apostila modelos gestao qualidade produtividade jun2005

UNINILTON LINS – Pós-Graduação

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADECentro Universitário UniNilton Lins

Curso de Especialização – Gestão da Educação

Professor: Rodrigo Augusto da Silva Pimentel

Carga Horária: 24 horas

Ementa: As diferentes dimensões do conceito da qualidade. Conceito de satisfação de cliente: clientes internos e externos. Ferramentas gerenciais aplicadas à melhoria da qualidade. O Programa 5S. Estruturação, avaliação e retroalimentação de sistemas de gestão da qualidade. O enfoque da Qualidade Total. Estratégia competitiva da empresa. Aplicação de sistemas de avaliação da produtividade e qualidade para planos de educação.

Conteúdo:

1. Conceitos de qualidade e satisfação do cliente.

2. Ferramentas para melhoria do desempenho.

3. Implementação e acompanhamento de sistemas de gestão da qualidade

4. Orientação a resultados – elaboração de planos de ação.

Cronograma

Aula 1. Apresentação. Capítulo 1. Exercício de fixação 1. Dinâmica de grupo.

Aula 2. Capítulo 2 (item 2.1). Exercício de fixação 2.

Aula 3. Filme sobre o Programa 5S. Capítulo 2 (continuação) – item 2.2. Exercício de fixação 3.

Aula 4. Capítulo 3. Exercício de fixação 4. Dinâmica de grupo.

Aula 5. Capítulo 4. Exercício de fixação 5. Encerramento do curso.

Método de Avaliação:

1a. Avaliação 2a. Avaliação (Avaliação Final – AF)Trabalhos parciais (TP) - exercícios 1, 3 e 4 Exercício 2.

Nota Final = (TP + AF) / 2

1. Conceitos de qualidade e satisfação do cliente

1.1 As diferentes abordagens da qualidade

As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa. Elas são posteriormente classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las.

Existem, basicamente, 5 definições de qualidade:

- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.

- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto.

- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor.

- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer o consumidor.

- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.

Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1).

A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.

FONTE: SLACK (1999, p. 413)

FIGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos

MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE – Professor Rodrigo Pimentel Página 2 de 40

1.2 As diferentes dimensões do conceito da qualidade

Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco objetivos de desempenho básicos:


FIGURA 2: Objetivos de desempenho da organização

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;

- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.)

- Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas operações).

- Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situações); mantém confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos).

- O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho.

Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo, entrega confiável e atendimento às especificações do cliente.

1.3 Evolução histórica da qualidade

Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas organizações, conforme exposto em MARTINS (2001, pp. 394-395):

- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço.

- Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas.

- Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.

- Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa.


Fazer certo as coisasProporciona

Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidezProporciona

Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempoProporciona

Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você fazProporciona

Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratasProporciona

Vantagem em custo

- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming.

- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável.

- Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços.

- Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.

Juran, em 1951, publicou o livro ”Quality Control Handbook”, tornando-se a obra mais importante para o aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade é o desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente, livre de deficiências.

Cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou serviço) passa de um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de necessidades.

Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três aspectos:

- Planejamento da qualidade: preparação para encontrar as metas da qualidade

- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operações.

- Melhoria da qualidade: rompimento da situação atual.

Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:

TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)

Juran estabeleceu quatro categorias da definição da qualidade:

- Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepção do produto e especificações do projeto.

- Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento.

- Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.

- Serviço de campo: Pontualidade, competência e integridade.


Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japão, em 1950, tendo sido o instrumento da transformação da indústria japonesa em uma nova potência econômica. O seu método é filosoficamente humanístico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, não como engrenagens de máquinas. Para Deming, a Administração é responsável por 85% dos problemas da organização.

FIGURA 3: Reação em Cadeia de Deming

Deming estabeleceu 14 princípios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e serviços através da redução das incertezas e variações.

1. Crie a constância de propósitos.

2. Adote uma nova filosofia.

3. Cesse a dependência da inspeção.

4. Não selecione fornecedores com base apenas no preço.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço

6. Institua o treinamento no trabalho.

7. Institua a liderança.

8. Elimine o medo.

9. Rompa as barreiras interdepartamentais.

10. Elimine slogans e exortações aos empregados.

11. Elimine cotas ou padrões de trabalho.

12. Remova as barreiras ao orgulho da execução

13. Institua um programa de educação e autoaperfeiçoamento

14. Execute as ações para a transformação.

As variações no processo, por sua vez, podem ter origens em diversos momentos, conforme ilustra a figura 4:

FIGURA 4: Origens das Variações no Processo de Produção

Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR ISO 9000:2000 identifica oito princípios de gestão da qualidade:MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE – Professor Rodrigo Pimentel Página 5 de 40

a) Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

b) Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.

c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

d) Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

e) Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

f) Melhoria contínua: Convém que Melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente.

g) Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

1.4 Satisfação de clientes internos e externos

As organizações devem, para cumprir as exigências do requisito 8.2.1 da norma NBR ISO 9001:2000, estabelecer métodos para determinação, monitoramento e feedback da satisfação e insatisfação do cliente em estágios apropriados da realização do produto/serviço.

Devem ser especificadas a metodologia e forma de medições a serem usadas para obter o conhecimento do cliente, assim como a freqüência das revisões. A efetividade das medições implementadas deve ser periodicamente reavaliada.

A organização deve analisar os resultados das medições de satisfação de clientes em uma base contínua, para tomar ações apropriadas. Tendências na insatisfação e satisfação do cliente devem ser documentadas e comparadas com dados relevantes de mercado.

A organização deve estabelecer e documentar as metas de satisfação do cliente para atender às suas expectativas.

Uma importante visão funcional da empresa é de que ela constitui um sistema, em que os processos devem fluir com eficiência e interação entre os diversos setores.

Definição: Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 1998, p. 35).

Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como:

- Objetivos: constituem a razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema foi criado.

- Entradas de insumos: recursos materiais e humanos, tecnologia, informação, capital. Estes recursos devem ser suficientes para as necessidades do sistema.


- Processo de transformação: transformação dos insumos em produtos e serviços que vão satisfazer as necessidades dos grupos de interesses. O processamento deve atingir os objetivos definidos (produtividade, qualidade, lucratividade).

- Saída de resultados: produtos e serviços resultantes das operações de transformação. Incluem-se também as sobras e dejetos. As saídas devem se adequar às necessidades do mercado.

- Controles e avaliações: verificação da adequação das saídas com os objetivos estabelecidos. É necessário haver uma medida de desempenho do sistema, chamada padrão.

- Retroalimentação, realimentação ou retroação (feedback): reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Instrumento de controle em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidas.

FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)

FIGURA 5: Padrão de controle do sistema

As empresas são compostas de um conjunto organizado de subsistemas inter-relacionados e interdependentes, que apresentam as seguintes características:

- conjunto de partes (pessoal, financeiro, operacional, etc.);

- interação e dependência (por meio de um subsistema de comunicação);

- atividades especializadas (para atingir os objetivos da organização).

Existe uma forte e contínua interação entre a empresa e o ambiente em que ela opera. As organizações são sistemas sociais abertos, em permanente intercâmbio com o seu ambiente (fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e/ou informações) e em equilíbrio dinâmico.

Os processos desenvolvidos internamente devem ser compatíveis com o ambiente, além de flexíveis e capazes de sofrer ajustes periódicos.

Definição: Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas:

- qualquer alteração no sistema pode alterar os elementos; e

- qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (OLIVEIRA, 1998, p. 37).

A segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser visto na figura 6:


FONTE: OLIVEIRA (1998, p. 37)

FIGURA 6: Ambiente de um sistema empresarial

A primeira prioridade da empresa são os consumidores. Porém, existem outros tipos de pessoas afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno (empregados, proprietários) como externo (governo, fornecedores, etc.). A tabela 2 apresenta uma relação de partes interessadas pela operação da empresa.

TABELA 2- Objetivo das empresas

Objetivo principal

Partes interessadas Meios

Satisfação das necessidades das pessoas

Consumidores Qualidade do produto. Serviço pós-vendas. Preços adequados. Honestidade e atendimento.

Empregados Compensação justa. Carreira. Segurança. Clima de trabalho. Crescimento do ser humano

Acionistas Expansão e continuidade. Rentabilidade. Retorno sobre o investimento

Comunidade Contribuição social. Controle ambiental.

Fornecedores Bilateralidade. Cumprimento de acordos. Continuidade.

Governo Investimento e crescimento. Fonte de emprego. Impostos. Legalidade operacional.

FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)

As expectativas e percepções são influenciadas por diversos fatores. Alguns não podem ser controlados pela empresa, enquanto outros podem ser gerenciados.

A qualidade pode ser vista como o resultado da comparação das expectativas do consumidor sobre o produto/serviço com sua percepção de desempenho, conforme mostrado na figura 7:



FIGURA 7: Qualidade percebida

A qualidade é considerada alta quando a experiência com o produto/serviço é melhor que a esperada, sendo baixa quando não atender às expectativas. Se o produto/serviço corresponder ao desempenho esperado, a qualidade é considerada aceitável.

A figura 8 mostra as etapas a serem seguidas por uma empresa, após a realização de uma pesquisa de satisfação de clientes.

FONTE: Apostila de Treinamento ISO 9001:2000 Interpretação e Implementação - Bureau Veritas – Rev. 10 – Módulo IV, p. 8

FIGURA 8: Análise da satisfação do cliente como base para a melhoria contínua

Exercício de fixação 1.


