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RECURSOS HUMANOS IMPACTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SOBRE A MOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA ALFA

CRISTIANA PINHEIRO DE OLIVEIRA ISAIAS

MIKAEL VALCRIDES SOUSA

MARGARIDA FLORA SILVA GONÇALVES

Resumo A Avaliação de Desempenho é o meio pelo qual as empresas acompanham seus funcionários, avaliam suas entregas, os desenvolvem e estimulam sua motivação. O presente trabalho objetivou analisar o impacto da Avaliação de Desempenho sobre a motivação, do ponto de vista dos colaboradores da empresa Alfa. Para tanto, foi realizado o diagnóstico sobre a forma como a avaliação de desempenho foi implantada e desenvolvida na empresa, a partir de informações fornecidas pela responsável pelo programa, em Brasília. Foi também investigada a percepção dos funcionários da loja da marca X sobre o programa e seus efeitos em seu comportamento e motivação. Os achados de pesquisa permitem inferir que há um impacto da AD da empresa sobre a motivação de seus funcionários, o qual é positivo, no geral, porém há aspectos do programa de AD que podem ser aperfeiçoados. Nesse sentido, são feitas sugestões que podem estimular a motivação e o bom desempenho de seus funcionários. Palavras-Chave:avaliação de desempenho; motivação;impacto; Abstract Performance Evaluation is the w ay that the organizations use to evaluate their employees, their deliveries, develop them and stimulate their motivation. This project aimed to analyze the impact of the Performance Evaluation over motivation from the point of view of the collaborators in the company Alfa that work in the store of the brand X. To do so, it has been done the diagnosis on the way how this evaluation is developed and realized in the company from information given by the responsible for the programme in Brasília. It has also been investigated the employees’ perception about the programme and its effects on their behavior and motivation. The research f indings allowed identifying that the company’s performance evaluations impacts the employees’ motivation, w hich is in general positive, how ever there are aspects of the programme of evaluation that can be improved. This w ay, suggestions have been made to encourage motivation and the w ell performance of the employees. Keywords: performance evaluation; motivation; impact; INTRODUÇÃO

As primeiras décadas do século XXI têm-se caracterizado pela globalização, a mudança constante, o crescente investimento em tecnologia e pela competição acirrada entre organizações. Nesse contexto, cresce de importância o desempenho, entendido como o comportamento, a atitude e o esforço em prol do alcance dos objetivos estipulados (Robbins, 2005). São cada vez menos tolerados desempenhos medíocres e se faz imprescindível que os profissionais de todas as áreas da organização estejam engajados, comprometidos e motivados.

As organizações têm investido na implantação de programas de Avaliação de Desempenho (AD), escolhendo dentre as diversas metodologias disponíveis, sejam aquelas com enfoque tradicional, desenvolvidas em sua maioria ao longo do século passado, ou aquelas mais recentes, que buscam reduzir a subjetividade do processo, uma vez que, como lembram Lara e Silva (2004), a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho tiram sua credibilidade e geram desmotivação, sobretudo quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão de carreira. Está associada também à motivação, como informa Pontes (2008), caso o trabalhador perceba relação entre seu desempenho e as recompensas que recebe pelo seu trabalho.

Seguindo as tendências expostas, a empresa Alfa, que atua há 28 anos no ramo de vestuário feminino e masculino, implantou seu programa de AD desde 2008. Ao longo do tempo,

o programa de AD foi desenvolvido, abrangendo também os funcionários em período de experiência. Essa empresa possui cerca de 130 lojas próprias espalhadas por todo o Brasil e divididas em três marcas, cada uma destinada a um específico segmento de mercado. A primeira e mais forte, a marca X, é voltada para homens e mulheres de 24 à 49 anos, que possuem estilo independente e prezam pelo conforto, qualidade e elegância na hora de se vestir. A segunda, marca Y, é voltada apenas para homens de 24 à 55 anos e o forte desta marca são ternos com corte slim com forte tendência Italiana. A terceira e última, marca Z, é voltada para o público teen que seriam os jovens de 16 à 24 anos. Esta última ainda não possui loja em Brasília, porém segundo os gestores da empresa há a intenção de trazê-la.

A missão da empresa é: “Oferecer aos nossos clientes o melhor ambiente na experiência de compra, com preços competitivos e produtos de qualidade que traduzem o conceito e o estilo de vida de nossas marcas”. Sua visão de futuro: “Ser um dos maiores e o mais rentável Grupo de negócios no segmento de moda”. Além da missão e visão de futuro, a empresa também possui um modelo próprio de gestão: com a finalidade de acelerar o processo de gestão e promover ganhos de sinergia, a empresa passou a promover a integração entre as áreas de Tecnologia da Informação, Financeiro, Jurídico, Recursos Humanos, Marketing, Expansão e Operações, e criou o Centro de Serviços Compartilhados para atender com eficiência e qualidade todas as unidades de negócio.

Simpósio de TCC e Seminário de IC , 2016 / 2º 2524

Além disso, aposta em políticas diferenciadas para atração, desenvolvimento e retenção de talentos, que têm como base a meritocracia e conceitos essenciais ao crescimento sustentável da empresa. Todas as ações são baseadas em três pilares: a) Resultados – considerados indispensáveis pela empresa pois só com rentabilidade e lucro se consegue investir mais e gerar mais empregos; b) Pessoas – diariamente cada colaborador é responsável por analisar os processos e rotinas que estão inseridos e buscar sempre a melhoria contínua para a sustentabilidade do negócio; c) Projetos, Processos e Rotinas – a empresa incentiva a mudança, a implementação de novos negócios enão há zona de conforto pois novas alternativas são buscadas diariamente.

O programa de AD tem como base essas diretrizes. No entanto, mesmo sendo avaliados desde 2008, nunca foi feita pesquisa para investigar o efeito desta avaliação sobre os colaboradores, cabendo questionar: qual o impacto do programa de AD da empresa Alfa sobre a motivação de seus trabalhadores?

Assim, o objetivo geral deste trabalho é analisar o impacto da avaliação de desempenho sobre a motivação, do ponto de vista dos colaboradores da empresa Alfa. Como objetivos específicos, apresenta os seguintes: a) Diagnosticar a forma como a avaliação de desempenho foi implantada e desenvolvida na empresa; b) Investigar a percepção dos colaboradores sobre o programa e seus efeitos em seu comportamento e motivação.

A pesquisa foi delimitada para a marca X.Sua escolha se deveu ao fato de situar-se em Brasília e ser aquela que apresenta o maior faturamento no Distrito Federal.

Este trabalho busca trazer uma contribuição para o meio acadêmico, pela ampliação do conhecimento sobre a avaliação de desempenho como fator motivacional. Para a Alfa, trará uma contribuição no sentido de explicitar a a percepção dos colaboradores sobre o impacto da AD em sua motivação, permitindo que utilize para aperfeiçoar o processo de AD na empresa, se assim o desejar.

Com a finalidade de proporcionar o eixo teórico necessário ao desenvolvimento do trabalho, a seguir são apresentadas considerações sobre a AD e os conceitos a ela relacionados.

Diversos autores conceituam desempenho na organização. Bohmerwald (1996, p.29) define desempenho como o resultado do trabalho ou atuação, uma composição “... dos resultados (quantitativo e qualitativo), da capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes”:

Segundo Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho (AD) é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. O desempenho vai variar de pessoa para pessoa e depende também como o avaliado entende a avaliação de desempenho e sua importância. Assim, segundo ele, a AD é um meio, método ou ferramenta usado para obter dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizações. Porém Pontes (2008) adverte que o desempenho depende não só do esforço individual, como também das oportunidades que a empresa oferece para treinamento e enriquecimento de tarefas

Para Marras (2000), Avaliação de desempenho (AD) è um instrumento gerencial que possibilita a mensuração dos resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos, tais como conhecimentos, metas, habilidades.

Pontes (2008), considera que a avaliação de desempenho é uma busca de negociação referente aos resultados esperados pela empresa, pela qual a organização acompanha os desafios do funcionário e corrige os caminhos que ele percorre, quando há necessidade e ainda avalia os resultados finais do seu trabalho. Ele considera importante que o programa de AD torne dinâmico o planejamento da empresa, contribuindo para dar consequência às estratégias traçadas.

Para Robbins, Judge e Sobral (2010) existem 3 comportamentos que constituem o desempenho profissional: o desempenho de tarefas, a cidadania e a contra produtividade. O desempenho de tarefa compreenderia os deveres e responsabilidades empregados para a produção de um bem, serviço ou para tarefas administrativas, incluindo a maior parte das atribuições na descrição de um cargo. A cidadania são as ações que contribuem para o ambiente psicológico da organização, como ajudar os outros mesmo quando isso não é exigido, tratar os colegas com respeito, ou seja, deixar o clima mais agradável para todos. A contra produtividade, compreende ações que prejudicam ativamente a organização, como roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Segundo Maximiano (2011), os administradores são responsáveis pela realização de objetivos organizacionais e pela forma como os recursos da organização são utilizados. A organização eficiente, eficaz e competitiva demonstra que tem administradores de alto desempenho. Esse autor informa que há uma escala que começa com uma administração de alto desempenho, esta faz uso eficiente dos recursos, então, há eficácia na realização de objetivos e o resultado é a competitividade e desempenhos superiores ao dos concorrentes.

Observa-se assim que os autores retro


mencionados (Bohmerwald, 1996; Chiavenato, 2009; Marras, 2000; Maximiano, 2011; Pontes, 2008; Robbins, Judge e Sobral, 2010), consideram que a avaliação de desempenho serve para que gestores e a alta cúpula da empresa tome decisões mais assertivas como demissões, promoções, aumento salarial, transferências, identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento, de competências dos funcionários, e finalmente é uma oportunidade para o funcionário, ter acesso através de feedback , a como está sendo visto pela empresa.Além disso, Pontes (2008) lembra que, sem a avaliação de desempenho, não há sentido a existência do planejamento ou das estratégias da organização pois esta é capaz de tirar o planejamento da sala de reuniões para o dia a dia dos empregados.

Tal é a importância da Avaliação de Desempenho, que se observa a preocupação com ela ao longo da história do século XX, em paralelo com o desenvolvimento da Administração. Segundo Pulakos (apud HADDAD, 2013), os primeiros relatos sobre a AD são verificados em 1900, com a definição de modelos de avaliação apresentados na dadministração cient ífica de Taylor. Haddad (2013), considera que essa primeira abordagem media o desempenho das pessoas assim como se mede o desempenho de máquinas, a partir de padrões de quantidade, qualidade e tempo, e tendo em vista a eficiência do processo produtivo.

