Gesto da Qualidade e Produtividade Prof. Antonio Carlos Guil

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade ISO 9000 e TQM QUALIDADE E SUAS DEFINIES.EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE.ADMINISTRAO POR PROCESSOS.ISO 9000:2000TOTAL QUALITY MANAGEMENTCONVERGNCIA DE ISO 9000 E TQMIMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO ISO 9000 - TQM

Gesto da qualidadeOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.Esse artigo precisa ser wikificado. Por favor formate esse artigo de acordo com os as diretrizes estabelecidas no Wikipedia:Livro de estilo, e ento remova esse aviso.Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas empresa de todo o mundo.A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas.Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada.Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade", tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam por em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao.Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade"

QUALIDADE E SUAS DEFINIES.A qualidade de uma organizao definida a partir dos seguintes fatores:Expectativas dos clientes;Exigncias do mercado ou ambiente competitivo;Objetivos organizacionais e;Requisitos legais (normas, padres, regulamento, leis, etc)

SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADEUm grau de excelncia;Conformidade com requerimentos;A totalidade de caractersticas de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implcitas ou no;Adequao ao uso;Adequao ao propsito;Inexistncia de defeitos, imperfeies, ou contaminao;Consumidores satisfeitos.

DEFINIES DE QUALIDADEum estado dinmico associado a produtos, servios, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas (Goetsch, 2000, p. 50).

um objetivo estratgico que estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos (Hoyle, 2001, p.xi)

S fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser um objetivo, e sim um hbito.

Aristteles

QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos.

(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

GESTO DA QUALIDADEOs pilares da gesto da qualidade so a orientao por objetivos e a orientao pelo cliente. Isto significa que a gesto da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar viso e a misso organizacional, alcanar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders

SISTEMA DE GESTOEm uma organizao com qualidade, seu sistema de gesto nico e um sistema de gesto da qualidade. Estas organizaes se referem ao sistema de gesto da qualidade apenas como sistema de gesto organizacional. Os objetivos organizacionais so equivalentes aos objetivos da qualidade. A filosofia da srie ISO 9000:2000 diz que as organizaes devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADEQualidade total uma abordagem de gesto da qualidade que procura maximizar a competitividade da organizao por meio da melhoria contnua da qualidade de seus produtos, servios, pessoas, processos e ambientes, em toda a organizao. Seus expoente so:W Edwards Deming,Joseph M Juran,Philip B Crosby

SHEWHART, W. A.Pai do Controle Estatstico da Qualidade.Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control".Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de SHEWHART.

DEMING, William EdwardsProfessor/Consultor de renome internacional na rea da Qualidade, tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Como reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prmio DEMING.

W Edwards DemingPlanejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);Produzir (do);Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check);Disponibilizar o produto (act)Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critrios

W Edwards DemingCriar consistncia de propsito na direo da melhoria contnua de produtos e servios para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;Parar de depender na inspeo para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o comeo;Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produo para melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;

W Edwards DemingEliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente;Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes;Eliminar barreiras, exortaes e metas para a fora de trabalho. Elas criam relaes de adversrios competitivos;Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

JURAN, Joseph M.Especialista em administrao da Qualidade, uma de suas maiores contribuies foi a nfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivao. Juran ressaltou ainda a grande diferena entre criar (melhorias) e prevenir mudanas (Rotina).

Joseph M Juran Determinar quem so os clientes. Identificar as necessidades dos clientes.Desenvolver produtos com caractersticas que atendem s necessidades dos clientes. Transpor os planos para o nvel operacional

Joseph M JuranA melhoria contnua da qualidade necessria para amanuteno dos padres de desempenho adequados s necessidades do cliente e ao desempenho timo da organizao. Para isto Juran props quatro passos: 1. Desenvolver a infraestrutura necessria para realizar melhorias anuais na qualidade dos produtos e servios.2. Identificar as reas que necessitam de melhoria implementar projetos para este fim.

