ÁGILATENDIMENTO ÁGILATENDIMENTO ÁGILATENDIMENTO ÁGILATENDIMENTO ÁGILAtendimento é um item que a

maioria dos clientes leva em con-sideração ao escolher o restauran-te A ou B. Por isso, quanto maiságil, rápido e eficiente for o aten-dimento, mais satisfeito ficará o cli-ente. E agilidade é um dos princi-pais benefícios que a automaçãotraz para o restaurante. Seja nomomento em que faz o pedido, sejano momento de fechar a conta, asferramentas de automação, casoseja bem escolhidas, facilitam otrabalho dos garçons e servemcomo um complemento à políticade bom atendimento do estabele-cimento.

Basicamente o que muda noatendimento automatizado é atransmissão praticamente imedia-ta de informações de um ponto aoutro do restaurante. O cliente

33333

pede, o garçom digita, a cozinha járecebe o pedido devidamente de-talhado. É só preparar. Da mes-ma forma, o tempo de espera daconta, que em locais sem automa-ção leva aqueles “eternos minutos”,diminui sensivelmente com o pro-cesso automatizado.

COMUNICAÇÃO EFICIENTECOMUNICAÇÃO EFICIENTECOMUNICAÇÃO EFICIENTECOMUNICAÇÃO EFICIENTECOMUNICAÇÃO EFICIENTEO atendimento ágil só é possível

porque a automação garante umacomunicação mais eficiente entre to-dos os setores do restaurante e dofast-food. Essa “troca de figurinhas”quase automática agiliza não apenaso atendimento, mas diversas etapasno gerenciamento de um negócio des-se tipo. Basta saber que a comunica-ção da cozinha com a gerência, porexemplo, ajuda a manter o estoquesempre em dia (se falta um ingredi-ente, a informação já é repassada ao

responsável pelas compras) e distantede índices alarmantes de perdas eprejuízos, que no ramo de alimenta-ção são um verdadeiro fantasma.

CONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUEEvitar prejuízos com perdas e

desperdícios só é possível se hou-ver um rígido controle do que entrae do que sai do estoque. E qualifi-car o controle como rígido não éexagero. Afinal, restaurantes e fast-foods lidam diretamente com a saú-de e o bem-estar das pessoas, eisso é motivo mais do que suficien-te para saber corretamente a qua-lidade dos produtos, a maioria pe-recíveis, e os prazos de validadedos ingredientes utilizados no pre-paro dos pratos do cardápio. Alémdisso, o controle eficiente do esto-que cuida também da “saúde dobolso” do dono do estabelecimen-to, que pode se precaver quanto aotipo de mercadoria que deve com-prar, especialmente no que se re-fere ao prazo de validade.

FERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGA relação entre donos de restau-

rantes, garçons e clientes é um ca-pítulo à parte quando se analisa ofuncionamento de um estabeleci-mento desse tipo. Se o cliente é fiele freqüentador assíduo, não é difícilo garçom chamá-lo pelo nome e atésaber exatamente se a carne deveser bem passada ou ao ponto, nocaso de uma churrascaria. Mas coma automação de suas operações, um



FAST FOOD E RESTAURANTE automação total

POR QUE AUTOMATIZAR COMO FUNCIONA

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOOs dados gerados em todos os ambientes do restaurante e do fast-foodficam concentrados na administração, onde se transformam em preciosasinformações que ajudam a saber desde o desempenho dos garçons até operfil de consumo dos clientes.

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOTodo o trâmite de dados e comandos (pedidos, nota fiscal) é feito por meioseletrônicos como EDI (Troca Eletrônica de Dados) e internet, o que garante aagilidade da automação.

RECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUERECEBIMENTO/ESTOQUEO controle das mercadorias recebidas é feito com a digitação dos dados dasnotas fiscais ou com o escaneamento do código de barras, quando houver. Nomomento em que determinada mercadoria é movimentada, é dada a baixaautomática no sistema, e a informação já é transmitida para a administração.

SALÃO/VENDASSALÃO/VENDASSALÃO/VENDASSALÃO/VENDASSALÃO/VENDASCom a colocação de microterminais em pontos específicos do restaurante e dofast-food, o trabalho dos garçons é agilizado, especialmente no envio de pedi-dos para a cozinha e no fechamento de conta. Também podem ser utilizadoscoletores de dados sem fio, com transmissão por radiofreqüência.

COZINHACOZINHACOZINHACOZINHACOZINHAAssim que o garçom envia o pedido, a cozinha recebe o papel impresso ou pormonitores (como acontece dentro do drive-thrugh dos fast-foods) já com asindicações de como o prato deve ser preparado.

CAIXACAIXACAIXACAIXACAIXAQuando o cliente pede a conta, o garçom digita o número da mesa no micro-terminal, e a conta é impressa imediatamente em um ponto do salão. A infor-mação é transmitida também para o caixa, que, ao receber do cliente, sóprecisará dar baixa no sistema. É aconselhável que o ECF seja específico pararestaurantes, possibilite o controle simultâneo de vários itens e tenha flexibili-dade para reabrir a conta ou dividir o valor da nota pelo número de pagantes.

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios uma loja automatizada pro-

porciona, saiba como a automação funciona em cada uma

das áreas essenciais de um estabelecimento comercial.

restaurante pode tirar proveito dasinformações para conquistar novosclientes fiéis. Basta transformar asinformações (coletadas a partir dohistórico de consumo ou do preen-chimento de um preciso cadastro)em ingredientes de uma eficienteestratégia de marketing, baseadano envio autorizado de correspon-dências promocionais ou até na dis-tribuição de cartões vips, porexemplo.

CONTROLE ADMINISTRATIVOCONTROLE ADMINISTRATIVOCONTROLE ADMINISTRATIVOCONTROLE ADMINISTRATIVOCONTROLE ADMINISTRATIVOFinalmente, não há melhor moti-

vo para investir em automação doque a possibilidade de reduzir cus-tos e despesas a partir de uma orga-nização mais profissional e eficientedo setor administrativo/financeiroda empresa. Fica mais fácil, porexemplo, medir o movimento quea loja mantém em um determina-do dia da semana. A partir dos re-latórios gerados pelo sistema, odono do restaurante pode decidirque abrir o estabelecimento às se-gundas-feiras à noite não estácompensando. Ou então que o nú-mero de garçons às quintas-feirasna hora do almoço precisa ser re-forçado. Em resumo, a rotina detrabalho de um restaurante ou fast-food já é naturalmente atribuladacom tantos pedidos, tantos pratospara serem preparados. A auto-mação entra nessa rotina para co-locar a gestão “no ponto” e paraque, em meio a tanta correria, odono do estabelecimento tenhanoção do que pode e do que deveser melhorado.



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SSSSSoluçãooluçãooluçãooluçãoolução 2: SB 4000 + B 2: SB 4000 + B 2: SB 4000 + B 2: SB 4000 + B 2: SB 4000 + Bematefematefematefematefematef + MP 20 FI II R + MP 20 FI II R + MP 20 FI II R + MP 20 FI II R + MP 20 FI II Restauranteestauranteestauranteestauranteestaurante+ MP 2000 TH I+ MP 2000 TH I+ MP 2000 TH I+ MP 2000 TH I+ MP 2000 TH Impressorampressorampressorampressorampressora T T T T TérmicaérmicaérmicaérmicaérmicaNesta solução, a automação começa a “entrar” na produção do esta-belecimento como a cozinha ou o bar, onde haverá uma impressoraemissora de cupom para receber os pedidos eletronicamente. Assim,o pedido colocado pelo garçom é levado até o caixa e inserido nosistema. Nessa hora, o pedido sai automaticamente na cozinha ou nobar. O uso de uma impressora térmica como a MP 2000 TH agiliza opedido, pois a velocidade de impressão é mais rápida em relação àimpressora matricial. A inclusão do Bematef também facilita o paga-mento com cartões de débito e de crédito.

O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário preci-

sa fazer ao decidir pela automação do restaurante ou do fast-food depen-

dem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento.

Solução 1: Solução 1: Solução 1: Solução 1: Solução 1: MicroTerminal SB 2030 + Impressora fiscalMicroTerminal SB 2030 + Impressora fiscalMicroTerminal SB 2030 + Impressora fiscalMicroTerminal SB 2030 + Impressora fiscalMicroTerminal SB 2030 + Impressora fiscalMP 20 FI II Restaurante + Balança (opcional paraMP 20 FI II Restaurante + Balança (opcional paraMP 20 FI II Restaurante + Balança (opcional paraMP 20 FI II Restaurante + Balança (opcional paraMP 20 FI II Restaurante + Balança (opcional pararestaurante a quilo)restaurante a quilo)restaurante a quilo)restaurante a quilo)restaurante a quilo)Essa é uma solução que automatiza apenas um setor do estabeleci-mento: o caixa.

Solução 3: SB 4000 + Bematef +Solução 3: SB 4000 + Bematef +Solução 3: SB 4000 + Bematef +Solução 3: SB 4000 + Bematef +Solução 3: SB 4000 + Bematef +MP 20 FI II Restaurantes + MP 2000MP 20 FI II Restaurantes + MP 2000MP 20 FI II Restaurantes + MP 2000MP 20 FI II Restaurantes + MP 2000MP 20 FI II Restaurantes + MP 2000TH Impressora térmica + Termi-TH Impressora térmica + Termi-TH Impressora térmica + Termi-TH Impressora térmica + Termi-TH Impressora térmica + Termi-nal SB 2000 em Terminal Remotonal SB 2000 em Terminal Remotonal SB 2000 em Terminal Remotonal SB 2000 em Terminal Remotonal SB 2000 em Terminal Remoto

Com esta solu-ção, o trabalhodo garçom éautomatizadopara que hajamaior agilidadeno atendimen-to. Terminaispara colocação depedido são espalhadospelo estabelecimento emlugares estratégicos, e ospedidos são transmitidostanto para o setor de produ-ção (cozinha ou bar) quantopara o caixa, o que agiliza ofechamento da conta. Es-ses terminais estão liga-dos em rede com ocomputador localiza-do no caixa e possu-em baixo processamento. Issosignifica que servem somente para en-trada de dados, enquanto o processa-mento da informação é feito no compu-tador do caixa. Por causa desse perfil,este tipo de terminal, chamado de “Ter-minal Remoto”, também é conhecido nomercado como “Terminal Burro”.

AUTOMATIZE4444444444

PASSO A PASSO

Automação em três etapasO processo de automação de um restaurante ou um fast food envolve basicamente três etapas:

Planejamento, Preparação e Implantação. Em cada uma delas, o empresário encontra “tarefas” que

precisam ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.



