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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O COMPORTAMENTO DO LÍDER NAS
ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO FACE ÀS MUDANÇAS
Por: Vera Lúcia Machado Pereira de Souza
Orientadora
Profª Ms. Ana Cristina Guimarães
RIO DE JANEIRO
2005
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O COMPORTAMENTO DO LÍDER NAS
ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO FACE ÀS MUDANÇAS
Monografia apresentada na Pós Graduação da Universidade Cândido Mendes, para obtenção do título de Pós Graduado em Gestão de Recursos Humanos. Por: Vera Lúcia Machado Pereira de Souza
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a todos os meus familiares e
amigos que fazem parte da minha vida e me ajudam a
cada dia.
“A passagem do tempo deve ser uma conquista e não
uma perda”.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo destacar da importância do
comportamento do líder na organização e na equipe de trabalho. Acredita-
se que a capacidade e a habilidade do líder para conduzir ou persuadir o
grupo faz com que haja vontade de alcançar as metas e objetivos
organizacionais.
O líder é capaz de gerar junto ao grupo de trabalho, um ambiente
saudável conduzindo aos resultados. Deve saber criar em torno de si um
clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idéias e experiências.
Com essa atitude, ele desperta maior senso de participação, fazendo com
que cada um sinta que seu envolvimento é extremamente importante, que
sua contribuição é respeitada, sendo este o maior estímulo que um
profissional poder receber para desempenhar suas atividades de forma
satisfatória.
Em contrapartida a organização deve trabalhar sempre para
conscientizar, habilitar e apoiar as lideranças para condução dos processos
de comunicação junto aos públicos internos e para o exercício de seu papel
no aprendizado contínuo e de valorização das pessoas.
Há entendimentos que é absolutamente indispensável realizar um
esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditarem que
além da qualificação de gerenciamento, são necessárias, também, as
qualidades de liderança, a fim de que a eficácia e a eficiência sejam
alcançadas.
Melhorar a liderança, a equipe e a comunicação é o caminho mais
curto para o desenvolvimento da empresa.
5
METODOLOGIA
A metodologia utilizada decorre da pesquisa bibliográfica em livros
sobre o tema.
Esta monografia procura, através de uma revisão de literatura,
destacar alguns aspectos das características que o papel da liderança é
explicado por diversas teorias, incorporando as novas abordagens de gestão
administrativas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – As pessoas e as Organizações: Uma Abordagem
proximativa 10
CAPÍTULO II – Administrando a Liderança 12
CAPIÍTULO III – O Papel da Comunicação no Exercício da Função Gerencial
e de Liderança 20
CAPIÍTULO IV – Novas Relações no Trabalho, Novos Gestores 35
CAPÍTULO V – Conclusão 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55
ÍNDICE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
7
INTRODUÇÃO
As organizações estão passando por mudanças e transformações a
cada dia. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias seja modificando
seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas,
seja mudando seus processos internos, as organizações estão
apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus
processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e
na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais.
Em termos de ambiente interno, essas transformações estão
transformando sobremaneira as relações entre o capital e o trabalho, entre o
patrão e o empregado, entre os inputs e os outputs e especialmente entre
comandantes e comandados. Sob este último aspecto, ao mesmo tempo em
que a obtenção de resultados passa a ser uma tarefa conjunta de pessoas
com pessoas e de pessoas com tecnologia, o trabalho da coordenação
muda substancialmente de papel e de conseqüências.
Essa coordenação é a gerência. Essa coordenação, mais do que
nunca no desenvolvimento da história empresarial, precisa se revestir das
características de liderança, onde as equipes se comprometem com uma
visão de futuro e se ajustam para a obtenção de resultados.
A realização de resultados com e através de pessoas, na realidade é
liderança. O papel do líder nas organizações, hoje mais do que nunca, é de
vital importância para que uma organização mantenha-se competitiva e
atuante no mercado frente as suas concorrentes.
E disso que trata esta monografia. Dentro dessa temática são
abordados os comportamentos humano nas organizações, as teorias sobre
liderança, as novas tecnologias administrativas, o papel da comunicação no
exercício da função gerencial e de liderança.
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Esta monografia tem por objetivo principal, então, evidenciar a
importância do papel gerencial em face da introdução das novas tecnologias
de administração e gestão. Subsidiariamente, tem por objetivos específicos,
traçar uma perspectiva a respeito das principais abordagens acerca da
liderança empresarial, introduzir as principais conseqüências trazidas pela
introdução das novas tecnologias administrativas.
A hipótese central que é trabalhada nesta monografia é que parte
dessa participação dos trabalhadores é influenciada pelo comportamento
gerencial a que assiste e a que se reporta. Realizar um estudo sobre
liderança nas organizações, é não querer, apenas, compreender o
fenônemo, mas é também tentar conhecer a importância crucial do
profissional da informação, como líder nesse contexto.
Na realização deste trabalho procurou-se, além de fazer um breve
histórico sobre as organizações, destacar e enumerar as várias formas e
posturas que caracterizam este comportamento e mostrar a importância, a
partir do momento em que desejam e precisam se manter no mercado,
desses líderes nas organizações, bem como o seu respectivo crescimento
profissional, crescimento este que só trará benefícios para a empresa. Hoje
em dia, as aquisições de mercadorias, produtos e tecnologias estão
acessíveis a todos e o que vai assegurar a vantagem competitiva nos
próximos anos é a qualidade das pessoas que compõe a organização,
proporcionando inclusive condições de mudanças nas mesmas.
Essas mudanças deverão se dar principalmente na mentalidade
desses líderes e dos próprios empresários, com políticas que irão facilitar e
nortear as atividades dessa organização. A liderança é um aspecto da
administração. É um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos
indivíduos com as exigências da organização. É um processo abrangente
que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na família,
na escola, na empresa, enfim, em todas as integrações sociais. Ela se
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manifesta sempre que uma pessoa procura, influenciar o comportamento de
outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos.
Retrata-se na literatura os novos conceitos, que chegamos a
resultados que nos levaram a concluir que é necessário que os empresários
e líderes olhem cada vez com mais atenção para os processos, até porque,
agindo desta forma, a organização caminhará com mais eficiência na
procura e obtenção de resultados.
Espera-se então que neste trabalho o objetivo, que foi evidenciar o
papel da liderança nas organizações face as mudanças, tenha tido
resultado positivo e que venha a reforçar e sugerir novas pesquisas no
sentido de se aperfeiçoar os padrões de gerenciamento já existentes, bem
como incentivar a busca da excelência na liderança dentro dessas
organizações.
A monografia está estruturada de modo a que se obtenha no
Capítulo I uma moldura do comportamento humano nas organizações,
voltado para o papel gerencial em seus aspectos ambientais, para, no
Capitulo Il abordar algumas teorias explicativas dos estilos gerenciais e de
liderança. No Capítulo III é incorporado aos aspectos e a importância da
comunicação para o comportamento gerencial, para, no Capítulo IV serem
introduzidas às novas tecnologias administrativas, que se tomaram um dos
principais fatores condicionantes do trabalho da gerência.
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CAPÍTULO I
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES:
UMA ABORDAGEM APROXIMATIVA
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com
outras pessoas e com as organizações. O ser humano é eminentemente
social e interativo. Não vive isoladamente, mas em constante convívio e
relacionamento com seus semelhantes. Devido as suas limitações
individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os
outros, formando organizações para alcançarem certos objetivos que a ação
individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A
cooperação entre elas é essencial para a existência da organização.
O comportamento humano na organização é uma variável
dependente do modelo de gestão aplicado. Nestes termos, o comportamento
das pessoas como membro de uma organização está relacionado com a
escolha estratégica definida pela empresa, pela tecnologia utilizada, pela
arquitetura organizacional, pelas práticas e pelos estilos de gerência e
liderança. Assim sendo, o comportamento humano no interior de uma
organização, de qualquer natureza, está fortemente influenciado pela cultura
organizacional estabelecida e pelo sistema de poder interno.