Joseph M Juran3. Establecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de completar cada projeto de melhoria.4. Fornecer s equipes os recursos necessrios para diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver solues e estabelecer controles para manter os ganhos alcanados

Philip B CrosbyDeixar claro que a direo da organizao est comprometida, a longo prazo, com a qualidade.

Formar equipes inter departamentais de qualidade.

Identificar onde os atuais e potenciais problemas existem.

Determinar o custo da qualidade e explicar como ela usada como uma ferramenta de gerenciamento.

Philip B CrosbyAumentar a conscincia da qualidade e o comprometimento pessoal de todos os empregados.Tomar ao imediata para corrigir os problemas identificados.Estabelecer um programa de defeito zero.Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de qualidade

ADMINISTRAO POR PROCESSOS.A gesto por processos uma forma de gerenciar as organizaes baseada em planejamento estratgico, viso sistmica, e estruturao por processosNesta abordagem, os objetivos organizacionais so bem definidos e os resultados so mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gesto de atingir os objetivos definidos no planejamento estratgico.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS.A modelagem da organizao por processos um passo importante para a implementao da estrutura matricial ou da estrutura por projetos nas organizaes que se adequam a estes tipos de estruturas.A gesto por processos no equivalente a reengenharia proposta por Michael Hammer.

ADMINISTRAO POR PROCESSOSA famlia de padres ISO 9000:2000 baseada na gesto por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance avaliada pela tica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente. Qualquer processo que no adiciona valor desnecessrio e deve ser eliminado. Convm lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, a parte interessada

ADMINISTRAO POR PROCESSOSProcesso uma srie sistemtica de aes direcionadas a alcanar um objetivo.Processos convertem entradas em sadas. Pegam entradas, como materiais, informao e pessoas, e as passam por uma seqncia de estgios em que as entradas so transformadas, ou seus estados so alterados, para sarem com diferentes caractersticas. Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas sadas, diretamente relacionadas com seus objetivos

ADMINISTRAO POR PROCESSOSTodo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas sadas, diretamente relacionadas com seus objetivos Processos passam por vrias reas ou departamentos da organizao.A viso por processos da organizao se choca com a viso funcional. necessrio implementar um processo de mudana organizacional para implementar a administrao por processos.

ADMINISTRAO POR PROCESSOSProcesso no sinnimo de procedimento.Procedimentos so apenas instrues para algum seguir e realizar um trabalho.Procedimentos so usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistncia, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. Procedimentos so descontnuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.

ADMINISTRAO POR PROCESSOSA evoluo de procedimentos para processos decorre da compreenso que toda trabalho um processo e que para se conseguir as sadas desejadas, as pessoas que realizaro o trabalho precisam ter:Habilidade;Motivao e;Recursos.

ADMINISTRAO POR PROCESSOSProcesso significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as sadas adequadas aos objetivos pr-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqncia certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a sada desejada, ou o objetivo a ser atingido. Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a sada de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.

ADMINISTRAO POR PROCESSOSEEEESSSSCCCCFFFFC ClienteF FornecedorE EntradaS SaidaProcesso AProcesso BProcesso CProcesso D

PROCESSOS

Procedimentos

Processos versus procedimentos

PROCEDIMENTOS

PROCESSOS

implementados

gerenciados e operados

pode ser completado por diferentes pessoas em diferentes departamentos com diferentes objetivos

pode ser completado por diferentes pessoas com os mesmos objetivos, independentemente dos departamentos.

discreto

contnuos

satisfazem regulamentos

satisfazem stakeholders

definem a seqncia de passos para executar um trabalho

transformam entradas em sadas com o uso dos recursos

so influenciados por pessoas

so influenciados por foras fsicas, algumas feitas por pessoas

procedimentos podem processar informao

informao processada por um processo

estticos

dinmicos

fazem pessoas agir e tomar decises

fazem coisas acontecerem.

