teoria neoclássica da administração - por objetivo

7/25/2019 Teoria Neoclssica Da Administrao - Por Objetivo

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Administrao Neoclssica Administrao por

objetivo.


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Componentes:

rica Garcia Linneker Melo Rodrigo Lompa Thierry Pereira

Wesley Mota


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Caractersticas da Teoria Neoclssica

nfase na prtica da Administrao. Reafirmao relativa dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de Administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclssica.


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1-nfase na prtica da Administrao.

nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismoe pela busca de resultados concretos e palpveis , muito emborano se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.

Os autores neoclssicos desenvolvem seus conceitos de formprtica e utilizvel , visando principalmente ao

administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica .Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica dAdministrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectoinstrumentais da Administrao.


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2-Reafirmao relativa dospostulados clssicos.

Reao enorme influncia das cincias do comportamento nocampo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicoconcretos que envolvem o comportamento das organizaes.

Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvi

pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o dacordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe umaconfigurao mais ampla e flexvel.


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3-nfase nos princpios gerais deAdministrao.

Os neoclssicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como "leis"cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para abusca de solues administrativas prticas.

O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,lTheHaiman e outros, baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais

de como planejar, organizar, dirigir, controlar , etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes donegcio.


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3-nfase nos princpios gerais deAdministrao.

Os autores neoclssicos se preocupam em estabelecer os princpios gerais daAdministrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento desuas funes.

Qualquer que seja a organizao - apesar das diferentes atividades, osproblemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos ediretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlaroperaes para alcanar objetivos desejados so comuns a todas asorganizaes.

Esses princpios gerais, apresentados sob forma e contedo variados por partede cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deveplanejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. AlvinBrown chegou a coletar 96 princpios gerais de Administrao.


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4-nfase nos objetivos e nosresultados.

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanaobjetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve serdimensionada, estruturada e orientada.

Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultadospretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizaes.

Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pelaorganizao.


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4-nfase nos objetivos e nosresultados.

A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Sessa operao falha, os objetivos ou resultados so alcanadoparcialmente ou simplesmente frustrados.

So os objetivos que justificam a existncia e a operao de umorganizao.

Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamaAdministrao por Objetivos (APO).


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5-Ecletismo da Teoria Neoclssica.

Embora se baseiem na Teoria Clssica, os autores neoclssicos seclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas marecentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se figura comuma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que defineformao do administrador na metade final do sculo XX.


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A Importncia dos PrincpiosNeoclssicos

Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis ncincias fsicas, pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito.

Enquanto a lei uma demonstrao de certos fenmenos que ocorremsob determinadas condies, o princpio uma proposio geral aplicv

a determinados fenmenos para proporcionar guias para a ao.


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A Troca dos Meios pelos Fins

Enquanto a Administrao Cientfica enfatizava os mtodos eracionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase noprincpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssicaconsidera os meios na busca da eficincia , mas enfatiza os fins eos resultados , na busca de eficcia . H um forte deslocamento

para os objetivos e resultados.


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Princpios Bsicos de Organizao

1 Diviso do Trabalho

2- Especializao

3- Hierarquia

4- Amplitude Administrativa


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1. Diviso do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organizao a produo de bens ou de servios. E para ser eficiente, a produodeve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que amaneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto emuma srie de pequenas tarefas que o constituem.

Dividir o trabalho comeou com a Revoluo Industrial, mudando o

conceito de produo pela fabricao macia de grandes quantidadespor meio do uso da mquina, em substituio ao artesanato, e daaplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem.


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O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maiorquantidade possvel de unidades dentro de um padro aceitvelde qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido poruma relativa automatizao na atividade humana baseada narepetio constante da mesma tarefa.

As consequncias que a diviso do trabalho trouxe no curtoprazo foram :

1. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoalenvolvido.

2. Maior eficincia da organizao, como resultante do itemanterior.3. Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-

de-obra e de materiais diretos.


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Com a diviso do trabalho, a organizao empresarial passa adesdobrar-se em trs nveis administrativos que compem oaparato administrativo necessrio para dirigir a execuo dastarefas e operaes:

1. Nvel institucional , composto por dirigentes e diretores daorganizao.

2. Nvel intermedirio , ou nvel do meio do campo, compostodos gerentes.

3. Nvel operacional , composto dos supervisores queadministram a execuo das tarefas e operaes da empresa.


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2. Especializao

Como consequncia do princpio da diviso do trabalho, surgeespecializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefasespecficas e especializadas.

Os neoclssicos adotam essas colocaes e passam a se preocupcom a especializao dos rgos que compem a estruturaorganizacional.


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3. Hierarquia.

A pluralidade de funes imposta pela especializao exige odesdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas asatividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivasmisses.

Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializada, aorganizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigiras operaes dos nveis que lhe esto subordinados.

Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar . Em todaorganizao formal existe uma hierarquia que divide a organizaoem camadas ou nveis de autoridade . Na medida em que se sobe naescala hierrquica, aumenta o volume de autoridade doadministrador.


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A Autoridade se distingue por trs caractersticas:

1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas . Os administradores tm autoridade devido s posies queocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesmaautoridade.

2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam aautoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direitolegtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seucumprimento.

3. Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada . Aautoridade flui do topo at a base da organizao e as posies dotopo tm mais autoridade do que as posies da base.


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Responsabilidade o outro lado damoeda.

Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoafoi designada.

Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadastarefas de outras pessoas.

a relao contratual, pela qual o subordinado concorda em executar certosservios em troca de retribuies ou compensao monetria.

A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto aresponsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que realize taisdeveres.


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Delegao : o processo de transferir autoridade e responsabilidadepara posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajamseus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos paraproporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer asnecessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:1. Delegar a tarefa inteira . O gerente deve delegar uma tarefa

inteira a uma pessoa ao invs de subdividi-la entre vrias pessoas.2. Delegar pessoa certa. Nem todas as pessoas tm as mesmas

capacidades e motivaes.3. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas

no constitui uma delegao completa.


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4. Proporcionar informao adequada. A delegao bem-sucedidainclui informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem ecomo.

5. Manter retroao . Retroao significa linhas abertas de

comunicao com o subordinado para responder questes eproporcionar orientao, mas sem exercer controle. A comunicaoaumentam a autoconfiana.

6. Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa executada, o gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos.Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deverecompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensasfinanceiras e delegao de novas atividades.


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4. Amplitude administrativa.

A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou aindaamplitude de controle) significa o nmero de subordinados que umadministrador pode supervisionar.

Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem umaamplitude de comando grande e ampla.

A tendncia atual nas organizaes de achatar e comprimir a

estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cpula emelhorar as comunicaes.


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Tipos de Organizao

Racionalismo da Organizao Formal

Organizao Linear

Organizao Funcional

Organizao Linha-Staff


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Racionalismo da Organizao Formal

A caracterstica mais importante da organizao formal o racionalismo . Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujasprescries e normas de comportamento de todos os seus membros devem sesujeitar.

O princpio bsico dessa forma de conceber a organizao que, dentro delimites tolerveis, seus membros se comportaro racionalmente, isto , deacordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada umdeles.

a formulao de um conjunto lgico de cargos funcionais e hierrquicos estbaseada no princpio de que as pessoas vo funcionar efetivamente de acordocom esse sistema racional.


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Organizao Linear

A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples eantiga, tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizaoeclesistica dos tempos medievais.

Essas formas de organizao possuem em comum o princpio da autoridadelinear ou princpio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade.

Linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade eresponsabilidade entre superior e subordinados, com formato piramidal.

Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea decompetncia, pois as linhas de comunicaes so rigidamente estabelecidas.


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Caractersticas:

1. Autoridade linear ou nica.2. Linhas formais de comunicao.3. Centralizao das decises.4. Aspecto piramidal.


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Vantagens:

1. Estrutura simples e de fcil compreenso.2. Clara delimitao das responsabilidades.3. Facilidade de implantao.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.


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Desvantagens:

1. Estabilidade e constncia das relaes formais.2. Autoridade linear baseada no comando nico e direto.3. Exagero da funo de chefia.4. Chefes generalistas que no se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicaes.6. Comunicaes indiretas e demoradas.


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Organizao Funcional

A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional queaplica o princpio funcional ou princpio da especializao dasfunes.

Muitas organizaes da Antiguidade utilizavam o princpio funcionalpara diferenciao de atividades ou funes .

O princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe dostaff .

Com a organizao funcional, o mestre de produo tornou-se umespecialista em assuntos de produo , deixando de ser procuradopelos operrios para cuidar de outros problemas.


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Caractersticas:

1. Autoridade funcional ou dividida. 2. Linhas diretas de comunicao. 3. Descentralizao das decises. 4. nfase na especializao.


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Vantagens:

1. Proporciona o mximo de especializao. 2. Permite a melhor superviso tcnica possvel. 3. Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao. 4. Separa as funes de planejamento e controle das funesde execuo.


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Desvantagens:

1. Diluio e consequente perda de autoridade de comando. 2. Subordinao mltipla. 3. Tendncia concorrncia entre especialistas. 4. Tendncia tenso e conflito dentro da organizao.


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Organizao Linha-Staff

O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos deorganizao linear e funcional, buscando incrementar as vantagens dessesdois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens.

Alguns autores a denominam tipo hierrquico-consultivo. Na organizaolinha-staff, h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas paraproporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.

Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo) ede assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si.Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpioescalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e serviosespecializados.


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Caractersticas:

1. Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional. 2. Coexistncia entre as linhas formais e as linhas diretas decomunicao.

3. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos deapoio e suporte (assessoria).

4. Hierarquia versus especializao.


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Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantm o princpio deautoridade nica.

2. Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgosde staff.


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Desvantagens:

1. Conflitos entre rgos de linha e de staff. 2. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entrelinha e staff.


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Comisses

As comisses foram criadas durante a Teoria Neoclssica, como um tipo deorganizao utilizada como ferramenta provisria para evitar a constantealterao da estrutura organizacional e mant-la estvel, so aindafrequentemente utilizadas. Contudo, na atualidade, elas vo sendosubstitudas por um conceito mais dinmico e moderno que so as equipes.


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As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits,juntas, conselhos, grupos de trabalho etc.

Algumas comisses desempenham funes administrativas, outrasfunes tcnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenasfornecem recomendaes.

A autoridade dada s comisses to variada que reina bastanteconfuso acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comisso um "tipo distinto de organizao de assessoria", no possuindocaractersticas de linha.

Outros conceituam a comisso como um "grupo de pessoas designadaspara desempenhar um ato administrativo .

A comisso no propriamente um tipo de organizao, mas umaexcelente ferramenta de trabalho, de desenvolvimento de ideias erecomendaes sobre decises a tomar e que pode ser utilizadadentro de qualquer tipo de organizao.


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Uma comisso, dependendo da autoridade de que revestida, podeter:

1. autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados(administrao mltipla, ou seja, comisso administrativa)

2. autoridade de aconselhamento (comisso de assessoria)3. pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.

A comisso " um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se d um

assunto para estudar. essa caracterstica de ao em grupo que distingue a comisso dosoutros instrumentos administrativos .

A comisso permite a chamada administrao mltipla.


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Tipos de Comisses

1 Formais


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1. Formais

Quando fazem parte integrante da estrutura formal da organizao com deverese autoridade delegados. As comisses formais tm existncia duradoura e podemter um lugar na estrutura da organizao.

2. Informais.

Quando so organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou deciso grupalsobre um problema especial. A comisso informal no tem posio definida, nemdelegao de autoridade.

3. Temporrias.

Quando sua durao relativamente curta por estar relacionada com o estudo,trabalho ou tratamento de algum assunto.

4. Relativamente permanentes.Quando sua existncia mais prolongada no tempo. As comisses formais somais duradouras que as comisses informais.


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As comisses possuem os seguintesprincpios bsicos:

1- Deve nascer de uma necessidade reconhecida por diversos departamentos daempresa e por todo o pessoal nela envolvido. 2- Devem ter membros apropriados que dominem os assuntos que vo analisar. 3- Sua autoridade e objetivos devem ser claramente definidos. 4- Seus benefcios devem ser comparados ao custo de instalao. 5- O seu trabalho deve ser estudado. Ela deve ser suficientemente grande para

incluir a quantidade de especialistas exigidas pelo trabalho e promover ointercambio de ideias e as deliberaes, e por outro lado, no apresentar umcusto elevado de tempo e pessoal requerido.

6- Seu funcionamento deve-se basear na cooperao entre seus membros. Devemoferecer oportunidades de participao democrtica e igualitria entre osmembros.


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Vantagens:

Tomadas de decises e julgamentos grupais, variedade de abordagem sobreum mesmo assunto, viso mais ampla, e intercambio de ideias. Constituiu uma maneira eficiente de obter a coordenao para o alcance deobjetivos mltiplos.

So eficientes como um meio de transmitir informaes s partesinteressadas, com economia de tempo e com provvel reunio de sugestesdiversificadas.

Alm disso, muitas vezes sua implantao pode ocorrer do receio em sedelegar autoridade a um nico rgo ou pessoa.(ex: um executivo por receiode assumir responsabilidade por uma deciso difcil ou de confia-la a uma spessoa, pode utilizar a comisso para obter recomendaes a respeito).

D


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Desvantagens:

Possvel perda de tempo na tomada de decises, pois o tempo exigido em umadeliberao gasto em aspectos variados e pontos de vista divergente. H a questo do custo e do tempo, visto que geralmente as comissesenvolvem especialistas de reas diferentes e seu custo financeiro pode serelevado quando se conta com especialistas de alto nvel e salrio.

H a absoro de tempo til de vrios funcionrios e desperdcio de tempodaqueles de membros desinteressados.

Substituio do administrador quando se delega a autoridade a um grupo,sendo que h certas decises que o administrador poderia tomar sozinho deuma forma mais rpida. Alm disso, a comisso pode tirar a iniciativa decomando.

R f i Bibli fi


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Referncias Bibliogrficas

A Teoria Neoclssica. Acesso em 13 nov. 2015.Disponvel:.

Comisses. Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Acesso em13 nov. 2015. Disponvel:.


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FIM!!!

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