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Copyright © 2005 Victor Cláudio Paradela Ferreira,

Antônio Semeraro Rito Cardoso, Carlos José Corrêa,

Célio Francisco França

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responsabilidade dos autores.

Este livro foi editado segundo as normas do Acordo

Ortográfico da Língua Portuguesa, aprovado pelo

Decreto Legislativo nº 54, de 18 de abril de 1995, e

promulgado pelo Decreto nº 6.583, de 29 de

setembro de 2008.

1ª edição — 2005; 2ª edição — 2006; 1ª

reimpressão — 2007; 2ª e 3ª reimpressões —

2008. 3ª edição — 2009.

Revisão de originais: Claudia Martinelli Gama e

Andréa Bivar

Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica

Revisão: Luciana Nogueira Duarte e Marco Antonio

Corrêa

Capa: aspecto:design

Ilustração de capa: André Bethlem

Ferreira, VictorCláudio Paradela

Modelos degestão / VictorCláudio ParadelaFerreira, AntônioSemeraro RitoCardoso, CarlosJosé Corrêa,Célio FranciscoFrança.3. ed. — Rio deJaneiro : EditoraFGV, 2009.

(Gestão depessoas)

ISBN 978-

85-225-0913-3 Acima do

título:

Publicações FGVManagement.

Incluibibliografia.

1. Gestão de

empresas. I.Cardoso, AntônioSemeraro Rito. II.Corrêa, CarlosJosé. III. França,Célio Francisco.IV. FundaçãoGetulio Vargas. V.FGVManagement. VITítulo. VII. Série.

CDD — 658.4

Dedicatória

Este livro é dedicado aos nossos alunos, comquem

muito temos aprendido nas ricas experiênciasvivenciadas

em sala de aula, e aos nossos colegas professores,que

conosco dividem os desafios e conquistas dessefascinante ofício docente.

Sumário

Sumário

Apresentação

Introdução

1 Contextualização dos modelos degestão

Conceito de modelo de gestão e suaimportância: forma e função

A contribuição das escolasadministrativas: uma abordagemsociopolítico-econômica

Modelos de gestão e singularidadeorganizacional: moldes, modismos erupturas

Bases filosóficas e contexto históricodos primeiros modelos de gestão

Bases filosóficas dos modelos degestão da abordagem humanista

2 Abordagem estrutural

Abordagem mecânica daadministração

A burocracia e suas disfunçõesTeoria da decisão

3 Uma abordagem humanística

A experiência de HawthorneAutores de destaque na abordagem

humanísticaContribuições contemporâneas:

reflexões sobre pessoas e trabalho,pessoas e vida

Visão crítica da abordagemhumanística

4 Abordagem integrativa

Contexto e filosofia das abordagensintegrativas

As organizações como sistemassociotécnicos

As organizações como sistemasabertos

Teoria da contingênciaGestão estratégica

5 Reflexões sobre modelos emconstrução

Teoria críticaModelo holográficoAdhocraciaOrganizações de aprendizagemTeoria do caos

Teoria da complexidadeUma nova escola: gestão libertária e

economia de comunhão

Conclusão

Referências

Os autores

E

Apresentação

Apresentação

ste livro compõe as Publicações FGVManagement, programa de educaçãocontinuada da Fundação Getulio Vargas

(FGV).Instituição de direito privado com

mais de meio século de existência, aFGV vem gerando conhecimento pormeio da pesquisa, transmitindoinformações e formando habilidades pormeio da educação, prestando assistênciatécnica às organizações e contribuindopara um Brasil sustentável e competitivono cenário internacional.

A estrutura acadêmica da FGV écomposta por oito escolas e institutos: aEscola Brasileira de AdministraçãoPública e de Empresas (Ebape), dirigidapelo professor Flavio Carvalho de

Vasconcelos; a Escola de Administraçãode Empresas de São Paulo (Eaesp),dirigida pela professora Maria TerezaLeme Fleury; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE),dirigida pelo professor Renato FragelliCardoso; o Centro de Pesquisa eDocumentação de HistóriaContemporânea do Brasil (Cpdoc),dirigido pelo professor Celso Castro; aEscola de Direito de São Paulo (DireitoGV), dirigida pelo professor AryOswaldo Mattos Filho; a Escola deDireito do Rio de Janeiro (Direito Rio),dirigida pelo professor Joaquim Falcão;

a Escola de Economia de São Paulo(Eesp), dirigida pelo professor YoshiakiNakano; o Instituto Brasileiro deEconomia (Ibre), dirigido peloprofessor Luiz Guilherme Schymura deOliveira. São diversas unidades com amarca FGV, trabalhando com a mesmafilosofia: gerar e disseminar oconhecimento pelo país.

Dentro de suas áreas específicas deconhecimento, cada escola é responsávelpela criação e elaboração dos cursosoferecidos pelo Instituto deDesenvolvimento Educacional (IDE),criado em 2003 com o objetivo de

coordenar e gerenciar uma rede dedistribuição única para os produtos eserviços educacionais produzidos pelaFGV, por meio de suas escolas. Dirigidopelo professor Clovis de Faro econtando com a direção acadêmica doprofessor Carlos Osmar Bertero, o IDEengloba o programa FGV Managemente sua rede conveniada, distribuída emtodo o país (verwww.fgv.br/fgvmanagement), oprograma de ensino a distância FGVOnline (ver www.fgv.br/fgvonline), aCentral de Qualidade e Inteligência deNegócios e o Programa de Cursos In

Company. Por meio de seus programas,o IDE desenvolve soluções em educaçãopresencial e a distância e emtreinamento corporativo customizado,prestando apoio efetivo à rede FGV, deacordo com os padrões de excelência dainstituição.

Este livro representa mais umesforço da FGV em socializar seuaprendizado e suas conquistas. Ele éescrito por professores do FGVManagement, profissionais dereconhecida competência acadêmica eprática, o que torna possível atender àsdemandas do mercado, tendo como

suporte sólida fundamentação teórica.A FGV espera, com mais essa

iniciativa, oferecer a estudantes,gestores, técnicos — a todos, enfim, quetêm internalizado o conceito deeducação continuada, tão relevantenesta era do conhecimento — insumosque, agregados às suas práticas, possamcontribuir para sua especialização,atualização e aperfeiçoamento.

Clovis de FaroDiretor do Instituto de

Desenvolvimento Educacional

Ricardo Spinelli de Carvalho

Diretor Executivo do FGVManagement

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora das PublicaçõesFGV Management

V

Introdução

Introdução

ivemos em uma sociedadeestruturada em torno de organizações. Obom funcionamento de empresas,

instituições públicas, escolas e hospitaisé fundamental para que possamos termaior qualidade de vida e alcançarníveis mais elevados de desenvolvimentohumano, econômico e cultural. Por isso,muitos esforços foram desenvolvidos nabusca de modelos de gestão que serevelem mais adequados às necessidadesinerentes à gestão organizacional.

Inquietante, porém, é o que sepode observar no início deste novomilênio, mormente no fim de 2008 ecomeço de 2009, quando empresasmultinacionais e nacionais consideradasmodelares em termos de funcionamento

eficiente faliram, desmoronaram e setransformaram rapidamente emcarcaças que passarão à história comoexemplos de contradição, incertezaquanto ao futuro, insegurançaorganizacional e humana e falênciamúltipla de tudo que sempre seconsiderou competente, funcional,inquestionável, teórica e politicamentecorreto.

Há de se buscar explicações paraessa visão perturbadora do mundo.Muito já se tem escrito sobre osacontecimentos que arrastam todos etudo para um torvelinho do qual,

aparentemente, não se pode fugir, já queos modelos até agora consideradosconducentes ao êxito, pelo menos sepensarmos na área de gestãoorganizacional, apresentam-se frágeis eem escombros.

Desenvolvimento e inovaçãotecnológica superam em ritmoalucinante a própria capacidade humanade absorvê-los plenamente. Osinstrumentos administrativos e degestão se requintam. Os modelos degestão incorporam variáveisabrangentes e universais. Tudodesequilibra, se transformando em

cacos.Essa descrição não quer ser

pessimista ou derrotista, porque há algoque se vislumbra como capaz dereerguer o que já se demoliu por simesmo. Essa alguma coisa se verbalizade forma simples, embora de extremacomplexidade em sua natureza. Éfundamental reconstruir e garantirvalores éticos no trato cotidiano compessoas, recursos em geral e coisas.

Há de se preservar valores além doindividual: o coletivo, o cooperativo e osolidário têm de emergir no dia a dia. Épreciso o olhar, e são necessários

esforços dirigidos à reconstrução devalores humanos e societários.

Assim, modelos de gestãopersistentes no tradicionalismo, mesmocom a incorporação de ingredientesmodernizantes, mas afastados da ética eda moral como valores a seremresguardados em extensão eprofundidade, estarão fadados aoextermínio e à implosão de si mesmos ede nada servirão a gestores responsáveise competentes. Os chamados “modelosem construção” que destacamos noúltimo capítulo ajudam a denunciar asfraquezas e limitações que, por vezes, se

escondem atrás dos modelos de gestãotradicionais.

O texto foi escrito procurandoconciliar uma visão introdutória aosassuntos tratados, acessível para aquelesque não possuem formação na área deadministração, com uma abordagemcrítica e fundamentada. Esperamos,assim, que este livro seja útil a todos osque desejam se iniciar no estudo dosmodelos de gestão, bem como aos que,já possuindo formação acadêmica eexperiência prática na área, pretendemampliar sua base teórica e visão acercados fenômenos típicos das organizações

de trabalho.Para alcançar os objetivos

propostos, o livro está estruturado daforma descrita a seguir.

O capítulo 1 — Contextualizaçãodos modelos de gestão — apresentauma breve análise da contribuição dasdiferentes escolas administrativas, combase em uma abordagem sociopolítico-econômica, apresentando ainda as basesfilosóficas e o contexto histórico em quesurgiram os primeiros modelos de gestãosistematicamente formulados.

O capítulo 2 — Abordagemestrutural — destaca os principais

modelos de gestão que foramformulados com base em umaperspectiva mecânica e determinística,resumindo a contribuição de alguns dospioneiros do estudo da administração, aspropostas e disfunções do modeloburocrático e as limitações das teoriasde decisão impregnadas da pretensão decontrole e previsibilidade, típica dessaabordagem.

O capítulo 3 — Uma abordagemhumanística — apresenta um resumo dediversos estudiosos que procuraramanalisar as questões envolvidas na gestãoorganizacional com base em uma

perspectiva mais humanizada, buscandosuperar as limitações dos primeirosmodelos de gestão, nos quais o serhumano era visto apenas como insumodo processo produtivo.

O capítulo 4 — Abordagemintegrativa — analisa as primeirascontribuições da teoria administrativavoltadas para o estudo das questõescomplexas envolvidas nos processos demudança e transformação quedominaram o cenário organizacional apartir da segunda metade do séculopassado, com destaque para as teoriassistêmica e contingencial e para as

propostas de gestão estratégica.O capítulo 5 — Reflexões sobre

modelos em construção — abordaalgumas contribuições teóricas maisrecentes e ainda pouco incorporadas aosmodelos de gestão praticados pelamaioria das organizações. O estudodessas teorias pode contribuir para apercepção das fraquezas e limitaçõesque, por vezes, se escondem atrás dosmodelos de gestão tradicionais.

Ao término do livro esperamos quevocê, leitor, tenha adquiridoinformações sobre as principaisperspectivas do pensamento

administrativo e desenvolvido uma visãomais apurada dos desafios enfrentadosna gestão contemporânea, de modo aposicionar-se criticamente em relaçãoaos modelos de gestão adotados pelasorganizações. Esperamos, também,contribuir para a melhor compreensãodas forças e limitações dos diversosmodelos de gestão, possibilitando aaquisição de uma visão mais clara arespeito da forma como têm sidogerenciadas nossas organizações.Desejamos que sejam descortinadosnovos horizontes para gestorescompromissados com a evolução e a

mudança organizacional, que devem virsempre pautadas não apenas emindicadores de eficiência e eficácia, mastambém em valores ética e socialmentesustentáveis.

Boa leitura!

N

1 - Contextualização dos modelos de gestão

1

Contextualização dosmodelos de gestão

este primeiro capítulo, apresentamoso conceito de modelos de gestão, suas

diferentes perspectivas de construção eos impactos trazidos para asorganizações, os indivíduos que nelastrabalham e a sociedade.

Iniciamos com uma reflexão sobreduas dimensões que se encontrampresentes em qualquer modelo degestão: a forma e a função, entendidas,respectivamente, como a configuraçãoorganizacional adotada e as tarefas queprecisam ser cumpridas. Assim, a ênfasedas teorias administrativas tem sedeslocado, ao longo do tempo, da formapara a função, alterandosignificativamente o modo pelo qual os

modelos de gestão são criados eaplicados.

Em seguida, apresentamos umabreve análise da contribuição dasdiferentes escolas administrativas, combase em uma abordagem sociopolítico-econômica. Um dos pressupostos daabordagem que desenvolvemos é quesomente com a adoção de uma visãocontextualizada é possível o alcance deum entendimento mais efetivo dasdiferentes propostas teóricas.

Depois, buscamos demonstrar quea singularidade existente nasorganizações impede que qualquer

modelo de gestão, por mais eficaz quepossa parecer, seja considerado ideal. Aadequação dos modelos àscaracterísticas próprias de cadaorganização é primordial para o sucessoda gestão.

No último item do capítulo,discorremos brevemente sobre as basesfilosóficas e o contexto histórico em quesurgiram os primeiros modelos de gestãosistematicamente formulados. Opensamento de cientistas e filósofoscomo René Descartes, Francis Bacon eIsaac Newton teve uma importânciacapital na formação da cultura social na

qual floresceram as primeiras teoriasadministrativas.

Ao final deste capítulo, esperamosque você, leitor, compreenda:

☐ a interdependência das variáveis e anecessidade de coerência ecompatibilidade com a natureza datarefa da organização;

☐ a evolução das escolasadministrativas dentro de umcontexto social, político e econômicocomo forma de adequar os modelosde gestão a cada novo cenário;

☐ as bases do pensamento racionalista,que deram origem à abordagem

estrutural da administração;

☐ a inexistência de modelospermanentes e de soluçõesuniversais, mas sim a combinaçãosingular de variáveis que atendam àsnecessidades de um determinadomomento e contexto organizacional;

☐ os limites da modelagemorganizacional ante contextosorganizacionais cada vez maisdinâmicos.

Conceito de modelo degestão e sua importância:forma e função

A palavra modelo, derivada dolatim modulus, conduz a molde, forma, e,embora utilizada em diferentescontextos e significados diferenciados,implica de algum modo a ideia deorganização e ordenamento de partesque compõem um conjunto. Assim, emlinguagem simples e sem sofisticaçãocientífica, podemos definir modelocomo aquilo que serve de exemplo ounorma em determinada situação.

Observe, leitor, como você já seterá apropriado do vocábulo emdiversos momentos de sua vida. Modelosfamiliares a serem copiados, professores

que serviram de exemplo para seudesenvolvimento pessoal e profissional,colegas e amigos modelares, pessoasque, com maior ou menor intensidade,serviram e ainda servem de modelo emsua trajetória passada, presente e futura.Na verdade, em tudo o que fazemosseguimos modelos, ainda que, muitasvezes, o façamos de forma inconsciente.

Na cópia e reprodução dessesmodelos, predomina sempre a formapela qual os atores agiram emdeterminadas situações. De modo geral,o olhar recai sobre o como, o maisfacilmente observável, e não sobre o

porquê ou o para que, já que respostas aessas duas interrogações não seencontram pelo simples olhar ouobservação direta. Requerem, antes,uma investigação mais profunda.

A palavra e o conceito de modeloimpregnam as relações humanas e sociaisque estabelecemos com outras pessoas.A existência de um modelo indica apredominância da forma sobre osdesejos, intenções, motivos, funções eobjetivos, os quais tendem a ficarsubordinados à modelagem adotada.

Acontece o mesmo na área degestão, em que não se pode fugir da

visão tradicional de que gerir significaorganizar e modelar, por meio deinstrumentos e técnicas adequados, osrecursos financeiros e materiais daorganização e até mesmo as pessoas quea compõem.

Essa é a visão instrumental degestão. Prioriza-se nela a forma, e não afunção. Sobrepõem-se normas eprocedimentos a objetivos. O adjetivosupera o substantivo. Aqui também se dámaior importância ao como, e não àmissão da organização e à qualidade debens que lança no mercado ou serviçosque presta a cidadãos e comunidades.

Assim, os modelos de gestãoenglobam forma e função. É imperioso,porém, distinguir uma da outra, porquea tendência é pensar-se em modelocomo forma, algo estático, determinantede comportamentos que dele nãopodem desviar-se.

Nota-se uma evolução, ao longo dotempo, da forma como percebemos asorganizações. Em decorrência, evoluemtambém os modelos de gestão. Assim,contrapondo-se à visão chamadamecanicista, com ênfase na forma emdetrimento da função, surgiu outra:orgânica, viva, muito mais complexa,

porque paradoxal, ambígua econtraditória.

Neste livro, que aborda a evoluçãodo pensamento administrativo, optamospor agrupar os modelos de gestãoutilizados nas organizações em trêsgrandes categorias: perspectivaestrutural, perspectiva humanística eperspectiva integrativa.

Neste momento, não cabemdescrição e explicação das escolasconstituintes de cada uma dessasperspectivas, o que será apresentado nospróximos capítulos. Queremos deixarclaro que, na perspectiva estrutural, a

ênfase reside na forma. O mesmoacontece na perspectiva humanística,embora aí já se possa vislumbrar odeslocamento de ênfase para função. Noentanto, só na perspectiva integrativa apreocupação dominante passa a ser coma função, e não com a forma.

Como a função é a preocupaçãodominante das organizações nos dias dehoje — tendo em vista a existência deambiente extremamente instável,devido à abertura dos mercados, àconcorrência global e ao rápido avançodas tecnologias e, consequentemente,da informação —, observamos que os

modelos de gestão são modelos cada vezmais integrativos. Eles abrangem asdiversas dimensões estudadas pelasescolas administrativas no esforço dedesenvolverem práticas de modelagemorganizacional. Em decorrência, asprincipais variáveis organizacionaisrevelam-se intimamenteinterdependentes.

É preciso que os modelos de gestãofacilitem o alcance de níveis elevados deeficiência, eficácia e efetividade, trêsindicadores diferentes ecomplementares que podem serutilizados na avaliação de um modelo de

gestão. Ser eficiente significadesempenhar tarefas de maneiraracional, otimizando a relação dosrecursos despendidos com os resultadosalcançados e obedecendo às normas eaos regulamentos aplicáveis. Umaatividade eficiente é, portanto, aquelaque é bem-feita. A eficácia estárelacionada ao alcance dos objetivosadotados pela organização. Uma tarefa éconsiderada eficaz quando produzresultados relevantes, tendo comoparâmetros os planos estabelecidos. Oconceito de efetividade tem sidoutilizado com diferentes significados por

diversos autores. Adotaremos aqui oproposto por Motta (1972), que temfoco na contribuição proporcionada àsociedade. Além de manter sistemasprodutivos eficientes e eficazes, asorganizações precisam revelar-sesocialmente responsáveis para alcançarsustentabilidade a médio e longo prazos.

Para que se possa alcançareficiência, eficácia e efetividadeorganizacional, é indispensável amanutenção de coerência ecompatibilidade na modelagem dasdiversas variáveis organizacionais. Asescolhas das variáveis devem atender a

critérios de sua adequação àtarefa/função da organização. Fica clara,assim, a necessidade de adequação domodelo organizacional conforme anatureza da organização e sua relaçãocom o ambiente.

A maior adequação dos modelosmecanicistas ou dos orgânicos dependedas características de certeza,estabilidade e previsibilidade que aorganização mantém com seu ambiente.Quando predominam a incerteza, ainstabilidade e a imprevisibilidade,revela-se mais recomendável a adoçãode modelos predominantemente

orgânicos.Por isso mesmo, os modelos úteis à

compreensão das organizações nãopoderão descrevê-las e explicá-las emsua complexidade, em virtude dasinúmeras variáveis que necessitam serlevadas em consideração. O modeloproposto por Galbraith (2001),reproduzido na figura 1, representa umadas mais tradicionais contribuições parao entendimento dessa complexidade.

Como podemos perceber na figura

1, são múltiplas as dimensões queprecisam ser consideradas nodelineamento de um modelo de gestãoque se revele adequado a umadeterminada organização. Cada itemque compõe as dimensões apresentadas

pode assumir características diversas,requerendo medidas distintas para quefuncione a contento. Isso sem falar noambiente externo, que tambémapresenta grande variabilidade emfatores como: época, local, mercado,público-alvo, tecnologias aplicáveis,comportamentos dos clientes,concorrentes, fornecedores e parceiros,entre outros. É fundamental que asmedidas adotadas e as característicasassumidas pelos modelos de gestãoguardem o chamado alinhamentosistêmico. Ou seja, é preciso que existacoerência entre as ações e decisões

tomadas, de modo que sejamcompatíveis com a filosofia de gestãoadotada e que não se contradigam entresi. Um arranjo organizacional que serevela excelente em um determinadocontexto pode ser desastroso quandoaplicado em situações distintas.

Essa necessidade de adequaçãodos modelos de gestão às característicasde cada situação somente foiincorporada pelas teoriasadministrativas nas contribuições maisrecentes. Assim, como veremos nospróximos capítulos, as primeirasabordagens são extremamente

prescritivas, desconsiderando os fatorescircunstanciais envolvidos na gestãoorganizacional, como se a administraçãofosse uma ciência exata, com resultadosprevisíveis e condições de aplicaçãocontroláveis.

Apresentamos, a seguir, umaintrodução ao estudo da evolução dopensamento administrativo, utilizandouma abordagem político-econômica.Essa introdução pretende facilitar aleitura e o entendimento dos próximoscapítulos.

A contribuição das escolas

administrativas: umaabordagem sociopolítico-econômica

Pensemos juntos agora em como oconhecimento, em qualquer área, seconstrói e reconstrói por meio demétodos de pesquisa em que se busca acoerência entre teoria e prática. Esseprocesso de criação e recriação, por serprocesso, é altamente dinâmico,conduzindo à acumulação de novosconhecimentos e, não raramente, àdesconstrução de alguns, com algumasrupturas que se revelam difíceis de ser

aceitas de imediato. Nada ocorre,porém, por acaso. A história da evoluçãodas ciências nos demonstra a conexãoentre novas descobertas e o contextosociopolítico-econômico em queocorreram.

Antes de prosseguirmos, convémrelembrar o significado dessasdimensões interdependentes docontexto, a fim de melhor refletirmossobre a contribuição das escolasadministrativas para o encaminhamentode soluções alternativas aos desafios quetodas as organizações enfrentam noséculo XXI.

Inerente à política é o exercício dopoder. Indivíduos, grupos, organizaçõese nações distinguem-se por determaiores ou menores parcelas de poder.Em visão geopolítica, sempre houvepaíses hegemônicos com poder sobreoutros. A história já nos mostrou aascensão e também a queda de grandesimpérios, fortes, poderosos e ambiciosos.Imperialismo e dominação integram aspreocupações de estadistas egovernantes. Guardadas as devidasproporções, essas preocupaçõestambém nos afetam, como indivíduos eprofissionais, nas organizações em que

atuamos.A dimensão social refere-se ao

conjunto de questões, associadas aopolítico e ao econômico, que dizemrespeito à organização das classes. Nelaestá contemplado o aperfeiçoamentodas relações sociais e,consequentemente, o bem-estar doscidadãos.

A dimensão econômica privilegia asatisfação das necessidades humanas deordem material. As ações humanascondicionam-se em grande parte pelosrecursos econômicos caracterizados porsua escassez. Há até quem sustente que

os fatores econômicos, principalmente omodo de produção das riquezas,determinam de modo geral os processossociais e políticos da vida humana.

