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Curso de Recursos Humanos Artigo Original

A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES SOBRE A IINTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SUA RELAÇÃO COM A VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL. PERCEPTION OF EMPLOYEES ON IINTELIGÊNCIA EMOTIONAL AND ITS RELATIONSHIP WITH PERSONAL LIFE AND PROFESSIONAL. Jorge Filho da Silva Souza

1, Bruno Sérgio Alcântara

2, 1 Aluno(a) do Curso de Tecnólogo em Recursos Humanos da Faculdade ICESP 2 Professor(a) do Curso de Tecnólogo em Recursos Humanos da Faculdade ICESP

Resumo

A Inteligência Emocional (IE) consiste no uso adequado e inteligente das emoções, para fazer, voluntariamente, com que as suas

emoções funcionem a seu favor por meio do uso das competências emocionais: autoconsciência autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais. O objetivo é analisar a percepção dos colaboradores em relação às dimensões da inteligência emocional: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais em uma instituição de ensino superior. Tratou-se de um estudo de caráter exploratório e explicativo, sendo utilizado como instrumento de pesquisa o questionário. Os dados foram analisados abordando as dimensões da inteligência emocional autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais, por meio dos resultados também observou-se que os colaboradores compreendem suas emoções, que contribuem para aceitação dos objetivos organizacionais, disposição para trabalhar e desejo de permanecer na instituição.

Palavras-Chave: Inteligência Emocional (IE); emoções; competências emocionais.

Abstract

The Emotional Intelligence (IE) consists of the appropriate and intelligent use of the emotions, to do, voluntarily, so that his emotions work to his favor through the use of the emotional competences: autoconscience automanagement, automotivation, empathy and social skills. The objective analysed the perception of the collaborators regarding the dimensions of the emotional intelligence: autoconscience, automanagement, automotivation, empathy and social skills in an institution of superior teaching. It was the question of a character study exploratório and explicative, when the questionnaire used like inquiry instrument. The data were analysed when autoconscience, automanagement are boarding the dimensions of the emotional intelligence, automotivation, empathy and social skills, through the results also it noticed that the collaborators understand his emotions, which contribute to acceptance of the objectives organizacionais, arrangement to work and I want of remaining in the institution.

Keywords: Emotional Intelligence (EI); emotions; emotional skills.

Contato: [email protected];

Introdução

A inteligência emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoção e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.

O objetivo é analisar a percepção dos colaboradores em relação às dimensões da inteligência emocional: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais em uma instituição de ensino superior. A pesquisa possui relevância aos colaboradores e a instituição visto que as emoções estão relacionadas tanto ao comportamento dos indivíduos como com os resultados que possuem importantes consequências para a organização.

A empresa utilizada como campo de estudo foi a Faculdade ICESP de Brasília, criada em março de 1995, localizada na QE 11, AE C/D, Guará I. É uma instituição de ensino superior que

oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas. Tem na sua estrutura organizacional a missão de preparar profissionais para o mercado de trabalho, melhorando a sociedade, mediante formação humanística, crítica e reflexiva.

Tem um quadro de pessoal 200 (duzentos) colaboradores e 300 (trezentos) professores. Compõe-se pelos setores de: Diretoria, Recursos Humanos, Comunicação, Reprografia, Coordenações, Pós-graduação, Secretaria, Serviço de Atendimento ao Estudante (SAE), Núcleo de Assistência Social (NASS), Biblioteca, Núcleo de Pesquisa, Tecnologia da Informação e Tesouraria.

O Serviço de Atendimento ao Estudante tem como objetivo executar atividades de atendimento ao estudante dando-lhes informações acadêmicas, registrando requerimentos, matrícula e renovações. Por meio do atendimento prestado por este órgão os alunos recebem além de informações, o primeiro contato de acolhida com o estabelecimento de ensino, representando assim a porta de entrada. Possui atualmente um total de

mailto:[email protected]

15 colaboradores que fazem parte do universo da pesquisa.

Organizações

Sobral e Peci (2008, p. 04) afirmam que as organizações “Surgem como resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, isoladamente, não conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar”. Contribuindo Chiavenato (2009) assegura que as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos sozinhos não conseguem obter em virtude de suas limitações singulares.

De acordo com Cury (2005, p. 116):

“[...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e

tarefas a executar”. (CURY 2005, p. 116).

Conceito traduzido para o aspecto formal da organização que explícita os objetivos organizacionais. Segundo Chester Bernad (apud, CURY, 2005, p.117) “a organização formal é um sistema de atividades ou de forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas [...]”. No outro ângulo há a organização informal que abrange o padrão dos comportamentos adotados na empresa, que representa a interação dos membros da organização. Para Chester Bernad (apud, CURY, 2005, p.117) “[...] a organização informal é um agregado de contatos e interações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas”.

Segundo Maximiano (2011, p 06) “Elas podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho, por natureza jurídica, por área de atuação e por outros critérios”. No ramo da economia o autor alega que as organizações são classificadas em três tipos fundamentais: governo, empresas e organizações do terceiro setor.

a) Governo: São organizações do serviço público que prestam serviços a sociedade, sendo esses serviços administrados pelo Estado, ou seja, o País. Entre as funções a serem exercidas temos: produção de leis, defesa, justiça, saúde, educação, segurança pública entre outras. As organizações governamentais que executam essas e outras atividades são: órgão das administrações públicas (ministérios e secretárias), autarquias (universidades públicas), fundações (Fundação Nacional de Saúde) e empresas estatais (Petrobras).

b) Empresas privadas: São organizações negociais que têm por objetivo de vender produtos e/ou serviços visando ao lucro. Elas são criadas por pessoas por meio de investimentos que se denomina capital. As

pessoas que detêm o capital da empresa são seus proprietários, sendo o lucro pertencente a elas.

c) Terceiro setor: Designam-se de terceiro setor as organizações de utilidade pública sem fins lucrativos. Algumas delas chamadas de organizações não governamentais, ou ONGs, destinam suas ações as causas: educacionais, médicas, desenvolvimento comunitário e humano. Podem também representar interesses de grupos sociais.

Modelos Organizacionais

Burns e Stalker (apud CURY, 2005) classificaram as indústrias em dois sistemas: “mecanista” e “orgânicos”.

a) Sistemas mecanista: Adequado a empresas relativamente estáveis. Consiste em um princípio de controle simples, a informação flui para cima, por meio de uma série de filtros. As decisões procedem para baixo, por intermédio de uma sucessão de dispositivos.

b) Sistema orgânico: parece indispensável às organizações cujas condições são instáveis, em constantes transformações. Sistema propicio a resolver problemas ou a atender exigências onde não a fragmentação das ações por hierarquias claramente definidas. Sendo a interação mútua entre os empregados predominante na execução das tarefas.

Cooperando Sobral e Peci (2008, p. 187) afirmam que “o modelo organizacional é um forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização. Esse modelo depende das características internas da organização e do contexto que opera”.

De acordo com Sobral e Peci (2008) o modelo mecanicista está presente em organizações onde predomina tarefas de natureza rotineira, onde as organizações procuram copiar o funcionamento uniformizado das máquinas. Foco na hierarquia e na unidade de comando, onde as pessoas têm pouca autonomia nas ações de suas atividades. As informações são reservadas aos cargos gerenciais e virtude da sua estrutura vertical. Já o modelo orgânico, “é característico de organizações ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais” (2008, p. 188). Elas atuam como organismo vivo tornando-se mais flexível e dinâmico sua habilidade de resposta e adaptação. A sua partilha entre administradores e subordinados contribui para um espaço de iniciativas e criatividades individuais e coletivas que não poderiam ser obtidas em um ambiente rígido.

Estrutura Organizacional

Stoner e Freeman (2012, p.230) asseguram que “A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”.

