produtividade e qualidade nos serviços

Isabel Morais

Produtividade e

Qualidade nos Serviços

Volume

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

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Ficha Técnica

Título Produtividade e Qualidade nos Serviços

Colecção Gestão da Produtividade e da Qualidade

Volume 21

Autor Isabel Morais

Ano 2005

Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda

Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50

6300-559 Guarda

Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150

www.estg.ipg.pt

Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)

Ester Amorim

Vítor Gabriel

Dina Teixeira

Isabel Morais

Entidades Promotoras e

Apoios

Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e

Programa Operacional Emprego, Formação e

Desenvolvimento Social (POEFDS),

co-financiado pelo Estado Português e pela União

Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação

Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________

ii

Índice

Página

Capítulo 1

Produtividade nos Serviços 1

1.1 Natureza e importância dos Serviços 1

1.1.1 Introdução 1

1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços 2

1.1.2.1 Principais características dos Serviços 2

1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços 3

1.1.2.3 Tipos de Serviços 5

1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos 6

1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento 7

1.2 Classificação operacional dos Serviços 8

1.2.1 Núcleo Técnico 10

1.2.2 Efeito nas Operações 10

1.2.3 Implicações para as Operações 13

1.2.4 Aplicação do Conceito 14

1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso 16

Questões para Discussão 19

Capítulo 2

Matriz para a concepção de um Sistema de Serviços 20

2.1 Utilização estratégica da Matriz 24

2.2 Projecto de criação de um Serviço 26

2.3 Opções de concepção de Sistemas 29

2.3.1Substituição de Pessoas por Tecnologia 29

2.3.2 Aumentar o envolvimento do Cliente 31

2.3.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar 31


Capítulo 3

Localização de instalações de Serviços 34

3.1 Introdução 34

3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico 35

3.3 Impacto das TIC e da Globalização 39


Capítulo 4


iii

Planeamento e Controlo das Operações 41

4.1 Programação de Pessoal nos Serviços 41

4.2 JIT para os Serviços 45

4.2.1 Como é que o JIT de aplica aos Serviços 45

4.2.2 Como é que os princípios JIT se adequam aos Serviços 47

4.2.3 Técnicas JIT adequadas aos Serviços 51

4.3 Estratégia das Operações nos Serviços 57


Capítulo 5

Qualidade dos Serviços 62

5.1 Satisfação dos Clientes e Qualidade dos Serviços 62

5.1.1 Critérios de Avaliação da Qualidade 63

5.1.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços 64

5.1.3 Modelo SERVQUAL 66

5.1.4 Medição da Qualidade dos Serviços 67


Bibliografia 73


iv

Índice de Figuras Página

Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos 4

Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de

contacto necessário para criar o produto do Serviço

9

Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e

reduzido

11

Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços 14

Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos 15

Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto

intenso

17

Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços 21

Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de

esquina

27

Figura 9: Distância, população e ponderação relativas 36

Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias 43

Figura 11: Plano de Pessoal 43

Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem 44

Figura 13: Just-in-Time 46

Figura 14: Princípios do JIT 47

Figura 15: Técnicas JIT 51

Figura 16: Ajustamentos nos Sistemas de Produção de Serviços 58

Figura 17: Metodologia de tomada de decisões gerais para a determinação

da estratégia do Sistema de Serviços

59

Figura 18: Critérios de apreciação da Qualidade de Produtos e Serviços 63

Figura 19: Percepção da Qualidade do Serviço pelo Consumidor 65

Figura 20: Modelo SERVQUAL 66

Figura 21: Modelo de Excelência da EFQM 68


1

Capítulo 1

Produtividade nos Serviços

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

Perceber o conceito de Serviço.

Distinguir diferentes tipos de Serviços.

Identificar as fases que conduzem à concepção de um Serviço.

Distinguir entre Serviços de contacto intenso e Serviços de contacto

reduzido.

Identificar Estratégias de redução e de melhoria dos contactos com

os Clientes.

1.1 Natureza e importância dos Serviços

1.1.1 Introdução

Consagrar um módulo à Produtividade e Qualidade nos Serviços, justifica-se,

essencialmente, pela seguinte razão: os Serviços vêm assumindo uma importância

crescente nas economias dos países desenvolvidos. Em Portugal, a situação não é

diferente dos restantes países ocidentais e há uma convicção generalizada de que

um dos pilares do desenvolvimento económico do país é o sector dos serviços. O

peso que as despesas com a saúde, a protecção da velhice, o ensino, a cultura e o

lazer assumem nos orçamentos familiares é crescente. As actividades económicas

ligadas ao turismo, à ocupação dos tempos livres, à segurança de pessoas e bens, às


2

aplicações financeiras, à restauração, às comunicações, às tecnologias de

informação e outras, têm um peso crescente na actividade económica, quer pelo

volume de negócios que representam, quer pela ocupação de mão-de-obra que

proporcionam.

1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços

1.1.2.1 Principais características dos Serviços

Os Serviços apresentam algumas características particulares distintas dos produtos.

Destacam-se quatro características nos Serviços:

Os Serviços são imateriais.

Antes da compra ou consumo de um produto, o mesmo pode ser observado e

experimentado. Pode-se fundamentar a opção de compra de um automóvel,

por exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores,

conduzindo-o e observando as suas performances técnicas.

Não é o que acontece com o serviço após venda prestado por um

concessionário. O carácter intangível de um serviço não permite que aquele

seja apreciado facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente

física e material que permita observação e análise prévias. É preciso utilizar um

Serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas dos

consumidores.

Os Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.

O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá, de um iogurte Danone

ou de uma aparelhagem de som Sony, desconhece onde, por quem e quando o

produto foi fabricado. Distinguem-se três fases diferenciadas no tempo e no

espaço pelos actores deste processo: a produção, a distribuição e o consumo

(ou utilização). Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passageiros de

Lisboa para Nova Iorque, a produção do serviço em terra e a bordo, a

distribuição e o consumo, fazem-se de forma simultânea. O que significa que,


3

para os Serviços, a “fábrica” é o ponto de venda, o local onde se encontram os

consumidores/utilizadores, onde a produção e o consumo são simultâneos.

Como consequência, os serviços não podem ser armazenados, o que coloca

algumas dificuldades no ajustamento entre a oferta e a procura.

A produção da generalidade dos Serviços pressupõe uma relação directa

entre o Cliente e o Pessoal em Contacto.

No exemplo anterior, o consumidor está em relação física com o prestador de

serviços. Noutros casos, o serviço é realizado à distância (venda por

correspondência, venda por Internet, banco directo) e/ou por intermédio de

uma máquina (distribuidor automático de bebidas) ou de outro suporte

material (serviço de telefone, distribuição de electricidade, gás e água).

A qualidade dos Serviços é heterogénea.

Um consumidor de serviços contribui para a qualidade desse serviço, pelo seu

bom ou mau humor, pelo seu grau de exigência, pela sua competência, pela

sua experiência, pela forma como se envolve no acto de produção e consumo

do serviço. Cada cliente é diferente, pelo que um serviço é menos homogéneo

do que um produto industrializado. Relativamente a este, pode-se controlar a

sua qualidade à saída das cadeias de produção e pode-se determinar com

grande precisão se o produto está nas condições exigidas. Este é um processo

muito mais difícil de concretizar para os serviços.

1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços

Há uma relação de continuidade entre os Produtos e os Serviços.

Não se pode dividir o mundo das vendas em dois universos distintos: o dos

produtos e o dos serviços. Por um lado, porque há cada vez mais serviços

associados à venda e ao consumo dos produtos (logística da distribuição,

conselhos dos vendedores, serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de

apoio a consumidores durante a utilização do produto, resposta a reclamações,


4

entre outros). Por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para

a transformação/identificação do conceito de produto em prestação de serviço.

Na Figura 1, agrupam-se os serviços e os produtos em quatro categorias: os

serviços puros, os serviços com uma forte componente material, os produtos

puros e os produtos com uma forte componente de serviços.

Serviços puros Serviços com fortecomponente material

Produtos com fortecomponente de Serviços

Produtos puros

Médico

Consultor

Professor

Cabeleireiro

Trabalhotemporário

Aluguer de automóvel

Hotelaria

Transporte aéreo

Compra de automóvel

Televisão por cabo

Informática

Gasolina emlivre serviço

Pastelaria

CD áudio

Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos(Fonte: Lindon et al., 2004)

No entanto, estas categorias não são rígidas. Por exemplo:

A compra de um apartamento é uma aquisição de um produto puro; mas a

aquisição de um apartamento com um contrato de gestão para aluguer e

manutenção, faz dele um produto com uma forte componente de serviço.

A compra de um automóvel é entendida como um produto com forte

componente de serviços, enquanto que o aluguer de longa duração (ALD) é

um serviço com uma forte componente material.

Os Serviços de grande consumo e os Serviços Business to Business.

Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços

destinados a particulares (por exemplo, uma sala de espectáculos) e os que se

dirigem ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de

limpezas industriais).

Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos.

O Serviço de Base corresponde à primeira vocação da empresa. Para a CP, por

exemplo, é o transporte de passageiros e de mercadorias. Os Serviços Periféricos

podem ser analisados em Serviços Facilitadores e Serviços Diferenciados.


5

Os Serviços Facilitadores permitem a prestação dos Serviços de base, podendo

ser-lhes inteiramente indispensáveis, como a bilheteira ou as reservas, no caso

da CP.

Os Serviços Diferenciadores são, como o nome indica, serviços

complementares que são um plus para os clientes: o serviço de restauração, o

telefone a bordo e a venda de jornais e revistas para os clientes da CP.

Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos não são rígidos. Os Serviços

Diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem,

portanto, ser objecto de uma inovação constante (A TAP coloca ao dispor dos

seus clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo,

e o Navigator, o programa do passageiro frequente). O que em dado momento

é disponibilizado como um serviço suplementar, tende a integrar-se no Serviço

de Base. O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados

para alguns hotéis de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua

inexistência nesses mesmos hotéis.

1.1.2.3 Tipos de Serviços

Existem diversas abordagens diferenciadas neste domínio, em função do conceito

de Serviço defendido pelo respectivo autor. É pertinente fazer referência às sete

categorias de Serviços propostas por Lovelock, que são as seguintes:

Produtos de consumo tangíveis, com uma forte e inseparável componente de

serviço. Esta categoria inclui os estabelecimentos de restauração, serviço de

fornecimento de água, gás e electricidade, etc.

Serviços de aluguer (rental e leasing) para bens individuais, onde o

consumidor tem o uso exclusivo o bem mas não detém a posse legal do

mesmo durante o período de aluguer. São exemplos os automóveis, as casas,

as televisões, etc.


6

Serviços nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar uma

instalação física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou participa

num acontecimento subsidiado por outrém. É o caso dos hotéis, serviços

postais, telefónicos, transportes públicos, espectáculos, museus, etc. (A DHL

Worldwide Express é líder mundial de transporte expresso de encomendas e

documentos.)

Serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o

input chave consiste nas capacidades humanas, embora estas sejam

praticadas em instalações. Como exemplos temos serviços médicos,

tradutores, advogados, bombeiros, especialistas de beleza, etc.

Serviços dirigidos não aos utilizadores mas a bens por eles possuídos, como

por exemplo, jardinagem, limpeza de casas, lavandaria, parques de

estacionamento de automóveis, estações de serviços, etc.

Serviços sem um impacto imediato mas dirigidos para a protecção e gestão

dos bens possuídos pelo consumidor. Estes serviços incluem consultoria em

questões legais, gestão de títulos e de fundos, banca, polícia e segurança, etc.

Conjunto de serviços envolvendo um complexo package quer de serviços de

carácter profissional, quer de instalações. São exemplos, inscrição e

participação de um aluno num curso universitário, participação numa excursão

turística envolvendo viagens, hotéis e restaurantes, etc.

1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos

Os problemas da gestão das operações nos serviços surgem em dois contextos

organizacionais amplos:


7

Negócio dos Serviços: gestão das Organizações em que a actividade

principal exige interacção com o cliente para produzir o serviço. Estes

incluem serviços correntes tais como bancos, companhias de aviação,

hospitais, gabinetes de advogados, lojas de venda a retalho, restaurantes, etc.

Dentro desta categoria pode fazer-se uma distinção fundamental: serviços

localizados em instalações, onde o cliente tem de ir para ser servido, e

serviços ao domicílio, onde a produção e o consumo ocorrem no ambiente

do cliente (por exemplo, serviços de limpeza e de reparação).

A tecnologia tem permitido transferir muitos dos serviços localizados em

instalações, para serviços ao domicílio. Carrinhas de serviço dentário levam

o dentista a nossas casas, algumas empresas de reparação de automóveis

têm carros de assistência, o telemarketing transporta o centro comercial ao

televisor das nossas casas.

Serviços internos: gestão dos serviços necessários para apoiar as actividades

de uma Organização. Estes serviços incluem funções tais como o

processamento de dados, contabilidade, engenharia e manutenção. Os seus

clientes são os diversos departamentos dentro da Organização que

necessitam destes serviços. Acidentalmente, não é invulgar que um serviço

interno comece a oferecer os seus serviços para fora da Organização mãe e

se torne um prestador de serviços ao exterior.

Ao longo deste módulo enfatizamos o negócio dos serviços, mas a maioria das

ideias aplicam-se igualmente aos serviços internos.

1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento

Iniciar uma actividade de serviços passa normalmente pela seguinte sequência:

a) Geração da ideia: Que nicho de mercado não está preenchido?

b) Definição do pacote de Serviços: Quais as características tangíveis e

intangíveis que definem o serviço?