A evolução do pensamentoadministrativo explica-se se atentarmos,caro leitor, para o contexto, nasdimensões anteriormente descritas. Asvárias escolas administrativas, aquicategorizadas nas perspectivasestrutural, humanística e integrativa,não brotaram de inspiração repentina.Resultaram, antes, de interessespolíticos, da busca de satisfação denecessidades humanas e da pressão

exercida pelos fatores econômicos.Convidamos você, caro leitor, a

repassarmos juntos essa evolução. Paraque alcancemos êxito nesse propósito,devemos adotar uma posição crítica,sem a qual nossa leitura ficariasuperficial e de pouca utilidade.Precisamos também abandonarqualquer intenção de esgotar ascontribuições das escolas estudadas, asquais são muito mais complexas eamplas do que poderíamos alcançarnesta obra. Procuraremos, sim, abordaras principais contribuições dopensamento administrativo, destacando

que cada uma delas surgiu atrelada a umdeterminado contexto, a fim desolucionar problemas e atender ademandas individuais, organizacionais esociais próprias de cada época.

A ligação das propostas adotadaspelos estudiosos com o contexto social,econômico, político e cultural se fazperceber desde a criação da ciência deadministração. O movimento deadministração científica decorreu dapreocupação lógica com a descobertade modos ou formas asseguradoras daprodutividade. Daí a costumeiraassociação desse movimento à visão de

que todas as variáveis organizacionaispor si mesmas e mecanicamentecompreendidas se orientariam paraproduzir bens de consumo. A visãoinstrumental predominava. Por isso éque a escola de administração científicareflete, entre todas as demais, aintensidade da perspectiva estrutural,atendendo às condições sociopolítico-econômicas do momento.

Do início do século XX até ocomeço do século XXI, o pensamentoadministrativo evoluiu paulatinamenteda preocupação única e exclusiva comos instrumentos de gestão para a

observação de que os instrumentos têmde ser servos, e não senhores.

Essa nova visão também resultou,em certo momento, da busca derespostas para novos desafios. Por issopreocupações com o bem-estar social edo ser humano em geral fizeram brotarnovas ideias nos campos político, sociale econômico. Entre elas, a escola derelações humanas caracterizanitidamente a perspectiva humanísticanos estudos organizacionais.

Ao final do século passado, emboraas dimensões características de todaorganização humana contemplassem as

mesmas variáveis, a forma de visualizá-las modernizou-se. Um exemplo dessamudança é encontrado no modeloproposto por Galbraith (2001),reproduzido na figura 2. Comparando-ocom o antigo modelo do mesmo autor,apresentado na figura 1, você podeconstatar, caro leitor, como se faznecessária uma análise mais abrangentedas dimensões organizacionais.

Embora já haja, em alguns meios

acadêmicos, conscientização daimportância dos novos paradigmas, aspráticas diuturnas da gestão ainda sesustentam em sua vertente tradicional,em que o burocrático emperra o alcancedos fins, o legal predomina sobre o real,

a prática se opõe ao discurso, ahierarquia vence o holístico e,principalmente, o controle sufoca aautogestão.

Dessa forma, a evolução dosestudos organizacionais apresenta abusca contínua de organizações em queo indivíduo deveria assumir o centro daspreocupações das ações de seusdirigentes por meio de processos dedescentralização, permitindo àquelemaior participação no processo degestão. Esse fato não decorre da simplesutilização de instrumentosadministrativos. Ao contrário, requer

preocupação na formação de valores pormeio de ações educacionais que não sópermitem ambientes organizacionaisonde o indivíduo pode atuar em suaplenitude, como também habilitam asorganizações a contribuírem naconstrução de sociedades mais justas.Assim, a compreensão de como osvalores individuais condicionamdecisões e ações nas organizações, combase em sua construção, desconstrução ereconstrução, é de fundamentalimportância.

A gestão contemporânea, sem seafastar da decisão de objetivos a serem

alcançados com instrumental eficiente,incorpora outras variáveis,constantemente identificadas por váriosautores como fundamentais para acompreensão do cotidianoorganizacional, tais como: estilos deliderança (Mintzberg, 1995; Cavalcanti,2004), desenvolvimento de equipes(Moscovici, 1995), processo decisório(Pereira e Fonseca, 1997), poder,processos de mudança (Motta, 2001),planejamento estratégico (Ansoff, 1977),valores (Rescher, 1969), ambiência(Lawrence e Lorsche, 1967), além deoutros. A contribuição desses autores se

enquadra na perspectiva integrativa dasorganizações, conforme apresentamosno capítulo relativo ao tema.

Esse conceito amplo, abrangente eintegrativo de gestão permite aestudiosos e gestores a aquisição de umavisão mais integrada das organizaçõescomo espaços em que o processoadministrativo se instala. Essa visão éelástica e pode estender-se para fora daorganização. Esse tipo de visão opõe-seàquelas marcadas pelo determinismo,encontradas em diversos modismosgerenciais, que desconsideram asingularidade de cada organização,

conforme destacamos na próxima seção.

Modelos de gestão esingularidadeorganizacional:moldes, modismos erupturas

Alguns conceitos têm surgido naárea de gestão. Lembremo-nos, porexemplo, da administração porobjetivos, reengenharia, círculos dequalidade. Também ainda se ouvemexpressões como “vestir a camisa daempresa”, “buscar o homem certo para o

lugar certo”, “obter resultados aqualquer custo”, além de outras.

Essas expressões revelam a buscade moldes universais. Da mesma forma,elas nada mais significam do quemodismos, atrelados à negação dasingularidade de cada organização emface das pessoas que a integram e doambiente com que ela estabelecetransações. No entanto, é importantecompreender-se melhor o fenômeno dasingularidade organizacional.

Para tanto, partimos dopressuposto de que as organizaçõesexistem para que tarefas sejam

distribuídas e executadas. As tarefas, emúltima análise, são distribuídas eexecutadas por pessoas. Essas pessoaslevam consigo, para onde forem, suaescala social e ética de valores.Compreender como os valores inerentesa cada pessoa interagem na organização,e de que forma são construídos ereconstruídos com base na interaçãocom os valores de outrem e daqueles quegerenciam a organização, pode ser damaior relevância no processo decondução das organizações em direção àrealização de seus objetivos.

Definimos como valor

organizacional algo singular, quedistingue determinada organização detodas as outras e faz com que sejaentendida como tal pela multiplicidadede percepções que sua singularidadeagrega.

Para chegarmos ao entendimentodessa singularidade organizacional,devemos considerar a forma como osvalores individuais são construídos ereconstruídos e de que maneirainteragem no contato com outrosvalores para, depois, levarmos esseprocesso de entendimento para o planodas organizações.

Os valores individuais podem serdivididos em duas vertentes. A primeirarefere-se aos valores que nascem com osindivíduos, os quais representam aherança genética dos antepassados,sendo gravados no código genético. Asegunda diz respeito aos valoresadquiridos ao longo da vida, por meioda educação, seja ela formal ou informal,e da maneira como o mundo épercebido. A interação dos valoresgenéticos com os valores adquiridos epercebidos forma o cadinho daconstrução e reconstrução dos valoresindividuais.

Os valores individuais, fruto dessaconstrução/reconstrução, formarão abase de ação comportamental para queos indivíduos busquem realizar seusanseios e aspirações na construção davida. Portanto, entender as ações daspessoas é procurar entender, antes detudo, os valores individuaisexternalizados por meio da ação deconstrução do mundo. Esseentendimento inclui não só acompreensão da realidade presente,como também do passado. Deve-seconsiderar que o passado, a tradição daraça e do povo, vive nas ideologias de

cada indivíduo e só lentamente cede àsinfluências do presente, no sentido denovas mudanças.

Ao chamarmos sua atenção para oprocesso de construção e reconstruçãode valores, instigando-o à reflexão sobreo conceito de singularidadeorganizacional, fugimos a modismos e àpreocupação dominante com a forma demodelos de gestão impermeáveis arupturas paradigmáticas.

A singularidade apareceonipresente e onipotente no sentido deque cada ser vivo, cada objeto e cadavisão de mundo é singular. Há

convergências de ideias, afinidades desentimentos, semelhanças entre ascaracterísticas humanas e as forças dadenominada mãe natureza. Tudo ésingular, porém.

As folhas de um mesmo arbustodiferem entre si. Obras de arte copiadasrevelam plágio ou fraude. Cadaindivíduo é singular. Todos somossingulares. A igualdade, como valor a serpreservado e até elemento de discursoscom base no ideário da RevoluçãoFrancesa, padece de críticas nessa ótica.Por serem limitados, os modelos degestão se revelam incapazes de romper

com a fragilidade, aberração einsensatez de práticas gerenciaissupostamente asseguradoras detratamento igual para o singular. Tratarcada um em sua singularidade e, maisainda, respeitar essa singularidade sãodesafios que precisam ser enfrentados.

Consoante com esse raciocínio, asorganizações são entes singulares,porque cada uma é única, idiossincráticae dinâmica. Atravessam ciclos singularesem seus percursos, independentementede as condições externas serem asmesmas para todas e em meio aturbulências semelhantes que

caracterizam a incerteza e insegurançado mundo de hoje.

As reações diferenciadas explicam-se pelo fenômeno da singularidadeorganizacional que, por sua vez, éexplicado pelo processo de construção ereconstrução de valores. Esse processo,ininterrupto e universal, favorece asmudanças e inovações organizacionais.Assim, a singularidade organizacionalresulta da teia que se vai construindo ereconstruindo pela interatividade entreos valores dos indivíduos que integram aorganização. Os valores organizacionaisconstituem a abstração de que nos

servimos para buscar compreender cadaorganização em sua singularidade. Deconcreto e objetivo, na essência daconvergência para a singularidade, estãoas pessoas com seus próprios valores. E oprocesso de construção e reconstruçãose perpetua infinitamente.

Por tudo que vimos, asingularidade organizacional não éatingida e percebida por práticastradicionais de planejamentoestratégico, modelagem organizacional,logística, marketing e outras. Rupturasse fazem necessárias nas práticas degestão, a fim de tornar as organizações

mais eficientes, eficazes e efetivas.Dessa forma, qualquer modelo de

gestão jamais pode oferecer receitasprontas aos gestores e demais membrosda organização. Isso decorre dasingularidade organizacional que, porsua vez, se alicerça no processo deconstrução e reconstrução de valores. Oentendimento desse processo implica oenvolvimento em rupturas etransformações, já que ruptura se opõe ànoção de continuidade.

Uma ruptura mais contundente éproposta por uma nova abordagem, quebusca uma gestão libertária, inserida em

uma economia de comunhão. Essa eoutras contribuições inovadoras sãoapresentadas no capítulo 5, que tratados modelos de gestão em construção.

Para tratarmos das rupturas einovações mais recentementeobservadas, precisamos, todavia, buscarum melhor entendimento dos primeirosmodelos de gestão explicitamenteformulados e difundidos, apresentadosno capítulo 2. Ainda hoje, em meio àsdiversas inovações que são propostaspelos estudiosos e, por vezes,incorporadas por gestoresorganizacionais, convivemos com a base

taylorista-fordista e burocrática quemarca a chamada abordagem estruturalda administração.

Antes de discorrermos sobre asteorias administrativas clássicas, vamosdestacar o contexto filosófico, científicoe social em que elas foram formuladas,apresentando, a seguir, uma brevereflexão sobre o ambiente que marcou achamada sociedade industrial. Adespeito de vivermos hoje uma nova era,qualificada como pós-industrial, asbases de nossos modelos de gestão e dopensamento tradicional, ainda muitodifundido, podem ser encontradas nos

séculos anteriores.

Bases filosóficas e contextohistórico dos primeirosmodelos de gestão

As primeiras teorias daadministração surgiram no contexto daSegunda Revolução Industrial, ocorridaa partir de 1840. A Primeira RevoluçãoIndustrial, iniciada por volta de 1780,concentrou-se basicamente naInglaterra, nação que reunia ascondições necessárias para a eclosãodesse fenômeno. Já na segunda fase,

houve uma expansão por diversos outrospaíses, impulsionada peloaprimoramento nos meios de transportee pela necessidade de abertura de novasfrentes de investimento por parte doscapitalistas ingleses, os quais tinhamacumulado um significativo capital, quejá não podia ser investido apenas no paísde origem. Enquanto na primeira faseobservou-se a primazia do setor têxtil,pioneiro na mecanização, na segundahouve uma grande diversificação fabril,sendo rapidamente criadas e difundidasnovas tecnologias produtivas. Amecanização passou a ser vista como

prioritária pelas organizações e naçõesemergentes, em função dos expressivosresultados que proporcionava emtermos de produtividade e retornofinanceiro (Ferreira, Reis e Pereira,2000).

Logo se estabeleceu um novoparadigma de qualidade, baseado nomodo de produção mecânico. Oconhecimento começou a serintroduzido na vida industrial, e novastécnicas de trabalho eram exigidas parafazer frente ao notável crescimentoobservado nas empresas e à crescentedemanda dos mercados em expansão.

Na verdade, as máquinas encantavam asociedade da época, exercendo sobre aspessoas um verdadeiro fascínio, erepresentavam um ideal de eficiênciaque deveria ser imitado. Assim, ossistemas de produção eramdesenvolvidos com base em umaconcepção mecânica, destacando-sevalores como padronização,regularidade, passividade e controle. Ospróprios trabalhadores deveriam, deacordo com esse modelo, adotarpadrões de produção similares aos dasmáquinas, incluindo a manutenção deuma postura passiva e obediente diante

da autoridade de seus supervisores.Foi no início do século XX, com a

Segunda Revolução Industrial jáconsolidada, que se firmou o campo deconhecimento da administração e foramdelineados os primeiros modelos degestão racionalmente construídos, como objetivo de dotar as organizações demaior eficiência produtiva. É verdadeque importantes trabalhos publicadosem épocas anteriores traziam liçõesrelacionadas à gestão. Já em 1776, AdamSmith lançou as bases da divisão detrabalho, em sua obra A riqueza das nações.Charles Babage publicou, em 1832, outra

obra pioneira, On the economy of machineryand manufactures, na qual apresentoumétodos de racionalização da produção.Houve também experiências relevantescomo a de Robert Owen, que implantouum sistema de gerência humanizada nafábrica da qual era dirigente entre 1800e 1825. A despeito da importância dessespioneiros, foi somente a partir da obrade Taylor, cujo primeiro livro foipublicado em 1895, que se firmou o quese convencionou chamar deadministração científica (Clutterbuck eCrainer, 1993; Souza e Ferreira, 2006).

Os primeiros estudiosos da

administração estavam longe de sercientistas sociais ou filósofos e não sepreocuparam em defender teoriassofisticadas. Eram, na realidade, homenspráticos que procuravam solucionar osproblemas enfrentados nas organizaçõesque dirigiam e que, com base nosdesafios cotidianos, foram construindoos alicerces do que aqui denominamosmodelo de gestão de abordagemestrutural. Nem por isso deixaram,todavia, de receber e incorporar em suaspropostas a influência dos principaiseruditos e filósofos que se destacaram naconstrução do pensamento típico da

sociedade industrial. Por isso,apresentamos a seguir um brevecomentário sobre a obra de trêspensadores de destaque: RenéDescartes, Francis Bacon e IsaacNewton.

René Descartes

A abordagem estruturalcaracteriza-se por adotar uma claraorientação cartesiana, recebendo,portanto, influência do pensamento deRené Descartes (1596-1650). Descartesfoi o filósofo que maior influênciaexerceu sobre o mundo moderno. Sua

contribuição marcou profundamente aconstrução da sociedade industrial. Naessência de seu pensamento, divisamos abusca da explicação racional do mundo,procurando, por meio da lógicamatemática, encontrar umentendimento dos fenômenos naturais esociais em geral.

Descartes imaginou um sistema depensamento que pudesse unificar oconhecimento humano, englobando acontribuição das mais diversas ciências.Tal sistema deveria ser isento dequalquer preconceito e hipótese, tendocomo base única as certezas, os

conhecimentos testados e comprovados.A descoberta dessa ciência universaldeveria começar pela adoção de ummétodo adequado de reflexão, o qualteria como base duas operações mentais:intuição e dedução. Por intuição, eleentendia “a concepção inequívoca deum espírito claro e formadoexclusivamente pela luz da razão” e, pordedução, “a necessária inferência apartir de outros fatos tidos como certos”(Strathern, 1997:32). Dessas duas regras,derivou o que ficou conhecido como ométodo cartesiano.

O livro Discurso do método, obra mais

conhecida de Descartes, exerceu grandeinfluência sobre estudiosos das maisdiversas áreas. Seu subtítulo, Para bemconduzir a própria razão e procurar a verdade nasciências, revela bem a pretensão do autorem buscar a comprovação racional ecientífica do mundo em que vivia. Naintrodução desse livro, Descartesdescreveu de forma clara o método queutilizava para desenvolver seuspensamentos. Na sua concepção,partindo-se da dúvida que se tenhasobre a pertinência de alguma teoria ouprática, devem ser buscadas evidênciaspara sua refutação ou comprovação. As

operações necessárias à obtenção dasevidências seriam a análise, a síntese e averificação. Nessa obra, tambémencontramos a famosa afirmação “penso,logo existo”, pois apenas a capacidadede pensar provaria ao próprio indivíduosua existência, uma vez que tudo o maispoderia ser uma simples ilusão. Partindodessa constatação, Descartesreconstruiu sobre esse fundamento (opensamento) tudo aquilo de queduvidara (Descartes, 2005; Vergara,2007).

A busca incessante de explicaçõeslógicas e racionais, a aplicação da

matemática e de outras ciências exatasao estudo de questões sociais e ométodo de pensamento por ele descritofizeram de Descartes uma forteinfluência sobre pensadores e estudiososdas mais diversas áreas. Taylor, Fayol eoutros teóricos que lançaram as bases doque hoje denominamos abordagemmecânica da administração viveram emum ambiente cultural no qual ocartesianismo se fez claramentepresente.

Francis Bacon

Francis Bacon (1561-1626) foi

outro teórico de grande influência naconstrução dos paradigmas de ciênciaque marcaram a sociedade industrial.Em seus trabalhos, ele defendeu aexperiência e o método dedutivo comoúnicos critérios válidos para a aceitaçãode qualquer conhecimento,desprezando completamente atranscendência e a razão dissociada decomprovação empírica. Bacondesenvolveu tratados críticos emetodológicos, procurando lançar asbases lógicas de uma nova ciência, umanova filosofia, que deveria proporcionaro domínio da realidade.

Ao contrário de Descartes, queprivilegiava o recolhimento enquantopensava e escrevia, Bacon mesclou suavida intelectual com uma turbulentacarreira política. Não conseguindoconcluir se gostava mais da vidacontemplativa ou da vida ativa, julgavaque os estudos não podiam ser um fimem si mesmos e que o conhecimento nãoaplicado em ação era uma pálidavaidade acadêmica. Para ele, dedicar-seem demasia aos estudos sem aplicá-losera um sinal de indolência e afetação. Osverdadeiros sábios seriam aquelescapazes de utilizar os resultados

proporcionados pelo conhecimento.Defendia, portanto, um caráterextremamente pragmático para afilosofia e a ciência (Oliveira, 2002).

Bacon reforçou a importância dautilização do método indutivo e daexperimentação. Na sua concepção, aindução passa por duas operaçõesbásicas: uma negativa e outraconstrutiva. A negativa consiste emlibertar-se dos erros comuns, geradospor tradições arraigadas na sociedadeou preconceitos de cada indivíduo. Aconstrutiva realiza-se por meio dadescoberta da verdade cientificamente

comprovada.Para determinar de um modo certo

as causas e as leis dos fenômenos, Baconpropôs o seguinte método: recolha omaior número possível de exemplos emque um determinado fenômeno aparece.Em seguida, enumere os casos que maisse assemelham aos primeiros, nos quais,porém, o mesmo fenômeno não semanifesta. Registre o aumento ou adiminuição do fenômeno em questão, nomesmo objeto ou em objetos diferentes.Obtêm-se, dessa maneira, três espéciesde tabelas: de presença, de ausência e degradações (Bacon, 2000).

O rigor visto como essencial naexecução dos experimentos científicos,a primazia do método indutivo, a defesada racionalidade nos diversos aspectosda vida cotidiana e a visão de que aaplicação prática deve ser o fim de todoconhecimento são aspectos da obra deBacon que marcaram profundamente asociedade e influenciaram certamente osconstrutores da chamada abordagemcientífica da administração.

Isaac Newton

Físico, matemático e astrônomoinglês (1642-1727), Isaac Newton ficou

conhecido pelas importantes teorias queformulou, como a lei da gravidade, aaceleração circular centrípeta e adecomposição da luz solar no espectro,sendo considerado o fundador damecânica clássica. Destacou-se aindapor ter formulado as primeiras leis docálculo infinitesimal e diferencial. Suasdescobertas são consideradasfundamentais para o desenvolvimentoque se seguiu na ciência moderna. Oprincípio da gravitação universal foidecisivo para a eliminação da crença, atéentão dominante, na dependência daação divina para a sustentação da Terra

e dos demais corpos celestes, einfluenciou profundamente opensamento filosófico do século XVIII.A comprovação de que a lei da atraçãodos corpos se aplicava igualmente aobjetos terrestres e a corpos celestestambém causou uma verdadeirarevolução no pensamento de sua época.Até então, prevalecia o pensamento deque esses dois mundos, Terra e Céu,tinham natureza distinta, sendo cada umregido por um conjunto próprio de leis(Poskitt, 2003).

Sua principal obra, Philosophiaenaturalis principia mathematica (Princípios

matemáticos de filosofia natural), teve aprimeira parte apresentada em 1686 àAcademia Real de Ciência da Inglaterra,da qual era membro. Nela, Newtondescreveu a lei da inércia, introduziu anoção de massa, relatou o princípio daigualdade entre ação e reação e as regrasda aceleração central no vácuo. No anoseguinte, apresentou a segunda parte daobra, na qual delineou a hidrodinâmica,e a terceira parte, que tratou damecânica do sistema universal,abordando o movimento dos planetas,dos cometas e das marés à luz deprincípios matemáticos.

Poucos estudiosos alcançaram oreconhecimento público por ele obtido.Foi reverenciado na Inglaterra e em todaa Europa como o maior dos cientistas,sendo tratado como um verdadeirogênio e tomado como exemplo dagrandeza “moderna”, contraposta àgrandeza “antiga” que Aristótelesrepresentava. Sua curiosidadeintelectual foi bastante diversificada. Adespeito de ter contribuído para aconstrução de uma visão mais racionaldo mundo, desmitificando fenômenos danatureza, Newton não se dedicousomente à ciência tradicional.

Interessou-se também pelo estudo dateologia, da metafísica, da filosofia e atémesmo da alquimia (White, 2000).

Tentando avaliar sua carreiracientífica, ele disse certa vez: “Tenho aimpressão de ter sido uma criançabrincando à beira-mar, divertindo-meem descobrir uma pedrinha mais lisa ouuma concha mais bonita que as outras,enquanto que o imenso oceano daverdade continua misterioso diante demeus olhos” (Chiquetto, Valentim ePagliari, 1996:25). Essa afirmação, feitaquando já era idoso e alcançara areverência da sociedade, revela sua

sabedoria. Mesmo diante da ampla evaliosa contribuição que apresentara,sabia reconhecer as próprias limitações evislumbrava o muito que havia ainda pordescortinar no vasto campo doconhecimento humano.

Os avanços na ciência e nopensamento da sociedade ocidentalproporcionados por Newton, bem comopor Descartes e Bacon, foramfundamentais, como já realçamos, para oadvento da chamada abordagemestrutural da administração, queapresentaremos no próximo capítulo.