Robbins (2005) descreve três modelos comuns de estrutura organizacional em uso: A Estrutura simples se refere a uma organização

achatada. Geralmente possui apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionários e um indivíduo que concentra a autoridade do processo decisório. Contribuindo Milkovich e Boudreau (2013) ressaltam que existe o fortalecimento dos indivíduos organizados em equipes. Os funcionários esforçam-se a ampliar sua área de atuação, tornando-se mais generalistas e, logo, mais flexíveis; A burocrática expõe que a burocracia é caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados e tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais. Uma filosofia de comando e controle onde as descrições delineadas das funções especificam que é esperado de cada funcionário. Portanto a hierarquia distribui o trabalho e conduz os esforços dos funcionários para os objetivos organizacionais. Do outro lado diante de vários níveis há a perda da criatividade e inovação. Stoner e Freeman (2013, p. 231) alegam que “nessas organizações uma longa cadeia de comando retarda a tomada de decisões, o que é uma desvantagem quando o ambiente está mudando rapidamente”. Já a Estrutura matricial é a combinação de duas formas de departamentalização: funcional e por produto. Stonoer e Freeman (2013, p. 237) estabelecem que “a estrutura matricial costuma ser um meio eficiente de combinar as diversas capacidades especializadas necessárias para solucionar um problema complexo.” Os autores ainda mencionam que trabalhando em conjunto é possível entender as exigências enfrentadas pelos que têm áreas de responsabilidades diferentes das suas.

As Diferentes eras Organizacionais

As organizações estão em constante mudança.

“Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando os processos internos” (CHIAVENATO 2009, p. 24).

No transcorrer do século XX as organizações passaram por três fases distintas: era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação.

a) Era da industrialização Clássica: Compreendeu o período de 1900 a 1950, onde trazia aspectos marcantes na sua estrutura organizacional, características piramidal e centralizada, departamentalização funcional, burocrático, decisões centralizadas nas cadeias de comando, regulamentos e regras internos para disciplinar e padronizar o comportamento humano. Cultura conservadora, ou seja, permanecia o passado, as tradições ao longo do tempo. Pessoas são apenas recursos de fabricação e a

administração de pessoal designada Relações Industriais.

b) Era da industrialização Neoclássica: Período de 1950 a 1990 iniciou-se com o fim da Segunda Guerra Mundial, as mudanças repentinas e a amplitude das transações comerciais locais para regionais, de regional para internacional tornou o modelo burocrático inflexível e vagaroso para acompanhar as mudanças. Surge então o modelo matricial que traz características do modelo funcional, contudo acrescenta a departamentalização por produtos/serviços, visando à inovação, dinamismo e maior competividade. A cultura no período apontava para o presente, as pessoas percebidas como recursos vivos e não como elementos fracos a produção e intenso desenvolvimento tecnológico. Surge então a nova concepção: Administração de Recursos Humanos.

c) Era da Informação: Início 1990, a tecnologia trouxe aberturas completamente imprevistas e que transformou o mundo em uma aldeia global. Diante disso houve significativas mudanças que tornou a competitividade mais intensa entre as organizações sendo preciso agilidade, mobilidade e inovação o. Surgem às equipes multifuncionais de trabalho, com atividades temporárias voltadas para missões especificas e com objetivos definidos, buscando mudança e inovação, voltadas para o futuro organizacional, onde as pessoas passam a serem definidas como fornecedoras de conhecimento e competências. O capital intelectual tornou-se a moeda do futuro, pois o recurso mais importante é o conhecimento, consistindo na alteração de lidar com as pessoas, pois são eles os seres capazes, proativos, inteligentes e dotados de habilidades que irão ajudar a administrar os recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais.

Cultura Organizacional

Chiavenato (2004,) afirma que a cultura organizacional é o conjunto de costumes, crenças, valores, tradições, interações, comunicações e relacionamentos sociais característicos de cada organização. Cooperando Schein defini a cultura como:

Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração

interna. (apud MAXIMIANO,

2012, p. 428).

Sendo assim os integrantes que forem integrar a organização precisam entender a cultura organizacional e apreender a agir e se comportar de acordo com os elementos culturais estabelecidos para serem aceitos e permanecer neste ambiente. Chiavenato (2004) ressalta que existem características perceptíveis, ou seja, os aspectos formais da organização (políticas, diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia empregada). Contudo a cultura organizacional abrange os aspectos informais e ocultos no ambiente, que envolvem as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais, sendo eles difíceis de compreender.

As organizações devem adotar culturas adaptáveis e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual (CHIAVENATO 2004, p. 297).

Para entender as características básicas da cultura organizacional Costa (2005), Lacombe (2005) e Maximiano (2012) apontam que se faz necessário analisar algumas premissas:

a) Princípios Básicos: São os pontos em que a organização não está disposta a mudar, seja expresso por normas ou códigos, são determinações que apresenta o que é aceitável ou não na organização.

b) Artefatos: São os componentes físicos da organização arquitetura, veículos e até mesmo roupas e produtos que os indivíduos usam. Assim demonstra o modo de vestir das pessoas, maneira de falar, layout do setor;

c) Valores: Consiste em atributos, virtudes, qualidades e características organizacionais a serem preservadas e que orientaram o comportamento humano baseados em normas de conduta previamente estabelecidas ou pode determinar ações incoerentes diante das diferentes percepções e ações perante os elementos internos e externos que influenciam a atitude e julgamento nas variáveis: crenças, preconceitos, ideologia e atitudes.

d) Exemplos: versa sobre as referências que o grupo busca determinar como certo ou errado através do compartilhamento de ações e informações.

e) Símbolos: Envolvem comportamentos e objetos que carregam e transmitem alguma mensagem e significado dentro da cultura organizacional.

f) Cerimonias e rituais: São fatos estruturados (festas de formatura, solenidade de posse, ascendência no cargo), que carregam

consigo significado para celebrar acontecimentos e sucessos, mantendo vivas lembranças e tradições.

Modelo de Comportamento Organizacional

Robbins (2002, p. 19) defini modelo como “uma abstração da realidade, uma representação gráfica de um fenômeno real”. Existem variáveis dependentes e independentes no comportamento organizacional. Sendo que as variáveis dependentes apresentam cinco variáveis: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a satisfação com o trabalho e a cidadania organizacional.

a) Produtividade: Organização produtiva consiste em atingir os objetivos definidos com o menor custo possível;

b) Absenteísmo: Consiste no não comparecimento do empregado ao trabalho;

c) Rotatividade: É a frequente saída e entrada de pessoal na organização, seja ela voluntária ou não;

d) Satisfação com o trabalho: Diferença entre as recompensas obtidas de fato pelo funcionário e aquilo que crê fazer jus. Contudo Robbins (2005) associa essa variável como mais como uma atitude do que um comportamento;

e) Cidadania Organizacional: Definido como um comportamento voluntário que não faz parte das exigências funcionais definidas pela organização, ou seja, são indivíduos que fazem mais do que o esperado e excedendo as expectativas promovendo o funcionamento eficaz da organização.

Já as Variáveis independentes – são: nível do indivíduo, nível do grupo e nível do sistema Organizacional.

a) Nível do indivíduo – Demonstra as características dos indivíduos (sexo, idade, percepção, tomada de decisão individual etc.) que influenciarão no seu comportamento no trabalho;

b) Nível do grupo – Robbins (2005, p. 22) afirma que “O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dela”.

c) Nível do sistema Organizacional – Composto da soma da estrutura formal, conhecimento prévio do comportamento dos indivíduos e dos grupos.

De acordo com Lacombe (2005) as organizações são sistemas abertos que sofrem influência do ambiente que os circundam e vice-versa. Esses ambientes podem ser divididos em macro ambiente e microambiente:

Macro ambiente é o amplo sistema que envolve as organizações, abrangendo os aspectos demográficos, científicos, tecnológicos, ecológicos, econômicos, sociais e culturais (LACOMBE, 2005, p. 10).

Microambiente, também denominado ambiente tarefa, são os sistemas próximos à empresa. Abrangem os fornecedores de insumos, clientes, os competidores e os órgãos governamentais ou regulamentadores (LACOMBE, 2005, p. 11)

Chiavenato (2009), afirma que as organizações atuam em diferentes ambientes e sofrem diversas coações e contingências que se alteram no decorrer do tempo e espaço, sendo necessário que as instituições reajam através de estratégias para atingir resultados diferentes.