Mais tarde, ao longo da primeira guerra mundial, o foco da gestão de desempenho mudou para a capacidade de realização das pessoas. Os oficiais do exército dos Estados Unidos eram avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem se espalhou para diferentes contextos, como a indústria e o governo. A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir características que são relevantes às funções desempenhadas pelas pessoas.

Entre as décadas de 1950 e 1960, com a Administração por Objetivos (APO), proposta por Drucker, aavaliação de desempenho passou a ser feita com base nos objetivosdeterminados pelas empresas e a medida do desempenho passou a ter como foco oresultado do trabalho.Não obstante, lembra Haddad (2013), definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário é uma tarefa complexa, e isso contribuiu para que diversas organizações deixassem de se pautar apenas nessa abordagem, tendo passado a mensurar o comportamento apresentado no trabalho, compreendendo o desenvolvimento de padrões comportamentais previamente definidos para que os funcionários pudessem ser avaliados. Essa abordagem, com foco no comportamento, mostrou-se mais simples do que a avaliação de desempenho com base nos objetivos.

A partir da segunda metade do século XX, as avaliações de desempenho de fontes diversifi-

cadas tornaram-se populares, compreendendo a participação de gerentes, funcionários e clientes, que por se relacionar diferentemente com os fun-cionários, enfocamaspectos diferentes em rela-ção ao desempenho na empresa. A partir desse pressuposto, surgiu a avaliação 360º. Durante os anos 1990 e 2000, as competências, abrangendo conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ocupar o centro das atenções e diversosmode-los de competências foram estabelecidos para embasar as avaliações de desempenho. Final-mente, Haddad (2013) destaca que a tendência desta segunda década do século XXI põe o foco tanto na avaliação dos resultados quanto na de comportamentos, considerando que cada funcio-nário precisa ser responsável por obter resultados e contribuir para que a organização atinja objeti-vos.

Para Chiavenato (2009), a metodologia uti-lizada na AD varia enormemente de uma empre-sa para outra, pois cada organização tende a construir seus próprios sistemas para avaliar o desempenho das pessoas, conforme o nível hie-rárquico e as áreas de alocação dos empregados. Já Pontes (2008), classifica os métodos como individuais e por equipe e de acordo com o que enfatizam, que pode ser o passado ou o futuro. Além disso, divide os métodos entre tradicionais e contemporâneos.

Dentre os métodos tradicionais, Pontes (2008) cita: métodos comparativos simples e binário, escalas gráficas, escolha forçada, frases descritivas, pesquisa de campo. A seguir, são apresentadas as características desses métodos.

Os métodos comparativos se caracterizam por realizar análises comparativas entre as pessoas ou entre uma pessoa e seu grupo, a partir de escalas previamente determinadas. Esses métodos tem como principais críticas, segundo Pontes (2008), prender-se ao desempenho passado e destruir a colaboração entre os funcionários.

O método das frases descritivas compreende a avaliação do desempenho por meio de comportamentos descritivos previamente estipulados. Esse método apresenta um ganho em relação aos métodos comparativos, pois não destrói a colaboração. Porém Pontes (2009) lembra que a avaliação de frases descritivas trás uma carga muito grande de subjetividade, podendo o gestor a ser influenciado por fatos pessoais e por suas crenças e valores.

O Método das escalas gráficasavalia o desempenho dos funcionários através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Os objetos de avaliação são entre outros, as atitudes do dia a dia no ambiente de trabalho com colegas, cliente e fornecedores, postura frente a dificuldades que porventura apareçam no desenvolver do trabalho, e a forma como agimos diante dessas situações. Conforme Pontes (2008), esse método é um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação


simples, dando pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Entre as principais desvantagens tem-se a falta de flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento, e não este às características do avaliado, e além disso, necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores. Tende também a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.

O método da escolha forçada, segundo Chiavenato (2009), foidesenvolvido por técnicos norte americanos durante a Segunda Guerra Mundial para facilitar a escolha dos oficiais que deveriam ser promovidos. Pontes (2008) informa que este método parte dos seguintes pressupostos: em cada empresa deve existir uma curva normal de desempenho: alguns funcionários com desempenhos ruins, alguns bons e alguns excelentes; esses percentuais de funcionários em cada segmento podem ser previstos e finalmente, os que apresentam desempenho insatisfatório devem ir embora.O método avalia o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de desempenho individual. O avaliador julga o empregado e escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do mesmo. Segundo Pontes (2008), as principais críticas ao método, positivas e negativas, são as seguintes. O método permite que a empresa mantenha um pleno desempenho compulsório, pois os funcionários dedicam-se mais: os que estão bem colocados buscam manter posição e os que estão mal colocados buscam evitar a demissão. No entanto, os humanistas creem que a empresa deve desenvolver os mal colocados e não demitir. Além disso, s e a empresa tem grau elevado de desempenho, será difícil escolher patamares inferiores, e essa escolha causará desmotivação em equipes antes altamente qualificadas.

O Método da pesquisa de camporequer um profissional especialista em avaliação. A empresa o contrata e ele entrevista os gestores sobre seus subordinados levantado as causas, as origens e os motivos para o desempenho apresentado pelos subordinados. Segundo Chiavenato (2008), é dos métodos mais completos de avaliação: proporciona relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao gestor assessoria e treinamento de alto nível na avaliação das pessoas; permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada avaliado, localizando causas e comportamentos, bem como um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e melhorar desempenhos. treinamento, plano de carreiras e demais áreas de atuação da ARH. Em contrapartida suas desvantagens são os altos custos operacionais pela atuação de um especialista em avaliação e a morosidade no processo provocada pela entrevista pessoal de cada funcionário subordinado ao supervisor.

O Método dos incidentes críticos visa

avaliar o desempenho positivo (sucesso) e o negativo (fracasso), sem considerar o que seria normal: o que importa são os extremos, as características extremamente positivas e extremamente negativas. As avaliações positivas devem ser sempre ressaltadas enquanto que as negativas devem ser sanadas e não mais admitidas e deve ser acompanhada de perto com o gestor sempre prestando o feedback necessário à mudança. A desvantagem é que o método exige que o avaliador seja muito sensível e observador, pois deve acompanhar seus funcionários muito de perto, observando e anotando o que seja importante para a melhora no desempenhoe isso pode demandar muito tempo do avaliador.

Finalmente, o método da Avaliação por objetivos, ainda classificado entre os tradicionais, traz a novidade da ênfase no futuro.Segundo Pontes (2008) tem-se duas formas de trabalhar com ela a direta e a participativa. Na Direta, o líder dá ao liderado os objetivos que ele espera que o mesmo alcance, não levando em consideração a opinião dos funcionários. cação do que empresa espera dele. Na Participativa, o gestor pede a opinião, e os dois em comum acordo decidem quais serão os objetivos em comum a serem alcançados. Desta forma, o funcionário pode sentir-se mais motivado e se empenhará mais, pois participou ativamente da formulação dos objetivos. A desvantagem deste método é o tempo, pois diferentemente dos métodos tradicionais, que em sua maioria basta ao gestor a marcação de X, sim ou não, neste método, se usada a forma de avaliação participativa o gestor deve alinhar os objetivos com o funcionário, os dois devem sair com um alinhamento certo e com estratégias montadas.

Dentre as principais críticas aos métodos tradicionais, Pontes (2009) destaca que, com exceção da Avaliação por objetivos, estes trazem uma carga muito grande de subjetividade, poden-do o gestor ser influenciado por fatos pessoais e por suas crenças e valores.Também Lara e Silva (2004) sumarizam as principais críticas feitas aos métodos tradicionais, centrando-as na subjetivi-dade, que pode ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da organização e inflexibilidade do método. Essa subjetividade induz ao erro de julgamento, no qual o avaliador exagera na avaliação negativa ou positiva, ou classifica todos os colaboradores de igual forma. A ambiguidade na avaliação pode ser provocada por falta de informação ou infor-mação errônea sobre os colaboradores. Segun-do essas autoras: Os métodos até agora apresentados, considera-dos tradicionais, possuem uma característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionário desem-penha, desconsiderando as competências pesso-ais (LARA e SILVA, 2004).


Assim, lembram Lara e Silva (2004) que, para manter sua competitividade, as organiza-ções necessitam reformular as práticas de geren-ciamento de desempenho, adotando abordagem que mude a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na avaliação ativa do desempenho. Para tanto, foram definidos os métodos contem-porâneos, como a avaliação 360° graus, por competências e por resultado, conforme detalha-dos a seguir, conforme informações de Chiavena-to (2009) e de Pontes (2008).

A avaliação 360° tem por objetivo desenvolver o desempenho das pessoas por meio do feedback de todos que o cercam, como: superiores, subordinados, clientes tanto o interno como o externo e também os funcionários que ocupam a mesma posição hierárquica. Este método permite não só avaliar o desempenho e resultados do funcionário, mas também, avalia sua relação com os que o cercam. Segundo Pontes (2008) este método é mais confiável que os métodos tradicionais e permite ao subordinado avaliar seu chefe, ser avaliado por todos que convive, e reduz a centralização da opinião do chefe. Mas este método também possui aspectos negativos, como a subjetividade, já que nossas opiniões são influenciadas por nossas crenças, preconceitos e modo de vivência. Uma mesma situação pode ser vista e interpretada de várias formas por várias pessoas, podendo, fatores pessoais serem externados no momento da avaliação. Além disso, alguns dos avaliadores não são treinados para avaliar, como os clientes externos.

A avaliação por Competências, segundo Pontes (2008), tem como objetivos, avaliar os conhecimentos, as habilidades e atitudes dos funcionários de acordo com o que a empresa espera. A competência vai além do conhecimento adquirido ou das habilidades que a pessoa possui, tem a ver em como ela age como usará sua criatividade seu espirito empreendedor, sua iniciativa para ser um diferencial para a empresa. Esse método avalia o conhecimento teórico, as habilidades, que são o saber fazer e avalia também a atitude, que é o querer fazer. Por meio dela, possível saber se a pessoa possui as competências exigidas para o cargo e também serve para desenvolver, caso seja necessário, o funcionário que necessita de capacitação. Porém o método também tem sua subjetividade, quando não ficarem bem definidos os indicadores da avaliação de desempenho e, além disso, tem foco nas necessidades de treinamento e desenvolvimento dos indivíduos e não nos resultados apresentados.