8

c) Selecção do processo: Como vai ser produzido o pacote de Serviços?

d) Trabalhadores necessários: Quais os postos de trabalho e que qualificações

são necessárias?

e) Necessidades de instalações: Quantas instalações são necessárias e onde

devem situar-se?

Diversos factores importantes distinguem a sequência de desenvolvimento de um

Serviço da de um Produto. Primeiro, o processo e o produto têm de ser

desenvolvidos simultaneamente; de facto, nos serviços, o produto é o processo.

Segundo, embora o equipamento e o software que suportam um serviço possam ser

protegidos por patentes e direitos de autor, as operações de um serviço em si

mesmas não têm a protecção legal comum à protecção de bens. Terceiro, o pacote

de serviços, mais do que um bem definido, constitui o principal output do

processo de desenvolvimento. Quarto, muitas áreas do pacote de serviços são,

frequentemente, definidas pela formação dada às pessoas antes de se tornarem

parte da Organização de serviços. Em particular, nas Organizações de serviços

profissionais, tais como firmas de advogados e hospitais, é necessária certificação

prévia para a obtenção de emprego. Quinto, muitas Organizações de serviços

podem mudar os serviços oferecidos virtualmente de um dia para o outro.

Organizações de serviços de rotina tais como barbearias, lojas de venda a retalho e

restaurantes, têm esta flexibilidade.

1.2 Classificação operacional dos Serviços

Os sistemas de serviços são geralmente classificados de acordo com o serviço que

proporcionam (serviços financeiros, serviços de saúde, serviços de transportes, etc.).

Estas classes, embora úteis na apresentação de dados económicos agregados, não

são especialmente apropriadas para fins de gestão das operações porque dizem

muito pouco acerca do processo. Contrastando, na indústria transformadora há

termos significativos para classificar as actividades (tais como produção

descontínua ou contínua) que, aplicados a um conjunto fabricado, prontamente


9

orientam a essência do processo. Embora seja possível descrever os serviços nos

mesmos termos, necessitamos de uma informação adicional para reflectir o facto

de o cliente estar directamente envolvido no sistema de produção. Aquela

informação que distingue operacionalmente um sistema de serviço de outro em

termos da sua função produção é o grau de contacto com o cliente com a criação

do serviço.

O serviço pode ir do serviço puro, onde o cliente faz parte continuamente do

sistema de serviço (por exemplo, nos salões de beleza), ao outro extremo onde a

maioria do serviço é realizado sem o cliente (por exemplo, as seguradoras e os

serviços de correio). Este último caso é muito semelhante à produção de bens e por

isso é designado por serviço semi-fabrico. No intervalo estão os serviços mistos,

onde a interacção com o cliente ocorre ocasionalmente para clarificação e/ou

autorização (por exemplo, as oficinas de reparação de automóveis).

O contacto com o cliente significa a presença física do cliente no sistema, e a

criação do serviço refere-se ao processo de trabalho que conduz à execução do

próprio serviço. O grau de contacto pode ser, nesta asserção, definido

aproximadamente como a percentagem de tempo que o cliente deve estar presente

no sistema em relação ao tempo total de realização do serviço. Na generalidade,

quanto maior for a percentagem do tempo de contacto entre o cliente e o sistema

de serviço, maior é o grau de interacção entre os dois durante o processo de

produção.

A partir desta concepção, retira-se que os sistemas de serviços com um elevado grau

de contacto com os clientes são mais difíceis de controlar do que os de contacto

reduzido. Nos sistemas de contacto intenso, como os referidos na Figura 2, o

cliente pode afectar o prazo de execução, a natureza exacta do serviço e a

qualidade, uma vez que o cliente tende a envolver-se no próprio processo.


10

Nos sistemas de contacto reduzido, por definição, a interacção do cliente com o

sistema é pouco frequente ou curta e por isso afecta pouco o sistema durante o

processo de produção.

Serviços puros(contacto intenso)

Serviços mistos(contacto médio)

Semi-fabrico(contacto reduzido)

Centros de diversãoCentros de saúdeHotelariaTransportes públicosEstabelecimento de

venda a retalhoEscolasServiços pessoaisCadeiasCentro de cópias

Sucursais de:Instituições financeirasGovernoEmpresas de InformáticaFirmas de advogadosAgências publicitáriasEmpresas imobiliárias

Serviços de parqueamentoCorpos de polícia e bombeirosServiços de limpezaEmpresas de mudançasOficina de reparações

Sedes de:Instituições financeirasGovernoAgências publicitáriasEmpresas imobiliáriasFirmas de advogados

Lojas de venda a grossoServiços postaisServiços de

encomenda postalAgências de notíciasLaboratórios de pesquisa

Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de contacto necessáriopara criar o produto do Serviço(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

1.2.1 Núcleo Técnico

Uma forma de compreender a relação entre as actividades de contacto intenso

versus actividades de contacto reduzido é que um sistema de contacto reduzido

tem a capacidade de separar as operações e isolar o “núcleo técnico” do meio

envolvente, enquanto tal não acontece com o sistema de contacto intenso. Como

um investigador chamou à atenção “O núcleo técnico tem de ser capaz de operar

como se o mercado absorvesse uma categoria simples de produto a um ritmo

contínuo com a qualidade especificada”. De facto, a protecção da produção de

influências exteriores é um objectivo generalizado da concepção de sistemas de

fabrico.

1.2.2 Efeito nas Operações

Porque é que é importante determinar em que medida o contacto com o cliente é

necessário para proporcionar um Serviço? Porque esse contacto tem influência em

todas as decisões que o gestor da produção tem de tomar.


11

A Figura 3 aponta algumas das decisões chave na concepção do Sistema de

Serviços.

Decisão Sistema de contacto intenso Sistemas de contacto reduzido

Localização da instalação

As operações têm que estar perto do

cliente.

As operações têm que ser colocadas

perto de fornecedores, transporte ou

mão-de-obra.

Implantação da instalação

A instalação deve acomodar as

necessidades e expectativas físicas e

psicológicas do cliente.

A instalação deve centrar-se na

eficiência da produção.

Concepção do produto

O meio envolvente bem como o

produto físico definem a natureza

do serviço.

O cliente não está no meio

envolvente, por isso o produto pode

ser desenvolvido com menos

atributos.

Concepção do processo

As fases do processo de produção

têm um efeito directo, imediato no

cliente.

O cliente não está envolvido na

maioria das fases do processo.

Programação

O cliente está no programa de

produção e tem que ser processado.

O cliente está preocupado

principalmente com as datas de

conclusão do serviço.

Planeamento da produção

As encomendas não podem ser

armazenadas, pelo que a

regularização do fluxo de produção

terá como resultado uma quebra no

negócio.

É possível manter ordens em atraso

e regularizar a produção.

Formação de trabalhadores

A força de trabalho directa constitui

uma parte importante dos serviços e

por isso deve ser capaz de interagir

bem com o público.

A força de trabalho directa necessita

de ter apenas formação técnica.

Controlo da Qualidade

Os standards de qualidade estão

frequentemente nos olhos do

observador e por isso são variáveis.

Os standards de qualidade são

geralmente mensuráveis e, por isso,

fixos.

Prazos standard

O tempo de serviço depende das

necessidades do cliente e por isso os

prazos standard são inerentemente

definidos.

O trabalho é realizado mediante

pedidos dos clientes, pelo que os

prazos standard podem ser

rigorosos.

Pagamento de salários

O output variável requer sistemas de

salários baseados no tempo.

Um output “fixável” permite

sistemas de salários baseados no

output.

Planeamento da capacidade

Para evitar perdas de vendas a

capacidade tem que ser fixada de

forma a corresponder à procura

máxima.

Um output armazenável permite

capacidade a um nível de procura

médio.

Previsão

As previsões são a curto prazo,

orientadas pelos prazos.

As previsões são a longo prazo,

orientadas pelo output.

Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Os pontos referidos nesta figura conduzem a quatro generalizações acerca das duas

classes de sistemas de serviços (sistemas de contacto intenso e sistemas de contacto

reduzido):


12

Primeiro, os sistemas de contacto intenso são mais incertos nas operações

do dia a dia, uma vez que o cliente pode a todo o momento introduzir um

input (ou causar uma ruptura) no processo de produção. Mesmo nos

sistemas de contacto intenso com produtos e processos relativamente

especificados, o serviço pode ser personalizado. Por exemplo, um programa

de uma sala de operações será interrompido para atender a uma operação

de urgência.

Segundo, a menos que o sistema funcione só com base em marcações, é

apenas por acaso que a capacidade, num sistema de contacto intenso,

satisfaz a procura num dado momento. O gerente de um supermercado, de

uma dependência bancária, ou de um parque de diversões só

estatisticamente pode prever o número de pessoas que lhe solicitarão um

serviço. Assim, empregar o número certo de funcionários depende também

de uma probabilidade.

Por outro lado, os sistemas de contacto reduzido, dispõem de condições

para aproximar a oferta da procura dos seus serviços, uma vez que o

trabalho a ser realizado (formulários a preencher, análise ao volume de

crédito, ou expedição de móveis) pode ser realizado adoptando um

programa orientado para os recursos que permita uma equivalência directa

entre o produtor e o produto.

Terceiro, por definição, as qualificações necessárias da mão-de-obra nos

sistemas de contacto intenso, são caracterizadas por uma componente

significativa de relações públicas. Qualquer interacção com o cliente torna,

de facto, os trabalhadores directos parte do produto e, por isso, a sua

atitude pode afectar a apreciação do cliente em relação ao serviço prestado.

Finalmente, os sistemas de contacto intenso estão muito mais dependentes

do tempo que os sistemas de contacto reduzido. Nos sistemas de contacto

intenso raramente é possível agrupar encomendas, uma vez que poucos

minutos de atraso ou desrespeito pelas filas de espera têm um efeito

imediato no cliente. De facto, um tratamento preferencial “injusto” numa

fila de uma bilheteira provoca frequentemente reacções desagradáveis que

nunca se verificarão se for utilizado o mesmo tratamento preferencial


13

“injusto” numa agência de bilhetes distante onde os clientes não se

apercebem se houve ou não tratamento preferencial.

1.2.3 Implicações para as Operações

Podem ser retiradas várias implicações das diferenças entre sistemas de contacto

intenso e reduzido:

A racionalização das operações de contacto intenso só pode ser realizada até

certo ponto. Enquanto os dispositivos tecnológicos podem ser utilizados em

substituição de algumas tarefas realizadas por trabalhadores de contacto

directo, o comportamento dos trabalhadores, o meio envolvente das instalações

e a atitude do cliente determinam, em última análise, a Qualidade do Serviço

experimentado.

A distinção apresentada frequentemente entre serviços lucrativos e não

lucrativos tem pouco ou nenhum significado do ponto de vista da gestão da

produção. Uma repartição sem fins lucrativos pode funcionar tão

eficientemente como uma repartição que tenha objectivos lucrativos;

reciprocamente, uma delegação com contacto intenso com fins lucrativos está

sujeita às mesmas limitações intrínsecas, na sua eficiência, que a semelhante

não lucrativa.

Sempre que possível, deve ser feita uma distinção entre os elementos de

contacto intenso e reduzido de um sistema de serviço. Isto pode ser feito com

uma separação de funções: as actividades de contacto intenso devem ser

realizadas por um grupo de pessoas e as de contacto reduzido por outro. Desta

forma, pretende-se minimizar a influência do cliente no processo produtivo e

proporcionar oportunidades para alcançar a eficiência nas operações onde é

realmente possível.


14

Por último, a separação de funções intensifica o desenvolvimento de duas

classes de trabalhadores, que contrastam em termos de qualificação e

orientação: relações públicas e relações humanas para fins de contacto intenso,

e técnicas e capacidades analíticas, para fins de contacto reduzido.

1.2.4 Aplicação do Conceito

As Organizações típicas de serviços têm sido classificadas em serviços puros,

serviços mistos e semi-fabrico, de acordo com o tipo dominante de serviço que

proporcionam. Contudo, uma vez que os sistemas de serviços são realmente uma

mistura de contactos intensos e reduzidos, podem ser seguidos os passos

apresentados na Figura 4 para analisar qualquer Organização de Serviços.

Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)

Para aplicar os passos 2, 3 e 4 são utilizados critérios heurísticos de senso comum

correntemente usados (Figura 5). O interessante é que um “contacto” visual com o

mundo conduz o projectista, ou o gestor do sistema, directamente a essas ideias.

1. Identificar os pontos do sistema de serviço onde é possível e

desejável uma separação – é necessário chegar a uma solução de

compromisso entre a redução de custos e a perda de mercado

resultante de alterações na natureza do serviço.

2. Aplicação de uma estratégia de redução do contacto onde tal for

adequado.

3. Aplicação de uma estratégia de aumento do contacto onde tal for

adequado.

4. Aplicação das técnicas tradicionais de aumento de eficiência (controlo

da produção, engenharia industrial, etc.) para melhorar as operações

de contacto reduzido.


15

Por outro lado, sem esta perspectiva, poucas Organizações estarão aptas a aplicar

todas estas estratégias ou a aplicar outras.

Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)

Estratégias de redução de contactos

Tratamento cara-a-cara apenas em casos excepcionais; todas as outras

transacções por telefone ou, melhor ainda, pelo correio ou pela Internet.

Utilizar sistemas de reserva ou marcação.

Descentralizar utilizando quiosques com uma pessoa para tratar as

informações (este procedimento alivia a pressão sobre a instalação

principal).

Utilizar pontos de entrega tais como caixas automáticas.

Levar o serviço ao cliente através de rondas postais ou escritórios

móveis.

Utilizar um recepcionista móvel ou tabuletas fora da instalação para

servirem de tampão ou para facilitarem o acesso à informação.