Modelos de Recursos Humanos

Segundo Milkovich e Boudreau (2000) houve cinco transformações do papel do profissional de Recursos Humanos (RH) que diante dos modelos: industrial, de investimento, de envolvimento e de alta flexibilidade:

O modelo industrial passou por duas fases. A primeira definia que os praticantes de RH eram os capatazes das fábricas. Cooperando Chiavenato (2004) afirma que as organizações tinham os funcionários como um arranjo rígido e inerte de peças, sendo tradados como máquinas, ou seja, considerava-os como instrumentos passivos e sem iniciativa e que deviam executar o seu trabalho e obedecer as ordens sem influenciar nenhum nos processos organizacionais. A segunda chamada de modelo industrial de relações, com o foco “nas regras do trabalho, planos de carreira claros, recompensa por antiguidade e administração de relações contratuais de emprego frequentemente complexas”. Colaborando Gil (2014) assegura que esse movimento foi possível através do notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores, que cominou em preocupações com as condições de trabalho, concessão de benefícios aos empregados. No modelo de investimento Milkovich e Boudreau (2000) destacam que as legislações trabalhistas foram as propulsoras para que os profissionais de pessoal visem à necessidade de interpretar as leis condizentes ao trabalho e implementar políticas apropriadas, houve também o desenvolvimento das funções pela autonomia dos empregados, empregos vitalícios e altos investimentos de remunerações de longo prazo. Sendo assim o RH atuava com conjunto interligado de atividades projetadas para auxiliar os empregados e organização na obtenção dos seus objetivos.

Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 501) “o modelo de envolvimento baseou-se no crescente envolvimento dos empregados por meio do enriquecimento de funções, trabalho em equipes, confiabilidade, objetivos mútuos.” Os autores apoiam essa configuração devido a sustentação de um processo atento de seleção, com empregos

estáveis, comprometimento com a obtenção de uma oportunidade de desenvolvimento, ampliação da comunicação, salários que compensam o esforços empreendidos para o desenvolvimento da empresa e benefícios flexíveis e agregados. Por final os autores citam o modelo de alta flexibilidade que consiste no RH descentralizado e flexível seja por administradores ou representantes de RH que apresentam uma equipe menor de pessoas, porém formando uma equipe com amplo conhecimento em negócios e suas unidades específicas de atuação. Busca-se nesse modelo aprimorar as metodologias na área de RH no âmbito interno e/ou externo, seja na folha de pagamento, benefícios, contratação etc. O profissional de RH estará presente na empresa com parceiras essências a mudanças significativas ao seu capital humano e para o sucesso organizacional.

Contribuindo França (2010) defini dois modelos que podem influenciar os comportamentos das pessoas ou grupos pertencentes a uma organização: modelo diretivo ou autoritário e modelo participativo ou consultivo. O modelo diretivo incide na autoridade formal, rígida, mecânica, burocrática e centralizada. Não há autonomia das pessoas que estão presas aos detalhes dos cargos e com receio dos instrumentos coercitivos de seus chefes, ou seja, prevalece a autoridade e desestimula a autonomia nas atividades e extingue a criatividade e inovação. Seguindo, a autora traz o modelo participativo, onde há uma disciplina interior nos indivíduos, que não necessariamente precisa estar descrita em regulamentos, diretrizes normas institucionais, de forma explícita, assegurando o que fazer como fazer, para que haja uma contribuição nas atividades exercidas em prol dos objetivos organizacionais. Tal modelo auxilia na autonomia das pessoas, tornando-as responsáveis por seu próprio comportamento, atividades e desempenho. Institui-se deste modo uma organização flexível e adaptável às mudanças necessárias a sua permanecia e competividade no mercado organizacional.

Gestão de Pessoas

Chiavenato (2009, p. 46) afirma que “toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade”. Partindo desta premissa o capital humano é o grande diferencial para um mercado instável e competitivo, pois é necessário que as organizações produzam produtos e serviços criativos e inovadores que transformaram os dos concorrentes obsoletos. Desta forma, não basta ter pessoas que executem tarefas, mas colaboradores que atuem de maneira conjunta com a organização mesclando seus conhecimentos, habilidades, competências e valores a missão da Instituição, buscando não só alcançar os objetivos da empresa, mas também fazer parte de todo o processo de evolução da organização.

Corroborando Davel e Vergara (2010) afirmam que as pessoas constituem a essência da dinâmica produtiva, pois oferecem vitalidade aos processos, inovam, inventam, reinventam para que a organização posicione-se de maneira competitiva, cooperativa e distinta com os seus clientes, organizações e ambiente de negócio em geral. Prosseguindo os autores ressaltam que as pessoas “tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas”.

Diante do exposto temos a Gestão de pessoas que para Gil (2014) almeja à cooperação das pessoas que agem nas organizações para alcançar os objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Para melhor entender o papel da Gestão de pessoas é preciso compreender as mudanças dos profissionais de RH, o qual propiciou uma mudança significativa da percepção organizacional diante do seu capital intelectual e também das lideranças.

Robbins (2005) define a liderança como a aptidão de influenciar um grupo para alcançar metas. Esta surge pelo meio formal, onde é confiada a uma pessoal apenas pelo cargo que ocupa ou de maneira informal, concebida pela capacidade do indivíduo em influenciar os outros sem, necessariamente, depender de cargo específico para exercê-la dentro da estrutura formal da organização.

Inteligência Emocional

Segundo Weisinger (1997) a Inteligência Emocional (IE) consiste no uso adequado e inteligente das emoções, ou seja, fazer, voluntariamente, com que as suas emoções funcionem a seu favor. Usando-as para inspirar o seu comportamento e raciocínio em prol de aprimorar os seus resultados. Continuando Robbins (2005) afirma que há três termos profundamente conectados a inteligência emocional que são: sentimentos, emoções e humores.

Para o autor o sentimento envolve uma multiplicidade de sensações que os indivíduos experimentam no decorre de sua vida. As emoções são reações destinadas a uma pessoa ou objeto, como por exemplo, a sua felicidade por ter adquirido um produto (emoção voltada ao objeto) ou a gratidão de ter pessoas que proporcionam o seu progresso pessoal ou profissional, neste momento as suas emoções estão direcionadas as pessoas que fazem parte deste processo. Por fim o humor é um sentimento, porém não estimulado ao contexto e não se aplica a objetos.

Colaborando Goleman (apud MAXIMIANO, 2012, p.245) defini emoção como “os pensamentos, estados psicológicos e biológicos, e uma gama de propensões a agir, associados a um sentimento”. Weisinger (1997) alega que verificou durante um período de 20 anos que a ausência da

IE prejudica o progresso e o sucesso, tanto da pessoa quanto da organização. Contudo o uso da IE pelo empregado permite a construção de uma Organização emocionalmente inteligente, pois compreendendo as suas emoções e responsabilizando por elas poderá aplica-las nas suas relações humanas de forma mais confiante ampliando um desenvolvimento na organização como um todo.

Segundo Robbins (2005) há 05 (cinco) dimensões da inteligência emocional, classificadas como: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais.

Já para Weisinger (1997) conhecer seus próprios sentimentos, forças, fraquezas e atitudes, poderão influenciar seus atos de tal forma que funcione ao seu favor e daqueles com que se relacione. Diante disto é preciso entender a dimensão autoconsciência que permite acompanhar e observar suas ações, ou seja, entender o que faz agir como age, antes de iniciar qualquer mudança de comportamento em busca de resultados. O autor afirma que se orientar diante de informações suficiente proporcionará uma estrutura sólida para fazer as melhores escolhas. Do outro lado se está desprovido de informações necessárias para tomar decisões, essa ausência de informações serão ineficientes e poderá afetar a si próprio, os outros e até mesmo seu desempenho profissional. Continuando o autor explica que é preciso explorar suas reações: raiva, desespero, ansiedade, felicidade, confiança, admiração, repulsa, culpa diante das pessoas e aos acontecimentos de sua vida profissional para que possa expandir sua autoconsciência. Sendo preciso entender como faz avaliações, como entrar em contato com seus sentimentos, intenções e atos para que seu sistema perceptivo possa ter consciência daquilo que altera seu comportamento.

Avaliações

Segundo Weisinger (1997, pg. 28) as avaliações são “todas as diferentes impressões, interpretações, apreciações e expectativas que você tem de si e das outras pessoas e situações”. Para que possa aumentar as chances de fazer avaliações adequadas, justas, perceptivas e sem subjetividade e preciso que reconheça que são suas avaliações que acionam as suas reações e não acontecimentos ou comportamentos de outrem, pois é você que atribui o significado positivo ou negativo a suas avaliações, é preciso então atentar-se aos seus sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar, pois são as fontes de todas as informações sobre o meio que o circunda, é por meio deles que recebe informações sobre pessoas, situações e até sobre si mesmo. O autor assegura que os sentimentos são filtrados e modificados pelas suas avaliações e é preciso levar em consideração esse processo de filtragem e fazer a distinção entre informações sensoriais e avaliações. Contribuindo Maximiano

(2012, pg. 248) ressalta que sentimento é “o comportamento caracterizado pela tomada de decisões com base em consideração e preferências pessoais”.