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que
influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu
comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das
burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou
na últimas décadas . E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações
que nele aconteceram marcaram a maneira de administrar as pessoas.
Neste sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras
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organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial
neoclássica e a era da informação.
A Era da Industrialização Clássica foi um período longo após a
Revolução industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a
primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação
do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos
países desenvolvidos ou industrializados. O mundo se caracterizava por
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma
gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era
conservador e voltado para a manutenção do status quo. A eficiência era a
preocupação básica e, para alcançá-la, eram necessárias medidas de
padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra
para a permitir escalas de produção maiores e custos menores. A cultura
organizacional predominante era voltada para o passado e para a
conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram
consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos
organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção
típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, no período que se estendeu
de 1950 a 1990 surgiu a Era da Industrialização Neoclássica, quando o
mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. A velocidade da
mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram
da amplitude local para regional, de regional para internacional, tornando-se
cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre
as empresas. Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas
deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-
se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do
status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras
de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída
por uma nova maneira de administrar as pessoas. A tecnologia passou por
um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o
12
comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. O
mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais velozes e
rápidas.
Na década de 1990 deu-se início a Era da Informação, que estamos
vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se
tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da
informação , integrando a televisão , o telefone e o computador, trouxe
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira
aldeia global. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante,
cedendo lugar ao conhecimento. Nestas circunstâncias, os fatores
tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e capital produzem retornos
cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do
capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior
responsabilidade gerencial.
A partir de então, estudiosos de Sociologia, Economia,
Administração e outros campos do conhecimento, passaram a investigar e
se interessar pela interação, em todos os níveis, do trabalhador nos diversos
segmentos das organizações. Logo, segundo eles, é fundamental a
preocupação com o “lado humano” da empresa, que é influenciado tanto
pelo aspecto físico quanto mental, das pessoas que dela fazem parte.
Toda organização depende, para seu crescimento e prosperidade, da
manutenção da confiança na sua integridade e do bom senso de sua política
de atuação, seja no que diz respeito ao seu pessoal, seja no que diz respeito
aos clientes e, nesse sentido, o seu sucesso necessariamente está atrelado
à “saúde” do seu pessoal.
Para que isto aconteça, a organização deve então propiciar
condições para:
• Capacitação pessoal;
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• Envolvimento de todos os empregados nas atividades da
empresa, delegando atribuições;
• Atuação em atividades tais que permitam um bom ambiente de
trabalho, através de um adequado relacionamento entre as pessoas;
• Respeito e valorização das pessoas, garantindo um moral
elevado, preocupando-se com o aspecto mental e emocional dos
empregados.
Estendendo um pouco mais essa linha de pensamento, a empresa
deve promover a necessária capacitação do seu pessoal, através da
participação em cursos, seminários e eventos, permitindo que, através do
conhecimento, o empregado passe a desempenhar melhor o seu papel,
considerando-se que nenhuma atividade de treinamento promove a
formação completa das pessoas para ingresso no mercado de trabalho.
Desse modo a empresa deve complementar a formação básica moldando o
perfil do seu profissional.
Uma organização, por ser uma entidade social, assim como um
sistema econômico, fornece estímulos sociais que afetam a maior parte das
pessoas, isto é, a organização afeta o indivíduo e em troca o indivíduo afeta
a organização.
A alta administração e os especialistas em Recursos Humanos estão
cada vez mais preocupados com o fenômeno da alienação do empregado.
Há evidências que sugerem que muitos empregados consideram-se
engrenagens sem importância em grandes máquinas impessoais de
produção. Para o sucesso do trabalho em grupo, as empresas passaram a
reavaliar sua maneira de agir e, em especial, o nível de informações
oferecidas a seus funcionários. À medida que passam a se conhecer (as
empresas), a partir do registro dos sentimentos dos públicos que lhe são
decisivos e vitais, descobrem que precisam se organizar e arrumar melhor,
antes de se exporem, até porque, a sustentação de boas relações com seu
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público interno, deverá ser a característica de sua administração, ativa e
preocupada com os valores de cooperação que deverão predominar na
organização.
Assim é que as necessidades humanas e sociais de administradores
e subordinados devem ser preocupação da empresa.
É bastante conhecido que a insatisfação é a base da improdutividade
e da não qualidade, por isso a empresa deve promover ações que objetivem
a manutenção e elevação do estado de satisfação dos seus empregados.
Segundo Frederick Herzberg (apud CHIAVENATO , 2002 p. 87), que
alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo
(abordagem extra-orientada), a motivação das pessoas depende de dois
fatores :
“Fatores motivacionais › Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
Fatores higiênicos › Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes” CHIAVENATO ( 2002, p. 87)
Segundo Maslow (apud CHIAVENATO 2002, p. 83), teórico do
comportamento humano nas organizações, cujo enfoque é a motivação
humana em que comenta que a insatisfação é um estado natural do ser
humano. Ele fica satisfeito em situações momentâneas, retornando sempre
ao seu estado natural que é a insatisfação. “ uma necessidade satisfeita não
é motivadora de comportamento. Apenas as necessidades não satisfeitas
influenciam o comportamento, dirigindo-o para os objetivos individuais” .
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Para esse autor, o homem está constantemente empenhado em
satisfazer suas necessidades, criando outras à medida que as anteriores
forem sendo atendidas. Essas necessidades, segundo ele, estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influenciação, e que podem ser visualizadas em sentido de pirâmide.
Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e no topo as
necessidades mais elevadas que se identificam com a auto-realização.
Figura 1 – Pirâmede de Maslow
Fonte: CHIAVENATO (2002, P.84)
Detalha-se o um pouco mais há que se compreender que as
necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço),
de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas
estão relacionadas com a sobrevivência do individuo e com a preservação
da espécie.
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As necessidades de segurança aparecem quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas e são necessidades onde se
busca proteção contra ameaças ou privações.
CHIAVENATO (2002 p. 84) afirma que às necessidades de
segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que
todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa,
na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto a sua permanência
no emprego. Se essas decisões refletem discriminação ou favoritismo ou
alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos
ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa.
Já as necessidades sociais são aquelas que aparecem quando o
indivíduo não estando relativamente adaptado ao meio reage demonstrando
comportamentos hostis, tornando-se agressivo em relação ao ambiente que
o cerca. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de
afiliação conduz à falta de adaptação social e à solidão CHIAVENATO
(2002, p. 86).
As necessidades de estima são as que se relacionam com a auto-
estima: se o indivíduo tem insegurança, precisa de aprovação para o que
faz, tem sua auto-estima baixa, o que leva o indivíduo a ter sentimentos de
inferioridade e naturalmente isto implica em baixo rendimento ou desânimo,
principalmente no seu trabalho.
E por fim, as necessidades de auto-realização são as mais elevadas
e são elas que impulsionam o indivíduo a realizar seus desejos, explorar o
seu potencial e desenvolver-se, sendo que, geralmente, essa tendência se
expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é
de vir a ser tudo o que pode ser.
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Várias pesquisas não chegaram a confirmar, segundo
CHIAVENATO(2002, P.87), cientificamente a teoria de Maslow e algumas
delas até mesmo a invalidaram. Contudo, sua teoria é suficientemente bem
estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil para o
comportamento das pessoas no interior das organizações e especial das
pessoas que ocupam cargos gerenciais, tendo outras pessoas sob o seu
comando e responsabilidade.