Por esse motivo, alguns autores, como Leme e Vespa (2008), consideram que a Avaliação por Competências não pode ser classificada como método para avaliação de desempenho, pois não avalia o que os funcionários realmente entregam. Para esses autores, o correto seria fazer a avaliação de

desempenho com foco em competências, compreendendo também os resultados e complexidade da função.

A avaliação por Resultadosé o método que prioriza a entrega, e traz um diferencial do passado, onde o foco era no desempenho individual. Agora o objetivo é avaliar a equipe, fazendo acompanhamentos, feedbacks e a análise de resultados e priorizando assim o a avaliação dos resultados entregues pela equipe. Segundo Pontes (2008) neste método toda a equipe deve se conscientizar que o envolvimento e empenho de todos é crucial para o alcance dos objetivos, deve-se haver também entrosamento de todos nas resoluções de conflitos, auto avalição dos envolvidos e definição do papel e responsabilidades de cada um para que juntos consigam alcançar os objetivos juntos. O lado negativo desta avaliação ainda segundo Pontes é que algumas companhias podem sentir dificuldade em medir seus resultados em relação a qualidade e a quantidade deixando assim de fazer acertos e ganhos com o uso inadequado do método.

Seja qual for o método escolhido, Pontes (2008) destaca a importância dos formulários, muito úteis para subsidiar o processo. Esse autor esclarece que devem ser claros, de fácil preenchimento, contendo indicadores e escalas, bem como conter os critérios para avaliação de comportamentos, objetivos e indicadores, de forma a facilitar o processo de avaliação.

Como indicam os autores consultados, o processo de Avaliação de Desempenho sempre terá certa carga de subjetividade, mesmo nas metodologias contemporâneas. No entanto, conforme Lucena (1995), a prática da avaliação é inerente à natureza humana, é a base para a apreciação de fatos, ideias, resultados. Assim, ele lembra que, nas organizações, todos são avaliados de alguma forma, mesmo que não haja um programa de AD instituído e uma metodologia aplicada. Assim, considerando que a gestão do desempenho objetiva desenvolver o colaborador, para que ele apresente os comportamentos e resultados esperados pela organização, ressaltam-se a importância de três fatores: a percepção humana, o feedback e a motivação.

Para Robbins, Judge e Sobral (2010), percepção é a forma como cada pessoa organiza e interpreta informações para criar uma imagem do mundo. Davidoff (1983), diz que é o processo de organizar e interpretar dados sensoriaispara desenvolvermos a consciência do ambiente que nos cerca e de nós mesmos. A percepção é influenciada pelas crenças, valores e cargas que se adquire ao longo da vida, cada indivíduo tem seu modo de enxergar a vida e muitas vezes os sentidos humanos não respondem a muitos aspectos do ambiente. Robbins diz que existe quantidade razoável de evidências que demonstram que as pessoas sempre tentam validar suas percepções da realidade, mesmo


quando essas percepções estão erradas.Distorções na percepção podem estar na origem de avaliações consideradas injustas. Os principais efeitos dessas distorções são: a) Efeito de halo – avaliar uma pessoa a partir de uma única característica ou de uma simpatia pessoal que nada tem a ver com a situação avaliada; b) Efeito de comparação – comparação com a pessoa ou o objeto anteriormente avaliados; c) Efeito preconceito - de cor, sexo, religião, região geográfica, que podem levar a avaliar mal as pessoas que fazem parte dos grupos contra os quais se volta o preconceito do avaliador.

Assim, Pontes (2008) destaca a importância de treinar os gestores para a avaliação segundo a metodologia adotada, de forma a minimizar as distorções de percepção e as consequentes injustiças.

O feedback é o elo final do processamento da comunicação e pode ser usado para verificar o sucesso na transmissão da mensagem, determinando se a compreensão foi ou não obtida (Robbins, 2005).Nas organizações, o feedback pode ser entendido também como a comunicação para fornecer informações ao receptor sobre: como é percebida sua atuação, como essa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas, ajudar a manter comportamentos desejáveis e promover a mudança de comportamentos indesejáveis (Pontes, 2008). Dentre todos esses objetivos, Hill (1986) destaca a importância do reconhecimento do bom desempenho. Para ele, “Os gerentes perceberão aumento de motivação e melhor nível de desempenho quando reforçam a satisfação natural por um trabalho bem feito” (HILL, 1986, p. 135).

Apesar de ser uma ação simples, às vezes não alcança os resultados esperados, pois quem fornece o feedback não está preparado para isso. A falta de preparo pode levar a procedimentos que podem prejudicar o feedback : juízos de valor e parcialidade, falta de confiança e de respeito entre as pessoas. Na AD o feedback ou retroinformação pode ser formal (entrevista para avaliação) ou informal. Em qualquer caso, lembra Pontes (2008), tem a finalidade de revisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro e não deve ser visto como um “ajuste de contas”, mas como uma análise construtiva do desempenho e do potencial do funcionário. Esse autor recomenda que os gestores sejam treinados na metodologia escolhida pela organização, tanto para avaliar quanto para prover o necessário feedback aos avaliados. Antes da entrevista para feedback , Pontes (2008) recomenda que o gestor analise: a) a ficha de acompanhamento de desempenho do avaliado, verificando resultados, pontos fortes e fracos e desvios do desempenho em relação ao planejado; b) os fatores que possam ter influenciado no

desempenho e que estavam fora do controle do funcionário, como a atuação do próprio gestor, (sua orientação de forma geral, o treinamento oferecido, a ajuda fornecida ou não), para ver se influenciou no desempenho ou contribuiu para o fracasso;

c) a habilidade para o tipo de trabalho, os trabalhos realizados, os objetivos alcançados e não combinados;

d) o relacionamento interpessoal; e) o desenvolvimento profissional do

funcionário e seu futuro na empresa. Além disso, Pontes (2008) considera

necessário que o gestor anote os pontos importantes que pretende discutir, escolha exemplos relevantes para apresentar na entrevista e marque-a com antecedência mínima de uma semana, em local adequado, para não haver interrupções.

Quanto à motivação, informa Maximiano (2011) que a palavra deriva do latim motivus, moveres, que significa mover e assim, em seu sentido original, indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado por algum tipo demotivo ou razão. Para esse autor, sempre há um motor que movimenta o comportamento humano. Ele acredita que a motivação para o trabalho vem do resultado de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente proporcionados pelas empresas.

Robbins, Judge e Sobral (2010), consideram que a necessidade é algum estado interno que faz com que certos resultados pareçam atraentes e que estimula impulsos que vão gerar comportamento de busca (desempenhos) para alcançar objetivos especiais que levarão à satisfação da necessidade. Nesse sentido, a AD poderia atuar como estimulador motivacional. No entanto, la pode ser tanto um estímulo como também um desestímulo à motivação do funcionário.

Chiavenato (2009) menciona que entre os fatores negativos da AD estão os seguintes aspectos: o avaliador não ter informações suficientes a respeito do desempenho do avaliado, os padrões de avaliação de desempenho não serem claros, o avaliador não estar treinado suficientemente para conhecer a metodologia adotada pela empresa ou não ter habilidades pessoais para avaliar o desempenho das pessoas. Além disso, se o avaliado não receber o feedback adequado sobre seu desempenho, a avaliação pode não surtir adequadamente seu efeito. Todos esses aspectos podem influenciar negativa e diretamente desestimulando a motivação dos funcionários. Lara e Silva (2004), acrescentam que a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação, efeito que cresce de importância quando a avaliação de


desempenho está associada à política de progressão de carreira.

Bergamini (2006) também ressalta que foi sempre uma preocupação a busca das razões verdadeiras do comportamento humano, e que o estudo da motivação se aplica a todas os campos de atividade.Devido ao interesse que a motivação desperta, foram desenvolvidas ao longo do século XX várias teorias a respeito, sendo as principais: a teoria da hierarquia de necessidades, a teoria higiene-motivação, a teoria das necessidades, e ao final do século passado, as teorias vinculadas a desempenho: a teoria das expectativas, a teoria da equidade e a teoria da determinação de metas. Foram escolhidas como eixo teórico do presente trabalho as teorias da hierarquia de necessidades e das expectativas, que são a seguir apresentadas.

A teoria da hierarquia de necessidades, proposta por Maslow (apud ROBBINS, 2005), estabelece que as necessidades humanas são divididas em cinco categorias: a) Necessidades básicas ou fisiológicas – necessárias à sobrevivência, como casa, comida, remuneração suficiente, carga de trabalho compatível, tempo para viver a vida particular; b) Necessidades de Segurança -relacionada à segurança física, financeira, estabilidade no emprego; c) Necessidades de afiliação ou sociais - pertencer a um grupo, amizade, afeição, ser valorizado pelos colegas e contar com a colaboração deles, ter bom relacionamento com o líder; d) Necessidades de Estima - ser respeitado, de ter status e ser reconhecido pela organização, ter poder, possibilidade de fazer carreira e ter promoções; e) Necessidades de autorrealização – relativas à participação nas decisões, crescimento profissional, desenvolvimento do próprio potencial.

O não atendimento dessas necessidades pode causar, além de desmotivação, o estresse ocupacional. Carvalho e Serafim (1997) indicam a instabilidade, a remuneração insuficiente, a carga excessiva de trabalho e as pressões psicológicas. Já Benfari (1995) destaca as características do trabalho: pressões de tempos e prazos, fadigas induzidas por condições físicas do ambiente, instabilidade e preocupações com carreira e promoções, além da falta de incentivo por parte da organização para o melhor relacionamento entre os empregados. Finalmente, tanto esse autor quanto Robbins (2005) destacam o conflito resultante da falta de tempo para o indivíduo se relacionar com a família, pois o tempo dedicado à organização tem invadido o tempo que poderia ser dedicado à vida particular.

Para Maslow (apud ROBBINS, 2005), essas necessidades estariam organizadas em uma pirâmide, e o próximo nível só surgiria na

medida em que se alcançasse certo grau de satisfação no nível atual. Maslow divide as necessidades em “alta ordem” (afetivas, sociais e de autorrealização) e de “baixa ordem” (segurança e fisiológicas) e lembra que é mais difícil atender as necessidades de alta ordem por meio de est ímulos oferecidos pela organização, pois estas são satisfeitas internamente. Robbins (2005) avalia que mesmo tendo recebido grande consideração por ser de fácil compreensão e possuir uma certa lógica, são poucas as evidências de que as estruturas de necessidades seguem exatamente a ordem que propõe Maslow, ou ainda que, conseguindo satisfazer uma a pessoa se sinta motivada para conseguir outra. Robbins (2005) alerta que a teoria de Maslow não fornece comprovação experimental e diversos outros estudos que tentaram autenticar sua teoria não conseguiram encontrar fundamento para ela.