Weisinger (1997) salienta que as informações sensoriais são obtidas pela atenção aos detalhes como usar o seu sentido auditivo para perceber as vibrações do balanço do pé, já que as avaliações são as distintas interpretações para o mesmo fato como, por exemplo: uma pessoa andando do lado para outro pode sugerir entusiasmo como também procrastinação, sendo preciso dispor de mais dados para absorver as informações sensórias necessárias para interpretar da forma adequada todos os fatores que norteiam um determinado comportamento. Contribuindo Robbins (2005) ressalta que o comportamento das pessoas baseia-se em suas percepções da realidade, não na realidade em si, pois sua percepção e substancialmente diferente da realidade concreta.

Weisinger (1997) alega que a sua avaliação é válida, contudo as dos demais também, tendo em vista que cada indivíduo interpretar um mesmo acontecimento de maneira distinta e é preciso respeitar isso. O autor ressalta que os seus julgamentos são exclusivamente seus e que isso é reflexo de suas experiências anteriores que envolvem suas percepções, comportamentos, atitudes, valores crenças entre outros componentes que dirigem o modo como agir. Por fim é necessário entender que suas avaliações não são imutáveis, e que estão sujeitas as mudanças baseadas em novas informações que alimentam seu autoconsciente, esta nova informação irá provavelmente alterar suas reações diante dos recentes elementos adquiridos para conduzir, novamente, sua forma de agir. Colaborando Goleman (2011, pg. 133) afirma que a empatia “é alimentada pelo autoconhecimento; quanto mais consciente estivermos acerca de nossas próprias emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”. O autor, defini três tipos de empatia: a empatia cognitiva, emocional e a empática. A empatia cognitiva corresponde em, como entendo sua perspectiva e como eu sei como você vê as coisas, quem gerencia esse tipo de empatia é capaz de obter melhor desempenho, pois consegue colocar as coisas de maneira que os indivíduos possam entender e isso os motiva. A empatia emocional, ou seja, eu sinto como você, mostra a capacidade de sentir no momento exato, como os outros estão reagindo e por fim, a preocupação empática, que para Estelle e Caroline (2009) prevê a capacidade de adotar a perspectiva do outro, reduzindo o egocentrismo da sua percepção, através da redução de seus julgamentos sobre outrem.

Sentimentos

De acordo com Weisinger (1997) os sentimentos são compostos das reações emocionais naturais as nossas expectativas e

interpretações, assim como os demais componentes da IE, ajudando a entender por que atuam e como atuam, sendo preciso prestar atenção neles, pois são esses sentimentos que alertam os seus níveis de bem-estar, em determinada situação, para ajudá-lo a compreender suas reações.

Atos e Atitudes

Para Weisinger (1997) os atos são fáceis de discernir, pois envolvem processos externos, ou seja, são fatores físicos que podem ser observados pelas pessoas e por nós mesmos, se assim quisermos. Contudo são os atos mais genéricos que são observados constantemente pelos os outros, como andar devagar a caminho de reunião, interrupção enquanto outra pessoa fala, e é diante da análise dessas atitudes e comportamentos que somos percebidos perante a sociedade. O autor afirma que é preciso entender e tomar consciência de todos os atos inconscientes, como o modo que fala a linguagem corporal, os comportamentos não verbais, pois tendo compreensão desses fatores você poderá usá-los para que os outros o percebam com mais precisão. Por fim é preciso entender que os seus atos afetam as pessoas, sendo assim preciso reduzir o impacto negativo modificando os seus atos para que os efeitos gerados pelas suas atitudes sejam benéficos a todos aqueles que se relacione. Robbins (2005) destaca que é ingênuo idealizar que as decisões não são influenciadas pelo estado emocional dos que as tomam, pois as emoções negativas podem resultar em alternativas limitadas e utilização menos cautelar das informações, pois não podemos ignorar a ansiedade, o medo, a frustação e outras emoções semelhantes que influenciam o nosso comportamento e a tomada de decisão. O autor afirma ainda que as emoções positivas tais como alegria, gratificação, confiança, satisfação entre outras emoções se incorporadas ao processo de decisão melhoram a habilidade de resolver problemas e facilitará a integração das informações, pois sua análise fica completa e exata.

Personalidade

Para Adrian Furnhan (apud MAXIMIANO, 2012) a personalidade abrange todos os traços comportamentais e características principais de uma pessoa de forma geral que continuam com o passar do tempo, e que esclarecem as reações às situações do dia a dia, é impossível separar a percepção, as atitudes, emoções e aptidões da personalidade. O autor examina a teoria da personalidade de Jung, que explica e ajuda a lidar com alguns aspectos extremamente importantes do comportamento da organização. A teoria de Jung traz quatro dimensões básicas da personalidade: extroversão-introversão, sensação-intuição, pensamento-sentimento e julgamento-percepção.

A dimensão extroversão-introversão está relacionada como as pessoas se entusiasmam com o mundo exterior ou interior. Destaca–se que a extroversão e o seu entusiasmo de dentro para fora em direção a objetos, fatos e pessoas, sendo que o indivíduo extrovertido sente-se confortável quando cercado por outras pessoas e atividades, pois sua preferência é interagir e isso é possível por sua autoconfiança que favorece a sua adaptação às condições externas. Já a introversão o direcionamento e de fora para dentro, onde a atenção está voltada para o seu mundo interior de impressões, sentimentos e pensamentos. O indivíduo introvertido tem uma postura reservada, isolamento social, retém suas emoções, raciocina antes de agir, ou seja, o foco da introversão é voltado para o sujeito. Todas as pessoas têm ambas as dimensões, contudo, só uma delas foi desenvolvida como função de adaptação enquanto a outra permanece entorpecida até que exista uma necessidade de emprega-la.

A dimensão sensação-intuição relaciona-se com o processo de percepção. Para Robbins (2005) a percepção define-se como um processo de organizar e interpretar suas impressões sensoriais com a intenção de dar sentido a seu ambiente. O autor afirma que as nossas percepções sobre as pessoas se distinguem daquelas que temos de objetos inertes, como cadeira, edifícios ou casa, isso se deve porque fazemos deduções sobre os comportamentos dos indivíduos, buscamos explicações quanto a causa de seus comportamentos e isso influência a suposições sobre as pessoas, que não é possível fazer com objetos. Robbins (2005) traz a teoria de atribuição que busca explicar o porquê julgamos as pessoas distintamente segundo o sentido que atribuímos a um dado comportamento. Essas sugerem que ao observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar a causa desse comportamento se é interna ou externa. Observa-se que a causa interna compreende os comportamentos que estão sob o controle do indivíduo. Já as causas externas dos comportamentos são aqueles vistos como resultado de estímulos de fora, ou seja, o indivíduo é visto como se estivesse sido obrigado àquele comportamento pela situação. Como por exemplo, o atraso de um funcionário pode deduzir que o seu atraso se deve por ter dormido até mais tarde, isso se vale a atribuição interna. Mas se você se valer que o excesso de carros no trajeto ocasionou um engarrafamento que justificou no atraso do funcionário, essa avaliação é devida a atribuição externa. O autor informa que a teoria de atribuição depende de três fatores: diferenciação, consenso e coerência. Diferenciação tratar-se do indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em diversas situações. E preciso atentar-se se o comportamento é usual e de causa interna e se não for será de causa externa. O fator consenso caracteriza-se pelas mesmas pessoas confrontar-se com uma determinada situação e responderem

de maneira análoga. Finalmente, a coerência que busca analisar os comportamentos das pessoas por causa da uniformidade dos fatos.

Contribuindo Maximiano (2012) afirma que a dimensão sensação-intuição dar-se pelo processo de percepção, através das informações obtidas, processadas e decifradas. Destaca-se que as informações são obtidas por mecanismos de sensação e intuição. O comportamento obtido pela sensação e caracterizado pela atenção aos detalhes, as informações, ou seja, o indivíduo acredita nos fatos, têm facilidade de lembra-los e tem sua atenção voltada para o presente. As pessoas sensitivas tem foco no real e no concreto, sendo indivíduos práticos, realistas e preocupados em manter as coisas funcionando do que constituir novos caminhos. As pessoas intuitivas dão atenção a todas as informações abstratas ficam a vontade com a visão de conjunto, ou seja, trabalham com o todo e por isso podem apresentar limitações na percepção dos detalhes.