Apesar de toda a evolução das teorias administrativas, o que se
observa é que as organizações investem em seus funcionários buscando
não só a satisfação dos mesmos, mas sim e principalmente, modelar o perfil
desses funcionários de maneira que o ideal seja aquele que preencha, de
acordo com Junquilho (1998) os requisitos da versatilidade, flexibilidade,
liderança, capacidade de decisão, equilíbrio físico e emocional,
comunicação, clareza e sensatez de julgamento. Além do investimento em
seus funcionários e entender as novas filosofias de trabalho de maneira a
criar o ambiente certo para a motivação no local onde estão sendo
desempenhadas as atividades.
Prossegue o citado autor dizendo que é comum as empresas
convidarem palestrantes motivacionais regularmente com o objetivo de
inspirar seus colaboradores durante uma hora, um dia ou uma semana.
Complementando o que o autor citou acima o objetivo é que para
criar raízes e produzir frutos, essas sementes precisam ser lançadas em
solo fértil.
Lançar sementes em solo fértil para que seja colhido comportamento
humano adequado aos objetivos da organização significa aperfeiçoar o
ambiente, rever tecnologias e sistemas, inserir novas formas de organizar e
controlar o trabalho humano, criando novas condições para a execução de
um trabalho superior e permitindo a colheita de frutos em um período
surpreendentemente curto.
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CAPÍTULO II
ADMINISTRANDO A LIDERANÇA
A quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram
em 1904, mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação
científica neste campo, datam da década de 1920 a 1930, quando se
iniciaram as célebres observações nas fábricas de Hawthorne da Western
Eletric, nos Estados Unidos.
Ao analisarmos o campo desta relação sui generis denominada
liderança percebemos que ainda há muito por estudar, principalmente, por
este assunto possuir um profundo sentido social e psicológico, a ser utilizado
por muitos, nas mais diferentes concepções, o que dificulta razoavelmente a
sua compreensão.
A liderança é um campo de interação, onde a tarefa central é o
desenvolvimento de um sólido relacionamento profissional com os outros.
Os novos líderes atuam como agentes de mudança, forçando as pessoas a
pensarem em um futuro incerto, e de prepararem para esse futuro. A
liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de
harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da
organização.
Em outras palavras: a liderança não é condição passiva ou
possessão pura e simples de certos traços ou certas combinações de traços:
ela se produzirá por meio do processamento de relações entre os membros
do grupo, como expressão de uma ativa participação e demonstração de
capacidade para conduzir cooperativamente à realização de metas.
Segundo Peter Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração
moderna
“ o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em benefício dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, mas quando
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você traça regras muitos exigentes para si próprio.” DRUCHER (1996, p.1)
2.1 TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA
As abordagens do problema da liderança constituem um dos temas
administrativos mais pesquisados e estudados atualmente e dada a
necessidade de se abordar o problema da supervisão nas organizações,
muitos autores desenvolveram várias teorias que melhor explicam a
influência do superior sobre seus subordinados. Existe, porém, como
afirmam Stoner & Freeman (1999, p.346), diferença entre o conceito de
liderança e gerência, pois
“uma pessoa pode ser um gerente eficaz — um bom planejador e um administrador justo e organizado — e mesmo assim não ter as capacidades motivacionais de um líder. Outros podem ser gerentes eficazes — hábeis em inspirar entusiasmo e devoção — mas carecer das habilidades gerenciais necessárias para canalizar a energia que despertam nos outros. Dados os desafios apresentados pelo ambiente mutável de hoje em dia, muitas organizações estão valorizando os gerentes que possuem habilidades de liderança. Conseqüentemente, qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também fazer um esforço consciente de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança”. STONER & FREEMAN (1999, p. 346)
A abordagem sobre as teorias de liderança pode ser classificada em
três grandes grupos: Teorias de traços de personalidade; Teorias sobre
estilos de liderança; e Teorias situacionais da liderança.
As teorias que ressaltam os traços de personalidade, segundo
CHIAVENATO:
“São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é
qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo
estas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos
de personalidade que o distinguem das demais pessoas.”
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Podem ser considerados como traços físicos à energia, a aparência
e o peso da pessoa e como traços intelectuais à adaptabilidade, a
agressividade, o entusiasmo e a autoconfiança. Como traços sociais podem
ser colocadas a cooperação, as habilidades interpessoais e a habilidade
administrativa. E finalmente como traços relacionados com a tarefa o
impulso de realização, a persistência e a iniciativa.
CHIAVENATO coloca em questão todas as teorias que se afirmam a partir
dos traços do líder, apresentando os aspectos falhos colocados a seguir:
“As teorias dos traços não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade que realçam os aspectos de liderança. Em outras palavras, nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.
As teorias dos traços ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança.
Essas teorias não fazem qualquer distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em algumas missões alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros.
As teorias dos traços ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em uma empresa existe uma infinidade de diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras características diferentes.
Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste na seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.” CHIAVENATO (1993, p. 264)
Logo, partindo-se dessas considerações, o conjunto particular de
características não determina uma liderança eficaz, mas depende sim de
como as características do líder se ajustam às exigências da situação.
21
2.2 - TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA
A partir do momento em que se demonstrou que os líderes eficazes
“não dependem apenas de si mesmos, mas também das situações em que
estão envolvidos” Stogdill (apud CHIAVENATOI, 1993, p. 264), as pesquisas
sobre a liderança se dirigem então para os diversos padrões ou estilos
comportamentais usados pelos diversos líderes e as funções
desempenhadas por eles.
São três os estilos de liderança que White e Lippitt (apud
CHIAVENATO, 1993), determinaram (sem se preocupar com características
de personalidade) em suas pesquisas com um grupo de meninos, a saber
liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática.
Liderança autocrática › a liderança nesse caso é exercida através
do poder; a autoridade para tomar decisões, arbitrar, controlar e
recompensar ou punir, é investida no líder, que exerce sozinho tal autoridade
(liderança pelo comando). O estudo com o grupo de meninos revelou forte
tensão, frustração, agressividade, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa,
nem formação de grupos de amizade e o trabalho só se desenvolvia com a
presença física do líder.
Liderança liberal › é a liderança exercida através da participação mínima do
líder e total liberdade do grupo. A experiência realizada com outro grupo de
meninos demonstrou que, embora a atividade desses grupos fosse intensa,
a produção era mínima; perdia-se tempo com discussões pessoais e havia
pouco respeito ao líder. Essa teoria é conhecida também como laissez-faire.
Liderança democrática › é a liderança exercida através da geração de
idéias e tomada de decisões pelo grupo. Aqui líder e subordinados passam a
desenvolver comunicações espontâneas francas e cordiais e mesmo quando
o líder não estava presente o trabalho se desenvolveu em um ritmo normal,
com responsabilidade.
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Figura 2 – OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática Democrática Liberal (Laissez-faire)
· Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo.
· As diretrizes são debatidas
e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder.
· Há liberdade completa para
as decisões grupais ou
individuais, com participação
mínima do líder.
· O líder determina as
providências e as técnicas
para a execução das tarefas,
cada uma por vez, na medida
em que se tornam
necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
· O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento técnico ao
líder quando necessário,
passando esta a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas
com os debates.
· A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderiam
fornecer informações desde
que as pedissem.
· O líder determina qual a
tarefa que cada um deve
executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
· A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade
de escolher os seus
companheiros de trabalho.
· Tanto a divisão das tarefas,
como a escolha dos
companheiros, fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participação
do líder.
· O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
· O líder procura ser um
membro normal do grupo, em
espírito, sem encarregar-se
muito das tarefas. O líder é
“objetivo” e limita-se aos
“fatos” em suas críticas e
elogios.
· O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O líder
somente faz comentários
irregulares sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO (1993, p. 265).
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A ênfase dessas três abordagens de estilos de liderança está no
líder, para o estilo autocrático; no líder e nos subordinados, para o estilo
democrático e nos subordinados, para o estilo liberal.