Bases filosóficas dos modelosde gestão daabordagem humanista

Diversos filósofos participaram daformação das bases em que foramlançadas as teorias de gestão de caráterhumanista, cada qual com umacontribuição peculiar e relevante.Muitos dos pensadores que formularampropostas humanistas o fizeram emreação às abordagens estruturais quemarcaram a sociedade industrial. Nestelivro optamos, todavia, por destacar acontribuição de Sócrates, que viveu bem

antes dos pensadores que construíram abase filosófica do mecanicismo, devido àimportância de seu pensamento paratodos os que o sucederam.

Sócrates valorizou a descoberta dohomem feita pelos sofistas,[1]orientando-a para os valores universais.Nascido em 470 ou 469 a.C., em Atenas,Grécia, filho de Sofrônico, escultor, e deFenáreta, parteira, aprendeu a artepaterna, mas se dedicou inteiramente àmeditação e ao ensino filosófico.Desempenhou alguns cargos políticos efoi sempre modelo irrepreensível debom cidadão. Formou a sua instrução

sobretudo por meio da reflexão pessoale do contato com as pessoas mais ilustresna cidade de Péricles (Vergez eHuisman, 1980).

Absorvido pela sua vocaçãofilosófica, Sócrates não se deixava levarpor preocupações do dia a dia de suacasa nem por interesses políticos.Brigava muito com Xantipa, sua mulher,que, se não era sua melhor companhia,certamente não teve nele seu maridoideal. Conta-se que, um dia, elareclamava com ele em altos bradosenquanto Sócrates, imerso em seuspensamentos, não dava sinais de ouvi-la.

Até que, em dado momento, ela atirou-lhe a água de uma panela. Ele apenasobservou: “ — Depois da trovoada, vema chuva...” (Gottlieb, 1999).

Para Sócrates, o objeto da ciêncianão é o sensível, o particular, o indivíduoque passa; é, isto sim, o que disto sepode depreender, o conceito que segeneraliza e que se exprime peladefinição, que se obtém por umprocesso dialético por ele chamadoindução e que consiste em compararvários indivíduos da mesma espécie,eliminar-lhes as diferenças individuais,as qualidades mutáveis, e reter-lhes o

elemento comum, estável, permanente,a natureza, a essência da coisa. Por ondese vê que a indução socrática não tem ocaráter demonstrativo do modernoprocesso lógico, que vai do fenômeno àlei, sendo mais um meio degeneralização, que remonta doindivíduo à noção universal (Cornford,1994).

Assim, quando se estudam pessoasà luz da indução socrática, buscam-sepontos comuns que nos conduzam àconsciência de que existe um todocompreensível, capaz de levar aoentendimento de um padrão de

comportamento e de uma certaprevisibilidade.

Na exposição didática de taisideias, Sócrates adotava semprediálogos, manifestos de duas formas,conforme se tratava de um oponente oude um discípulo a instruir. No primeirocaso, assumia humildemente a atitudede quem aprende, multiplicando“inocentes” questões até fazer com que apresunção do adversário lhe impusessecair em flagrante contradição,constrangendo-o ao reconhecimentohumilhante de sua ignorância. É a ironiasocrática (Vergez e Huisman, 1980).

Quando se tratava de um discípulo(que, muitas vezes, era o próprioadversário vencido, ou convencido),Sócrates multiplicava ainda asperguntas, fazendo-as, então, com ointuito de obter, por indução dos casosparticulares e concretos, um conceito,uma definição geral, uma generalizaçãodo objeto em questão. Tal processopedagógico, em memória do ofício desua mãe, Sócrates chamava de maiêutica,uma engenhosa obstetrícia do espírito,facilitadora da parturição das ideias.

“Conhece-te a ti mesmo” foi o lemaem que Sócrates fundamentou toda a

sua vida. O perfeito conhecimento dohomem é o objetivo de todas as suasespeculações, e a moral é o centro para oqual convergem todas as partes dafilosofia. A psicologia serve-lhe depreâmbulo, a teodiceia[2] de estímulo àvirtude e de natural complemento daética. Assim, faz-se natural nossapresunção de que os processosadministrativos atuais possam e devampautar-se pelas mesmas linhas, em seuencalço do conhecimento e do saber.

Nos dias de hoje, quando muitasteorias de abordagem humanística têmsido difundidas, a volta às bases do

conhecimento ocidental — a Grécia doséculo V a.C., século de Péricles —parece estar mais próxima do que nunca.Todas as modernas teorias buscamprevisibilidade, produtividade,expansão de habilidades ecompetências, harmonia, ajustamento,satisfação pessoal, essa tal de felicidade,e assim por diante. E, certamente, oprocesso contínuo de aprendizagem éaquele capaz de pavimentar o caminhoque chega a essas aspirações.

A abordagem humanística, nosmétodos de gestão, passacontinuamente pelos processos de

aprendizagem e de comunicação, pelacerteza de que as ideias partiram echegaram seguras, de quem as emitiupara quem deveria recebê-las. Adialética socrática compõe uma parteessencial do que as pessoas precisam terpara que se entendam e, assim, possamproduzir, dar e receber aquilo que têmde melhor.

A valorização do diálogo, a adoção,pelos dirigentes, de uma postura abertaao aprendizado constante e a percepçãoda existência de determinados padrõesde comportamento em qualquer gruposocial são exemplos de ideias socráticas

que foram incorporadas pelos estudosorganizacionais da chamada abordagemhumanística. Ainda que os autores dessaabordagem não o citem explicitamente,Sócrates influenciou de forma decisiva opensamento de nossa civilização.

No apogeu da RevoluçãoIndustrial, abordagens filosóficas decunho mais pragmático exerceram umgrande fascínio na sociedade em geral,incluindo os estudiosos daadministração, conforme exposto naseção anterior deste capítulo. Osteóricos da abordagem humanaromperam, todavia, com a obsessão pelo

racionalismo científico e, ao ampliar asdimensões de análise do papel do serhumano nas organizações, resgataram abase filosófica, de inspiração socrática,incorporando-a aos modelos de gestãopropostos.

A clara distinção encontrada entreo pensamento socrático e o de outrospensadores como Bacon, Descartes eNewton reforça o alerta que fizemos aolongo deste capítulo: não existemmodelos permanentes nem soluçõesuniversais quando se trata de construirum modelo de gestão. A evoluçãoocorrida ao longo do tempo nos estudos

organizacionais revela a necessidade deadequação das proposiçõesapresentadas aos diversos contextossociais, políticos e econômicosvivenciados pelas organizações. Na basede propostas para a gestão dasorganizações estão, além dos fatorescircunstanciais, paradigmas e linhas depensamento que podem ser dediferentes matizes.

No próximo capítulo, estudaremosas primeiras proposições sistemáticas demodelos de gestão organizacionalencontradas nos estudosorganizacionais, reunidas na chamada

abordagem mecânica das organizações.A contextualização histórica e filosóficaque apresentamos neste capítulo deveráajudá-lo, caro leitor, a compreender ascaracterísticas e limitações dessaabordagem.

N

2 - Abordagem estrutural

2

Abordagem estrutural

este capítulo, apresentamos achamada abordagem estrutural da

administração, composta por umconjunto de contribuições teóricas querevelam uma visão mecanicista demundo e uma forte influência dasideologias racionalistas que marcaram aRevolução Industrial e a sociedade deladecorrente.

Iniciamos com uma revisão dacontribuição de três importantesformuladores do modelo de gestão deorientação mecânica: Taylor, Ford eFayol. Esses autores foram pioneiros naproposição de arranjos organizacionaissistematicamente formulados, dandoorigem aos primeiros modelos de gestão

intencionalmente orientados para finsdeterminados. A busca da racionalidadenos sistemas de produção levou àconstrução de modelos inspirados nalógica mecânica, com suas qualidades edefeitos.

Em seguida, resgatamos o sentidooriginal da burocracia para, nasequência, destacar suas disfunções quetanto afligem as organizaçõescontemporâneas. O modelo burocráticofoi construído com base nasnecessidades típicas de organizaçõescrescentemente complexas e pretendeuproporcionar aos gestores instrumentos

adequados de controle, baseados nadisciplina e na previsibilidade. Asdisfunções que se revelaram inerentes aesse modelo se agravaram diante dascaracterísticas da sociedadecontemporânea, fazendo com queburocracia seja hoje tomada por muitoscomo sinônimo de lentidão,emperramento e ineficiência.

Na última seção do capítulo,fazemos uma breve reflexão sobre ateoria da decisão, uma abordagemadministrativa impregnada da pretensãode controle e previsibilidade típica daabordagem estrutural.

Ao final deste capítulo esperamosque você, leitor, compreenda:

☐ os princípios norteadores daabordagem mecânica daadministração;

☐ a contribuição de Taylor, Ford eFayol e sua aplicação nasorganizações contemporâneas;

☐ os princípios da burocracia, suasdisfunções e consequências na gestãoorganizacional;

☐ a proposta central e as limitações dateoria da decisão.

Abordagem mecânica daadministração

O modelo de gestão cominspiração mecânica teve suas basesconsolidadas no início do século XX,tendo se destacado como principaispropositores de suas teorias FrederickTaylor, nos Estados Unidos, e HenriFayol, na França. Outra figura de grandeimportância no desenvolvimento dessemodelo foi Henry Ford, não tanto porteorias que tenha publicado, mas pelosucesso que obteve em suas aplicaçõespráticas à frente da Ford Motors

Company. A contribuição desses trêspioneiros da administração estáresumida a seguir.

Frederick Winslow Taylor

Taylor nasceu na Filadélfia,Estados Unidos, em 1856, falecendo em1917. Filho de uma família de classemédia, recebeu uma educaçãofortemente puritana, uma vez que seuspais eram quacres. Os quacres são umgrupo religioso que se caracteriza porextremo rigor na conduta, buscandouma vida de santidade, inspirada nocristianismo primitivo. A influência dos

pais certamente contribuiu para aformação de sua personalidade,fortalecendo traços como a obstinadabusca de perfeição em tudo o que fazia eo idealismo que caracterizou toda a suavida (Clutterbuck e Crainer, 1993).

Aqueles que possuem umconhecimento mais superficial da vida eobra de Taylor podem julgar umaimpropriedade sua qualificação comoidealista. Muito se tem escrito ecomentado sobre alguns aspectos dotaylorismo que se revelam desumanos eque têm servido à exploração do capitalsobre o trabalho. Acredite, porém, caro

leitor, que o homem que ficouconhecido como “o pai da administraçãocientífica” desejou, acima de tudo, obem comum e o progresso da sociedade,incluindo os trabalhadores.

Taylor acreditava que a elevaçãoda produtividade traria amplosbenefícios para todos. Os empresáriosseriam recompensados com o aumentoda lucratividade. Aos trabalhadores,seriam pagos maiores salários e prêmiospor superação de metas, além de exigir-se um esforço físico reduzido, com aracionalização dos movimentosefetuados. Os consumidores contariam

com produtos melhores e mais baratos.A racionalidade científica aplicada àprodução industrial seria, assim,indutora de uma vida melhor para toda asociedade. Para ele, o alcance de maiorracionalidade e eficiência na execuçãode tarefas poderia reduzir ou até mesmoeliminar o conflitoindivíduo/organização (Caravantes,2005).

A busca de racionalidade marcou avida de Taylor desde a infância. Elebuscou, das mais variadas formas, aracionalização das tarefas de seu dia adia, revelando-se obcecado pela

perfeição. Os estudos que fez,procurando tornar o dia a dia maisracional, resultaram em mais de 100invenções por ele patenteadas. Damaneira mais racional para andar, àconstrução de uma máquina facilitadorado sono, muitas foram as tentativas detornar a própria vida e a dos outros maisconfortável. Foi, porém, no campo dagestão industrial que ele apresentouuma contribuição ímpar (Clutterbuck eCrainer, 1993).

Em 1874, após ter se formadomecânico, Taylor iniciou sua vidaprofissional como aprendiz, trabalhando

como operário na Enterprise HidraulicWorks, da Filadélfia. Alguns estudiososconsideram estranho esse início emcargo extremamente humilde, paraalguém que vinha de uma famíliarazoavelmente abastada. É possível queessa tenha sido uma opção pessoal,movida pelo desejo de obter umprofundo aprendizado pelos detalhes doprocesso produtivo industrial. Essamesma preocupação é encontrada atéhoje em organizações que valorizamfortemente a carreira profissionalconstruída a partir dos cargos maiselementares. Há casos em que ninguém

ocupa um cargo gerencial sem antes tervivenciado um período executando astarefas mais operacionais. Anos maistarde, em depoimento sobre essaexperiência, ele teria esclarecido queconsiderou esse período um despertarpara a “realidade e seriedade da vida”.Para Taylor, as experiências acumuladasno trabalho como operário acabaramsendo extremamente úteis para oentendimento que alcançou dosdetalhes do processo produtivo, o que setornou essencial à construção de suasteorias. Em 1878, ele se transferiu para aMidvale Steel Works, companhia na

qual ocupou diversos cargosadministrativos, operacionais egerenciais, tendo oportunidade paraaplicar seu talento na racionalização dosprocessos produtivos (Souza e Ferreira,2006).

Na Midvale, Taylor pôde observarcomo a aplicação de métodos racionaisde trabalho poderia aumentar aprodutividade. Técnicas diferentes eramutilizadas para a execução de um mesmotrabalho, sem que ficasse claro qual amais adequada. As responsabilidadesque cabiam aos empregados e aosadministradores não estavam

claramente definidas. Decisõesadministrativas eram tomadas com baseem palpites. Trabalhadores eramcolocados em funções para as quais nãopossuíam aptidões. A ineficiênciaobservada não foi, entretanto, atribuídaapenas à falta de racionalidade nosarranjos produtivos. Na sua percepção,os operários eram muito desinteressadose trabalhavam propositalmente em umritmo mais lento, rendendo, por vezes,cerca de um terço do que poderiamalcançar. Isso ocorria porque aadministração e os trabalhadoresestavam em contínuo conflito,

considerando-se inimigos naturais, comose qualquer ganho que pudesse serobtido por uma das partes implicasseperda equivalente para a outra (Robinse Coulter, 1998).

Taylor verificou, na época em quefoi operário, que os trabalhadoresmuitas vezes celebravam pactosinformais para limitar a produtividade,evitando, com isso, que uma eventualelevação do volume de produção de umapessoa implicasse a adoção de padrõesmais elevados para todos os demais. Essaconstatação deve ter contribuído para aforte oposição que ele e seus seguidores

passaram a manifestar em relação àdimensão informal das organizações.Apenas na década de 1930, com aexperiência de Hawthorne, da qualtrataremos no próximo capítulo, é quefoi constatada a possibilidade de que osarranjos informais entre ostrabalhadores pudessem favorecer aempresa, ao invés de prejudicá-la.

Buscando construir arranjosprodutivos mais eficientes, Taylorimplementou uma série de novosprocedimentos quando adquiriuautoridade para promover mudanças.Uma das medidas que adotou foi a

distribuição de cronômetros aos chefesde turmas. A cronometragem dasdiversas etapas dos processosprodutivos foi uma das bases para abusca de racionalização e simplificaçãoque marcou todo o seu trabalho.Conhecidos os padrões desejáveis dedesempenho, tornava-se possível aexigência de sua observância, compunição aos operários que não oalcançassem e premiação aos queconseguissem superá-lo.

Visando alcançar o máximo deeficiência, Taylor propôs aos gerentesum processo de cinco etapas (Souza e

Ferreira, 2006):

☐ descubra cerca de 10 homensdiferentes (preferivelmente emmuitos locais diferentes e em diversaspartes do país) que sejamespecialmente hábeis na tarefaespecífica a ser analisada;

☐ estude cada série exata de operaçõesou movimentos elementares que cadaum desses homens utiliza narealização do trabalho a serinvestigado, bem como osimplementos que cada um utiliza;

☐ estude com o auxílio de umcronômetro o tempo exigido para

fazer cada um dos movimentoselementares e, a seguir, escolha amaneira mais veloz de executar cadaelemento do serviço;

☐ elimine todos os movimentos falsos,lentos e inúteis;

☐ após desembaraçar-se de todos osmovimentos desnecessários, reúnaem uma série os melhores e maisrápidos movimentos, assim como osmelhores instrumentos e ferramentas.

As experiências promovidas por

Taylor na Midvale foram a base para adefinição do modelo de produção que

passou a defender. O primeiro livropublicado por Taylor, em 1895, foi A piecerate system. Nessa obra, ele procurouestudar a maximização daprodutividade, com base no estudo detempos e movimentos e na eliminaçãodos esforços desnecessários, resultantesde movimentos mal planejados.Defendeu, também, a premiação dosoperários que alcançassem umaprodutividade superior. Em 1903, lançouShop management. As principais ideias porele defendidas nessa obra foram(Maximiano, 2005; Silva, 1987):

☐ o objetivo de uma boa administração

era pagar salários altos e ter baixoscustos unitários de produção;

☐ para realizar esse objetivo, aadministração tinha de aplicarmétodos de pesquisa e experimentopara o seu problema global, a fim deformular princípios e estabelecerprocessos padronizados quepermitissem o controle dasoperações fabris;

☐ os empregados tinham de sercientificamente colocados emserviços ou postos em que osmateriais e as condições de trabalhofossem cientificamente selecionados,

para que as normas pudessem sercumpridas;

☐ os empregados deviam sercientificamente treinados paraaperfeiçoar suas aptidões e,portanto, executar um serviço outarefa de modo que a produçãonormal fosse cumprida;

☐ uma atmosfera de íntima e cordialcooperação teria de ser cultivadaentre a administração e ostrabalhadores, para garantir acontinuidade desse ambientepsicológico que possibilitasse aaplicação dos outros princípios por

ele mencionados. O primeiro livro de Taylor, embora

não tenha alcançado granderepercussão, revela algumascaracterísticas fundamentais do seupensamento, incluindo o idealismo aoqual nos referimos. O último pontoapresenta um dos aspectos de sua obraque tem sido esquecido por aqueles quejulgam que taylorismo é sinônimo derelações frias e distantes, de patrõesopressores e trabalhadores explorados.

Em 1906, Taylor foi eleitopresidente da American Association of

Mechanical Engineers. Nessa época, elecomeçou a dedicar-se mais à elaboraçãode proposições teóricas, culminandocom a publicação, em 1911, daquele quese tornou seu livro mais conhecido:Princípios de administração científica.Destacam-se nessa obra os seguintesprincípios, que foram incorporados porinúmeras organizações e permanecematé hoje como bases do taylorismo(Taylor, 1995):

☐ princípio do planejamento — cada tarefadeve ser planejada com base emexaustivos estudos, por parte dos

dirigentes, eliminando-se os critériossubjetivos, baseados na opinião deoperários e capatazes;

☐ princípio da preparação — ostrabalhadores devem serselecionados cientificamente, deacordo com as suas aptidõesespecíficas para determinadastarefas, e treinados para que sigamcom rigor os métodos de trabalhoplanejados;

☐ princípio do controle — os operáriosdevem ser rigidamente controlados,para que sigam os métodos detrabalho previamente definidos;

☐ princípio da separação entre a concepção e aexecução do trabalho — a função depensar e definir os processos detrabalho cabe unicamente à direção,ficando reservada aos trabalhadoressomente a execução das tarefas,observando as regras previamentedefinidas.

Taylor marcou, como poucos, o

pensamento administrativo do séculoXX, revolucionando a maneira como asempresas se organizavam. Suacontribuição persiste influenciando osistema produtivo dos mais variados

empreendimentos, desde as fábricas àscadeias de alimentação rápida, passandopor lojas e escritórios. Diversas são ascríticas que podem ser formuladas aomodelo de gestão derivado dotaylorismo, sendo as principaisapresentadas ao final deste capítulo. Écerto, porém, que nossa sociedade estáprofundamente impregnada pelosparadigmas de racionalidade difundidospor Taylor.

Henry Ford

Henry Ford nasceu em Michigan,Estados Unidos, em 1863. Tendo vivido

até 1947, foi contemporâneo de Taylor eum dos principais executivos queassumiu, na prática, os postulados dotaylorismo. Na verdade, ele não sóexecutou como também ampliou osestudos existentes sobre racionalizaçãodo trabalho. Começando sua saga deempresário praticamente do zero em1905, alçou sua companhia, em 1920, aoposto da maior e mais lucrativa empresaindustrial do mundo, com reservas deaproximadamente US$ 1 bilhão (Souzae Ferreira, 2006).

Na área de administração daprodução, Ford destacou-se pela

invenção da linha de montagem móvel.Sua contribuição pode ser vista comoum aperfeiçoamento da proposta dedivisão de tarefas, articulada por AdamSmith, em 1776, e da utilização de peçasintercambiáveis, uma inovaçãointroduzida em 1785 pela fábrica dearmas de Versailles. A redução máximado escopo das tarefas desenvolvidaspelos operários e o emprego de peçaspadronizadas, intercambiáveis,representaram os elementosfundamentais do modelo de produçãopor ele adotado (Clutterbuck e Crainer,1993).

Ford reinventou a linha demontagem com base em observaçõespor ele efetuadas no setor de expediçãodo armazém da Sears Roebuck, emChicago. Naquela empresa, que atendiauma imensa carteira de clientes quecompravam por catálogo, a expediçãocorreta e eficiente das encomendasconstituía um enorme desafio,considerando-se a notável variedade dosprodutos ofertados. O processo deadaptação, à indústria automobilística,do que ele viu na Sears representa umexemplo do que hoje chamamos debenchmarking, ou seja, a busca do que há

de melhor em uma companhiaconsiderada referencial de qualidade emalguma atividade, para uso em outrasorganizações, mesmo que de atividadese setores distintos.

São estes os princípios básicosadotados por Ford, conforme por elerelatado no livro My life and work,publicado em Nova York, em 1923(Maximiano, 2005):

☐ princípio de intensificação — consiste naredução do tempo de produção, como emprego imediato das matérias-primas adquiridas e a rápidacolocação dos produtos no mercado;

☐ princípio de economicidade — consiste emreduzir ao mínimo o volume deestoque da matéria-prima emtransformação. Conjugando esseprincípio com a aceleração doprocesso produtivo, Ford conseguiareceber o dinheiro da venda de umcarro antes de ter de pagar os saláriose os materiais envolvidos;

☐ princípio da produtividade — consiste noaumento da capacidade de produçãodos trabalhadores por meio daespecialização e da introdução dalinha de montagem, adotando-se,com isso, um trabalho ritmado,

coordenado e mais econômico. No sistema de produção de

automóveis anterior à adoção dométodo fordista, cada trabalhadorexecutava uma parte significativa doprocesso (por exemplo, a montagem domotor) e o próprio trabalhador tinha depegar as peças no estoque. Em 1908,Ford introduziu uma primeira mudança:os trabalhadores faziam uma únicatarefa, deslocando-se de um carro aooutro. Com isso, o tempo médio do ciclode tarefas de um trabalhador passou de5,14 para 2,3 minutos. Depois, em 1910,

ele implantou a primeira fábricadedicada à montagem final de peçasproduzidas em fábricas distintas,fazendo com que o tempo médio dociclo caísse para 1,19 minuto. Emseguida, aprimorando o processo, Fordviu que os operários despendiam muitotempo com os deslocamentos pelafábrica. Idealizou, então, um sistema emque o trabalhador fica parado e oproduto se desloca ao longo dopercurso: a linha de montagem móvel.