Estratégias de melhoria de contactos

Sistemas de senhas numeradas.

Para os contactos, utilizar os trabalhadores vocacionados para lidar com

pessoas e com conhecimento dos processos e políticas do sistema de

serviços.

Manter um horário de trabalho consistente.

Separar o escritório do balcão de atendimento ao público, não permitir

intervalos no trabalho à frente do cliente.

Providenciar esquemas e avisos de filas para indicar os canais dos

serviços standards e especializados.

Estratégias de melhoria dos contactos reduzidos (para escritório

oculto ou escritório central)

Estabelecer pontos de controlo para os artigos à entrada e saída dos

departamentos (tempos de espera e quantidades para controlar o

material em curso de fabrico e proporcionar uma base para planeamento

de capacidades).

Processar artigos standards em linha de montagem; artigos

especializados como tarefas globais.

Utilizar conceitos baseados na produção tais como prazos standards,

centros de custo, técnicas de controlo por amostragem e critérios de

planeamento e expedição orientados para os recursos.


16

1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso

A Figura 6 mostra as componentes e actividades principais das operações de um

Serviço de contacto intenso e o papel do Gestor de Operações de serviços na sua

coordenação.

Começando na parte inferior da figura, vemos o Pacote de Serviços – que é a

combinação de elementos e benefícios tangíveis e intangíveis que se combinam

para caracterizar um Serviço. O pacote de serviços deriva da estratégia de negócio

da empresa e deve reflectir os objectivos da qualidade e de custos da empresa.

Podemos definir as características específicas do pacote de serviços, da seguinte

forma:

1. Instalações de apoio: recurso físicos que devem estar em condições antes

de se poder oferecer o serviço. Exemplos: campo de golfe, teleférico,

hospital, avião, etc.

2. Meios auxiliares: material comprado ou consumido pelo comprador ou

artigos fornecidos pelo consumidor. Exemplos: tacos de golfe, skis,

alimentos, peças de substituição para automóveis, documentos legais,

medicamentos, etc.

3. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente observáveis pelos

sentidos e que consistem no essencial ou intrínseco do serviço. Exemplos: a

qualidade do ensino, a suavidade da estrada, tempo de resposta do corpo

de bombeiros, etc.

4. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o consumidor pode sentir

apenas vagamente ou prestações complementares ao serviço. Exemplos: o

status de um grau académico de uma faculdade ou instituto de renome; o

sigilo bancário ou a reparação de automóveis na garantia.


17

Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto intenso(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Pacote de Serviços

Instalação de apoio

Bens auxiliares

Serviços explícitos

Serviços implícitos

Gestor das Operações de Serviços

Função de Produção: controlar o

processo

Função de Marketing: interagir com o

cliente; controlar a procura

Procura dos

Consumidores

Percepção da

localização das

necessidades

Processo dos

Serviços

Interface consumidor -

fornecedor

Avaliação

Medição de critérios

Pessoal dos Serviços

Discrição

Atitudes

FormaçãoAlterar a

procura

Comunicar ao cliente

Consumidor chega (input) Consumidor parte (output)

Controlo

Base de Selecção

Programas de

fornecimento

Controlo

Modificar quando

necessárioDefinir standard


18

O Pacote de Serviços é comunicado ao consumidor e é utilizado como base para a

selecção do pessoal. As necessidades detectadas do consumidor e a acessibilidade do

local geram a procura do Serviço. Esta procura resulta na entrada do cliente no

processo do serviço, onde interage com o pessoal gerando o serviço. O Director

das Operações do serviço está no centro das coisas - desempenhando ao mesmo

tempo as funções de gestor da produção e de marketing. Esta responsabilidade

dupla é a distinção principal entre a gestão de uma fábrica ou de serviços de

contacto reduzido e a gestão de serviços de contacto intenso.


19

Questões para discussão

1. Identifique as principais características dos Serviços.

2. Distinga as diferentes Categorias de Serviços e Produtos.

3. Distinga Serviço de Base de Serviços Periféricos.

4. Identifique as fases de desenvolvimento de um Serviço.

5. Ao nível da concepção dos sistemas de serviços, identifique as principais

diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido.


20

Capítulo 2

Matriz para a concepção de um Sistema de

Serviços


Compreender a Matriz para a Concepção de Sistemas de Serviços.

Identificar as etapas de desenvolvimento de um projecto para a

criação de um Serviço.

Identificar diferentes opções de concepção de sistemas de Serviços.

2.1 Introdução

O contacto dos clientes com o sistema de serviços pode ser configurado de diversas

formas. A Matriz de Concepção de Sistemas de Serviços, apresentada na Figura 7,

identifica seis alternativas correntes.

A linha superior da Matriz mostra três tipos de sistemas de serviços: o núcleo

protegido, que está fisicamente separado do cliente, o sistema permeável, que é

penetrado pelo cliente através do telefone ou por contacto directo, e o sistema

reactivo que é penetrável e reactivo às pretensões do cliente.


21

Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)

Características

dos

trabalhadores

Reduzida

Foco das

Operações

Inovações

Núcleo protegido Sistema permeável Sistema reactivo

Técnicas de

escrita

Reduzida

Elevada

Manusea-

mento de

papel

Automatiza-

ção do

escritório

Técnicas de

auxílio

Gestão da

procura

Métodos de

rastreio

Técnicas

verbais

Inscrição de

chamadas

Bases de

dados

informáticas

Técnicas de

procedimen-

to

Controlo do

fluxo

Auxiliares

electró-

nicos

Técnicas de

comércio

Gestão de

capacidade

Auto-

serviço

Técnicas de

diagnóstico

Mix de

clientes

Equipas

Cliente /

Trabalhador

Elevada

Contacto

postal

Tecnologia

no local

Contacto

telefónico

Especificações

rigorosas

cara-a-cara

Especificações

indefinidas

cara-a-cara

Especialização

total

cara-a-caraOportunidade

de venda

Eficiência

da produção


22

O lado esquerdo da Matriz mostra o que pensamos ser uma proposta lógica do

marketing, nomeadamente, quanto maior for o contacto maiores são as

oportunidades de venda; o lado direito apresenta o impacte na eficiência da

produção à medida que o cliente exerce mais influência na operação.

As entradas da Matriz são opções de fornecimento do serviço, situadas em relação

à oportunidade de venda, eficiência da produção e à categoria geral do serviço:

O contacto postal fornece poucas oportunidades de interacção directa e em

consequência poucas oportunidades de venda, mas pode ser iniciado na

ausência do cliente e, por isso, é potencialmente muito eficiente.

A tecnologia instalada refere-se a equipamento tal como máquinas automáticas

de venda e caixas automáticas localizadas nos edifícios das dependências

bancárias. Uma tal tecnologia oferece uma reduzida oportunidade para vendas

na base do contacto directo e, dependendo da sua localização física (por

exemplo, dentro de um banco), o contacto directo pode ser necessário para

assistir o cliente na sua utilização.

O contacto telefónico tanto pode ser permeável, como protegido, dependendo

de como é iniciada a comunicação e de como reage o sistema. Se as reacções às

chamadas telefónicas recebidas e realizadas estão totalmente sob o controlo da

empresa, estamos perante um processo altamente protegido; se quem faz a

chamada pode influenciar as acções de curto prazo do sistema de um modo

significativo, então é permeável; e se quem faz a chamada pode desencadear

uma série importante de respostas operacionais, é reactiva.

As especificações rigorosas no contacto referem-se àquelas situações em que há

variações muito limitadas no processo do serviço – nem o cliente nem o

prestador têm muita liberdade de acção na criação do serviço. Vêm à ideia os

restaurantes de comida pronta a comer e a Disneylandia.


23

Especificações abertas, no caso do contacto directo, referem-se a situações onde

o processo do serviço é geralmente entendido mas nas quais há opções sobre o

modo como pode ser realizado ou sobre os bens físicos que dele fazem parte.

São exemplos um restaurante com serviço completo ou uma agência de venda

de automóveis.

A execução total personalizada através do contacto directo refere-se a serviços

presenciais em que as especificações são desenvolvidas através de um

determinada interacção entre o cliente e o prestador. Os serviços legais e

médicos são deste tipo e o grau de disponibilidade dos recursos do sistema

para o serviço determina se o sistema é reactivo ou meramente permeável.

Exemplos seriam a mobilização dos recursos de uma empresa de publicidade

para a preparação de uma visita aos escritórios de um cliente importante, ou a

pressa de uma equipa de cirurgia para se preparar para uma intervenção de

emergência.

Ao longo da linha inferior da matriz estão listadas considerações e escolhas

importantes sobre concepção para as várias opções de contacto:

Para a qualificação dos trabalhadores, as relações entre o contacto por

correspondência e a formação em trabalho de escritório, tecnologia instalada e

formação em assistência, e o contacto telefónico e a especialização em

comunicação oral, são evidentes por si mesmas.

A especificação rigorosa no contacto directo exige uma formação específica

quanto ao procedimento, porque os trabalhadores têm que seguir a rotina na

condução de um processo de elevado volume de produção, geralmente

padronizado.

As especificações abertas no contacto directo necessitam frequentemente de

especialização profissional (sapateiros, desenhadores, chefes de cozinha,

advogados) para finalizar a concepção do serviço. O contacto directo para a


24

execução total personalizada exige a capacidade de diagnóstico do profissional

para definir as necessidades ou desejos do cliente.

Para colocar em evidência as operações, a gestão da procura é vital para levar o

cliente a utilizar a tecnologia instalada; seguir um esquema escrito nas chamadas

telefónicas estrutura o contacto verbal no sentido de uma utilização eficiente dos

operadores; é necessário o controlo do fluxo para maximizar a satisfação dos

clientes, que constitui a meta típica dos sistemas de “especificação rigorosa”; a

gestão da capacidade é crítica quando o tempo de produção do prestador varia

significativamente em virtude das especificações serem abertas; e a acumulação de

clientes pode tornar-se uma preocupação dominante, se só podem ser atendidos

relativamente poucos clientes, como é o caso típico dos serviços totalmente

personalizados.

Em inovações, o escritório electrónico é a melhoria comum de um escritório

clássico; os métodos de procedimento podem ser inscrições sinaléticas para facilitar

a utilização das novas tecnologias, ou mecanismos psicológicos para motivar as

pessoas a utilizá-las; podem ser utilizadas bases de dados informatizadas para

procurar perspectivas viáveis e personalizar as vendas por telefone; apoios da

electrónica tais como unidades de verificação dos cartões de crédito e leitores

ópticos para aumentar a velocidade do processo num posto de pagamento; o

sistema self-service representa uma oportunidade para aliviar o cliente de alguns

passos do processo, aumentando assim a utilização da capacidade; e a equipa

cliente/trabalhador cria e gere o serviço personalizado como um “projecto”

rigorosamente coordenado.

2.2 Utilização estratégica da Matriz

A Matriz tem uma utilização tanto operacional como estratégica. A sua utilização

operacional reflecte-se na identificação da qualificação dos trabalhadores, nas


25

operações e em inovações previamente discutidas. Algumas das suas utilizações

estratégicas são:

Possibilitar a integração sistemática da estratégia da produção e do

marketing. As interacções tornam-se mais definidas e, pelo menos,

algumas das variáveis principais do projecto são cristalizadas para fins de

análise. Por exemplo, a Matriz indica que faria pouco sentido em relação

às vendas investir em trabalhadores altamente qualificados se ela planeia

operar utilizando especificações rigorosas.

Clarificar exactamente qual a combinação da oferta de serviços que a

empresa está efectivamente a fornecer. À medida que a empresa adopta as

opções de distribuição listadas na diagonal, torna-se mais diversificada no

seu processo de produção.

Permitir a comparação com outras empresas no modo como os serviços

específicos são distribuídos. Isto ajuda a avaliar as vantagens competitivas

da empresa.

Indicar as mudanças de evolução ou do ciclo de vida que podem ser

aconselhadas à medida que a empresa cresce. A evolução da prestação de

serviços pode mover-se em qualquer direcção ao longo da diagonal em

função de uma interacção da eficiência de vendas.

Proporcionar flexibilidade. O utilizador da matriz pode aprofundar,

colocando produtos de serviços particulares de uma empresa pequena ou

departamento individual, ou pode cobrir uma grande organização de

serviços a um nível mais agregado.


26

2.3Projecto de criação de um Serviço

Uma ferramenta útil para especificar os detalhes precisos de um serviço é o

Projecto de Serviço desenvolvido por G. Lynn Shostack. Esta autora apresenta um

modelo para a criação de um Serviço, que se desenvolve em quatro passos:

(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

O primeiro passo para a criação do projecto consiste em delinear o processo que

constitui o serviço. A Figura 8 esquematiza um serviço de engraxador. Como o

serviço é simples e bem definido, o esquema é directo. Para serviços mais

complexos, a definição e a identificação dos processos envolvidos pode ser difícil e

dar origem a um diagrama de dimensão superior e complexo. Mesmo no processo

mais simples, é vantajoso que a definição seja mais alargada; no serviço de

engraxador pode ser útil especificar como é que o proprietário resolve o passo

chamado polimento. A definição não significa que se mecanize o processo.

Contudo, identificar os componentes de um passo ou acção revela os inputs

necessários e os passos escondidos, e permite a análise, o controlo e o

aperfeiçoamento.

É importante estar atento aos elementos do serviço que o cliente não vê, como a

compra de material aos fornecedores. Embora invisíveis, estes processos são

importantes porque a sua alteração pode modificar a forma como os clientes se

apercebem do serviço. Se, por exemplo, um banco refaz um programa de

computador de modo a produzir um novo extracto de conta para os clientes, o

banco pode afectar a sua imagem ou dar ao consumidor outra percepção do valor.