2. Ferramentas para melhoria do desempenho

2.1 Descrição das ferramentas básicas e gerenciais da qualidade

As ferramentas básicas da qualidade são: Fluxograma; Folha de Verificação; Diagrama de Pareto; Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Gráfico de Controle.

Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure mode effect analysis), brainstorming e Análise da Satisfação do Cliente.

A tabela 3 mostra os tipos de gráficos e ferramentas analíticas da qualidade que podem ser empregadas em cada situação, dependendo dos objetivos a serem apresentados.

TABELA 3- Objetivos e tipos de gráficos adequados para uso

Objetivo do gráfico Tipo de gráfico adequado

Divisão de um todo por componentes Setorial, barras

Comparação de itens Setorial, barras, linhas ou curvas

Variação de tempo Barras, seqüencial, carta de controle

Freqüência de classes de variação Histograma, Pareto

Estabelecimento de prioridades Pareto

Correlação entre variáveis Dispersão

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)

CICLO PDCA

Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades das pessoas).

Para a manutenção da qualidade, o ciclo é chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes ases:

- S (standard): manter a meta-padrão e o procedimento operacional padrão (POP)

- D (do): execução, relacionada ao cumprimento do POP.

- C (Check): verificação, relacionada à confirmação da efetividade do POP

- A (Action): Ação corretiva, que deve atuar na remoção do sintoma, com ação na causa/

FIGURA 9: Ciclo PDCA


DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Os processos são formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) são necessárias causas, podemos entender o processo como um conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de Ishikawa (figura 10):


FIGURA 10: Diagrama de Ishikawa aplicado ao processo

Ao se fazer a análise dos dados obtidos, é importante conhecer as possíveis causas de variação dos processos para que sejam definidas ações efetivas. Exemplos são mostrados no quadro 1.

QUADRO 1- Causas de variação dos processos

Causa de variação Exemplos

Máquina Origem no equipamento - Deficiência na manutenção

- Deterioração por deslizamento

- Deterioração por rotação

Matéria Prima Origem no armazenamento - Temperatura de armazenamento

- Umidade no armazém

- Prazo de validade vencido

Origem no Transporte - Carregamento

- Embalagem

Origem no fornecedor - Controle de qualidade

Medida Origem no instrumento - Calibração

- Manutenção

Origem no método - Treinamento das pessoas

Origem nas condições locais

Mão de Obra Origem na condição mental Origem na condição emocional

Origem na condição física - Doença, desconforto

Método Origem no procedimento de operação - Documento inexistente ou confuso

Origem na especificação ou desenho - Desatualizado

Meio Ambiente Origem nas condições de trabalho - Limpeza, umidade, temperatura, iluminação

Origem no clima - Chuva, verão , inverno


Matéria-prima

Máquina Medida

Meioambiente

Mão-de-obra

Método

PRODUTO

A figura 11 apresenta os possíveis pontos de medição no processo, relacionados às categorias de Ishikawa.

FIGURA 11: Pontos de controle do processo

BENCHMARKING

Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode também ser definido como a busca das melhorias práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.

Essa ferramenta contribui para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnológico. O resultado deve ser comparado com a meta e com resultados de períodos passados, além de referências de comparação como a média do ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelêcia.

Uma das maneiras de se coletarem as informações externas é realizando visitas a organizações consideradas líderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomações são:

- pesquisa em publicações especializadas

- entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;

- informativos técnicos e comerciais;

- propagandas;

- ensaios e avaliações desenvolvidos pela organização ou por organizações independentes;

- parcerias com compartilhamento de informações;

- teste de laboratório;

- estudos de comparação.

BRAINSTORMING

Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias da sua avaliação e organização. A técnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idéias que possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da geração de idéias sem nenhum tipo de censura ou crítica. O brainstorming é recomendado para:

- geração de um grande número de idéias;

- exploração de alternativas melhores;

- identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais próximos da atividade.


As aplicações mais comuns se referem à busca de:

- problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;

- fatos que levem à definição de um problema;

- idéias que auxiliem a solução de problemas;

- critérios para avaliação de soluções de problemas;

- aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua implementação.

Um brainstorming pode ser constituído das seguintes etapas:

- preparação: consiste na seleção de participantes que possam contribuir para o tema desenvolvido; circulação do enunciado, da forma mais geral possível, evitando canalizar as respostas;

- condução da sessão: envolve a apresentação das regras que conduzirão a reunião; treinamento, por meio de exercícios simples, de modo a testar a absorção das regras; apresentação do problema, que deve ficar sempre visível para todos; geração de idéias, segundo uma seqüência ou de forma espontânea; e registro das idéias;

- registro final: análise dos dados quanto à pertinência do tema, eliminado idéias alheias ao mesmo.

DIAGRAMA DE PARETO

FINALIDADE: Mostrar as contribuições relativas das falhas que produzem um problema. Separar as poucas causas críticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrências de um problema devem-se a 20% das causas). Identificar onde os esforços devem ser priorizados.

PASSOS PARA CONSTRUÇÃO: - Determine as possíveis causas de um problema.

- Usando uma Folha de Verificação, determine o número de vezes em que o problema ocorreu, em dado intervalo de tempo, devido a cada causa.

- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras verticais cujas alturas reflitam o número de ocorrências de cada causa. No lado esquerdo ficam as causas com maior freqüência, com barras sucessivamente menores à direita, segundo a freqüência de ocorrência.

- Desenhe a linha de freqüência acumulada.

FIGURA 12: Diagrama de Pareto

HISTOGRAMA

FINALIDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Ilustrar a variabilidade de um processo.


PASSOS PARA CONSTRUÇÃO: - Conte a quantidade de valores coletados na distribuição.

- Determine a amplitude da tabulação (Maior valor – Menor valor)

- Determine o número de classes (k): < 50: k = 5 - 7; 50-100: k = 6-10; 100 – 250: k= 7-12; > 250: k= 10-20

- Determine o intervalo de classe (H). H = R/K (pode ser conveniente arredondar H).

- Determine os limites de cada classe. Inicie pela menor medida individual da tabulação, que pode ser arredondado para um valor apropriadamente menor.

- Construa uma tabela de frequências, contendo os campos Classe – Limites de Classe – Freqüência.

FIGURA 13: Histograma

2.2 Diagramas e fluxogramas de análise de processos

Um processo é uma série de atividades, envolvendo pessoas e outros recursos, com o objetivo de produzir algo de valor. Sua análise é essencial para reduzir desperdícios de recursos.

A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como um sistema. Existem diversas atividades inter-relacionadas, com grandes possibilidade de melhoria de desempenho nas interfaces entre as áreas.

Definição: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) (NBR ISO 9000:2000, 3.4.1).

O sistema de produção constitui um macro processo de transformação. As entradas são os recursos aos quais será agregado valor durante o processo de transformação. Os principais insumos são:

- recursos materiais: matérias-primas, componentes pré-fabricados, etc;

- recursos humanos: funcionários, serviços de terceiros, etc;

- recursos de capital: máquinas, instalações, etc;

- recursos de informações: bancos de dados, relatórios, etc.

As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada cadeia cliente-fornecedor. Os produtos que fluem entre os vários processos podem ser: matérias-primas, serviços, informações e materiais processados.

Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa. Portanto, cada processo deve ser medido em relação aos seus objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da Empresa.

Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos dos clientes e informações de benchmarking.

A figura 14 mostra os elementos de entrada e saída do processo. A relação entre os vários processos da empresa é ilustrada na figura 15. A influência do ambiente externo é mostrada na figura 16.


Recursos transformados

Input

MateriaisInformações

Consumidores

Instalações Pessoal

Recursos de transformação

Input

INPUT

PROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃO OUTPUT

Bens e

serviços


FIGURA 14: Sistema de produção

FIGURA 15: Inter-relacionamento de processos

FIGURA 16: Relação entre o processo e o ambiente empresarial


Eficácia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está na saída do processo. A sua medida pode ser expressa como:

Eficácia = Output obtido / output esperado

Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?

Definição: Eficácia é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.14).

Eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.

Quantos recursos consumimos, em relação ao que nos propusemos a consumir?

Definição: Eficiência é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.15).

Será agora avaliada uma importante ferramenta para a análise e melhoria de processos.

PROGRAMA 5 S

As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar.

FIGURA 17: Elementos do Programa 5S

O 5S foi formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. Ele é constituído por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual e à produção enxuta.

Tabela 4 – Significado dos termos do Programa 5S

5S Produção AdministraçãoSeiri (seleção, classificação) Identificação de equipamentos,

ferramentas e materiais necessários e desnecessários na oficinas e postos de trabalho.

Identificação de dados e informações necessários e desnecessários para as decisões.

Seiton (ordenação) Determinação de local específico ou layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

Determinação de lopcal de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento.


AUTO-DISCIPLINA

SENSO DEUTILIZAÇÃO

SE

NS

O D

EO

RD

EN

AÇ

ÃOS

EN

SO

DE

SA

ÚD

E

SENSO DELIMPEZA

Seiso (limpeza, zelo) Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários, mantendo a limpeza nos postos de trabalho.

Atualização contínua e renovação de dados para tomar as decisões corretas.

Seiketsu (asseio, higiene) Ações consistentes e repetitivas, visando arrumação, ordem e limpeza, tendo o cuidado para evitar que os estágios anteriores não retrocedam.

Estabelecimento, preparação e implementação e informações e dados, de fácil entendimento, que serão úteis e práticos para as decisões.

Shitsuke (autodisciplina) Hábito para cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos, para atendimento às especificações cliente.