O autor define dimensão como o pensamento-sentimento, que direciona os critérios de decisões, onde os pensamentos trazem a base lógica ou analítica para a tomada de decisão. A pessoa que utiliza os pensamentos consegue julgar, classificar e discriminar as coisas sem se envolver com questões sentimentais, sendo o máximo possível racional e lógico nas suas ações. O sentimento baseará a tomada de decisão em considerações e preferências pessoais. Desta forma o indivíduo que utiliza o sentimento para agir, busca avaliar os valores intrínsecos dos eventos, onde se preocupa com a harmonia e bem estar no ambiente, utilizando os valores pessoais ou de outrem para tomar decisões.

Por fim Maximiano (2012) define a dimensão julgamento-percepção, como a maneira que os indivíduos lidam com o mundo exterior para a resolução de problemas. Nessa dimensão é envolvida a preferência à reflexão, em contraposição à ação.

Emoções

Weisinger (1997) afirma que o nosso contexto emocional abrange o modo como fomos criados, nossas crenças, experiências, atitudes, percepções, ou seja, tudo que nos faz ser o que somos hoje. Segundo Robbins (2005) as emoções comprometem o desempenho do trabalho, principalmente as negativas que podem prejudicar o desempenho do funcionário. Por isso que as organizações buscam eliminar as emoções no ambiente profissional, pois frustações, raivas, ódios e outros sentimentos idênticos seriam contrários à racionalidade. Contudo o autor afirma que as emoções são inseparáveis da nossa vida do dia a dia, sendo impossível criar organizações isentas de sentimentos. O autor ressalta que as emoções podem favorecer o desempenho de duas formas. Primeiro as emoções podem impulsionar a vontade, atuando como motivadores para obtenção de desempenhos melhores e em

segundo, o empenho emocional reconhece que os sentimentos tanto positivos ou negativos fazem parte do comportamento necessário ao trabalho.

Weisinger (1997) afirma que as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos e que sufocá-las iria privar dessa informação. Reprimi-las tampouco vai afastá-las e pode permitir que crescessem despercebidas. Contribuindo Robbins (2005, pg. 89) afirma que “todos os trabalhadores despendem do esforço físico e mental quando colocam o corpo e a mente na realização de suas tarefas”. Para isso é necessário um esforço emocional que acontece quando um funcionário manifesta as emoções esperadas pela organização no decorrer de uma transação interpessoal. O autor afirma que há um desafio por esses profissionais, pois são projetadas as emoções desejáveis pela organização e não exatamente aquelas sentidas. Nesse momento ocorre o fenômeno dissonância emocional onde surgem emoções que não correspondem àquelas sentidas e/ou quando é preciso que reprima a emoção que seria indesejável à ocasião. Esse fenômeno representa um grande desafio ao funcionário e a organização, pois sentimentos reprimidos ou exteriorizados sem a devida necessidade serão responsáveis por gerar uma crise emocional naqueles funcionários que são requeridos esses esforços emocionais.

Relevância da IE no âmbito organizacional

Weisinger (1997) afirma que é necessário que os funcionários ajudem uns aos outros a melhorar seu desempenho. Isso no contexto da IE consiste em ajudar um aos outros no controle de suas emoções, na comunicação, na solução de problemas, na tomada de decisão, na resolução de conflitos e na automotivação.

Para o autor a motivação é o dispêndio de energia numa direção específica com um propósito especifico. O autor afirma que “no contexto da inteligência emocional, motivar-se significa usar seu sistema emocional para catalisar todo esse processo e mantê-lo em andamento (WEISINGER, 1997, p. 75)”. Segundo Vergara (2002) a motivação vem da necessidade de cada indivíduo, ou seja, é um fator intrínseco, onde ninguém poderá motivar ninguém. Colaborando Maximiano (2012) afirma que uma pessoa motivada é capaz de demonstrar alto grau de disposição para execução de uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. Desta forma a motivação deve ser obtida a partir da própria pessoa através da utilização adequada da IE.

Para Brum (2010) a comunicação é o ato de tornar comum uma ideia, uma experiência, um sentimento entre indivíduos, logo, a comunicação humana é social. A comunicação, com propriedade, promove alcançar os objetivos da organização, resolve problemas e conflitos, concebe interação na empresa, tanto horizontal que flui de cima para baixo ou versa, fazendo parte da hierarquia da empresa, onde é possível

instruir e dirigir os funcionários. Quanto vertical, estabelecida fora da cadeia de comando, proporcionando maior rapidez na disseminação da informação e cooperação entre os envolvidos. Sendo assim, a relação entre empregados, líderes e chefes consolida-se. Colaborando Robbins (2005, pg. 233) afirmar que “a comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo”. O autor ressalta que a comunicação proporciona o meio para a expressão emocional de sentimentos, pois é através dela que as pessoas expressam suas emoções tais como raiva, preocupação, admiração, repulsas entre outros que dirigem seus comportamentos.

Weisinger (1997) ressalta que qualquer relacionamento tem como base a comunicação e é esta que estabelece vínculos que traçam um relacionamento. O autor alerta que é incalculável o valor da capacidade de comunicar-se de forma eficaz no local de trabalho, seja para resolver problemas, defender suas opiniões, respeitar os outros, expor ideias, ouvir, pois amplia a sua Inteligência Emocional.

O autor definiu a organização de trabalho como “uma entidade holística, um sistema integrado que se baseia na interação dos indivíduos que dela fazem parte: o desempenho de cada um afeta toda a empresa.” Desta forma é preciso que os funcionários ajudem uns aos outros, no controle de suas emoções, ao se comunicarem, na solução de seus problemas, na resolução dos seus conflitos. Para compreender esta questão Kouzes (1997, apud LOPES, 2005). Schmidt (2008) e Carvalho (2009) afirmam que os seres humanos são basicamente seres societários, inspirados por uma necessidade inevitável de se relacionar, é nessa interação que descobrem suas próprias capacidades e as praticam para cooperar no aprendizado, crescimento

de outrem, tornando-o seres mais produtivos. Contudo para que ocorra é preciso desenvolver um relacionamento baseado na confiança, integridade, honestidade e lealdade para contribuir na formação de uma organização emocionalmente saudável, reduzindo o stress, desânimo, insubordinação e baixa estima.

Sendo assim, não só a organização consegue alcançar seus objetivos, mas também estará formando uma organização emocionalmente inteligente.

Podemos afirmar, com base em Weisinger (1997), que a Inteligência Emocional no contexto organizacional tem por objetivo aumentar a satisfação no ambiente de trabalho, evitar comportamentos contraproducentes através das pessoas que estão introduzidas nela. A IE gera maior qualidade de vida às pessoas que passam a controlar melhor suas emoções e isso afeta diretamente o bem estar na atmosfera de trabalho, pois as pessoas passam a conviver de maneira mais saudável e tendem a reduzir conflitos para que possam focar no objetivo da empresa

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mantendo assim a competitividade organizacional.

Materiais e Métodos

Jolivet (1979, p.71 apud LAKATOS e MARCONI, 2000, p.45) menciona que: Método é a ordem que se dever impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado [...] é o caminho a seguir para chegar à verdade nas ciências. Um conjunto de ações ordenadas e racionais que, permitem alcançar um objetivo por meio de conhecimentos válidos e verdadeiros, projetando o caminho a ser percorrido, detectando erros e auxiliando os cientistas nas tomadas de decisões.

Já a pesquisa segundo Bervian e Cervo (2002, p 63), “é uma atividade voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos com o emprego de processos científicos”. Desta forma, será utilizado método de natureza quantitativa e qualitativa, onde o objetivo é buscar compreender as razões e motivos ocultos de todos os funcionários pesquisados, em relação aos fatores que evidenciem as suas atitudes, aceitação ou rejeição, sensações, motivos, satisfação do ego e também opinião.

Optou-se a proposta de Prodanov e De Freitas (2013) para esta pesquisa. Desta forma quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa explicativa, pois tem como objetivo verificar a percepção dos colaboradores quanto inteligência emocional.

A pesquisa foi dividida em duas fases. Na primeira fase, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, “Com finalidade de colocar o pesquisador em contato com o que já se produziu e registrou a respeito do seu tema de pesquisa” (PÁDUA, 2012, p.55).

Na segunda fase utilizou-se uma pesquisa de campo que segundo Ruiz (2013) versa sobre a observação dos fatos acontecidos espontaneamente na coleta de informações e no registro de variáveis condescendentes para posteriores análises. O instrumento de pesquisa aplicado foi o questionário, que de acordo com Bervian e Cervo (2002, p. 48) “é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”.