Ford elevou ao mais alto grau osdois princípios fundamentais daprodução em massa: fabricação de

produtos não diferenciados e produçãoem larga escala. A opção pelapadronização ficou clara no conceito decarro por ele imaginado e produzido: ummodelo simples, eficiente e adaptável atodo tipo de necessidade, aos maisdiversos clientes. Seu sonho era produzirum carro que pudesse ser usado porfazendeiros para ir ao mercado e, navolta, fosse usado para serrar madeira,puxar água com a bomba e acionarmáquinas. Assim, seu mais famosomodelo, o Ford T, foi um carroprojetado para fazendeiros, queconstituíam a maior parcela do mercado

consumidor. De manutenção fácil, ocarro era acompanhado de um manualsobre conserto de 140 possíveis defeitos.Com base no conceito de padronização,esse mesmo carro deveria servir, porém,para as pessoas que moravam na cidade(Maximiano, 2005).

A evolução proporcionada porFord ao processo produtivo esteveligada não apenas à administração daprodução. Seu sistema de trabalho foi,na verdade, um novo conceito demarketing. Ele partiu do pressuposto deque o problema básico do mercadoautomobilístico era que os compradores

potenciais não possuíam dinheirosuficiente para comprar um carro, quena época custava o mesmo que uma casaprópria. Tratou, então, de arrumar meiosde baratear o produto, de modo quedeixasse de ser acessível somente a umaminoria de abastados. Ford afirmava quenenhum custo jamais deveria serencarado como fixo. Todos os custosdeveriam ser reduzidos até o ponto emque fosse possível a maximização dasvendas. A produção em massa foi oresultado, não a causa dos preços baixos(Souza e Ferreira, 2006).

Também na área de gestão com

pessoas, Ford foi inovador. Para alcançarseus objetivos, ele usava a estratégia derepetir o que era considerado impossívele depois tentar realizá-lo. Quando oscarros custavam ainda uma verdadeirafortuna, ele anunciava aos operários desua fábrica que em breve todospoderiam comprar seu próprio carro.Quando a produção de cada unidadelevava dias para ser concluída, lançou odesafio de produzir um carro porminuto, o que conseguiu em 1920. Eraum líder extremamente carismático, queinteragia de forma magistral com osempregados, transmitindo-lhes seus

sonhos e conquistando adesão à buscaobsessiva da realização desses sonhos.Foi, ainda, pioneiro na redução dajornada de trabalho para oito horasdiárias e na adoção de uma políticasalarial agressiva, dobrando o salário deseus empregados (Maximiano, 2005).

Ao proporcionar aos operários aoportunidade de possuir o carro queproduziam, Ford recompôs a ligaçãoentre o trabalhador e o fruto de seutrabalho, que ficara perdida a partir doadvento da Revolução Industrial,quando milhares de pessoastrabalhavam na fabricação de bens que

nunca poderiam possuir. Os impactosdisso sobre a motivação para o trabalhosão evidentes. Essa visão de Fordrepresentou uma revolução semprecedentes nas políticas corporativas eajudou a criar o mercado de consumo demassa.

A despeito de seu impressionantetirocínio gerencial e de sua inestimávelcontribuição para o desenvolvimentodas relações de trabalho e do processofabril, Ford incorreu em alguns erros queacabaram por lhe custar caro. Ele não sepreocupou em organizar a empresacomo um todo, concentrando-se apenas

na produção em si e no exercício daliderança sobre sua equipe. Errou, ainda,porque não investiu na diversificaçãodesejada por muitos de seus clientes,insistindo, por exemplo, em produzircarros de uma única cor, a preta. Era,também, avesso à implantação desistemas administrativos maissofisticados, dizendo não acreditar emmétodos de administração e sim na suaintuição. Possuía, ainda, como muitosgrandes empreendedores, umatendência à centralização, o que faziacom que não delegasse poderes(Clutterbuck e Crainer, 1993).

Faltava a Ford uma percepção maisclara da necessidade de que o modelo degestão por ele implantado considerasseo ambiente externo à sua fábrica umaimportante fonte de influência sobre aorganização. Essa deficiência, aliás, éencontrada nos diversos autores dachamada abordagem mecânica. Apenascom o advento da teoria dos sistemas, daqual trataremos no capítulo 4, é quesurgiram modelos de gestão baseados naconstante troca com o ambienteexterno.

Devido a seus erros, a Ford entrouem crise no final da década de 1920.

Alguns estudiosos afirmam que, se nãofossem as expressivas encomendas deveículos militares que recebeu com aeclosão da I Guerra Mundial, a Fordteria falido. O que causou o declínio daFord foi o mesmo que gera problemaspara muitas organizações ainda hoje: asoberba proveniente do sucesso, regadapela crença de que um passado gloriosogarante um futuro brilhante,independentemente dos esforçosdesenvolvidos pelo presente. As ideiasde Ford logo foram copiadas por seusconcorrentes, os quais trataram de nãoficar apenas na aplicação dessas ideias,

buscando novas conquistas.A General Motors, sob o comando

de Alfred Sloan, foi um exemplo decomo a concorrência suplantou a atéentão imbatível Ford Motors. Sloanimplantou um sistema de gestão queincluía medidas como a criação dedivisões descentralizadas, a adoção docontrole estatístico da produção, comrelatórios periódicos detalhados sobrevendas, participação no mercado, lucroe outros indicadores e contratouespecialistas em marketing (Maximiano,2005).

Henri Fayol

Henri Fayol nasceu na França em1841 e faleceu em 1925, tendo sido,portanto, contemporâneo de Taylor e deFord. Sua contribuição apresentasemelhanças com a de Taylor em relaçãoà base racional em que foi construída.Ele trabalhou, no entanto, com base emuma perspectiva distinta. Taylor iniciousua vida profissional como operário,voltando-se, desde o início de seusestudos, para a busca de racionalizaçãode processos produtivos, em especial osfabris. Fayol, por sua vez, já começoucomo engenheiro, dedicando-se mais à

gestão global das companhias do queaos detalhes da produção, que tantomereceram a atenção de Taylor.

A divisão do trabalho é um doselementos comuns mais importantesentre Taylor e Fayol. Para Taylor,todavia, a divisão se processa no nível dooperário, fragmentando as tarefas eresponsabilidades, enquanto Fayolfocou a atenção na divisão que se operano nível dos órgãos que compõem aorganização, isto é, os departamentos,divisões, seções, unidades. Fayol já foiclassificado, em obras que estudam asteorias administrativas, entre os

chamados “anatomistas da organização”,autores que analisam as organizaçõescomo estruturas anatômicas de divisãodo poder/trabalho societário.

Aos 19 anos, ele conseguiu seuprimeiro emprego na empresa demineração francesa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, onde fezcarreira até se tornar diretor-gerente,posto que ocupou por 30 anos, comnotável sucesso. Quando assumiu adireção, a companhia estava passandopor severas dificuldades, parecendopróximo o encerramento de suasatividades. A despeito dos problemas

enfrentados, incluindo uma crescenteconcorrência, logo a organizaçãoprosperou notavelmente (Souza eFerreira, 2006).

Suas teorias foram reunidas no livroAdministração industrial e geral, publicado em1916, pouco antes de sua aposentadoria.A obra apresentou um conjunto deteorias que já tinham sido efetivamentetestadas na prática e que se mostrarambem-sucedidas. A despeito dessasqualidades, somente em 1949 saiupublicada a primeira tradução em inglêsde seu livro (Clutterbuck e Crainer,1993).

Os princípios básicos deorganização formulados por Fayol foram(Fayol, 1994):

☐ divisão do trabalho — as tarefas devemser divididas em operações maissimples, atribuindo-se a cadaoperário ou grupo de trabalhadoresuma gama pouco variada deoperações;

☐ autoridade e responsabilidade —autoridade, entendida como o poderde dar ordens, e responsabilidade, nosentido da obrigação de prestarcontas, devem ser concedidas de

forma simultânea e proporcional;

☐ disciplina — o comportamento dostrabalhadores deve primar por serordenado, seguindo as regrasestabelecidas;

☐ unidade de comando — os trabalhadoresdevem receber ordens de um gerentesomente;

☐ unidade de direção — a organizaçãotoda deve se mover em direção a umobjetivo comum;

☐ subordinação aos interesses gerais — osinteresses individuais devem estarsubordinados aos interesses gerais daorganização;

☐ remuneração do pessoal — aremuneração deve ser justa,evitando-se explorações, e deverecompensar o bom desempenho;

☐ centralização — as organizações devemter um núcleo de comandocentralizado, atuando de formasimilar ao cérebro, que controla todoo organismo;

☐ hierarquia (cadeia escalar) — é a cadeiade comando ao longo da qual asordens são dadas e a unidade decomando se desenvolve, devendo serpreservada;

☐ ordem — supõe que cada coisa deve

estar no seu lugar, que o ambiente detrabalho deve ser limpo eorganizado;

☐ equidade — deve ser dispensado umtratamento justo e igualitário aosempregados por parte da direção;

☐ estabilidade do pessoal — as organizaçõesdevem procurar reter seusfuncionários, evitando com isso oscustos dos processos seletivos e dostreinamentos de adaptação;

☐ iniciativa — os administradoresdevem estimular em seus liderados ainiciativa para resolver os problemasque se apresentem;

☐ espírito de equipe — deve ser cultivado oespírito do corpo, a harmonia e oentendimento entre os membros deuma organização.

Outra contribuição de Fayol que se

notabilizou foi a divisão do trabalhoadministrativo nas seguintes operaçõesbásicas: planejamento, organização,comando, coordenação e controle. Essasoperações resumiriam a tarefaadministrativa, formando o famosoPOCCC, que depois se transformou emPODC, quando comando e coordenaçãoforam fundidos na função direção.

Outra proposição formulada porFayol foi que o conjunto das operaçõesde toda empresa econômica pode serdividido em seis grupos, a saber (Fayol,1994):

☐ função técnica — é constituída pelasatividades diretamente relacionadascom a produção de bens ou deserviços. De acordo com Fayol, onúmero, a variedade e a importânciadas operações e as circunstâncias emque são executadas dão à funçãotécnica uma grande importância,muitas vezes em detrimento das

demais atividades. Fazia-senecessário, assim, o estabelecimentode um maior equilíbrio entre essas eas outras funções;

☐ função comercial — envolve asatividades relacionadas com acompra, a venda e a permuta deprodutos ou suprimentos. Para Fayol,saber comprar e vender é tãoimportante quanto saber fabricarbem. Deveria, assim, ser reconhecidaa importância do conhecimento domercado e das forças dosconcorrentes, bem como dosfornecedores e das autoridades

públicas relacionadas aoestabelecimento de regrascomerciais;

☐ função financeira — é constituída pelasatividades relacionadas à captação egestão de recursos financeiros. Fayoldestaca que uma hábil gestãofinanceira é indispensável para osucesso de uma empresa, poisnenhuma melhoria, nenhumaevolução seria possível sem apossibilidade de acumulação decapital ou obtenção de crédito;

☐ função segurança — envolve asatividades relacionadas à proteção

do patrimônio da empresa e de seustrabalhadores, contra roubos,incêndios, inundações e acidentes,bem como contra greves e atentados;

☐ função contábil — são as atividadesrelacionadas com os registroscontábeis e a produção dedocumentos como balanços eestatísticas. Segundo Fayol, acontabilidade constitui o órgão devisão das empresas. A ela caberevelar, a qualquer momento, aposição atual e o rumo que estásendo tomado pelos negócios, pormeio da prestação de informações

claras, objetivas e precisas sobre asituação econômica da empresa;

☐ função administrativa — caberia a essafunção a integração das outras cincofunções. Para Fayol, nenhuma dasoutras funções tem a incumbência deformular o programa de ação geralda empresa, de constituir o seu corposocial e coordenar os esforços dasdiversas áreas e setores. Essa tarefacaberia à função administrativa.

Como você pode perceber, caro

leitor, os princípios defendidos porFayol podem, em sua grande maioria, ser

facilmente identificados nasorganizações contemporâneas. Em seulivro Corporate strategy, publicado nadécada de 1960, Igor Ansoff qualificouFayol como talentoso e profético,atribuindo-lhe a antecipação de grandeparte das análises da prática de negócios(Ansoff, 1977). No entanto, diversos dosprincípios por ele defendidos foramcontestados nas décadas que seseguiram, principalmente a partir de1990. Quando Michael Hammer e JamesChampy publicaram sua famosa econtrovertida obra Reengenharia,escreveram logo no início do livro que os

leitores deveriam esquecer tudo o quesabiam sobre administração porqueestava tudo errado (Hammer e Champy,1993). Longe de ser uma manifestaçãoisolada, a pretensão desses autores foicomum a diversas pessoas quepublicaram livros propondo pretensasrevoluções na administração. Nessa e emoutras obras do gênero, observamos,todavia, uma forte base no pensamentode Taylor e Fayol.

Pode-se dizer que Fayol criou aprimeira abordagem racional para aorganização de empresas. Foi tambémpioneiro na valorização do papel do

gerenciamento, defendendo que astécnicas gerenciais são necessárias paraa direção dos mais variadosempreendimentos — grandes oupequenos, industriais, comerciais,políticos e religiosos, entre outros.

Visão crítica da abordagem mecânica

Um dos pontos mais criticados nasteorias da chamada abordagemmecânica é a forma como seus autoresperceberam o trabalhador. Os primeirosestudiosos da administraçãopreocuparam-se, basicamente, com aelevação da eficiência do processo

produtivo, buscando métodos deplanejamento e controle da produçãocapazes de fazer funcionar bem a“máquina organizacional”. Ostrabalhadores eram vistos como um dosdiversos insumos produtivos, ao lado dosequipamentos, energia e matérias-primas. O termo “mão de obra”, aindahoje empregado em diversas empresas,revela bem a visão limitada que essasteorias administrativas possuíam. Ooperário deveria, tão somente,emprestar sua força física à produção,sendo dispensáveis ou mesmoindesejáveis sua inteligência e

capacidade criativa ou seus sentimentos.Taylor fazia a apologia do que elechamou de “homem boi”, o trabalhadorde grande força física e disposição,totalmente submisso ao controle de seusupervisor e disposto a seguir à risca asnormas e rotinas impostas pela empresa.

Veja nos itens a seguir algunspontos que costumam ser criticados naabordagem mecânica. Perceba, caroleitor, como os problemas aquidestacados continuam a se manifestarnas organizações contemporâneas.

☐ Visão mecanicista: conforme destacado

no início do capítulo, a abordagemclássica se caracteriza por um notávelfascínio pelo poder produtivo dasmáquinas e, com base nesseencantamento, procura fazer comque toda a organização, incluindo osseus trabalhadores, seja gerenciadacom base na lógica mecânica. Assim,valores como estabilidade,padronização, previsibilidade epassividade, típicos das máquinas,são artificialmente impostos aostrabalhadores, em um processo dedesumanização do trabalho, comgraves consequências para a saúde e

o prazer laborativo dos empregados.

☐ Superespecialização dos operários: a divisãodas atividades produtivas emoperações simples e repetitivas foiacompanhada de uma progressivaespecialização dos trabalhadores,que passaram a se ocupar de tarefascada vez mais banais. Essacaracterística do processo produtivotambém contribuiu para adesumanização do trabalho, uma vezque promoveu o afastamento dotrabalhador da percepção do frutode seu esforço. O artesão,trabalhador típico do período

anterior à industrialização,controlava as diferentes etapas doprocesso produtivo e via, ao final, oresultado concreto de seu trabalho, oque contribuía para sua motivação eorgulho profissional. Já ao operáriosubmetido à superespecializaçãoeram confiadas apenas partes de umprocesso produtivo complexo, semque ele pudesse perceberefetivamente que frutos seu esforçogerava.

☐ Visão limitada do ser humano: aabordagem mecânica partiu de umaconcepção extremamente limitada

do ser humano. Guiava-se pelasseguintes suposições: o trabalhadorera orientado apenas por interessesfinanceiros; a vida pessoal dooperário deveria ser totalmenteisolada, de modo a não interferir noseu trabalho; o bom empregado éaquele passivo e totalmente submissoàs ordens de seus superiores. Essavisão, aliada à clara separação entrequem deve pensar (os chefes) e quemdeve somente executar (osoperários), contribui bastante para adesumanização do trabalho e aadoção de métodos de gestão de

pessoas equivocados, muitos dosquais persistem até hoje em diversasorganizações.

☐ Abordagem limitada das organizações: osteóricos da administração científicaderam muito pouca ênfase aosaspectos sociais, políticos eambientais envolvidos na gestãoorganizacional, tratando as empresascomo se fossem ilhas, separadas dasociedade como um todo. Tambémdeixaram de ser considerados osaspectos relacionados à dimensãoinformal das organizações, como oslíderes e os processos de

comunicação informais e a culturaorganizacional.

☐ Propostas prescritivas e generalizantes: asformulações apresentadas pelosautores da escola clássicacaracterizam-se pela pretensão deserem aplicadas como uma espéciede “receita geral para o sucesso”,desconsiderando as singularidadesde cada organização e a influênciadas contingências econômicas,sociais e políticas. Incorrem, assim,no erro que apontamos no final docapítulo 1 e que contribui para ainadequação dos modelos que

apresentam à realidade dasorganizações nas quais são aplicados.

A despeito das críticas que podem

ser levantadas, é inegável a importânciada contribuição dos formuladores dachamada abordagem mecânica nodesenvolvimento da sociedadeindustrial. Graças às técnicas deracionalização por eles desenvolvidas,foi possível à humanidade alcançar umpatamar de produtividade superior elograr notável desenvolvimentotecnológico e social. Na verdade, muitosdos produtos de que hoje dispomos em

concepções modernas e preçosacessíveis não existiriam, ou nãoestariam disponíveis para muitos, se nãofossem os desdobramentos daracionalidade taylorista-fordista. Aconcepção fayolista de organizaçãotambém teve uma importância ímparpara o desenvolvimento daadministração e o alcance de modelos degestão mais eficazes.

Longe de se tratar de teoriasultrapassadas, que fazem parteunicamente da história do pensamentoadministrativo, as contribuições aquiapresentadas continuam a ser

largamente utilizadas em organizaçõesas mais diversas. Os problemas elimitações que se evidenciam precisam,é certo, ser considerados, mas é inegávelo sucesso que os modelos mecânicos,quando bem aplicados e com suasfraquezas minimizadas, proporcionam amuitas empresas.

Igualmente visto comoultrapassado, mas ainda hoje largamenteadotado nas organizações, é o modeloburocrático, que também pode serincluído na chamada abordagemestrutural. Na próxima seção,destacamos as origens e os conceitos

fundamentais da burocracia e asdisfunções por ela geradas nasorganizações.

A burocracia e suasdisfunções

A burocracia representa o modelode organização social que dominou omundo a partir do século XIX, tendosido bem interpretada e popularizadapelo sociólogo alemão Max Weber(1864-1920). Embora seja popularmenteconhecida como sinônimo de lentidão,irracionalidade e emperramento

administrativo, sua origem e propósitossão bem distintos.

O advento da burocracia ocorreucom base na evolução da sociedade, como esgotamento da forma tradicional deautoridade, na qual predominavamcaracterísticas patriarcais epatrimonialistas. Foi na esferagovernamental que primeiro se feznecessária a adoção de um modelo degestão mais complexo. O crescimentodas nações e a complexidade adquiridapela gestão pública fizeram com quefosse impossível a continuidade dagestão tradicional, exigindo-se a criação

de um novo tipo de autoridade e umanova lógica gerencial. A criação de umquadro de funcionários públicosprofissionalizados e designados paracargos nos quais o escopo de autoridadeera bem definido esteve na base daconstrução da sociedade burocrática.

Na sociedade burocrática,passaram a predominar as normasimpessoais e a racionalidade nosprocessos decisórios. A autoridadeburocrática pode ser vista como aquelaque tem como base não as qualidadespessoais do indivíduo que a exerce,como ocorre na autoridade carismática,

e tampouco a crença no direito demando, que caracteriza a autoridadetradicional. O poder detido pelosfuncionários passou a ter como base ocargo, e não a pessoa que o ocupa.Estabeleceu-se, assim, uma das bases daburocracia: a capacidade de mando nãopode suplantar o dever de obediência anormas e regulamentos.

Posteriormente, a gestão dasorganizações privadas também adquiriumaior complexidade, com o surgimentodas grandes corporações. Uma empresade pequeno porte pode ser gerenciadadiretamente por seus proprietários, sem

a necessidade de delegação expressivade autoridade. No momento em que ocrescimento da organização induz àcontratação de um quadro de gerentes efuncionários que precisam ter maiorautonomia, faz-se necessário oestabelecimento de um padrãodeterminado para que a delegação nãoleve ao enfraquecimento da capacidadede controle dos proprietários. Aburocracia revelou-se, então, útiltambém nas organizações privadas,deixando de ser um fenômeno típicoapenas da esfera pública.

No modelo burocrático, as

decisões devem ser sempre tomadas combase em padrões universalistas, tendocomo fundamento critérios racionais eobjetivos, derivados de um corpo deconhecimentos especializados. Osdetentores do poder burocrático devemser designados de acordo com acompetência e proficiênciademonstradas, sendo treinados para agirno exercício de suas funções de formaeficaz e impessoal. A especialização e otreinamento profissional são vistos comoindispensáveis (Blau e Scott, 1972).

No sistema capitalista, aburocracia representa, ao mesmo

tempo, o modo de organização daprodução nas empresas e o PoderExecutivo no funcionamento dasgrandes unidades administrativas,constituindo parte integrante do Estado.Apresentando-se como uma das formasmais elaboradas de organização humana,representa um sistema no qualencontramos partes ou sessõesinterligadas, cada uma com uma funçãoespecífica relacionada ao conjunto. Naorganização burocrática, a ordeminterna deve ser sempre estabelecida deacordo com critérios técnicos,privilegiando a eficiência e a qualidade.

Também se caracteriza pela adoção depadrões universais para todas as suasações, internas ou externas. As decisõesdevem, no modelo burocrático, sersempre tomadas com base em umconjunto de regras definidas segundométodos racionais de avaliação e,portanto, invariáveis de uma pessoa paraa outra (Tragtenberg, 2004; Ferreira,Reis e Pereira, 2000).

Principais características da gestãoburocrática

Os pressupostos fundamentais daburocracia foram posteriormente

transpostos para o campo daadministração, na forma de um modelode gestão largamente adotado pelasorganizações. Essa transposição ocorreuprincipalmente após a publicação, em1937, da obra The structure of social action, deTalcott Parsons, a partir da qual tomoucorpo nos Estados Unidos a teoria daburocracia em administração(Domingues, 2001).

A burocracia adaptou-se muitobem ao sistema capitalista porque serevelou capaz de atender à latentenecessidade de integração e controleque caracteriza esse modo de produção.

O capitalismo fundamenta-se notrabalho coletivo, o qual exige umadivisão metódica de trabalho,separando-se nitidamente as funções dedireção e de execução, o trabalhointelectual do material. O processoprodutivo, uma vez transformado emprocesso coletivo, exige umacoordenação diretiva dos trabalhadores(Motta, 2004; Weber, 2006).

O modelo burocrático tem comoobjetivo básico organizardetalhadamente e dirigir rigidamente asatividades da organização, com a maioreficiência possível. Seus principais

postulados são expostos a seguir(Caravantes, 2005; Etzioni, 1984;Weber, 2006).

☐ Separação entre propriedade eadministração: no modeloburocrático, a transferência deautoridade possibilita que asorganizações possam ser geridas porprofissionais especializados,designados por seus proprietários.

☐ Caráter legal das normas e dosregulamentos: as organizaçõesburocráticas procuram instituirnormas para regulamentar cada

procedimento administrativo ouoperacional.

☐ Hierarquia da autoridade: aburocracia prevê a obediência estritaà hierarquia, devendo cadaempregado limitar-se aorelacionamento com seu chefeimediato. A hierarquia e as normasrepresentam decorrências naturaisda delegação da autoridade, paraque o funcionário que recebe o poderburocrático não extrapole suascompetências.

☐ Impessoalidade nas relações:pretende que as decisões sejam

tomadas de maneira impessoal, ouseja, que não existam privilégios paradeterminados grupos ou pessoas.