Hábito para cumprimento de normas e procedimentos determinados pelas empresas.

Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULÁRIO LEAN

Em japonês, chama-se “muda” qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor.

Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdícios (muda) encontrados comumente na produção física. São eles:

excesso de produção antes da demanda;

tempo de espera pela próxima etapa de processamento;

Transporte desnecessário de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou fábricas);

Excesso de processamento de peças devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;

Estoques acima do mínimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques através da eliminação de suas causas);

Movimentação desnecessário dos funcionários durante o curso do trabalho (em busca de peças, ferramentas, ajuda etc.);

Produção de peça defeituosas.


3. Implementação e acompanhamento de sistemas de gestão da qualidade

3.1 A série ISO 9000

As normas da série ISO 9000 foram lançadas pela ISO (International Organization for Standardization), é uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra - Suíça., órgão internacional de produção de normas sediado na Suíça, em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas na implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, uma sistemática de caráter preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que é apenas um processo reativo.

O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986. No Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT.

A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.


A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de uma técnica de qualidade, que é o benchmarking.

A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que a ISO 9000 garante é que todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.

Desde a versão 2000, as empresas precisam implantar uma sistemática para identificar as necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa identificação, os resultados serão traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma também exige que a empresa implante uma sistemática de medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item passa a fazer parte da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.

As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, ocorreu uma revisão em 1994 e outra em 2000. Essa família de normas teve origem nas normas britânicas BS 5750.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou entidade governamental.

Entre os benefícios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se:

- Abertura de novos mercados.

- Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.

- Menores custos de avaliação e controle.

- Melhor uso de recursos existentes.

- Aumento da lucratividade.

- Maior integração entre os setores da empresa.

- Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.

- Diminuição dos custos de retrabalho.

3.2 Interfaces organizacionais

A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo operacional na empresa. A principal tarefa da gestão da qualidade é coordenar as atividades de todas estas áreas para que os objetivos sejam atingidos.

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas, devendo estar ligadas com a função produção por objetivos organizacionais comuns.

De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho.

A figura 18 mostra a relação entre os fatores competitivos, que definem as exigências dos clientes, e os objetivos de desempenho.



FIGURA 18: Relação entre fatores competitivos e objetivos de desempenho

A figura 19 apresenta as interfaces existentes entre as diversas áreas da empresa.

FONTE: BULGACOV (1999, p. 113)

FIGURA 19: Áreas da empresa responsabilizadas pela gestão da qualidade


COMERCIALDefinição de requisitosCapacidade para atender requisitosAssistência Técnica

RECURSOS TÉCNICOSMeios e instrumentos de produção e controleIdentificação dos instrumentosCalibração e ajuste

PROJETO, PRODUÇÃO E INSTALAÇÃOMétodos de trabalhoMonitoramento dos trabalhosCritérios de avaliação da qualidade dos produtos

GERENCIALPolíticas e objetivosDefinição da autoridade e responsabilidadeImplantação do sistema da qualidadeAvaliação periódica do sistemaRegistros da qualidade

RECURSOS HUMANOSNível de instruçãoTreinamentoExperiência

SUPRIMENTOSAvaliação de fornecedoresDados para aquisiçãoVerificação dos produtos

NBR ISO 9001

Objetivos de desempenhoEntão, a operação precisará ser excelente nestes ...

Fatores competitivosSe os clientes valorizam estes ...

Preço baixo

Qualidade alta

Entrega rápida

Entrega confiável

Produtos e serviços inovadores

Ampla gama de produtos e serviços

A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega

Custo

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade (produto/ serviço)

Flexibilidade (mix ou composto de produtos

Flexibilidade (volume e/ou entrega)

Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de serviços. As empresas certificadas pela ISO 9000 passaram a fazer exigências dos seus fornecedores, geralmente empresas de pequeno e médio porte.

O requisito 7.4 – Aquisição é aplicado a materiais e prestadores de serviços críticos que afetam diretamente a qualidade do produto ou serviço fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a legislação.

A solicitação para compra de material crítico é feita através do formulário específico, anexando a especificação do material. A especificação deve descrever de forma suficiente o material a ser adquirido. Quando aplicável, a especificação deve definir critérios de aprovação do material e exigências relativas a implantação de sistema de qualidade pelo fornecedor.

A área de compras consulta a lista de fornecedores aprovados para aquele material e providencia cotações, fornecendo cópia da especificação. A organização deve definir o número mínimo de cotações, em função do tipo de material a ser adquirido. Será escolhida a cotação que apresente a melhor relação custo/prazo. Para o fornecedor selecionado é emitida uma Autorização de Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referência à especificação do material.

O setor responsável pelo recebimento faz a inspeção do material. No caso de materiais especiais, será solicitado ao usuário do material para fazer a inspeção. Caso o material recebido seja rejeitado pelo usuário ou esteja em desacordo com o pedido, o órgão de inspeção preenche o Relatório de Não Conformidade, diligencia as providências até a solução definitiva do problema e comunica à área financeira para sustar o pagamento até que a pendência seja resolvida.

A extensão e o tipo de avaliação que deve ser feita em um fornecedor é uma decisão da organização compradora. Porém, ela deve ser necessariamente documentada.

A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o seguinte:

a) Inspeção de recebimento.

É o tipo mais freqüente de avaliação. É uma exigência da norma. Se registros evidenciam que o fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificações contratadas e se estes produtos não são críticos para a qualidade do produto final da sua organização. então esta evidência pode ser considerada como uma forma de avaliação de fornecedor.

b) Auditoria

É uma forma de avaliação mais cara. Normalmente só é utilizada para fornecedores críticos. O comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor.

c) Certificação por 3a parte

Certificação por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes (cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) irá atestar a capacidade do Sistema da Qualidade em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificação, quando obtida, é a forma mais adequada de avaliação de fornecedor.

Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente impraticável, a recomendação é se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos são críticos para a qualidade dos produtos da organização.

Assim, as avaliações de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matérias-primas, alguns insumos, equipamentos e instrumentos que são realmente críticos para a qualidade dos produtos. Incluir também a avaliação de prestadores de serviços críticos, como calibração de instrumentos.

A qualificação técnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos:

- preenchimento de questionário de auto- diagnóstico do sistema da qualidade;

- atestados de fornecimento de materiais para outras organizações do ramo

- atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO 9000


- certificação de sistema da qualidade pela ISO 9001.

- atestado de cadastramento em organizações do ramo da organização.

- quando já for fornecedor, avaliação dos fornecimentos realizados no último ano, quando serão avaliados os aspectos: qualidade intrínseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de certificados, assistência técnica pós-venda.

É comum na indústria explicar nas especificações de matérias-primas e insumos, por exemplo, somente requisitos de características de produtos, negligenciando-se outras informações relevantes como: tipo de embalagem, condições de fornecimento, informações de manuseio, tempo de meia-vida (condições de estocagem), condições de amostragem, rastreabilidade e finalmente, métodos de análise, controle estatístico de processo, etc.

Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de desenvolvimento requer políticas estáveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiança e cooperação mútuas. A qualidade assegurada pelo processo começa nas instalações dos fornecedores.

3.3 Diagnóstico e implementação

As etapas para a implementação de um sistema de gestão da qualidade envolvem o trabalho de diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos, instruções e demais documentos necessários para a operação do sistema, atividades de monitoramento e medição, análise de resultados e correção dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 20.

FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)

FIGURA 20: Processo de certificação pela norma NBR ISO 9001:2000


Fase I - Planejamento Apresentação do projetoDiagnóstico da empresaFormação de pessoalOrganização das equipes

Fase II - Desenvolvimento Elaboração do programaElaboração de normas e padrões – manuaisTreinamentos específicosOrganização da auditoria interna

Fase III – Pré-auditoria Realização de pré-auditoriaCorreções e ajustes

Fase IV - Certificação Contratação de CertificadoraAuditoria dos manuaisAuditoria dos processosRelatório da auditoriaCertificação

Fase V- Manutenção Aperfeiçoamento contínuoAuditoria internaAuditoria externa

Os passos para implementação do sistema de gestão da qualidade, seguindo as exigências da norma NBR ISO 9001:2000, estão indicados a seguir:

Implementação do capítulo 4:

- Identificar todos os processos que são necessários para a realização do produto ou serviço.

- Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gestão da qualidade (formalização).

- Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema de gestão da qualidade.

- É necessário formalizar um manual da qualidade que tenha em seu conteúdo, como mínimo, os elementos contidos no requisito 4.2.2.

- Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos documentos”

- Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos registros


- O comprometimento da alta administração para com o sistema de gestão da qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma

- Atividades de “foco no cliente” devem ser implementadas visando a “saúde” e a razão da existência da empresa.

- A política da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta administração, sendo necessário evidenciar o compromisso com a melhoria contínua, atendimento aos requisitos e análise crítica da mesma

- Devem existir objetivos mensuráveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no manual da qualidade.

- O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gestão da qualidade, mesmo quando este for passível de mudanças.

- A responsabilidade e autoridade, assim como a formalização de um representante da direção, deve ser identificada em documentações pertinentes. ex.: organogramas, descrições de cargos, matriz de responsabilidade, etc...

- Deve existir um sistema de comunicação interno eficiente para atender as necessidades do sistema de gestão da qualidade, não importa qual ele seja.

- A análise crítica do sistema de gestão da qualidade possui requisitos mínimos de entrada e saída, devendo ser registrada.


- Os recursos devem ser os necessários e na intensidade que não comprometam a melhoria contínua e a satisfação dos clientes.