Organizao como um sistema

Entradas do sistemaMercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados;Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao;Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistemaProdutos ou servios fornecidos;Impacto nos stakeholders.

Ambientes do sistemasAmbiente competitivo;ambiente poltico legal;Ambiente econmico;Ambiente tecnolgico;Ambiente scio cultural.

Descrio da organizao por processosUma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao.

Descrio da organizao por processosTudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos. Os macro processos tambm so conhecidos como business processes ou processos de negcios.

Descrio dos processo de negcioCada macro processo deve descrito de forma clara e compreensiva.A descrio dos processos permite visualizar que tarefas pertencem a que processos e tarefas que no adicionam valor.Tarefas que no adicionam valor devem ser elimindadas

A descrio dos processos devem conter:Objetivos;Indicadores de desempenho;O gerente (patrocinador) do processo;Entradas (materiais e informaes a serem processadas);Sadas (produtos, servios e informaes);Fatores crticos de sucesso.

Exemplo de modelo organizacional por processosUma empresa comercial tpica pode ser representada com poucos macro processos Um exemplo de modelo de negcio centrado no cliente est representado na figura 3.4. Neste exemplo de modelagem foram usados os seguintes processos: gerenciamento do negcio, acompanhamento de mercados, realizao do negcio (vendas, realizao do produto e distribuio) e gerenciamento de recursos.

Processo de gerenciamento do negcio.O processo de gesto do negcio cria a viso, a misso e a macro estratgia da organizao (sadas). Suas entradas so as pesquisas de marketing do processo e acompanhamento de mercados, restries legais e regulamentares e condies econmico-financeiras. O conjunto de sadas deste processo so as polticas e objetivos da organizao para reter consumidores satisfeitos.

Processo de gerenciamento do negcio.Esta gesto determina a estrutura organizacional mais adequada para atingir os objetivos e alcanar as metas que satisfaam os stakeholders e cria um sistema de gesto para satisfazer as necessidades do negcio. O processo de gerenciamento do negcio cria e mantm um ciclo de planejamento e controle do desempenho organizacional

Processo de acompanhamento do mercadoO processo de acompanhamento do mercado cria as polticas de marketing da organizao. Ele procura novas oportunidades, formas de reter e satisfazer clientes. Elabora pesquisas de marketing e procura entender as necessidades atuais e futuras dos clientes.

Processo de gerenciamento de recursosO processo de gerenciamento de recursos mantm e desenvolve os recursos humanos, financeiros e fsicos necessrios para atingir os objetivos organizacionais

Processo de realizao do negcioO macro processo de realizao do negcio composto de trs sub processos: vendas, realizao do produto, e distribuio do produto.

ISO 9000Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.(Redirecionado de ISO9000)A srie ISO 9000 um conjunto de normas que formam um modelo de gesto da qualidade para organizaes que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gesto atravs de organismos de certificao (tais como o BVQI, o Loyds, ou o DNV, entre outros). Foi elaborada atravs de um consenso internacional sobre as prticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a prpria empresa quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO 9001:2000, que a nica norma certificvel da srie, dividida em oito captulos, a saber:Captulo 1 - Menciona o objetivo da norma.Captulo 2 - Traz as disposies sobre as referncias normativas para auditoria.Captulo 3 - Explica os termos e definies utilizados na redao da norma.Captulo 4 - Contm as disposies sobre o sistema de qualificao propriamente dito: o escopo do sistema, a poltica da qualidade, como realizado o controle de documentos, os registros que comprovam a eficcia do sistema, etc.Captulo 5 - Contm as disposies sobre a relaes de responsabilidade e autoridade dentro da empresa.Captulo 6 - Contm as disposies sobre a adequao dos recursos materiais e humanos utilizados pela empresa, forma de aquisio, contrataao, etc.Captulo 7 - Contm as disposies sobre os processos de negcios que regem a realizao do produto.Captulo 8 - Contm as disposies sobre a anlise crtica peridica do sistema, seja com auditorias, seja com auto-avaliaes, e as aes corretivas e preventivas a serem tomadas pela empresa a fim de assegurar o pleno cumprimento de todos os requisitos da norma e do cliente.A ISO 9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO 9001:1994, a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substitudas por esta.Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000"