☐ Rotinas e procedimentospadronizados: cada tarefa deve serrotinizada, de modo a ser executadasempre de maneira padronizada.

☐ Competência técnica e meritocracia:o merecimento, entendido comoqualificação técnica e capacidade,deve ser a base dos sistemas derecompensa e promoção.

A burocracia firmou-se como o

modelo de gestão básico da maioria das

organizações do século XX, pelo fato deatender às diversas necessidades dasempresas da chamada era industrial. Adespeito dos problemas inerentes a essemodelo de gestão, ele aumentou aeficácia da hierarquia, reduzindo osabusos de autoridade e trazendo umamaneira mais eficiente degerenciamento das tarefas complexasque se foram apresentando, à medidaque as instituições cresciam. Crioutambém um sistema capaz de gerir deforma adequada a produçãomecanizada, padronizada, de largaescala e com maciços investimentos

financeiros que caracterizam ocapitalismo industrial (Pinchot ePinchot, 1997).

Disfunções e limitações

Apesar de pretender dotar asorganizações de confiabilidade esegurança administrativa, o modeloburocrático costuma ocasionar umasérie de disfunções, acabando porcomprometer a eficiência, a eficácia e aefetividade da gestão. As principaisdisfunções observadas são as seguintes(Caravantes, 2005; Ferreira, Reis ePereira, 2000; Souza e Ferreira, 2006):

☐ inflexibilidade — o excesso denormas e de padronização de rotinas,aliado à rigidez hierárquica, dificultasobremodo a adaptação das decisõesquando as circunstâncias específicasassim o recomendariam;

☐ visão fragmentada — o modeloburocrático não favorece acompreensão, pelos trabalhadores,da organização como um todo. Cadafuncionário tem acesso a uma gamabastante restrita de informações edesempenha tarefas rigidamentelimitadas. Com isso, a autorrealização

tende a ficar prejudicada, devido àalienação do indivíduo dacompreensão do todo no qual seinsere e da percepção do resultadoefetivo de seus esforços produtivos;

☐ excessiva concentração das decisões— a hierarquia rigorosa faz com quepraticamente todas as decisões nãoprevistas expressamente nas normase nos regulamentos tenham de sertomadas pela cúpula, gerandolentidão e, muitas vezes,inadequação no processo decisório;

☐ despersonalização dorelacionamento — o modelo

burocrático prevê o relacionamentoentre ocupantes de cargos e nãoentre indivíduos, desestimulando oenvolvimento pessoal dos membrosda organização e as relaçõesinterpessoais e intergrupais quetendem a surgir espontaneamente emqualquer agrupamento humano;

☐ descomprometimento —submetidos a normas e rotinaspredefinidas e não possuindonenhuma autonomia, os funcionáriostendem a não se sentir responsáveispela qualidade dos serviços queprestam;

☐ formalismo excessivo — naorganização burocratizada só temvalor o que é formalmente instituído,o que está explícito nas normas e nosregulamentos. Tudo o que foge àsnormas é desconsiderado, ainda quese revele importante ou sensato;

☐ substituição dos objetivos pelasnormas — as normas deveriam sertão-somente facilitadores do alcancedos objetivos organizacionais. Omodelo burocrático costuma induzir,no entanto, a uma excessivavalorização dos regulamentos,tornando-os um fim em si mesmos e

fazendo com que muitos funcionáriospassem a perseguir o rígidocumprimento das normas, em vez defocar resultados;

☐ supervalorização dos meios — asrotinas administrativas, tipicamenteatividades-meio, tendem a serexcessivamente valorizadas nestetipo de organização;

☐ favorecimento à corrupção —costumam ser criadas enormesdificuldades ao atendimento dasnecessidades dos clientes, em funçãoda rigidez das normas e dodescomprometimento dos

funcionários. Com isso, logoaparecem pessoas desonestas que“vendem facilidades”. Ou seja, aproliferação de barreirasburocráticas favorece a disseminaçãoda corrupção;

☐ corporativismo — é natural que ascorporações desenvolvam o chamado“espírito de corpo”, unindo seusmembros na busca dos interessescomuns. Quando esse processo se dáde forma exagerada, chamamos de“corporativismo”. Neste caso, em vezde se voltar para o cumprimento desua missão, a organização passa a se

preocupar basicamente com seuspróprios interesses. Outramanifestação comum docorporativismo é o protecionismodos colegas, que faz com que erros oumesmo atitudes desonestas sejamrelevados.

Como vemos, os problemas que

costumam ser gerados pela aplicação domodelo burocrático são bastante graves.Por isso, diversos estudiosos daadministração consideram a organizaçãoburocrática inadequada diante darealidade contemporânea. Esse modelo

não favorece o alcance de alguns dosprincipais requisitos das organizaçõesatuais, nas quais se pede aosempregados que considerem o todoorganizacional, que sejam inovadores,que se preocupem em satisfazer osclientes, que tenham iniciativa própria,que priorizem o trabalho integrado emequipes e que não se limitem aocumprimento de ordens. Nessecontexto, a burocracia parece ser tãoanacrônica quanto se tornou a servidãomedieval em relação ao trabalho fabrildo início da Revolução Industrial(Pinchot e Pinchot, 1997).

Outra crítica que pode serformulada à burocracia refere-se aopapel de reprodutora do status quo quedesempenha na sociedade. Tragtenberg(2003) afirma que a burocracia pode sercomparada a uma espécie de religião, naqual é cultuada a hierarquia, louvando-se a distribuição desigual do poder,onde poucos podem muito e muitos nãotêm voz. A pretensão de tudo organizar,típica da burocracia, pode ser vistacomo opressora e indutora de arranjosautoritários, tanto em empresas quantoem sociedades. O nazismo, uma dasexpressões mais conhecidas e perversas

de sistemas autoritários, seria umexemplo do que a busca obsessiva deorganização pode fazer. A forte ênfaseno controle faz com que o modeloburocrático assuma um papelparasitário, convertendo os meios(controles) em fins e desestimulando acriatividade e a inovação, expressõesmaiores da liberdade (Tragtenberg,2003).

Na área pública, a burocraciadeveria representar o braço por meio doqual o Estado exerce sua ação,proporcionando uma administraçãocompetente do aparelho estatal. Ocorre

muitas vezes, todavia, o fortalecimentodos grupos controladores do aparatoburocrático, que adquirem capacidadesde manipulação do poder, passando abuscar privilégios e a satisfação de suaspróprias aspirações, em vez do serviço àcidadania. Nas organizações de trabalhopode ocorrer um fenômeno semelhante,com a apropriação de um poderexcessivo por parte dos que detêm aautoridade burocrática, que passam apossuir uma condição diferenciada noâmbito corporativo (Motta, 2004).

A despeito dos problemas queapresenta, das disfunções já destacadas,

é fato que a burocracia é um modelomelhor do que a desestruturação quecaracteriza muitas organizações atuais,em especial as pequenas empresasfamiliares. Em muitos casos, tem-se umagestão que poderíamos classificar comopré-burocrática, marcada peloautoritarismo dos dirigentes e pela faltade mecanismos claros de regulação econtrole. É certo que precisamoscaminhar para modelos de gestão pós-burocráticos, mas há casos em que aincorporação dos fundamentos daburocracia pode representar um notávelavanço na gestão da organização.

No capítulo 5, apresentamosalgumas das propostas que têm surgidocomo alternativas a esse modelo. Deveser destacado, porém, que, a despeitode todos os problemas que apresenta, aburocracia permanece sendo largamenteutilizada na maioria das organizações detrabalho, em especial naquelas quepossuem maior porte. Os modelosalternativos ainda se revelam incipientese incapazes de atender a todos os tiposde organização atualmente baseados naburocracia.

A ênfase no controle, napadronização e na previsibilidade que

caracteriza a burocracia também podeser percebida nas propostas tradicionaisda chamada teoria da decisão, da qualtrataremos na próxima seção.

Teoria da decisão

Outra manifestação da abordagemestrutural da administração é a chamadateoria da decisão. A busca de definiçãode métodos estruturados, que confiramprevisibilidade ao processo decisório,parte do pressuposto de que osindivíduos possuem uma limitadacapacidade de análise. As pessoas

possuem, de acordo com essa teoria,uma racionalidade limitada. Paramelhorar a qualidade das decisõestomadas, faz-se necessária, emdecorrência, a manutenção de sistemaseficazes de informação e análise dealternativas.

Herbert Simon, um dos maisconhecidos estudiosos da administraçãoe o único laureado com um prêmioNobel, destacou-se pela visão integradada influência dos indivíduos e do meioambiente interno no desempenho deuma organização. Ele defendeu a ideiade que o ambiente organizacional que

envolve os indivíduos gera a maioria dasforças orientadoras do comportamentoe proporciona aos que ocupam cargosgerenciais os meios para exercerautoridade e influenciar os demais.

Simon estudou o processodecisório, definindo a administraçãocomo a arte de fazer coisas. Concebeu aorganização como um sistema dedecisões, no qual cada pessoa participatomando decisões individuais a respeitodas alternativas de comportamentooferecidas. Criticou as teoriasadministrativas anteriores, que davamênfase unicamente às ações,

esquecendo-se de que estas foramprovocadas por decisões. De acordo comsua análise, o processo decisorial sedesenvolve nas seguintes etapas (Marche Simon, 1981):

☐ percepção da situação que envolvealgum problema;

☐ análise e definição do problema;

☐ definição dos objetivos;

☐ procura de alternativas de ação;

☐ avaliação e comparação dasalternativas;

☐ escolha da alternativa maisadequada;

☐ implementação da alternativaescolhida.

A teoria da decisão contempla

também uma proposta dehierarquização das decisões. De acordocom essa percepção, cada decisão estáinserida em um contexto mais amplo,relacionando-se com algumas decisõesmaiores e outras menores. Cada níveldecisório é um fim com relação aosníveis inferiores e um meio para alcançaros superiores (Simon, 1965).

A despeito de sua grandeaceitação, essa teoria apresenta um

caráter reducionista do comportamentohumano nas organizações, pretendendodirecionar as decisões com base em umconjunto de informações eprocedimentos estruturados. Essapretensão revela-se bastanteinadequada diante da percepção quetemos atualmente da dinâmicaorganizacional, marcada pelaimprevisibilidade e pela diversidade dedemandas. Flexibilidade, capacidade deadaptação, rapidez de respostas àsmudanças ambientais, convivência coma incerteza, despadronização e outrosvalores essenciais para as organizações

contemporâneas não sãoadequadamente contemplados pelateoria da decisão.

Essa teoria insere-se, portanto, naabordagem estrutural da administração,que apresentamos neste capítulo,estando presente no modelo de gestãode um grande número de organizações, adespeito de suas limitações.

Nas diversas teorias apresentadasneste capítulo, percebemos a existênciade importantes lacunas em relação àvisão do ser humano e seu papel nasorganizações. Reduzindo ostrabalhadores a simples “mão de obra”, a

um mero insumo produtivo, essas teoriasincorreram em um reducionismo quecontribuiu para a concepção de modelosde gestão de pessoas inadequados àcomplexidade que caracteriza o serhumano. Não à toa, até o surgimento deabordagens diferenciadas nos estudosorganizacionais, não havia nasorganizações o que hoje chamamos degestão de pessoas. As únicas tarefasrelacionadas à gestão dos trabalhadoreseram meramente operacionais, como ocontrole da frequência, a elaboração dafolha de pagamentos e os treinamentosoperacionais, mais próximos do

adestramento do que da educaçãocorporativa.

No próximo capítulo, tratamos daabordagem humanística dasorganizações, que apresentou umaperspectiva bastante diferenciada daadministração, com forças e fraquezasdistintas daquelas percebidas naabordagem estrutural.

N

3 - Uma abordagem humanística

3

Uma abordagemhumanística

este capítulo, apresentamos asprincipais teorias que compõem a

chamada abordagem humanística daadministração.

Iniciamos com um breve relato daexperiência de Hawthorne, que marcoua descoberta da influência dos fatorespsicossociais sobre a produtividade,impulsionando as teorias de cunhohumanista. Em seguida, apresentamos ospontos principais das contribuiçõesoferecidas por diversos autores daabordagem humanística. Depois,destacamos algumas colaboraçõescontemporâneas sobre as relações dosindivíduos com as organizações e oselementos considerados relevantes na

construção de modelos de gestãohumanizados.

No último item do capítulo,desenvolvemos críticas às contribuiçõesda abordagem humanística. Apesar de asteorias dessa abordagem defenderemarranjos pretensamente mais justos paraos trabalhadores, os resultadosalcançados podem ser contestados,sendo apontada por alguns autores aexistência de um caráter manipuladorem muitas dessas teorias.

Esperamos que a leitura destecapítulo proporcione a você, leitor:

☐ o entendimento do pensamento e das

práticas desenvolvidas, ao longo dotempo, relacionados com ocomportamento das pessoas;

☐ a percepção da importância daconsideração do ser humano em suasdiversas dimensões — trabalho,lazer, família, desenvolvimentopessoal —, em uma perspectivaintegradora;

☐ o conhecimento da contribuição dosprincipais teóricos da administraçãoque seguem a abordagemhumanística;

☐ o entendimento da importância deque sejam construídas soluções

adequadas a cada momento e a cadasituação, com a priorização daaprendizagem contínua;

☐ a percepção dos limites das teorias edos modelos de gestão de cunhohumano.

A experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne, aseguir descrita, constituiu um marco naevolução do pensamento administrativo,incentivando o desenvolvimento daabordagem humanística daadministração. A despeito de terem

ocorrido importantes contribuiçõesanteriores a essa experiência, foi a partirdela que surgiram as principais teoriasque compuseram a nova abordagem e osnovos modelos de gestão.

A experiência começou porque aadministração da fábrica de reléstelefônicos Western Electric Company,localizada no bairro de Hawthorne, nacidade de Cicero, em Illinois, EstadosUnidos, estava insatisfeita com aprodutividade de seus empregados.Embora essa indústria oferecessesalários satisfatórios e boas condições detrabalho, os resultados não apareciam

nos níveis desejados. Ficou decidido,então, em 1927, que seria empreendidauma pesquisa que pudesse indicarformas de aumentar a motivação para otrabalho. Para tanto, foi contratada umaequipe da Universidade de Harvard,chefiada pelo professor Elton Mayo. Aexperiência desenvolvida acabou setornando bastante complexa, durandomais de cinco anos (encerrou-se em1932, devido às dificuldades financeirasocasionadas pela Grande Depressão) eenvolvendo um total de 20 miltrabalhadores (Souza e Ferreira, 2006).

No início, a atenção dos

pesquisadores concentrou-se nainfluência dos fatores biológicos e físicosna produtividade. Foram entãomodificadas as condições de iluminaçãodo local de trabalho, introduzidosperíodos de repouso, fornecidos lanchese reduzida a jornada de trabalho, entreoutras alterações similares, para umgrupo de operárias previamenteselecionadas, observadas em separado,em uma sala de testes.

Embora todas as alteraçõespromovidas tenham influenciado aprodutividade, ficou evidente aexistência de um fator até então

desconhecido, que se refletia nosresultados observados, produzindoefeitos contraditórios. Em um dadomomento, por exemplo, a jornada detrabalho do grupo de teste foi sendoreduzida gradativamente, provocandosucessivos aumentos na produção.Porém, quando a jornada foi novamenteampliada, voltando aos níveis iniciais, aprodução continuou a crescer. A partirdaí, foi constatada a importância dofator psicológico na produtividade.

Ocorreu que o grupo de operáriasseparadas para a aplicação dos testessentiu-se prestigiado por ser alvo do

interesse e das atenções dos diretores daempresa e dos estudiosos de Harvard,aos quais prestavam constantesdepoimentos. Além disso, houve umgrande entrosamento entre asparticipantes, facilitado pelo fato de ogrupo ser pequeno, aliado às condiçõesde trabalho mais liberais, sem asubmissão a uma supervisãoexcessivamente rígida, como a impostaàs demais operárias, que não podiamconversar entre si no horário doexpediente.

Observou-se ainda, nessaexperiência, o surgimento de líderes

informais, moças que, devido às suascaracterísticas de personalidade,possuíam forte influência sobre ascolegas e passaram a incentivá-las abuscar o aumento da produtividade e oestabelecimento de uma meta comum:provar que a introdução de melhorias nagestão de pessoas e o fim da supervisãorigorosa possibilitariam um aumento naprodutividade.

Em síntese, as principaisconclusões da experiência deHawthorne foram:

☐ os grupos informais são importantes,ficando demonstrada a necessidade

de ver o trabalho como um processocoletivo e como uma atividadecooperativa. Os grupos tendem adesenvolver as suas próprias normas,valores e atitudes, que têm particularimportância no desempenho;

☐ as pessoas têm uma profundanecessidade de reconhecimento,segurança e adesão ao grupo. Naverdade, as pessoas sãopredominantemente influenciadaspelo reconhecimento e segurança, emuito menos por incentivos decaráter pecuniário;

☐ é preferível colaborar com os grupos

informais a eliminá-los, comopretendia Taylor.

Hawthorne constituiu-se,

portanto, em um marco do pensamentoadministrativo, revelando a importânciados aspectos psicossociais do trabalho ecomo eles podem influenciar aprodutividade. Ficou claro que umaorganização não é determinada apenaspor sua face formal, constituída denormas, procedimentos produtivos,rotinas administrativas e chefes. A outraface, a chamada organização informal,que engloba a cultura organizacional, os

grupos e os líderes informais, merece serestudada e estimulada a atuar de formapositiva.

Autores de destaque naabordagem humanística

Um expressivo número de autoresda administração desenvolveu trabalhoscom base na abordagem humanística.Escolhemos alguns entre osconsiderados de maior destaque paraapresentar um resumo de suas ideias,que foram fundamentais no lançamentodas bases teóricas dos modelos de

gestão que nasceram sob a inspiraçãodessa perspectiva.

Iniciamos com Mary Parker Follett,que apresentou uma contribuição ímpare pioneira.

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933) foichamada de “profeta do gerenciamento”pelo fato de ter sustentado ideias muitoà frente de seu tempo em relação àgerência, em especial às formas deliderança e trabalho em equipe. Ela jádefendia, com notável pioneirismo,ideias que somente décadas mais tarde

seriam adotadas por outros estudiosos.Para se fazer ouvir, Follett precisou

vencer fortes preconceitos. Além demulher, tinha uma aparência modesta esevera, chegando a ser chamada de “umasolteirona magricela de Boston”. Aqualidade de suas ideias, no entanto, eraincontestável e ela acabava porconquistar a adesão de muitos daquelescom que se relacionava.

Além do preconceito que sofria porser mulher, as próprias ideias defendidaspor Follett apresentavam-se por demaisprogressistas para o seu tempo, fazendocom que ela fosse taxada de subversiva.

Isso fez com que sua obra acabasse porcair no esquecimento após seufalecimento, sendo resgatada apenasdécadas mais tarde.

Uma de suas principaispreocupações foi propor uma formamais adequada para o exercício daautoridade. No seu entendimento, “amaneira mais eficaz de exercerautoridade é despersonalizando o ato dedar ordens, enfatizando a importânciade uma tarefa, em vez dos direitos queuma pessoa tem sobre a outra” (Graham,1997:12).

Outro ponto de destaque que

encontramos em sua contribuição foi oentendimento que demonstrou dosconflitos. As três citações a seguirrevelam claramente a riqueza de suaabordagem sobre esse tema. ParaFollett, “a natureza deseja ardentementeos opostos e, a partir deles, completa aharmonia, e não a partir dos semelhantes(...). O medo da diferença é o medo daprópria vida” (Graham, 1997:21). Elatambém afirmou que “o organismointegrado é infeliz, pois o organismo é aatividade contínua de auto-organizaçãoe automanutenção” e que “conhece-seum homem pelos dilemas que ele

mantém” (Graham, 1997:40 e 76).Follett entendia que existem três

formas de se lidar com o conflito: adominação, na qual uma parte impõe àoutra seus desejos; a conciliação, quetem como base a renúncia total ouparcial de seus interesses por uma daspartes; e a integração, em que sãobuscados arranjos que satisfaçamefetivamente ambas as partes. Aintegração representa, na suapercepção, a melhor estratégia, pois naconciliação a tendência é que osconflitos acabem voltando e adominação apenas abafa o conflito ao

mesmo tempo que agrava as diferenças.Sempre que um impasse é resolvido pelaconcessão, as diferenças tendem,segundo destacou, a reaparecer deoutras formas. Somente a integração écapaz, de acordo com Follett, depromover uma resolução adequada deconflitos nas organizações.

A respeito do exercício daliderança e do poder, Follett tambémapresentou ideias relevantes. No seuentendimento, cada membro do grupotem poder exclusivo e soberano,derivado da combinação deconhecimentos, habilidades e

experiências que possui. A função dogerente é ajudar os membros do grupo aperceber que têm esse poder e unificaros poderes individuais em um podertotal do grupo. Assim, no lugar do quepoderia ser chamado o “poder sobre”,deve-se adotar o “poder com”. Enquantono “poder sobre” o líder exerce pressãosobre o grupo para obter o que quer, no“poder com” ele trabalha com o lideradopara satisfazer as necessidades mútuas.Podemos obter poder pelo debateaberto, examinando e reconstruindo asestruturas dentro das quais estamosconfinados (Souza e Ferreira, 2006).

Para Follett, “frequentemente, oque não é bem recebido é a ordem e nãoa coisa ordenada” (Graham, 1997:132).Por isso, ela defendia que as ordensdevem ser despersonalizadas. Devemrepresentar não a vontade do líder e simuma exigência da situação. Paradesempenhar uma liderança positiva, énecessário que o líder:

☐ prepare o caminho para as ordens,criando, antecipadamente, atitudesque garantam que elas sejamexecutadas;

☐ proporcione alguns estímulos para aadoção dos métodos sugeridos;

☐ dê oportunidade para que essesmétodos se tornem hábitos.

Follett também foi pioneira no

desenvolvimento de uma abordagemholística e ecológica, conformepercebemos no seguinte pensamento:“Para salvar a nós mesmos, bem como anatureza, devemos renunciar à crença deque a natureza deve ser dominada eescravizada, aceitando que, comoindivíduos, empresas ou indústrias,pertencemos ao mesmo sistema”(Graham, 1997:31).

Ela também entendia que a

separação entre a vida espiritual e asatividades diárias de uma pessoa seriaum dualismo fatal. Por isso, afirmou que,em qualquer organização na qual osmembros não pensem em si mesmosapenas como responsáveis pelo seupróprio trabalho, mas como pessoas quecompartilham uma responsabilidade emrelação à empresa e ao mundo, existeuma chance de sucesso muito maior.Outra notável afirmação neste sentidofoi que “não existe ‘indivíduo’ e nãoexiste ‘sociedade’. Existe apenas o grupoe a unidade do grupo — o indivíduosocial” (Graham, 1997:232).

Em relação ao exercício docontrole, Follett entendia que o controlegera consequências desastrosas sempreque supera a integração, ou seja, quandoassume uma finalidade própria,desvinculada de objetivos maiores.Defendeu, também, que devemosprocurar obter, juntamente com ogrupo, o controle da situação, e não daspessoas.

Embora tenham alcançado, naépoca, grande repercussão, as ideias deFollett custaram a ser testadas naprática gerencial. Um dos motivos porque suas propostas não foram aplicadas

imediatamente é que os gestores de suaépoca pareciam bastante satisfeitos comos resultados produzidos pela aplicaçãodo modelo taylorista-fordista, com basesopostas ao que ela defendia. Naverdade, a abordagem humanística sóganhou força na administração a partirda chamada experiência de Hawthorne,já comentada.