- Os colaboradores devem ser competentes na realização de suas atividades.

- Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos.

- A infra-estrutura deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço executado.

- O ambiente de trabalho também deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço executado.


- Verificar se todos os requisitos do capítulo são aplicáveis a organização. caso possam ser excluídos, devem ser justificados no manual da qualidade.

- Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realização do produto ou serviço.

- Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como “tropicalização” será considerada desenvolvimento.



- É necessária uma metodologia para se conhecer o grau de satisfação dos clientes.

- Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das ações decorrentes das mesmas.

- Medição e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para garantir que as atividades planejadas estão sendo executadas.

- O controle do produto ou serviço não-conforme deve ser estabelecido de acordo com um procedimento documentado.

- As atividades de medição e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registos, relatórios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado ações.

- As ações de melhoria devem ser oriundas das análises do sistema de gestão da qualidade e também fazem parte dos dados de saída da análise crítica pela alta direção.

- Procedimentos documentados para ação corretiva e preventiva devem sistematizar estas atividades.


4. Orientação a resultados – elaboração de planos de ação

PLANO DE AÇÃO

O plano de ação é de fácil utilização e é uma das mais importantes ferramentas para planejar as ações que serão executadas. Ele também é chamado de 5W2H, porque é uma ferramenta de uso mundial e tem as siglas que significam:

What O quê

Who Quem

When Quando

Where Onde

Why Porquê

How Como

How much Quanto custa

Também é utilizado o chamado plano de ação simplificado, que responde apenas aos itens o quê, quem e quando.

A figura 21 mostra um Plano de Ação para o seguinte problema: constantes erros na elaboração do relatório de produção.

Após a busca das causas, que poderá ser através de um brainstorming ou lista de verificação, chegou-se à conclusão de que a causa fundamental era: falta de treinamento do auxiliar administrativo.

O quê Quem Quando Onde Porquê Como Status

Dar treinamento ao auxiliar administrativo

Setor de Treinamento Juliana Leite

23/12/2003 Na sala de treinamento L1

Para que não haja erros na elaboração do relatório de produção

Através de exercícios práticos utilizando dados reais do relatório

Aprovação: Data:

FONTE: VIEIRA FILHO (2003, p. 58)

FIGURA 21: Exemplo de plano de ação


Indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de produtos e processos.

Os Indicadores da Qualidade estão associados às características da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente:

-Estão mais ligado às saídas do processo

-Representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às necessidades de seus clientes.

-Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos.

Fórmula = Quantidade de não atendimentos (problemas, erros, desvios) / Quantidade Total (quantidade, tempo, $)

Os indicadores de produtividade estão associados às características do produto e do processo, desdobradas pelo processador a partir das características da Qualidade:

-Estão mais relacionados aos fatores internos

-Utilizados para medir a utilização de recursos disponíveis ao processo.

-Representa a eficiência dos processos na produção de produtos/serviços

-O melhoramento desse indicador significa otimização de processos e diminuição de custos.

Fórmula = Total de saídas / Recursos consumidos ( ou disponíveis)

Um sistema de gestão é considerado eficiente quando atinge os resultados desejados através de uma utilização ótima dos processos e recursos disponíveis.

utilizados Recursos

orçados RecursosEficiência

A produtividade é uma medida de quão bem foram utilizados os recursos disponíveis para atingir os resultados especificados pelo cliente. Na forma de indicador:

utilizados Recursos

obtidos ResultadosadeProdutivid

O Indicador de Produtividade deve ser considerado uma medida relativa e, portanto, deve ser comparado com o indicador do período anterior ou de um período base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo impacto sobre os resultados, na prática é conveniente hierarquizá-los e calcular o indicador somente para os poucos vitais, ignorando os triviais.

Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados:

- tempo de ciclo por unidade

- vendas por empregado

- testes por hora

- relatórios por profissional

- custo por unidade produzida ou vendida

- utilização do equipamento

- transações por hora

- tempo de ciclo por unidade

- tempo de processamento por unidade

- custo por unidade vendida ou produzida

Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. São exemplos:


- percentuais de pedidos especiais recebidos

- percentuais de pedidos especiais recusados

- percentuais de pedidos especiais aceitos

- percentuais de pedidos especiais atendidos

A apuração de resultados através dos indicadores permite uma avaliação do desempenho da organização no período, subsidiando as tomadas de decisão e o replanejamento. Para isso o acompanhamento do indicador deve demonstrar níveis, tendências e comparações:

- O nível refere-se ao patamar em que os resultados se situam no período (p. ex.: custo de refugos e retrabalhos igual a 2% do custo total).

- A tendência refere-se à variação do nível dos resultados em períodos consecutivos (p. ex.: redução de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994 para 1995).

- A comparação pode ser feita em relação a indicadores compatíveis de outros produtos ou processos da organização, a indicadores de outras unidades de negócios ou de outras organizações.

O valor pretendido para o indicador de um produto ou processo é chamado de meta, que deve ser atingida em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir das necessidades e expectativas traduzidas do cliente (interno e externo), levando em conta os objetivos e estratégias da organização e os referenciais externos de comparação.

Todo indicador deve ter um título que permita identificar sua aplicação. A seguir são apresentados exemplos de títulos, classificados por tipo-chave (adaptado de TAKASHINA, 1996, pp. 49-52).

I - Satisfação, retenção e insatisfação de clientes- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;- razão entre número de queixas e de vendas realizadas;- taxa de verificação do número de clientes;- percentual de clientes que retornam;- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrência;

II - Participação no mercado e desenvolvimento de novos mercados- percentual de participação no mercado;- percentual da participação de novos produtos nas vendas;- percentual da participação da concorrência no mercado;

III - Desempenho de produtos- taxa de falhas;- percentual de entregas no prazo;- custo unitário do produto;- taxa de falhas dos produtos da concorrência;

IV - Desempenho operacional e financeiro(a) processo global, operacional- proporção de desperdícios;- energia gasta por unidade produzida;- produção média diária;- tempo médio de produção;- taxa de utilização da capacidade instalada;

(b) subprocesso, operacional- percentual de erros na emissão de faturas;- giro do estoque;- tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos;- tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos da concorrência;


(c) processo global, financeiro- custo unitário de lucro;- margem de lucro;- índice de liquidez;- taxa de retorno sobre o capital;

(d) subprocesso, financeiro- percentual de custo da matéria-prima;- custos decorrentes das reclamações de clientes;

V - Desempenho de fornecedores- proporção de unidade recebidas com defeitos;- percentual de produtos recebidos no prazo;- variação do preço médio;

VI - Desempenho de recursos humanos- percentual de funcionários envolvidos em projetos de melhoria;- número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionários;- taxa de absenteísmo;- taxa de rotatividade de pessoal;- taxa de freqüência de acidentes;- índice de satisfação dos funcionários;

VII - Desempenho na responsabilidade pública e no espírito comunitário- índice de satisfação da comunidade com a organização;- índice de agressão ao meio ambiente;

A definição de um indicador está relacionada ao seu método de cálculo, geralmente traduzido para uma expressão matemática. A tabela 5 apresenta alguns exemplos de definições de indicadores, agrupados segundo as formas de apresentação dos resultados.

TABELA 5- Exemplos de definições de indicadores

Título Definição Forma

Percentual de pacotes definidos Margem de lucro Percentual de clientes satisfeitos com o tempo de energia

(número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100 (lucro / vendas no período) x 100 (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistas no período) x 100

Proporção ou percentual

Entrega média diária

Pacotes danificados por dia

Consumo de combustível por encomenda

número de encomendas entregues / número de dias do período

número de pacotes danificados / número de dias do período

combustível gasto / número de encomendas entregues no período

Relação entre dois

fatores distintos

Tempo médio de entrega número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período

Tempo de ciclo

Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100Taxa de variação


Os indicadores são parâmetros que medem a diferença entre a situação desejada e a situação atual, com isso indicando a ocorrência de problemas. Eles permitem quantificar os processos.

Os indicadores devem apresentar as seguintes propriedades:

- Ser representativo; - Fácil de entender;- Testado no campo;- Econômico (não dar trabalho para ser calculado);


- Disponível a tempo (dados atrasados não representam mais a situação atual);- Compatível (com os métodos de coleta disponíveis).

Os índices representam o padrão de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possível, devem ser usados valores relativos

Exemplos:

- Satisfação do cliente Índice: número de devoluções /número de clientes- Produtividade Índice: toneladas/hora- Custo Índice: dólar/tonelada

O quadro 2 apresenta exemplos de medição em diferentes áreas.

QUADRO 2- Indicadores para as áreas funcionais da empresa

Área Dados Indicadores

Produção Produção mês X = 140.000 Latas de Azeite

Operação da Envasadora: Teóricas = 168 horas;Reais = 140 horas

Produção Planificada = 150.000 Latas

Disponibilidade da Envasadora = 140/168 = 0,83 (83%)

Média de produção = 140.000 x 140 = 1000 Latas/hora

Eficácia do desempenho = 140.000/150.000 = 0,93 (93%)

Vendas Vendas mês X = 10.000 Frascos de Lubricantes

Clientes visitados = 50

Clientes que compraram = 35

Meta do mês = 12.000 frascos

Pedidos urgentes = 7

Pedidos urgentes despachados = 6

Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 frascos/cliente

Eficácia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 (83%)

Eficácia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%)

Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%)

Administração Faturas emitidas = 850

Faturas cobradas = 750

Eficácia de cobrança = 750/850 = 0,88 (88%)

Manutenção Motores recebidos = 150

Motores reparados = 130

Horas trabalhadas = 168

Horas programadas = 145

Eficácia = 130/150 = 0,87 (87%)

Eficiência = 145/168 = 0,86 (86%)

Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por hora

A melhoria da produtividade é importante para aumentar a competitividade. Como, basicamente, ela pode ser definida como “tudo o que sai da empresa dividido pelo que entra”, a empresa deve aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou ambos.