Essas abordagens de estilo de liderança estão expostas a diversas
críticas, pois as características da liderança seriam variações dos três tipos,
ou seja, o líder pratica as formas de liderança dependendo da situação, com
as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante.
2.3 - TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA
Estas teorias partem do princípio de que não existe um único estilo
ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação.
Segundo Bowditch & Buono (1992), esta abordagem enfoca três
fatores básicos:
1) a quantidade de comportamento orientado para o trabalho
(orientação e direção) de um líder;
2) a quantidade de comportamento voltado para os relacionamentos
(apoio sócio-emocional) que um líder oferece; e
3) o nível de disposição que os membros da organização demonstram
ao realizar uma certa tarefa, função ou objetivo.
Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se
ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições variadas.
Para que o administrador escolha qual o tipo de liderança que irá
utilizar em relação a seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três
forças:
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•Forças no administrador como seu sistema de valores e convicções
pessoais; sua confiança nos subordinados; suas inclinações
pessoais a respeito de como liderar; seus sentimentos de segurança
em situações incertas.
•Forças nos subordinados, como sua necessidade de liberdade ou
de orientação superior; sua disposição em assumir
responsabilidades; sua segurança na incerteza; seu interesse pelo
problema ou pelo trabalho; sua compreensão e identificação do
problema; seus conhecimentos e experiências para resolver o
problema; sua expectativa de participação nas decisões.
•Forças na situação, como o tipo de empresa, seus valores e
decisões, suas políticas e diretrizes; a eficiência do grupo de
subordinados; o problema a ser resolvido ou a complexidade do
trabalho; a premência de tempo.
2.3.1 - O Grid Gerencial
Na realização desta monografia, pode ser observado que não existe
um estilo único de liderança suficiente por si mesmo. Entre os teóricos da
liderança, encontrou-se autores como Blake & Mouton (1976) que, partindo
da preocupação organizacional pela produção e pelas pessoas, criaram o
Grid Gerencial, (managerial grid) identificando estilos gerenciais, numa
tentativa de levantar a discussão sobre as possibilidades de obtenção de
resultados eficientes e eficazes na organização, através de relações
interpessoais maduras e saudáveis.
O Grid Gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, é composta
de dois eixos:
- o eixo horizontal representa a orientação para a produção. É uma série
contínua de nove pontos, na qual o grau 9(nove) significa elevadíssima
25
preocupação com a produção, enquanto o grau 1( um) representa uma
baixa preocupação com a produção;
- o eixo vertical representa a orientação para as pessoas. Também é uma
série continua de nove pontos, onde o 9 (nove) é um grau elevado e 1
(um) grau baixo de preocupação com as pessoas.
O Grid Gerencial representa duas preocupações,com produção e
com as pessoas, e a sua interação para demonstrar que o desempenho
excelente é aquele que procura maximinizar os resultados de produção e a
satisfação das pessoas envolvidas. Ou seja, alcançar o estilo 9.9 .
26
27
Torna-se necessário enfatizar que a maneira pela qual estas duas
orientações são conjugadas pelo gerente irá definir, em última instância, a
forma como ele emprega o atributo “hierarquia”. Além disso a natureza da
“orientação para” nas diversas posições do Grid difere, embora o grau seja
o mesmo. Por exemplo, quando uma alta orientação para as pessoas se
associa a uma baixa orientação para a produção, o tipo de interesse
demonstrado (isto é - o de que as pessoas sejam “felizes”) é bastante
diferente do alto grau de interesse demonstrado pelas pessoas quando há
também uma forte orientação para a produção (isto é, que as pessoas se
envolvam no trabalho e busquem, enfaticamente, contribuir para com o
objetivo organizacional). Algumas teorias da administração podem ser
representadas nesta matriz. Além do mais um, sistema de 9 pontos tal como
o empregado aqui, nos oferece a possibilidade de representar 81
combinações diferentes entre estas duas orientações. Este estilo explicativo
de liderança é considerado pelos estudiosos como o modelo que
proporciona maiores resultados (no sentido de desempenho e satisfação) e
é amplamente usado como o padrão ideal de gerenciamento.
2.3.2 - Liderança Situacional
É reconhecido pelos estudiosos a necessidade de um modelo
situacional significativo, assim é que afirmar que “o estilo de liderança que
uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de
maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar” (BLANCHARD &
JOHNSON, 1985, p. 189).
A maturidade a que os autores se referem define-se como a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio comportamento relativo à tarefa e estilos de liderança
adequados a serem adotados a medida que os liderados passam da
imaturidade para a maturidade. Os quatro estilos que aparecem abaixo são
uma combinação de comportamento de tarefa, que é a medida com que o
líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazer, onde fazer e
28
como fazer (significa estabelecer objetivos e definir os seus papéis) e
comportamento de relacionamento, que é a medida com que um líder se
empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
apoio, encorajamento e “carícias psicológicas” significa ouvir ativamente as
pessoas e apoiar-lhes os esforços.
Os quatro estilos citados pelos autores são: determinar, persuadir,
compartilhar e delegar (Blanchard & Johnson, 1985, p. 248).
Estilo determinar é recomendado para ser aplicado a subordinados com
maturidade baixa, ou seja, pessoas que não têm nem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes,
nem seguras de si.
Em muitos casos sua falta de disposição é conseqüência da
insegurança em relação à tarefa exigida. Conseqüentemente, um estilo
diretivo, determinar, que dá uma orientação e supervisão clara e específica,
tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de
maturidade.
Esse estilo chama-se “determinar” porque se caracteriza pelo fato de
o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como,
quando e onde devem executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o
comportamento diretivo. Com pessoas desse nível de maturidade, um
comportamento de muito apoio pode ser visto como permissivo,
complacente e, pior que isso, recompensador de maus desempenhos. Esse
estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Estilo persuadir recomendado para ser aplicado a subordinados com
maturidade entre baixa e moderada em que as pessoas que não têm
capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm
confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. Por
isso o estilo “persuadir”, que adota um comportamento diretivo por causa da
29
falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a
disposição e o entusiasmo das pessoas será o mais apropriado para esse
nível de maturidade.
Chama-se o estilo de persuadir porque a maior parte da direção
ainda é dada pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações
bilaterais, o líder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos
psicologicamente a adotarem os com porta mentos desejados.
Os liderados que se encontram nesse nível de maturidade
geralmente aceitam as decisões quando entendem a razão da decisão e o
líder lhes oferece alguma ajuda e direção. Esse estilo envolve
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Estilo compartilhar, recomendado para ser aplicado a subordinados com
maturidade entre moderada e alta em que as pessoas têm capacidade, mas
não estão dispostas a fazer o que o líder quer. Sua falta de disposição
muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou
insegurança.
Entretanto, se forem competentes mas pouco dispostas, sua
relutância em fazer o que delas se espera é mais uma questão de motivação
do que um problema de segurança. Em qualquer hipótese, o líder precisa
abrir a porta (comunicação bilateral e escuta ativa) no sentido de apoiar os
liderados nos seus esforços de usar a capacidade que já possuem.
É um estilo participativo, de apoio e não-diretivo, que tem a maior
probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nível de
maturidade. O estilo chama-se compartilhar porque o líder e o liderado
participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder
facilitar a tarefa e a comunicação. Esse estilo envolve comportamento de
relacionamento alto e tarefa baixa.
30
Estilo delegar é recomendado para ser aplicado a subordinados com
maturidade alta onde as pessoas têm capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. Um estilo discreto de delegação, que dê pouca direção e
pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos
desse nível de maturidade.
Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros,
que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde
fazer as coisas.
Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma
comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de
apoio. Esse estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e
tarefa baixa.
Como pode ser percebido, a Liderança Situacional tem por objetivo
avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o
modelo, assim como estabelece que o líder deve ajudar os liderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-
lo.
