proposta de implantação do lean manufacturing em uma empresa

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO

LEAN MANUFACTURING EM UMA

EMPRESA DO RAMO PLÁSTICO

ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DO

FLUXO DE VALOR

Vitoria Maria Mola de Vasconcelos (UFPB )

[email protected]

Mariana Moura Nobrega (UFPB )

[email protected]

O presente artigo apresenta brevemente aspectos relativos ao Lean

Manufacturing (LM) para, em seguida, discorrer sobre uma técnica de

diagnóstico e planejamento considerada fundamental na implantação

do LM, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MMFV). Então, o artigo

cumpre seu objetivo apresentando a aplicação da técnica em uma

empresa do ramo plástico. Os resultados da aplicação evidenciaram a

utilidade do MFV na fase inicial de implantação da LM na empresa

objeto do estudo, projetando redução expressiva nos níveis de estoque,

na movimentação de materiais e no lead time com a introdução da

produção puxada e nivelada. Além disso, o envolvimento de

funcionários da empresa na aplicação da técnica contribuiu com o

processo de mudança de mentalidade necessário à implantação do

LM.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Mapeamento de Fluxo de Valor

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Empresas de diferentes segmentos têm buscado aumentar sua competitividade implementando

o Lean Manufacturing (LM), um sistema de produção que visa eliminar os desperdícios nos

processos de operação, com foco na geração de valor para o cliente.

O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma técnica de diagnóstico e planejamento

considerada fundamental para a implantação do Lean Manufacturing. Segundo Cadioli e

Perlatto (2008), o MFV permite representar todas as etapas do processo produtivo de maneira

que haja compreensão da agregação de valor e identificação dos desperdícios e de suas fontes

geradoras. O MFV revela ainda oportunidades de melhorias associadas aos conceitos do LM,

evitando o uso isolado de algumas ferramentas. A implantação pontual de técnicas lean,

afirmam Ferreira et al. (2016), deve ser evitada, pois gera ações incoerentes e não

conformidades, provocando descrença das pessoas quanto aos benefícios do sistema de

produção lean.

O presente trabalho tem como objetivo apresentar a aplicação do MFV no processo de

implantação do LM em uma empresa do ramo plástico. Para tanto, o artigo está organizado da

seguinte forma: primeiro apresentam-se brevemente aspectos relativos à filosofia de produção

lean para, em seguida, discorrer sobre a importância e os procedimentos do MFV. Em seguida

explica-se os procedimentos metodológicos da pesquisa e seus resultados, ou seja, a aplicação

da técnica na empresa objeto do estudo. O artigo é encerrado com algumas considerações

finais sobre a pesquisa.

2. Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing surgiu no Japão nos anos 50, idealizado por dois engenheiros da

Toyota Motor Company, no contexto dos esforços de recuperação do país após o término da II

Guerra Mundial. A escassez de recursos e um mercado interno que demandava grande

variedade de veículos são dois dos fatores que impossibilitavam a reprodução, no Japão, do

modelo de produção em massa desenvolvido por Ford (alto volume e baixa variedade)

(WOMACK et al., 2004). Desse ambiente veio a necessidade de desenvolver novos métodos e

técnicas que maximizassem a produção através da redução de desperdícios, considerado por

Ohno (1997) como sendo o principal objetivo do LM.

Outros autores entendem que eliminar desperdícios é o foco do LM, tais como Shah e Ward

(2007, p. 791). Eles afirmam que o LM “é um sistema sócio-técnico integrado, cujo principal

objetivo é eliminar os desperdícios por meio da redução ou da minimização simultânea da

variabilidade de processos internos, de fornecedores e de clientes”. Os desperdícios são

classificados por Shingo (1996) em sete categorias, apresentadas no quadro 1.

Quadro 1 - Os sete desperdícios da filosofia JIT



3

Fonte: Corrêa; Gianesi (2009)

Segundo Rother e Shook (2003) os pilares de sustentação do Lean Manufacturing são a

filosofia Just in Time (JIT) e o Jidoka. Uma ilustração dessa estrutura é apresentada na figura

1.