A Teoria das Expectativas, segundo Vroom (apud ROBBINS, 2005) estabelece que a intenção de agir de alguma maneira vai depender do quanto a pessoa ou funcionário acredita que aquela ação lhe trará retorno, e do quanto esse retorno lhe interessa. Em outras palavras, um funcionário, terá mais vontade de se es forçar mais, quando acredita que que isso lhe dará uma boa avaliação de desempenho, com essa boa avaliação ele terá retorno e recompensas, como bonificação, aumento salarial ou ainda um aumento de salário e que estas recompensas lhe servirão para o alcance de suas metas pessoais. Segundo Robbins a teoria enfoca três relações:

a) Relação es forço-desempenho. A possibilidade percebida pelo funcionário de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho.

b) Relação desempenho-recompensas. É o quanto o funcionário acredita que determinado nível de desempenho induzirá a um resultado almejado.

c) Relação recompensas-metas pessoais. Refere-se ao grau de importância que as recompensas que a organização proporciona satisfarão as metas pessoais ou necessidades de cada funcionário, ou ainda a o quanto essas recompensas lhes são atraentes aos olhos.

Ainda segundo Robbins (2005), esta teoria ajuda a entender por que muitos trabalhadores, não se veem motivados em seus trabalhos e muitos desses, fazem apenas o mínimo necessário para não serem demitidos. Para ele, os funcionários acreditam que de nada adianta empregar mais esforço se sua capacitação deixa a desejar e muitas vezes também são levados em consideração atitudes como: pró atividade, coragem e comprometimento com a companhia, logo, mais esforço, não influenciaria positivamente para se ter uma avaliação de desempenho melhor. Outro fator que pode influenciar negativamente é quando o funcionário, com ou sem embasamento, acredita que seu gestor não gosta dele, com esse pensamento, o


funcionário acredita que suas avaliações sempre serão ruins independente do quanto se esforce.

Robbins (2005), menciona também que em algumas empresas, as recompensas não são advindas somente da avaliação de desempenho e sim por tempo de casa, “bajulação” ao chefe e esses são fatores onde os funcionários acreditam que a relação desempenho-recompensa é fraca e desmotivadora. Ainda segundo ele, as recompensas devem estar alinhadas às expectativas dos funcionários. Assim, de nada adianta, por exemplo, o funcionário trabalhar duro almejando uma t ransferência para trabalhar em uma unidade da empresa em Porto Seguro- BA e sua transferência sair para Curitiba-PR. A dificuldade de alguns gestores também é a limitação que têm sobre as recompensas, e isso dificulta um possível trabalho com cada funcionário.

Também Borges, Alves-Filho e Tamayo (em Siqueira & cols., 2008), informam que essa teoria segue em voga principalmente por seu amparo empírico e acrescenta que ela se suporta em cinco conceitos bàsicos:

a) Resultados do trabalho: recompensas oferecidas pela organização;

b) Valência: o quanto cada recompensa é desejada ou não;

c) Expectativa: percepção do quanto os esforços despendidos conduzem aos resultados esperados;

d) Instrumentalidade: grau de relação percebida entre a execução e a obtenção dos resultados;

e) Força motivacional: quantidade de esforço de uma pessoa para motivar-se.

Esses autores informam que Vroom desenvolveu sua teoria considerando cinco grandes grupos de resultados do trabalho: salário, dispêndio de energia física e mental, produção de bens e serviços, interações com outras pessoas e status social.

As tendências da era da informação, que é vivida neste início do século XX, em relação às teorias de motivação são as seguintes: a) As teorias existentes não competem entre si, mas se completam; b) Metas dirigem o comportamento; c) É preciso reconhecer as diferenças; d) Avaliação de desempenho e recompensas devem ser tidas com justas e devem reforçar os comportamentos desejados; e) A motivação será alta até o ponto em que as recompensas que o individuo recebe pelo seu desempenho são compatíveis com suas metas individuais.

Embora não se possa motivar alguém, pois a motivação é um processo interno, pode-se criar um ambiente que favoreça essa motivação, por meio de estímulos motivacionais adequados. Como fazer uso da profecia autorrealizável, tratando todos os funcionários de forma que estes sintam, que se espera o melhor deles. Investigar

quais as recompensas interessariam os funcionários naquele momento, respeitando sempre a individualidade de cada um. As recompensas devem ser enxergadas como justas em relação às entregas e não deve haver favoritismo. Os principais estímulos, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), são: a) Plano de remuneração por competencias, benefícios flexiveis e participação acionária; b) Programas de reconhecimento com elogios, agradecimentos e noite de primiações; c) Programas de envolvimento de gestão participativa, currículos de qualidade; e d) Rodízio e/ou enriquecimento de tarefas.

Segundo Chiavenato (2009) essas são apenas algumas das ações e ferramentas que a empresa pode usar e implementar em sua cultura para que essas ações estimulem os funcionários.

Nesse sentido, Robbins, Judge e Sobral (2010), apresentam diversos programas para estimular a motivação dostrabalhadores, valendo destacar a gestão participativa, a participação nos lucros e a remuneração variável,

A Gestão participativa é a utilização do método de tomada de decisão coletiva, no qual os subordinados dividem algum poder de decisão com seus chefes imediatos, a gestão participativa por vezes já foi utilizada como uma ferramenta mediadora entre a baixa moral e a baixa produtividade. Contudo, para que os funcionários sejam motivados é necessário que eles tenham conhecimento e sejam capacitados a oferecer contribuições significantes, sem esquecer que é essencial que haja confiança entre os envolvidos.

A Participação nos lucros é o programa que envolve toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em uma formula de cálculo dos lucros da empresa. Esse pagamento pode ser feito em dinheiro ou como nos casos dos executivos, em ações da empresa. Os planos de participação nos lucros apresentam um impacto positivo nas atitudes dos funcionários, aqueles que se beneficiam desse plano tem uma sensação mais forte de propriedade da empresa.

A Remuneração variável tem ênfase em que uma parte da remuneração se baseie em alguma medida de desempenho, individual ou organizacional. Os valores pagos irão variar de acordo com o desempenho do colaborador. Os gestores das empresas são atraídos por esse programa justamente por essa variação de remuneração, ela possibilita transformar uma parcela dos custos fixos com a força de trabalho em custos variáveis, possibilitando assim reduzir gastos quando o desempenho está insatisfatório.

Materiais e Métodos

Critérios éticos Na pesquisa foram adotados critérios éticos buscando o respeito aos direitos dos respondentes, em consonância com o disposto na Resolução 196, de 10 de outubro de 1996, do


Conselho Nacional de Saúde. Dessa forma, no questionário foi solicitado que os respondentes não se identificassem, para preservar o anonimato, ao tempo em que os autores se comprometeram a utilizar as informações coletadas única e exclusivamente para o trabalho em questão. Além disso, foi colhida a assinatura dos respondentes em Termo de Compromisso Livre e Esclarecido, apesar de a pesquisa não envolver nenhuma espécie de risco para ele, dada a natureza do estudo, de investigação de percepção, e por não haver identificação dos sujeitos de pesquisa. Caracterização do estudo A pesquisa científica requer classificação, em geral com base em seu objetivo geral. Para o presente trabalho, adotou-se a proposta de Vergara (2000) e Gil (2002), que classificam as pesquisas quanto a fins e quanto a meios.

Quanto a fins, Vergara (2000) e Gil (2002), informam que a pesquisa explicativa tem como foco identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade e explicando a razão das coisas. Assim, classificou-se a pesquisa para o presente trabalho como explicativa, pois visa investigar o possível impacto do programa de Resumo Desempenho sobre a motivação de seus colaboradores.

Quanto a meios, ou procedimentos utilizados, ainda segundo esses autores, foram realizadas as seguintes pesquisas: a) Bibliográfica, compreendendo livros, artigos e em meios eletrônicos, a respeito de avaliação de desempenho e de motivação, para construir o embasamento teórico necessário; b) Documental, envolvendo pesquisa no sítio da empresa relativa aos dados do planejamento estratégico, como visão, missão e valores, bem como informações gerais sobre o programa e o quadro de funcionários; c) De campo, por meio de pesquisa junto à responsável pela aplicação do programa em Brasília, e junto aos funcionários, para investigar sua percepção a respeito desse programa. Universo, censo e amostra

Pesquisa de campo é, segundo Vergara (2000, p. 47), a “... investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explica-lo”. Seu planejamento requer a explicitação do universo de pesquisa, do uso ou não de amostra, do critério para escolha dos sujeitos, dos instrumentos utilizados e dos métodos para análise dos resultados.

O universo, segundo Vergara (2000), é a população total a ser investigada, um conjunto de elementos que possuem as características que serão objeto de estudo. Neste trabalho, o universo é representado pelos 11 funcionários da empresa Alfa que trabalham na Loja da Marca X, que se dedica ao público entre 24 e 49 anos, situada em Brasília. Para realização do trabalho,

deve-se escolher entre pesquisar com o censo, ou seja, toda a população, ou com amostra, que é uma parcela da população estudada (Roesch, 1999). Para o presente trabalho, considerando-se o tamanho da população, escolheu-se trabalhar com o censo. No entanto, só foi possível coletar dados com 9 funcionários pois uma se encontrava de férias e uma tinha iniciado o trabalho na loja há apenas uma semana. Assim, trabalhou-se com uma amostra de cerca de 82% do universo pesquisado. Instrumentos

Foram utilizados dois instrumentos de pesquisa: entrevista e questionário. A entrevista foi semiestruturada, utilizando o roteiro bàsico constante do Apêndice I, o qual foi elaborado pelos autores deste trabalho, considerando as recomendações dos principais autores consultados para a implantação de metodologias de AD. Foi realizada com a responsável pela aplicação do programa em Brasília, para diagnóstico da implantação e do desenvolvimento do programa, com a finalidade de melhor compreender suas características.