11111

66666 automação total FAST FOOD E RESTAURANTE

INVESTIMENTO: não há necessidade de comprar todos os pro-gramas e equipamentos de uma só vez. A partir da escolha dasáreas que mais precisam da automação, o empresário desem-bolsará por etapas. Se a prioridade for agilizar o trabalho dosgarçons, invista primeiro na automação do salão do restaurante.Na seqüência, siga as outras prioridades, automatizando asdemais áreas.ESPAÇO FÍSICO: a automação obriga o empresário a fazer modi-ficações para a instalação dos equipamentos, como a troca delugar das mesas e colocação de balcões, por exemplo. Nessaetapa, também devem ser observadas as instalações elétrica etelefônica e o uso do mobiliário adequado.TREINAMENTO: preparar a equipe para operar o novo equipa-mento exige uma reserva de recursos para treinamentos. É essaetapa que garante a real eficiência da automação. Se não sou-berem operar os equipamentos, de que valeu o investimentoem software e hardware? O treinamento deve ocorrer quando o

Preparaçãosistema estiver prestes a entrar em funcionamento.PRELIMINARES: a execução de algumas tarefas prelimina-res à implantação de todo o sistema já é praxe no processode automação em qualquer ramo. Entre estas tarefas estãoa codificação interna dos produtos; o levantamento de in-ventários; a encomenda de formulários contínuos; e a con-figuração e instalação de máquinas e programas. No casoespecífico de um restaurante ou fast-food, monte um bancode dados com a composição dos pratos servidos, com indi-cação de itens e de quantidades na preparação das receitas.SEGURANÇA: é preciso fazer uma cópia de segurança doque já foi cadastrado em disquete ou CD-ROM. Assim, casoocorra algum problema com o micro, o risco de perda dedados desaparece. É importante não esquecer de manterum programa de antivírus atualizado e um no-break com abateria carregada para não perder nada em caso de que-da de energia.

Esse exame é feito em reuniões e acompanhando de perto oque ocorre diariamente no negócio, desde o preparo dos pra-tos até o pagamento da conta. Fazendo isso, o empresáriosaberá suas prioridades de investimento.CRONOGRAMA: um roteiro “realista” traz os prazos de exe-cução do projeto e o montante de recursos que serão de-sembolsados em cada etapa. Assim, é possível otimizar re-cursos (humanos, tecnológicos e financeiros). Além disso, jádá para prever a necessidade de contratar novos funcionári-os e até de buscar financiamentos para concretizar todo oprocesso de automação.SOFTWARE: a escolha do software é prioritária em relação àcompra dos equipamentos (hardware). É o tipo de software

RESPONSÁVEL: é sempre recomendada a escolha de um funcio-nário ou a contratação de um consultor externo para cuidar daexecução do processo de automação desde seu planejamento.Aspectos como o conhecimento em informática, no caso de ofuncionário se tornar o responsável pela automação, e o conhe-cimento do ramo de refeições, se o escolhido for um profissio-nal de fora da empresa, devem ser levados em conta. É im-portante também que o dono do estabelecimento tenha refe-rências de outros clientes e não esqueça de colocá-los no dia-a-dia do negócio.RAIO X: para não investir errado, é preciso fazer um exameminucioso do funcionamento do estabelecimento, detalhandoespecialmente problemas que a automação ajudará a corrigir.

Planejamento

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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 45



Prato principalCom 18 anos de tradição e capacidade

para 400 pessoas, o Enseada de Man-guinhos é um dos mais importantes res-taurantes do Espírito Santo, situado napraia de Manguinhos, a 20 km da capital,Vitória. O proprietário do restaurante,Geraldo Alves, conta que a intenção deinvestir em automação surgiu há quatroanos. Mas a primeira experiência não foidas melhores. Acabou recorrendo à Tron-soft Soluções (www.tronsoft.com.br) pararetomar a automação desta vez com aimplantação do Sistema TronSolution.

A solução tem como principais atrativoso uso de várias formas de atendimento(mesa, cartão de consumo, comanda ele-trônica, balcão, bilheteria, solução de ra-dio freqüência, PC de mão, tele-entrega,entre outros) e a integração de 1 até 1.000pontos de atendimento "Estou muito sa-tisfeito, especialmente porque a automa-ção é um complemento a nossa políticade bom atendimento ao nosso cliente, for-mado por pessoas exigentes que vêm aquipara a região fazer turismo de negócios",festeja.

Satisfação também é a palavra que defi-ne a automação na Pizzaria Carrieri. RenatoMartins, proprietário da casa, conta que anecessidade de automatizar surgiu com aascensão do negócio. "Começamos a par-ceria com a Colibri (www.colibri.com.br) em1995 com dois pontos em rede para aten-der as entregas", explica. No mês seguin-te, ele cuidou pessoalmente da instalaçãodo Sistema Paturi na retaguarda da piz-zaria. "Isso exigiu mais de mim porque épreciso entender o sistema nos detalhese cadastrar tudo, mas o controle é im-pressionante", conta.

Na Carrieri, os pedidos são lançados emmodernos terminais touchscreen dispos-tos nos salões da casa. Os garçons visua-lizam as informações na tela e, com umsimples toque, o pedido é enviado aoslocais de produção (cozinha e bar). "Umgarçom que nunca tenha trabalhado como Sistema Colibri, em dez minutos estápronto para atender. Antes dessa tecno-logia eu levava de 30 a 45 dias treinandoos funcionários".

77777 FAST FOOD E RESTAURANTE automação total

que vai determinar o equipamento mais adequado e a configuração correta doscomputadores. Nesse caso, há duas opções: investir no desenvolvimento de umsoftware específico para o seu estabelecimento ou comprar um programa do tipo“pacote pronto”. A primeira despende maiores investimentos, enquanto a segundaé de baixo custo. É importante que o programa seja aplicável às suas necessidadese que possibilite algumas adaptações, conforme o perfil do seu estabelecimento.Em tempo: a compra do software começa com a escolha certa do fornecedor.Leve em conta a praticidade e a utilidade do programa, e os benefícios que ofornecedor oferece em termos de custo e assistência técnica.EQUIPAMENTOS: na compra dos equipamentos, o empresário pode contar com aajuda do fornecedor do programa, que geralmente mantém bons contatos comempresas especializadas em hardware. Nessa etapa, deve-se observar a configu-ração mínima para rodar o programa escolhido. Analise aspectos financeiros etécnicos para que não esteja havendo um investimento em um equipamento queterá uma vida útil curta (como por exemplo, um micro com processador já supera-do por outros modelos). A mesma atenção deve ser dispensada à compra doschamados periféricos, como emissores de cupom fiscal, impressoras de cheque,scanners, balanças eletrônicas, entre outros. Aqui existe a possibilidade de seremadquiridos equipamentos específicos para o segmento de restaurantes e fast-foods.

RETAGUARDA: é recomendado que a automação comece pela retaguarda doestabelecimento. Nesse local são gerenciadas atividades como saída e entra-da de mercadorias, armazenamento e distribuição de produtos, precificação(margens, análises de rentabilidade), reposição de mercadorias, análise doperfil dos clientes, controle da rentabilidade por produto, entre outras. Todasessas informações possibilitam ao empresário saber quais são os pratos eprodutos mais vendidos, o que facilita a reposição de mercadorias para quenão faltem no estoque os itens necessários para a preparação dos pratos.POR ÁREA: depois da retaguarda, a automação segue para a área adminis-trativa e financeira do restaurante, o que vai gerar um panorama real dasituação financeira da empresa, além de estabelecer o poder para investi-mentos em pessoal, instalações, entre outros aspectos do negócio. Em se-guida, dentro da lista de prioridades, o empresário elege outra área paraprosseguir o processo de automação.FRENTE DO ESTABELECIMENTO (SALÃO): aqui a automação começa com aimplantação do caixa, com o PDV e seus periféricos, incluindo o emissor decupom fiscal. A automação do salão pode ocorrer pelo sistema de compu-tadores ligados em rede, com o uso de microterminais, monitores touchs-creens ou e coletores sem fio. Com essa solução, o garçom ainda tira ospedidos à mão, usando um bloco de papel. Com mais recursos, o restau-rante pode usar o sistema de comanda eletrônica, que envia os pedidosdigitados pelos garçons para outros setores via radiofreqüência.

Implantação33333

EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referência

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

As epidemias nos deixam de cabelo em pé desdea Era Medieval. Peste negra, peste bubônica, gripe...Todas causaram pânico descomedido e mortes incon-táveis, mas já têm vacinas. Mas a síndrome da solidãocontinua acometendo todos os donos de pequeno emédio varejos. Pior: não tem cura e tem sido a “causamortis” de muitas lojas com as quais nos deparamospelas ruas da vida. Elas quase sempre são cobertaspor um tapume que mais se assemelha a uma lápideonde se lê: “tentei, tentei, mas não consegui”.

Então, com quem você pode (e deve)falar? Clientes, fornecedores, concorrentes,gerências de shopping, sindicatos, mas prin-cipalmente funcionários. Eles sabem damaioria dos problemas da empresa e po-dem ajudar a resolvê-los. Para que a co-municação flua bem com qualquer dessespotenciais interlocutores, temos que mostrar ao outroque queremos, e muito, entender o que ele tem paradizer. Reagir negativamente quando algum deles falar?Jamais. Mas por onde começamos?

Aconteceu há vinte anos. Eu estava debutando naposição de gerente da fábrica da Johnson & Johnsonquando apareceu o primeiro problema: a máquina deinjetar estojos de fio dental estava com uma perda deum em cada quatro. Pânico descontrolado! Comoresolver? Começou uma maratona de reuniões comos técnicos. A solução rápida – trocar o molde – eracara, com custo de centenas de milhares de dólares, einsegura, sem garantia de sucesso. Continuei tentando.Nada conseguia evitar que os estojos rejeitadostivessem aqueles fios enfumaçados maculando obranco. Até que eu fui conversar com o Geraldo,operador da máquina, para ver se ele me dava alguma

luz. Não foi só uma luz, foi um relâmpago!– Edmour, o problema é que os estojos são recolhi-

dos nesta caixa de papelão, que solta fibras. As fibrasqueimam ao passar pela injetora e, junto com o plástico,produzem os tais fios enfumaçados. É só trocar a cai-xa por uma de plástico que o problema acaba.

Silêncio profundo. Perguntei então ao Geraldo:– Por que você não falou com alguém antes?Meio cabisbaixo, ele me disse:– Já tinha dito umas três vezes para o Seu Manoel

(ex-gerente), e ele não me ouviu. Aí fiquei quieto.No dia seguinte à troca, a perda caiu para os 2%

normais das injetoras naquela época. Inteligência?Não só. Boa companhia.

Siga o exemplo. O varejista inteligente se junta aquem já convive com ele no dia-a-dia. A melhor compa-nhia são os funcionários da sua empresa. Foram contra-tados por ele, são pagos por ele, muitos constroem

suas casas e educam os filhos com o que ganhamtrabalhando na empresa. Por que então não ouvir oque o nosso pessoal tem a dizer? Como? Fácil, con-verse com eles. Nas visitas que você faz às lojas,pergunte sobre os clientes, como eles têm percebidoa loja, que comentários fazem após as compras, queprodutos tentam comprar e não temos para entregar,de quais produtos gostaram e de quais não gostaram.