O pilar da filosofia JIT prega que a organização deve trabalhar em parceria com seus

fornecedores para nivelar o fornecimento à demanda, produzindo e entregando apenas os itens

certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo, evitando, assim, o excesso de

produção. Para operacionalizar essa filosofia é preciso estabelecer um fluxo contínuo na

produção, produzir no ritmo da demanda (takt time) em um sistema de programação da

produção puxado pelo cliente ao invés de empurrado pela organização (WOMACK et al.,

2004).

Figura 1 – A casa do Lean Manufacturing



4

Fonte: Liker (2005)

O pilar do Jidoka por sua vez, tem um caráter mais prático por voltar-se para os equipamentos

e operadores, implementando práticas que possibilitem a detecção rápida de qualquer

anormalidade e imediata interrupção do processo.

Os dois pilares do LM estão apoiados na base do sistema, formada pelo processo de melhoria

contínua (kaizen), nivelamento da produção (Heijunka) e padronização do trabalho, que

garantem a estabilidade necessária para que os resultados sejam produtos com qualidade, aos

menores custos e lead times.

Para conseguir promover o ambiente proposto pelo LM há diversas práticas, técnicas e

ferramentas, entre as quais o sistema kanban de programação da produção, que operacionaliza

a produção puxada; a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), que reduz os tempos de setup; os

pokayokes, dispositivos simples que evitam defeitos; o layout Celular, que promove o fluxo

contínuo e torna a produção mais flexível; e diversas ferramentas de identificação e solução

de problemas que visam promover o kaizen, ou seja, a melhoria contínua.

3. Mapeamento de Fluxo de Valor

A eliminação de desperdícios é o ponto central do Lean Manufacturing e o ponto de partida

para a utilização da ferramenta MFV. Segundo Corrêa e Gianesi (2009) “eliminar

desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que

não agregam valor à produção”. Portanto, valor e desperdícios são conceitos mutuamente

excludentes. Churchill e Peter (2000, p. 13), definem valor como a diferença entre os

benefícios percebidos pelo cliente e os custos da compra e uso de produto. Trata-se daquilo

que o cliente considera como importante na concepção do produto e que se dispõe a pagar.

Enquanto o desperdício se refere às atividades que geram custo, mas não agregam valor ao

produto, devendo, portanto, ser eliminadas do processo (GHINATO, 2002).



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O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é uma técnica de modelagem de processos

introduzida por Rother e Shook (2003) que aborda os desperdícios e a agregação de valor. A

técnica analisa o fluxo de valor, ou seja, “toda a ação (agregando valor ou não) necessária

para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção

desde a matéria prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da

concepção até o lançamento.” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 3). Essa visão completa ajuda a

identificar desperdícios por meio de uma representação gráfica de fácil compreensão (DINIS-

CARVALHO et al., 2015).

Segundo Rother e Shook (2003) existem dois mapas de fluxo de valor, um apresentando a

situação atual e outro o cenário futuro. A partir do mapa de fluxo atual procura-se identificar

os desperdícios e onde devem ser realizadas melhorias. No mapa futuro apresenta-se um

projeto para implementar o LM. Os autores definem quatro passos para que o mapeamento

seja realizado de maneira satisfatória, a serem executados na sequência apresentada:

a) Selecionar a família de produtos: identificar um grupo de produtos que seja

relevante na perspectiva dos clientes, que passam por etapas semelhantes de

processamento;

b) Determinar gerente do fluxo: pode ser uma autoridade máxima da unidade

produtiva, pois este deve conhecer todo o fluxo e é responsável por sua

melhoria;

c) Desenhar o estado atual e futuro: apresenta o fluxo de valor do produto atual

(a partir da coleta de dados no chão de fábrica) e, com base no estado atual,

desenhar uma perspectiva de como deveria funcionar o fluxo. Estes estados

são representadas através de ícones e terminologias (Figura 2);

Figura 2 - Ícones e terminologias do MFV



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Fonte: Adaptado de Rother; Shook (2003)

Os ícones da figura 9 têm o objetivo de representar os processos e fluxos na empresa. Nota-se

que a maioria deles é baseada em técnicas do LM (ex: kanban e kaizen), pois entende-se que

através dela é possível reduzir desperdícios.