Para coletar dados junto aos funcionários, escolheu-se o questionário, que permitiu coletar dados biográficos, a percepção dos funcionários sobre o programa de AD da empresa e o possível impacto sobre sua motivação. O questionário foi elaborado pelos autores deste trabalho, conforme Apêndice II. Para tanto, foram usados dois eixos teóricos:

a) A Teoria das Expectativas, de Vroom, segundo a qual o funcionário tem a expectativa de receber como reconhecimento da empresa pelo seu desempenho determinadas recompensas que são importantes para ele, e seu nível de motivação depende da realização dessas expectativas. Assim, o questionário contém três colunas:

uma para investigar a expectativa, identificando o quanto a recompensa é importante para o respondente;

outra para investigar a realização de expectativas, identificando o quanto ela ocorre na organização em estudo;

a terceira para verificar o quanto ele percebe que essas recompensas decorrem do seu desempenho;

b) A Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, a partir da qual foram definidos fatores que correspondam às necessidades motivacionais e, para cada um dos fatores, questões específicas, como se segue:

Autorrealização – relacionada a desafios profissionais, participação nas decisões, crescimento profissional, desenvolvimento do próprio potencial (questões 1, 6, 11 e 16);

Sociais – relacionadas à busca de poder, de obtenção de destaque e de reconhecimento, de carreira, treinamento e desenvolvimento (questões 2, 7, 12 e 17);


Afiliação – composta por relacionamentos, com colegas (questões 3 e 8) e com a liderança (questões 13 e 18);

Segurança – relacionada à segurança física, financeira, estabilidade no emprego, plano de saúde (questões 4, 9, 14 e 19);

Fisiológicas – compreendendo as necessidades bàsicas para a sobrevivência do individuo, casa comida, água (questões 5, 10, 15 e 20). Procedimentos

Os procedimentos para a pesquisa de campo obedeceram as seguintes etapas: a) Validação do questionário para apurar nível de motivação, realizada com dois funcionários da empresa Alfa, que trabalham na loja da marca Y; b) Coleta de informações por meio da aplicação dos questionários aos funcionários da loja X e da realização da entrevista; c) Tratamento e análise dos dados coletados. Análise do dados

Para o tratamento dos dados coletados em entrevista, relativos à implantação e ao desenvolvimento do programa, foram utilizados procedimentos da metodologia reflexiva que, conforme Vergara (2006), deve compreender as interpretações do pesquisador ao apreciar a percepção do entrevistado. Para tanto, realizou-se a interpretação teórica dos dados coletados, utilizando o referencial teórico elaborado para este trabalho como embasamento para as críticas feitas.

Segundo Gil (2002) e Vergara (2000), o método de análise estatística de dados é utilizado em pesquisas quantitativas e qualitativas geradas a partir da aplicação de questionários. Assim, para tratamento dos dados coletados em questionário, foram utilizados procedimentos do método de análise estatística:

a) Os dados foram tabulados e foram estabelecidas frequências que permitiram estimar a média de cada questão em cada coluna;

b) As médias foram comparadas, permitindo verificar o quanto cada item era importante, com que frequência está sendo atendido e o quanto depende do desempenho do respondente.

Análise e discussão dos resultados

Esta sessão está dividida em duas partes. Inicialmente, são relatadas as informações sobre as características do programa, coletadas por meio de entrevista com a responsável por ele em Brasília. Em seguida, são analisados e discutidos os resultados dos questionários aplicados junto aos funcionários. Resultados da entrevista

Como informado, a empresa decidiu implantar a Avaliação de Desempenho com o objetivo de realizar um melhor acompanhamento dos funcionários, tanto das metas alcançadas quanto no seu comportamento como um todo,

com os colegas, superiores, clientes e fornecedores, para prepara-los para situações adversas e também para reduzir o turnover da empresa. Verifica-se assim que o objetivo do programa de AD está de acordo com as tendências mais atuais, pois segundo Haddad (2013), nesta segunda década do século XXI coloca-se o foco tanto na avaliação dos resultados quanto na avaliação de comportamentos, e Pontes (2008) considera que por meio da AD, a organização acompanha os desafios diários do funcionário e corrige os caminhos que o funcionário percorre, contribuindo para seu desenvolvimento.

A entrevistada informou que quem fez a implantação foi o RH Estratégico, e que tanto a qualidade da equipe quanto o quantitativo são satisfatórios, pois o RH da empresa conta com vários analistas e os processos que envolvem essa área não atrasam e são sempre muito pontuais. Porém apesar de considerar a qualidade satisfatória, acredita que a participação dos gestores seria importante, pois tópicos importantes deveriam ser levados em consideração com quem está no dia-a-dia do funcionário.A atribuição da responsabilidade pela AD à área de RH Estratégico também é correta, pois segundo Pontes (2008), é importante que o programa de AD torne o planejamento da empresa dinâmico de forma a contribuir e dar consequência às estratégias traçadas pela organização.

Quanto às metodologias de Avaliação de Desempenho escolhidas pela empresa, a entrevistada acredita que seja uma combinação da avaliação por competências e da avaliação por objetivos, já que são avaliados as competências do funcionário em relação ao seu cargo e também o resultado em relação às metas alcançadas. Estas metodologias são adequadas pois permitem avaliar comportamento e resultados dos funcionários conforme recomendado pelos autores consultados, tais como Haddad (2013) e Pontes(2008). Porém vale ressaltar que apesar da escolha correta, a empresa deveria ser mais esclarecedora das metodologias, já que, a responsável pelo programa “acha” que são, ou seja, não foi informada sobre quais são as metodologias que ela mesma deve conduzir a aplicação.

Foi informado também que os gerentes não foram treinados para avaliar conforme a metodologia, pois a orientação que receberam foi feita por e-mail. Porém os gestores tem um canal aberto com a ajuda do supervisor, que tem um núcleo de gestores dentro do RH e dentro desse grupo há um bussiness partner que cuida das lojas de cada supervisor. Esse profissional é contratado da empresa e auxilia em processos como: contratação, avaliação de perfil para contratação, ele orienta também em processos como reclamações de associados (que podem ser diversas, desde desentendimento com a


própria equipe de vendas até insatisfação por salário).

Como na empresa Alfa esse treinamento não acontece, é possível supor que exista alguma subjetividade neste processo, pois assim como diz Pontes (2008), ela é inerente a todos os pro-cessos avaliativos, especialmente quando os gestores não são treinados. Essa falta de treinamento pode também dificultar quando da ocasião de fornecer feedback aos avaliados, conforme destacam autores como Robbins (2005), Hill (1986) e especialmente Pontes (2008), quando menciona que a falta de preparo pode levar a procedimentos que podem prejudicar o feedback, como juízos de valor. No entanto, esses gestores contam com orientações do business partner, o que pode minimizar esse efeito negativo.

Também os funcionários têm acesso a esse profissional, ligando para o disque ética. Logo depois, o próprio bussiness partner entra em contato com esse colaborador. Porém não houve sessões de sensibilização e esclarecimento de dúvidas para os funcionários e as orientações que foram passadas por e-mail destinaram-se apenas aos gestores, mas, para a equipe de vendas não. Esse procedimento é contrário às recomendações dos autores consultados, como Pontes (2008), que recomenda a sensibilização para tranquilizar dúvidas e inseguranças dos avaliados, bem como evitar resistências à Avaliação.

As metodologias adotadas abrangem três tipos de avaliação: a avaliação semanal de desempenho, a avaliação dentro do cargo e a avaliação do período de experiência. As características desses tipos de avaliação são a seguir detalhadas.

A avaliação semanal de desempenho caracteriza-se por avaliar as metas alcançadas pelos funcionários, pois cada funcionário tem um resultado para entregar e esse valor é estipulado pela empresa o calculo desse valor seria o valor da “cota” da loja dividido pelo número de vendedores ativos, cada vendedor tem que vender o valor estipulado para que a loja entregue o resultado final. Os gestores fazem o acompanhamento do alcance dessas metas através dessa avaliação, pois o valor mensal é diluído em metas diárias e o vendedor acompanha quanto falta para bater a meta estipulada para ele. Cada vendedor é responsável pelo atingimento de suas metas.

O formulário para essa avaliação é o contante do Anexo I, nele há um cabeçalho onde são inseridas informações como a loja do funcionário, a qual mês se refere a avaliação, o nome do associado e o período correspondente, este último, seria referente a uma semana começando a contar de domingo a sábado. Neste formulário: a) É colocado o valor da meta, e o associado preenche o realizado, daí faz-se a subtração do

valor para saber se o resultado foi positivo ou negativo e a sua diferença para mais ou para menos, há informações também de quantos atendimentos o vendedor fez, quantos foram convertidos em vendas, quantos não foram convertidos e o total de clientes atendidos pelo funcionário; b) São avaliadas também quantas peças são vendidas por atendimento, qual o valor médio de cada venda por atendimento e qual a posição do funcionarios no ranking mensal, ou seja, qual a posição ocupada pelo funcionario a avaliado; c) Todos os índices citados são analisados tanto informações diárias, semanais e também mensais portanto é um formulário completo.

Esse formulário é objetivo e preciso, fornece informações ricas para se avaliar o vendedor, já que unifica as metas semanais, diárias e mensais e permite ao gestor avaliar os resultados, bem como realizar o feedback tendo mais embasamento na hora de pontuar onde o funcionário está acertando ou cometendo erro de acordo com as metas não alcançadas, corrigindo assim, possíveis desvios de foco dos associados e trabalhando com mais precisão nas dificuldades de cada vendedor.

A avaliação de desempenho dentro do cargo objetiva avaliar as competências do funcionário em relação ao seu cargo, verificar se está desempenhando seu trabalho de acordo com o treinamento dado pelo gestor e se podem haver melhorias e um melhor aproveitamento desse funcionário, utilizando o formulário constante do Anexo II, este formulário tràs uma descrição de todos os processos que são passados a todos os funcionários desde sua entrada na empresa, juntamente com a data e o gestor responsável por essa integração do associado na loja, logo depois vem um campo onde o associado assina atestando que as informações foram passadas. Abaixo dessa informação tem um campo onde os gestores ressaltam os pontos positivos da postura do associado diante dos pontos avaliados e os pontos onde pode haver melhorias.

Nesse formulário, as perguntas são muito abrangentes, não permitindo aprofundar os aspectos a serem avaliados, o que causa um risco muito maior de ocorrer subjetividade e análise superficial dos itens a serem avaliados, destaca-se a segunda pergunta deste questionário, onde se lê: “treinamento de atendimento ao cliente” logo após essa questão está listado como uma meta, porém não há especificações de como deve ser esse treinamento ou ainda, quais são os resultados esperados pela empresa com esse treinamento, sendo assim, a avaliação fica distante da realidade pois além de demonstrar que não possui muita clareza o objetivo fica a cargo de quem passará ao funcionário.