ISO 9000:2000A SRIE ISO 9000:2000 um conjunto de normas criadas pela ISO International Organization for Standartization e homologada pela ABNT. composta das seguintes normas:NBR ISO 9000:2000 Sistema de gesto da qualidade fundamentos e vocabulrio. NBR ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade requisitos.NBR ISO 9004:2000 Sistema de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)

ISO 9000:2000 uma srie de padres que estabelecem requisitos mnimos para um sistema de gesto que garanta a qualidade dos produtos ou servios da organizao. A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para que uma organizao demonstre sua capacidade de fornecer produtos e servios de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.A NBR ISO 9004:2000 descreve orientaes de como implementar um sistema de gesto compatvel com os requisitos da NBR ISO 9001:2000

ISO 9000:2000A ISO 9000:2000 se baseia no em requerimentos mas em oito princpios que devem ser seguidos pelo sistema de gesto. Os itens da norma no podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem prpria e a anlise desta filosofia de gesto deve compreender esta linguagem:

PRINCPIOS DA ISO 9000:2000Foco no cliente. Liderana.Envolvimento de pessoas.Abordagem de processo.Abordagem sistmica de gesto.Melhoria contnua.Abordagem factual para a tomada de deciso.Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

PRINCPIOS DA ISO 9000:2000Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a organizao deve implementar um sistema de gesto da qualidade que siga estes princpios e todas as clausulas da norma com as excees permitidas.Um sistema de gesto compatvel com a srie ISO 9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da misso da organizao que decorrem das expectativas das partes interessadas, ou stakeholders.

Intenes da srie ISO 9000:2000 Que as organizaes projetem e administrem seus processos eficazmente para atingir objetivos organizacionais e no criam silos funcionais que competem por recursos.Que as organizaes escolham o que fazer baseada em anlises objetivas do ambiente em que operam, e no sigam, servilmente, procedimentos sem propsito prtico.Que a administrao crie um ambiente em que as pessoas sero motivadas, no crie sistemas burocrticos de documentao que engesse a criatividade e a iniciativa.

A organizao que atende a ISO 9001 : 2000 deve:Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas;Estabelecer polticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organizao e satisfazer suas necessidades;Projetar e administrar um sistema de gesto com processos interconectados necessrios para implementar as polticas e atingir os objetivos;

A organizao que atende a ISO 9001 : 2000 deve:Medir e analisar a adequao, eficincia e eficcia em atingir os objetivos e atender os propsitos de cada processo e;Perseguir a melhoria contnua do sistema atravs da avaliao objetiva de sua performance.

Modelo de sistema da ISO 9000:2000

Uma organizao certificada ISO 9001:2000 possue:Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negcios robusto.Um plano de negcios com objetivos, indicadores que meam a eficcia da organizao, e aes direcionadas a atingir os objetivos com a definio das fontes de recursos e habilidades necessrias para executar estas aes.Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contnua.

Uma organizao certificada ISO 9001:2000 possue:Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfao do cliente relacionados com o planejamento de melhoriaPrtica de benchmark.Conscincia de sua posio em relao aos concorrentes com conhecimento de suas foras e fraquezas.Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaam todas as partes interessadas.

Total Quality ManagementBaseada em estratgia.Foco no cliente.Obsesso com qualidade.Abordagem cientfica.Comprometimento de longo prazo.Trabalho em equipe.