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d) Planejar e implementar o plano de ação: deve descrever de forma sucinta

quais as etapas necessárias para atingir o estado futuro. A ideia é que no

estado futuro obtenha-se um ritmo sincronizado e um fluxo contínuo de

produção.

Concomitante ao uso da simbologia específica, na confecção dos mapas há a necessidade de

responder alguns questionamentos, explicados no quadro 2.

Quadro 2 – Questões presentes no MFV

Fonte: Santos et al. (2011)



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Nas próximas sessões estes questionamentos são detalhados em termos práticos e conceituais

para a elaboração dos mapas do estado atual e futuro, sendo apresentados também os passos

para a utilização da metodologia proposta por Rother e Shook (2003).

4. Procedimentos Metodológicos

A presente pesquisa é um estudo de caso em que a técnica de MFV foi aplicada em uma

empresa que fabrica embalagens plásticas para indústria de alimentos. Funcionários da

empresa se envolveram na pesquisa fornecendo dados e participando ativamente de todas as

etapas da aplicação da técnica. Dentre os funcionários envolvidos incluem-se o gerente de

produção, supervisores, programadores, funcionários da expedição e operadores de máquinas.

Em linhas gerais, os procedimentos metodológicos adotados são aqueles descritos no tópico

anterior, consistindo das cinco etapas ilustradas na figura 3.

Figura 3 – Etapas realizadas para o Mapeamento do Fluxo de Valor

Cada uma dessas etapas será descrita no próximo tópico, apresentando-se também os

resultados da pesquisa, ou seja, os mapas confeccionados (atual e futuro) e o plano de

implementação.

5. Aplicação do MFV

5.1. Seleção de Família de Produtos

O mix de produtos da empresa estudada se aproxima de 300 tipos entre copos, potes e tampas

de plástico. Esses produtos ainda podem ser personalizados pela impressão das artes

específicas dos cliente. Se a impressão for considerada, o mix de produtos ultrapassa os 2100

tipos.

Todos os produtos da empresa passam por duas operações: a extrusão, na qual são fabricadas

as bobinas de chapas plásticas, e a termoformagem, na qual as chapas são aquecidas e

pressionadas contra um molde que dá forma e corta o copo, pote ou tampa. Se o cliente

solicitar, os itens ainda passam pela operação de impressão. Além disso, os copos e potes

podem ser acompanhados ou não de tampa. Quando o cliente solicita o conjunto, adiciona-se

a operação de montagem dos kits ao fluxo de valor. Nessa operação, funcionários colocam os

copos ou potes com suas respectivas tampas nas caixas que seguirão para os clientes.

Considerando a perspectiva dos clientes e as variações nos processos, foram definidas quatro

famílias de produtos: copos; copos com tampa; potes; e potes com tampa.

A família de copos foi selecionada para a aplicação do MFV por indicação do gerente de

produção, supervisores, programadores e funcionários da expedição, de maneira unânime. Os

critérios considerados foram sua relevância relativa em termos de volume de produção e

rentabilidade.

De forma complementar vale ressaltar que o maquinário que a fábrica dispõe está sujeito a

muitas ações de manutenção corretiva, sendo este um complicador para os setores de

Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Comercial, que precisam de rapidez e

confiabilidade nos prazos de execução dos produtos. Por esse motivo foi escolhido para o



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mapeamento um único modelo de copo, doravante denominado copo X, cuja operação de

termoformagem é feita em equipamento mais moderno, com bom desempenho em termos de

volume de produção e com baixa incidência de paradas não programadas. Essas

características conferem a estabilidade de processo necessária para implementação da

produção puxada, um dos objetivos da empresa.

5.2. Determinação do Gerente de Fluxo

O gerente industrial da empresa foi designado como gerente de fluxo, se comprometendo a,

depois da definição do plano de trabalho, distribuir as responsabilidades pelas melhorias no

fluxo de produção do copo X.