O questionário foi estruturado em 25 perguntas fechadas, como base nas 5 dimensões da IE de Goleman: emocional autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais, onde o objetivo foi analisar a percepção dos colaboradores em relação às dimensões da inteligência emocional: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais em uma instituição de ensino superior. A aplicação dos questionários foi efetuada no dia treze de junho de dois mil e dezesseis. Estes foram orientados pelo pesquisador sobre o assunto abordado e foi ressaltada a importância do sigilo das informações pessoais e sendo aplicada informalmente. As coletas dos dados tinham como objetivo buscar

elementos que venham abordar a percepção dos colaboradores da Secretaria de Atendimento do Aluno – SAE da Faculdade ICESP em relação ao assunto: à inteligência emocional.

Universo e Amostra

Oliveira (2002) relata que universo é um conjunto de elementos ou seres que apresentam alguma característica em comum e é onde irá refletir o estudo estatístico. Amostra compreende um subconjunto deste universo, ou seja, é a parcela ou porção selecionado para fazer parte da pesquisa.

Sendo assim, o universo correspondente a esta pesquisa foi a Secretária de Atendimento do Aluno – SAE da Faculdade ICESP, contendo 15 colaboradores. Deste universo, foi selecionada uma amostra de 13 colaboradores, por motivo de conveniência e oportunidade.

Análise e discussão dos resultados

a) 62% dos respondentes são do gênero masculino, e 38% do gênero feminino;

b) 31% dos entrevistados se encontram na faixa etária entre 19 a 23 anos, 23% na faixa etária entre 34 a 39, 16% na faixa etária entre 24 a 28, 15% na faixa etária entre 29 a 33 anos e 15% se na faixa etária entre 40 a 45 anos;

c) Expressiva maioria dos respondentes, possui renda de 2 a 3 salários mínimos 77%, enquanto 23% possuem renda de até 1 salário mínimo;

d) 93% dos entrevistados apresentam as seguintes escolaridades: ensino médio completo, ensino superior incompleto e ensino superior completo, sendo 31% para cada e 7% possuem especialização; e

e) Com relação ao estado civil, 77% são solteiros, 15% casados e 08% divorciado.

A seguir serão apresentados os resultados referentes às questões, quanto as dimensões da inteligência emocional: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais.

Fonte: dados de pesquisa realizada pelo autor deste trabalho, em junho, 2016.

Weisinger (1997) afirma que a autoconsciência permite ao indivíduo conhecer seus próprios sentimentos, emoções, forças, fraquezas e atitudes, que influenciam a agir de maneira consciente, contribuindo a interagir eficazmente consigo e com aqueles com quem se relaciona.

No gráfico 1, a questão 1.1 (53,85%) demonstra que há uma ligação entre os colaboradores e suas emoções. Segundo Hillman (1989 apud, ESTELLE & CAROLINE, 2009) é importante encontrar os surgimentos das emoções no contexto que acontecem, pois sua definição depende das influências mútuas entre as pessoas e seu ambiente. Contudo na mesma questão 1.1 (46,15%) revelaram que os entrevistados preferem ignorar, negar ou racionalizar as emoções, seja por insegurança ou incerteza das suas reações. Weisinger (1997) afirma que conseguimos por algum tempo evitar sentir as emoções, seja elas positivas ou negativas, porém há uma perda de informações genuínas que otimizariam seus resultados e desempenho individuais, coletivos e organizacionais. Na questão 1.2 (53,85%) fundamentam suas ações, levando em consideração seus sentimentos. Para Changeux (1983, apud, ESTELLE e CAROLINE, 2009) a emoção é um mecanismo de direcionamento da conduta individual porque influencia os interesses e a motivação do indivíduo. Corroborando. Robbins (2005) afirma que esse processo auxilia no procedimento de decisão, melhorando a habilidade de resolver problemas. Já na questão 1.4 (46,15%) expõe que a maioria dos entrevistados entendem as causa de suas emoções e (38,46%) não compreende suas causas. Para Weisinger (1997) identificar as causas emocionais permite identificar as emoções que sente e aquelas que tendem a ser repercutir,

para encontra um meio de alterá-las, contribuindo na melhor escolha do curso de ações eficazes. Nas questões 1.3 (38,46%) e 1.5 (29,23%) expuseram que alguns colaboradores são introvertidos, tendo uma postura reservada, retém suas emoções, ponderam antes de agir. Para Adrian Furnhan (apud MAXIMIANO, 2012) todas as pessoas têm as dimensões extroversão e introversão. Contudo, só uma delas foi desenvolvida como função de adaptação enquanto a outra permanece entorpecida até que exista uma necessidade de emprega-la. Bourner (apud, BITENCOURT, p. 58 2004) destaca ainda que “aquele que não se conhece está impossibilitado de mudar a si mesmo” Ainda na questão 1.3 (30,77%) constantemente e raramente os entrevistados revelam uma ambiguidade nos percentuais, expondo que alguns são afetados por suas crenças valores e personalidade. Bowditch e Buono (2009) afirmam que os fatores externos e internos influenciam nas nossas percepções, mudando o que vemos e o que sentimos, influenciando até mesmo a nossa maneira de agir com os outros indivíduos.


Weisinger (1997) define a auto regulação como a habilidade de lidar com os sentimentos próprios para adaptar as situações diversas. Compreendendo o autocontrole, ultrapassando as frustrações, raivas, hostilidade e a capacidade de adiar a satisfação imediata e objetivando alcançar um objetivo maior.

Ressalta-se que na questão 2.2, (46,15%) constantemente lidam com seus problemas e (53,85%) às vezes. Desta forma assinalam para atitudes positivas: abertura intelectual, adaptabilidade, flexibilidade, segurança e trabalho com pontos de vistas diferentes. Para Kanaane (1999) as atitudes são predisposições às reações “os que”, “como” e os “porquês” do comportamento. Sendo a harmonia da forma como

nos comportamos, onde as crenças e os valores formam a base para a pessoa adotar determinadas posturas. Persistindo na questão 2.2 (53,85%) demonstra uma influência do ambiente interno e externo nos entrevistados. Newstrom (2008) define algumas questões que afetam o comportamento do indivíduo: condições sociais, políticas, econômicas e diferenças individuais.

Manifestando uma necessidade de uma liderança que transforme os valores declarados pela organização em comportamento necessários ao sucesso da Instituição. Para Migueles e Zanini (2009), a liderança deve ser compreendida como um processo, e não apenas como uma posição ocupada por uma pessoa para mandar. A liderança voltada apenas as atividades e não ao individuo gera conflitos. Para Chiavenato (2010) os conflitos apresentam condutas indesejáveis para o bom funcionamento organizacional, porque as pessoas veem seus empenhos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustação, raiva, fúria, tensão e hostilidade prejudiciais ao desempenho das tarefas como o bem estar dos indivíduos. Migueles e Zanini (2009) destacam que é preciso transformar a liderança em um processo chave para iniciação de novos valores, que influenciem pessoas em direção a um propósito e uma visão, trazendo uma percepção integrada que ajuda a visualizar os problemas, definir seus objetivos e integrar suas atividades. Mas na questão 2.3 (53,85%) sendo responsáveis por suas ações os profissionais têm capacidade de agir, indecência e autonomia, administram e lidam com as tensões, enfrentando-as e buscando resolver os dilemas na sua vida que encontrados no dia-a-dia . Para Bitencourt (2004) os indivíduos com essas características apresentam-se mais tolerantes com as diferenças e cultivam a compreensão de vários pontos de vista, enriquece a experiência e deseja ampliar suas percepções, não permanecem no estado confortável vivenciado pelo hábito e comodismo. Já nas questões 2.1 (62,23%), 2.4 (53,85%) e 2.5 (53,85%) observa-se que os colaboradores carecem de um processo que vincule metas e comportamentos para manter um desempenho favorável a organização. Segundo Spector (2010) a meta pode ser atribuída pelo responsável do profissional ou pela própria pessoa, mas é preciso que a pessoa aceite a meta e acredite que é alcançável. O autor ainda afirma que é necessário desenvolver comportamentos voluntários que resultam em ações conscientes.


A automotivação para Weisinger (1997) permite iniciar uma tarefa, persistir e avançar até concluí-la e lidar com qualquer barreira que possa surgir. Colaborando Chiavenato (2010) afirma que a automotivação é uma habilidade decisiva no alcance de objetivos de longo prazo.