Registre o que o pessoal falou e aja! Se vocêresolver as “queixas” do seu pessoal, eles vão secomprometer muito mais. Se você valorizar eaproveitar as idéias que eles derem, eles trarãomuitas outras. Se você não puder atender a algumareivindicação, explique com muito cuidado. Elesentenderão a negativa com muito mais tolerância.E, com certeza, vão querer fazer companhia a quemprefere viver bem acompanhado que morrer sozinho.

A síndrome da

solidão

“O varejista inteligente se juntaa quem já convive com ele no dia-a-dia. A melhor companhia sãoos funcionários da sua empresa”


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Cheques garantidosO novo terminal de consultaCheque-Box, da Hacon, dá umpasso adiante na tecnologiade verificação de cheques

Hacon Automação eTecnologia está lançandoo Cheque-Box, a nova

e aperfeiçoada opção de termi-nal para consulta eletrônica decheques. Este novo produto repre-senta mais uma evolução dos termi-nais da Hacon para acesso, através de li-nha telefônica, a informações contidas em umabase de dados, que se iniciou com o lançamentodo CheqUp, evoluiu para o Hiperfone e agorachega à terceira geração com o Cheque-Box.

O produto é adequado para estabelecimen-tos varejistas de todo o porte e das mais diversasatividades que exijam rapidez, confiabilidade efacilidade na consulta de cheques. O Cheque-Box inclui serviços de factoring e as novas possi-bilidades da truncagem eletrônica de cheques ecorrespondente bancário. Com a truncagem ele-trônica, apenas os dados lógicos do cheque sãoutilizados na transação, dispensando o documentofísico e o risco de seu transporte. É uma formade garantir o dinheiro na conta do lojista,incrementando a produtividade, e eliminandoprocessos no check-out e na retaguarda.

O Cheque-Box possui um leitor de CMC7incorporado, dispensando a digitação dos da-dos do cheque e permitindo inclusive a detecçãode cheques adulterados. Seu visor com ilumi-nação permite a utilização do equipamento emambientes com pouca luminosidade. Seu gabi-nete é fabricado com plástico ABS de alto im-

pacto, resultando numproduto robusto e resistente.

De tamanho reduzido, o Cheque-Box é ins-talado com facilidade e ocupa muito pouco es-paço no balcão. Dispõe de saída serial para co-nexão a impressoras ou a um computador. Aatualização do seu software é feita de formafácil, sem a necessidade de troca de EPROMou abertura do gabinete. E a conexão à linhatelefônica é feita somente no momento da con-sulta, evitando assim riscos de danos ao produ-to devido a eventuais descargas elétricas oriun-das das linhas telefônicas. Além disso, o Che-que-Box possui proteções extras contrasobretensão. E sua fonte de alimentação é ex-terna, facilitando a manutenção ou substituição.

A comercialização nacional do Cheque-Box éfeita via internet, no site Loja Virtual, pelos pró-prios provedores de informação de cheques oudiretamente pela Hacon. O valor de referênciapara a venda do produto é R$ 495.

www.loja24horas.com.br

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Gerbô tem contador de moedascompacto e eficiente

Wilbor Tech apresenta suanova linha de microterminais

A Wilbor Tech apresenta a linhade Microterminais WT-2, com novosrecursos. Agora os equipamentospodem ter até uma saída paralela,duas saídas seriais, oito entradas eoito saídas de sinais digitais (o dobroem relação aos microterminais atuais),interface para teclado AT, leitor decartão magnético trilha 2, conexão viaethernet 10 ou 100 Megabits, seleção de protocolo de comunicação porconfiguração no software e a possibilidade de equipamentos com 65 teclas.

Na linha WT-2 os Microterminais de 16 teclas são conectados diretamente àrede, eliminando a necessidade de utilizar uma comutadora para a conexão. Apossibilidade de selecionar o protocolo de comunicação por software permiteque o desenvolvedor consiga programar o mesmo equipamento para funcionarcom protocolo VT 100, Gradual e Telnet.

www.gradual.com.br

A Gerbô Engenharia e ManufaturaLtda. apresenta um novo modelo demáquina de contar moedas, capaz decontar e separar moedas das duas fa-mílias de reais em circulação no país. AGerbô 2380, projetada e fabricada pelaempresa, é leve, compacta e possui oitogavetas que possibilitam a contagem e a separação eficiente das moedas, alémdo ensacamento automático. De fácil manuseio e com uma velocidade de conta-gem de até 370 moedas por minuto, o equipamento possui um menu interativoque simplifica a progamação.

Moderna e com baixo consumo de energia, a máquina opera silenciosamentee com total confiabilidade. Com display digital, possui parada automática, visorLCD 16 dígitos x 2 linhas, além de permitir a pré determinação da quantidade oudo valor a ser contado e separado.

www.gerbo.com.br

HHP lança leitor de alta versatilidade

racional do leitor), característica que permite ahabilitação para leitura de novos códigos que sur-jam no mercado.

Outro diferencial é o potente alcance de dis-tância de leitura do equipamento. Enquanto os lei-tores mais comuns trabalham com até 70 cm dedistância da etiqueta, o IT 5600 pode chegar aquatro metros. Ele também permite ao operadorrealizar leitura de códigos de barras de uma formamais rápida, por operar com velocidade de 270scans por segundo, contra no máximo 72 scansdos leitores com tecnologia laser. O equipamentoainda possui um potente algoritmo de reconstru-ção que permite a leitura de códigos avariados, debaixa qualidade, com imperfeições ou danificados.

www.hhp.com.br

A HHP está trazen-do para o Brasil o leitorImage Team 5600,equipamento dotado de

tecnologia Adaptus, ga-rantia de eficiência em termos de

captura de imagem. O equipamentoé ideal para pontos-de-venda no varejo,

gerenciamento de documentos, inventá-rios, balcão de pagamentos, quiosques ex-

ternos, entre outros.

Uma das grandes vantagens do leitor IT 5600é que ele pode ser conectado a vários tipos determinais, somente com a alteração do cabo, ca-racterística que não é encontrada na maioria dosleitores voltados para este segmento de mercado.Além de versátil, o equipamento oferece a possi-bilidade de atualização do firmware (sistema ope-

Gemco cria sistema de PDV para PCs 486

aparelhos e plataformas. O sistema operacionaladotado, o Windows CE, traz recursosavançados de segurança, gráficos e totalcompatibilidade com a tecnologia .NET.

www.gemco.com.br

Como ter uma tecnologia de ponta emautomação sem gastar muito? A Gemcoencontrou a resposta no passado, naquelePC 486 que muitos varejistas aindapossuem e que hoje pode funcionar semnenhum problema nos check-outs. Como lançamento do novo SmartECF, umsistema que soma todas as funcionali-dades comuns em um software de fren-te de loja (impressora fiscal, scanner, ba-lança, TEF), o lojista pode fazer tudo issoem seu antigo microcomputador com osistema operacional Windows CE. NET daMicrosoft.

A tecnologia .NET é utilizada para a criaçãode software e permite às pessoas acessarem in-formação em qualquer hora, em qualquer lugare a partir de qualquer dispositivo. Utiliza o pa-drão XML (eXtensible Markup Language) parauma comunicação perfeita entre os mais diversos

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Brother tem aparelho de faxideal para pequenas empresas

Contact Center Remedy ganhaavaliação positiva da Gartner

Em recente estudo sobre sof-tware para contact centers, a Gart-ner Inc. conferiu avaliação “positi-va” ao Remedy Customer Support,da Remedy, levando em conta cri-térios como preço e custo de im-plementação. Uma avaliação “posi-tiva” da Gartner significa que ofornecedor demonstra pontos fortes

e recomenda a clientes potenciais consideraram o produto como alternati-va às suas atuais soluções de Customer Support.

O Remedy Customer Support estabelece um novo padrão no maiorsegmento do mercado de CRM – o de serviço ao cliente e suporte. Elegerencia integralmente o processo de interação com clientes externos,incluindo workflow otimizado, rastreamento do problema do início ao fim,escalada de incidentes, suporte à resolução de eventos e gerenciamentode chamadas recebidas via múltiplos canais de comunicação.

www.cscbrasil.com.br

A Nagem Distribuição disponibiliza o Fax 565, lançamento da Brotherque apresenta funções de telefone, copiadora e fax para papel comum.O grande diferencial do modelo é o design compacto, ideal para peque-nas empresas que não possuem muito espaço paraequipamentos de informática.

O produto possui memória de 512 KBcom capacidade para armazenar até 25páginas de fax, página de rosto eletrô-nica, modo de correção de erros (ECM)e recurso de melhoria de imagem. Ovisor em português facilita ao usuárioutilizar todas as funções com clareza e rapidez. É possívelreceber automaticamente as chamadas de fax e voz na mesma linha detelefone, enviar mala direta para 104 locais e fazer até 99 cópias de váriosoriginais, com classificação. O preço para o usuário final é R$ 680

www.nagem.com.br

ganharA rede de confecção feminina Mercearia conseguiu aumentar

as vendas em 20% depois de uma reforma que fortaleceu

a marca e a aproximou mais do perfil das consumidoras

Pronta para

corações

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA

1 Pilar revestido com sarrafos de pinho2 Base da vitrine3 Expositor de vitrine4 Prateleira de vidro5 Painel canaletado6 Balcão-caixa de ripas de madeira7 Balcão-apoio de ripas de madeira8 Divisória de gesso acartonado9 Escada de acesso a/c mezanino10 Provador de emergência11 Provadores12 Painel com overclick em chapa galvanizada13 Painel de sarrafos de pinho natural14 Móvel de centro com rodízios e gaveteiro com expositor de vidro

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Uma coisa é crescer. Outra,bem mais difícil, é se manterforte no mercado. Com 25anos de experiência noramo de confecções, é assimque Mário Yokota, diretor

geral da Mercearia Indústria de ModasHeloma, justifica os investimentosna decoração das lojas da marca.


Focada nos públicos femininos ado-lescente e jovem, a Mercearia surgiuem 1988 e, de tempos em tempos,faz ajustes no design interior de suaslojas para manter as vendas em alta.A última alteração, iniciada há qua-tro anos, reduziu o tamanho dosbalcões e os levou para o centro daloja, em locais que facilitassem o aces-

so dos clientes aos produtos, alémde rejuvenescer o ambiente com atroca de equipamentos e um visualclean (limpo). "Registramos aumen-to imediato de 20% nas vendas.Hoje, temos certeza de que as refor-mas ajudam a vender mais, princi-palmente em uma loja feminina, quetem que ser como uma garota à pro-cura de uma conquista, uma garotaque se arruma para uma paquera”,diz o empresário.