Sustenta, ainda esta teoria que, para os liderados imaturos:
“é apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os lideres atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades, Mas também o comportamento de relacionamento” BLANCHARD & JOHNSON, (1985, p. 187).
Segundo esses autores, independente do nível de maturidade de um
indivíduo ou grupo, podem ocorrer mudanças, mudanças estas que devem
31
ser observadas pelo líder que deverá reavaliar o nível de maturidade desse
liderado, a fim de dar-lhe o apoio sócio-emocional e a direção adequada.
A partir deste ponto de vista a Liderança Situacional se preocupa
com a adequação ou eficácia dos estilos de acordo com a maturidade dos
liderados em relação à tarefa.
O estilo de liderança, nesta teoria, a ser adotado deve considerar e
tomar as seguintes ações:
Primeiro - decidir que áreas de atividade de um indivíduo ou grupo se deseja
influenciar. No mundo do trabalho, essas áreas variam segundo as
responsabilidades de cada pessoa.
Segundo - determinar a capacidade ou motivação (nível de maturidade) do
indivíduo ou grupo em cada uma das áreas escolhidas.
Terceiro - decidir qual dos quatro estilos de liderança – determinar,
persuadir, compartilhar, delegar – é apropriado para tal pessoa em cada
uma dessas áreas.
Foi exposto até agora a importância e o significado da maturidade de
acordo com a teoria de Liderança Situacional; todavia, é preciso conhecer
também os componentes que caracterizam esta maturidade.
De acordo com McClelland, apud Blanchard & Johnson (1985, p. 47):
“Primeiramente as pessoas dominadas pelo motivo da realização têm certas características em comum, entre as quais a capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis, a preocupação com a realização pessoal e não tanto com as recompensas do sucesso e o desejo de feedback referente mais à tarefa (qual está sendo o meu desempenho?) que à atitude (você gosta de mim?) destas características, a que mais nos interessa em termos de maturidade relativa à tarefa é a capacidade de estabelecer objetivos elevados, mais atingíveis”.
Em segundo lugar, afirmam os autores que a instrução e/ou
experiência afeta a capacidade e que a motivação da realização afeta a
disposição. Por isso, levando-se em consideração a maturidade no que diz
32
respeito à capacidade e disposição, ela inclui duas dimensões: maturidade
de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
Como Maturidade de Trabalho entende-se a capacidade de fazer
alguma coisa e diz respeito ao conhecimento e à capacidade técnica. O que
caracteriza a maturidade de trabalho é que as pessoas com alta maturidade
de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte
dos outros.
Por sua vez, como Maturidade Psicológica há que se entender a
disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si
mesmo e ao desempenho. São pessoas que têm alta maturidade psicológica
em determinada área ou responsabilidade e julgam que a responsabilidade é
importante, têm confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto
do seu trabalho e não precisam de grande encorajamento para cumprir suas
tarefas.
Embora a maturidade seja um
“conceito útil para fazer julgamentos diagnósticos, outras variáveis situacionais, tais como o estilo do chefe (se houver contato freqüente com ele), uma crise, um vinculo temporal, ou a própria natureza do trabalho, podem ser igualmente ou até mais importante” (BLANCHARD & JOHNSON, 1985, p. 196).
A prática da Liderança Situacional tem ampla aceitação pelos
gerentes de todo mundo que afirmam que ela lhes fornece elementos úteis
para determinar o que fazer em diferentes situações, assim como tem sido
um dos componentes principais de programas de treinamento. “Apesar
dessa grande aceitação, a Liderança Situacional só recentemente começou
a ser estudada com alguma profundidade” (Blanchard & Johnson, 1985, p.
211).
33
2.3.3 - Considerações Complementares sobre a Função
Gerencial
Normalmente pensa-se num gerente como um indivíduo numa
organização, provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades
relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado (Bowditch &
Buono, 1992).
Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações
se tornaram grandes preocupações dos autores da área de administração,
provocados pelas profundas mudanças que acontecem nas organizações e
que irão afetar as relações de trabalho entre empresas e clientes e que,
conseqüentemente, vão influenciar na qualidade dos bens e serviços
prestados.
Apesar de estudiosos se preocuparem com este estado de coisas,
muitos foram os fatos que contribuíram para retardar os estudos sobre o
poder:
Por sua própria natureza, o poder não é visível e nem mensurável e
sua definição tem desafiado os mais argutos pensadores. Tende a ser
confundido com controle, autoridade, força, carisma, etc.
Por questões metodológicas, a negligência em relação ao estudo do
poder está ligada ao positivismo, que defende a validade das teorias
baseadas em observações objetivas e quantificáveis.
Segundo Hicks & Gullet, (apud CHIAVENATO:
“o poder não é bem compreendido, é geralmente sutil, tem múltiplas causas e efeitos, é multidimensional e particularmente difícil, senão impossível de ser quantificado. Por isso, os positivistas tenderam a ignorá-lo”. (CHIAVENATO, 1993, p. 44)
34
Essa problemática metodológica insere-se numa questão mais ampla
ligada às ciências sociais em relação às quais houve demorada polêmica no
que diz respeito ao seu status científico. A questão básica é como estudar
cientificamente um objeto, se este não pode ser separado de quem o estuda.
Como garantir um mínimo de distanciamento do cientista de seu
objeto de estudo, se este é parte integrante do seu dia-a-dia? As ciências
sociais já ultrapassaram este impasse através do desenvolvimento de uma
metodologia consagrada que utiliza técnicas diferenciadas das ciências
sociais, apelando, em muitos casos, para a Estatística, em outros para a
observação participante, questionários, entrevistas, estudos comparativos, já
que os experimentos têm aplicação limitada no contexto social e que o
número de variáveis intervenientes é impossível de ser controlado.
Pela interseção de valores culturais a sociedade ocidental é herdeira
da tradição judaico-cristã, que preconiza o cultivo da humanidade e do
respeito a Deus, considerado como o todo-poderoso, portanto o único e
legitimo detentor do poder sobre os homens. Entendemos que esta seja uma
das razões que explicariam a resistência milenar para o reconhecimento da
existência do poder. Implicitamente o poder não deveria ser desejado ou
buscado pelos homens, sob pena de estarem desafiando as prerrogativas de
Deus e correndo o risco do castigo divino. Daí a condenação da ambição
dos indivíduos e as tentativas de se mascarar a procura do poder ou mesmo
negar a sua existência. Talvez, por essa razão, os soberanos e poderosos
através da história, eram tidos como seres escolhidos por Deus para
governar os homens e assim buscavam esta legitimidade perante a Igreja,
unindo o poder temporal ao espiritual.
Pelas transformações políticas, sociais e econômicas, especialmente
com a instauração da democracia norte-americana, seguida da Revolução
Francesa e da Revolução Industrial, o poder, até então considerado como
algo essencialmente divino, passou a ser atribuído à vontade do povo, como
35
forma de legitimar a posição e o controle exercido pelo Estado e pela classe
nascente de políticos e empresários. Surge então o fenômeno da
burocratização, despersonalizando o poder, criando formas de controle em
nome da preservação da ordem social. O surgimento de empresas
produtoras de bens e serviços reforçou a crença na necessidade do
comando único, defendida por Taylor através da sua Administração
Científica, proporcionando uma justificativa aparentemente racional para a
negação da existência e do papel do poder na vida das organizações.
Pelos aspectos psicológicos, o poder é, na sua essência, um
fenômeno subjetivo, com repercussões a nível intrapessoal, interpessoal,
grupal e social, pois seus efeitos se dão nas relações entre indivíduos.