Estes sub-processos são essenciais para o sucesso do serviço.

1. Identificação do Processo.

2. Isolamento dos pontos de falha.

3. Estabelecimento de tempos de execução.

4. Análise da rentabilidade.


27

Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de esquina(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)

Linha de

visibilidade

Escovar

sapatos

Aplicar

graxa

Polir Recolher

dinheiro

Limpar

sapatos

Materiais(ex. graxa, pano)

Pontos

de falha

Seleccionar e

adquirir

fornecimentos

Produtos auxiliares

Serviços e

produtos auxiliares

15

segundos

45

segundos

30

segundos

30

segundos

45 segundos

Graxa de

cor errada

Não visto pelo

cliente mas

necessário no

desempenho

Visto

pelo

cliente

Tempo padrão

de execução: 2

minutos

Tempo total

aceitável de

execução: 5

minutos

Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________

28

Depois de esquematizados os processos envolvidos, quem concebeu o sistema pode

ver agora onde é que podem existir desvios. No exemplo apresentado, o

engraxador pode escolher e aplicar a graxa de cor errada. Assim, quem concebe o

serviço deve estabelecer um sub-processo para corrigir este possível erro. A

identificação de pontos de falha e a concepção de processos à prova de falha, são

aspectos críticos. As consequências de falhas no serviço podem ser atenuadas

analisando os pontos de falha na fase de concepção.

Quando os projectistas e os gestores analisam antecipadamente e em conjunto os

problemas potenciais, a qualidade da realização do serviço é invariavelmente mais

elevada.

Depois de esquematizar o perfil de um serviço, de identificar os processos e

vulnerabilidades e de construir medidas para evitar falhas, o projectista tem de

considerar a execução.

Uma vez que todos os serviços dependem do tempo, que é normalmente o

principal determinante do custo, o projectista deve estabelecer um tempo padrão

de execução. Como o projecto é um modelo, a concepção deve permitir também

um desvio dos tempos padrão de execução em função das condições de trabalho. A

tolerância necessária, em termos de tempo, depende da complexidade da realização

do serviço.

No exemplo do serviço de engraxador o tempo standard de execução é dois

minutos. Pesquisas mostraram que o cliente toleraria até cinco minutos de

execução antes de descer o seu julgamento sobre a qualidade. O tempo aceitável de

execução para o engraxador prestar o serviço é então cinco minutos.

O cliente pode despender os três minutos entre o tempo padrão de execução e o

aceitável, se se verificar um erro ou se o engraxador demorar muito tempo à

espera, ou durante a prestação do serviço. Qualquer que seja a origem, uma

demora pode afectar dramaticamente os lucros.


29

Quem concebe serviços tem que estabelecer o tempo standard de execução do

serviço que torne o negócio rentável e que mantenha a produtividade. Um tal

standard não só ajuda a medir o desempenho e a controlar a uniformidade e a

qualidade, como também serve de modelo para a repetição do serviço em locais

distintos.

2.4 Opções de concepção de Sistemas

Embora o âmbito das alternativas de concepção de Sistemas de Serviços seja

ilimitado, neste ponto apresentam-se três exemplos de opções diferentes em termos

de concepção. Cada uma envolve um certo compromisso entre a eficiência da

produção e a oportunidade de vendas e cada uma resulta em diferentes

preocupações para a Gestão das Operações.

2.4.1 Substituição de Pessoas por Tecnologia

A concepção do produto e selecção do processo para a venda de serviços a retalho

têm sido revolucionadas pelas cadeias de fast food. Este tipo de Organizações

realiza a distribuição de refeições rápidas mais como um processo de

transformação do que como um processo de serviços.

O interesse desta filosofia é que ela ultrapassa muitos dos problemas inerentes ao

próprio conceito do serviço; isto é, o serviço implica subordinação ou subjugação

do servidor ao servido; a indústria transformadora, contrariamente, evita esta

conotação porque se concentra mais nas coisas do que nas pessoas. Assim, na

indústria de transformação e no caso dos restaurantes fast food, a orientação é

dirigida para a produção eficiente dos resultados e não para o atendimento dos

clientes. Para além dos conhecimentos em marketing e finanças, os restaurantes

fast food controlam cuidadosamente a execução da função central de cada

restaurante – a entrega rápida de uniformes, uma mistura de alta qualidade,


30

ambiente de limpeza devidamente ordenado e de alegre cortesia. A substituição

sistemática de pessoas por equipamento, combinada com a utilização da tecnologia

cuidadosamente planeada e localizada, permite a este tipo de restaurantes atrair e

manter uma clientela própria.

Levitt, centrando-se no exemplo concreto da McDonald’s, cita vários aspectos das

operações desta Organização para ilustrar o que foi exposto:

A fritadeira da McDonald’s permite cozinhar o número óptimo de batatas

fritas de cada vez.

Uma concha de boca larga é utilizada para retirar a quantidade exacta de

batatas fritas de cada pedido (o empregado nunca toca no produto).

O espaço de armazenagem é desenhado expressamente para uma

combinação predeterminada de produtos dimensionados e embalados

previamente. Não há espaço para qualquer prato que não tenha sido

considerado no sistema logo de início.

A limpeza é assegurada colocando grandes latas de lixo dentro e fora de

cada instalação e os restaurantes maiores têm varredoras mecânicas na zona

de estacionamento.

Os hamburguers são embrulhados em papéis e caixas de cor standard.

Através de uma atenção apurada à concepção global e ao planeamento das

instalações, tudo é construído integralmente pela própria máquina da

McDonald’s, dentro da tecnologia do sistema. A única escolha possível

para o prestador é operar exactamente como definido pelos projectistas.


31

2.4.2 Aumentar o envolvimento do Cliente

Contrastando com a abordagem anterior, Lovelock e Young propõem que o

serviço pode ser melhorado se o cliente tiver um papel maior na realização do

serviço. Caixas automáticas, postos de gasolina self-service, postos de lavagem de

viaturas self-service e equipamento para fazer o café no próprio quarto em hotéis,

são algumas abordagens em que o peso do serviço é deslocado para o cliente.

Obviamente que esta abordagem requer algum aliciamento por parte da

organização de serviços para convencer o cliente de que isso é benéfico para ele.

Com este fim, os mesmos autores propuseram um conjunto de medidas, incluindo

o desenvolvimento da confiança do cliente, a promoção de benefícios em termos

de custos, velocidade e conveniência e o seguimento do processo para garantir que

os procedimentos estão a ser eficientemente utilizados.

2.4.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar

Colocar o cliente em primeiro lugar é simultaneamente uma opção de concepção e

uma filosofia que pode ser aplicada com outras abordagens. O exemplo de Tom

Peters que a seguir se apresenta, descreve como um grande armazém funciona com

a sua filosofia do “cliente em primeiro lugar”.


32


Depois de várias visitas a um departamento de roupa masculina da loja, o fato de um

cliente continuava a não “cair bem”. Ele escreveu ao presidente da empresa, que

mandou um alfaiate ao emprego do cliente com um novo fato para ajustar. Quando as

alterações ficaram completas, o fato foi enviado ao cliente, sem quaisquer encargos.

Este incidente passou-se na Nordstrom situada em Seattle, especializada na revenda

de roupa. As suas vendas por metro quadrado são cerca de cinco vezes as de uma loja

típica. Quem recebeu a carta do cliente e se apresou com urgência (com base nos

standards das outras lojas) a responder? O co-presidente da empresa.

Os prestadores de primeira linha deste serviço excelente são bem pagos. A

Nordstrom vive para os seus clientes e vendedores. O seu único organigrama oficial

coloca os clientes no topo, seguidos dos vendedores e do pessoal de apoio às vendas. A

seguir vêm os gerentes de departamento, depois os gerentes das lojas e por último a

Administração.

O pessoal das vendas traz religiosamente um “livro pessoal”, de acordo com Betsy

Sanders, a vice-presidente que orientou, com sucesso, a penetração da firma no difícil

mercado do Sul da Califórnia, onde registam informações detalhadas acerca de cada

um dos seus clientes; o pessoal de vendas “sénior” bem sucedido tem frequentemente

três ou quatro livros, que trazem sempre com eles, “o meu objectivo é obter um novo

cliente pessoal por dia”, diz uma “estrela” da Nodstrom. O sistema ajuda-o a fazer

exactamente isso. Ele tem um orçamento virtualmente ilimitado para enviar cartões,

flores e notas de agradecimento aos clientes. É também estimulado a guiar os seus

clientes aos departamentos da loja assistindo-os num passeio de compras.

O vendedor é também apoiado, no que pode ser considerado o que há de mais liberal

em política de devoluções neste ou em qualquer outro negócio: aceitar devoluções sem

qualquer pergunta. Sanders afirma que confiar nos clientes ou “nos nossos patrões”

como ela lhes chama repetidamente, é vital para a filosofia da Nodstrom.

Nenhuma burocracia se mete no caminho de servir o cliente. Política? Sanders explica

a um grupo aturdido de executivos da Silicon Valey, “eu sei que isto conduz a uma

tolice jurídica, mas todo o nosso “manual de política” é só uma frase, “Utilize o seu

melhor julgamento em todos os momentos”.


33


1. Dê exemplos de empresas de serviços que utilizem as três alternativas de

Concepção de Sistemas: substituição de pessoas por tecnologia, aumento

do envolvimento do cliente e colocar o cliente em primeiro lugar.

2. É possível para uma empresa de serviços substituir as pessoas por

tecnologia ou utilizar uma concepção self-service e apesar disso concentrar

a atenção no cliente?

3. Onde localizaria, na matriz para concepção de sistemas de serviços, um

autómato, uma máquina de venda de comida numa universidade e uma

máquina de mistura de bebidas num bar?

4. Em que medida a expectativa de um cliente tem a ver com a qualidade de

um sistema de serviços?


34

Capítulo 3

Localização de instalações de Serviços


Perceber a importância das decisões de localização de instalações de

Serviços.

Perceber o impacto que as Tecnologias de Informação e de

Comunicação e a Globalização da produção têm sobre as decisões de

localização de instalações de Serviços.

Reconhecer a utilidade dos métodos heurísticos na resolução dos

problemas da localização de instalações de Serviços.

3.1 Introdução

Em Organizações de Serviços, a decisão de localização de instalações é também

primordial, mas em regra a escolha do local é baseada na proximidade do cliente

em vez de se basear em considerações de recursos. Devido à variedade de empresas

de Serviços e ao relativamente baixo custo de uma instalação de Serviços, em

comparação com as instalações de produção, as instalações novas de serviços são de

longe mais comuns do que fábricas e armazéns novos. Na verdade, existem poucas

comunidades em que um rápido crescimento da população não tenha paralelo

num crescimento rápido concorrente de postos de venda a retalho, restaurantes,

serviços municipais e instalações de divertimento.


35

Os Serviços têm tipicamente locais múltiplos de forma a manter num estreito

contacto com o cliente. A decisão de localização está intimamente ligada à decisão

de selecção do mercado. Se o mercado alvo é constituído por grupos com idade

universitária, localizações em comunidades de reformados, apesar da vantagem em

termos de custo e de disponibilidade de recursos, etc., não são alternativas viáveis.

As necessidades do mercado também afectam o número de instalações a construir,

a dimensão e as características dos locais. Enquanto que as decisões de localização

de instalações de produção são frequentemente tomadas em função da

minimização de custos, muitas das técnicas de localização de Serviços maximizam

o potencial de lucro de vários locais.

3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico

Um problema comum encontrado por Organizações que fornecem Serviços é

decidir quantos postos de Serviços se devem estabelecer numa dada área geográfica,

e onde se devem localizar esses postos. O problema é complicado pelo facto de

existirem normalmente muitas localizações possíveis e várias opções no número

absoluto de centros de Serviços. Assim, tentar encontrar uma boa solução, e mais

ainda no caso de uma solução óptima, pode ser extremamente moroso, mesmo

para um problema relativamente simples. Por exemplo, haveria 243 soluções

possíveis para um problema que envolvendo a escolha entre um, dois ou três

postos de venda a retalho para servir quatro populações de clientes

geograficamente dispersas, mesmo quando existem apenas três localizações

possíveis para os postos. Para ilustrar uma abordagem da procura de soluções

viáveis para tais problemas, aplicamos, a um problema exemplificativo, um

método heurístico baseado num método descrito por Ardalan.

Exemplo

Suponha que um consórcio médico deseja estabelecer duas clínicas para

proporcionar cuidados médicos a pessoas que vivem em quatro comunidades (A,

B, C e D) no Ohio central. Assuma que os locais em estudo estão em cada


36

comunidade e que a população de cada comunidade está equitativamente

distribuída dentro dos limites da comunidade. Assuma também que a utilização

potencial das clínicas por membros das várias comunidades foi determinada e que

foram desenvolvidos factores de ponderação reflectindo a importância relativa de

servir membros da população de cada comunidade (esta informação é indicada na

Figura 9). O objectivo do problema é determinar as localizações para as duas

clínicas que possam servir todas as comunidades com o menor custo ponderado

de deslocação-distância.

Da comunidadeMilhas até à Clínica

A B C D

Populaçãoda

comunidade

Ponderaçãorelativa dapopulação

A0 11 8

1210000 1,1

B11 0 10

78000 1,4

C8 10 0

920000 0,7

D9,5 7 9

012000 1,0

Figura 9: Distância, população e ponderação relativas


Procedimento

Fase 1: Elabore uma tabela ponderada de população–distância a partir da tabela

de dados iniciais, multiplicando a distância pelo factor de ponderação.