Rensis Likert

Um dos aspectos que merecemaior atenção dos estudiosos daadministração da linha humanística é aliderança. Entre os pioneiros nos estudos

sobre a eficácia dos estilos gerenciais,destaca-se o trabalho de Rensis Likert(1903-1981), professor de sociologia epsicologia e diretor do Instituto dePesquisas Sociais da Universidade deMichigan. Durante mais de 40 anos,Likert desenvolveu uma série de estudossobre estilos de liderança e gerência,dedicando-se à realização deexperiências e à análise de informaçõesobtidas em experimentos de outrosestudiosos, na tentativa de relacionar osucesso alcançado por determinadasorganizações com o sistema de liderançae a política de gestão de pessoas por elas

adotada.Os estudos analisados conduziram

à conclusão de que o sistemaparticipativo é o mais eficaz. Umapesquisa desenvolvida por StanleySeashore e Basil Georgopoulos, em 31departamentos com funções similares,mostrou que, nos 10 departamentosonde havia menor pressão dossupervisores, nove mantinhamprodutividade acima da média; nos 11departamentos de pressão média, essenúmero caía para cinco; e, nosdepartamentos de alta pressão, ficavaem um. Outra pesquisa, conduzida por

Katz e outros em diferentes seções deuma mesma organização, revelou quetambém os supervisores de primeiralinha atuam melhor sob menor pressão;das 10 seções com alta produção, noveestavam sob supervisão geral, menosrigorosa, enquanto nas 12 seções debaixa produção, oito estavam sobsupervisão rigorosa (Likert, 1971).

Entre as principais característicasapontadas como desejáveis em umsistema de gestão, destacam-se asseguintes:

☐ deve haver um eficiente fluxo decomunicação com os subordinados,

de modo que estes saibam o que estáacontecendo e recebam informaçõessobre as tarefas a executar. Ossuperiores, por sua vez, devemmostrar-se receptivos a informações;

☐ as decisões devem ser tomadas deforma participativa, consultando-setodos os envolvidos;

☐ o bem-estar do indivíduo precisa serbuscado, oferecendo-se melhorescondições de trabalho;

☐ devem ser privilegiados oplanejamento conjunto e acoordenação de esforços, ointercâmbio de informações, o desejo

de atingir os objetivos, e a confiançae crédito de outros membros;

☐ devem ser oferecidas aostrabalhadores condições para que sesintam satisfeitos com os colegas, ossuperiores, as tarefas, a organização,quando comparada com outras, aremuneração e as perspectivas decrescimento profissional.

Como vemos, essas afirmações

foram assimiladas pela maioria dasteorias contemporâneas de gestão.Podem, até mesmo, parecer óbvias.Porém, é preciso que se considere o

pioneirismo de Likert ao desenvolver suateoria em uma época em que aindaprevaleciam os valores do modeloclássico de gestão.

Douglas McGregor

Douglas McGregor (1906-1964) foioutro expoente da chamada abordagemhumanística da administração. No seulivro The human side of enterprise (1960), elepropôs a existência de duas maneirasbásicas de interpretação da naturezahumana no trabalho: uma negativa,baseada nos valores mais conservadores,típicos do taylorismo, que ele batizou de

teoria X, e uma alternativa, calcada nosprincípios dos pensadores humanísticos,que ele chamou de teoria Y.

É importante destacar que achamada “teoria X” foi apenas um nomedado por McGregor ao conjunto depressupostos seguidos por muitosgerentes, e não uma teoria defendidapor uma pessoa. São os seguintes ospressupostos dessa teoria (McGregor,1992):

☐ o operário típico não gosta detrabalhar e evita ao máximo oesforço produtivo;

☐ os empregados devem ser coagidos,controlados e ameaçados compunições para que trabalhem deacordo com os padrões deprodutividade exigidos;

☐ a maior parte das pessoas evitaassumir responsabilidades noambiente de trabalho;

☐ os trabalhadores põem a segurançaacima de tudo e possuem poucaambição.

A teoria Y oferece uma visão muito

mais positiva da natureza humana,adotando os seguintes pressupostos:

☐ a maior parte das pessoas encara otrabalho de forma tão natural como aalimentação e o descanso e podeobter satisfação na atividadeprodutiva;

☐ os trabalhadores são capazes deexercer autodireção e autocontrole,não precisando, assim, de umasupervisão rígida para cumprir asnormas e os padrões de produção;

☐ as pessoas em geral aceitam asresponsabilidades que lhes sãoconfiadas se estiveremcomprometidas com os objetivos aperseguir;

☐ a imaginação, criatividade, iniciativae capacidade para tomar decisõesconstituem qualidades de muitaspessoas, não sendo qualidadesexclusivas dos gestores.

Os gestores que aderem à teoria X

costumam lançar mão das premiações e,principalmente, das punições, paracontrolar os seus liderados, de forma arestringir a capacidade dos indivíduospara exercerem controle sobre o seutrabalho. Aqueles gestores que aderem àteoria Y adotam um estilo de gestão maisflexível. Procuram encorajar os

trabalhadores a participar da definiçãodos métodos de trabalho, permitindo-lhes o exercício da responsabilidade.

Abraham Maslow

Abraham Harold Maslow (1908-1970) foi um dos pioneiros do estudo damotivação para o trabalho, centrandosua atenção na investigação dasnecessidades humanas e seus reflexossobre o processo motivacional. Suaproposta de análise — a hierarquia dasnecessidades — exerceu grandeinfluência sobre os estudos posterioresacerca do assunto. Maslow aponta

diversos pressupostos que, no seuentender, devem fazer parte dequalquer estudo sobre motivação. Entreeles, destacamos os relacionados a seguir(Maslow, 1971).

☐ Qualquer comportamento motivado é umcanal pelo qual diversas necessidades podem serexpressas ou satisfeitas simultaneamente.Cada ato costuma possuir mais de umamotivação.

Esse ponto alerta-nos para o fato

de que não devemos adotar uma visãosimplista na análise do comportamentodos trabalhadores, uma vez que cada um

dos seus atos pode estar orientado paraatender várias necessidades. Aoanalisarmos apenas a necessidade maisexplicitamente relacionada a umdeterminado comportamento, podemosestar deixando de lado aspectos muitomais relevantes do que aqueles que nossão mais evidentes.

☐ O estudo da motivação deve concentrar-senos objetivos finais das pessoas, e não em seusobjetivos intermediários, que nada mais sãodo que meios para atingir os objetivos finais.

Parece-nos bastante lógico esse

pressuposto. Os objetivos intermediáriossão apenas passos, ou etapas, galgadospelas pessoas para atingir os objetivosfinais. Quando isso não ocorre, nenhumvalor representará para a pessoa oalcance dos objetivos intermediários.Assim, se uma organização proporcionaaos seus membros apenas o alcance dealguns de seus objetivos intermediários,certamente falhará na tentativa decontribuir para a motivação dessesmembros.

☐ As necessidades humanas estãohierarquizadas segundo o seu valor. Assim, a

manifestação de uma necessidade baseia-se,geralmente, na satisfação prévia de outra maisimportante ou premente. Nenhumanecessidade deve ser tratada como se fosseisolada, uma vez que todas se relacionam como estado de satisfação ou insatisfação deoutras necessidades.

As necessidades humanas foram

representadas na conhecida “pirâmidede Maslow”, que estabelece a hierarquiaentre cinco tipos básicos denecessidades. As da base da pirâmidesão as que primeiramente se manifestame, a partir do atendimento a elas, as

necessidades mais elevadas vãosurgindo.

São cinco os níveis da pirâmide deMaslow, ordenados da base para o topo:necessidades fisiológicas (alimento,água, repouso e bem-estar físico);necessidades de segurança (desejo dealcançar estabilidade na vida pessoal eprofissional); necessidades de amor,afeição e participação (manutenção derelacionamentos positivos com outraspessoas); necessidades de estima(sentir-se reconhecido, valorizado); enecessidades de autorrealização(sentimento de satisfação com as

conquistas e realizações alcançadas).A despeito da importância da

contribuição de Maslow para o estudoda motivação humana, várias críticaspodem ser feitas à sua visão. Podemosquestionar, por exemplo, se a hierarquiapor ele proposta não falha ao generalizara ordem em que as necessidades surgem,desconsiderando as diferençasconjunturais, culturais e individuais, quepodem fazer com que um tipo denecessidade se destaque das demais, ouque elas surjam em uma ordem distintadaquela que ele propôs. Será que umanecessidade, realmente, só se manifesta

depois de a outra estar satisfeita?

Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000)foi outro importante estudioso damotivação humana. Segundo a teoria porele defendida, motivação edesmotivação não são extremos opostosde uma mesma dimensão. ParaHerzberg, os fatores que determinam amotivação são: realização,reconhecimento, o trabalho em si,responsabilidade, avanço e crescimento,segundo citação de Hampton (1991). Emoutra dimensão, estão os fatores que

determinam a desmotivação, quandonão são atendidos de acordo com asexpectativas dos empregados, ou“fatores de higiene”: administração epolítica da companhia; supervisão;relacionamento com o supervisor;condições de trabalho, salário,relacionamento com os colegas; vidapessoal; relacionamento com ossubordinados; status e segurança.

Claro que esta lista não esgota arelação, que pode ser acrescida dediversos outros fatores motivacionais ehigiênicos. Também podemos dizer quenão seria conveniente colocar os fatores

citados em ordem de importância. Comovimos na crítica à hierarquia dasnecessidades de Maslow, diferençasconjunturais, culturais e individuaispodem determinar maior ou menorvalorização por uma pessoa dos diversosfatores determinantes de sua motivação.

As três principais conclusões quepodemos tirar da teoria de Herzbergsão:

☐ o conteúdo de uma tarefa é maisimportante para a motivação dostrabalhadores do que a ambiência emque ela se desenvolve. Cabe,

portanto, à organização, enriquecer atarefa e fazer com que os indivíduosse sintam capazes de desenvolvê-la,sendo reconhecidos por isso;

☐ a concessão, em níveis adequados, defatores higiênicos, como segurança,salário e status, é importante paraevitar que os empregados se sintamdesmotivados, mas não gera, talconcessão, motivação;

☐ para que os trabalhadores se sintammotivados a desempenhar as suastarefas, é preciso que se dê constanteatenção a fatores comoreconhecimento, responsabilidade e

desenvolvimento individual, além dadefinição adequada da tarefa em si(Motta, 1986).

Embora possamos concordar com a

visão de Herzberg quanto à existênciade duas dimensões distintas, satisfação einsatisfação, cremos que é difícildelimitar as fronteiras entre os fatoreshigiênicos e motivacionais. Vários dosfatores que anteriormente citamos comohigiênicos podem ser, em muitos casos,motivacionais, contribuindo, dessamaneira, não somente para evitar ainsatisfação, mas também para

proporcionar satisfação aos empregados.Um aumento salarial, por exemplo,pode proporcionar a uma pessoa osentimento de que o seu trabalho estásendo reconhecido e valorizado,fazendo, assim, com que ela se sintamotivada.

A grande lição que podemos tirardos estudos de Herzberg é que nãobasta uma organização proporcionar umbom salário, boas condições físicas detrabalho, segurança no emprego e umbom relacionamento profissional aosseus empregados para que estes semotivem para o trabalho. Da mesma

forma, uma vida pessoal equilibrada efeliz não garante que uma pessoa seráum trabalhador motivado. É comumobservarmos pessoas que, mesmoencontrando em suas empresas osfatores citados adequadamenteatendidos, não se sentem motivadaspara o trabalho.

Warren Bennis

Os primeiros estudos daabordagem humanística enfocavamespecificamente as questõescomportamentais envolvidas notrabalho. Aos poucos, porém, foram

sendo incorporados a esses estudos osaspectos organizacionais, ou seja, temasrelacionados à organização da produção.Essa inclusão ocorreu principalmente apartir do final dos anos 1950 e começodos anos 1960. Warren Bennis, nascidoem 1925, foi um dos expoentes dessemovimento, representando o seu artigo“The coming death of bureaucracy”,publicado em 1969, um marco dachamada escola comportamentalista daadministração (Maximiano, 2005).

Bennis defende a posição de queem cada época se desenvolveu um tipode organização apropriada àquele

tempo. A burocracia teria sido a formamais adequada para os primeiros doisterços do século XX, mas não para ofuturo. Ele acreditava que a burocraciaaparecera porque a ordem, precisão eimpessoalidade constituíram uma opçãoválida para a crueldade, o nepotismo e aservidão que caracterizaram a primeirafase da Revolução Industrial. Em suma, aburocracia teria emergido comoresposta aos valores e necessidades deuma época específica, valores esses queteriam desaparecido em meados doséculo XX, fazendo com que aorganização burocrática se revelasse

inadequada aos novos tempos(Tachizawa, 2001).

Novas condições haviam emergido,exigindo um novo tipo de organização eadministração. Essas condições são:

☐ mudanças rápidas e inesperadas — aforça da burocracia consiste nacapacidade para gerir as rotinas;todavia, as suas regras pré-programadas e a inflexibilidadetornam-se inadequadas para omundo moderno em constantemudança;

☐ aumento da dimensão das

organizações — as organizaçõescresceram de tal modo que asestruturas burocráticas se tornarammenos eficientes;

☐ crescente diversidade — o rápidocrescimento gerou a especialização, eos especialistas não se sentem bemnuma estrutura piramidal eestandardizada;

☐ mudança no comportamentogerencial — a crescente adoção daperspectiva humanista por parte dosgestores mudou a visão simplística daabordagem clássica, pelo que aburocracia começou a entrar em

crise. O trabalho de Bennis não foi único;

muitos outros estudos surgiram,apontando a necessidade de revisão daforma como o trabalho é estruturado nasorganizações, de modo a proporcionaraos trabalhadores oportunidadesadequadas de desenvolverem seustalentos.

Chester Barnard

Chester Barnard (1886-1961), outroautor de relevo da abordagemhumanística, possuía uma considerável

experiência gerencial, tendo ocupado apresidência de duas grandes instituiçõesnorte-americanas: a FundaçãoRockefeller e a New Jersey Bell. Em suaprincipal obra, As funções do executivo,publicada em 1938, ele já destacava opapel da tomada de decisões comocentro da administração, além deapresentar um conceito inovador deautoridade (Barnard, 1971).

Para Barnard, o esforçocooperativo era a chave para o sucessoorganizacional e a eficáciaadministrativa. A qualidade desseesforço depende, na sua visão, da

administração da motivação, daadequação do processo decisório, daeficácia da comunicação e da corretafixação e difusão de objetivos.

Barnard formulou a chamada“teoria da aceitação da autoridade”. Deacordo com essa teoria, cadafuncionário, ao receber uma ordem deseus superiores, julga se ela é legítima eaceitável, tendo em vista suas metas einteresses pessoais. Portanto, a eficáciada gestão consiste na capacidade dogerente de obter legitimação de suaautoridade com os seus subordinados,fazendo com que eles entendam e

aceitem as orientações recebidas. Suaposição de que a verdadeira fonte depoder do executivo não é sua posiçãohierárquica, e sim sua aceitação pelostrabalhadores, vai ao encontro das ideiasdefendidas por Mary Parker Follett,conforme exposto.

Contribuiçõescontemporâneas: reflexõessobre pessoas e trabalho,pessoas e vida

Os modelos tradicionais de gestãoincorporam a ideia de que a vida

profissional e a vida privada devemmanter uma separação hermética, ouseja, não se devem misturar os canais decada uma das atividadesdesempenhadas, não se devem levarproblemas do trabalho para casa nem decasa para o trabalho. No entanto, pormelhor que seja a consciênciaprofissional do empregado, problemasem sua vida privada provocarão atitudesque irão transparecer e influir nosresultados de suas atividades. Assim, avisão do homem integral, harmonizadocom todos os fatos intervenientes noprocesso de sua vida, é o que se

pretende transmitir nesta seção dotexto. As organizações precisam, naperspectiva humanística, ter em seusquadros pessoas que gostem do quefazem, que sejam capazes de manter umcontinuum de harmonia entre seusambientes de trabalho e de convivênciasocial e familiar.

O comportamento organizacionalcomeça com um conjunto de conceitosfundamentais que envolvem a naturezadas pessoas e das organizações, como osa seguir destacados (Davis e Newstron,2001):

☐ diferenças individuais — embora tenham

muitas coisas em comum, as pessoassão naturalmente diferentes; sãoseres individualmente ímpares. Estanoção de diferença individual temsua origem na psicologia. Desde o diade seu nascimento, cada pessoa temsuas próprias experiências vivenciais,as quais se somam às característicasinatas do indivíduo. A existência dediferenças individuais significa que aadministração de uma organizaçãopode conseguir motivação maiorentre os empregados tratando-os demaneiras diferentes. É a necessidadede que os desiguais sejam tratados

desigualmente, como propôsAristóteles. Não fossem taisdiferenças individuais, poderia sercriado um padrão para tratamentodos empregados, sendo assimrequerido um mínimo de julgamentodali para diante. Como tal coisa nãoacontece, torna-se necessário que otratamento que os administradoresdedicam a seus empregados sejaindividual, e não meramenteestatístico. É claro que não se podedesprezar a estatística como métodode avaliação e de proverprevisibilidade para algumas

situações. No entanto, é preciso quese perceba que a variabilidade docomportamento humano faz com queos estimadores estatísticos mostrem-se inaplicáveis;

☐ a pessoa como um todo — basta queexista um ponto de desarmonia navida pessoal de um indivíduo e seutrabalho não será satisfatoriamenteexecutado. Por algum tempo, tudopode até correr bem, mas, depois, osprocessos se degeneram;

☐ o comportamento motivado — amotivação é essencial aofuncionamento organizacional.

Nenhuma tecnologia é capaz deresolver as coisas por si só. É precisoque haja pessoas capazes de fazê-lafuncionar — pessoas motivadas,pessoas com vontade de fazer ascoisas acontecerem;

☐ o valor da pessoa (dignidade humana) —este é o conceito de natureza ética,fundamentado no respeito que aspessoas devem ter umas pelas outras.

Mindkeeping

Outra abordagem que contribuipara ilustrar a aplicação da perspectivahumanística nos modelos de gestão é o

mindkeeping, que contempla os chamados“cinco sensos do comportamento”(Corrêa, 1998).

A palavra mindkeeping é umneologismo que tenta apropriar-se departe do sentido de outra palavra dalíngua inglesa, de significado bastanteconhecido em processos da qualidade,housekeeping, que quer dizer arrumação dacasa, e está ligada à versão ocidental dafilosofia japonesa dos 5S. Assim,mindkeeping quer dar a ideia de arrumaçãoda cabeça, ou da mente.

A visão do processo é simples:enquanto o housekeeping visa mais à

arrumação de coisas, o mindkeeping dirige-se ao propósito de dar melhordisposição a hábitos e comportamentos.Para facilitar a absorção de sua propostaem organizações nas quais aimplementou, Corrêa (1998) propôs aadoção de três frases de fácilmemorização.

☐ Procure o porquê de cada coisa. Nesta fraseencontra-se a disposição de estarconsciente em relação ao processo deque se está participando. Comoreforço para a fixação, devem serpraticados os “cinco porquês”, uma

técnica bastante simples para a buscada raiz de um problema qualquer. Aadoção deste comportamento devefavorecer o surgimento dequestionamentos internos sobre asrazões de cada tarefa desempenhada.

☐ Conheça bem o processo em que você trabalha.Esta frase é apenas um reforço daprimeira. Sua função maior é aorientação do fluxo dos porquês, quedevem levar a um conhecimentomelhor das condições gerais doprocesso de que cada um participa epara o qual contribui com sua forçade trabalho. A cada pessoa é

solicitado que seja capaz decompreender os antecedentes econsequentes de cada ação suadentro do processo, de forma adefinir com clareza a extensão de suaresponsabilidade em relação aosucesso e às falhas.

☐ Não aceite desculpas. Esteposicionamento não tem osignificado da intolerância comrelação ao comportamento de outraspessoas. Não aceitar desculpas, nestecaso, refere-se a uma não aceitaçãodas razões que poderiam justificar asfalhas próprias de cada um. Diante

dos obstáculos, podemos adotar duasdiferentes posturas: procurar vencê-los ou utilizá-los como desculpa paranossos insucessos. Devemos desafiar-nos, e também às pessoas com asquais trabalhamos, a adotar sempre aprimeira postura.

Os 5S do comportamento

Os 5S do comportamento sãosensos ligados à prática de uma filosofiacalcada no bom relacionamento e nabusca do sucesso. Sua internalização, ouseja, sua adoção como base decomportamento individual, pode levar

as pessoas a diminuírem suas frustraçõese a garantirem melhores resultados comrelação a seus objetivos e metas.

Senso de determinação

Consiste na determinação parasuperar os obstáculos que seapresentam, em vez de se acomodardiante deles e utilizá-los como desculpapara os fracassos. Acreditar sempre navitória é indispensável, mas não é osuficiente. Trabalhar para obtê-la éfundamental. Também devemosconsiderar que, dificilmente, uma tarefadepende exclusivamente de uma pessoa.

Dessa forma, não basta ao indivíduoestar imbuído da determinação desuperar barreiras. Tal determinação deverefletir-se também no grupo como umtodo, sendo esse um desafio dos líderes,que precisa ser contemplado pelomodelo de gestão adotado em cadaorganização para que alcance sucesso.

Senso de objetivo

O senso de objetivo estárelacionado ao conceito de visão dofuturo. Devemos considerar que saberonde se quer chegar é a primeirainformação necessária para que se possa

escolher o melhor caminho e, aí,percorrê-lo com determinação. Aquestão é entender o futuro como o lugaronde moram os meus objetivos (Corrêa, 1998).

Senso de aprendizado

Refere-se à valorização daobtenção constante de conhecimento, omais importante insumo do processo dedecisão e das realizações profissionais.Até mesmo a intuição, tão significativaem tais processos, torna-se mais clara eefetiva quando quem decide tem maisconhecimento do cenário de atuação.

Senso de sistematização

O senso de sistematizaçãocontempla a capacidade de repetir osprocedimentos bem-sucedidos e evitaraqueles que já revelaram induzir ainsucessos. “Quem esquece o passadoestá condenado a repetir erros nofuturo” é a grande máxima deste senso.

Senso ético

Trata-se de um senso cujaimportância tem sido crescentementereconhecida nas organizações. Asustentabilidade de uma empresa, a

médio e longo prazos, depende daseriedade como seus negócios sãoconduzidos. Mesmo que produzambenefícios a curto prazo, os arranjosorganizacionais e ações que não primempela ética acabam por prejudicar aimagem institucional e afastar seusclientes, além de desmotivar osfuncionários.

Visão crítica da abordagemhumanística

Para a maioria dos estudiosos daadministração, a chamada abordagemhumanística representou um

considerável avanço em relação àsteorias anteriores, marcadas por umavisão muito restrita e pessimista arespeito dos trabalhadores. As críticasmais comumente formuladas a algunsautores dessa abordagem, em especialaos trabalhos publicados imediatamenteapós a experiência de Hawthorne,destacam fragilidades como uma visãoromântica e ingênua das relaçõeshumanas no trabalho e a orientaçãoexclusiva para os aspectoscomportamentais, deixando de ladoquestões estruturais. Entre outras,podem ser destacadas as seguintes

(Souza e Ferreira, 2006):

☐ oposição radical à escola clássica — aexcessiva preocupação dos autorescomportamentalistas acabou porinduzi-los ao erro de desconsideraralgumas variáveis julgadas centraispelos autores da abordagem clássica.Assim, a notável contribuição deTaylor, Ford e Fayol naracionalização dos processosprodutivos é ignorada peloscomportamentalistas, que seconcentram apenas em bombardeara visão que os clássicos mantinham

sobre o trabalhador;

☐ visão simplista dos conflitos — os autoresda abordagem clássica simplesmenteignoravam a possibilidade deexistência de conflitos entre osinteresses corporativos e os objetivosindividuais dos empregados,supondo que seus métodoseliminariam por completo esse tipode ocorrência. Os estudiosos da linhahumanística, em especial em suaprimeira fase — a escola de relaçõeshumanas —, consideravam o conflitoindesejável e buscavam sua completaeliminação por meio de uma

abordagem simplista e romântica,como se a simples adoção de umestilo de gestão mais participativopudesse garantir uma totalconvergência de interesses na relaçãocapital versus trabalho;

☐ enfoque manipulativo — muitos críticosacusam as teorias humanísticas degestão de serem, na verdade,manipulativas dos trabalhadores. Aargumentação utilizada nesse sentidoé que a aparente valorização dosoperários esconde a preocupaçãoprincipal, que é a geração de maiorlucro para as empresas. A criação de

um clima de cooperação entre ostrabalhadores e seus patrões seriauma forma de abafar as justasreivindicações por melhores saláriose condições de trabalho, tornando-ossubmissos aos interesses do capital.