5.3. Mapa do Estado Atual

O mapa do estado atual do fluxo de valor dos copos X, apresentado no Anexo I, exibe

informações relativas aos fluxos de materiais (processos de produção) e aos fluxos de

informação (planejamento e programação da produção). Para facilitar a compreensão do

mapa, serão descritos a seguir os aspectos relativos aos dois fluxos. Em seguida, será feita a

análise crítica do mapa atual, discutindo os aspectos que requerem melhoria.

5.3.1. Fluxo de Materiais do Mapa do Estado Atual

Os materiais fluem ao longo dos processos de produção do copo X, percorrendo três

etapas: extrusão, termoformagem e impressão. As informações pertinentes a cada

etapa foram disponibilizadas pelos programadores e supervisores de produção da

empresa e são apresentadas a seguir pela descrição de cada etapa e dos respectivos

aspectos operacionais relevantes para confecção e leitura do mapa.

Extrusão: Responsável pela confecção das bobinas de chapa plástica, que

servirão de insumo para o processo de termoformagem. A bobina é

confeccionada por meio de uma mistura de polipropileno, material refugado

moído e aditivos, que tem suas quantidades alteradas dependendo do produto

a ser confeccionado. As máquinas extrusoras são compartilhadas por todos os

produtos da empresa. O tempo de ciclo (TC) para produção do copo X é de

0,08 segundos; o tempo de setup, ou troca, (TR) é de 1 hora; e a

disponibilidade média dos equipamentos é de 85%. Depois de prontas, as

bobinas devem permanecer em repouso por um período de 24 horas para

garantir a estabilização do material plástico, necessária para qualidade do

produto final. Sua produção é contabilizada em kg e o peso das bobinas varia

entre 600 até 2000 kg. O volume produzido na extrusão corresponde ao dobro

do volume verificado na programação da termoformagem, pois o processo de



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termoformagem gera perda de 50% devido ao formato circular dos copos

(aparas).

Termoformagem: Responsável por dar a forma ao produto. As

termoformadoras desenrolam as bobinas feitas na extrusão, aquecem e

pressionam a chapa contra o molde para dar forma aos copos. Os copos X são

fabricados em uma única máquina termoformadora, dedicada a eles, com

tempo de ciclo (TC) é de 0,08 segundos; tempo de setup, ou troca, (TR) de

2,5 hora; e disponibilidade de 85%. Depois de termoformados, os copos

devem permanecer em repouso por um período de 24 horas para garantir a

estabilização do material plástico, necessária para qualidade do produto final.

Sua produção é contabilizada em unidades, com tamanhos e pesos que

variam segundo o produto. O acondicionamento é feito em caixas que são

levadas até o setor de impressão.

Impressão: Responsável pela impressão da arte do cliente no copo. Antes de

receberem a impressão, os copos que chegam da termoformagem são

verificados quanto aos padrões de cor aceitos pelos clientes. Então, procede-

se ao setup, que envolve modificações de clichê, espécie de carimbo utilizado

na impressão, e de mandril, ferramental que segura o produto que será

impresso. Sua produção é contabilizada em unidades e os produtos são

acondicionados em caixas para serem entregues aos clientes.

5.3.2. Fluxo de Informações do Mapa do Estado Atual

A produção dos copos X, assim como de todos os outros produtos da empresa, é

planejada e programada segundo a lógica da produção empurrada. O processo é

iniciado pela relação entre o setor de PCP e o cliente, que passa sua estimativa de

compras no início de cada mês. Esse valor gira em torno de 20.000 milheiros de

copos. Diariamente essa estimativa vai sendo confirmada, já que não são informadas

as datas para embarque das cargas no início do mês.

Quando o cliente firma o pedido, o responsável pela programação verifica se existem

produtos acabados em estoque e programa a produção da quantidade que falta para completar

o pedido no último estágio do processo (impressão), considerando a perda inerente à



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operação, que é de 5%. Então, o programador aloca o pedido na máquina que o setor de

qualidade indicou como apta a executar aquele produto e que apresenta disponibilidade para

fabricar o pedido completo.