“Todos nós temos poder para fazer coisas para as quais não temos motivos de fazer... Os dois pontos essenciais do poder são: motivo e recursos. Ambos estão relacionados. Faltando recursos, o motivo permanece inerte. Faltando qualquer um dos dois, o poder desmorona. A compreensão do poder passa necessariamente pelo comportamento humano e pela compreensão dos processos que o determinam, envolvendo, portanto, conhecimentos da Psicologia, Sociologia e Psicologia Social, e da Teoria das Organizações (PESENTE, 2000, p. 31).
A palavra gerente, mais que um cargo, representa uma atividade
desempenhada por todos os que são responsáveis por qualquer processo
na empresa.
Cada organização tem seu conceito específico de gerência e seu
posicionamento na estrutura organizacional. Algumas consideram sua
atuação em um plano intermediário, outras em uma posição de “ponta”.
Independentemente de seu posicionamento na escala hierárquica, a
Gerência é de fundamental importância em qualquer empresa pelo fato de
exercer um misto de execução e comando, tornando-a essencial no
desenrolar das atividades de qualquer empresa, exatamente por essa
flexibilidade de ação-execução-comando, comando-execução.
36
Segundo Pesente (2000, P.31), as qualidades (no sentido amplo) de
um gerente são:
· Entusiasmo › um líder deve ter entusiasmo.
· Integridade › essa é a qualidade que faz com que as pessoas
acreditem nele. E confiança é essencial em todos os
relacionamentos humanos -sejam profissionais ou pessoais.
Integridade significa tanto inteireza pessoal como a adesão a
valores externos a você, principalmente bondade e sinceridade.
· Firmeza › muitas vezes os lideres são pessoas exigentes,
sendo incômodo tê-los por perto, pelo fato de seus padrões serem
muito elevados. Eles são obstinados e persistentes. Líderes querem
ser respeitados, mas não são necessariamente populares.
· Imparcialidade › líderes eficientes tratam indivíduos
diferentemente, porém de forma igualitária. Eles não têm favoritos.
Eles são imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo
rendimento.
· Zelo › a insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança
envolve o coração, assim como a mente. Gostar do que faz e
importar-se com as pessoas é igualmente essencial.
· Humildade › uma qualidade curiosa, porém própria dos
melhores líderes. O oposto da humildade é a arrogância. Quem
deseja trabalhar para um administrador arrogante? Os sinais de um
bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e ausência de
egocentrismo.
· Confiança › confiança é essencial. As pessoas sentem a sua
presença, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiança é
sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permite que
a autoconfiança seja excessiva, que é o primeiro passo no caminho
para a arrogância.
37
CAPÍTULO III
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO EXERCÍCIO
DA FUNÇÃO GERENCIAL E DE LIDERANÇA
Toda organização deve ser construída sobre uma sólida base de
informação e de comunicação e não apenas sobre uma hierarquia de
autoridade. Todas as pessoas, desde a base até a cúpula da organização,
devem assumir suas responsabilidades através da disseminação da
informação. A comunicação é o ponto que liga as pessoas para que
compartilhem sentimentos e conhecimentos, é a maneira de se relacionar
com outras pessoas através de idéias, fatos, pensamentos e valores .Toda
comunicação envolve duas pessoas : a que envia a mensagem e a que
recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois somente uma
outra pessoa receptora é que pode completar o ato de comunicação.
Em plena era da informação, cada vez mais as organizações
necessitam de sistemas de informação adequados para lidarem com a
complexidade ambiental e para transformar seus empregados em parceiros
e agentes ativos da mudança e da inovação. A comunicação dentro da
empresa é o importante elo de uma corrente. Às vezes, até mais importante
que as decisões estratégicas, a proximidade ao consumidor, os programas
de qualidade, a criatividade finanças, o marketing. Etc. As empresas mais
modernas, competitivas e sintonizadas com os desafios da atualidade estão
gradualmente se dando conta dessa importância.
Nesse processo da comunicação empresarial, cabe ressaltar o papel
do ser humano, cada vez mais participativo, questionador e consciente de
seus diretos e deveres.
38
As ações de comunicação interna e externa têm por base a
transparência e o sucesso desse processo é determinante, é através dele
que a empresa constrói sua imagem; estabelece, amplia e fortalece sua rede
de relacionamentos e legítima-se socialmente.
Para muitos estudiosos a função gerencial depende também da
forma como estes administradores se comunicam. Em uma época de
complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos, a
comunicação tomou-se uma das mais importantes áreas da atividade
humana.
Caracterizada fundamentalmente como uma unidade econômica,
onde a combinação de fatores de produção, capital, trabalho, natureza e
técnica gera um bem de consumo ou serviço, a empresa objetiva o lucro.
Como um sistema social conjunto de partes distintas, mas reunidas por uma
função comum - ela se apóia em objetivos relacionados ao meio ambiente,
constituído pela sociedade: o meio social ou econômico, o mercado. Para
que sobrevivam, estas empresas deverão criar mecanismos de informação
que lhes capacitem conhecer o ambiente onde atuam, o mercado onde
competem e o próprio ambiente interno que compõe a empresa
A comunicação, entendida como algo que um indivíduo concebe,
codifica e emite intencionalmente para obter de outrem uma reação,
estabelecendo-se entre ambos um intercâmbio de sentimentos e idéias
orientadoras de sua conduta em determinada situação, é por natureza um
fenômeno dinâmico, uma vez que exige dos seus agentes uma permanente
atividade psico-social, no sentido de se adaptarem às mudanças que aquele
algo, a mensagem, opera no ambiente.
Ela é, pois, um processo complexo que inclui transmissão de fatos,
sugestões, experiências, atitudes, climas emocionais, lealdade, hostilidade e
objetivos e por isto mesmo, sujeita a falhas. Não há dúvida de que a
comunicação é o fundamento básico da atividade onde pessoas ou grupos
39
de pessoas são envolvidas. Toda organização necessita de um sistema ou
sistemas de comunicação por onde as informações possam ser transmitidas
de maneira clara e precisa e onde os riscos de deformações sejam
reduzidos, garantindo uma perfeita e clara compreensão de todos os
integrantes, receptores da empresa.
Fatores importantes devem ser observados para que a comunicação
empresarial de fato alcance os seus objetivos e dentre eles e,
principalmente, o cenário onde a empresa está situada e sua situação
econômica. Estes fatores, somados à tecnologia e ao processo de
comunicação praticado dentro da organização, estabelecem e promovem o
crescimento da empresa, processo este que envolve cinco elementos, quais
sejam: a mensagem, o comunicador, o meio, o receptor e o feedback.
Esta exposição dos significados da comunicação empresarial deve
ter o objetivo de aproximar o nível de entendimento entre os funcionários,
assim como a escolha dos tipos de comunicação para melhor atender aos
interesses da organização.
Para os estudiosos, as organizações possuem essencialmente dois
tipos de comunicação: a comunicação da informação e conhecimento
técnico e de outro lado às atitudes, valores e normas.
O que se pretende mostrar é que para que o processo comunicativo
nas empresas possa ser mais eficaz, entendendo-se a comunicação como
um processo simbólico, pelo qual os sentimentos dos empregados dos
níveis inferiores para com a organização são reforçados ou modificados, a
empresa deve procurar se situar num ponto intermediário, a um nível de
congruência que aproxime as diferenças entre as comunicações técnicas
(que são geralmente pouco atrativas), as comunicações cognitivas
(intrínsecas aos comportamentos individuais) e as comunicações
normativas, orientadas para a transmissão de normas e valores a serem
desempenhados nas diversas situações funcionais.
40
O ideal é que tanto as organizações quanto os seus membros
exerçam uma interação de tal forma que o processo de comunicação possa
ser desenvolvido em detrimento do próprio grupo, bem como da
organização. Concentrando-se na estrutura, no processo e nos resultados
dos esforços e atividades de comunicação, este aspecto fundamental do
comportamento organizacional pode não só ser entendido mais plenamente,
mas também ser melhorado.