Na questão 3.1 (53,85%) constantemente gostam de aperfeiçoar suas competências profissionais e (30,77%) às vezes. Para Chiavenato (2010) todos os indivíduos, independentemente de suas particularidades, podem e devem se desenvolver. O autor afirmar que é preciso aprimorar métodos de desenvolvimento de pessoas nas organizações por meio de técnicas, seja para adquirir habilidades pessoais no cargo (posições de assessoria, rotação de cargo, e atribuições de convicções) e fora do cargo (exercícios de simulação, seminários, cursos e treinamento fora da organização). Os que se dedicam à aprendizagem de novas habilidades e competências aumentam seu repertório de respostas possíveis e flexibilizam seus posicionamentos e reações (BITENCOURT, 2004). Nas questões 3.2 (84,62%), 3.3 (92,31%), apresentam que os entrevistados procuram se superar e buscam feedback sobre seu desempenho. Segundo Robbins (2009) alguns indivíduos demonstram ter inclinação para o sucesso, buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Desta forma são indivíduos que assumem a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas e precisam de fedeback rápido para fazer algo melhor ou mais eficiente. Por fim nas questões 3.4 (76,92%) e 3.5 (84,62%) determinados colaboradores buscam a aceitação e amizade das pessoas. Para Spector (2010) as pessoas com essas características buscam satisfazer suas necessidades sociais, de amor,

afabilidade, bondade e relacionamento com as outras pessoas, buscam também manter o respeito a próprio e aos outros nos seus relacionamentos. Fator essencial para tomada de decisão conjunta e proposição de nova ideias para a solução de problemas. Segundo Chiavenato (2010) estamos na era da aprendizagem organizacional, sendo preciso apreender por meio das pessoas, valores e preceitos que habilitem a transformar e melhorar seu desempenho através das lições de experiência.


Goleman (2011) afirma que a empatia é estimulada pelo autoconhecimento, quanto mais consciente estivermos acerca de nossas particularidades emocionais, mais facilmente poderemos apreender o sentimento dos outros.

Na questão 4.1 (46,15%) nunca e (38,46) raramente são indiferentes a felicidade alheia, demonstrando um paradigma imposto pela sociedade ou pela organização que é preciso ser sensível a felicidade dos outros. Chiavenato (2010) defini paradigma como um conjunto de normas que determinam fronteiras entre certo e errado, o que fazer ou não fazer e o que é verdadeiro ou falso. O autor afirmar que esses paradigmas determinam a própria personalidade organizacional, as particularidades de sua cultura, filosofias de seus produtos e serviços e até mesmo a maneira como os indivíduos comportam-se na organização. Na questão 4.2 (69,23%) responderam que às vezes são afetados pelo sofrimento dos outros. Contudo Chiavenato (2010) afirma que é preciso empatia para facilitar as relações interpessoais, que proporcionará uma cooperação e sinergia dos envolvidos para garantir o alcance dos objetivos organizacionais. A questão 4.3 apresenta os percentuais (53,85%) constantemente e (38,46%) às vezes

,demonstrando que o comportamento necessário a este elemento depende dos fatores internos e externos que norteiam o individuo. Segundo Chiavenato(2010) as pessoas relacionam-se por meio dos órgãos sensoriais : audição, olfato, paladar e tato com o mundo externo e estes recebem os estímulos necessários para organizar e interpretar as informações para permitir nossas percepções. O autor ressalta que essas percepções modificam sucessivamente nossos comportamentos. Já nas questões 4.4 (61,54%) e 4.5 (46,15) revela que às vezes os entrevistados compreendem e percebem as emoções das pessoas que se relacionam, revelando que alguns ocasionalmente tem facilidade de se relacionar, uma capacidade fundamental que envolve a facilitação interpessoal. Contudo é necessário que organização e pessoas trabalhem em prol dessa habilidade que demanda esforço, tempo, conhecimento e prática. Segundo Newstrom (2008) a facilitação interpessoal consiste focar nas necessidades pessoais, nas emoções e nas peculiaridades dos outros, para então manter os conflitos sob controle e aumentar a colaboração dos indivíduos com a organização na sua totalidade.


Segundo Chiavenato (2010) as habilidades sociais são a capacidade de se associar com os outros, estabelecer relacionamentos construtivos, solucionar conflitos e influenciar os outros no sentido de alcançar um objetivo comum.

Na questão 5.1 (84,62%) percebe-se que os colaboradores buscam manter relações entre diversos conjuntos de pessoas. Para Bitencourt (2004) as relações interpessoais e resultado natural da convivência e da tendência à integração, que é própria do ser humano. A questão 5.2 (69,23%) evidencia que os colaboradores buscam de certa forma contribuir para a evolução uns dos outros e da organização, combinando as competências individuais e

organizacionais criando uma sinergia para uma melhoria. Para Fleury (apud, STRAUHS, 2012) a competência é um conhecimento responsável e reconhecido, que provoca a mobilização, integração e compartilhamento de conhecimentos, recursos, habilidades, que acrescentem valor social ao indivíduo e valor econômico à organização. A questão 5.3 (46,15%) evidencia que às vezes os colaboradores buscam influenciar as pessoas de forma a modificar ou provocar o comportamento de outrem. Já na questão 5.4 (53,85%) raramente acreditam que contribuirão mais como liderados do que como líderes na instituição.Isso revela que alguns colaboradores buscam o poder de agir, seja em prol de si mesmo ou para a organização. Para Adler (apud ESTELLE & CAROLINE, 2009) a necessidade e busca de poder surgem de dois fenômenos distintos, sendo a primeira uma necessidade do indivíduo em compreender e dominar o meio circundante, onde produzirá uma motivação em exercer seu livre arbítrio, para aumentar sua autonomia e influenciar seu destino. Colaborando Collerette (apud, ESTELLE & CAROLINE, 2009) o outro sentido é “a busca de poder encontra-se associada ao desejo de poder e, em razão de sua ligação com a tendência a dominar os outros, é muitàs vezes percebida como indesejável”. Por fim na questão 5.5 (61,54%) constantemente identificam-se como agentes de mudanças e acreditam nas pessoas e nelas mesmas para renovar e revitalizar a organização, impulsionando-a ao sucesso.

Para Migueles e Zanini (2009):

O líder nasce com uma causa. A causa surge quando alguém usa seus valores para avaliar a realidade a sua volta, conclui que ela pode ser melhor e se compromete em mudar essa realidade, estudando e trabalhando

para isso (MIGUELES E ZANINI, 2009, p.101)

Desta forma, para que essa pessoa se torne líder é preciso que sua causa faça sentido as outras pessoas em função de seu comprometimento e entendimento, ganhando o respeito e confiança dos membros da organização. Colaborando Chiavenato (2010) afirma que as experiências dos subordinados habilidades, atitude e treinamentos podem ser substitutos para a liderança instrumental focada na tarefa, onde é possível envolver melhor todos os componentes humanos, tecnológicos e organizacionais.

Considerações Finais

O objetivo foi analisar a percepção dos colaboradores em relação as dimensões da inteligência emocional: autoconsciência,

autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais em uma instituição de ensino superior.

A pesquisa contribuiu para ressaltar a importância da inteligência emocional no ambiente organizacional nos comportamentos dos colaboradores e na organização como um todo.

De acordo com o objetivo sugerido, as percepções destes colaboradores cooperaram para análise sobre vários aspectos: emoções, motivação, liderança, tomada de decisão, feedback, dissonância cognitiva e relações interpessoais. E também apresentou a importância que inteligência emocional tem de influenciar diretamente no comportamento dos colaboradores e nos resultados da organização.

Essa pesquisa alcançou o objetivo proposto pelo pesquisador, pois observou-se que a maioria dos entrevistados 86%,ou seja, 13 colaboradores compreendem suas emoções que contribui para aceitação dos objetivos organizacionais, disposição para trabalhar e desejo de permanecer na instituição.

No gráfico 2 – Auto regulação nas questões 2.1 e 2.2, observou-se a importância de uma liderança que reúna as pessoas a um interesse de uma causa, de valores e de um futuro melhor, necessidade de processo que vincule metas e comportamentos para manter um desempenho adequado a pessoa e a organização. Já no gráfico 3 – Automotivação na questão 2.1 é relevante aprimorar métodos de desenvolvimento de pessoal para agregar novas habilidades e competências.

Portanto, conclui-se que a Inteligência Emocional (IE) é um tema significativo na atualidade, que se aplicada perfeitamente pode originar resultados muito satisfatórios não só aos indivíduos, mas também para a organização que ganhará em eficiência e eficácia nos resultados pretendidos.