FONTE: GUROVITZ (2003, p. 112)

FIGURA 22: A equação da Produtividade


Melhorar a eficiência do trabalho

Melhorar o uso dos ativos

Aumentar a quantidade de produtos

Vender produtos e serviços novos

Deslocar o portfólio atual para mercadorias e serviços de maior valor agregado

Extrair mais valor dos produtos atuais

Aumentar o valor dos produtos

Substituir o trabalho por capital

Empregar o trabalho de modo mais eficiente

Cortar custos do trabalho

Reduzir estoques, custos fixos, imobiliários, administrativos, etc.

Cortar custos não-trabalhistas

Gerar valor(aumentar a saída)

Cortar custos(reduzir a entrada)


3.5 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade

AUDITORIA

A auditoria é definida como um “processo sistemático, documentado e independente, para obter evidências de auditoria e avaliá-la objetivamente com o objetivo de determinar a extensão na qual os critérios acordados são atendidos” (NBR ISO 9000:2000)

Os processos e suas interações devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes questões:

- Os processos estão identificados e estabelecidos?

- Os processos são eficazes para conseguir os resultados requeridos?

- Os processos estão adequadamente descritos nos procedimentos?

- Estes procedimentos estão implementados e mantidos conforme documentados?

- As interações entre processos estão definidas, controladas e gerenciadas?

Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve:

- Identificar o objetivo do processo

- Identificar as entradas do processo

- Identificar as saídas pretendidas

- Estabelecer o fluxo (seqüência) de atividades

- Identificar os recursos utilizados

- Identificar que controles existem(procedimentos, instruções, especificações, etc.)

- Identificar que disposições planejadas de monitoração são requeridas.

Para auditar as interações entre processos, o auditor deve considerar que nem sempre é possível avaliar se todas as interações entre processos foram definidas e são adequada e utilmente controladas.

Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-líder deve certificar-se que ele seja implementado e as questões relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualização gráfica dos processos interativos.

Existem três diferentes tipos de auditorias:

- Primeira Parte - realizada internamente pela própria organização

- Segunda Parte - realizada por uma organização interessada em outra organização. Ex.: clientes auditando fornecedores

- Terceira Parte - realizada por um organismo independente com vistas à certificação.

As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto:

- Sistema - para avaliar a adequação a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema da qualidade.

- Processo - para verificar se o respectivo procedimento é adequado e está sendo cumprido, assim como se os operadores são qualificados e certificados para sua execução (se necessário).

- Produto - Exame completo de uma amostra de produto. Indica a qualidade do que está indo para o cliente. Útil para verificar o grau de satisfação do usuário (quando feita junto ao cliente)


LISTA DE EXERCÍCIOS

Trabalhos Parciais (TP)– Exercícios de fixação (valor: 10 pontos).

Durante o decorrer do curso serão feitos 4 exercícios de fixação, em grupos de até 6 pessoas. Os trabalhos devem ser apresentados no quadro-branco ou em transparência, usando retroprojetor. Os tempos para resolução dos exercícios em sala e apresentação deverão seguir a orientação do professor.

As notas de cada exercício serão somadas, constituindo no total o máximo de 10 pontos, conforme a definição a seguir: exercícios 1 e 3: 3,0 pt; exercício 4: 4,0 pt.

O exercício 2, de maior valor, deverá ter apoio, para a sua resolução, de atividades nos locais de trabalho dos alunos, após o período do curso.

Exercício de fixação 1 (3,0 pt) – Entendendo quem é o cliente:

Descreva uma organização que atue na área de educação, apresentando os seguintes elementos:

- Componentes do sistema (*)

- Padrões de desempenho (referentes ao atendimento das necessidades dos clientes)

- Influência do processo sobre o ambiente

- Influência do ambiente sobre o processo (*) Fornecedores, entradas, principais atividades, saídas, clientes.

Exercício de fixação 2 (10,0 pt – trabalho final) – Definindo ações para organizar a instituição:

Após assistir as fitas “O caça-fantasma do desperdício: como encontrar na sua empresa o dinheiro que falta para investir” (Video Work Treinamento Empresarial/ COMMIT) e “O 5S na Escola” (Fundação Christiano Ottoni),responda:(1,5 pt – durante a aula)

- Como o Programa 5S pode ser aplicado à área de Educação?

- Prepare um cronograma com as etapas de implantação do programa, incluindo o público-alvo de cada etapa e os resultados esperados.

(1,5 pt – parte prática)

- Identifique as fontes de desperdício que podem ser combatidas, considerando pelo menos uma instituição onde trabalhe um membro do grupo.

- Descreva as ações práticas que podem ser implementadas.

Exercício de fixação 3 (3,0 pt) – Implementando o Sistema de Gestão da Qualidade na instituição:

Conforme divisão feita pelo professor, cada grupo deve avaliar os itens da norma NBR ISO 9001:2000 em uma instituição da área de educação, identificando:

- Principais exigências da norma

- Etapas de implementação

Exercício de fixação 4 (4,0 pt) – Definindo as ações para cumprir as metas do Plano de Educação:

Tomando como referência o Plano Nacional de Educação, descrito no texto da Lei 10.172/2001 (ref.: www.consed.org.br/index1.asp), prepare uma proposta de trabalho para implementar, em nível municipal/ estadual, planos de ação para cumprir pelo menos 3 metas de um dos seguintes níveis de ensino (conforme divisão do professor):

- Educação Infantil

- Ensino Médio

- Educação Superior


(2,0 pt – parte prática)

- Para as metas escolhidas, faça um diagnóstico da situação atual no município ou estado.

- Identifique as dificuldades existentes para implementar as metas.(2,0 pt – durante a aula)

- Analise os problemas existentes que causam/ podem causar o não cumprimento das metas, utilizando ferramentas da qualidade (ex: Diagrama de Ishikawa).

- Elabore planos de ação para sanar as dificuldades encontradas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Filmes:

O CAÇA-FANTASMA do desperdício: como encontrar na sua empresa o dinheiro que falta para investir. Video Work Treinamento Empresarial/ COMMIT. Apoio Técnico: Mário Donadio. VHS NTSC Color 28 min.

O 5S na Escola. Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia – Universidade Federal de Minas Gerais. Projeto GQT – Gestão pela Qualidade Total. Maria Helena P. Coelho de Gody. VHS NTSC Color 6 min.

Sites:

www.5s.com.br - conteúdo sobre o Programa 5S.

www.abpro.org.br - Associação Brasileira de Engenharia de Produção.

www.banasqualidade.com.br – Revista Banas Qualidade.

www.brasilcompetitivo.com – Conteúdo sobre Qualidade e Produtividade, com links para programas setoriais e Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, entre outros.

www.consed.org.br/index1.asp. CONSED – Conselho Nacional de Secretários de Educação. Informações sobre Planos Municipais, Estaduais e Nacional de Educação.

www.fdg.org.br - Fundação de Desenvolvimento Gerencial.

www.iso.ch - International Organization for Standardization.

www.portalqualidade.com - Portal Qualidade.com, site que integra a Rede do BrasilCompetitivo

www.producaoonline.inf.br – Revista Produção On-Line.

www.qualitas.eng.br – treinamento, consultoria e informação em Qualidade Total e ISO 9000.

www.vanzolini.org.br/revistaproducao/index.htm – Revista Produção (Fundação Vanzolini).

Nota: (*) entregue ao aluno (grupo) cópia física.


Anexo - PRINCIPAIS TRECHOS DO PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO – LEI 10.172/2001 REF: CONSED (Conselho Nacional de Secretários de Educação).

Disponível na Internet: www.consed.org.br/index1.asp. Data de consulta: 28.7.2004)

A Lei 10.172/2001 determina que os estados, o Distrito Federal e os municípios elaborem planos decenais correspondentes do Plano Nacional de Educação (PNE). O CONSED, a Undime, as comissões de educação da Câmara de Deputados, o Senado Federal, o MEC/Inep, a Unesco e a Abong criaram a Comissão Nacional destinada a incentivar e apoiar a elaboração dos planos nacionais e municipais de educação.

O plano traça diretrizes e metas para a educação no Brasil e tem prazo de até dez anos para que elas sejam cumpridas.

Sumário do PNE

INTRODUÇÃO

NÍVEIS DE ENSINO

A. EDUCAÇÃO BÁSICA

1. EDUCAÇÃO INFANTIL

2. ENSINO FUNDAMENTAL

3. ENSINO MÉDIO

B. EDUCAÇÃO SUPERIOR

4. EDUCAÇÃO SUPERIOR

MODALIDADES DE ENSINO

5. EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS

6. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E TECNOLOGIAS EDUCACIONAIS

7. EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

8. EDUCAÇÃO ESPECIAL

9. EDUCAÇÃO INDÍGENA

MAGISTÉRIO DA EDUCAÇÃO BÁSICA

10. FORMAÇÃO DOS PROFESSORES E VALORIZAÇÃO DO MAGISTÉRIO

FINANCIAMENTO E GESTÃO

11. FINANCIAMENTO E GESTÃO

12. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO

1. EDUCAÇÃO INFANTIL

Diagnóstico: A educação das crianças de zero a seis anos em estabelecimentos específicos de educação infantil vem crescendo no mundo inteiro e de forma bastante acelerada, seja em decorrência da necessidade da família de contar com uma instituição que se encarregue do cuidado e da educação de seus filhos pequenos, principalmente quando os pais trabalham fora de casa, seja pelos argumentos advindos das ciências que investigaram o processo de desenvolvimento da criança.