Yokota conhece o poder daimagem de uma marca. Em 1988, oempresário era dono da Titá e inves-tia, como praticamente todos osempresários do setor têxtil brasilei-

ro, na ampliação dos volumes deprodução para obter ganhos de es-cala. "Comecei a achar que estáva-mos correndo riscos desnecessários.Vendíamos bem, em grandes volu-mes, mas as margens de lucro erammuito apertadas", lembra. Resolveuentão bolar um projeto de mono-marca, com foco nos públicos femi-ninos adolescente e jovem, algo in-comum na época. Entre as opçõesestava o nome Mercearia, que aca-bou escolhido.

a cara da marcaDurante cerca de um ano, o

empresário e a sua equipe fizeram

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

A MUDANÇA no layout trouxe os balcões para o centro da loja como forma de facilitar o acesso dos clientes aos produtos em exposição


pesquisas e trabalharam sobre aidéia, desenvolvendo coleções e oconceito da loja que seria a cara damarca para as consumidoras. O es-paço escolhido para instalar o pon-to-de-venda foi o Shopping Iguate-mi, onde a Titá já funcionava, sob oconceito multimarcas. Para adequaro ambiente ao novo nome, o chãofoi revestido de ladrilhos hidráulicos;os balcões, construídos para imitaros encontrados em mercearias, e asvitrines, decoradas com versões deembalagens de marcas famosas,como a Maizena, impressas em gran-des cartazes. Para completar, algunsprodutos passaram a ser acondicio-

333333333333GUIA DE AUTOMAÇÃO

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

nados e vendidos dentro de vidrosde bala. Ao invés de bolsas, as con-sumidoras levavam os produtos paracasa em sacolas de plástico, seme-lhantes às de supermercados, ou emsacos de juta. "Tivemos um retornobastante rápido", diz Yokota.

Com tudo caminhando como pla-nejado, o passo seguinte foi a aber-tura de franquias. Em pouco mais deseis anos, a Mercearia tinha mais de40 pontos-de-venda exclusivos emtodo o país, seguindo o mesmo con-ceito e adotando as mesmas diretri-zes de design de interiores. Os pro-blemas começaram com a crise dosetor têxtil, em 1994, motivada pelolançamento do real e a liberação dasimportações. Com a moeda forte e aqueda das restrições à venda de pro-dutos importados, o mercado foiinundado por produtos baratos, eos fabricantes brasileiros tiveram quese adaptar rapidamente à nova rea-lidade. "No auge da crise, passei doismeses visitando todas as lojas damarca. As que não tinham condiçõesde funcionar foram fechadas", lem-bra o empresário.

Depois de entender as novasengrenagens do mercado, Yokotapassou a abrir lojas próprias, mode-lo que permitiu melhorar o controlee o planejamento dos volumes deprodução, o aumento das margensde lucro (ganhos na produção e navenda) e, por fim, ganhar agilidadeno fluxo de informações, do balcãoao chão de fábrica, sobre as prefe-rências das consumidoras. "Com aliberação das importações, o merca-do passou a ser comandado pelosclientes. Antes, era a indústria quemditava preços e tendências. O segre-do do negócio eram os ganhos emescala. Hoje, são programação e agi-lidade", diz o empresário. O proces-

A ILUMINAÇÃO foi suspensa e deixada aparente, sob o tetosem revestimento, enquanto as roupas saíram das prateleiras

e ganharam mais destaque ao serem expostas em araras

CONTATOS:Projeto – Collange e Henrique(11) 3064 8882

Execução – Collange e Henrique(11) 3064 8882

Mobiliário – Taniguchi(11) 4158 1257

Stantshop(11) 3891 0506

Over do Brasil(11) 3904 4656

Iluminação – Lampadário(11) 3256 8208

Vidros e espelhos – Comovil(11) 3337 6953

Ar-condicionado – Segovia(11) 6692 8517

Serralheria – Expofer(11) 5588 1566

Forro – Roni Liberato(11) 5834 0214

so de adaptação desembocou na ne-cessidade de reformulação do proje-to da loja. Assim como na fábrica ascoisas haviam mudado, também aslojas teriam que se adaptar.

Na época, para desenvolver oprojeto, Yokota chamou a Collan-ge Henrique Arquitetura, o mes-mo escritório encarregado das re-formas mais recentes. Depois deestudar a história e o conceito damarca, o escritório criou um novolayout, trazendo os balcões parao centro da loja e facilitando oacesso dos clientes aos produtosem exposição. A iluminação foisuspensa e deixada aparente, sobo teto sem revestimento. E as rou-pas, que até então ficavam emprateleiras, passaram a ser expos-tas em araras. Para sugerir a sim-plicidade das mercearias, as pare-des receberam painéis ripados.Todos os materiais usados são“ambientalmente corretos”. Asmadeiras são recompostas ou cer-tificadas; as lâmpadas são de bai-xo consumo e alto desempenho;os vidros, o ferro, o aço e as pe-ças de alumínio foram reciclados."Procuramos manter a essência damarca valorizando os produtos,não elementos de arquitetura. Nocomércio, o foco tem que ser oproduto", diz Vanderlei Collange,um dos dois sócios da CollangeHenrique Arquitetura.

expansão do conceitoConstatados os resultados da

mudança, a Mercearia começou aimplantar o modelo em todas as suaslojas e seus pontos-de-venda fran-queados. Atualmente, a Mercearia édona de 11 lojas próprias, tem 15franqueadas e atende a cerca de 200multimarcas em todo o país. "Você

pode ter um bom produto. Mas, semuma imagem legal, a coisa não anda.Além disso, com uma marca forte, épossível vender mais em lojas multi-marcas, o que é extremamente impor-tante para garantir volume e ganhosem escala", diz Yokota.

Seguindo à risca a própria recei-ta, a empresa pretende rejuvenes-cer, nos próximos meses, a imagemde suas três principais lojas, duaslocalizadas em São Paulo e uma noRio de Janeiro, trocando algunsmateriais antigos por outros, maisnovos e nobres. A reforma da lojacarioca, em Ipanema, começou nofinal de maio. Os pontos-de-vendapaulistanos, localizados na RuaOscar Freire e no Shopping Iguate-mi, fecham este mês para retoquesno interior e na fachada. Os proje-tos seguem o conceito adotado háquatro anos. Porém, no lugar deferro, as fachadas serão construí-das com aço inox; o piso, que emgeral é construído com madeira dereflorestamento ou ladrilho hidráu-lico, dará lugar a peças de mármoreromano levigado, rústico. As ma-deiras usadas serão de melhor qua-


lidade, e o escritório começa a estu-dar a utilização de tintas atóxicas."Estamos polindo o projeto. O au-mento das vendas veio com a pri-meira reformulação. Agora, espera-mos ganhos institucionais, como ofirmamento da marca e ganhos nasvendas indiretas em lojas multimar-cas", Yokota.

OS ARQUITETOS José Antônio Henrique (esq.) e Vanderlei Nunes Collange foram os responsáveispelo projeto, que procurou manter a essência da marca sem perder o foco nos produtos

PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Cia

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Em todas as palestras que ministro pelo paísprocuro levar casos reais nos quais podemos ver aaplicação das regras de composição que estou sem-pre destacando como fundamentais para uma boavitrine. Portanto, nada mais coerente do que mos-trar o “antes” e o “depois” destas situações.

Mas antes de chegarmos ao caso propriamen-te dito, vamos falar um pouco de uma das regrasaplicadas neste exemplo: a elevação.

A elevação dos produtos éfundamental por vários motivos,mas o principal deles é oferecermais movimento à vitrine. Elevaros produtos significa criar umnovo patamar para sua exposiçãocotidiana.

Quando elevamos um deter-minado grupo de produtos, passamos a utilizartodos os espaços de exposição que a vitrine ofere-ce. E com certeza seu espaço não se limita somen-te ao piso. Muito pelo contrário!

A elevação cria grupos. Isso significa que po-demos trabalhar com diversos estilos de produtosna mesma vitrine sem nenhum conflito ou confusãode entendimento por parte do consumidor.

A elevação cria espaços extras. Quando eleva-mos, deixamos lacunas no piso bem evidenciadasonde podemos trabalhar com acessórios ou criarum novo grupo de produtos.

A aplicação da elevação tem como resultadomais evidenciado a exposição dos produtos em umaaltura que consideramos ideal para visualização:pelo menos a 80 cm de altura do chão (salvo nocaso de produtos grandes ou de suportes altos,

como manequins).Para explicar melhor, vou usar como exemplo a

reformulação que fizemos na rede de franquias damarca de calçados Samello, cuja vitrine tinha comoprincipal ponto a ser trabalhado a falta de suportespara seus produtos (veja fotos ao lado).

Vejam bem, quando falo de suporte para a ele-vação, não estou falando dos displays tradicionais.Eles podem trazer movimento, mas não são capazesde conferir a elevação necessária.

Por se tratar de um produto pequeno, masvisualmente poluente por natureza, o calçado pedeum espaço muito evidenciado entre seus grupos euma altura adequada para que o cliente possa obser-var detalhes sem precisar se colocar em uma posi-ção deselegante.

Outro desafio era ter suportes simples, que

não necessitassem de reformas nem fossem fixos.Por este motivo, resolvemos trabalhar com as pe-ças que classifico como um dos “coringas” de umavitrine: os cubos ou minitotens.

Neste caso usamos minitotens de madeira empinturas fortes, usando a cor como outra ferra-menta tradicional para diferenciação dos estilosde produtos expostos.

A pintura forte atende a uma necessidade destaambientação. Porém, por se tratar de uma pinturaopaca e à base de látex, podemos no futuro usaruma nova pintura como laca branca e passarmos ater uma elevação neutra para o cotidiano da loja. Éexatamente este o objetivo do projeto da Samello,assim como deve ser na maioria das vitrines inde-pendente do seu segmento de atuação.

Notem também que neste caso a ambientação

Os segredos da

elevação

“Quando elevamos um determinadogrupo de produtos passamos autilizar todos os espaços deexposição que a vitrine oferece”


está aérea, o que é altamente recomendável paranão haver conflito com o que está sendo exposto,não ocupar o espaço que se destina ao produto edeixar toda a vitrine com a altura ideal, desde seuponto primeiro de observação até o entendimentocompleto de sua mensagem.

Notem que a cada cor existe uma imagem quecorresponde ao estilo do produto que está expostoabaixo, fechando assim o conceito solicitado pelaempresa.

Por se tratar de uma rede com um grande nú-mero de lojas em diversos Estados do país, temosque nos preocupar com o transporte dos materiaise também com uma montagem simples e prática.

Observem que, se desmontarmos esta vitrine,tudo se encaixa, tornando sua embalagem com-pacta. Este é um ponto importante para quem temmuitas lojas ou pretende trabalhar com rede delojas. A logística a ser usada deve estar definitiva-mente inserida na criação de uma vitrine, assimcomo a resistência do material utilizado.

Cuidar para que o consumidor tivesse umentendimento imediato e uma visualizaçãoagradável foi a maior preocupação da Samello. Umresultado foi atingido em todos os níveis.

Então, tenham a elevação como uma regra aser seguida, mas sempre procurem utilizar estrutu-ras básicas, sem inventar formas mirabolantes dedeixar o produto no alto, como colocá-lo sobre umabicicleta ou outra extravagância do tipo. Evite queo suporte seja o maior destaque, o que deixará oproduto como mero coadjuvante. Para o consumi-dor, a visualização da mercadoria deve ser a maisclara e imediata possível, pois o impacto de umavitrine e sua compreensão acontecem em apenas15 segundos, o que torna essencial que o produtose destaque de imediato aos olhos do observador.