Por exemplo, da comunidade A até à clínica B é

11 x 1,1 x 10000 x 0,001 = 121

da comunidade B até à clínica A é

11 x 1,4 x 8000 x 0,001 = 123,2


37

O resultado está traduzido na Tabela seguinte:

Da comunidade Para clínica localizada na comunidade

A B C D

A 0 121 88 132

B 123,2 0 112 78,4

C 112 140 0 126

D 114 84 108 0

Fase 2: Adicione as quantidades de cada coluna. Escolha a comunidade com o

menor custo e localize aí a instalação (comunidade C no nosso exemplo.

Lembre-se que os custos estão expressos em unidades ponderadas de

população-distância).


A B C D

A 0 121 88 132

B 123,2 0 112 78,4

C 112 140 0 126

D 114 84 108 0

Total 349,2 345 308 336,4

Fase 3: Para cada linha, compare o custo de cada coluna com o das comunidades

já localizadas. Se o custo for inferior, não o modifique. Se for superior,

reduza o custo para o menor das comunidades já seleccionadas.


A B C D

A 0 88 88 88

B 112 0 112 78,4

C 0 0 0 0


38

D 108 84 108 0

Total 220 172 308 166,4

Fase 4: Se pretenderem localizações adicionais, escolha a comunidade com o

menor custo de entre as que ainda não foram seleccionadas (comunidade

D no nosso exemplo).

Fase 5: Repita a fase 3, reduzindo cada um dos valores da linha que excedam o

valor da coluna agora seleccionada.

Da comunidade Para clínica localizada na Comunidade

A B D

A 0 88 88

B 78,4 0 78,4

C 0 0 0

D 0 0 0

Total 78,4 88 166,4

Repita as fases 4 e 5 até ser seleccionado o número pretendido de localizações. Se

quiséssemos determinar a lista completa, seria como se segue:

Da comunidade Para a clínica localizada na ComunidadeA B

A 0 88B 78,4 0C 0 0D 0 0

Total 78,4 88

O problema está agora resolvido, para todas as quatro localizações possíveis.

Escolha primeiro C, depois D, depois A e depois B.

A lógica deste procedimento é a seguinte:


39

A selecção da coluna com o custo total mínimo é óbvia, pois a localização

desta coluna representa o menor custo de deslocação de todas as

comunidades que se deslocam para essa localização.

Uma vez escolhida uma localização, nenhum membro racional de uma

comunidade se deslocaria para qualquer outra comunidade com um custo

maior. Na fase 2, por exemplo, os residentes na comunidade A certamente

prefeririam ir a uma clínica localizada na comunidade C (88), que já foi

decidida, do que à B (121) ou D. Assim sendo, o número máximo de

unidades ponderadas de população-distância que os residentes de A

estariam dispostos a pagar é 88, e podemos utilizar esta quantidade como o

nosso limite máximo. Todavia, se uma clínica estiver localizada em A, os

residentes de A defenderiam a clínica da sua própria comunidade (a um

custo de zero). Os residentes da comunidade B prefeririam C (112) a A

(123,2) mas não a B (0) ou a D (78,4). Assim, o custo 123,2 é reduzido para

112, mas o 0 e 78,4 permanecem inalterados.

Uma vez seleccionada a localização de uma comunidade e ajustados os

custos da matriz, essa comunidade pode ser retirada da matriz pois os

custos da coluna já não são relevantes.

3.3 Impacto das TIC e da Globalização

Tal como em muitas outras situações relacionados com a Gestão das Operações, o

planeamento da capacidade e as decisões de localização estão a ser fortemente

afectadas pelas Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC) e pela

Globalização da produção. O aparecimento da empresa em rede modificou a

forma como a gestão vê a sua capacidade disponível, e o crescimento dos mercados

internacionais veio alterar as suas estratégias de localização.

Nos Serviços, o aparecimento de fábricas no campo (tal como a produção de

óculos numa hora e o fabrico de sapatos por medida com o auxílio dos meios

informáticos) sugere que as decisões de capacidade de empresas de Serviços


40

concentrar-se-ão com mais peso no equipamento principal. O objectivo é, sem

dúvida, o nível de Serviço prestado: a faculdade de entregar produtos

personalizados com curtos prazos de entrega e a preços competitivos. Isto traduz-se

na selecção de uma capacidade de produção flexível capaz de trazer economias de

fundo.


1. Em que é que diferem as decisões de planeamento de instalações de

Serviços das decisões de instalação de fábricas industriais?

2. Em que medida as TIC vieram afectar as decisões relativas à localização

de instalações de Serviços?

3. Em que medida a Globalização dos mercados veio afectar as estratégias de

localização de instalações de Serviços?


41

Capítulo 4

Planeamento e Controlo das Operações


Perceber o problema da Programação de Pessoal nos Serviços.

Aplicar a filosofia JIT aos Serviços.

Desenvolver estratégias das Operações nos Serviços.

Um programa é um esquema para a realização de actividades, utilizando recursos

ou atribuindo instalações. A finalidade da Programação das Operações, é

desagregar o Plano Director da Produção em actividades faseadas por semana, dias

ou horas, ou por outras palavras, especificar em termos precisos, a carga de

trabalho do sistema produtivo planeada a muito curto prazo. O Controlo das

Operações implica a monitorização do progresso das ordens de trabalho e, quando

necessário, acelerar ordens ou ajustar a capacidade do sistema para garantir que o

programa director seja cumprido.

4.1Programação de Pessoal nos Serviços


42

O problema da programação na maioria das Organizações de Serviços gira em

torno do estabelecimento dos níveis de pessoal e da programação da semana de

trabalho. Isto contrasta com a indústria transformadora, onde o foco da

programação das operações se centra nos materiais.

Neste ponto serão apresentados dois exemplos da forma como a programação do

pessoal pode ser realizada no sector bancário e na enfermagem.

Estabelecimento dos níveis de Pessoal no Sector Bancário

Este exemplo mostra como as operações dos Serviços centrais e de logística dos

grandes bancos estabelecem um plano de pessoal. Basicamente, a gestão pretende

estabelecer um Plano de Pessoal que requeira o menor número de funcionários

para executar a Carga de Trabalho Diária e que minimize a diferença entre o

output real e o output planeado.

Para estruturar o problema, a administração do banco define os inputs (cheques,

extractos, documentação de investimentos, etc.) como produtos que são

encaminhados através de diferentes processos ou funções (recepção, classificação,

codificação, etc.).

Para resolver o problema, é efectuada uma previsão da procura mensal por

produto para cada função. Esta previsão é convertida em horas de trabalho

necessárias, por função, que, por sua vez, são convertidas em funcionários

necessários por função.

Estes valores são organizados em tabelas, somados e ajustados por um factor de

férias e absentismo, para dar as horas planeadas. Estas horas são depois divididas

pelo número de horas do dia de trabalho, no sentido de calcular o número de

funcionários necessários. Isto dá-nos as horas diárias de pessoal necessárias,

conforme apresentado na Figura 10.


43

Função

Recepção Pré-processo Microfilme Verificar Totais

Produto VolumeDiário

P/H Hpad P/H HPad P/H HPad P/H HPad HPad

Cheques 2000 1000 2,0 600 3,3 240 8,3 640 3,1 16,7

Extractos 1000 __ __ 600 1,7 250 4,0 150 6,7 12,4

Notas 200 30 6,7 15 13,3 __ __ __ __ 20,0

Investimentos 400 100 4,0 50 8,0 200 2,0 150 2,7 16,7

Colecções 500 300 1,7 __ __ 300 1,7 60 8,4 11,8

Horas Totais necessárias 14,4 26,3 16,0 20,9 77,6

Vezes 1,25 (absentismo e férias) 18,0 32,9 20,0 26,1

Dividido por 8 horas é igual ao

pessoal necessário

2,3 4,1 2,5 3,3

P/H: índice de produção por hora;Hpad: horas padrão necessárias

Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias


Obtém-se assim a base de um Plano de Pessoal por departamento que lista os

funcionários necessários, os funcionários disponíveis, a diferença e as acções da

administração à luz da diferença. É o que se pode observar na Figura 11.

Função Pessoal

necessário

Pessoal

disponível

Diferença Acções da Administração

Recepção 2,3 2,0 - 0,3 Utilização de horas

extraordinárias

Pré-

processamento

4,1 4,0 - 0,1 Utilização de horas

extraordinárias

Microfilme 2,5 3,0 + 0,5 Utilização do excesso para

verificação

Verificação 3,3 3,0 - 0,3 Obter 0,3 do Microfilme

Figura 11: Plano de Pessoal(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Adicionalmente à sua utilização no planeamento do dia a dia, as horas necessárias

e o Plano de Pessoal fornecem informações para a programação de funcionários


44

individuais, para controlar as operações, para comparar a utilização de capacidades

com outras filiais e para abrir novas filiais.

Distribuição e Programação do Pessoal de enfermagem

A distribuição eficaz do pessoal de enfermagem passa por definir um

procedimento que permita a obtenção do equilíbrio entre a dimensão do pessoal

de enfermagem e a procura prevista de doentes (afluência de doentes à Urgência de

um hospital). Um dos procedimentos utilizados para o efeito é proposto por

Abernathy, Baloff e Hershey, denominado por orçamentação agregada. Este

procedimento é baseado em várias actividades interrelacionadas e tem como output

principal um programa de curto prazo.

Os hospitais são confrontados com vários problemas práticos graves na obtenção

de um orçamento agregado eficaz, que implique custos reduzidos. Na Figura 12

estão indicadas algumas das dificuldades com que os hospitais são confrontados,

bem como possíveis soluções para os resolver.

Problema Solução Possível

Exactidão da previsão da

carga de doentes

Previsões frequentes e elaboração de orçamentos correctivos

mensalmente.

Controlar rigorosamente as procuras sazonais, doenças

contagiosas e ocupação actual.

Previsão da

disponibilidade do pessoal

de enfermagem

Desenvolver padrões de trabalho do pessoal de enfermagem para

cada nível de procura possível (exige a recolha e análise

sistemática de dados).

Complexidade e tempo

para elaborar orçamentos

correctivos

Utilizar aplicações informáticas disponíveis.

Flexibilidade na

programação

Recorrer a pessoal variável. Fixar níveis regulares de pessoal um

pouco acima do mínimo e absorver a diferenças com pessoal

“flutuante” com múltiplas especializações, pessoal em part-time e

horas extraordinárias.

Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)


45

Embora em alguns hospitais ainda sejam utilizados métodos por tentativas na

elaboração dos seus programas, os especialistas em gestão têm vindo a aplicar, de

forma crescente, técnicas de optimização ao problema com algum nível de sucesso.

Um dos modelos já desenvolvidos, baseado na programação linear, assume uma

procura de cuidados de enfermagem conhecida, de curto prazo (três a quatro dias),

e desenvolve um padrão de atribuição de pessoal que:

Especifica o número de enfermeiros/enfermeiras de cada especialidade a ser

atribuído às enfermarias e turnos de enfermagem;

Responde aos constrangimentos de capacidade total do pessoal de

enfermagem;

Permite substituições limitadas de tarefas entre o pessoal; e

Minimiza o custo da falta de cuidados de enfermagem para o período de

programação.

4.2 JIT para os Serviços

4.2.1 Como é que o JIT se aplica aos Serviços

Apesar de existirem muitas diferenças entre a produção dos Serviços e a produção

dos bens materiais/industriais, estas actividades partilham os atributos mais básicos

da produção. Ambas utilizam processos que acrescentam valor aos inputs básicos

para criar o produto ou Serviços finais.

O JIT (Just-in-Time) é normalmente definido como uma filosofia de operação que

tem, como objectivo principal, a eliminação de desperdícios. Desperdício é

qualquer coisa para além da quantidade mínima de equipamento, materiais, peças,

espaço e tempo dos trabalhadores, que é essencial para acrescentar valor ao

produto ou ao Serviço. Valor é a funcionalidade, utilidade ou importância, tal

como é entendida pelo cliente.

O JIT pressupõe a produção de precisamente as unidades necessárias, nas

quantidades necessárias, no tempo necessário, com o objectivo de conseguir um


46

desempenho de acordo com o programa definido, aplicando-se principalmente a

processos de produção repetitivos.

A Figura 13 mostra em que consiste a filosofia JIT, o que faz, o que é necessário e

o que pressupõe.

Figura 13: Just-in-Time


O JIT concentra-se nos processos, não nos produtos. Pode ser aplicado a qualquer

grupo de processos, desde a produção de bens materiais até à produção de Serviços.

O objectivo do JIT é abordado testando cada fase do processo de produção para

determinar se este acrescenta valor ao produto ou Serviço. Se as fases não

acrescentarem valor, então o processo é candidato à remodelação. Desta forma, a

produção de processos tenderá a melhorar gradual e continuamente.

Tanto a produção de bens materiais como a produção de Serviços podem ser

melhoradas com o JIT, porque ambas são sistemas de processos de produção e

porque o JIT é essencialmente uma filosofia de eliminação de desperdícios

orientada para o processo. Os princípios do JIT para a melhoria dos processos

devem aplicar-se igualmente num sistema de Serviços.

Filosofia de Gestão;

Sistema Pull através da fábrica.

O QUE É O QUE FAZ

Combate o desperdício (tempo,

stocks, sucata, etc.);

Expõe problemas e

estrangulamentos;

Consegue uma produção linear.

O QUE NECESSITA

Participação dos empregados;

Engenharia industrial/básica;

Melhoria contínua;

Controlo da Qualidade Total;

Lotes de pequenas dimensões.

O QUE PRESSUPÕE

Ambiente estável.


47

4.2.2 Como é que os princípios JIT se adequam aos

Serviços

Os princípios do JIT, resumidos na Figura 14, não fazem referência a produtos

fabricados. Estes princípios são aplicáveis a todas áreas de produção JIT,

independentemente da técnica específica aplicada.