Estimativas precárias indicavam, até alguns anos atrás, um número de 1.400.000 crianças atendidas na faixa de 0 a 3 anos. A Sinopse Estatística da Educação Básica reuniu dados de 1998 sobre a creche, indicando um atendimento de 381.804 crianças, em idades que variam de menos de 4 a mais de 9 anos. São dados incompletos, mesmo porque só agora as creches começam a registrar-se nos órgãos de cadastro educacional. Qualquer número, no entanto, será uma quantidade muito pequena diante da magnitude do segmento populacional de 0 a 3 anos, constituído de 12 milhões de crianças.

A maioria dos ambientes não conta com profissionais qualificados, não desenvolve programa educacional, não dispõe de mobiliário, brinquedos e outros materiais pedagógicos adequados. Mas deve-se registrar, também, que existem creches de boa qualidade, com profissionais com formação e experiência no cuidado e educação de crianças, que desenvolvem proposta pedagógica de alta qualidade educacional. Bons materiais pedagógicos e uma respeitável literatura sobre organização e funcionamento das instituições para esse segmento etário vêm sendo produzidos nos últimos anos no país.

Há que se registrar, também, a inexistência de energia elétrica em 20% dos estabelecimentos, ficando 167 mil crianças matriculadas sem possibilidade de acesso aos meios mais modernos da informática como instrumentos lúdicos de aprendizagem. Serão essas, certamente, pré-escolas da zona rural. Mais grave é que 58% das crianças freqüentam estabelecimento sem sanitário adequado, sendo 127 mil em estabelecimento sem esgoto sanitário, mais da metade das quais, no Nordeste.

Objetivos e Metas:

1. Ampliar a oferta de educação infantil de forma a atender, em cinco anos, a 30% da população de até 3 anos de idade e 60% da população de 4 e 6 anos (ou 4 e 5 anos) e, até o final da década, alcançar a meta de 50% das crianças de 0 a 3 anos e 80% das de 4 e 5 anos.


2. Elaborar, no prazo de um ano, padrões mínimos de infra-estrutura para o funcionamento adequado das instituições de educação infantil (creches e pré-escolas) públicas e privadas, que, respeitando as diversidades regionais, assegurem o atendimento das características das distintas faixas etárias e das necessidades do processo educativo quanto a:

a) espaço interno, com iluminação, insolação, ventilação, visão para o espaço externo, rede elétrica e segurança, água potável, esgotamento sanitário;

b) instalações sanitárias e para a higiene pessoal das crianças;

c) instalações para preparo e/ou serviço de alimentação;

d) ambiente interno e externo para o desenvolvimento das atividades, conforme as diretrizes curriculares e a metodologia da educação infantil, incluindo o repouso, a expressão livre, o movimento e o brinquedo;

e) mobiliário, equipamentos e materiais pedagógicos;

f) adequação às características das crianças especiais.**

3. A partir do segundo ano deste plano, somente autorizar construção e funcionamento de instituições de educação infantil, públicas ou privadas, que atendam aos requisitos de infra-estrutura definidos no item anterior.

4. Adaptar os prédios de educação infantil de sorte que, em cinco anos, todos estejam conformes aos padrões mínimos de infra-estrutura estabelecidos.

5. Estabelecer um Programa Nacional de Formação dos Profissionais de educação infantil, com a colaboração da União, Estados e Municípios, inclusive das universidades e institutos superiores de educação e organizações não-governamentais, que realize as seguintes metas:

a) que, em cinco anos, todos os dirigentes de instituições de educação infantil possuam formação apropriada em nível médio (modalidade Normal) e, em dez anos, formação de nível superior;

b) que, em cinco anos, todos os professores tenham habilitação específica de nível médio e, em dez anos, 70% tenham formação específica de nível superior.**

6. A partir da vigência deste plano, somente admitir novos profissionais na educação infantil que possuam a titulação mínima em nível médio, modalidade normal, dando-se preferência à admissão de profissionais graduados em curso específico de nível superior.

7. No prazo máximo de três anos a contar do início deste plano, colocar em execução programa de formação em serviço, em cada município ou por grupos de Município, preferencialmente em articulação com instituições de ensino superior, com a cooperação técnica e financeira da União e dos Estados, para a atualização permanente e o aprofundamento dos conhecimentos dos profissionais que atuam na educação infantil, bem como para a formação do pessoal auxiliar.**

8. Assegurar que, em dois anos, todos os Municípios tenham definido sua política para a educação infantil, com base nas diretrizes nacionais, nas normas complementares estaduais e nas sugestões dos referenciais curriculares nacionais.

9. Assegurar que, em três anos, todas as instituições de educação infantil tenham formulado, com a participação dos profissionais de educação neles envolvidos, seus projetos pedagógicos.**

10. Estabelecer em todos os Municípios, no prazo de três anos, sempre que possível em articulação com as instituições de ensino superior que tenham experiência na área, um sistema de acompanhamento, controle e supervisão da educação infantil, nos estabelecimentos públicos e privados, visando ao apoio técnico-pedagógico para a melhoria da qualidade e à garantia do cumprimento dos padrões mínimos estabelecidos pelas diretrizes nacionais e estaduais.

11. Instituir mecanismos de colaboração entre os setores da educação, saúde e assistência na manutenção, expansão, administração, controle e avaliação das instituições de atendimento das crianças de 0 a 3 anos de idade.**

12. Garantir a alimentação escolar para as crianças atendidas na educação infantil, nos estabelecimentos públicos e conveniados, através da colaboração financeira da União e dos Estados.**

13. Assegurar, em todos os Municípios, o fornecimento de materiais pedagógicos adequados às faixas etárias e às necessidades do trabalho educacional, de forma que, em cinco anos, sejam atendidos os padrões mínimos de infra-estrutura definidos na meta nº 2. **

14. Incluir as creches ou entidades equivalentes no sistema nacional de estatísticas educacionais, no prazo de três anos.*

15. Extinguir as classes de alfabetização incorporando imediatamente as crianças no ensino fundamental e matricular, também, naquele nível todas as crianças de 7 anos ou mais que se encontrem na educação infantil.

16. Implantar conselhos escolares e outras formas de participação da comunidade escolar e local na melhoria do funcionamento das instituições de educação infantil e no enriquecimento das oportunidades educativas e dos recursos pedagógicos.

17. Estabelecer, até o final da década, em todos os Municípios e com a colaboração dos setores responsáveis pela educação, saúde e assistência social e de organizações não-governamentais, programas de orientação e apoio aos pais com filhos entre 0 e 3 anos, oferecendo, inclusive, assistência financeira, jurídica e de suplementação alimentar nos casos de pobreza, violência doméstica e desagregação familiar extrema.**

18. Adotar progressivamente o atendimento em tempo integral para as crianças de 0 a 6 anos.

19. Estabelecer parâmetros de qualidade dos serviços de educação infantil, como referência para a supervisão, o controle e a avaliação, e como instrumento para a adoção das medidas de melhoria da qualidade.**


20. Promover debates com a sociedade civil sobre o direito dos trabalhadores à assistência gratuita a seus filhos e dependentes em creches e pré-escolas, estabelecido no art. 7o, XXV, da Constituição Federal. ** Encaminhar ao Congresso Nacional projeto de lei visando à regulamentação daquele dispositivo. *

21. Assegurar que, em todos os Municípios, além de outros recursos municipais os 10% dos recursos de manutenção e desenvolvimento do ensino não vinculados ao FUNDEF sejam aplicados, prioritariamente, na educação infantil.**

22. Ampliar o Programa de Garantia de Renda Mínima associado a ações sócio-educativas, de sorte a atender, nos três primeiros anos deste Plano, a 50% das crianças de 0 a 6 anos que se enquadram nos critérios de seleção da clientela e a 100% até o sexto ano.**

23. Realizar estudos sobre custo da educação infantil com base nos parâmetros de qualidade, com vistas a melhorar a eficiência e garantir a generalização da qualidade do atendimento.**

24. Ampliar a oferta de cursos de formação de professores de educação infantil de nível superior, com conteúdos específicos, prioritariamente nas regiões onde o déficit de qualificação é maior, de modo a atingir a meta estabelecida pela LDB para a década da educação.**

25. Exercer a ação supletiva da União e do Estado junto aos Municípios que apresentem maiores necessidades técnicas e financeiras, nos termos dos arts. 30, VI e 211, § 1º, da Constituição Federal.**

26. Observar as metas estabelecidas nos demais capítulos referentes à educação infantil.

2. ENSINO FUNDAMENTAL

Diagnóstico: De acordo com a Constituição Brasileira, o ensino fundamental é obrigatório e gratuito. O art. 208 preconiza a garantia de sua oferta, inclusive para todos os que a ele não tiveram acesso na idade própria. É básico na formação do cidadão, pois de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, em seu art. 32, o pleno domínio da leitura, da escrita e do cálculo constituem meios para o desenvolvimento da capacidade de aprender e de se relacionar no meio social e político. É prioridade oferecê-lo a toda população brasileira.