Libere seu potencial de criação, porém tendosempre em mente que todo seu esforço será nosentido de agregar valor a um determinado produtoe não o produto agregar valor à sua criação.

Boas vendas a todos!

ANTES:ANTES:ANTES:ANTES:ANTES:

DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:

A exposição das peças somente no nível inferior da vitrine dava pouco movimentoao conjunto, além de provocar confusão entre os diferentes grupos de produtos

Com a utilização de minitotens para suporte e cores fortes, foi possível dar maisdestaque aos produtos e separá-los claramente em grupos bem definidos.


Mercedes-Benz apresenta ao mercadode transporte de cargas seus novosfurgões Sprinter. Trata-se das versões

311 CDI (foto), com portas duplas laterais cor-rediças, e do rodado duplo 413 CDI. Este mo-delo oferece a maior capacidade de carga vo-lumétrica do mercado (13,4 m3), além do mai-or peso bruto total (4,6 t), graças ao eixo tra-seiro de rodagem dupla que equipa esta ver-são.

A versão do furgão 311 CDI com porta du-pla corrediça oferece uma solução inovadorapara a distribuição urbana de produtos,permitindo ao condutor estacionar tanto dolado direito como do esquerdo para carregar edescarregar mercadorias, em especial nos lo-cais de difícil acesso e de trânsito intenso.

O furgão 311 CDI possui teto baixo e en-

treeixo curto, enquanto o 413 CDI tem en-treeixo longo, de 4.025 mm, teto alto e roda-do duplo na traseira. São produtos ideais paraa distribuição urbana, em especial as entre-gas rápidas, como o delivery. Os dois mode-los são equipados com o motor eletrônicoMercedes-Benz OM 611 LA.

A motorização da versão 413 CDI gera potên-cia de 129 cavalos a 3.800 rpm e torque de 31mkgf de 1.600 a 2.400 rpm. O furgão 311 CDIproduz potência de 109 cavalos a 3.800 rpm etorque de 28 mkgf de 1.400 a 2.600 rpm. Todosos motores possuem turbina de geometria variá-vel e duplo comando de válvulas que conferemexcelente desempenho e agilidade aos fur-gões, tanto na utilização em cidade como emrodovias.

(11) 4173 7324

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

Transporte ágil

A Mercedes-Benz lança dois novos furgões projetadosespecialmente para a distribuição urbana de produtos

A


Eucafloor reduz ruídosem pisos


As superfícies internas e externas acabam deganhar um forte aliado: Acqüella Stone é o im-permeabilizante incolor da Otto Baumgart/Ve-dacit que protege pisos, fachadas e bancadasde mármores, granitos e outros tipos de pedrasem alterar a cor e a textura. Além de aumentarsensivelmente a durabilidade, o produto repeleágua e óleo, faci-litando a limpezae dificultando aimpregnação desujeiras nas pe-dras.

Líder na fabri-cação de produ-tos químicos paraa construção civil,a Otto Baumgart/Vedacit garante,através do Acqüe-lla Stone, mais umproduto indicadopara as áreas sujeitas à chuva, ao trânsito e ain-da ao contato com alimentos. A aplicação doproduto deve ser feita somente sobre superfí-cies secas e limpas, isentas de ceras, resinas ouseladores. O número de demãos depende daporosidade da pedra, podendo variar de uma atrês.Também o tempo de secagem é variável,entre três e quatro horas, dependendo da tem-peratura e da ventilação do local.

O Acqüella Stone deve ser reaplicado no in-tervalo de um a dois anos, conforme o tipo depedra, as solicitações e as condições às quais assuperfícies estão expostas. O produto é apre-sentado em embalagens de 900 ml.

0800 77 21 201

Mais proteção parapisos e fachadas

A Eucatex, um dos maiores fabricantes de pro-dutos para a construção civil, acaba de lançar oEucasoft, seu exclusivo redutor de ruídos para alinha de pisos laminados Eucafloor Résidence eElegance, destinado a proporcionar um eficazisolamento acústico para diferentes ambientes.

Composto de placas de madeira de eucaliptoreconstituída e de baixa densidade, que formampranchas tipo "soft", o Eucasoft proporciona aredução de ruídos no pavimento aplicado e entreos pavimentos. Pode ser instalado em ambientesresidenciais e comerciais (exceto áreas molhadas).Sua composição proporciona a redução de ruídosno pavimento aplicado em cerca de 25%, e entreos pavimentos, de 50%.

Aos benefícios já apontados soma-se o fatode o Eucasoft ser considerado um produtoecologicamente correto, uma vez que a madeirautilizada para a sua fabricação é proveniente dereflorestamento e certificada pela SCS – Scienti-fic Certification System –, entidade certificadoraligada ao FSC – Forest Stewardship Council –, oConselho de Manejo Florestal dos Estados Uni-dos.

0800 172554

A Panashop estálançando a primeirafranquia de produtoseletroeletrônicos dopaís. O sistema TurnKey garante ao inves-tidor uma assessoriacompleta para a viabi-lização do novo negó-cio, incluindo locali-zação do ponto co-mercial, infra-estrutu-ra para montagem da loja, mobiliário e demaisequipamentos, software exclusivo de gerencia-mento de loja, estoque inicial, treinamento etc.O investimento total, incluindo o estoque iniciale uma reserva para capital de giro, situa-se emtorno de R$ 400 a R$ 500 mil, com retorno

Panashop lança franquia de eletroeletrônicos

Banco Itaú tem novo talão de cheque

As folhas de cheque do Itaú estão de cara nova.Após mais de dez anos utilizando o mesmo layout,o banco apresenta um novo formato com disposi-tivos inéditos, que têm por objetivo dar mais segu-rança tanto a varejistas quanto a correntistas, ini-bindo a falsificação. Reforça, assim, a credibilidadedo Sistema Brasileiro de Pagamentos. Para facilitara vida dos clientes Itaú, os novos talões do bancoterão também um espaço com dicas a fim de faci-litar o preenchimento dos cheques.

Os impressos contarão com novas séries decapas focadas na diversidade natural e cultural doBrasil. As três agências de publicidade queatendem o Itaú (Africa, DM9 e DPZ) tiveram par-ticipação na confecção das novas capas. O obje-tivo principal desta mudança é utilizar essa mídiaalternativa como um instrumento de formação epotencialização da marca Itaú e não somente umespaço publicitário. A primeira série – chamada

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

"Daqui do Alto" – leva assinatura da DPZ e é com-posta por oito imagens aéreas que retratam dife-rentes geografias brasileiras, assinadas pelo pre-miado fotógrafo Cássio Vasconcellos.

0800 172554

previsto de 24 a 48meses. A rede pretendefranquear 200 lojas coma bandeira Panashop emshoppings até 2005.

Para dar suporte àrede franqueada, aPanashop inaugurarátambém a UniversidadePanashop de Franchising,no qual os conceitos econhecimentos sobre os

produtos e negócios franqueados serão passa-dos diretamente aos investidores e seus funcio-nários por profissionais especializados da própriaPanashop, fornecedores e outros especialistas.

(11) 4688-1199


Modelo novo

Modelo antigo

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos Consulting

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Pesquisa inédita feita com exclusividade peloInstituto Brasileiro de Relações com o Cliente(IBRC) para a revista Consumidor Moderno e pu-blicada em sua edição de dezembro de 2003 mos-tra que o atendimento é o item que o consumidorbrasileiro mais valoriza em uma empresa.

Foram pesquisadas empresas em 11 áreas deatuação: alimentos, automóveis, bancos, com-panhias aéreas, eletroeletrônicos, farmacêutica,governo, saúde, telefonia celular, telefonia fixa evarejo. A pesquisa ouviu 1,8 milpessoas em seis capitais bra-sileiras: Rio de Janeiro, SãoPaulo, Salvador, Belo Horizonte,Curitiba e Brasília.

A pergunta feita pelos pes-quisadores foi: “O que é maisimportante para que uma em-presa respeite o consumidor?”

E o resultado foi:

43%, atendimento;

29%, qualidade;

17%, responsabilidade social;

9%, preço;

2%, propaganda.

Assim, em todas as 11 categorias e em todasas cidades pesquisadas, o item atendimento foiescolhido em primeiro lugar.

E, mais uma vez, uma pesquisa séria nos mos-tra que “preço” não é o item principal. Nesta pes-quisa, o preço aparece apenas em 4o lugar, comapenas 9% das respostas dos consumidores.

Assim, mais uma vez, quando pensamos e di-

zemos que nossos clientes “só querem preço”, es-tamos redondamente enganados. Eles valorizam– antes do preço – o atendimento, a qualidadedos produtos e a responsabilidade social daempresa, que engloba respeito às pessoas, ao meioambiente e uma ativa participação comunitária.

É importante que todo empresário, seja pe-queno, seja médio ou grande, ou mesmo qual-quer executivo em qualquer posição, leia e anali-se esta pesquisa. Temos o hábito de tomar con-clusões baseadas em “achismos”. Portanto, quan-do uma pesquisa séria é feita e apresentada, elamerece nossa atenção. E muitos ainda dirão:“mas no meu mercado é diferente”, “no meu ramoé diferente” ou ainda “na minha cidade ou regiãoé diferente”.

Antes de dar essas desculpas, pense se real-mente há algum diferencial em seu atendimento. E

Atendimento

ou preço?

“Há empresas que julgam estarfazendo coisas de valor para seusclientes, mas os próprios clientesnão as percebem como valor”


quero chamar a atenção, porque “valor” para ocliente tem que ser para o cliente e não para aempresa. Há empresas que julgam estar fazendocoisas de valor para seus clientes, mas os própriosclientes não as percebem como valor.

Assim, antes de dizer “meus clientes só que-rem preço”, analise como é o atendimento em suaempresa e o que pode ser feito para melhorar ain-da mais o que já existe.

E “atendimento” é um conjunto de ações. Nãoé só sorriso no balcão. Atendimento é entregar nahora certa. Atendimento é cumprir o que é prome-tido mesmo oralmente. Atendimento é rapidez erespeito pelo tempo do cliente. Atendimento é lo-gística e distribuição.

Pense nisso! Atenda bem. Sucesso!

Maio – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

2828282828

66

necessidade de obter co-nhecimentos, reciclar con-ceitos e desenvolver novas

aptidões é comum a muitos profissi-onais e se manifesta, geralmente,quando estes se deparam com umnovo desafio em suas carreiras. As-sim é também com os gerentes, se-jam eles veteranos, sejam recém-pro-movidos que, por conta própria ouapoiados pelas empresas, aderem aoscursos e seminários de desenvolvi-mento de liderança para incrementarsua atuação. “Tenho percebido queaqueles que não estão sabendo comoenfrentar os desafios que o seu gru-po ou sua empresa está propondoprocuram por cursos de desenvolvi-mento”, afirma o consultor EnéasCanhadas, responsável por cursospara gerentes da consultoria CR Basso.“A dificuldade que os leva para oscursos parece residir no ‘como sabersolicitar ou conseguir do subordina-do a dedicação e o empenho’ paraque façam bem feito as coisas quetêm que fazer”, completa.