A programação da impressão é, então, encaminhada à etapa imediatamente anterior, a

termoformagem. Novamente, verifica-se o estoque e calcula-se o saldo a ser produzido

considerando a perda do processo, que nesta etapa é de 50% devido ao formato circular dos

copos. Na termoformagem não há análise para alocação do produto às máquinas pois o copo

X é processado em uma única máquina, dedicada a sua produção.

Por fim a programação da termoformagem é enviada para o programador da extrusão, que

calcula a quantidade de material necessário para confeccionar as bobinas necessárias ao

cumprimento da ordem de termoformagem. Na confecção dessas bobinas ocorre a verificação

da fórmula associada a cada um dos produtos, que precisa ser seguida com rigor para evitar

problemas de qualidade. O programador da extrusão também é responsável pelo

acompanhamento dos pedidos de matéria prima, feitos pelo diretor da empresa, já que este

insumo tem caráter estratégico e é comercializado por apenas um fornecedor em todo o país.

Mesmo havendo muita flexibilidade por parte do fornecedor os pedidos de matéria prima são

realizados semanalmente por meio de uma revisão diária da programação mensal que é

efetuada ao final do mês anterior.

5.3.2. Análise Crítica do Mapa do Estado Atual

A análise do mapa do estado atual revela que existe um grande volume de estoque de matéria

prima, aqui considerada apenas como sendo o polipropileno, material mais relevante da

composição do produto. O estoque associado a esse item representa uma média de 28,2 dias

devido, principalmente, a compras estratégicas realizadas para evitar grandes variações no

preço. Isto ocorre porque o Brasil só conta com um fornecedor desse insumo e

ocasionalmente recorre-se a importação desse material. O estoque de produtos acabados

também é alto, representando um total de 10,17 dias de produção do item o que torna o lead

time alto, 48,86 dias.

O tempo gasto com o processamento dos materiais foi calculado a partir dos tempos de ciclo,

totalizando 26 minutos e 40 segundos. A diferença entre o tempo de processamento e o lead

time é, portanto, de 48,84 dias, indicando a grande necessidade de melhorias, principalmente

em relação aos estoques intermediários.

Outras oportunidades de melhoria são visualizadas no mapa do estado atual referentes a:

Parada de 3 horas, relativas ao revezamento das refeições (1 hora para cada

turno) na etapa de extrusão que é gargalo na empresa;

Ausência de estabilização dos produtos, tanto na termoformagem quanto na

impressão. O processo requer uma estabilização de 24 horas após o produto

sair da máquina para garantir a qualidade do produto;

Alocação inadequada dos produtos nos galpões de estoques intermediários,

não garantindo o FIFO (first in first out) aos produtos.

5.3. Mapa do Estado Futuro

O mapa do estado futuro do fluxo de valor dos copos X, apresentado no Anexo II, também foi

confeccionado com ajuda dos funcionários da empresa. Sua elaboração levou em



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consideração as oportunidades de melhoria verificadas no mapa do estado atual, as

características de relacionamento da empresa com seus clientes e a natureza customizada dos

produtos.

O mapa prevê a implantação da produção puxada dos copos X com uso do sistema kanban em

três supermercados (polipropileno, chapas e copos sem impressão); e com o nivelamento na

última etapa de produção, a impressão. Além disso, foram incluídas duas etapas necessárias

para garantir a qualidade dos produtos acabados, mas que estavam sendo negligenciadas, a

estabilização das bobinas e a estabilização dos copos pós termoformagem.

Os supermercados de chapa e de copos sem impressão deverão ser projetados e

dimensionados de forma a garantir o tempo de estabilização e o FIFO. Além dos benefícios

típicos do sistema, sua implantação reduzirá consideravelmente a movimentação de materiais

em processo, pois atualmente eles são estocados no almoxarifado.

Após receberem a impressão os copos não deverão ser dispostos no galpão da expedição e sim

enviados diretamente para os clientes assim que o caminhões da empresa contratada chegar.