Figura 14: Princípios do JIT(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Uma vez que estes princípios são orientados para o processo e não para o produto,

devem aplicar-se igualmente à produção de Serviços. Na verdade, a sua aplicação

aos Serviços conduz a algumas visões interessantes da Gestão das Operações de

Serviços:

Visibilidade Total

Visibilidade Total significa que equipamento, pessoas, material, processos, estado

do processo e fluxos do processo estão visíveis para aqueles que participam no

processo de produção. A visibilidade tem uma importância especial ao nível do

marketing para os produtores de Serviços, porque o cliente participa no processo.

O processo de Serviços é, frequentemente, a principal evidência tangível do Valor e

Qualidade do Serviço. A visibilidade inerente a um processo de produção de

Visibilidade Total.

Sincronização e Equilíbrio.

Respeito pelas Pessoas.

Flexibilidade.

Melhoria Contínua.

Responsabilidade pelo Meio Envolvente.

Abordagem Global.

Simplicidade.


48

Serviços bem concebido influencia favoravelmente a percepção do cliente quanto à

Qualidade do Serviço.

Sincronização e Equilíbrio

Sincronização e Equilíbrio, refere-se à capacidade de fazer corresponder o ciclo de

vendas ao ciclo de produção e o ciclo de produção ao ciclo de fornecimentos. Este

é o conceito “Se não precisar dele agora, não o fabrique agora.” Uma operação

equilibrada corre à mesma velocidade em todas as fases de produção porque os

processos são sincronizados e os stocks extra são eliminados. A sincronização e o

equilíbrio tornam possível uma produção nivelada sem necessidade de controlos

complicados.

Os produtores de Serviços têm, normalmente, que sincronizar as vendas e a

produção porque os clientes não esperarão pelo Serviço se dispuserem de outras

alternativas.

Respeito pelas Pessoas

As pessoas na primeira linha são responsáveis pela produção JIT. Elas têm uma

enorme, frequentemente obstruída, capacidade de resolver, quer os problemas

simples ao nível da produção, quer os problemas mais complexos. Tem de lhes ser

permitido e espera-se que elas descubram como o sistema funciona, que

identifiquem e removam obstáculos e que refinem o processo através da

implementação das suas ideias. Os grupos de melhoria focalizada e os Círculos da

Qualidade permitem aos empregados organizarem-se para a melhoria contínua. Os

produtores JIT empregam pessoas tanto pelas suas ideias como pelas suas mãos.

As pessoas desempenham um papel extremamente importante na produção de

Serviços. Cada vez que um empregado de Serviços interage com um cliente, ocorre

um Momento de Verdade. Este momento irá determinar a percepção do cliente

quanto à Qualidade e Valor do Serviço. Um momento de verdade negativo tem

um peso muito maior na percepção do cliente do que um momento de verdade

positivo. Os empregados de Serviços são pessoalmente responsáveis pela Qualidade,

Consistência e Valor do Serviço. Eles são responsáveis por venderem pessoalmente


49

o Serviço durante cada encontro com um cliente. O respeito pelas pessoas é uma

questão de sobrevivência no sector dos Serviços.

Flexibilidade

A Flexibilidade refere-se à capacidade de adaptar rapidamente o processo para

produzir o que os clientes querem, quando querem, sem desperdiçar recursos de

produção. Os produtores de Serviços têm que ser especialmente flexíveis porque

têm que produzir um Serviço instantaneamente e personalizar o Serviço de acordo

com as expectativas do cliente.

Melhoria Contínua

Uma vez que o JIT é uma filosofia, e não um sistema, não termina quando é

concluído um projecto de implementação. Constitui uma visão de um ideal

absoluto que não pode ser atingido na prática. A melhoria contínua envolve uma

aproximação crescente do ideal através da concretização de muitas pequenas

melhorias nos processos.

No sector dos Serviços, a maior parte das melhorias modificam as actividades dos

empregados. Muitas empresas de Serviços têm utilizado com êxito grupos de

melhoria centrados nos empregados para melhorar a Qualidade e o Valor do

Serviço.

Responsabilidade pelo Meio Envolvente

O JIT assume que todos aqueles que concebem, gerem e operam os processos de

produção são totalmente responsáveis pelo resultado. Os problemas existentes não

são inerentes ao processo, podendo ser eliminados com uma atitude de perfeição e

com o tempo, atenção e criatividade necessários para experimentar melhorias ao

nível do processo.

As operações de Serviços não têm mais espaço para erros do que as de fabricação.

Nas indústrias de Serviços de mão-de-obra intensiva, os empregados têm ainda

mais impacte no desempenho do processo de produção. Além disso, a

responsabilidade pelo meio envolvente do Serviço significa ser totalmente

responsável pelo sucesso ou fracasso do Serviço. Cada empregado de Serviços tem


50

que assumir a responsabilidade total por cada momento de verdade que ocorre

durante o contacto com o cliente e pela melhoria do processo de produção.

Abordagem Global

O JIT não é uma abordagem parcelar à melhoria do processo. Muitos consultores

de JIT podem relatar exemplos de clientes que implementaram métodos JIT numa

pequena área da sua empresa mas que não viram benefícios em termos de

melhorias substanciais dos lucros. O JIT funciona melhor quando é implementado

como uma filosofia da empresa para eliminar desperdícios, e não apenas como

uma técnica para reduzir stocks. Todos os departamentos e todos os níveis de

operações deverão envolver-se na eliminação dos desperdícios.

Nas empresas de Serviços, uma abordagem global é essencial porque a produção e

o marketing não podem ser separados. As empresas de Serviços têm que abordar as

modificações dos processos de produção à medida que se modificam as

necessidades de marketing, porque os clientes são influenciados pelo próprio

processo de produção. A percepção que um cliente tem da Qualidade e do Valor

do Serviço é largamente determinada pelo processo de produção.

Simplicidade

O JIT acentua a simplicidade em vez da complexidade e da sofisticação. A

simplicidade é necessária para que os empregados tenham controlo sobre os

processos de produção. O auto-controlo melhorará o desempenho e a fiabilidade

do produto ou do Serviço e a simplicidade do processo permite que as pessoas que

executam o processo identifiquem oportunidades de melhoria do processo e

planeiem, elas próprias, as modificações nos processos.

A simplicidade não é menos importante no sector dos Serviços. Pode mesmo ser

mais importante devido à participação intensiva do empregado quando está a

prestar o Serviço ao cliente. Também a participação do cliente terá ainda mais

êxito se o processo for simples. Os clientes podem não ser participantes frequentes

ou com muita experiência, contudo, a capacidade de desempenhar a sua função,

no sistema de prestação do Serviço, influenciará o seu nível de satisfação com o

Serviço.


51

Os princípios JIT anteriormente descritos são perfeitamente adequados às empresas

de Serviços. Na verdade, poder-se-ia argumentar que as melhorias devidas à

implementação do JIT na fabricação permitem ao produtor operar de forma mais

parecida com uma empresa de Serviços bem sucedida. Não é a produção sem

stocks, baseada na sincronização de processos de fluxo rápido, uma excelente

descrição de um processo de Serviços?

A aplicação das técnicas JIT nas áreas de Serviços é consistente com os princípios

JIT. O JIT já foi aplicado com êxito em várias indústrias de Serviços, sendo este

um passo significativo para as empresas de Serviços no sentido da melhoria das

suas operações de Serviços.

4.2.3 Técnicas JIT adequadas aos Serviços

A Figura 15 apresenta algumas das técnicas importantes utilizadas para atingir a

filosofia JIT em empresas de produção. Muitas dessas técnicas têm sido aplicadas

com êxito por empresas de Serviços.

Figura 15: Técnicas JIT

Organizar grupos de resolução de problemas.

Valorizar as operações de arrumação.

Valorizar a Qualidade.

Clarificar os fluxos de produção.

Rever tecnologias de equipamento e de processo.

Nivelar a carga da instalação.

Eliminar actividades desnecessárias.

Reorganizar a configuração física.

Introduzir o sistema pull de programação.

Desenvolver redes de fornecedores.


52


Tal como na produção, a adequação de cada técnica JIT e as correspondentes fases

de trabalho, dependem das características do mercado, da tecnologia e do

equipamento de produção, da experiência e da cultura da empresa. As empresas de

Serviços não são diferentes neste processo. De seguida, iremos ver como cada uma

destas técnicas se aplica à indústria dos Serviços:

Organizar grupos de resolução de problemas

Os grupos de melhoria focalizada e os Círculos da Qualidade melhoram o

desempenho da Qualidade e diminuem os custos dos processos de produção.

Adicionalmente, também intensificam a comunicação e a satisfação com o

trabalho realizado. Para repensar os processos de produção, estes grupos utilizam

métodos tais como a Dinâmica de Grupos, o Brainstorming, a Análise de Pareto e

a análise das causas. Uma atitude de apoio aos grupos de resolução de problemas

demonstra respeito pelos empregados e a vontade de recorrer ao potencial de todos

para melhorar o desempenho.

A British Airways foi uma das empresas que utilizou os Círculos da Qualidade

como uma peça fundamental da sua estratégia para implementar novas práticas de

Serviços.

Valorizar as operações de arrumação

Uma boa arrumação significa mais do que ganhar o “prémio da vassoura limpa”.

Significa que apenas os artigos necessários são guardados numa área de trabalho,

que existe um lugar para tudo, que tudo está limpo e num estado constante de

disponibilidade. Os empregados cuidam eles próprios da sua área de trabalho, uma

vez que uma boa arrumação prepara o terreno para as restantes técnicas JIT.

As organizações de Serviços como a McDonald’s e a Disneyland têm reconhecido a

natureza crítica das operações de arrumação. A sua dedicação às operações de

arrumação tem significado um melhor funcionamento dos processos de Serviços,

sendo mais fácil desenvolver uma atitude de melhoria contínua e os próprios

clientes se apercebem que estão a receber melhores Serviços.


53

Valorizar a Qualidade

Produtos e Serviços de Qualidade são o resultado da Qualidade dos processos que

os produziram. A única forma eficaz, em termos de custos, de melhorar a

Qualidade é desenvolver capacidades de processos fiáveis. A Qualidade ao nível dos

processos significa Qualidade na origem e é o garante de uma produção de

produtos e Serviços consistentes e uniformes logo à primeira vez que são

produzidos.

A McDonald’s é famosa por introduzir Qualidade no seu processo de

fornecimento de Serviços. Esta organização “industrializou” literalmente o sistema

de fornecimento de Serviços para que os trabalhadores eventuais em part-time

pudessem proporcionar a mesma experiência gastronómica em qualquer parte do

mundo. Qualidade não significa produzir o melhor, mas significa produzir

consistentemente produtos e Serviços que satisfaçam os critérios de “adequação ao

uso”.

Clarificar os fluxos de produção

A clarificação do fluxo de produção envolve habitualmente a remodelação da

gama, a remodelação do grupo de trabalho e o desenvolvimento da flexibilidade

laboral. Os fluxos de produção nas fábricas centram-se, essencialmente, na

movimentação dos produtos em curso de fabrico entre os diversos postos de

trabalho. No sector dos Serviços, os fluxos de produção podem envolver

informação, materiais, pessoas (especialmente clientes), ideias, entre outros. A

clarificação dos processos, tendo por base os princípios JIT, pode conduzir a

melhorias substanciais no desempenho dos mesmos.

Por exemplo, a Federal Express foi uma das empresas que procurou a clarificação

dos fluxos de produção, ao alterar os esquemas dos seus voos de origem-para-

destino para origem-para-ponto central, onde a carga é transferida para um avião

de saída para o destino. Esta alteração veio revolucionar a indústria do transporte

aéreo.


54

Rever tecnologias de equipamento e de processo

Esta técnica envolve a avaliação do equipamento e dos processos quanto à sua

capacidade para satisfazer as necessidades do processo, para processar

consistentemente dentro da tolerância e para se adequar à escala e capacidade do

grupo de trabalho. Os esforços de redução do tempo de preparação ocorrem nesta

fase. Os procedimentos de rotina relativos à manutenção também se iniciam nesta

fase. Frequentemente, as modificações introduzidas favorecem as máquinas mais

pequenas, conduzem a tempos de preparação mais curtos, operações mais simples e

à instauração de procedimentos de manutenção preventiva.

A empresa Speedi-Lube converteu o conceito de estação de Serviço padrão num

centro especializado de lubrificação e inspecção, modificando zonas de Serviços de

drive-in para drive-through, eliminando as gruas e construindo elevadores para os

automóveis, onde os empregados têm total acesso às áreas de lubrificação do

veículo.

Um hospital reduziu o tempo de preparação da sala de operações para que tivesse

a flexibilidade para desempenhar uma gama mais vasta de operações sem reduzir a

disponibilidade da sala de operações.

Nivelar a carga da instalação

As fábricas desenvolvem cargas uniformes das instalações fabris, procurando

sincronizar a produção com a procura. Fabricam um pouco de tudo em cada

período para satisfazer a procura em vez de fabricarem lotes para stock. O conceito

chave é: “Se precisa dele diariamente, fabrique-o diariamente.” A velocidade de

produção da montagem final marca o ritmo para as operações a montante.

As empresas de Serviços também sincronizam a produção com a procura,

desenvolvendo abordagens únicas de nivelamento da procura de forma a evitar

fazer o cliente esperar pelo Serviço. Conseguem cargas mais uniformes utilizando

sistemas de reserva, Serviços complementares e incentivos à utilização dos Serviços

nas épocas baixas.


55

Por exemplo, a CP coloca ao Serviço dos clientes comboios suplementares em

épocas de partida e de regresso de férias. Na distribuição, o equilíbrio faz-se

recorrendo a trabalho temporário nas épocas de ponta, nomeadamente repositores

e caixas, o que permite minimizar os custos do pessoal permanente.