Os motivos que levam os geren-tes aos cursos e seminários já indicamaspectos sobre o perfil dos participan-tes. “De uma forma geral, eles sãoprofissionais extremamente preocupa-dos em atender às expectativas da em-presa e controlar as operações e aequipe de loja”, atesta Fernando CidLucena, presidente do GrupoFriedman, que mantém um progra-ma de treinamento específico para ge-rentes, o PTG. “O problema é que,em muitos casos, eles se tornaramgerentes, e não foram formados comogerentes e dessa forma usam apenasa sua experiência e vontade ao extre-mo”, diz. Enéas Canhadas afirma quetem encontrado muitos líderes novosque ascenderam ao cargo em razão

A

G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

Cursos e seminários ajudamgerentes a desenvolver suashabilidades como líderes

De volta àsala de aula

67

de seu bom desempenho e compe-tência técnica como supervisores ouencarregados. “O perfil poderia ser re-sumido assim: jovens entre 20 e 30anos, ambiciosos, ávidos por desafiose novas tarefas, desejosos de estar àfrente e querendo ascensão rápida,com disposição e entusiasmo pelo tra-balho, que promovem seu próprio de-senvolvimento, além da natural bus-ca por excelentes salários”, aponta.

A experiência do consultor CléoCarneiro à frente de cursos para ge-rentes mostra que o perfil dos parti-cipantes abrange desde profissionaisse preparando para ocupar cargosgerenciais, passando por supervisorese gerentes recém-promovidos, atégerentes com mais experiência nocargo. Segundo ele, nos cursos dedesenvolvimento gerencial que mi-nistra há uma maioria formada porparticipantes com curso superior com-pleto e idade entre 30 e 40 anos.“Mas temos tido participações deprofissionais sem formação universi-tária e de idades abaixo ou acimadessa faixa etária, que têm um nívelde participação e um aproveitamen-to excelentes”, comemora.

Fase de elaboração

Diante de um perfil tão variado,a definição dos temas que serão abor-dados nos cursos é um desafio à par-te para seus promotores. No GrupoFriedman, isso nasce da identificaçãoreal de dificuldades enfrentadas pe-los gerentes no comando das lojas.“Daí começamos a resolver estes pro-blemas através de consultorias queduravam de três a seis meses, im-plantávamos nosso sistema, e a lojaeliminava as dificuldades que impe-diam de alcançar os objetivos”, con-

ta Lucena. “Então encontramos umformato de apresentar essas soluçõesa um número maior de participan-tes”, afirma. Além disso, segundoLucena, o grupo faz pesquisas cons-tantes para atualizar o material doscursos conforme as novas necessida-des do mercado. “Prova disso é queinserimos o capítulo Gerenciando Pes-soas no nosso Programa de Treina-mento de Gerentes, pois acreditamosque o assunto Gestão por Compe-tências deveria ser mais discutidocom gerentes e gestores”,exemplifica o presidente do GrupoFriedman.

Para Enéas Canhadas, a elabora-ção de um curso para gerentes develevar em conta o próprio perfil do cur-so. Em se tratando de um curso deformação, deverão ser abordadas no-ções básicas de liderança (motivação,estilo de liderar, competênciainterpessoal). Já no caso de um pro-grama de desenvolvimento, segundo

Canhadas, é imprescindível entrevis-tar, de preferência, o próprio grupode gerentes que passará pelo treina-mento para observar e avaliar mais deperto suas necessidades. “Talvez aí jádevamos abordar sob outros ângulosadministração de conflitos, gestão depessoas, delegação, noções de pla-nejamento, conceitos de eficiência,eficácia e efetividade, entre outras de-mandas”, aponta.

Outra fonte para a definição dostemas dos cursos é a própria experi-ência do seu promotor. “No caso doseminário de desenvolvimentogerencial, a definição é fruto da mi-nha experiência como executivo deRH durante mais de 30 anos e deprogramas fechados apresentados emempresas, que são baseados em di-agnósticos de necessidades realiza-dos nessas companhias”, conta CléoCarneiro. “Outra fonte são as avalia-ções dos programas abertos realiza-dos”, completa.

por alexandre gonçalves

[email protected]

TEMAS BÁSICOS

A partir de depoimentos de Cléo Carneiro, Enéas Canhadas e

Fernando Cid Lucena, confira os assuntos que não podem faltar

em cursos e seminários para gerentes.

❉ O papel gerencial

❉ Metas de vendas

❉ Trabalho em equipe

❉ Estilos de liderança

❉ Condução de reuniões

❉ Motivação e incentivo

❉ Tomada de decisão

❉ Tática, estratégia e política relacional

❉ Administração de conflitos

❉ Estabelecimento de normas, procedimentos e padrões de atendimento

❉ Processos de comunicação e relações interpessoais

❉ Autodesenvolvimento e desenvolvimento de equipes

❉ Qualidade de vida

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Cuidados na escolha

Se o gerente sente que o mo-mento é o de voltar à sala de aula,resta saber que cuidados deve terquando partir para a escolha do cur-so ou seminário de que deseja parti-cipar. Para o consultor Cléo Carnei-ro, o gerente deve levar em contatrês critérios para investir-se tempo,dinheiro e, principalmente, motiva-ção. Em primeiro lugar, afirma o con-sultor, o interessado deve observar aexperiência e a competência do“apresentador”.

Depois, prossegue Carneiro, épreciso analisar a metodologia a serutilizada. “Abordagens expositivas nãoconduzem ao aprendizado. Ametodologia deve contemplar jogos,vivências e, principalmente, trabalhosem grupo, orientados com base na

experiência do ministrante, para res-gatar os conceitos e com isso permitirque estes sejam internalizados pelosparticipantes”, ensina Carneiro. “Alémdisso, a metodologia tem que con-templar a possibilidade de o partici-pante realizar atividades após os se-minários, que assegurem a aplicaçãoprática dos conceitos aprendidos semo que o aprendizado não estará ga-rantido”, completa. E finalmente ogerente deve levar em conta os re-sultados alcançados pelos participan-tes e pelas empresas. Carneiro sugereouvir outros participantes de cursos eseminários já realizados pela empresapromotora. “Conferir as referênciasé realmente fundamental”, diz.

Para Enéas Canhadas, o interessa-do por cursos e seminários para ge-rentes deve inicialmente verificar operfil de quem promove tais eventos,

OPÇÕES DE CURSOS

se são instituições idôneas com bas-tante experiência no mercado. Outroitem importante é o formato do cur-so, que pode ser mais objetivo e nemtão rebuscado, mas pouco consisten-te. “O que analiso muito num pro-grama é uma correlação razoável en-tre o número de tópicos do programaversus as horas de duração dessemesmo programa”, aponta Canhadas.“Qualquer um possui sensibilidadesuficiente para saber que, se o pro-fessor falar 15 minutos de cada as-sunto que está no programa, talveznão seja possível fazê-lo dentro dotempo previsto”, atesta o consultor.Para ele, isto é sinal de que estão ven-dendo muito mais do que é possívelentregar. “É sinal de que até o queestão vendendo não é o verdadeiroou não tem qualidade confiável”,conclui.

GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

Conheça mais os cursos citados na reportagem.

Liderança para Supervisores (Enéas M. Canhadas, CR Basso). Objetivo – Discutir o papel do Gestor de Pessoas,

fortalecer as características essenciais de um líder como Comunicação, Relacionamento Interpessoal, Feedback

Construtivo e Administração de Conflitos, fornecer técnicas para identificar e adequar o estilo profissional aos diferen-

tes níveis de maturidade da equipe, compreender os principais fatores que interferem no desempenho dos liderados,

trabalhando os aspectos de reconhecimento e recompensa.

www.crbasso.com.br / ℡ ℡ ℡ ℡ ℡ (11) 5583 8033

PTG – Programa Treinamento de Gerentes (Grupo Friedman). Objetivo – Seminário de treinamento dirigido a proprietários,

supervisores e gerentes de loja que oferece instrumentos para a melhor condução das equipes de vendas, facilitando a

gerência e também a supervisão de loja. Mostra como produzir aumentos imediatos nas vendas e como simplificar as

operações da loja, ensina como motivar a equipe e mantê-la produzindo de acordo com altos padrões de desempenho, e

fornece instrumentos para acompanhar as vendas e tornar os vendedores responsáveis por seus desempenhos.

www.friedman.com.br / ℡℡℡℡℡ 0800 704 4407

Desenvolvendo Gerentes para Obter Melhores Resultados Através de Pessoas (Cléo Carneiro). Objetivo – Por seu conteú-

do, pela metodologia a ser utilizada e pela competência técnica dos profissionais envolvidos em sua aplicação, já testada e

comprovada, é dar uma contribuição sensível e efetiva à melhoria do desempenho das pessoas que ocupam posição de

liderança, em todos os níveis na organização, possibilitando, adicionalmente, uma melhoria no desempenho geral de seus subordi-

nados, com ganhos conseqüentes em qualidade, produtividade e competitividade nos resultados globais da organização.

www.eventosrh.com.br/servicos/cursos/gerente.htm / ℡ ℡ ℡ ℡ ℡ (11) 5096 6692

+

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STRATÉGIAS E ATITUDESE

Um dos grandes desafios enfrentados pelo gerentesurge quando ele se vê obrigado e pressionado a au-mentar os índices de vendas da loja. Nesse caso, oprimeiro passo é saber se os índices alcançados pelaloja estão abaixo da média ou se a pressão por melho-res resultados é decorrente do desempenho de lojasconcorrentes. A partir dessa análise, o gerente podetraçar um plano, estabelecendo estratégias e atitudesque devem ser adotadas para aumentar as vendas.

Agilidade – Uma boa vendapode ir para o espaço quando ocliente se depara com um ven-dedor desinformado, que a cadaquestionamento pede "um mi-nutinho" para perguntar algo aogerente ou a um colega. Cria

uma espécie de "dispersão", faz o cliente pensar emoutras coisas que não no produto que deseja comprar,olhar para o relógio, se tornar impaciente. Quanto maiságil o atendimento, maiores as chances de concretizara venda. Por isso, cuide para que os vendedores sejamcapazes de responder aos clientes com rapidez e eficiên-cia. Para isso, mantenha-os sempre informados sobrequestões como, por exemplo, condições de pagamen-to e prazos de entrega.

Competitividade – Saber o quea loja ao lado oferece em ter-mos de produtos, condições depagamento e promoções garan-te à sua loja o poder de "estarno jogo". Ou seja, você compe-te sabendo com quem está com-petindo e de que forma pode

competir. Assim, no momento de fechar uma venda,ninguém na sua equipe é pego de surpresa quando ocliente usa aquela estratégia de dizer que a loja taloferece tal vantagem. Mais do que cobrir a vantagem,sendo competitivo, você terá argumentos para mos-trar, por exemplo, que o que a loja concorrente ofere-ce não é tão vantajoso assim e que sua loja pode ofe-recer condições melhores.