Melhoria contnua dos processos.Educao e treinamento.Liberdade atravs de controle.Unidade de propsito.Envolvimento e empowerment dos empregados.Total Quality Management

CONVERGNCIA ISO 9000 E TQMAo comparar-se os princpios da qualidade total e os da ISO 9000, percebe-se semelhanas que so detalhadas a seguir. Foram traadas setas indicando a equivalncia entre os princpios da TQM e os da ISO

Qualidade Total (TQM)

ISO 9000 : 2000

Foco no cliente

Foco no cliente

Baseada em estratgia

Liderana

Envolvimento e empowerment dos empregados

Envolvimento de pessoas

Unidade de propsito

Abordagem de processo

Abordagem cientfica

Abordagem sistmica para a gesto

Melhoria contnua dos processos

Melhoria contnua

Obsesso com qualidade

Abordagem factual para tomada de deciso

Comprometimento de longo prazo

Benefcios mtuos nas relaes como os fornecedores

Liberdade atravs de controle

Trabalho em equipe

Educao e treinamento

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTOA implementao de um sistema de gesto compatvel com a Srie ISO 9000:2000 se inicia com um diagnstico organizacional e passa por treinamento, sistematizao dos processos, implementao e finalizado pelas auditorias

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO1. Diagnstico organizacional nesta fase, elabora-se o plano estratgico da organizao, com a definio da misso, viso, objetivos e metas e a anlise SWOT. Tambm so levantados os processos desenvolvidos pela organizao.

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO2. Capacitao - Inicia-se a capacitao com a conscientizao da cpula estratgica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gesto no ser bem implementado.

3. Conscientizao do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes ltimos sero responsveis pela conscientizao dos empregados e pela implementao do novo sistema de gesto

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO4. Sistematizao e documentao do sistema de gesto Os processos antigos so revistos e adequados ao novo plano estratgico. Os que no se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais so eliminados. Novos processos so criados, se necessrio. Estes processos so documentados e elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, misso, viso e metas, resumo dos processos da organizao e postulado tico. Todos os processos da organizao ficam disponveis para os funcionrios consultarem e propor melhorias.

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO5. Implementao e treinamento - Cada funcionrio passa por processo de conscientizao sobre o novo sistema de gesto e treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extenso dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organizao. elaborado um cronograma para a implementao dos novos processos de trabalho.

Organizao como um sistema

Entradas do sistemaMercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados;Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao;Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistemaProdutos ou servios fornecidos;Impacto nos stakeholders.

Descrio da organizao por processosUma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao. Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos.

PLANO DE IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO ISO 9000:2000

Pontos principais para implementar um sistema de gestotreinar o comit gestor (steering comittee);Identificar as foras e fraquezas da organizao;Identificar os provveis apoiadores (advocates) da qualidade total;Identificar clientes internos e externos;Desenvolver meios de determinar a satisfo dos clientes [indicadores].

20 passos para implementar um sistema de gestoComprometimento com a qualidade total;Formao do comit gestor da qualidade total;Criao das equipes de gesto da qualidade;Treinamento do comit gestor em qualidade total;Criao da viso e dos princpios da gesto;Estabelecimento de macro objetivos estratgicos

20 passos para implementar um sistema de gestoComunicao e divulgao;Identificao das foras e fraquezas organizacionais;Identificao de apoiadores e resistores (resisters); Avaliao da satisfao e atitudes dos funcionrios; Avaliao da satisfao dos clientes; Planejar a implementao e rodar o PDCA;

20 passos para implementar um sistema de gesto Identificar os projetos; Compor as equipes; Treinar as equipes; Ativar e gerir as equipes Dar o feedback das equipes ao comit gestor; Dar o feedback da satisfao dos clientes; Dar o feedback da satisfao dos funcionrios; Modificar a infra-estrutura, se necessrio

Gesto da Qualidade e ProdutividadeProf. Antonio Carlos Guil

*Princpios de DEMING:

Os denominados "14 princpios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Consubstanciam a essncia de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizaes pequenas e grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. So os seguintes:

1- Estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana no processo de transformao; 3- Deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estgio; 4- Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5- Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10- Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os por liderana. b) Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de nmeros absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13- Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.