A organização deve manter coerência entre seu discurso e prática,
assegurando um relacionamento de transparência e confiança com seu
público interno . Nesse sentido , a comunicação deve ser considerada nas
decisões tomadas pelas lideranças, avaliando-se o impacto para os
resultados e o clima organizacional e para as pessoas; o que deve ser
comunicado; as formas mais adequadas de comunicação em cada situação
e a abordagem necessária.
As lideranças devem atuar como principais fontes e agentes da
comunicação interna, liderando a comunicação direta com as equipes no seu
âmbito de atuação para identificar demandas de informações e expectativas
e ser fonte para respondê-las.
41
CAPÍTULO IV
NOVAS RELAÇÒES NO TRABALHO, NOVOS GESTORES
No Século XXI estamos vivendo uma onda de desenvolvimento
tecnológico e inovação empresarial sem precedentes, com a crescente
globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência
mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser a
produtividade,qualidade e competitividade. Embora a maioria das análises
dessa tendência aponte para o potencial que essa tecnologia tem para
melhorar nossas vidas criando trabalhos mais interessantes e desafiadores e
melhorando a eficiência e a eficácia, de um modo geral, de nossos
processos de trabalho, há uma preocupação crescente voltada para,
segundo Bowditch & Buono (1992), nossa capacidade de administrar essas
tecnologias de maneira competente e o lado sombrio desses
desenvolvimentos tecnológicos.
Essa preocupação pode ser observada quando, para defrontar-se
com o ambiente global, a organização utiliza tecnologias que condicionarão
a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento.
Segundo Drucker (1998, p. 44) “Aumentar a desenvoltura tecnológica
será uma responsabilidade pessoal.”
Isso não significa que todos nós tenhamos que nos tomar técnicos
talentosos ou cientistas da computação.
Significa que precisamos:
› Entender como o uso inteligente de novas tecnologias pode ajudar
nossas organizações.
› Recrutar, desenvolver e manter uma rede de pessoas tecnicamente
competentes.
› Saber como fazer e administrar investimentos em novas tecnologias.
42
› Ser um modelo positivo na liderança do uso de novas tecnologias.
Para o autor, ficou claro o consenso de que as organizações cujos
líderes são desenvoltos tecnologicamente terão uma vantagem competitiva
sobre aquelas que não os têm.
A influência da tecnologia sobre a organização é muito grande e para
estar bem preparadas para este novo milênio, as organizações terão que
mudar a mentalidade de muitos líderes ou mudar seu status profissional.
Diante disso o papel do gerente é exercido mediante:
· Capacidade para adotar e absorver as novas tecnologias;
· Repassar informações;
· Provocar e disseminar idéias;
· Gerar resultados;
· Agente de mudanças;
· Ter visão do negócio;
· Ser um negociador;
· Potencializador do grupo.
À medida que as técnicas avançadas continuaram a influenciar o
modo como o trabalho é realizado, cada vez mais os gerentes terão de se
concentrar nos padrões de atenção, aprendizado e envolvimento mental de
seus subordinados com suas tarefas.
De acordo com Lima (apud JUNQUILHO, 2000, p. 32),
“cabe ao gerente ser ao mesmo tempo competitivo e cooperativo; individualista e capaz de trabalhar em equipe; flexível e perseverante/perfeccionista, sujeito do seu destino e submisso a proposta organizacional; justo, sensível, compreensivo e duro;
43
democrático, justo e aceitar apenas a perspectiva da organização, capaz de lidar com a precisão da lógica binária dos computadores e com a abstração e a sutileza de sentimentos sempre presentes nas interações humanas e decisões organizacionais”. (JUNQUILHO, 2000, p. 32)
Essa evolução técnico/administrativa leva aos gerentes a terem
exigências que passaram a refletir o que se pretende de um bom
administrador:
· Busca de conhecimentos;
· Gerenciar pessoas e processos;
· Acompanhamento/controle;
· Estabelecer metas/cobrar;
· Saber transmitir/delegar;
· Relacionamento interpessoal;
· Compreensão do todo/decisão;
· Auto-confiança/autonomia.
A partir dessas exigências surgem as chamadas novas tecnologias
de gestão organizacionais que passam a pregar a flexibilização dos
processos de produção, passando a constituírem-se como palavras de
ordem, a busca da qualidade total, a gestão democrática, a terceirização, a
redução de estoques, o defeito zero, a polivalência do trabalho e a
multiqualificação do trabalhador, entre outras (Melo citado por Junquilho,
2000).
Dentre essas novas tecnologias surge nos Estados Unidos à teoria
de Peters & Waterman (1984), a “Gestão da Excelência”, teoria esta que
estabelece preceitos necessários ao alcance do sucesso competitivo das
organizações produtivas ocidentais nos mercados mundiais. Segundo
Junquilho (2000) estes autores definiram oito atributos que são
características de empresas inovadoras e excelentes:
44
• A determinação em torno da ação, isto é, a experimentação
constante do novo, à vontade para a inovação;
• A proximidade junto ao cliente: a prática da escuta, do
conhecimento e respeito ao cliente;
• A busca da autonomia e do espírito empreendedor dos líderes
e demais membros organizacionais;
• O alcance de ganhos de produtividade, através das pessoas,
tendo como base o maior envolvimento e participação destas no
trabalho;
• Compromisso como valores organizacionais e resultados
esperados;
• A posição firme em tomo da manutenção dos negócios que
devem ser bem conhecidos por todos da organização;
• A procura por estruturas organizacionais enxutas e simples que
possam dar agilidade às decisões e processos;
• O equilíbrio entre centralização e descentralização que possa
garantir a distribuição de níveis de autonomia decisória em toda a
organização.
O que se percebe é que a excelência organizacional valoriza a idéia
de perfeição, de valorização do individuo, do vencer a si mesmo, agregando-
se ao discurso gerencial certos termos centrais como:
“O mito da vitória ou do vencer e ser o melhor; o desafio de superação do inimigo, do concorrente a ser abatido como numa guerra; a necessidade de ser forte; a capacidade de adaptação permanente a ambientes de incerteza; a idéia de que o progresso da sociedade passa pelo progresso da organização; a busca da conciliação entre os interesses dos indivíduos e os da empresa, desconsiderando-se os conflitos entre capital e trabalho e a supervalorização da ação empreendedora. Dito de outra maneira, um discurso que trata a excelência como forma de sobrevivência organizacional onde imperam o ganhar, o vencer, o agir, crescer e o mudar. Quem não se adapta está fora do mercado” (AUBERT & GAULEJAC, 1991, p. 39, APUD JUNQUILHO, 2000, p. 53).
45
Assim como os autores acima citados, Aktouf (1996), enfatiza e
concorda com sua maneira de pensar, porém acredita que existe um
caminho alternativo que pode levar a uma saída para este dilema, via a
construção de uma gestão renovada que acabará com a imagem de um líder
em forma de semi-deus, sendo necessário então uma gestão onde as
organizações devem tornar-se “coisas públicas” (gestão participativa, com a
colaboração de todos) para todos os seus integrantes para, a partir daí,
evoluírem em busca de resultados verdadeiramente positivos.
Aktouf (1996), reafirma seus argumentos quanto à gestão renovada
propondo o que ele denomina de “Gestão do Contrato Consentimento” em
oposição à Gestão Normativa, onde a preocupação é com o ser humano que
deixaria de ser visto como recursos e custos variáveis, descartáveis e
passaria a ser visto como investimento e agente ativo e cônscio de seu
papel e de sua contribuição à organização.