Variedade – Oferecer uma vari-edade de opções de produtos éuma obrigação, porque a marcaainda é um dos pontos que os cli-entes mais levam em conta. Emuita gente que é cliente fiel dedeterminada marca não a troca

por outra, nem mesmo se o preço e as condições depagamento forem muito especiais. O vendedor deveinformar que a loja possui o produto, mas de outramarca. Deve explicar suas características. Mas jamaisdesqualificar a marca preferida pelo cliente. A imagemda loja está em jogo, e subestimar as preferências docliente não ajudará a aumentar suas vendas.

Flexibilidade – É mais oumenos como diz aquele velho di-tado: "conversando a gente se en-tende". Obviamente, a flexibilida-de deve ter um limite, estabele-cido pelo gerente e pela direçãoda loja. Esse limite abrange, prin-

cipalmente, condições de pagamento e descontos. Mastambém pode estar ligado a prazos de entrega e trocade produtos. Ou seja, ter flexibilidade é uma tentativade aproximação ao máximo das necessidades e das pe-culiaridades de cada cliente.

Motivação – De que adianta pre-gar um atendimento ágil, ter com-petitividade, oferecer variedade eser flexível, se na ponta do pro-cesso de vendas encontra-se umaequipe desmotivada? Nesse de-safio de aumentar as vendas, ogerente deve observar com aten-

ção a forma com que deve gerar a motivação necessá-ria para alcançar as metas estabelecidas. Para começar,o gerente deve estar motivado e demonstrar sua moti-vação. Assim, fica mais fácil cativar e conquistar o en-volvimento e o comprometimento dos vendedores como aumento das vendas. Certamente, também é preci-so usar ferramentas de incentivo, como premiações es-peciais, e até com cursos e palestras voltados para mo-tivação da equipe.

Para aumentar as vendas



Entrevista

Junho – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

88888

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POR QUE SE RESPONSABILIZAR PELA CONTRATAÇÃO?

Uma “palhinha” no RH

a) O gerente é a pessoa que vai se livrar de uma dor de cabeçase a pessoa certa for contratada ou vai aumentá-la se ocorrer ocontrário. É você quem tem mais a perder ou a ganhar. Dessaforma, você é a pessoa mais motivada para o trabalho deselecionar funcionário certo.

b) A participação no processo de seleção manterá o gerente“ligado” na comunidade externa, “antenado” com as tendênciasdos negócios e os eventos que ocorrem fora da empresa.Colocará ainda o gerente em contato com a diversidade domercado de trabalho, com o que as pessoas pensam sobre aempresa, o que os candidatos sabem e esperam, e com asmudanças no ambiente competitivo.

Fonte: Motivando as Pessoas que FazemDiferença, Leigh Branham (Editora Campus)

Para que tudo na loja funcione dentroda normalidade, cada profissional deve ze-lar pelo bom andamento de seu setor. Masé importante existir uma interatividade,um trânsito livre entre os vários “territóri-os” de uma empresa. Nesse sentido, atabelinha do gerente com o Recursos Hu-manos, especialmente quando o assuntofor contratação de pessoal, é fundamen-tal. “Selecionar a pessoa certa é a funçãodo indivíduo que mais tem a perder casoa pessoa errada seja selecionada – o ge-rente”, escreve o norte-americano LeighBranham no livro Motivando as Pessoasque Fazem a Diferença.

Só esse argumento de Branham já é mais do que suficiente paraconvencer o gerente de que ele deve insistir para ter uma participação ativaem todo processo de seleção. “Ainda assim, a maioria dos gerentes não foitreinada para analisar um cargo de forma eficaz e não tem conhecimentodas técnicas de recrutamento e entrevistas”, prossegue o autor. Se esse foro seu caso, trata de corrigir o rumo. Converse com a direção da empresa ecom o responsável pelo RH e demonstre todo o seu interesse em dar uma“palhinha” nos processos de seleção e ver o quanto isso é importante parao seu crescimento profissional e, por conseqüência, para o sucesso da loja.Confira a seguir dois motivos principais que justificam a presença do gerentena seleção de vendedores.

ISÃO AMPLIADAV


1) O estoque da loja está uma1) O estoque da loja está uma1) O estoque da loja está uma1) O estoque da loja está uma1) O estoque da loja está umabagunça, mas as vendas estãobagunça, mas as vendas estãobagunça, mas as vendas estãobagunça, mas as vendas estãobagunça, mas as vendas estão20% acima da meta. Como você20% acima da meta. Como você20% acima da meta. Como você20% acima da meta. Como você20% acima da meta. Como vocêage diante desta situação?age diante desta situação?age diante desta situação?age diante desta situação?age diante desta situação?a) ( ) Se as vendas estão tão boas,

por que se preocupar com as ope-rações?

b) ( ) Fico satisfeito com as vendas,mas oriento a equipe para me-lhorar a parte operacional.

2) 2) 2) 2) 2) A maior parA maior parA maior parA maior parA maior par te do seu tempote do seu tempote do seu tempote do seu tempote do seu tempoé dedicada:é dedicada:é dedicada:é dedicada:é dedicada:a) ( ) às tarefas burocráticas/ope-

racionais.

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7474747474 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004

Para onde vai o

gerente?Existem duas principais funções para

um gerente assumir em uma loja: uma é agerência de vendas; a outra, gerência deoperações. Não há necessidade de doisprofissionais para desempenhá-las, masvale ressaltar que estas funções possuemresponsabilidades distintas.

Não importa quem seja o gerente, ouque qualificação tenha. As exigências paradar conta do seu trabalho são as mesmas:livrar-se das tarefas operacionais e con-centrar-se nas vendas. O teste a seguirvai ajudar o gerente a saber se está real-mente cumprindo todas as suas funçõescom eficiência e equilíbrio.

b) ( ) às ações para promover oaumento das vendas.

3) Quando você tem que reali-3) Quando você tem que reali-3) Quando você tem que reali-3) Quando você tem que reali-3) Quando você tem que reali-zar alguma tarefa um poucozar alguma tarefa um poucozar alguma tarefa um poucozar alguma tarefa um poucozar alguma tarefa um poucomais complexa, você preferemais complexa, você preferemais complexa, você preferemais complexa, você preferemais complexa, você prefererealizá-la por conta própria pararealizá-la por conta própria pararealizá-la por conta própria pararealizá-la por conta própria pararealizá-la por conta própria paraevitar perda de tempo?evitar perda de tempo?evitar perda de tempo?evitar perda de tempo?evitar perda de tempo?a) ( ) Não, geralmente prefiro dele-

gar responsabilidades à equipe.b) ( ) Sim, prefiro acumular respon-

sabilidades e ter certeza de que oprocedimento foi bem executado.

4) 4) 4) 4) 4) VVVVVocê costuma rocê costuma rocê costuma rocê costuma rocê costuma reeeeevvvvver os prer os prer os prer os prer os pro-o-o-o-o-cedimentos da loja com cercedimentos da loja com cercedimentos da loja com cercedimentos da loja com cercedimentos da loja com cer tatatatata

f reqüênc ia?f reqüênc ia?f reqüênc ia?f reqüênc ia?f reqüênc ia?a) ( ) Sim. Ao longo do tempo, os

procedimentos precisam ser re-vistos, pois correm o risco de fi-car ultrapassados e de não es-tar mais atendendo às necessi-dades.

b) ( ) Não, não tenho tempo paraisso. Além disso, procedimentosforam feitos para serem seguidos,e não modificados.

5) Os procedimentos de sua loja5) Os procedimentos de sua loja5) Os procedimentos de sua loja5) Os procedimentos de sua loja5) Os procedimentos de sua lojasão rsão rsão rsão rsão realizados de fealizados de fealizados de fealizados de fealizados de forororororma padrma padrma padrma padrma padro-o-o-o-o-n izada?n izada?n izada?n izada?n izada?

a) ( ) Sim. Deixo claro que existeuma maneira correta de realizarum procedimento e exijo isso daequipe.

b) ( ) Não. Desde que todos consi-gam desempenhar as tarefas cor-retamente, não impor ta de quemaneira elas são realizadas.

6) Como garantir que a equipe6) Como garantir que a equipe6) Como garantir que a equipe6) Como garantir que a equipe6) Como garantir que a equipecumpra suas responsabilidadescumpra suas responsabilidadescumpra suas responsabilidadescumpra suas responsabilidadescumpra suas responsabilidadesna loja (arna loja (arna loja (arna loja (arna loja (ar rrrrr umaçãoumaçãoumaçãoumaçãoumação,,,,, limpe limpe limpe limpe limpezazazazazaetc .)?etc . )?etc . )?etc . )?etc . )?a) ( ) Estando sempre por perto e

cobrando um bom resultado dotrabalho de cada um.

b) ( ) Dando instruções de como re-alizar cada tarefa por escrito,detalhando o resultado que seespera em cada procedimento.

7) 7) 7) 7) 7) VVVVVocê costuma ouvir de suaocê costuma ouvir de suaocê costuma ouvir de suaocê costuma ouvir de suaocê costuma ouvir de suaequipe frases como “Fiz assim,equipe frases como “Fiz assim,equipe frases como “Fiz assim,equipe frases como “Fiz assim,equipe frases como “Fiz assim,porque não sabia como exata-porque não sabia como exata-porque não sabia como exata-porque não sabia como exata-porque não sabia como exata-mente você gostaria.”?mente você gostaria.”?mente você gostaria.”?mente você gostaria.”?mente você gostaria.”?a) ( ) Sim.b) ( ) Não.

8) Como garantir que a equipe8) Como garantir que a equipe8) Como garantir que a equipe8) Como garantir que a equipe8) Como garantir que a equiperealmente esteja ciente dosrealmente esteja ciente dosrealmente esteja ciente dosrealmente esteja ciente dosrealmente esteja ciente dosprocedimentos da loja e do queprocedimentos da loja e do queprocedimentos da loja e do queprocedimentos da loja e do queprocedimentos da loja e do quevocê espera dela?você espera dela?você espera dela?você espera dela?você espera dela?a) ( ) Acompanhando de per to os

resultados do trabalho de cada ume dando um feedback sempre quepossível.

b) ( ) Explicando os procedimentose pedindo que cada um demons-tre na prática se entendeu comoexecutá-los corretamente.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTOSOSOSOSOS

50 a 80 pontos: Parabéns! Você demonstra ser um gerente que conhece suas funções eque sabe o peso que as vendas e as operações devem assumir em seu cargo.

0 a 40 pontos: Além de não ser um gerente orientado para vendas, parece que você aindacomete alguns erros que devem estar prejudicando a parte operacional de sua loja. Experi-mente delegar mais responsabilidades à sua equipe, estabelecer padrões de procedimento,e, principalmente, dedicar maior parte de seu tempo ao aumento das vendas.