A avaliação de período de experiência leva em conta o desempenho do funcionário dentro do


período de experiência que é de 90 dias. É feita uma primeira avaliação no quadragésimo quinto dia de trabalho, na qual é identificado se o funcionário está se adaptando às normas e à rotina da empresa, se ele se identifica com os pilares da organização. O grande diferencial desta avaliação é que o funcionário preenche esse formulário e o gestor preenche também o mesmo formulário para que tanto o gestor quando o associado possam conversar sobre os pontos onde há insatisfação entre as partes, outro diferencial, é que o funcionário poderá avaliar o gestor tanto nos treinamentos realizados quanto o seu relacionamento como gestor. O funcionário é novamente avaliado no septuagésimo quinto dia de trabalho, por meio de dois formulários (auto avaliação, preenchida pelo funcionário, e avaliação do gestor) e os dois têm a oportunidade de dizer o que está achando da empresa, do ambiente em trabalha, do gestores e a equipe gerencial e também de seu trabalho como todo, como rotinas e processo.

O formulário utilizado para a avaliação do período de experiência é o constante do Anexo III, no qual o associado é avaliado em relação a todo o período de experiência, os pontos a serem avaliados neste formulário são: a adaptação, que avaliar se o associado se adaptou com as atividades de vendas, com seus pares, que são seus colegas de trabalho e o relacionamento com o gestor da loja, seu domínio técnico em relação a vendas, quais atualizações faz sobre moda, a aplicação dessa atualização, se esse funcionário possui iniciativa qual sua influencia dentro da equipe de vendas e sua comunicação com a equipe, avalia ainda se este, possui identificação com a cultura organizacional, como os pilares estratégicos, missão, visão e valores, se possui tomada de decisão, planejamentos de suas tarefas, objetivade e foco no resultado. Depois de avaliar o funcionário o gestor expressa seu nível de satisfação com a contratação e decide se ficará com o associado ou não.

Esse formulário que é preenchido próximo ao fim da experiência e avalia se o associado permanecerá na empresa ou não, é assertivo, pois além de avaliar os resultados do associado ele também avalia a integração na empresa, o conhecimento da cultura da empresa, a comunicação desses associado, os treinamentos que ele recebeu e o que ele achou deles, o relacionamento tanto com seus pares como com seu gestor e procura saber a opinião do avaliado em relação ao estabelecimento de cotas. Fazendo assim uma avaliação precisa tanto dos resultados alcançados por ele quanto por sua postura e comportamento.

Pontes (2008) diz que os formulários são necessários para auxiliar no processo e na utilização correta da metodologia, devendo ser claros, de fácil preenchimento, e com instruções completas sobre os critérios, escalas e indicadores adotados. Sendo assim, a empresa

Alfa está de certa forma fazendo a aplicação da metodologia assertivamente no tocante ao uso de formulários em todos os processos de avaliação, porém, os formulários deveriam ser mais claros em relação às metas estipuladas e os resultados esperados, também nota-se a necessidade de solicitação da opinião dos gestores na elaboração das questões dos formulários, pois os gestores têm uma realidade nem sempre vista pelo RH.

Ao fazer a avaliação do programa, a entrevistada informou que o considera muito válido para ela, como gestora, pois ajuda a saber qual vendedor está se adaptando, qual área ele tem mais dificuldade e também onde deve “puxar” mais para ele alcançar os demais e manter a equipe ao máximo dentro da homogeneidade que é de 30%, ou seja o primeiro colocado não deve vender mais que 30% do último associado. Auxilia também para saber se o novo colaborador está se identificando com os pilares da marca: Visão, Missão e Valores, além de ser também um indicador de promoção, pois o vendedor que se mantém perene em seus processos diários é desenvolvido para uma futura promoção. Porém acredita que o processo deveria ser dinâmico e não somente com o preenchimento de formulário, talvez se tivessem que fazer uma apresentação em slide do que aprenderam e como acreditam que a empresa os vê e onde ainda podem chegar; talvez fosse mais marcante e produtivo pra eles.

Resultados da pesquisa com os funcionários

Essa pesquisa foi realizada por meio de questionário, para coletar informações sobre características biográficas, a avaliação que fazem do programa e a avaliação do impacto sobre sua motivação. Essas informações são a seguir apresentadas.

Os 13 respondentes apresentam as seguintes características: a) Gênero: 44,44% são do gênero masculino, enquanto os demais 55,56% são do feminino; b) Faixa etária: 44,44% estão na faixa até 25 anos, enquanto 55,56% estão na faixa de acima de 25 até 35 anos; c) Grau de escolaridade: 66,66% têm o ensino médio, enquanto 33,34% estão cursando o ensino superior; d) Tempo na empresa: 77,77% estão na empresa há até 3 anos, enquanto que 22,23% estão na faixa acima de 3 e até 8 anos; e) Expectativa de permanência na empresa: 66,66% pretendem trabalhar até 5 anos na empresa, enquanto que 22,23% pretendem trabalhar entre 5 e 10 anos e apenas 11,11% pretende trabalhar acima de 10 anos.

Sobre as características biográficas, observa-se que os funcionários são jovens, com a escolaridade em nível médio, em sua maioria. Têm uma expectativa baixa de permanência na empresa, o que confirma a informação do alto turnover que se verifica nessa loja, como


informado pela responsável pelo programa. Esse turnover e esssa baixa expectativa de permanência podem indica certo nível de desmotivação. Além disso, estão em sua maioria há pouco tempo na empresa, cerca de 3 anos, sendo que ninguém estava na empresa quando o programa foi implantado.

Quanto à avaliação que fazem do programa de AD da empresa, verificou-se que todos conhecem os critérios pelos quais são avaliados bem como todos recebem feedback sobre sua avaliação. Além disso, todos consideram justa a forma como são avaliados.Oferecer feedback é um aspecto positivo do programa de AD da empresa Alfa, pois como lembra Pontes (2008), ele é essencial para revisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro, propiciando uma análise construtiva do desempenho e do potencial do funcionário. Também é um ponto positivo a percepção dos funcionários de que é justa a forma como são avaliados, pois como destacam Lara e Silva (2004), desigualdade e injustiças da AD desgastam sua credibilidade e geramdesmotivação.

Quanto à percepção dos funcionários sobre os efeitos do programa em seu comportamento e motivação, vale destacar os aspectos que se seguem, apresentando-os por grupos de necessidades, de acordo com a teoria de Maslow. Gráfico 1 – Necessidades de Autorrealização

Sobre as necessidades de Autorrealização,

foram avaliadas as seguintes questões: a) Questão 1 - Ter oportunidade de

crescimento profissional; b) Questão 6 - Ter oportunidade de

crescimento profissional; c) Questão 11 - Ter liberdade de expressar

suas opiniões e sugestões; d) Questão 16 - Ter minhas ideias e

sugestões valorizadas pela empresa. Todas as questões foram consideradas

importantes para os respondentes, pois obtiveram médias que se situam entre 3,4 e 3,6, como se pode ver na Coluna A do Gráfico. De acordo com a Teoria das Expectativas (Robbins, 2005), é elevada a relação Recompensa-metas pessoais, pois são recompensas que os funcionários desejam obter. Também é alta a relação desempenho-recompensas, pois os funcionários vêm relação entre suas entregas e as recompensas recebidas, como se pode ver na

Coluna C, onde as médias variam entre 2,9 e 4. No entanto, a relação esforço-desempenho é baixa, pois os funcionários consideram que a empresa oferece essas recompensas apenas às vezes, como se pode ver na Coluna B, onde as médias variam entre 2,3 e 2,9.

Assim, importantes estímulos motivacionais estão deixando de ser oferecidos a contento. A esse respeito, Maslow (apud ROBBINS, 2005), alerta que as necessidades mais elevadas na hierarquia, como são as de realização, são mesmo mais difíceis de atender por estímulos oferecidos pela organização, pois são satisfeitas internamente. No caso da empresa Alfa, os funcionários percebem relação entre seu desempenho e o atendimento dessas necessidades, com exceção de poder participar da tomada de decisões. Por isso, convém que a empresa investigue se seus funcionários estão tendo oportunidades para apresentar bons desempenhos, que lhes permitam satisfazer essas necessidades, pois segundo Pontes (2008), o desempenho depende não apenas do esforço individual, mas também das oportunidades oferecidas pela empresa em termos de treinamento e de enriquecimento de tarefas. Gráfico 2 – Necessidades Sociais

Para as necessidades Sociais, foram

avaliadas as seguintes questões: a) Questão 2 – Ter posição de destaque na

equipe; b) Questão 7 – Ter participação nos lucros

da empresa e/ou nas vendas; c) Questão 12 – Ter reconhecimento pela

qualidade do trabalho que faz; d) Questão 17 – Ter oportunidade de

desenvolver habilidades em cursos e treinamentos.

Também aqui se verifica elevada relação Recompensas-metas pessoais, pois todas as questões foram consideradas importantes, com médias que variam entre 3,8 e 3,9, havendo uma delas que foi considerada muito importante, com média 4, como se pode ver na Coluna A. São recompensas desejadas e importantes para a motivação dos funcionários. Ainda, como se pode ver na Coluna C, a relação desempenho-recompensas é elevada, com médias que variam entre 3 e 3,6 para maioria das questões, com exceção da questão 17, relativa à possibilidade de autodesenvolvimento por meio de treinamento,


onde a média foi de 2,2. Quanto à relação esforço-desempenho, a questão 17 também deixou a desejar, assim como a questão 2, relativa à participação nos lucros, pois as médias se situaram entre 2,1 e 2,3.

Para este grupo, diferindo do anterior, duas delas vem sendo atendidas frequentemente, o que é um ponto positivo. Conforme autores como Robbins (2005), Vroom (apud ROBBINS 2005) e Hill (1986), o reconhecimento é importante para motivação dos funcionários pois permite reforçar a satisfação natural por um trabalho bem feito.Porém os respondentes consideram que terparticipação nos lucros da empresa e/ou nas vendas e ter oportunidades para desenvolver suas habilidades ocorre apenas às vezes e isso é um ponto negativo, já que, como mencionam Lucena (1995) e Pontes (2008), um objetivo da AD é desenvolver o funcionário para que apresente os resultados esperados pela companhia. Gráfico 3 – Necessidades de Afiliação

No tocante às necessidades de Afiliação,

foram avaliadas as seguintes questões: a) Questão 3 - Contar com o apoio e

colaboração dos colegas; b) Questão 8 – Sentir-se valorizado e

querido pelos colegas; c) Questão 13 – Ter relacionamento de

confiança com o líder; d) Questão18 – Ter líder que orienta com

clareza a execução do trabalho. Novamente, todas as questões

apresentaram alta relação Recompensas-metas pessoais, pois foram consideradas importantes ou muito importantes, com médias que variam entre 3,6 e 4, como se pode ver na Coluna A do Gráfico 3. Também foi elevada a relação esforço-desempenho, como se vê na Coluna B, pois os respondentes consideraram que ocorre frequentemente a oferta dessas recompensas pela empresa, com médias que variam entre 3 e 3,9, com exceção da questão 8, relativa à valorização pelos colegas, que obteve média 2,6. A relação desempenho-recompensas também é elevada, como se pode ver na Coluna C, com médias que variam de 3,1 a 3,5, com exceção da questão 18, relativa a ter líder que orienta com clareza, que obteve média de 2,1.