Alberto Guerreiro Ramos, um dos

mais expressivos autores brasileiros naárea de administração, desenvolve umacontundente crítica às teoriascomportamentalistas. Na sua opinião, apalavra “comportamento”, em suaorigem, significa conformidade a ordense costumes ditados pelas conveniências

exteriores. O indivíduo tornou-se umacriatura que se comporta, inserida emsociedades em que pode fazer poucoalém de responder a persuasõesorganizadas. Para Guerreiro Ramos, “abusca de integrar o indivíduo e aorganização é um esforço sinistro, que sópode ser levado a cabo às expensas dadimensão substantiva das pessoas”(Ramos, 1989:79).

Na visão de Guerreiro Ramos e dediversos outros críticos da abordagemhumanística, a abordagem clássica émenos desrespeitosa aos trabalhadores.Nas primeiras décadas do século XX,

antes do advento docomportamentalismo, as pessoasprocuravam as organizações formaispara trabalhar e receber salários,havendo uma fronteira clara entre asempresas e a vida pessoal dos seusfuncionários. O comportamentalismoemergiu junto com um novo modelo desociedade, centrado nas organizações detrabalho, que passaram a ser o eixo emtorno do qual girava a vida dosindivíduos, sufocando outros espaçossociais e difundindo uma perversa lógicade dominação e controle social.

Na sociedade centrada no

trabalho, a que Guerreiro Ramos serefere, a gestão de pessoas passou aocupar um lugar de destaque nosmodelos de gestão. As descobertas feitaspelos estudiosos envolvidos naformulação das teorias que compuserama chamada abordagem humanísticarevelaram a necessidade de maioratenção aos aspectos humanos dasorganizações. Até então, as atividades naárea de gestão de pessoas limitavam-se àseleção de trabalhadores hábeis,ministração de treinamentos práticos,controle de frequência e pagamentos. Osaspectos psicológicos e sociais passaram

então, em diversas organizações, amerecer a atenção dos dirigentes.

A despeito de possuircaracterísticas bem distintas dasencontradas na abordagem clássica, aabordagem humana apresenta algumasfraquezas semelhantes, entre as quais sedestaca a falta de foco na integraçãoentre a organização e o meio ambientena qual está inserida. Com o crescimentodas organizações e a complexidadeassumida pela sociedade a partir dasegunda metade do século XX, fez-senecessário o surgimento de modelos degestão que superassem essa limitação,

conforme destacamos no próximocapítulo, que trata da abordagemintegrativa.

N

4 - Abordagem integrativa

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Abordagem integrativa

os capítulos anteriores, estudamos asteorias de gestão centradas nos

processos internos de organização daprodução e do trabalho: primeiro, acontribuição das escolas científica eclássica; em seguida, a escola de relaçõeshumanas.

Relembrando o que foiapresentado, podemos considerar, comouma espécie de resumo, que os teóricosclássicos e científicos codificaramexperiências práticas e propuseram umconjunto relevante de técnicas“científicas” de administração, prontaspara serem seguidas e aplicadas com oobjetivo de aumentar a produtividade.Na mesma linha ou tendência, a escola

de relações humanas estudou aimportância do componente humano,especialmente seus aspectos desatisfação e motivação vis-à-vis asnecessidades organizacionais eindividuais.

As contribuições que estudamosaté aqui corresponderam àsnecessidades de um mundorazoavelmente estável. É verdade, comojá vimos, que importantes dimensõesdessas teorias clássicas de gestão aindaestão presentes e são muito úteis para ofuncionamento de partes dos nossossistemas administrativos e

organizacionais.Mas, em contrapartida, os

processos de desenvolvimentoeconômico, tecnológico e social que seintensificaram desde o final da II GuerraMundial provocaram também grandestransformações nos padrões gerenciaisde nossas organizações públicas eprivadas. Uma parcela cada vez maiorde nossas organizações passou a operartarefas, funções, atividades ou projetosde elevada complexidade, em situaçõesde instabilidade e conhecimentoprecário das variáveis intervenientes nosproblemas que deveriam enfrentar e

solucionar.Portanto, o cenário de

instabilidade, mudanças, questõescomplexas e insuficiências ouprecariedade de conhecimentos paratomada de decisões, que hoje temenorme relevância em todos os aspectosde gestão de nossas organizações, temestado presente, por longo tempo, nocentro das teorias e das práticasgerenciais.

O que neste capítulo se denomina“abordagem integrativa” refere-sefundamentalmente às primeirascontribuições da teoria administrativa e

gerencial voltadas para o estudo dasquestões complexas envolvidas nosprocessos de mudança e transformaçãoorganizacional. Tais contribuiçõesrepresentam importante mudança naorientação geral da teoriaadministrativa, ao promoverem ogradual abandono da ideia de umateoria “científica” de administração decaráter geral, total ou universal. O termo“integrativa” destaca, também, o fato deque as teorias que constituem essaabordagem caracterizam-se por focartanto os aspectos estruturais dasorganizações e seus processos de

trabalho quanto a dimensão humana esocial. Integram, portanto,contribuições encontradas nas duasperspectivas anteriormente destacadas:a estrutural e a humana.

Ao final da leitura do capítulo,esperamos que você, caro leitor,compreenda:

☐ a nítida separação que começou a sedelinear, no final dos anos 1950, entreos princípios e modelos daadministração clássica e científicaestudados anteriormente e os dagestão mais contemporânea;

☐ as bases filosóficas e conceituais quefundamentaram as transformaçõesdos modelos gerenciais eorganizacionais e sua estreitavinculação com os processos sociais,políticos, econômicos e tecnológicosocorridos nos ambientes sociais;

☐ a relevância prática dos modelosconceituais tratados neste capítulopara o desempenho profissional epara a melhoria das competências deanálise e ação essenciais para aeficácia gerencial.

Selecionamos os seguintes

conteúdos principais para seremestudados neste capítulo:

☐ organizações como sistemassociotécnicos;

☐ teoria geral de sistemas e análiseestrutural-funcional;

☐ teoria contingencial deadministração;

☐ gestão estratégica. A importância de estudarmos essas

contribuições reside na sua atualidade eaplicabilidade, no que diz respeito àcompreensão das abordagens mais

contemporâneas de gestão, que serãoexaminadas no próximo capítulo. Essasteorias foram produzidas entre os anosde 1950 e 1975, aproximadamente, eexibem como denominador comum aintegração entre as organizações, osindivíduos, o ambiente e a tecnologia.

Contexto e filosofia dasabordagens integrativas

Como você já deve ter percebido, ateoria administrativa não existe novácuo. Ela é uma variável dependentedos processos tecnológicos, econômicos,

políticos e sociais dominantes noambiente social, os quais demandamrespostas práticas e objetivas dasorganizações que compõem os nossossistemas de produção.

Entre o final da II Guerra Mundial,em 1945, e meados da década de 1950, omundo experimentou um enorme surtode crescimento econômico decorrente,sobretudo, da dinamização dascapacidades industriais instaladas. Todoo desenvolvimento tecnológico obtidono período da guerra foi rapidamenteconvertido em novos bens e serviços àdisposição das sociedades: tanques de

guerra se transformariam em carros depasseio, veículos de carga, geladeiras enovos utensílios domésticos; atecnologia de comunicação gerou ostelevisores, aparelhos de som, sistemasavançados de telefonia, entre tantasoutras inovações. Os caças e jatosmilitares deram origem aos novosequipamentos da aviação civil e atémesmo a bomba atômica contribuiupara o progresso da sociedade, à medidaque os estudos realizados para o seudesenvolvimento viabilizaram o uso dasnovas fontes de energia nuclear.

Os grandes vencedores da II

Guerra Mundial — os Estados Unidos ea ex-União Soviética — dividiram, naConferência de Yalta, o mundo em áreasde influência geopolítica e, na segundametade do século XX, as sociedadesindustriais consolidaram doisimportantes sistemas de produção: ossistemas de mercado e os de produçãoestatal. Os Estados e o poder públicoassumiram também importantes papéisde organização e regulação dos sistemasprodutivos.

As burocracias, como formas ideaisde produção nas sociedades industriais,tal como previsto por Max Weber no

início do século, se impuseram comorealidades dominantes e estabeleceramnovos e crescentes desafios de gestão, namedida em que os nossos sistemasadministrativos atingiram escalas,tecnologias, competências de produçãoe complexidades jamais imaginadas.

Nas economias de mercado,ocorreu o aumento da competição,sobretudo pela introdução de novosprodutores de bens e serviços, aconsolidação gradual dos sistemaspolíticos das democracias liberais e oreconhecimento crescente dos direitosdas minorias. Movimentos culturais

importantes nas artes, na literatura, namúsica, na religião e movimentospolíticos contra a segregação racial, ocolonialismo e o subdesenvolvimentodesafiaram, de modo definitivo, a lógicamecanicista das teorias de gestão e dasorganizações fechadas, então vigentes.

Do mesmo modo, na esfera dossistemas de produção estatal ou dosocialismo real, surgem os primeirossintomas de inadequação da lógica dosmecanismos de comando centralizadoque irão determinar o desmantelamentodessas formas de produção nos anos 1980(França, 2004).

Alguns outros aspectosimportantes devem ser consideradospara o surgimento das abordagensintegrativas da gestão: primeiro, apredominância quase universal dasformas de produção surgidas com aRevolução Industrial e, emconsequência, o caráter tãoindustrialista e mecanicista da teoriagerencial mais ortodoxa; segundo, ossaltos e os ganhos contínuos propiciadospelo desenvolvimento científico etecnológico e sua transformação, pormeio de processos cada vez mais velozes,em novos bens e serviços colocados no

mercado. A ocorrência simultânea dessesdois processos, até certo pontoindependentes, estabeleceu novasexigências de mudança, transformação eadaptação contínua às quais nossasorganizações precisaram responder.

O surgimento de novos sistemasglobais de comunicação e aconsolidação das sociedades deconsumo de massa contribuíram para aexpansão dos sistemas de produção debens e serviços, abrangendo tanto asorganizações privadas quanto as dosetor governamental, o que, por seuturno, determinou novas exigências de

desenvolvimento do conhecimento e daspráticas gerenciais.

As abordagens integrativas foramtambém importantes iniciativas para asuperação de, pelo menos, quatrolimitações presentes nos modelosgerenciais clássicos de orientação maismecanicista, a saber:

☐ limites dos ideais racionais — aconcepção das organizações comomáquinas, capazes de funcionar demodo harmônico, arranjado por meiode uma inter-relação perfeitamentepredeterminada de suas partes, não

se revelou adequada aos sistemas deprodução crescentementecomplexos e dos quais se passou aexigir grandes competências decoordenação, integração eimplementação de processos demudança rápida e constante(Morgan, 2002);

☐ limites da eficiência dos modelosburocráticos — não obstante agrande contribuição dos modelosburocráticos para a consolidação dossistemas de produção industrial, suaimplementação gerou inúmerosprocessos perversos de

burocratização, complicaçõesdesnecessárias, descaminhosadministrativos e operacionaisexaustivamente examinados naliteratura gerencial (De Masi, 2003;Motta, 2001);

☐ limites das autonomiasorganizacionais — odesenvolvimento acelerado dasorganizações ao longo do século XXdeterminou o surgimento também deinúmeros mecanismos de controle eregulação social, estabelecidos pelossistemas políticos de governançanacionais e internacionais, que iriam,

de um lado, afetar a autonomia dossistemas organizacionais e, de outro,determinar que as organizações, parasobreviver, desenvolvessem novascompetências de relacionamentos ede ajustes permanentes às novas eintermináveis demandas de seusambientes (Bresser-Pereira, 1996);

☐ limites dos recursos naturais — acrise do petróleo, vivida nos anos1970, pode ser considerada um marcosignificativo de uma nova consciênciae tomada de posições relativamenteao uso mais parcimonioso dosrecursos naturais escassos e a

garantia da sua disponibilidade paraas gerações futuras. A questãoambiental em suas múltiplasmanifestações passou a representardesde então, e cada dia mais, umsevero limite operacional ao qualestão submetidas todas asorganizações, obrigando-as, emconsequência, a adotarem em seusprocessos de gestão diversas outraslógicas e procedimentos, além dosaspectos internos da produção e dotrabalho.

Finalmente, ao terem promovido

uma ruptura com as visões mais“científicas” ou “racionais” de gestão,essas novas abordagens constituíram opilar das orientações mais modernas doplanejamento e da gestão estratégica,onde a operação e a experiência do dia adia produzem relevantes orientaçõesestratégicas para nossas organizações(Mintzberg, 2000).

Após examinar o contexto quedeterminou o surgimento dessas novasabordagens gerenciais, devemos estarmais preparados para perceber aimportância de seus conteúdos, suaaplicabilidade e seus limites para a

análise e ação gerencial dos nossos dias.

As organizações comosistemas sociotécnicos

Nossas sociedades sedesenvolveram, e nossas organizaçõescresceram em complexidades eespecializações. Essa equação que hojepode parecer bastante óbvia serviu, nadécada de 1950, como ponto de partidapara um importante conjunto de estudose pesquisas organizacionais aplicadas,voltadas para compreender a natureza eos conteúdos das relações entre os

ambientes sociais e as organizações.Conforme esses estudos

avançaram, verificou-se que os padrõesorganizacionais não dependiam somentede abstratos critérios técnicos racionais,mas se encontravam fortementerelacionados com as realidades dossistemas sociais em que estavaminseridos. Com base nessas verificações,as teorias de gestão passaram a trabalharsimultaneamente com diversos tipos deestruturas e concepções organizacionais.

Outro ponto importante: asorganizações não somente exercem umgrande impacto sobre os seus ambientes,

como são também por eles afetadas,podendo tornar-se mais ou menosfavoráveis aos desafios de adaptação esobrevivência. Em compensação, se umnúmero elevado de organizações nãoconseguisse ser eficaz, o próprio sistemasocial seria negativamente afetado, eorganizações mais eficazes sãoimportantes instrumentos para melhoriado desempenho social mais amplo(Parsons, 1951).

Existem inúmeros outrosdesdobramentos dessas abordagens eque estão relacionados, pelo menos, comduas questões principais: primeiro,

diferenças culturais entre grupos ousetores de organizações, e mesmo entrepaíses ou sociedades, e seus impactosnos sistemas de desempenho e gestão;segundo, diferentes padrões de relaçõesentre as organizações e os sistemaspolíticos, caracterizando-se umavariedade de formatos de exercício dopoder, tanto nas organizações quantonos sistemas sociais em que estãoinseridas (Morgan, 2002; Mintzberg,2000).

É preciso relembrar que essesconteúdos conceituais foram produzidosno início da construção das teorias de

gestão, que buscavam a flexibilização ea adaptação das estruturasorganizacionais aos desafios dasmudanças sociais, políticas, econômicase tecnológicas. Por essa razão, Mottacaracterizou as contribuições dessa fasecomo uma primeira etapa dos processosde flexibilização, em que o componenteestrutural das organizações passa a serpercebido como um mero instrumentode ação dinâmico “que incorporasse asvariações produzidas tanto pelo sistemasocial, técnico e interno, quanto pelasprovocações ambientais” (Motta,2001:112).

Contribuições das maisconsistentes desse período são osestudos de Eric Trist e Banforth (Trist,1981), em que as organizações foramanalisadas a partir da relação entre asnecessidades de eficiência técnica e asnecessidades das pessoas que nelastrabalham. O estudo inicial examinou asconsequências sociais e psicológicas noambiente de trabalho decorrentes deuma tentativa de mecanização damineração de carvão, na Inglaterra, nofinal da década de 1940, por meiosomente da introdução de uma novatecnologia destinada a aumentar a

produção.Seguiram-se inúmeros outros

estudos tratando os processos demudança organizacional de modointegrado, no qual se observava acomplementaridade dos aspectos sociaise técnicos envolvidos. O componentesocial inclui os aspectoscomportamentais e culturais queorientam a atuação dos grupos ouequipes de trabalho nas organizações einfluenciam o seu desempenho. Ocomponente técnico inclui os sistemasde produção, as tecnologias deprocesso, a organização do trabalho e a

distribuição, entre outros a elesrelacionados. A estrutura representa osuporte institucional e gerencial queintegra as capacidades sociais e técnicasda organização para realização dosobjetivos e metas de produção.

O principal aprendizado desseestudo foi a necessidade de buscar aotimização conjunta dos componentessociais e técnicos de uma organização nagestão dos processos de mudança einovação. Assim, a desconsideração dosaspectos humanos, as rupturas dospadrões sociais preexistentes e asalterações repentinas de sistemas de

trabalho podem provocar toda sorte deresistências e, em consequência, impedirou frustrar a implantação das inovaçõesdesejadas. Por outro lado, um processode mudança que considerasse apenas asatisfação de necessidades sociais,independentemente de sua viabilidadetécnica, também estaria fadado aofracasso.

Os resultados desses estudos,passados mais de 50 anos, podemparecer óbvios. É importante, porém,ressaltar que eles serviram de referênciapara muitos outros estudos e pesquisasrelativos à implementação de projetos

de mudança, satisfação de necessidadesindividuais e organizacionais, trabalhosde grupos, liderança, participação eenvolvimento dos trabalhadores, entreoutros. Daft ressalta a utilidade práticadessa abordagem como fundamento demudanças que ocorreram em numerosasorganizações, entre as quais a GM, aVolvo, a TVA e a Procter & Gamble(Daft, 2003).

Morgan (2002) contextualiza paraos nossos dias a importância dessaabordagem para a gestãocontemporânea, ao examinar algunsfracassos da reengenharia como

processo de mudança organizacional:“ao colocar mais ênfase no planejamentodos sistemas técnicos como chave damudança, a maioria dos programas dereengenharia mobilizou todo tipo deresistência social, cultural e política queminaram sua eficiência” (Morgan,2002:59).

Motta (2001) destaca aimportância da abordagem sociotécnicapara a compreensão das questões deflexibilidade organizacional e apresentaa atualização dessa contribuição naliteratura gerencial contemporânea.

Finalmente, cabe fazer uma

importante conexão da contribuição doTavistock Institute com a abordagem dateoria geral de sistemas queestudaremos em seguida: eles,corretamente, trataram as organizaçõescomo sistemas sociotécnicos abertos,cuja continuidade depende deadaptações aos seus ambientes, eidentificaram o caráter cíclico eevolucionário dos processos demudanças e transformação nos sistemassociais — a mudança em qualquer partede um sistema gera outras mudanças noambiente social maior, o que, por seuturno, provoca novas demandas de

transformação social.

As organizações comosistemas abertos

Em 1956, Kenneth E. Bouldingpublicou um importante artigo —“Teoria geral de sistemas” —, no qualformulou um modelo conceitualdestinado a integrar, de modo científico,todo o conhecimento humano,organizado nas diversas disciplinasespecíficas (física, química, biologia,economia, sociologia), que permitisseaos especialistas de cada disciplina

manter uma comunicação entre osdiversos campos do conhecimento eexplorar as possibilidades de atuaçãoconjunta e interdisciplinar.

Metodologicamente, Bouldingsugeriu duas abordagens importantespara consecução da tarefa: trabalharcom as dinâmicas de ação e interaçãopróprias de cada campo doconhecimento e construir uma espéciede estrutura ou hierarquia de sistemas,relacionada às complexidades dosconjuntos de conhecimento. Os sistemashumanos, nos quais se incluem asorganizações e os sistemas gerenciais,

foram tratados na hierarquia proposta.Não obstante tenha reconhecido,

já na formulação inicial, que, em relaçãoàs estruturas vitais dos sistemas abertoscom capacidade de permanência etransformação, dispusesse somente derudimentos teóricos, o autor fezimportantes considerações quanto aparticularidades dos sistemas humanos esociais, as quais tiveram grandeimportância para o desenvolvimento dasteorias contemporâneas de gestão: “ofato (...) de que nós mesmos somos osistema que estamos estudando nospermite fazer uso de sistemas que

realmente não compreendemos”(Boulding, 1956:207). Ele sugeriu que talfenômeno representava umconhecimento real e era a fonte dasrealizações criativas do ser humanocomo artista, escritor, arquiteto oucompositor.

Adicionalmente, o autor dedicou aparte final de seu importante artigo parasugerir algumas implicações da teoriageral de sistemas (TGS) para o campoda administração, as quais se revelam deextraordinária atualidade:

Esta nova disciplina representa uma

importante separação dos modelos

mecanicistas na teoria de organização e

controle. A ênfase na comunicação dos

sistemas e na estrutura organizacional, nos

princípios da homoestasia e do

crescimento, e nos processos decisórios

sob condições de incerteza nos levará

muito além dos modelos ora existentes,

mesmo os de 10 anos atrás (...) e está

fadada a produzir sistemas mais poderosos

e consistentes.

(Boulding, 1956:208)

A teoria geral de sistemas teve

enorme impacto em todos os camposdas ciências sociais. Nos estudos

organizacionais, que se caracterizam porserem essencialmente aplicados, essasnovas ideias talvez tenham encontradomuito mais eco e oportunidades deexperimentação. Em seguida,estudaremos algumas das principaiscontribuições produzidas na linha daabordagem integrativa.

Antes, entretanto, precisamosexaminar outra importante ferramentaanalítica que também utilizou aabordagem de sistemas e foi, de modogeral, estudada e aplicada em conjuntocom a TGS: a análise estrutural funcional(AEF), de Parsons. Podemos tratá-la

como um complexo sistema de análisede sistemas sociais mais amplos,originária do campo da sociologia evoltada para a construção de uma“teoria de ação” (Parsons, 1951). Umadas grandes contribuiçõesproporcionadas pela integração dessasduas abordagens para a gestão é queelas favoreceram a cooperação dediversos campos do conhecimento nosestudos e processos organizacionais.

Parsons propôs quatro funçõesessenciais ou requisitos fundamentais para queum sistema social continue emfuncionamento:

☐ adaptação — ajustamentopermanente às demandas doambiente;

☐ alcance de objetivos — fixação eimplementação de metas;

☐ integração — processos destinados agarantir a unidade das diversaspartes que compõem umdeterminado sistema;

☐ manutenção — continuidade etransmissão de valores para novosparticipantes.

Para Parsons e seus seguidores,

todo sistema social é relativamenteaberto, integra um sistema mais amplo ese mantém em constante interação comos seus ambientes. Essa relação dinâmicaassegura a captação dos recursosnecessários (inputs/energias), essenciaispara viabilizar os processos sobresponsabilidade do sistema(thruputs/outputs). O ajustamentopermanente às demandas ambientais e oprocessamento adequado dasinformações (feedback/avaliação)recebidas permitem ao sistema enfrentarcom êxito (entropia negativa) asameaças de desintegração ou ruptura.

Katz e Kahn (1966) focalizaram asfunções ou requisitos propostos por Parsonsespecificamente para a análise dosproblemas e do desempenho dossistemas organizacionais, criando, emconsequência, novos e importantesinstrumentos e ferramentas de açãogerencial, tanto no que diz respeito àsoperações e padrões de desempenho dossetores e subsistemas internos dasorganizações, quanto no que se refere àsmúltiplas e complexas relações dasorganizações e seus subsistemas com osambientes em que estiverem inseridas.