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centro

Cep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJ

Telefones: (21)2233-0064 / 0800 704-4407

Fax: (21) 2263-3836

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1 (b) , 2 (b) , 3 (a) , 4 (a) , 5 (a) , 6 (b) , 7 (b) , 8 (b)

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REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 7575757575

Entrevista

Dirigente Lojista - NOVEMBRO 200318

NOVEMBRO 2003 - Dirigente Lojista 19

mobilidade tem sido um tema muito discutido naatualidade, diante da velocidade crescente comque se requer informação, a qualquer hora e em

qualquer lugar. A Serasa, sempre atenta às evoluçõestecnológicas e de mercado, desenvolveu a Solução Se-rasa Móbile, que permite acessar dados e informaçõesde crédito, de qualquer lugar, no momento em que fornecessário, por meio de um computador de mão, apa-relhos celulares ou outros tipos de hardwares portáteis.

A solução visa a apoiar as vendas diretas, ou seja, acomercialização de produtos e serviços, baseada nocontato pessoal entre comprador e vendedor, fora deum estabelecimento comercial fixo, no varejo de rua.Recebendo informações de crédito por meio das Solu-ções Móveis Serasa, é possivel ao vendedor ou repre-sentante comercial fazer avaliação do risco da transa-ção, de qualquer lugar, sem necessidade de conexão auma rede.

As equipes de vendas e vendedores autônomos têma possibilidade de fazer uma análise criteriosa da situa-ção de crédito do proponente utilizando ferramentas deanálise e concessão de crédito baseadas em informa-ções de qualidade e em critérios de decisão padroniza-dos (Gestor de Crédito e Autorizador de Crédito) no atoda compra, onde estiverem com o cliente.

Conforme pesquisa realizada pela Serasa, seusclientes que necessitam de mobilidade apresentam carac-terísticas como capilaridade dos negócios; imediatismo(resposta à oferta no ato); atendimento personalizado;oferecer conveniência; concentração (concentram açõesde mídia em targets bem definidos); e personalização(adaptam, de acordo com o público-alvo, o produto e aoferta).

“As empresas de vendas diretas já perceberam a im-portância da análise do risco de crédito para incremen-tar seus negócios com segurança. E a Serasa está pron-ta para atendê-las, prestando suporte para a avaliação

de riscos de pagamento de seus consumidores, ondequer que eles estejam, trazendo um diferencial competi-tivo para o seu negócio”, afirma Ricardo Loureiro, dire-tor da Serasa.

São soluções voltadas para o acesso aos dados decrédito de consumidores por meio de celulares, PDAs(Personal Digital Assistants) ou outros hardwares espe-cialmente voltados à leitura de cheques e no apoio afrotistas. “Nosso papel é fornecer soluções cada vezmais voltadas para a necessidade do cliente, contem-plando todos os meios de pagamento”, ressalta Lourei-ro.

“As Soluções Móveis Serasa também minimizam orisco de o distribuidor receber cheques fraudados ou semfundos, além de permitir o controle on-line dos chequesrecebidos pelos caminhões de entrega, por exemplo,auxiliando em eventuais casos de roubo de veículos”,acrescenta o diretor da Serasa. As consultas podem serfeitas via PDAs e PALMs®, celular WAP e SMS ou viaaplicativos GSM e CDMA.

Solução desenvolvida pela Serasa permite acessar dadose informações de crédito de qualquer lugar, no momentoem que for necessário, por meio de hardwares portáteis

Serasa Móbile: a informaçãoque vai aonde o cliente está

A

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

RANKING INTERNACIONAL EM 2002

Coloc. País Ano Vendas (US$) Vendedores

1 USA 2002 28,7 bilhões 3.000.000

2 Japão 2002 24,5 bilhões 2.000.000

3 Coréia 2002 4,62 bilhões 3.050.000

4 México 2002 3,106 bilhões 1.820.000

5 França 2001 2,884 bilhões 300.000

6 Alemanha 2001 2,557 bilhões 337.000

7 Inglaterra 2001 2,024 bilhões 501.000

8 Itália 2002 1,955 bilhões 360.000

9 Brasil 2002 1,953 bilhões 1.174.583

TOTAL 5,580 bilhões 47.178.251

Fonte: WFDSA (World Federation of Direct Selling Associations)

O

Brasil é o 9o maior mercadodo mundo em vendas diretas

Brasil é o 5o colocado no rankingmundial em número de vendedorese o 9o colocado em faturamento, em

US$, com vendas diretas, em comparaçãocom os países associados à WFDSA(World Federation of Direct Selling Associ-ations). Os quatro países mais bem colo-cados em números de vendedores noranking mundial da WFDSA são tambémos quatro melhores colocados em volumede faturamento.

Segundo o Diretor de Produtos da Sera-sa, Ricardo Loureiro, “o acesso a informa-ções de crédito é essencial para a diminui-ção dos riscos de inadimplência que nos-sos clientes enfrentam. A mobilidade de in-formações de crédito permite que um gran-de números de profissionais, como repre-sentantes e vendedores que atuam na rua,tenham acesso a esse tipo de informaçãoe possam faturar na mesma proporção emque vendem”.

A Serasa, maior empre-sa do Brasil em informaçõese análises econômico-finan-ceiras para apoiar decisõesde crédito e negócios, e refe-rência mundial no segmen-to, está continuamente ori-entada para a satisfaçãocrescente de seus clientes,ganhos de produção e pro-dutividade. Por isso, acom-panha as transformações domercado de crédito, aperfei-çoando suas soluções de in-formações, sempre agregan-do os mais atuais avançosda tecnologia, com foco naspeculiaridades do mercado ede comportamento dos con-sumidores brasileiros.

LLLLLEITUEITUEITUEITUEITURRRRRAAAAA

Em 1992, a Wal-Mart Stores já era a maior empresa devarejo dos Estados Unidos, com receita anual de US$ 43bilhões. Naquele ano, morreu Sam Walton, seu lendário fun-dador. Hoje, pouco mais de dez anos depois – embora mui-tos não saibam o nome do CEO da Wal-Mart, Lee Scott –, aempresa conseguiu enfrentar o desafio crucial da morte dopatriarca visionário e continua crescendo como poucas. Em2002, a gigante do varejo atingiu o topo da lista Fortune500, com uma receita de US$ 219 bilhões, e no ano seguin-te figurava como a primeira da lista das Empresas MaisAdmiradas, também da revista Fortune. O livro de RobertSlater, autor da série Jack Welsh de best-sellers, explicacomo uma equipe de executivos anônimos foi capaz de che-gar a estes resultados surpreendentes, apoiada nos princí-pios herdados de Sam Walton: Três Crenças Básicas, DezRegras de Negócios, Regra dos Três Metros, preços baixostodos os dias, uma loja de cada vez, política de portas aber-tas, grito de guerra, entre outras lições de sua filosofia em-presarial.

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R$ 49,90264 Páginas

Editora Campus


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Você teria coragem de ler esselivro? Atreve-se a conhecer os mo-tivos pelos quais as escolas nãooferecem sabedoria, os governosnão conseguem manter a ordem,os tribunais não fazem justiça, aprosperidade não gera felicidade?Em caso afirmativo, prepare-separa conhecer as lições de Dr.Peter em um clássico da literaturaempresarial. O Princípio de Peteré um relato realista sobre por quea apatia, o fazer “nas coxas” e omau gerenciamento afetam todasas organizações. Com histórias ecartuns bem-humorados, os au-tores Laurence Peter e Raymond Hull mostram como certas traje-tórias profissionais muitas vezes fazem com que as pessoas se-jam promovidas para cargos cujas atribuições não são capazes decumprir, arrastando para o fundo toda a produtividade e o lucro.Depois dessa leitura vai ficar mais fácil dominar sua própria in-competência e entender a incompetência dos outros.

As origens da incompetênciaAs origens da incompetênciaAs origens da incompetênciaAs origens da incompetênciaAs origens da incompetência


Editora Campus

Durante muito tempo se pen-sou em separado a corporação doindivíduo. Sem esse relacionamen-to, obrigatório para uma gestãomoderna, não se avalia a impor-tância dos atores individuais comoelementos criadores e modifica-dores do ambiente empresarial.Diante disso, os autores de Intra-empreendedorismo na Práticaprocuram mostrar ao leitor comoatravessar o “sistema imunológicocorporativo” para transformar idéi-as em realidades rentáveis dentrode uma empresa. Com 20 anos deexperiência na aplicação do intra-empreendedorismo em diversas empresas, Gifford Pinchot e RonPellman escreveram um guia abrangente que busca despertar naspessoas o poder de inovar de forma rápida e eficaz.

Mais poder às pessoasMais poder às pessoasMais poder às pessoasMais poder às pessoasMais poder às pessoas


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36ª Feira de Calçados,Acessórios de Moda, Máquinase Componentes

13 a 16/7/2004

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPFrancal Feiras eEmpreendimentos Ltda.

(11) 4689-3100

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Feira Internacional de Imagem

10 a 13/8/2004

Centro de Exposições ImigrantesSão Paulo – SPAlcântara Machado Feirasde Negócios Ltda.

(11) 4197-9111

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EXPOLAZER 2004EXPOLAZER 2004EXPOLAZER 2004EXPOLAZER 2004EXPOLAZER 2004

13ª Feira Internacional deProdutos e Serviços para Piscinas,Parques Temáticos e Lazer

11 a 14/8/2004Expo Center NorteSão Paulo – SPFrancal Feiras eEmpreendimentos Ltda.

(11) 4689-3100

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TEXTILHOMETEXTILHOMETEXTILHOMETEXTILHOMETEXTILHOMESalão Internacional de Cama,Mesa e Banho e Têxteis para oLar

12 a 14/8/2004

Expo MartSão Paulo – SPExponor Brasil Ltda.

(11) 3151-6444

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EXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICA

5ª Feira de Produtos, Serviçose Soluções para Logística

16 a 18/8/2004

Hotel Inter-Continental RioRio de Janeiro – RJFagga Eventos InternacionaisLtda.

(21) 2537-4338

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COMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILFeira e Congresso Internacionalde Informática eTelecomunicações

17 a 20/8/2004

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPGuazzelli Messe Frankfurt Ltda.

(11) 4688-6000

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HOUSEWHOUSEWHOUSEWHOUSEWHOUSEWARE & GIFT FARE & GIFT FARE & GIFT FARE & GIFT FARE & GIFT FAIR SOUTH AIR SOUTH AIR SOUTH AIR SOUTH AIR SOUTH AMERICAAMERICAAMERICAAMERICAAMERICA

29ª Houseware & Gift FairSouth America

21 a 24/8/2004

Expo Center NorteSão Paulo – SPGrafite Feiras e Eventos Ltda.

(11) 3896-0200

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15ª Feira Internacional deSegurança e Proteção

25 a 27/8/2004

Centro de ExposiçõesImigrantesSão Paulo – SPCipa Ltda.

(11) 5585-4355

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REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO82 82 82 82 82 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004

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revista do varejo 02

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