Agradecimentos

Em primeiro lugar, agradeço a Deus Pai “o Criador”, pois com sua presença em todos os dias em minha vida me guia, me protege e me fortalece.

Agradeço minha família pelo apoio e por acreditar na minha capacidade de alcançar os meus objetivos.

Agradeço a todos os professores pela dedicação, compreensão e por compartilhar a gama de conhecimento ao longo desse período, em especial ao Professor Bruno Sergio Alcântara, que contribuiu no desenvolvimento deste trabalho.

Agradeço a todos os colegas que contribuíram direta ou indiretamente na realização deste trabalho e o qual adquirir experiências únicas para minha vida

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16. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. –1.ed. 14 reimpr. São Paulo: Atlas, 2014;

17. GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: A teoria revolucionária que redefini o que é ser inteligente. 5ª ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996;

18. ICESP. Disponível em: ˂ http://www.icesp.br/historia˃. Acesso em 01 de maio de 2016;

19. ____________. Disponível em: ˂http://www.icesp.br/secretaria˃. Acesso em 01 de maio de 2016;

20. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: O homem Rumo ao século XXI. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999;

21. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva 2005;

22. LOPES, Maria Aparecida da Costa. A Liderança com a Inteligência Emocional. 42f. Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Centro Universitário Geraldo di Biase – UGB, Volta Redonda, 2005;

23. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2000;

24. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução. Digital. 7ª Ed. Atlas, 2012;

25. ____________. Introdução à Administração. 8ª ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2011;

26. MIGUELES, Carmen; ZANINI, Marco Tulio. Liderança baseada em valores: caminhos para a ação de cenários complexos e imprevisíveis. 3 ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009;

27. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos Humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. 1ª ed. 11ª reimpor. São Paulo: Atlas, 2013;

28. MILKOVICH, George T; BOUDREAUX, John W. Marcondes, Reynaldo Cavalheiro. Administração de

recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000;

29. NEWSTROM, John W. Comportamento Organizacional: o comportamento humano no trabalho. São Paulo: McGraw-Hill,2008;

30. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientifica: Projeto de pesquisas, TGI, TCC, Monografia, Dissertações e Teses. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002;

31. PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da pesquisa: abordagem teórico-prática. 17ª edição. Campinas, SP: Papirus, 2012;

32. PANDOV, Cleber Cristiano, DE FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do Trabalho Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. 2ª Edição. Novo Hamburgo: Editora Feevale. 2013.

33. RESENDE, Enio. Desenvolvimento das Competências: a Melhor Autoajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Qualitymark. Rio de Janeiro, 2000;

34. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005;

35. ____________. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002;

36. RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 6ª edição – 7º reimpressão. São Paulo: Atlas, 2013;

37. SCHMIDT, M; Godoi, C. O processo emocional num grupo de trabalho. 2008 Acesso: 06 de maio de

2016. http://www.unigran.br/interbio/paginas/ed_anteriores/vol8_num2/arquivos/artigo3.pdf;

38. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008;

39. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. Tradução, Cid Knipel Moreira, Célio Knipel Moreira. Revisão técnica, Natacha Bertoia da Silva.3ª ed. São Paulo: saraiva, 2010;

40. STONER, James A.F; FREMAN R. Edward. Administração. Tradução Alves Calado: Revisão de conteúdo Agrícola de Souza Bethlem. 5ª ed – [Reimpr.]. Rio de Janeiro: LTC, 2012;

41. STRAUHS, Faimara do Rocio et al. Gestão do conhecimento nas organizações. Curitiba:

Aymará Educação, 2012;

42. VERGARA, Sylvia Constant; DAVEL, Eduardo. Gestão Com Pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas,2010;

43. ____________. Gestão de pessoas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2003;

44. WEISINGER, Hendrie. Inteligência emocional no trabalho. Tradução técnica, Eliana Sabino. Revisão técnica, David Simon. 09ª ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1997.

http://www.unigran.br/interbio/paginas/ed_anteriores/vol8_num2/arquivos/artigo3.pdf

Apêndice

Questionário para coleta de dados

O presente questionário faz parte do trabalho de conclusão (TCC) do curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades ICESP Promove de Brasília. O objetivo do trabalho proposto constituiu-se em analisar indicadores como, atitudes, hábitos, comportamentos e emoções que, na percepção dos funcionários, têm ligação com a competência da Inteligência Emocional, tanto na vida pessoal quanto na profissional.

Não é preciso que se identifique. Responda todas as questões e seja bastante sincero, pois as informações são de grande importância para o sucesso do nosso trabalho. Responda utilizando a escala de respostas onde: C (constantemente); AV (às vezes); R (raramente) e N (nunca). A sua percepção é de grande valia para o desenvolvimento e resultado dessa pesquisa. Desde já agradecemos.

1) Qual é o seu sexo? ( ) feminino ( ) masculino 2) Qual é a sua idade? ( ) até 18 anos ( ) de 34 a 39 anos ( ) de 19 a 23 anos ( ) de 40 a 45 anos ( ) de 24 a 28 anos ( ) acima de 46 anos ( ) de 29 a 33 anos 3) Qual é a sua renda? ( ) até 1 salário mínimo ( ) de 2 a 3 salários mínimo ( ) de 4 a 5 salários mínimo ( ) acima de 6 salários mínimo 4) Qual é a sua escolaridade? ( ) não alfabetizado ( ) ensino fundamental completo ( ) ensino fundamental incompleto ( ) ensino médio completo ( ) ensino médio incompleto ( ) ensino superior completo ( ) ensino superior incompleto ( ) especialização ( ) mestrado/doutorado 5) Qual é o seu estado civil? ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) ( ) união estável

Segue um texto para auxiliar no entendimento sobre Inteligência Emocional: Segundo Weisinger (1997) a Inteligência Emocional (IE) consiste no uso adequado e inteligente das emoções, fazer, voluntariamente, com que as suas emoções funcionem a seu favor. Usando-as para inspirar o seu comportamento e raciocínio em prol de aprimorar os seus resultados.

1. AUTOCONCIÊNCIA C AV R N 1.1 Consigo compreender de forma clara os meus

sentimentos e emoções.

1.2 Levo em consideração os meus sentimentos para

orientar a minha vida.

1.3 Dou atenção as minhas reações emocionais. 1.4 Entendo as causas das minhas emoções. 1.5 Sei bem o que sinto diante de situações adversas.

2. AUTO-REGULAÇÃO

2.1 Estou confiante em que conseguirei o sucesso que

mereço na vida.

2.2 Estou apto(a) a lidar com a maior parte dos meus

problemas.

2.3 Sei definir o que acontece na minha vida.

2.4 Comporto-me com tranquilidade quando estou

sobtensão.

2.5 Consigo continuar calmo (a) mesmo quando os outros

ficam enraivecidos.

3. AUTOMOTIVAÇÃO 3.1 Gosto de aperfeiçoar constantemente as minhas

competências profissionais.

3.2 Empenho-me por aperfeiçoar os meus resultados

anteriores.

3.3 Gosto de saber o resultado do meu trabalho, para

buscar uma melhoria contínua.

3.4 Busco ser solidário (a) com as outras pessoas, mesmo

que não faça parte das minhas relações.

3.5 Sinto-me satisfeito quando possa ajudar outra pessoa.

4. EMPATIA 4.1 Costumo ser indiferente à felicidade dos outros. 4.2 Sou afetado (a) pelo sofrimento alheio. 4.3 Procuro entender os sentimentos e emoções de outros. 4.4 Através do comportamento das pessoas consigo

compreender suas emoções.

4.5 Consigo perceber de forma clara os sentimentos das

pessoas que me relaciono.

5. HABILIDADES SOCIAIS 5.1 Estou certo(a) de que posso lidar bem com pessoas de

culturas distintas da minha.

5.2 Compartilho os meus conhecimentos e experiência com

os colaboradores da Instituição.

5.3 Busco liderar de modo a convencer os outros das

minhas convicções.

5.4 Acredito que contribuirei mais para um grupo se for

liderado(a) do que se liderar

5.5 Consigo promover a colaboração entre os membros

que faz parte na sua organização.

Fonte :Adaptado de CUNHA, Miguel Pina e; REGO, Arménio; CUNHA Rita Campos e, -CARDOSO, Carlos Cabral; NEVES Pedro.

a percepÇÃo dos colaboradores sobre a...

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