Eliminar actividades desnecessárias

As empresas que produzem segundo os princípios JIT eliminam as actividades

desnecessárias, através da avaliação de cada fase do fluxo de produção quanto ao

seu valor acrescentado. Se a fase não acrescenta valor, pode ser candidata à

eliminação. Se, ao invés, a fase acrescenta valor, pode ser candidata a uma

remodelação no sentido de melhorar a consistência do processo ou para reduzir o

tempo de realização das tarefas.

Um produtor analisou o seu processo de processamento de encomendas e

descobriu que cerca de 85% das fases, durante o registo, programação e

confirmação de uma encomenda efectuada por um cliente, envolviam deslocação,

classificação, verificação, correcção, cópia e arquivo, enquanto que apenas cerca de

15% das fases, se destinavam a analisar efectivamente a encomenda do cliente. A

empresa eliminou e remodelou algumas das fases, reduzindo em 75% o tempo de

processamento das encomendas.

Uma outra situação refere-se a um hospital que detectou que uma quantidade

significativa do tempo de uma operação era gasto à espera de um instrumento que

não estava disponível quando a operação se iniciava. Verificou-se que era possível

desenvolver uma lista de verificação dos instrumentos necessários para cada

categoria de operação, e assim diminuir o tempo de cada operação.

Reorganizar a configuração física

As configurações das áreas de trabalho necessitam frequentemente de reorganização

durante a implementação do JIT. Os produtores conseguem reorganizar as áreas de

trabalho, concebendo células de produção destinadas a produzir artigos em lotes

de pequenas dimensões, adaptados à procura. Estas células, baseadas na Tecnologia

de Grupo, permitem a afectação de um número flexível de trabalhadores a cada


56

uma, e permitem também produzir sem stocks de produtos em curso de fabrico.

Estas células são semelhantes a pequenas fábricas dentro da instalação fabril.

Existem alguns exemplos no sector dos Serviços, de aplicação desta técnica. Alguns

hospitais, em vez de deslocaram os doentes por todo o edifício para testes e

exames, reorganizaram os seus Serviços em grupos de trabalho baseados no tipo de

problema, sendo comuns as equipas que tratam apenas de traumatismos, sendo

constituídos outros grupos de trabalho para tratar situações menos imediatas,

como é o caso das hérnias. Estes grupos assemelham-se a “micro-clínicas” dentro

da instalação hospitalar.

Introduzir o sistema pull de programação

A ideia do sistema pull foi inicialmente copiada pelos produtores japoneses da

indústria de Serviços americana. A inspiração surgiu quando uma delegação de

negócios japonesa visitava os Estados Unidos nos anos 60. Parte da delegação tinha

visitado um supermercado moderno e tinha observado que a reposição dos artigos

nas prateleiras não era baseado em nenhum horário, mas sim quando o cliente

retirava os artigos da prateleira. Este sistema não requeria qualquer tipo de

programação complicada porque o nível de stock da prateleira era visível e porque

o processo de reabastecimento de stocks estava concebido para ser muito simples.

Eles levaram o conceito para o Japão e aperfeiçoaram-no para a produção.

Devido à natureza da produção e consumo de Serviços, a programação pull (virada

para o cliente) é necessária para um negócio de Serviços. Os restaurantes Wendy’s

originais estavam preparados para que os cozinheiros pudessem ver os automóveis

a entrar no parque de estacionamento. Eles punham um número pré-estabelecido

de hambúrgueres na grelha por cada automóvel. Este sistema pull foi concebido

para ter um hambúrguer fresco na grelha antes mesmo do cliente efectuar a sua

encomenda.

Desenvolver redes de fornecedores

As redes de fornecedores no contexto do JIT referem-se à associação cooperativa de

fornecedores e clientes, trabalhando numa relação de longo prazo para benefício


57

mútuo. Estas relações permitem aos clientes e fornecedores, em conjunto,

concentrarem os seus esforços em melhores projectos, melhorias do processo,

sincronização e qualidade. Os resultados são qualidade elevada, eliminação da

inspecção à entrada, produção e entregas frequentes, custos mais baixos para os

clientes e margens mais elevadas para os fornecedores.

Algumas empresas de Serviços não dão ênfase às redes de fornecedores para os

materiais porque os custos dos Serviços são, geralmente, predominantemente, de

mão-de-obra. Existem, no entanto, inúmeras excepções, sendo a McDonald’s um

exemplo. É uma organização de Serviços, no domínio do fast food, e que é um dos

maiores compradores de produtos alimentares do mundo.

Deveremos pensar nos Serviços como um sistema organizado de processos de

produção, onde é possível utilizar e aplicar conceitos como o JIT para remodelar

as operações de fornecimento de Serviços. O resultado será o fornecimento de

Serviços consistentes, de elevada Qualidade e produzidos com elevados níveis de

Produtividade.

4.3Estratégia das Operações nos Serviços

O desenvolvimento da estratégia das operações numa Organização de Serviços, é

análogo ao seguido na produção de bens industriais. Contudo, uma vez que a

maioria dos Serviços é caracterizado pela simultaneidade da produção e do

marketing, identificar uma tarefa da produção distinta é por vezes difícil. Por

outro lado, podemos destacar, pelo menos, alguns dos ajustamentos necessários ao

sistema de produção quando muda a estratégia dos Serviços.

Na Figura 16 apresentam-se alguns exemplos de ajustamentos nos Sistemas de

produção em virtude de mudanças na estratégia em alguns Sistemas de Serviços.


58

Organização doServiço

Mudança Estratégica Adaptação do Sistema de Produção

Restaurante de

fast food

Expandir o produto pela adição

de comidas saudáveis e saladas.

Reciclar, reimplantar, manter o

crescimento dos stocks.

Banco

Adição de Serviços, tais como o

pagamento de contas por telefone

e linhas automáticas de crédito.

Funcionários adicionais, reprogramação

do sistema informático, ajustamentos

nos fluxos de documentos.

Hospital

Adição de uma unidade de

queimados.

Aquisição de equipamento especializado,

contratação de pessoal especializado.

Empresa de

Contabilidade

Expansão, incluindo Serviços de

gestão.

Acrescentar uma nova divisão e

contratar pessoal.

Oficina de

Automóveis

Melhoria da Qualidade do Serviço

de reparação.

Aquisição de novo equipamento de

teste, mudança de métodos, programas

de incentivos baseados na Qualidade.

Serviço de

emergência

médica

Ampliar as capacidades médicas. Acrescentar equipamento às unidades

móveis, aumentar o nível de formação

dos paramédicos.

Figura 16: Ajustamentos nos Sistemas de Produção de Serviços(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Metodologia para a determinação da estratégia de um ramo de actividades de

Serviços

Chase, Northcraft e Wolf desenvolveram uma metodologia, que se desenvolve em

seis passos, para determinar e implementar estratégias para actividades de

poupança e empréstimos. A Figura 17 ilustra o processo de decisão-execução

envolvido:


59

Figura 17: Metodologia de tomada de decisões gerais para a determinação da estratégia doSistema de Serviços

(Fonte: Adaptado de Chase, Northcraft e Wolf, 1984)

Explicam-se agora as diversas etapas da metodologia:

1. IDENTIFICAR A MISSÃO DA ACTIVIDADE DA UNIDADE DE

SERVIÇO

Factores da envolvente (como a presença ou ausência de concorrentes) e a

estratégia global da empresa combinam-se no sentido de definir a missão ou o

objectivo mais favorável para uma actividade particular da Organização de

Serviços. Esta missão deve ter em conta o papel da unidade de Serviços na

rede de Serviços da Organização mãe e também incluir objectivos de

eficiência (produção) e de eficácia (marketing).

2. IDENTIFICAR OS REQUISITOS DE CONTACTO

É necessária uma definição dos requisitos de contacto necessários para a

unidade de Serviços acompanhar os objectivos fixados na missão. As quatro

características de contacto apresentadas proporcionam um quadro para

conceber e identificar um conjunto de requisitos. Por exemplo, se uma

3.MEIOS PARA

O SERVIÇO

Bases de Dados

Formas de

Contacto

Tecnologia de

Contactos

Formação em

Contactos

FACTORES DO

MEIO

ENVOLVENTE

6.IMPLEMENTAÇÃO

1.MISSÃO DA

SUCURSAL

Papel na rede

Objectivos de

eficiência e de

eficácia

ESTRATÉGIA

GLOBAL

2.NECESSIDADES

DE CONTACTOS

Base de Dados

Forma de Contactos

Tecnologia de

Contactos

Formação em

Contactos

4.ADEQUAÇÃO

DO PROCESSO

Oportunidades de

vendas

Oportunidades de

redução de

custos

5.PLANEAMENTO DA

CONCEPÇÃO DO SISTEMA

DE SERVIÇOS


60

unidade de Serviço tem por finalidade obter reputação ao nível do Serviço

personalizado, a formação em relações públicas pode ser uma dimensão

importante a considerar para aquela unidade de Serviço.

3. IDENTIFICAR OS RECURSOS DISPONÍVEIS PARA ABASTECER

O SERVIÇO

Depois da identificação dos requisitos de contacto, a unidade de Serviço

necessita de pensar quais os recursos disponíveis para preencher as

necessidades ou requisitos especificados na etapa 2.

4. ADEQUAÇÃO ENTRE OS REQUISITOS DE CONTACTO E OS

RECURSOS DISPONÍVEIS

Os recursos do Serviço e os requisitos de contacto que derivam da missão são

um input para um processo de adequação. Os resultados do processo de

adequação devem comparar requisitos e possibilidades (recursos) para lidar

com as necessidades.

5. DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA DE CONTACTO REVISTA

A adequação é transformada em planos para a concepção do Serviço de

produção e entrega, na unidade de Serviço. Esta estratégia revista deve ter em

conta os compromissos entre os objectivos contraditórios da missão, em vez

de gerar séries de acções que satisfaçam objectivos particulares do Serviço, à

custa da missão global da unidade.

6. IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE CONTACTO REVISTA

Para a implementação, as bases de dados proporcionam meios que permitem

acompanhar o desenvolvimento das contas e características dos clientes, de

forma a ajudar a missão das vendas. Formas de contacto são os

conhecimentos específicos necessários (por exemplo, vendas ou processamento

de texto) e tecnologias de contacto são os meios pelos quais os Serviços são

actualmente fornecidos.


61


1. Que problemas de levantam ao nível da Programação do Pessoal nos

Serviços?

2. O que caracteriza a filosofia JIT?

3. Considera que a filosofia JIT se adequa ao sector dos Serviços?

Fundamente.

4. Porque é que o conceito de respeito pelas pessoas é crucial para a indústria

de Serviços?

5. Como se desenvolve a Metodologia para a determinação de estratégias

em Sistema de Serviços?


62

Capítulo 5

Qualidade nos Serviços


Perceber a relação entre a Satisfação dos Clientes e a Qualidade dos

Serviços.

Identificar diferentes critérios de Avaliação da Qualidade dos

Serviços.

Perceber a importância da avaliação da Qualidade dos Serviços.

Desenvolver modelos para a medição da Qualidade dos Serviços.

5.1 Satisfação dos Clientes e Qualidade dos Serviços

A importância de uma imagem de Qualidade no desenvolvimento das empresas

face à sua concorrência foi bem evidenciada num estudo realizado por David

Aaker em cerca de 248 empresas americanas.

No referido estudo, foi perguntado aos dirigentes das empresas quais as vantagens

concorrenciais decisivas para o êxito no mercado. A resposta mais frequente, cerca

de 40%, foi “ter uma reputação de boa qualidade”. A vantagem concorrencial

evidenciada em 2º lugar, com 31%, foi o Serviço ao consumidor. Em 3º lugar,

surgiu a existência de uma forte notoriedade.


63

Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de Serviços, 68 de alta tecnologia e 67

fabricantes de produtos industriais e de grande consumo, demonstra que os

gestores das empresas têm a consciência clara de que a Qualidade percebida pelos

clientes é, a longo prazo, um factor-chave de sucesso das suas empresas. Neste

sentido, é fundamental para o gestor obter resposta a questões do tipo:

Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não boa

Qualidade?

Como se pode melhorar a imagem de Qualidade?

Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global

dos consumidores?

5.1.1 Critérios de Avaliação da Qualidade

Na Figura 18 pode observar-se que as Dimensões da Qualidade Percebida pelos

consumidores são diferentes, consoante se trate de produtos ou Serviços.

Produtos Serviços

1. Performance 1. Dimensões tangíveis do Serviço

2. Características 2. Fiabilidade

3. Conformidade com especificações 3. Competência

4. Fiabilidade 4. Implicação

5. Duração 5. Empatia

6. Serviços associados ao produto

7. Aparência

Figura 18: Critérios de apreciação da Qualidade de Produtos e Serviços(Fonte: Lindon et al., 2004)

Nos Serviços há critérios que são semelhantes aos dos produtos mas assumem,

todavia, algumas particularidades. A competência do pessoal em contacto

corresponde, grosso modo, às performances dos produtos. As dimensões tangíveis

do Serviço são semelhantes à aparência do produto.


64

A fiabilidade assume um sentido particular para os Serviços, uma vez que são as

pessoas que fazem o Serviço. É nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a

regularidade na Qualidade do Serviço. A normalização é muito mais difícil num

Serviço do que num produto, pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas

empresas mais bem sucedidas neste domínio; há excelentes exemplos nos sectores

da restauração rápida e da hotelaria.