O art. 208, § 1º, da Constituição Federal afirma: "O acesso ao ensino obrigatório e gratuito é direito público subjetivo", e seu não-oferecimento pelo Poder Público ou sua oferta irregular implica responsabilidade da autoridade competente.

As matrículas do ensino fundamental brasileiro superam a casa dos 35 milhões, número superior ao de crianças de 7 a 14 anos representando 116% dessa faixa etária. Isto significa que há muitas crianças matriculadas no ensino fundamental com idade acima de 14 anos. Em 1998, tínhamos mais de 8 milhões de pessoas nesta situação, (Tabela 1).

A exclusão da escola de crianças na idade própria, seja por incúria do Poder Público, seja por omissão da família e da sociedade, é a forma mais perversa e irremediável de exclusão social, pois nega o direito elementar de cidadania, reproduzindo o círculo da pobreza e da marginalidade e alienando milhões de brasileiros de qualquer perspectiva de futuro.

Objetivos e Metas:

1. Universalizar o atendimento de toda a clientela do ensino fundamental, no prazo de cinco anos a partir da data de aprovação deste plano, garantindo o acesso e a permanência de todas as crianças na escola, estabelecendo em regiões em que se demonstrar necessário programas específicos , com a colaboração da União, dos Estados e dos Municípios.**

2. Ampliar para nove anos a duração do ensino fundamental obrigatório com início aos seis anos de idade, à medida que for sendo universalizado o atendimento na faixa de 7 a 14 anos.*

3. Regularizar o fluxo escolar reduzindo em 50%, em cinco anos, as taxas de repetência e evasão, por meio de programas de aceleração da aprendizagem e de recuperação paralela ao longo do curso, garantindo efetiva aprendizagem.

4. Elaborar, no prazo de um ano, padrões mínimos nacionais de infra-estrutura para o ensino fundamental, compatíveis com o tamanho dos estabelecimentos e com as realidades regionais, incluindo:**

a) espaço, iluminação, insolação, ventilação, água potável, rede elétrica, segurança e temperatura ambiente;

b) instalações sanitárias e para higiene;

c) espaços para esporte, recreação, biblioteca e serviço de merenda escolar;

d) adaptação dos edifícios escolares para o atendimento dos alunos portadores de necessidades especiais;

e) atualização e ampliação do acervo das bibliotecas;


f) mobiliário, equipamentos e materiais pedagógicos;

g) telefone e serviço de reprodução de textos;

h) informática e equipamento multimídia para o ensino.

5. A partir do segundo ano da vigência deste plano, somente autorizar a construção e funcionamento de escolas que atendam aos requisitos de infra-estrutura definidos.**

6. Assegurar que, em cinco anos, todas as escolas atendam os ítens de "a" a "d" e, em dez anos, a totalidade dos itens.**

7. Estabelecer, em todos os sistemas de ensino e com o apoio da União e da comunidade escolar, programas para equipar todas as escolas, gradualmente, com os equipamentos discriminados nos itens de "e" a "h".**

8. Assegurar que, em três anos, todas as escolas tenham formulado seus projetos pedagógicos, com observância das Diretrizes Curriculares para o ensino fundamental e dos Parâmetros Curriculares Nacionais.

9. Promover a participação da comunidade na gestão das escolas, universalizando, em dois anos, a instituição de conselhos escolares ou órgãos equivalentes.

10. Integrar recursos do Poder Público destinados à política social, em ações conjuntas da União, dos Estados e Municípios, para garantir entre outras metas, a Renda Mínima Associada a Ações Sócio-educativas para as famílias com carência econômica comprovada.**

11. Manter e consolidar o programa de avaliação do livro didático criado pelo Ministério de Educação, estabelecendo entre seus critérios a adequada abordagem das questões de gênero e etnia e a eliminação de textos discriminatórios ou que reproduzam estereótipos acerca do papel da mulher, do negro e do índio.*

12. Elevar de quatro para cinco o número de livros didáticos oferecidos aos alunos das quatro séries iniciais do ensino fundamental, de forma a cobrir as áreas que compõem as Diretrizes Curriculares do ensino fundamental e os Parâmetros Curriculares Nacionais.**

13. Ampliar progressivamente a oferta de livros didáticos a todos os alunos das quatro séries finais do ensino fundamental, com prioridade para as regiões nas quais o acesso dos alunos ao material escrito seja particularmente deficiente.**

14. Prover de literatura, textos científicos, obras básicas de referência e livros didático-pedagógicos de apoio ao professor as escolas do ensino fundamental; **

15. Transformar progressivamente as escolas unidocentes em escolas de mais de um professor, levando em consideração as realidades e as necessidades pedagógicas e de aprendizagem dos alunos.

16. Associar as classes isoladas unidocentes remanescentes a escolas de, pelo menos, quatro séries completas.

17. Prover de transporte escolar as zonas rurais, quando necessário, com colaboração financeira da União, Estados e Municípios, de forma a garantir a escolarização dos alunos e o acesso à escola por parte do professor.**

18. Garantir, com a colaboração da União, Estados e Municípios, o provimento da alimentação escolar e o equilíbrio necessário garantindo os níveis calóricos- protéicos por faixa etária.**

19. Assegurar, dentro de três anos, que a carga horária semanal dos cursos diurnos compreenda, pelo menos, 20 horas semanais de efetivo trabalho escolar.


20. Eliminar a existência, nas escolas, de mais de dois turnos diurnos e um turno noturno, sem prejuízo do atendimento da demanda.

21. Ampliar, progressivamente a jornada escolar visando expandir a escola de tempo integral, que abranja um período de pelo menos sete horas diárias, com previsão de professores e funcionários em número suficiente.

22. Prover, nas escolas de tempo integral, preferencialmente para as crianças das famílias de menor renda, no mínimo duas refeições, apoio às tarefas escolares, a prática de esportes e atividades artísticas, nos moldes do Programa de Renda Mínima Associado a Ações Sócio-educativas.

23. Estabelecer, em dois anos, a reorganização curricular dos cursos noturnos, de forma a adequá-los às características da clientela e promover a eliminação gradual da necessidade de sua oferta.

24. Articular as atuais funções de supervisão e inspeção no sistema de avaliação.

25. Prever formas mais flexíveis de organização escolar para a zona rural, bem como a adequada formação profissional dos professores, considerando a especificidade do alunado e as exigências do meio.

26. Assegurar a elevação progressiva do nível de desempenho dos alunos mediante a implantação, em todos os sistemas de ensino, de um programa de monitoramento que utilize os indicadores do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica e dos sistemas de avaliação dos Estados e Municípios que venham a ser desenvolvidos.**

27. Estimular os Municípios a proceder um mapeamento, por meio de censo educacional, das crianças fora da escola, por bairro ou distrito de residência e/ou locais de trabalho dos pais, visando localizar a demanda e universalizar a oferta de ensino obrigatório.

28. A educação ambiental, tratada como tema transversal, será desenvolvida como uma prática educativa integrada, contínua e permanente em conformidade com a Lei nº 9.795/99.

29. Apoiar e incentivar as organizações estudantis, como espaço de participação e exercício da cidadania.

30. Observar as metas estabelecidas nos capítulos referentes à educação a distância, formação de professores, educação indígena, educação especial e financiamento e gestão, na medida em que estão relacionadas às previstas neste capítulo.

3. ENSINO MÉDIO

Diagnóstico: A Contagem da População realizada pelo IBGE em 1997 acusa uma população de 16.580.383 habitantes na faixa etária de 15 a 19 anos. Estavam matriculados no ensino médio, no mesmo ano, 5.933.401 estudantes. Significa que, idealmente, se o fluxo escolar fosse regular, o ensino médio comportaria bem menos que metade de jovens desta faixa etária. Isso é muito pouco, especialmente quando se considera a acelerada elevação do grau de escolaridade exigida pelo mercado de trabalho. A situação agrava-se quando se considera que, no caso do ensino médio, os cálculos das taxas de atendimento dessa faixa etária são pouco confiáveis, por diversas razões. Em primeiro lugar porque, em virtude das elevadas taxas de repetência no ensino fundamental, os jovens chegam ao ensino médio bem mais velhos. Em segundo lugar, porque há um grande número de adultos que volta à escola vários anos depois de concluir o ensino fundamental.

A exclusão ao ensino médio deve-se às baixas taxas de conclusão do ensino fundamental, que, por sua vez, estão associadas à baixa qualidade daquele nível de ensino, da qual resultam elevados índices de repetência e evasão.

Objetivos e Metas:

1. Formular e implementar, progressivamente, uma política de gestão da infra-estrutura física na educação básica pública, que assegure:

a) o reordenamento, a partir do primeiro ano deste Plano, da rede de escolas públicas que contemple a ocupação racional dos estabelecimentos de ensino estaduais e municipais, com o objetivo, entre outros, de facilitar a delimitação de instalações físicas próprias para o ensino médio separadas, pelo menos, das quatro primeiras séries do ensino fundamental e da educação infantil;

b) a expansão gradual do número de escolas públicas de ensino médio de acordo com as necessidades de infra-estrutura identificada ao longo do processo de reordenamento da rede física atual;


c) no prazo de dois anos, a contar da vigência deste Plano, o atendimento da totalidade dos egressos do ensino fundamental e a inclusão dos alunos com defasagem de idade e dos que possuem necessidades especiais de aprendizagem;

d) o oferecimento de vagas que, no prazo de cinco anos, correspondam a 50% e, em dez anos, a 100% da demanda de ensino médio, em decorrência da universalização e regularização do fluxo de alunos no ensino fundamental.