Observa-se assim que para este grupo as médias foram ainda mais altas, sendo duas

recompensas consideradas importantes e duas outras muito importantes.Para quase todas, com exceção de uma, os funcionários vêm relação com seu desempenho Consideram ainda que três delas são atendidas frequentemente, o que é um aspecto positivo do programa da empresa Alfa. Assim é que ter um relacionamento de confiança com o líder é imprescindível para que o processo de AD funcione, assim como diz Pontes (2008), que o processo de AD entre outras coisas necessita de confiança de ambas as partes. Também contar com orientações seguras e claras é importante pois favorece o bom desempenho.

Quanto à não considerarem que depende de seu desempenho ter l íder que orienta com clareza é importante ressaltar que embora seja de responsabilidade do gestor passar as orientações necessárias para seus liderados, os mesmos, também devem estar sempre a procura de melhorar seu desempenho buscando informações seguras e coerentes às funções que ocupa..Sobre o relacionamento com colegas, contam com a colaboração, o que também favorece o bom desempenho.

Apesar disso, não se sentem valorizados pelos colegas, o que pode indicar algum conflito latente. Segundo mencionam Robbins, Judge e Sobral (2010), a cidadania é um dos três comportamento que se constitui o desempenho profissional, por isso é interessante a empresa averiguar se são apenas impressões dos funcionários ou se existem conflitos de ordem pessoal dentro da equipe pois talvez se deva à falta de incentivo da organização, o que segundo lembra Benfari (1995), pode trazer desmotivação e estresse no ambiente de trabalho. Gráfico 4 –Necessidades de Segurança

Quanto às necessidades de Segurança,

foram formuladas as seguintes questões: a) Questão 4 – Contar com higiene

adequada no ambiente de trabalho; b) Questão 9 – Ter estabilidade no emprego; c) Questão 14 – Dispor de equipamentos

de segurança adequados; d) Questão 19 – Dispor de plano de saúde

para mim e minha família. Observa-se na Coluna A alta relação

Recompensas-metas, pois as médias das questões variam de 3,6 a 4. Assim, todas as recompensas são consideradas importantes ou muito importantes pelos respondentes. Na Coluna B, verifica-se alta relação esforço-desempenho,


pois os funcionários consideram que a empresa vem ofertando essas recompensas com frequência. Já a relação desempenho-recompensas varia, como se vê na Coluna C: os respondentes vêm pouca relação entre seu desempenho e a oferta de equipamentos de segurança ou de plano de saúde.

A satisfação de necessidades é um ponto positivo, pois Serafim (1997)diz que as necessidades de Segurança, quando não satisfeitas, causam no funcionário desmotivação e estresse. No entanto, é preciso que os funcionários vinculem com seu desempenho, para que as recompensas sejam realmente motivadoras, como lembra Hill (1986). Gráfico 5– Necessidades Fisiológicas

Finalmente, as necessidades Fisiológicas:

a) Questão 5 – Dispor de tempo suficiente para realizar minhas tarefas, sem sobrecarga de trabalho;

b) Questão 10 – Dispor de tempo suficiente para a vida particular;

c) Questão 15 – Receber salário suficiente para o sustento próprio e dos familiares:

d) Questão 20 – Receber auxílio transporte, moradia, etc.

Mais uma vez se observa alta relação Recompensas-metas pessoais, pois todas as questões obtiveram médias que variam de 3,5 a 4, como se vê na Coluna A. Assim, essas recompensas são para eles importantes ou muito importantes. Na Coluna C, pode-se verificar alta relação desempenho-recompensas, pois as médias se situam entre 3 e 3,8. Isso significa que as pessoas vêm relação entre o recebimento dessas recompensas e seu desempenho, com exceção da questão 20, relativa ao recebimento de auxílio transporte, moradia, etc., para a qual a média foi 2,2. Na Coluna B, vê-se que a empresa está atendendo com frequência duas dessas necessidades, porém apenas às vezes duas outras, quais sejam proporcionar tempo suficiente para a vida particular do funcionário e os auxílios transporte e moradia.

Quanto a dispor de tempo para a vida particular, talvez se deva a que trabalham com sistema de comissões no qual quanto mais se vende mais se ganha e na maioria das vezes esses vendedores abrem mão de uma folga durante a semana para vender e alcançar as

metas mais rápido e também para acumular um número maior de vendas. Porém Carvalho e Serafim (1997), Benfari (1995) e também Robbins (2005), destacam que pressões de tempo e prazo, dentre outras, podem ser altamente estressantes e desmotivadoras para os funcionários, falta de tempo para o indivíduo se relacionar com a família, pois o tempo dedicado à organização tem invadido o tempo que poderia ser dedicado à vida particular.

Quanto a considerar o salário suficiente para o sustento próprio e dos familiares, é interessante que tenha sido considerado satisfatoriamente oferecido pela empresa, se comparado com a questão 7, nas necessidades Sociais, onde foi informado que terparticipação nos lucros da empresa e/ou nas vendasocorre apenas às vezes. Conclusão

Este trabalho objetivou proceder à investigação dopossívelimpacto da avaliação de desempenho sobre a motivação, do ponto de vista dos colaboradores da empresa Alfa. Para tanto, foi realizado o diagnóstico da forma como a avaliação de desempenho foi implantada e desenvolvida na empresa. Foi também investigada a percepção dos colaboradores sobre o programa e seus efeitos em seu comportamento e motivação.

O diagnóstico da AD da empresa permite inferir que apesar de ter pontos positivos e de grande valia para os gestores e a alta cúpula é importante que se ressalte pontos onde cabe correção. O programa tem o enfoque correto para a metodologia, pois o objetivo é avalia-los por meio dos resultados e também em relação a postura e comportamento. Porém um dos pontos que devem ser revistos pela empresa é o fato dos gestores não terem treinamento e conhecimento em relação à metodologia implantada e também não haver sensibilização com a equipe de vendas. Cabe à empresa treinar e capacitar seus gestores, explicando não só os objetivos e a importância de sua aplicação, como também as possíveis causas de uma aplicação cheia de percepções e avaliações de cunho pessoal e como isso pode afetar diretamente a motivação dos funcionários. É interessante lembrar que é necessário o treinamento apesar dos gestores terem acesso ao business partner, profissional que deveria ser apenas um orientador nas tomadas de decisão e que essas sejam baseadas na AD da empresa.

Outro ponto importante é que a empresa comece a ouvir seus gestores na hora da elaboração de seus formulários de avaliação para que assim estes se tornem mais completos, mais claros para os funcionários e que tenham os objetivos que a empresa espera que o funcionário alcance de forma mais específica.

Quanto à avaliação motivacional, pode-se verificar que todas as questões foram avaliadas como importantes para a motivação dos


funcionários, e para a maioria das questões, os funcionários da empresa Alfa viram relação entre seu desempenho e a recompensa oriunda dele, o que é um aspecto positivo do programa. As exceções foram poder participar da tomada de decisões, ter oportunidade de desenvolver habilidades em cursos e treinamentos, ter l íder que orienta com clareza, dispor de equipamentos de segurança adequados, dispor de plano de saúde e receber auxílios como transportes e moradia.

Já quanto à oferta por parte da empresa das recompensas consideradas importantes, verifica-se que a maior parte das necessidades de Segurança e de Afiliação vêm sendo atendidas pela empresa com frequência Porém as necessidades Sociais e Fisiológicas vêm sendo atendidas com frequência ou às vezes, enquanto as necessidades de Autorrealização são o ponto fraco do programa, sendo todas elas atendidas apenas às vezes.

Considerando o exposto, pode-se dizer que há um impacto da AD da empresa sobre a motivação de seus funcionários, e que esse impacto é positivo, no geral, porém há aspectos do programa de AD que podem ser aperfeiçoados, de forma a contribuir ainda mais para a motivação e o bom desempenho de seus colaboradores.

Assim, e no intuito de contribuir com a empresa para o aperfeiçoamento do programa de AD, sugere-se avaliar a conveniência da adoção das medidas a seguir apresentadas.

No tocante às necessidades de Autorrealização, todos os itens merecem atenção. É importante ressaltar que essas são mais difíceis de se realizar pois são satisfeitas internamente, porém a realidade da empresa Alfa não se encontra no estado crítico, mas requer alerta no que diz respeito a participação ter oportunidade crescimento, pois os funcionários consideram que isso acontece somente às vezes, sendo assim reflete também no turnover, como o associado não tem perspectiva de crescimento logo, não terá motivação para mostrar um trabalho cada vez melhor. Sugere-se que a empresa trace um plano de carreira para os funcionários, pontuando quais os requisitos necessários para uma promoção e que “venda” esta ideia aos funcionários com muito entusiasmo. Ainda falando desta necessidade, também é coerente que a empresa, procure buscar mais a opinião dos funcionários, por meio de política da gestão participativa, onde a empresa colha informações de melhoria com os funcionários e coloque em prática as que são coesas com a cultura da organização. Vale lembrar que os funcionários devem estar cientes de que nem todas as ideias serão postas em prática, somente as que visam o bem estar comum (empresa e empregado).

No que diz respeito a necessidades sociais, apenas duas requerem atenção: ter

participação nos lucros e/ou vendas e ter oportunidade de desenvolver habilidades em cursos e treinamentos. Assim, sugere-se que a empresa invista em políticas que propiciem a participação nos lucros ou ainda benefícios financeiros para quem alcançar valor de vendas superior aos estipulados. O ideal é realizar uma pesquisa para verificar quais estímulos motivacionais ligados ao resultado de vendas fica mais interessante para todos. A título de sugestão, as propostas para este intuito são: viagens pagas pela companhia, variação de comissão nas superações de cota batida, bolsa de estudos, entre outras. Sugere-se também a realização de pesquisa para identificar quais cursos os funcionários consideram importantes para desenvolver suas habilidades de vendedores. A oferta desses cursos deverá levar em conta os resultados da pesquisa e será vinculada ao desempenho apresentado.