Trabalhando desta forma só haverá necessidade de programar o setor de impressão, efetuando

o seu nivelamento diariamente. A compra de Polipropileno também será facilitada, mesmo

que ainda possa gerar um volume superior ao estoque projetado de 8 dias, devido às variações

no preço comentadas anteriormente.

Trabalhando dessa forma busca-se garantir que: (i) o processo não será interrompido por falta

de material; (ii) o giro de estoques será alto, facilitando inclusive a dinâmica do FIFO; (iii)

haverá redução do lead time para 14,5 dias e, mesmo que o estoque de polipropileno seja

desconsiderado na comparação dos lead times, percebe-se uma redução bastante significativa

(de 20,66 para 6,5 dias).; (iv) o tempo de processamento será adequado ao processo, passando

a ser de 36 horas, devido à inclusão dos dois processos adicionais de estabilização.

5.4. Plano de Implementação

O Plano de implementação apresentado no quadro 3 não chegou a ser elaborado em conjunto

com os funcionários, mas foi deduzido a partir do mapa do estado futuro. Considerou-se

também a lógica proposta por Schmidt et al. (2015) de iniciar a implantação dos

supermercados e respectivos sistemas kanban com um piloto em um setor cujo fornecedor

seja interno para permitir o aprendizado da técnica. Só depois que o novo sistema estiver

funcionando bem e a mentalidade cliente-fornecedor estiver consolidada dentro da empresa,

deve-se expandir para outros setores, deixando por último os supermercados que envolvem

fornecedores externos, no caso em tela, o supermercado de polipropileno (matéria-prima). Quadro 3 – Plano de Implementação do Estado Futuro

Atividades

Implantação de supermercado/sist.

kanban de copos sem impressão


kanban de bobinas

Implantação do nivelamento na

impressão


kanban de polipropileno

Tempo

6. Considerações Finais

O MFV é uma ferramenta considerada fundamental na implantação do LM. Esse artigo

descreveu sua aplicação em uma empresa que iniciava o processo de mudança, provando-se



13

de fato útil, tanto pelos resultados obtidos, os mapas confeccionados, como pelo processo de

sua confecção.

Os mapas demonstraram que a implementação de algumas ferramentas do LM associadas ao

pilar do JIT, especificamente a produção puxada e o nivelamento da produção, podem reduzir

de forma expressiva os níveis de estoque, a movimentação de materiais e o lead time do

estado atual.

Além de identificar e projetar a redução dos desperdícios do processo, observou-se que a

simples aplicação da ferramenta junto aos funcionários da empresa pode ser considerada útil,

pois contribuiu com o processo de mudança de mentalidade necessário à implantação do LM,

como enfatizam Womack e Jones (2004). Seu envolvimento na confecção dos mapas permitiu

que eles desenvolvessem uma visão sistêmica dos processos, superando suas perspectivas

funcionais, e que se tornassem capazes de enxergar os desperdícios de forma mais clara. Esse

foi o ponto de partida para a discussão das melhorias que poderiam ser efetuadas e

consequentemente a projeção do estado futuro.

O MFV pode ser não apenas o ponto de partida para transformação lean, mas uma ferramenta

de apoio à melhoria contínua dos processos, pois sempre haverá desperdícios a serem

identificados e tratados. REFERÊNCIAS

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enxuta. Anuário da Produção Acadêmica Docente, São Paulo, v. 2, n. 3, p.369-389, 2008.

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DINIS-CARVALHO, José et al. Waste identification diagrams. Production Planning & Control, v. 26, n. 3, p.

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GHINATO, P. Lições Práticas para a Implementação da Produção Enxuta. EDUCS - Editora da

Universidade de Caxias do Sul: Caxias do Sul, 2002.

LIKER, J. K. Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo Porto Alegre: Bookman,

2005.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

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SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do pronto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto

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WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A Mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 4.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.



14

WOMACK, J. P. et al. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

ANEXOS



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Anexo I – Mapa do Estado Atual do Fluxo de Valor dos Copos X

Anexo II – Mapa do Estado Futuro do Fluxo de Valor dos Copos X



16

proposta de implantação do lean manufacturing em uma empresa

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