2. Implantar e consolidar, no prazo de cinco anos, a nova concepção curricular elaborada pelo Conselho Nacional de Educação.

3. Melhorar o aproveitamento dos alunos do ensino médio, de forma a atingir níveis satisfatórios de desempenho definidos e avaliados pelo Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (SAEB), pelo Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM) e pelos sistemas de avaliação que venham a ser implantados nos Estados.

4. Reduzir, em 5% ao ano, a repetência e a evasão, de forma a diminuir para quatro anos o tempo médio para conclusão deste nível.

5. Assegurar, em cinco anos, que todos os professores do ensino médio possuam diploma de nível superior, oferecendo, inclusive, oportunidades de formação nesse nível de ensino àqueles que não a possuem.**

6. Elaborar, no prazo de um ano, padrões mínimos nacionais de infra-estrutura para o ensino médio, compatíveis com as realidades regionais, incluindo:*

a) espaço, iluminação, ventilação e insolação dos prédios escolares;

b) instalações sanitárias e condições para a manutenção da higiene em todos os edifícios escolares;

c) espaço para esporte e recreação;

d) espaço para a biblioteca;

e) adaptação dos edifícios escolares para o atendimento dos alunos portadores de necessidades especiais;

f) instalação para laboratórios de ciências;

g) informática e equipamento multimídia para o ensino.

h) atualização e ampliação do acervo das bibliotecas incluindo material bibliográfico de apoio ao professor e aos alunos;

i) equipamento didático-pedagógico de apoio ao trabalho em sala de aula;

j) telefone e reprodutor de texto;

7. Não autorizar o funcionamento de novas escolas fora dos padrões de "a" a "g".

8. Adaptar, em cinco anos, as escolas existentes, de forma a atender aos padrões mínimos estabelecidos.

9. Assegurar que, em cinco anos, todas as escolas estejam equipadas, pelo menos, com biblioteca, telefone e reprodutor de textos.

10. Assegurar que, em cinco anos, pelo menos 50%, e, em 10 anos, a totalidade das escolas disponham de equipamento de informática para modernização da administração e para apoio à melhoria do ensino e da aprendizagem.**

11. Adotar medidas para a universalização progressiva das redes de comunicação, para melhoria do ensino e da aprendizagem.

12. Adotar medidas para a universalização progressiva de todos os padrões mínimos durante a década, incentivando a criação de instalações próprias para esse nível de ensino.

13. Criar mecanismos, como conselhos ou equivalentes, para incentivar a participação da comunidade na gestão, manutenção e melhoria das condições de funcionamento das escolas.


14. Assegurar a autonomia das escolas, tanto no que diz respeito ao projeto pedagógico como em termos de gerência de recursos mínimos para a manutenção do cotidiano escolar.

15. Adotar medidas para ampliar a oferta diurna e manter a oferta noturna, suficiente para garantir o atendimento dos alunos que trabalham.

16. Proceder, em dois anos, a uma revisão da organização didático-pedagógica e administrativa do ensino noturno, de forma a adequá-lo às necessidades do aluno-trabalhador, sem prejuízo da qualidade do ensino.

17. Estabelecer, em um ano, programa emergencial para formação de professores, especialmente nas áreas de Ciências e Matemática.**

18. Apoiar e incentivar as organizações estudantis, como espaço de participação e exercício da cidadania.

19. A educação ambiental, tratada como tema transversal, será desenvolvida como uma prática educativa integrada, contínua e permanente em conformidade com a Lei nº 9.795/99.

20. Observar, no que diz respeito ao ensino médio, as metas estabelecidas nos capítulos referentes à formação de professores, financiamento e gestão e ensino a distância.

4. EDUCAÇÃO SUPERIOR

Diagnóstico: Atualmente, os cerca de 1,5 milhões de jovens egressos do nível médio têm à sua disposição um número razoável de vagas.

A matrícula nas instituições de educação superior vem apresentando um rápido crescimento nos últimos anos. Apenas em 1998, o número total de matriculados saltou de 1 milhão e 945 mil, em 1997, para 2 milhões e 125 mil em 1998. Houve, portanto, um crescimento de 9%, - índice igual ao atingido pelo sistema em toda a década de 80.

No conjunto da América Latina, o Brasil apresenta um dos índices mais baixos de acesso à educação superior, mesmo quando se leva em consideração o setor privado. Assim, a porcentagem de matriculados na educação superior brasileira em relação à população de 18 a 24 anos é de menos de 12% , comparando-se desfavoravelmente com os índices de outros países do continente.

Objetivos e Metas:

1. Prover, até o final da década, a oferta de educação superior para , pelo menos, 30% da faixa etária de 18 a 24 anos**

2. Ampliar a oferta de ensino público de modo a assegurar uma proporção nunca inferior a 40% do total das vagas, prevendo inclusive a parceria da União com os Estados na criação de novos estabelecimentos de educação superior.**

3. Estabelecer uma política de expansão que diminua as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País*

4. Estabelecer um amplo sistema interativo de educação a distância, utilizando-o, inclusive, para ampliar as possibilidades de atendimento nos cursos presenciais, regulares ou de educação continuada.**

5. Assegurar efetiva autonomia didática, científica, administrativa e de gestão financeira para as universidades públicas.**

6. Institucionalizar um amplo e diversificado sistema de avaliação interna e externa que englobe os setores público e privado, e promova a melhoria da qualidade do ensino, da pesquisa, da extensão e da gestão acadêmica.*

7. Instituir programas de fomento para que as instituições de educação superior constituam sistemas próprios e sempre que possível nacionalmente articulados, de avaliação institucional e de cursos, capazes de possibilitar a elevação dos padrões de qualidade do ensino, de extensão e no caso das universidades, também de pesquisa.*

8. Estender, com base no sistema de avaliação, diferentes prerrogativas de autonomia às instituições não-universitárias públicas e privadas.*


9. Estabelecer sistema de recredenciamento periódico das instituições e reconhecimento periódicos dos cursos superiores, apoiado no sistema nacional de avaliação.**

10. Diversificar o sistema superior de ensino, favorecendo e valorizando estabelecimentos não-universitários que ofereçam ensino de qualidade e que atendam clientelas com demandas específicas de formação: tecnológica, profissional liberal, em novas profissões, para exercício do magistério ou de formação geral.**

11. Estabelecer, em nível nacional, diretrizes curriculares que assegurem a necessária flexibilidade e diversidade nos programas de estudos oferecidos pelas diferentes instituições de educação superior, de forma a melhor atender às necessidades diferenciais de suas clientelas e às peculiaridades das regiões nas quais se inserem.*

12. Incluir nas diretrizes curriculares dos cursos de formação de docentes temas relacionados às problemáticas tratadas nos temas transversais, especialmente no que se refere à abordagem tais como: gênero, educação sexual, ética (justiça, diálogo, respeito mútuo, solidariedade e tolerância), pluralidade cultural, meio ambiente, saúde e temas locais.

13. Diversificar a oferta de ensino, incentivando a criação de cursos noturnos com propostas inovadoras, de cursos seqüenciais e de cursos modulares, com a certificação, permitindo maior flexibilidade na formação e ampliação da oferta de ensino.**

14. A partir de padrões mínimos fixados pelo Poder Público, exigir melhoria progressiva da infra-estrutura de laboratórios, equipamentos e bibliotecas, como condição para o recredenciamento das instituições de educação superior e renovação do reconhecimento de cursos.*

15. Estimular a consolidação e o desenvolvimento da pós-graduação e da pesquisa das universidades, dobrando, em dez anos, o número de pesquisadores qualificados.**

16. Promover o aumento anual do número de mestres e de doutores formados no sistema nacional de pós-graduação em, pelo menos, 5%.**

17. Promover levantamentos periódicos do êxodo de pesquisadores brasileiros formados, para outros países, investigar suas causas, desenvolver ações imediatas no sentido de impedir que o êxodo continue e planejar estratégias de atração desses pesquisadores, bem como de talentos provenientes de outros países.**

18. Incentivar a generalização da prática da pesquisa como elemento integrante e modernizador dos processos de ensino-aprendizagem em toda a educação superior, inclusive com a participação de alunos no desenvolvimento da pesquisa.**

19. Criar políticas que facilitem às minorias, vítimas de discriminação, o acesso à educação superior, através de programas de compensação de deficiências de sua formação escolar anterior, permitindo-lhes, desta forma, competir em igualdade de condições nos processos de seleção e admissão a esse nível de ensino.**

20. Implantar planos de capacitação dos servidores técnico-administrativos das instituições públicas de educação superior, sendo de competência da IES definir a forma de utilização dos recursos previstos para esta finalidade.**

21. Garantir, nas instituições de educação superior, a oferta de cursos de extensão, para atender as necessidades da educação continuada de adultos, com ou sem formação superior, na perspectiva de integrar o necessário esforço nacional de resgate da dívida social e educacional.

22. Garantir a criação de conselhos com a participação da comunidade e de entidades da sociedade civil organizada, para acompanhamento e controle social das atividades universitárias, com o objetivo de assegurar o retorno à sociedade dos resultados das pesquisas, do ensino e da extensão.

23. Implantar o Programa de Desenvolvimento da Extensão Universitária em todas as Instituições Federais de Ensino Superior no quadriênio 2001-2004 e assegurar que, no mínimo, 10% do total de créditos exigidos para a graduação no ensino superior no País será reservado para a atuação dos alunos em ações extensionistas.


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