Segundo Junquilho (2000, p. 55):
“Pode-se afirmar que o princípio de todo o modelo do Contrato Consentimento é o ser humano, tomado como sujeito e que só pode dar o melhor de si para a organização, à medida em que é respeitado e aceito como tal. O esforço se concentra na busca de uma convivência harmoniosa entre capital e trabalho, desenhando-se, nas organizações, relações de trabalho mais consensuais, menos autoritárias, mais coletivas, menos castradoras do pensar e agir humanos, mais baseadas na adesão que na obrigação, tendo-se como um dos pontos mais nevrálgicos e delicados a proposta de construção de espaços possíveis de se manifestarem às capacidades criativas dos trabalhadores, a partir da possibilidade de se pensar nos gerentes e líderes dotados de consciência democráticos despidos do sentimento de imortalidade e onipotência, características tão difundidas pela gestão tradicional.”
Além da gestão tradicional, teorias como o toyotismo, sistema de
empréstimo de trabalho onde trabalhadores de uma organização-mãe são
emprestados a outras empresas menores (onde não existe o emprego
estável, o vínculo com os sindicatos etc.) também merece crítica como o faz
Antunes Lima (1996) que afirma que não se pode distinguí-lo como um novo
46
modelo de organização social já que não se pode dissociá-lo dos males
inerentes ao sistema de produção de mercadorias e nem mesmo considerá-
lo um avanço em relação ao capitalismo dos períodos Taylorista e fordista.
No seu entendimento a tão propalada ênfase na participação, no
envolvimento e na busca do consenso, distinta do despotismo, não passa de
manipulação, enfatizando ainda que a referida diminuição entre elaboração e
execução, entre concepção e produção, que constantemente se atribui ao
toyotismo, só é possível porque se realiza no universo estrito e
rigorosamente concebido do sistema produtor de mercadorias, do processo
de criação e valorização do capital.
A prática dessas teorias também são observadas no Brasil e
segundo Humprey (1994), são mais praticadas nas grandes empresas, onde
alguns ganhos em termos de estabilidade e treinamento dos trabalhadores,
melhorias nas relações entre supervisores e subordinados foram
conquistados. Todavia, observa o autor que as mudanças nos processos de
produção se dão através de pouca ou nenhuma negociação, só ocorrendo
esta quando a resistência sindical se toma incontornável.
O que fica claro então, segundo Junquilho (2000), é que não se trata
de rechaçar a idéia de se construir modelos de gestão mais harmônicos,
mesmo no seio da sociedade capitalista, como sugere Aktouf (1996) que a
intenção maior é alertar-se para o fato de que o Japão pode não ser a saída
mais indicada. Mais importante que isto é, agregando-se de Aktout as idéias
de consenso negociado, buscar um modelo à moda brasileira.
Todas essas colocações mostram a complexidade que a realidade gerencial
vem sofrendo frente às mudanças organizacionais.
47
CAPÍTULO V
CONCLUSÃO
Na elaboração desta monografia pode-se observar que o
comportamento humano nas organizações é uma variável dependente, e o
comportamento gerencial não escapa a essas vinculações que lhe
determinam ou condicionam. Especialmente com o chamado fim do sonho
onde o futuro é o futuro para o trabalhador, em que a carreira deixou de ser
um caminho para o ponto mais elevado e passa a ser uma trajetória errática
e horizontal, o comportamento gerencial é determinado por forças que estão
nele próprio, seus projetos de vida, sua capacidade de determinação e foco;
também é condicionado por forças que estão nos companheiros de trabalho
e que compõem a equipe de trabalho que ele esteja coordenando e forças
que estão na situação, na ambiência interna e externa, ou seja nas novas
tecnologias administrativas.
As necessidades humanas permanecem e todos estão vivendo de
forma a satisfazer necessidades fisiológicas, de segurança, de
pertencimento, de visibilidade e, ao fim, a plena realização é o motivo para a
busca da felicidade. Sob este aspecto deve ser ressaltada a importância da
motivação trazida pela influência do estilo e do comportamento do gerente.
Já está provado que liderança empresarial é treino e que as novas
tecnologias administrativas estão ditando de forma universal um papel e um
comportamento politicamente corretos, do qual ao se afastar, a pessoa corre
riscos de sobrevivência nessa nova ambiência organizacional.
Para estes novos tempos, os aspectos da liderança democrática se
sobrelevam, em detrimento do autoritarismo e do deixa para lá,
especialmente em função da necessidade de obter resultados e do trabalho
em equipe.
48
Por seu turno as teorias situacionais, deixam claro a importância e os
condicionamentos trazidos pelos aspectos influenciadores dos integrantes
da equipe e da situação envolvida num dado momento. A maturidade dos
subordinados é fundamental para a definição do comportamento do líder. E
essa maturidade vem sendo mundializada através da divulgação massiva de
traços pessoas necessários à sobrevivência no interior das organizações e
das empresas.
No entanto, continua sendo importante que o gerente ostente alguns
aspectos pessoais que são fundamentais para a obtenção de resultados:
entusiasmo, integridade, firmeza, flexibilidade, confiança.
As novas tecnologias administrativas que decorrem de uma nova
construção sociológica em andamento no mundo das organizações,
decorrentes especialmente do desenvolvimento tecnológico em todas as
suas frentes, impõe ao gerente um mundo de contradições e dualidades,
competição ao mesmo tempo em que pede cooperação, individualismo e
equipes concomitantes, não deixam de ressaltar a complexidade do papel
gerencial nesses novos tempos.
Assim é que, tudo aquilo que vinha sendo ressaltado na literatura
organizacional pertinente, sobre o novo papel gerencial, aí está presente, em
nossa realidade como necessários ao comportamento da liderança. Líderes
Eficazes partilham poder e responsabilidade. São características do líder:
· Focalização nos objetivos;
· Orientação para a ação;
· Autoconfiança;
· Habilidade no relacionamento humano;
· Criatividade e inovação;
· Flexibilidade;
49
· Tomada de dicisão;
· Padrões de desempenho;
· Visão do futuro ;
A eficácia de um líder consite em:
· Constituir a sua própria equipe;
· Treinar e desenvolver continuamente as pessoas;
· Analisar e planejar o trabalho sintonizando-o com as
capacidades individuais;
· Traçar e rever os objetivos a serem alcançados,conduzindo os
esforços de modo a obter ações eficientes e produtivas;
· Motivar as pessoas e equipe de trabalho;
· Monitorar e avaliar o desempenho – fornecer feedback;
· Recompensar para assegurar reforço positivo do desempenho.
Na moderna gestão da qualidade total o papel do líder é: mostrar
mais confiança, fornecer visão , oferecer estímulo, eliminar bloqueios de
desempenho, buscar a sinergia, motivar e treinar os seus colaboradores.
50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São
Paulo: Atlas, 1996.
BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S. O grid gerencial III: a chave para
a liderança eficaz. São Paulo: Pioneira, 1985.
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51
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STONER, James A. F. FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de
Janeiro: LCT. 1999.
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
DEDICATÓRIA 03
RESUMO 04
METODOLOGIA 05
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES: UMA ABORDAGEM
APROXIMATIVA
10
CAPÍTULO II
ADMINISTRANDO A LIDERANÇA
18
2.1 - Teorias Sobre Liderança 19
2.2 - Teorias Sobre Estilos de Liderança 21
2.3 - Teorias Situacionais da Liderança 23
2.3.1 - Grid Gerencial 24
2.3.2 - Liderança Situacional 27
2.3.3 - Considerações Complementares Sobre a Função
Gerencial
33
CAPÍTULO III
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO
GERENCIAL E DE LIDERANÇA
37
CAPÍTULO IV
NOVAS RELAÇÕES NO TRABALHO, NOVOS GESTORES
41
CAPÍTULO V
CONCLUSÃO
47
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS 50
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Projeto a Vez do Mestre
Título da Monografia: O Comportamento do Líder nas
Organizações: um estudo face às mudanças
Autor: Vera Lucia Machado Pereira de Souza
Data da Entrega: 16/FEV/2005
Avaliado por: Conceito: