• Haviam dois engenheiros desenvolvendo os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da administração.

• Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica.

Philadelphia

• O outro era europeu, Henry Fayol, e veio a desenvolver a chamada Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização.

Paris

• Revolução Industrial.

Teoria Econômica

Clássica

FAYOLFAYOL TAYLORTAYLOR

Teoria da Administração (Clássica)Teoria da Administração (Clássica) Teoria da Administração (Científica)Teoria da Administração (Científica)

Ênfase na estrutura

da organização

Ênfase na estrutura

da organização

Ênfase na definição das tarefas dos empregadosÊnfase na definição das tarefas dos empregados

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio de definição dos vários níveis de responsabilidade.

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio de definição dos vários níveis de responsabilidade.

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da especialização dos operários

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da especialização dos operários

Mera coincidência?

Primeira Guerra Mundial (1914 – 1918)

Grande Depressão 1929

Teoria das Relações Humanas

• Motivação• Liderança• Comunicação• Organização informal• Dinâmica de grupo

Principal autor: Elton Mayo

Ênfase: O homem e seu grupo social, aspectos

psicológicos e sociológicos

Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945)

Teoria Econômica

Neoclássica

• O termo Neo vem do Latim, e significa Novo

Neoclássico

• O Novo Clássico, propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração.

Peter Ferdinand

Drucker

Teoria Neoclássica da Administração

Definindo o Papel do Administrador

Características da Teoria Neoclássica

1. Ênfase na Prática da Administração

2. Reafirmação dos Postulados Clássicos

3. Ênfase nos Princípios Gerais da Administração

4. Ênfase nos Objetivos e nos Resultados

5. Ecletismo nos Conceitos

1. Ênfase na Prática da Administração

• Caracteriza-se pela forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, e pela busca de resultados concretos e palpáveis.

• Visam principalmente à ação administrativa.

2. Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos

• Grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, é retomado, redimensionado e reestruturado de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

3. Ênfase nos Princípios Gerais de Administração

• Os princípios de administração utilizados como “leis” científicas, agora são retomadas como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas pelos autores Neoclássicos.

• O estudo da administração, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.

4. Ênfase nos Objetivos e nos Resultados

• É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

5. Ecletismo da Teoria Neoclássica

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos Objetivos

O objetivo da organização é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade.

• Quanto a Administração

Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.

• Quanto ao Desempenho Individual

O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações.

Eficiência e EficáciaEficácia é uma medida de alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida de utilização dos recursos nesse processo.

Princípios Básicos de Organização

1. Divisão do Trabalho

2. Especialização

3. Hierarquia

4. Amplitude Administrativa

1. Divisão do Trabalho Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão

do trabalho, que é a maneira pela qual um processo é decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

Conseqüências da Divisão do Trabalho

a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

b) Maior eficiência da organização, como resultado do item anterior.

c) Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos.

• Níveis Administrativos

a) Nível Institucional (Composto por Dirigentes e Diretores)

b) Nível Intermediário (Composto por Gerentes)

c) Nível Operacional (Composto por Supervisores)

2. Especialização

Cada cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas

3. Hierarquia

Uma organização necessita também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados

• Autoridade

a) Autoridade alocada em posições da organização e não em pessoas.

b) Autoridade é aceita pelos subordinados.

c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada.

• Responsabilidade

É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada.

A Responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.

• Delegação

É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores.

a) Delegar a tarefa inteira

b) Delegar a pessoa certa

c) Delegar responsabilidade e autoridade

d) Proporcionar informações adequadas

e) Manter Retroação

f) Avaliar e recompensar o desempenho

4. Amplitude AdministrativaÉ o número de subordinados que um administrador pode

supervisionar.

Centralização versus

Descentralização

A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.

Descentralização significa que a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais abaixo da organização

Na abordagem clássica, Fayol defendia a centralização, enquanto Taylor defendia a organização funcional descentralizada.

1. CentralizaçãoO topo possui a mais alta autoridade.

• Vantagens da Centralização1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão

global da empresa.

2. Tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais abaixo.

3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.

4. Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

• Desvantagens da Centralização

1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.

2. Tomadores de decisão no topo tem pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

3. A comunicação ao longo da cadeia escalar é demorada e gera maior custo operacional.

4. Possibilita distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

2. Descentralização

As decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização.

• Vantagens da Descentralização

1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são os mais indicados para resolve-los no local, economizando tempo e dinheiro.

2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.

3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório.

4. Reduz a quantidade de papel e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.

5. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes de seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

• Desvantagens da Descentralização

1. Falta de uniformidade nas decisões

2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas

3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades

Funções do Administrador

De um modo geral, aceita-se hoje como função do administrador: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

1. Planejamento

Organização não trabalha a base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente.

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos.

a) Estabelecimento de Objetivos

A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: Saber onde se pretende chegar para saber exatamente como chegar até lá.

b) Desdobramento de Objetivos

A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

1. Politicas

• Funcionam como guias orientadoras da ação.

• São genéricas, e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover, assistir.

EX: Política RH – “Como tratar os funcionários da organização”. Política de Vendas – “Como tratar a clientela”. Política de Preço – “Como manejar preços diante do mercado”.

2. Diretrizes

São princípios para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pela organização.

EX: Diretrizes de Pessoal – “Como recrutar e selecionar candidatos”. Diretrizes de Compras – “Como fazer seleção de fornecedores”.

3. Metas

Alvos a atingir a curto prazo.

EX: Produção Mensal Faturamento Mensal Cobrança Diária

4. Programas

Atividades necessárias para atingir uma meta.

EX: Produção – “Como programar a produção das diversas áreas para atingir a meta de produção estabelecida”.

5. Procedimentos

Métodos de execução de cada programa.

EX: RH – “Quais os documentos e formulários necessários para efetuar a admissão das pessoas”.

6. Métodos

Planos para execução de tarefas.

EX: “Como montar uma peça”. “Como descrever um cargo”. “Como treinar uma pessoa”.

7. Normas

Regras para cada procedimento.

EX: Proibição de fumar em certos lugares

Horário de trabalho Faltas ao trabalho

c) Abrangência do Planejamento

• É projetado no longo prazo

• Envolve a empresa como uma totalidade

• É definido pela cúpula da organização

• Planejamento Estratégico

• Planejamento Tático

• É projetado para o médio prazo• Envolve todos os departamentos• É definido no nível intermediário, em cada departamento da

empresa

• Planejamento Operacional

• É projetado para o curto Prazo• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade

d) Tipos de Planos 1. ProcedimentosSão planos relacionados com métodos.

2. OrçamentoSão planos relacionados com dinheiro.

3. Programas ou ProgramaçõesSão planos relacionados com o tempo.

4. Regras ou RegulamentosSão planos relacionados com o comportamento.

2. Organização

• Organização Como uma Entidade Social

A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.

a) Organização Formal

É baseada em uma divisão de trabalho racional especializada.

b) Organização Informal

Emerge espontaneamente e naturalmente entre as pessoas. Surge a partir das relações de amizade e de grupos informais ocupantes de cargos.

• Organização Como Função Administrativa

Significa, nesse sentido que a organização é o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos, incumbidos de sua administração.

3. Direção

Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.

Esse é o papel da direção: Acionar e dinamizar a empresa.

4. Controle

• Controle Como Função Restritiva e Coercitiva

Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos.

• Controle Como Um Sistema Automático de Regulação

Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema.

• Controle Como Função Administrativa

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

a) Fases do Controle

1. Estabelecimento de Padrões ou Critérios

Os padrões representam o desempenho desejado.

Os critérios representam as normas que guiam as decisões

2. Observação do Desempenho

A observação do desempenho busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

3. Comparação do Desempenho Com o Padrão Estabelecido

Toda atividade proporciona erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável.

4. Ação Corretiva

As variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas.

Decorrências da Teoria Neoclássica

Tipos de Organização

Composta por camadas hierárquicas ou níveis funcionais.

Ênfase nas funções e tarefas.

Padrões de inter-relações entre órgãos e cargos definidos logicamente por meio de normas, diretrizes e regulamentos.

Racionalismo

Organização Formal

Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado.

Mais simples e antiga

Origem nos antigos exércitos e nos tempos medievais.

Organização Linear

Autoridade linear e única.

Aspecto piramidal.

Centralização das decisões.

Linhas formais de comunicação.

Características

Utiliza o princípio da especialização das funções.

Organização Funcional

Autoridade funcional ou dividida.

Linhas diretas de comunicação.

Descentralização das decisões.

Características

Resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional.

Coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria) mantendo relações ente si.

Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear, enquanto os de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Organização Linha - Staff

Coexistência entre linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.

Nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização.

Reúnem-se em um só tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento.

Características

Relacionamento com os objetivo da organização: - As atividades de linha são diretamente ligadas aos objetivos

básicos da organização.

- As atividades de staff estão ligadas indiretamente a esses objetivos.

Critérios de distinção entre linha e staff

Tipos de autoridade:

- Órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente ao objetivo da organização (autoridade linear)

- Órgãos de staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional)

Serviços (contabilidade, compras, pesquisa, desenvolvimento, propaganda)

Consultoria e assessoria (assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista)

Monitoração (levantamento de dados, relatórios, pesquisas)

Planejamento e controle

Principais funções do staff

Decorrências da Teoria Neoclássica

Departamentalização

Consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.

Departamentalização

1) Por funções

2) Por produtos ou serviços

3) Por localização geográfica

4) Por clientes

5) Por fases do processo

6) Por projetos

Tipos de departamentalização

• ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.

Administração Por Objetivos(APO)

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e o subordinado.• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

Características da APO

• Interligação entre os vários objetivos departamentais.• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobrar os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos.

Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos

A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários

Contínua avaliação, revisão e reciclagem.

a) A partir dos objetivos organizacionais e do planejamento estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.

b) O gerente elabora plano tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.

c) O gerente elabora com seus subordinados os planos operacionais necessários à implementação do plano tático de seu departamento.

d) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.

e) Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos.

f) No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.

g) Repete-se a seqüência do ciclo anterior.

Participação atuante das gerências e dos subordinados. Apoio intensivo do staff.

Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.

Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos a omissão.

Fixação de Objetivos

Melhoras as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.

Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

Procurar as atividades que tem maior impacto sobre os resultados.

O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos:o que, quanto, quando.

Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.

Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.

Critérios de Escolha de Objetivos

Usar linguagem compreensível para os gerentes.

Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias.

O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como.

O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível.

O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa.

O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo último.

Posição competitiva no mercado. Inovação e criatividade nos produtos. Produtividade, eficiência e qualidade. Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros. Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido

(lucro). Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos. Responsabilidade pública e social da empresa. Satisfação do cliente. Competitividade no cenário globalizado.

Os Objetivos Mais Comuns

Objetivos estratégicos. Objetivos táticos. Objetivos operacionais.

Hierarquia de Objetivos

Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa.

Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral.

Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas.

Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa.

Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudança das condições do mercado.

Conceito de estratégia e tática.

Quando se constrói uma estratégia, não se pretende tomar decisões sobre o futuro, mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro.

A estratégia não deve ser confundida como seus planos táticos: estratégia não é só inovação, diversificação ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que se pretende atingir.

Estratégia Organizacional

A estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e reajustada constantemente em função das mudanças.

A estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação ao futuro.

Planejamento Estratégico

Formulação de objetivos organizacionais. Análise externa do ambiente ou auditoria externa. Análise interna da empresa ou auditoria interna. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da

estratégia a ser utilizada. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da

estratégia.

Modelo de Humble

1) Revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da companhia.

2) Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padrões de desempenho que ele precisa atingir.

Ciclo da APO

3) Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar a contribuição de cada gerente para o alcance dos objetivos da companhia.

4) Proporcionar condições que permitam atingir os resultados-chave.

5) Uso sistemático da avaliação do desempenho para ajudar cada gerente a superar seus pontos fracos e aceitar responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional.

6) Aumento da motivação do gerente pela maior responsabilidade, planejamento da carreira e participação nos resultados de seus objetivos.

Modelo de APO de Humble

PlanosEstratégicosda Empresa

Avaliação eControle dos Resultados

Resultados de cadaDepartamento

Planos Táticosda Empresa

Planos de cada Departamento da Empresa

Modelo de Odiorne

Desenvolvimento de Executivos

Subordinadopropõe objetivos e medidas para seu trabalho

Objetivos daorganização e medidas de desempenho

Avaliaçãoperiódica dos resultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroação de resultadosperiódicos sobre prazos intermediários

Revisão daestrutura daorganização

Superior e subordinado estabelecem objetivos

Avaliação dodesempenho da organização

Abandono de objetivoinadequados

NovosDados

- Administração do quotidiano;

- Visualização para dentro;

- Orientação para os produtos,

organização e actividades;

- Administração da rotina;

- Ênfase no “como”;

- Ênfase no dinheiro e materiais;

- Controle centralizado, funcional

e tecnocrático;

- Estilo autoritário;

- Directrizes e supervisão;

- Individualismo.

- Focalização no futuro;

- Visualização para fora;

- Orientação para pessoas,

clientes e resultados;

- Criação de inovações;

- Ênfase no “para que”;

- Ênfase em pessoa e tempo;

- Iniciativa descentralizada

dos subordinados;

- Estilo participativo;

- Delegação e responsabilidade;

- Trabalho em equipe

Pós APOPré APO (Chiavenato,1999)

A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.

a) A estratégia foca a direção e norteia as atividades da organização.

b) A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços organizacionais.

c) A estratégia define a organização e os seus rumos.

d) A estratégia proporciona consistência interna.

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e

da APO

Crítica de Lodi

Crítica de Lenvinson

Os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não refletem os reais interesses da organização.

Não houve experiência adequada para realização do plano estratégico: o levantamento foi incompleto ou foi efetuado fora de época.

Aplicação incompleta e superficial da APO

Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo.

Não se tomam as providências para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das mudanças ocorridas, flutuações no cenário econômico, desenvolvimento tecnológico e mudanças nas tendências sociais. Isso faz com que a APO se torne rapidamente desatualizada e fora de foco.

Excesso de regulamentos e de papelório;

Autocracia e imposição;

Motivação negativa;

Os exageros da APO

Ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais.

Freqüente interação e retroação (feedback) entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoção de obstáculos ou necessidade de revisão dos objetivos.

Oportunidades de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser tomadas na cúpula da empresa.

Programas bem-sucedidos com APO

Equipe:

Cristiano Jungklaus

Universidade da Região de Joinville – FURJ – UNIVILLE

Professor: Carlos Eduardo Friedrich

Disciplina: Teorias de Administração - TDA

Curso: Administração Com Ênfase Em Marketing

Turma: 1743-2AN