As necessidades de Afiliação requerem cuidados relativos ao relacionamento entre colegas. É importante que a empresa investigue a existência de conflitos e que faça um programa de aproximação e sensibilização, voltado à empatia e a trabalhos em equipe, pois além de reforçar a colaboração entre os funcionários, lhes dará oportunidades de se conhecerem melhor e assim valorizar mais uns aos outros. O ideal é que a empresa continue tornando o trabalho de conscientização de seus funcionários em relação a alinhar seus objetivos pessoais aos da empresa, assim, o funcionário buscando alcançar seus objetivos contribua de forma maior ao objetivo geral da empresa.

Para as necessidades de Segurança, apenas a questão da disponibilização de plano de saúde requer atenção. Seria interessante que a empresa avaliasse a possibilidade de oferecer esse plano, vinculando-o ao desempenho apresentado, como forma de estimular a motivação dos colaboradores. Além disso, e apesar de essa necessidade estar atendida, seria conveniente que os funcionários pudessem ver vínculo entre seu desempenho e os equipamentos de segurança. Para tanto, a empresa poderia promover treinamentos explicando quais as funções de cada equipamento, se houver, e pedir para que cada funcionário seja responsável por zelar pela integridade de cada equipamento demonstrado durante o treinamento.

Quanto às necessidades fisiológicas, requerem atenção as questões relativas aauxílios (transporte e moradia) e a tempo para a vida particular. Sugere-se então, que a empresa monte um pacote com alguns benefícios com direito a transporte e auxílio moradia para os funcionários que mais se destacarem em vendas ou que se destacarem com o maior número de clientes convertidos ou ainda o funcionário que mais vender em número de peças, ou seja, sempre víncular essas recompensas com o


desempenho do funcionário. Para que essas necessidades sejam de fato atraentes aos funcionários, cabe aqui, assim como já mencionados em outras questões, que se faça uma pesquisa com toda a equipe para saber quais os reais fatores que motivariam essa equipe.

Finalmente, sugere-se que os próximos trabalhos busquem explorar mais assuntos como o Clima da empresa e a qualidade de vida aliados a avaliação de desempenho e como esta pode influenciar os comportamentos e os resultados, a ponto de melhorar consideravelmente os resultados encontrados. Agradecimentos

Ao Maravilhoso Deus que, com sua infinita Misericórdia, permitiu a realização deste sonho. Aos meus pais por me fazerem forte e não me deixarem desistir. A minha orientadora Margarida Gonçalves pelo incentivo, presteza, por partilhar seu conhecimento conosco e principalmente por ser um exemplo a ser seguido em todas as áreas. Ao meu noivo que me apoiou nesse momento, aguentando minhas crises de ansiedade e sempre me incentivando da melhor foma possível. Ao meu amigo Mikael pela parceria e envolvimento na realização deste trabalho.

Cristiana Pinheiro de Oliveira Isaias.

Em primeiro lugar a Deus por ser a base

para meu desenvolvimento e minha inspiração,a minha familia que sempre me deu forças para persistir. Ao Thiago Fernandes, presidente da equipe de futsal do ICESP e ao Manoel Santos técnico desta equipe pela oportunidade que me deram com a bolsa de estudos. Aos colegas de turma e trabalho pelo apoio e compreensão. A grande mentora e orientadora desse trabalho Margarida Gonçalves. E por fim a minha colega Cristiana Pinheiro pela pareceria dedicação e comprometimento que teve não só com esse trabalho mas ao longo de todo o curso. Por fim agradecer a todos que em algum momento intermediaram e fizeram parte dessa trajetória fiquem em paz e sucesso constante a todos. Mikael Valcrides Ferreira Sousa.

Agradecemos também a empresa Alfa por nos permitir a realização da pesquisa, nos fornecendo dados importantes e imprescindíveis para a conclusão deste trabalho. REFERÊNCIAS BENFARI, R. C. Mudando seu estilo gerencial. Tradutor: M. H. C. Cortes. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. 359 p. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à Administração de empresas. Psicologia do comportamento organizacional. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. BOHMERWALD, P.. Gerenciando o sistema de avaliação do desempenho, Belo Horizonte: UFMG,

Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996. BORGES, L. O; ALVES-FILHO, A. e TAMAYO, A. Motivação e significado do trabalho. In: SIQUEIRA, M. M. M. & cols. Medidas do comportamento organizacional. Ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008) CARVALHO, A. V. e SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos Humanos. V. II, São Paulo: Thomson Pioneira, 1997 CHIAVENATO, I.Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. DAVIDOF, L. L. Introdução à Psicologia. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. GIL, Antônio C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. HADDAD, M.. A história da avaliação de desempenho. 2013. Disponível em: <http://gestao30.matheus.eti.br/a-evolucao-da-gestao-de-desempenho/>. Acesso em out/2016. HILL, N. C. Como melhorar o desempenho dos seus empregados. São Paulo: EPU, 1986. LARA, J. F.; SILVA, M. B. Avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização. 2004. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=TL0001> Acesso em out/2016. LEME, R. e VESPA, M. Gestão de desempenho integrando avaliação de competências com o Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. LUCENA, M. D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1995. MARRAS, J. P.. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao Estratégico. 3° ed. São Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2006. PONTES, B. R. Avaliação de desempenho, Métodos Clàssicos e Contemporâneos, Avaliação por Objetivos, Competências e Equipes, São Paulo,LTR, 2008. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 7ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. e SOBRAL, F. Comportamento organizacional. Teoria e prática no contex to brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prenti-ce Hall, 2010. ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e pesquisa em Administração. 2ª ed. São Paulo, Atlas, 1999. VERGARA, S. C.Projetos e relatórios de pesquisa em Administração, São Paulo, Atlas, 2000.


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ANEXO I


ANEXO II


ANEXO III


APÊNDICE I

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE AD DE UMA EMPRESA

1. Por que a empresa decidiu implantar a Avaliação de Desempenho? 2. Qual a área responsável pela implantação da Avaliação de Desempenho na empresa? A equipe

responsável é suficiente em termos qualitativos e quantitativos? 3. Quando foi implantada a Avaliação de Desempenho na empresa? 4. Qual a metodologia de Avaliação de Desempenho escolhida? Ou quais? 5. Por que a empresa optou por essa(s) metodologia(s)? 6. Quais as principais características da(s) metodologia(s) que foi(foram) adotada(s)? 7. Os gerentes foram treinados para avaliar conforme a metodologia? 8. Se sim, como ocorreu o treinamento? 9. Houve sessão ou sessões de sensibilização e esclarecimento de dúvidas para os funcionários?

10. Quantas vezes já foi realizada a Avaliação de Desempenho? Como ocorreu? 11. Existe formulário para a Avaliação de Desempenho? Se sim, pode fornecer cópia não preenchida do

formulário? 12. Que apreciação faz do processo de AD na empresa? Como acredita que os funcionários vêm esse

processo? 13. Gostaria de acrescentar alguma informação adicional?

QUESTIONÁRIO

O presente questionário faz parte de um trabalho acadêmico de conclusão do curso de Gestão de

Recursos Humanos das Faculdades ICESP Promove de Brasília. Visa coletar dados sobre o programa de avaliação de desempenho da empresa e sobre a motivação de seus funcionários. A partir da análise dos dados obtidos na pesquisa, serão elaboradas sugestões para que a empresa possa, se assim o desejar, adotar medidas para aperfeiçoar o programa. Não se identifique, pois o sigilo está garantido a cada respondente. Por favor, responda todas as questões e seja bastante sincero nas suas respostas, pois as informações são de grande importância para o sucesso do nosso trabalho. Desde já agradecemos.

1 Dados biográficos 1.1 Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 1.2 Grau de escolaridade: ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior ( ) Pós – Graduado 1.3 Faixa Etária: ( ) até 25 anos ( ) acima de 25 até 35 anos ( ) acima de 35 até 45 anos ( ) acima de 45 anos 1.4Tempo na empresa 1.4.1Há quanto tempo trabalha na empresa? ( )Até 3 anos ( ) Acima de 3 até 8 anos ( ) Acima de 8 anos 1.4.2 Quanto tempo pretende trabalhar na empresa? ( )Até 5 anos ( ) Acima de 5 até 10 anos ( ) Acima de 10 anos 2 Programa de Avaliação de Desempenho da empresa 2.1 Você conhece os critérios pelos quais é avaliado? ( ) sim ( ) não

2.2 Recebe informação sobre os resultados da sua avaliação? ( ) sim ( ) não

2.3 Considera justa e adequada a forma como é avaliado? ( ) sim ( ) não

2.4 Gostaria de acrescentar alguma informação ou sugestão para aperfeiçoamento do programa?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Avaliação motivacional INSTRUÇÕES

Responda as questões a seguir, observando que:

Coluna A - indique o quanto os itens são importantes para sua motivação no trabalho, de acordo com a seguinte escala: 1 = não é importante; 2 = pouco importante; 3 = importante; 4 = muito importante;

Coluna B, indique com que frequência esses itens acontecem no seu trabalho, de acordo com a seguinte escala: 1 = nunca; 2 = às vezes; 3 = frequentemente; 4 = sempre;

Coluna C - indique o quanto você percebe que esses itens dependem do seu desempenho no trabalho, de acordo com a seguinte escala: 1 = não depende nunca do meu desempenho; 2 = depende pouco do meu desempenho; 3 = com frequência depende do meu desempenho; 4 = sempre depende do meu desempenho.

QUESTÕES ITENS MOTIVACIONAIS A B C

1 Ter oportunidade de crescimento profissional 2 Ter posição de destaque na equipe. 3 Contar com apoio e colaboração dos colegas 4 Contar com higiene adequada no ambiente de trabalho. 5 Dispor de tempo suficiente para realizar minhas tarefas, sem

sobrecarga de trabalho

6 Poder participar das tomadas de decisões 7 Ter participação nos lucros da empresa e/ou nas vendas 8 Sentir-me valorizado e querido pelos colegas 9 Ter estabilidade no emprego

10 Dispor de tempo suficiente para minha vida particular 11 Ter liberdade de expressar opiniões e sugestões 12 Ter reconhecimento pela qualidade do trabalho que faço 13 Ter relacionamento de confiança com o líder 14 Dispor de equipamentos de segurança adequados. 15 Receber salário suficiente para meu sustento e dos meus 16 Ter minhas ideias e sugestões valorizadas pela empresa 17 Ter oportunidade de desenvolver minhas habilidades em cursos e

treinamentos

18 Ter líder que orienta com clareza a execução do trabalho 19 Dispor de plano de saúde para mim e minha família. 20 Receber auxílio transporte, moradia, etc


recursos humanos impacto da avaliaÇÃo de...

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