Zeithhaml, Parasuraman e Berry identificaram dez critérios que servem de base à

avaliação da Qualidade dos Serviços:

Tangibilidade;

Fiabilidade;

Rapidez;

Competência;

Cortesia;

Credibilidade;

Segurança;

Acessibilidade;

Comunicação e

Conhecimento do Consumidor.

Estes critérios irão ser utilizados na Avaliação da Qualidade dos Serviços.

5.1.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços

A Qualidade dos Serviços pode ser avaliada pela discrepância entre as expectativas

dos consumidores e as suas percepções. Consideram-se, habitualmente, quatro

factores-chave que influenciam as expectativas dos consumidores: o passa-palavra,

as necessidades pessoais, a sua experiência anterior e a comunicação externa

(Figura 19).


65

Figura 19: Percepção da Qualidade do Serviço pelo Consumidor(Fonte: Lindon et al., 2004)

Quando um cliente se dirige a uma determinada Organização fornecedora de um

ou mais Serviços, tem expectativas face ao Serviço que lhe irá ser prestado (Serviço

Esperado). As expectativas do cliente podem ter sido criadas por múltiplos

factores: e efeito que o passa-palavra tem sobre cada um de nós, especialmente

vindo de amigos/conhecidos; as próprias necessidades do indivíduo e que o

levaram a procurar a Organização; a sua experiência anterior com a mesma

Organização ou com outras Organizações análogas; e também o efeito que a

comunicação externa (publicidade) tem sobre os indivíduos.

No momento em que o Serviço é prestado ao cliente, este tenderá a avaliar a

Qualidade do mesmo, utilizando para o efeito, os critérios anteriormente

mencionados (Serviço Percepcionado).

A Qualidade do Serviço percebida é então o resultado da comparação entre o

Serviço Esperado (expectativas dos consumidores) e o Serviço Percepcionado

(percepções dos clientes).

Dimensões da

Qualidade do

Serviço:

Tangibilidade

Fiabilidade

Rapidez

Competência

Cortesia

Credibilidade

Segurança

Acessibilidade

Comunicação

Conhecimento

do consumidor

Passa

palavra

Necessidades

pessoais

Experiência

anterior

Comunicação

externa

Serviço

Esperado

Serviço

Percepcionado

Qualidade

de Serviço

Percebida


66

5.1.3 Modelo SERVQUAL

O modelo SERVQUAL, representado na Figura 20, foi construído para permitir

medir a satisfação dos clientes relativamente a uma empresa de Serviços.

Figura 20: Modelo SERVQUAL(Fonte: Lindon et al., 2004)

Este modelo permite identificar quatro situações típicas em que se verifica

insatisfação dos consumidores, perante a empresa que lhes presta Serviços:

Deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos consumidores

(Gap 1);

Ausência de normas que regulem a prestação dos Serviços, como por

exemplo, tempo de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do

Serviço (Gap 2);

Não conformidade entre o Serviço prestado e as normas existentes, por

deficiência dos meios ou do pessoal (Gap 3);

Diferença entre o Serviço prestado e a promessa de comunicação (Gap 4);

Empresa

de

Serviços

Passa palavra

GAP 1

Cliente

Necessidades pessoais Experiência anterior

Serviço Esperado

Serviço Percepcionado

Serviço Prestado

Normas do Serviço

Percepção que os gestores

têm das expectativas dos

clientes

Comunicação externa

GAP 5

GAP 3

GAP 2

GAP 4


67

O Gap 5, que traduz a insatisfação do consumidor face ao Serviço

Esperado, pode resultar de qualquer um dos Gap anteriormente referidos

ou de vários deles.

A medida da satisfação nos Serviços deve ser constante e pode considerar-se

simultaneamente como um ponto de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a

satisfação das necessidades e expectativas dos consumidores, as empresas de

Serviços estão a identificar os aspectos-chave da sua estratégia de marketing e a

aferir até que ponto as suas performances, na prestação do Serviço, estão a ser bem

recebidas pelos consumidores. Há diferentes métodos de avaliação, dos quais se

destacam:

A nível externo: inquéritos que medem o grau de satisfação dos clientes, o

Cliente Mistério, o Método dos Incidentes Críticos, a gestão das

reclamações, o pedido de comentários (inquéritos em hotéis, companhias

de aviação, por exemplo);

A nível interno: inquéritos realizados junto dos dirigentes e empregados

para avaliar o grau de satisfação internamente, nomeadamente, no que se

refere às relações entre departamentos e funções da empresa, perante as

solicitações dos clientes.

5.1.4 Medição da Qualidade dos Serviços

Alguns programas de Melhoria da Qualidade falham porque a atenção dos gestores

está muito centrada nas operações, esquecendo-se de auscultar os clientes para

aferir as suas expectativas face ao Serviço, ou para verificar se a prestação executada

corresponde a essas mesmas expectativas. Por outro lado, há cada vez mais

situações em que o estudo do cliente é executada até à exaustão, sem que isso se

traduza no sucesso dos programas de Qualidade implementados. Nestes casos, o

insucesso deve-se a uma inadequada tradução das necessidades do cliente em

especificações concretas do processo da prestação do Serviço (Ver GAP 2 no

Modelo SERVQUAL, Figura 20). Deste modo o que parece ser relevante é que deve


68

existir uma relação entre a medição das expectativas da Qualidade dos clientes e a

avaliação interna das melhorias de Qualidade implementadas, bem como o

acompanhamento no mercado do posterior comportamento do consumidor face

ao incremento da Qualidade executado.

No processo de medição da Qualidade devem recolher-se indicadores relevantes

que possibilitem a monitorização da evolução verificada nos níveis de Qualidade e

que permitam equacionar novos investimentos em melhorias.

Um grande número de instrumentos de medição da Qualidade foi surgindo ao

longo do tempo. Apresenta-se de seguida o Modelo desenvolvido pela European

Foundation For Quality Management (EFQM), uma vez que o mesmo constitui

uma referência na medição da Qualidade dos Serviços.

O modelo de excelência da EFQM, representado na Figura 21, auxilia as

Organizações a definir um Sistema de Gestão apropriado, independentemente da

sua dimensão, da sua estrutura, do seu grau de maturidade, ou do sector de

actividade onde actuem.

O modelo baseia-se em nove critérios – Liderança, Pessoas, Políticas e Estratégias,

Recursos e Parcerias, Processos, Resultados ao nível das pessoas, dos clientes, da

sociedade e Resultados chave de desempenho. Apenas se irão analisar os critérios

que estão directamente relacionados com a medição da Qualidade dos Serviços.

São eles as Pessoas e os Processos, considerando-os como critérios facilitadores

(critérios que consideram aquilo qua a Organização faz para atingir a excelência) e

os Resultados aos níveis das Pessoas, dos Clientes, da Sociedade e Resultados

Chave de Desempenho, considerando-os como critérios de resultados (critérios que

consideram aquilo que a Organização consegue no seu caminho da Excelência).


69

Figura 21: Modelo de Excelência da EFQM(Fonte: Pinto, 2003)

No critério Processos, a EFQM considera toda a informação relativa ao modo

como a Organização desenha, gere e melhora os seus processos de forma a

operacionalizar políticas e estratégias e a satisfazer, acrescentando valor, aos seus

clientes e stakeholders1. As medições incluídas neste critério dão ao gestor a

perspectiva interna da Qualidade.

A avaliação de tudo o que a Organização tem conseguido ao nível dos recursos

humanos é integrada nos critérios Pessoas (critério facilitador) e Resultados ao

nível das pessoas (critério de resultados). O primeiro permite aferir sobre os

sistemas de Qualidade implementados pela empresa para a melhoria dos recursos

humanos (por exemplo, higiene e segurança no trabalho), enquanto que o segundo

possibilita uma análise dos resultados atingidos com essas mesmas melhorias (por

exemplo, a diminuição da sinistralidade no trabalho, aumento da satisfação dos

1 Stakeholders são todos os elementos internos e externos a uma Organização que

com ela interagem e têm interesse na sua actividade. Incluem-se os clientes, os

trabalhadores, os accionistas, o Estado e os legisladores, os fornecedores e as

associações empresariais.

Inovação e Aprendizagem

Liderança

Pessoas

Políticas e

estratégias

Recursos e

parcerias

Processos

Resultados ao

nível das

pessoas

Resultados ao

nível dos

clientes

Resultados ao

nível da

Sociedade

Resultados

chave de

Desempenho

Facilitadores Resultados


70

colaboradores, melhoria da percepção que os trabalhadores têm do seu local de

trabalho, redução do grau de absentismo, etc.).

No critério Resultados ao nível dos clientes, a EFQM sistematiza aquilo que a

Organização está a conseguir face aos seus clientes internos e externos.

Nomeadamente, como é a acessibilidade e a comunicação com a empresa, qual o

seu tempo de resposta, como é classificada a Qualidade dos bens e Serviços da

Organização, como é que esta lida com as reclamações e qual a duração média de

uma relação com um cliente (ou número de compras repetidas).

No critério Resultados para a sociedade, a EFQM aponta para o papel

responsável das Organizações face ao meio em que se inserem, independentemente

deste impacte se verificar ao nível local, regional, nacional ou mesmo

internacional. O que se pretende com este critério é verificar o impacte no meio

local (ou outro) dos programas de Qualidade implementados. A avaliação é feita

com os seguintes indicadores de percepção: medições externas das percepções da

sociedade, por exemplo, envolvimento na educação e formação, actividades

realizadas para a prevenção e redução da poluição sonora ou outra forma de

poluição, actividades realizadas para a preservação de recursos – escolhas de

transporte, redução dos desperdícios e embalagem, substituição de matérias-primas,

utilização de produtos reciclados, etc. Utilizam-se também indicadores de

desempenho, tais como: medições internas daquilo que a Organização faz,

incluindo para além das enunciadas na medição das percepções, prémios,

certificações, cobertura de imprensa, entre outros.

Resultados chave de desempenho é o critério que engloba os indicadores do que a

Organização está a conseguir relativamente ao desempenho planeado. O

desempenho é avaliado quer ao nível financeiro, através de indicadores de

dividendos, volume de negócio, margens brutas, quer no âmbito não financeiro,

pela via da quota de mercado, das taxas de sucesso ou do tempo de chegada dos

produtos ao mercado (time to market).


71

Por último, é ainda necessário fazer referência aos requisitos a que deverá obedecer

a medição da Qualidade do Serviço prestado por uma Organização.

A medição da Qualidade deve ser feita de forma integrada, uma vez que a

integração de todas as categorias possibilita uma informação mais rica à Gestão da

Qualidade.

A medição da Qualidade deve ser realizada de forma continuada, o que significa

que a sistematização feita em diferentes categorias de medição deve ser mantida no

longo prazo, para ser possível acompanhar a evolução verificada em cada uma

delas.

Sempre que possível a medição da Qualidade do Serviço deve ser comparada, isto

é, confrontada com outros indicadores, nomeadamente, com informação sobre a

Qualidade da oferta dos concorrentes (benchmarking). Ao nível dos estudos das

percepções dos clientes, esta última situação pode ser facilmente integrada nas

auscultações habituais da empresa ao mercado.


72


1. Que factores determinam a avaliação que um cliente faz sobre a Qualidade

de um Serviço?

2. Identifique algumas das situações em que se pode verificar a insatisfação

dos consumidores perante a empresa prestadora de um Serviço.

3. Porque é que o conceito de respeito pelas pessoas é crucial para a indústria

de Serviços?

4. A EFQM desenvolveu um modelo que constitui uma referência ao nível da

medição da Qualidade dos Serviços. Considere esse modelo

suficientemente abrangente? Fundamente.


73

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS

Abernathy, W., Baloff, N. e Hershey J. (1971), “The Nurse Staffing Problem: Issues and

Prospects”, Sloan Management Review 13, nº1, pp. 87-109.

Aaker, David e Lendrevie, Jacques (1994), Le Management du Capital Marque, Paris,

Dalloz.

Ardalan, Alireza (1984), “Na Efficient Heuristic for Service Facility Location”, Proceedings,

North-East AIDS, pp. 181-182.

Chase, R. B., Northcraft, G. e Wolf, G. (1984), “Design of High Contact Services:

Application to Branches of a Savings and Loan”, Dicision Sciences, 15, nº4, p.

551.

Chase, Richard B. e Aquilano, Nicholas J. (1989), Gestão da Produção e das Operações –

Perspectiva do Ciclo de Vida, Monitor.

Juran, J. M. (1974), Quality Control Handbook, 3rd edition, McGraw-Hill.

Levitt, Theodore (1972), “Production-Line Approach to Service”, Harvard Business Review

50, nº5, (September / October 1972) pp.41-52.

Lindon, Denis; Lendrevie, Jacques; Lévy, Julien; Dionísio, Pedro e Rodrigues, Joaquim

Vicente (2004), MERCATOR XXI: Teoria e prática do Marketing, 10ª edição,

Publicações Dom Quixote.

Lovelock, C. H. e Young, R. F. (), “Look to Customers to Increase Productivity”, Harvard

Business Review 57, nº2, pp. 168-178.

Pinto, Sofia Salgado (2003), Gestão dos Serviços, Editorial Verbo.

Vieira, José Manuel Carvalho (2000), Inovação e Marketing de Serviços, Editorial Verbo.


74

Zeithhaml, Valarie; Parasuraman, A. e Berry, Leonard (1990), Delivering Quality Services,

The Free Press, Nova Iorque.

SITES A VISITAR

Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ): http://www.apq.pt

Associação Portuguesa de Certificação (APCER): http://www.apcer.pt

Instituto Português da Qualidade (IPQ): http://www.ipq.pt

Instituto da Qualidade em Saúde (IQS): http://www.iqs.pt

Ministério da Economia: http://www.min-economia.pt

produtividade e qualidade nos serviços

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