Entre os principais postulados da

teoria dos sistemas, destacam-se osrelacionados a seguir.

☐ Os sistemas existem dentro de outrossistemas. Por exemplo, as moléculasexistem dentro de células, estasconstituem os tecidos, que por suavez formam os órgãos e assimsucessivamente. Nada existe isolado.Todo sistema possui subsistemas erepresenta, ao mesmo tempo, partede um supersistema.

☐ Os sistemas são abertos. Cada umrecebe e exerce influências nossistemas contíguos. Se esse

intercâmbio cessa, o sistema sedesintegra.

☐ As funções de um sistema dependemde sua estrutura.

O conceito de sistema,

incorporado aos estudosorganizacionais, está relacionado à ideiade um conjunto de elementosinterligados para formar um todo. Aperspectiva sistêmica destaca anecessidade de que a organização sejaadministrada como um todo complexo,considerando-se que as propriedades dotodo não estão presentes em nenhuma

de suas partes quando tomadasisoladamente.

Os três pontos básicos da teoriageral de sistemas aqui reproduzidospodem ser assim aplicados àadministração:

☐ os sistemas existem dentro de outrossistemas — cada organização podeser vista como um sistema,constituído de diversos subsistemas(seus setores ou departamentos). Porsua vez, ela compõe um sistemamaior, ou supersistema, o qual éconstituído pelo conjunto de pessoas

e instituições externas com as quaisse relaciona;

☐ os sistemas são abertos — umaorganização mantém uma interaçãodinâmica com seu meio ambiente.Assim como ocorre em um organismovivo, que precisa retirar do meioambiente insumos para suasobrevivência (oxigênio, alimentosetc.), as organizações dependem doaporte de recursos financeiros, daabsorção de pessoas e aquisição demateriais, entre outros, parafuncionar. Após processarem osinsumos absorvidos, as organizações

colocam no meio ambiente o fruto deseu trabalho, tal como ocorre com osorganismos vivos. Ou seja, há umaconstante troca de influências entreum sistema aberto e seu meioambiente externo;

☐ as funções de um sistema dependemde sua estrutura — a estrutura deuma organização é, como sabemos,de fundamental importância para seufuncionamento. Dela dependerá acapacidade da organização deresponder às demandas ambientais. Éverdade que, muitas vezes,encontramos organizações com

estruturas completamentedissociadas de suas funções. Essa éuma anomalia que precisa sercorrigida para que se alcance maioreficácia.

De acordo com essa abordagem,

portanto, as organizações precisam servistas como sistemas abertos, quetrocam influências com seu meioambiente. O bom entendimento dosproblemas e potencialidades de umadeterminada organização não pode seralcançado senão pela análise de suainserção no ambiente externo

(supersistema) e de seus subsistemasinternos.

Imaginar e trabalhar os processosgerenciais com base nos conceitos defluxos de energia/recursos que ocorrempor meio de trocas dinâmicas entretodos os componentes do sistemainterno, e também destes com seusambientes externos, permitiu a evoluçãoda teoria gerencial, do modelo e dopensamento burocrático para aquelesmais adequados ao planejamento e àgestão estratégica, que serão estudadosno próximo capítulo. Permitiu, também,relacionar as funções e os papéis

desempenhados pelos componentes dosistema, até o indivíduo, e verificar ograu de alinhamento com os objetivos emetas do sistema e sua efetivacontribuição para o desempenho finaldo próprio sistema organizacional.

Podem ser listadas as seguintescaracterísticas básicas de umaorganização como sistema aberto (Katze Kahn, 1966):

☐ importação (entradas) — aorganização não é autossuficiente,necessitando receber insumos doambiente para funcionar;

☐ transformação (processamento) —como todo sistema aberto, aorganização reorganiza as entradas,transforma os insumos em produtosacabados ou serviços;

☐ exportação (saídas) — a organizaçãoexporta produtos e serviços para omeio ambiente;

☐ ciclos de eventos — o funcionamento daorganização consiste em ciclosdecorrentes da importação-transformação-exportação;

☐ entropia negativa — entropiarepresenta a tendência natural àperda do vigor, ao desgaste, à morte,

encontrada em todos os sistemasvivos. Nos sistemas organizacionais, odesgaste é também uma tendêncianatural, na medida em que qualquerarranjo produtivo perde seu vigorcom o passar do tempo se não forconstantemente atualizado. Aocontrário do que ocorre nos sistemasbiológicos, porém, a morte pode serevitada. Chamamos, portanto, deentropia negativa as açõesdesenvolvidas no sentido depromover a constante renovação dosprocedimentos administrativos, daslinhas de produtos, dos serviços

ofertados, das estratégias deabordagem dos clientes e de outrasações que contribuam para que aorganização não caia em um processode obsolescência;

☐ informação como insumo, retroação negativae processo de decodificação — além dosinsumos que são transformados emprodutos e serviços, a organizaçãorecebe entradas de caráterinformativo sobre o ambiente e seupróprio funcionamento em relação aele. Esse processo, denominadofeedback, é de extrema importânciapara o bom desempenho

organizacional;

☐ estado firme e homeostasia dinâmica — aorganização precisa equilibrar anecessária adaptabilidade àsmudanças ambientais com apreservação de algunscondicionantes internos constantes.Um exemplo que pode contribuirpara o entendimento dessa questão éo que ocorre com os fabricantes dechocolate, cujas vendas no mês daPáscoa são 10 vezes maiores do restodo ano. É claro que não seria viávelmultiplicar por 10 a produçãonaquele período. Com isso, adota-se

uma estratégia de distribuir oexcedente de produção ao longo dosmeses anteriores, trabalhando comum estoque para atender àsnecessidades da época da Páscoa.Esse é um mecanismo homeostático,que impede que uma forte variaçãoem um fator externo traga umdesequilíbrio ao sistema. Deve-sedestacar, no entanto, que é precisocuidado para que os mecanismoshomeostáticos não acabem portornar a organização resistente àsinfluências externas, dificultando aadaptação às mudanças que ocorrem

no ambiente. Daí a importância daexpressão “dinâmica” qualificando ahomeostase desejada;

☐ diferenciação — como todo sistemaaberto, a organização tende àdiferenciação, ou seja, à substituiçãodos padrões difusos e globais porfunções mais especializadas,hierarquizadas e diferenciadas;

☐ equifinalidade — de acordo com esseprincípio, um sistema pode alcançar,por uma variedade de caminhos, omesmo estado final, partindo dediferentes condições iniciais. Existemais de um modo para se alcançar

um determinado resultado, mais deum meio para a consecução de umobjetivo;

☐ limites ou fronteiras — sendo umsistema aberto, a organização possuilimites ou fronteiras que delimitamseu espaço interno em relação aoambiente, bem como definem suaesfera de ação e seu grau de abertura,de receptividade, em relação ao meioambiente.

A cultura organizacional é outro

aspecto que merece destaque na teoriasistêmica. Toda organização cria sua

própria cultura e seu próprio climaorganizacional. A cultura reflete tanto osvalores incorporados pelo sistemaformal, aquele instituído oficialmente,pelos mecanismos de poder burocrático,quanto sua reinterpretação pelo sistemainformal, aquele surgidoespontaneamente das relações sociais. Acultura exerce notável influência nocomportamento dos membros daorganização. Os novos membros são logo“doutrinados” a cumprir ritos epreservar valores. Este é um dosaspectos mais estudados por consultorese pesquisadores em trabalhos de

desenvolvimento organizacional.Katz e Kahn (1966) apontam

alguns dilemas típicos das organizaçõesde trabalho. Tais dilemas indicamproblemas que deveriam serconsiderados na definição de modelosde gestão, para que possam serminimizados:

☐ a grandeza organizacional e opesadelo da totalidade: as estruturasburocráticas tendem a buscar agrandiosidade e a inclusão cada vezmaior de todas as áreas da existênciahumana, podendo levar ao

esmagamento das personalidadesindividuais;

☐ despersonalização e fragmentação:tendo de desempenhar diferentespapéis nas diversas organizações deque participa, o indivíduo acaba porperder em parte sua autoidentidade;

☐ declínio da moralidade: ocrescimento da fragmentação dotrabalho leva as pessoas a seafastarem de um código moralcomum, provocando o declínio damoralidade e o surgimento dosvalores sociais minoritários;

☐ restrição de informação na tomada

de decisões: um dos maioresproblemas organizacionais seria, napercepção dos autores, o conflitoentre as expectativas democráticasdas pessoas, seu desejo departicipação e informação e asoportunidades efetivamenteoferecidas neste sentido.

Na parte final deste capítulo,

voltamos a examinar de forma integradaa complementaridade e permanênciadessas abordagens na pesquisa e naprática gerencial contemporânea. Napróxima seção, estudamos a

contribuição da teoria contingencial,que já responde aos desafios dastransformações econômicas etecnológicas que se iniciaram nos anos1970 e estão, no momento atual,refletidas nos processos deinternacionalização e globalização daeconomia.

Teoria da contingência

O conjunto de estudos e pesquisasque compõem a chamada teoriacontingencial começou a ser produzidonos anos 1960. Tais estudos podem ser

considerados um refinamento dasabordagens sociotécnicas e de sistemaspara lidar com a complexidadecrescente dos sistemas produtivos e dasorganizações, em decorrência,sobretudo, das transformaçõestecnológicas dos anos 1970. Nesseperíodo, estabeleceram-se a crisedefinitiva dos modelos organizacionaisverticais, a transformação docapitalismo industrial e o início daformação das redes empresariais tãoemblemáticas da economia e dasorganizações do século XXI (Castells,2003).

Os modelos organizacionais nãopodiam mais refletir somente as lógicasdos processos produtivos existentes. Oaumento da competitividade, aatualização efetuada, sobretudo pelosjaponeses, nos formatos organizacionaise nas linhas de produção e os novosparadigmas tecnológicos exigiram cadavez mais diferenciação e especialização,conforme os requisitos dos ambientesem que estão inseridos (Lawrence eLorsch, 1967).

A velocidade das mudançasexternas aumenta a interdependência ea necessidade de as organizações se

tornarem mais flexíveis, quer seja paralidar com incertezas externas ou parapromover os ajustes internos necessários(Aldrich, 1979).

O termo “contingência” pode sermais facilmente entendido e maisacertadamente aplicado às questõesgerenciais práticas se o associarmos àsideias de adequação e ajustepermanente das estruturasorganizacionais aos seus ambientesexternos. Assim, o que funciona bem naorganização A pode não servir para B. Aliteratura gerencial contemporânea estárepleta de registros em que até mesmo

as experiências e o sucesso de métodosgerenciais aplicados por um executivona empresa A não são passíveis derepetição automática, nem mesmo peloseu próprio autor, em outras situaçõesou ambientes.

Uma consequência mais ou menosóbvia dessa realidade é que nãodispomos de modelos ou receitasorganizacionais que sejam adequados atodas as situações. Cada problema oudesafio gerencial será resolvido dianteda necessidade da situação ou da“contingência”. Dentro de uma mesmaempresa, normalmente encontraremos

situações ou contingênciasabsolutamente diferentes que exigirãoabordagens e soluções diferenciadas e,em consequência, modelos de gestãotambém distintos.

Imaginemos agora um grandebanco comercial e vejamos alguns deseus subsistemas operacionais. Osubsistema de agências poderáfuncionar de modo eficiente com baseem critérios mais previsíveis,burocráticos e mecânicos. Emcontrapartida, os subsistemas detecnologia ou de novos negócioscertamente requerem modelos de

estrutura, gestão, fluxos decomunicação etc. muito mais flexíveisdiante das incertezas ambientais e dasinovações tecnológicas.

Por isso, leitor, os conteúdos queestamos aqui estudando têm umaenorme relevância prática. O que acomplexidade das nossas organizaçõesnos está sugerindo é que o gestorcontemporâneo precisará usar, de modocomplementar, alternativo e, atémesmo, paradoxal, cada um dosconhecimentos gerenciais produzidos,conforme a natureza da situação a sergerenciada. Você pode estar se sentindo

confuso e até, com certa razão,percebendo o quanto isso complicanossa função gerencial. Mas esta é arealidade do mundo e dos sistemasprodutivos de nossos dias (Morgan,2002).

Do ponto de vista prático, você,leitor, já deve ter percebido como oestudo da teoria contingencial éimportante para as práticas gerenciaisde nossos dias e para o desenvolvimentodos modelos emergentes queestudaremos no próximo capítulo. Vocêdeve igualmente ter percebido o quantoa teoria contingencial integra os

conteúdos anteriormente estudados e oquanto ela distancia a teoriaorganizacional dos aspectos maisdogmáticos e limitados das abordagensclássicas e mecanicistas no mundoorganizacional. Agora estamos maispreparados para examinar as principaisreferências acadêmicas dessa vertente.

Existe uma ampla gama decontribuições que compõem o núcleo dachamada teoria contingencial, as quaispodem ser analisadas e integradas dediferentes formas, conforme os objetivosdos textos e estudos. Neste capítulo,vamos examinar sumariamente a

contribuição de apenas quatro autoresprincipais, suficientes para dispormos deum quadro conceitual relevante eintegrado, imprescindível para acompreensão dos modelos emergentesque estudaremos no próximo capítulo.

Na Inglaterra, na década de 1960,uma pesquisa com 20 empresasindustriais estudou a relação existenteentre o ambiente externo e a estruturadas organizações. Por exemplo, umaindústria de tecelagem adotava modelosmuito mais mecânicos de organização doque um fabricante de rádios etelevisores; em compensação, uma

indústria no então nascente setor daeletrônica precisava ser muito maisorgânica.

Assim, nas situações em quepredominam condições de estabilidade,possibilidade do uso de regulamentos eregras padronizadas e definição clara dehierarquia prevalecem modelos maismecanicistas. Em contrapartida, emcondições de instabilidade, mudançasrápidas e transformações, que exigemmais descentralização, delegação,trabalho em equipe e comunicação maishorizontal, temos modelos estruturaismais orgânicos (Burns e Stalker, 1961).

O quadro 1 sumariza ascaracterísticas essenciais dos doismodelos e reflete também aspossibilidades objetivas de inúmerosoutros modelos intermediários.

Quadro 1Formas organizacionais

Características

básicas de

cada

abordagem

Mecânica Orgânica

Ambiente Estável Instável

Tarefa Padronizada Mutável/emergente

ControleRegras e

regulamentosMaior fluidez

Autoridade Centralizada Descentralizada

Participação ObediênciaSolução de

problemas

Comunicação VerticalInformal/mais

horizontal

O conhecimento da relação entre

mudança tecnológica e instabilidadeambiental e seus impactos na estruturaorganizacional foi ampliado por meio denova pesquisa, envolvendo outras 100empresas fabris de Essex, Inglaterra.

Estruturas, controles, estilos de gestão,incentivos, processos de comunicação ede produção foram pesquisados,quantificados e relacionados com acomplexidade técnica dos processosprodutivos (Woodward, 1965).

A autora classificou três grandesprocessos de produção — pequenos, demassa e contínuos —, os quais foramdiferenciados em função das tecnologiasenvolvidas, de “baixa” para “alta”complexidade técnica. Para maiorclareza da análise, esses trêsmacroprocessos foram adicionalmentesubdivididos em 10 sistemas de

produção diferenciados, verificando-se,contudo, que alguns processos típicosdo sistema b pudessem apresentar ascaracterísticas estruturais e tecnológicasdos sistemas a e c (Daft, 2003).

O exame da relação entretecnologia e as estruturasorganizacionais identificou que asempresas de produção em massa e emgrandes lotes do tipo linha de montagem(sistema b), típicas dos sistemasindustriais, tinham característicasestruturais mais “mecânicas”, enquantoas integrantes dos sistemas a e c, nãoobstante as diferenças de padrão

tecnológico, tendiam a ser mais“orgânicas” e, portanto, mais flexíveis eadaptáveis.

A atualidade desse estudo pode serverificada se utilizarmos suas conclusõespara compreender e analisar o desafio ea crise que as empresas altamenteburocratizadas e verticalizadas aindaenfrentam, desde os anos 1970, para seadaptar às mudanças que ocorreram nossistemas tecnológicos e de produção, asquais demandam modelos muito maisflexíveis e orgânicos, como veremos nopróximo capítulo. Por outro lado, anatureza mais “orgânica” dos pequenos

(sistemas a) explica a grandecapacidade que algumas dessasorganizações exibem de adaptação àsmudanças que surgiram com ainternacionalização da economia e areorganização dos sistemas de produçãonos anos 1990 (Castells, 2003).

Outra importante contribuiçãodessa abordagem é o exame de como asmudanças ambientais afetam de mododiferenciado os subsistemasorganizacionais. Por exemplo, em umamesma organização, o subsistema a podetrabalhar em condições de estabilidadeou previsibilidade muito maiores que os

subsistemas c ou d. Essa realidade produzconsequências e desafios de integraçãoentre diferentes partes de uma mesmaorganização, com desafios dealinhamento e integração altamentecomplexos. Os setores de produção,pesquisa e vendas examinados em 10empresas revelaram que cada um tinhasua dinâmica operacional estabelecidaem função das relações com osambientes externos, gerando, emconsequência, culturas, métodos eformas de recrutamento bastantediferenciados (Lawrence e Lorsh, 1967).

Nas empresas privadas, é clássico o

constante conflito entre os setores definanças e produção, ou então entre esteúltimo e a área de mercado ou vendas.No setor público, em geral, assistimos àsáreas de logística, de planejamento,orçamento e finanças funcionaremaparentemente muito mais isoladas daspressões ambientais do que as deinfraestrutura e as sociais. Umaconsequência dessa realidade será amultiplicidade de clientes de umamesma organização: cada subsistematende a orientar-se para as suasclientelas específicas, não raro emdetrimento do todo.

Julgamos importante introduziraqui uma variante contingencial queserá aprofundada ao estudarmos a teoriacrítica, no próximo capítulo: trata-se deum grupo importante de autores queafirmam ser preciso considerar tambéma intensidade com que as organizaçõesbuscam alterar os seus ambientes,tornando-os mais compatíveis com osseus interesses (Perrow, 1972).

Como estudamos até aqui, asabordagens integrativas não renegaramnenhuma das contribuições dosestudiosos que as precederam eproduziram importantes sínteses entre

ideias que eram só aparentementeopostas, com o objetivo de contribuirpara a eficácia das organizações e para oaprofundamento do entendimento dofenômeno organizacional que se tornoumuito mais complexo ao longo do séculoXX. Assim, chegamos à parte final destecapítulo, em que estudamos os modelosde gestão estratégica representados,sobretudo, pela necessidade deajustamento das estruturasorganizacionais às ameaças eoportunidades existentes em seusambientes.

Gestão estratégica

O uso e a aplicação do conceito deestratégia na literatura gerencial tem segeneralizado à medida que aumentam osdesafios e exigências de mudanças,transformações e ajustamentos dossistemas de produção e gestão, diantede novas situações sociais, políticas,econômicas ou tecnológicas. O conceitode estratégia tem sido usado de modotão intenso e genérico que pode terchegado a hora de examinar seencontramos nele a essência e relevânciada administração, ou se estamos diante

de mera redundância qualificativa,perfeitamente dispensável (Motta,2001).

As definições conceituaisdestinadas a facilitar a compreensãodesse campo de estudos, disponíveis naliteratura administrativa, parecem nãoresistir aos testes de relevância, em facedas realidades operacionais de nossasorganizações. Talvez por isso mesmo, umnúmero crescente de autores opta pordefinir estratégia de forma ambígua emultifocada: “(...) é um Plano (...) cursode ação para o futuro (...) um Padrão (...)comportamento passado (...) uma

Posição (...) no mercado (...) umaPerspectiva (...) grande visão da empresa(...) e um Truque (...) enganar umconcorrente” (Mintzberg, 2000:20).

Outro aspecto importante dessasdefinições diz respeito à relação entreestratégia e plano: normalmente, a ideiade plano nos conduz a valorizarantecipação, previsão, identificaçãoracional e lógica de oportunidades oucenários desejáveis; entretanto, arealidade nos mostra que nenhum planoé realizado como foi previsto. Aliteratura e a prática gerencialreconhecem que uma parcela

significativa de realizações em qualquersistema organizacional surge da própriaação administrativa e gerencial. Por issomesmo, é fundamental entendermos oestudo e a prática da estratégia “comoconjunto de decisões fixadas em umplano ou emergentes do processoorganizacional que integra missão,objetivos e sequência de açõesadministrativas num todointerdependente” (Motta, 2001:82).

É importante termos bem claroque as concepções de planejamentocomo modelo ou referencial teórico paraação sempre constituíram um

componente fundamental no processode implantação das sociedadesindustriais. Seus instrumentos modernosforam, em larga escala, desenvolvidos,primeiro, nos “laboratórios” do antigoEstado soviético, desde o final dadécada de 1920, e posteriormenteadaptados para as diferentes realidadesinstitucionais das economias capitalistas.Em consequência, encontraremos nasabordagens originais de planejamentoum forte viés de comando central e dehierarquia, compatível com os modelosorganizacionais dominantes. Essa foi aforma clássica, largamente copiada pelo

mundo empresarial norte-americano nadécada de 1960 (França, 2004).

Após longas resistências, comdestaque para as de natureza ideológicaque propugnavam um conflito deprincípios entre planejamento e sistemade mercado (Lafer, 1975), oplanejamento foi gradualmenteincorporado nas economias capitalistaspor meio de três principais ocorrênciashistóricas: a necessidade da interferênciados governos na economia, sobretudopara correção das distorções demercado e superação das crises cíclicasde desemprego, nos moldes propostos

por Keynes, a partir da crise dos anos1930; os processos de recuperação daEuropa, especialmente França,Inglaterra e Alemanha, após o términoda II Guerra Mundial (Plano Marshall);e as teorias de desenvolvimentoeconômico e social dos anos 1950, comênfase na industrialização dos paísesmenos desenvolvidos.

Foi o êxito relativo dessasexperiências e também o daindustrialização soviética que, muitoprovavelmente, conduziu as grandesempresas norte-americanas àsexperiências de formulação e

planejamento estratégico nas décadasde 1960 e 1970. Já se dispunha, então, deimportantes instrumentos operacionaispara fazer orçamentos e alocação derecursos, modelos econométricos,análise matricial, programação linear,informações e estatísticas, entre outros,indispensáveis à previsão e à intervençãoem sistemas sociais e organizacionais. Asdiferenças aparentes entre os sistemasde produção capitalista e socialista nãoimpediram o compartilhamento deobjetivos comuns de controle e direçãocentralizada dos sistemas de produção,para procurar aumentar seus níveis de

eficiência (Lafer, 1975).Se tomarmos, por exemplo, as

consistentes críticas que Mintzberg(2000) produz em relação àburocratização, idealização,centralização e formalização dosprocessos de planejamento prescritivo,característico das escolas estratégicasdominantes, entre os anos 1960 e 1980,no universo empresarial, veremos quediferem muito pouco das críticas, muitoanteriores, presentes na extensaliteratura sobre implementação deplanos estratégicos em diversos países(Balassa, 1959; Hayek, 1935; Holzman,

1962; Henderson, 1998). Da mesmaforma, os esforços de correção e ajustesda ação estratégica, por meio da maiorparticipação e envolvimento dos níveisoperacionais na implementação dosplanos, sempre foram preocupaçãocentral de diversos estudos e análises dateoria de planejamento governamental(Lafer, 1975).

Situado o contexto da açãoestratégica e da sua origem nos modeloshierárquicos e centralizados dossistemas de produção industrial,podemos examinar, agora, outrascontribuições importantes para o

entendimento da gestão estratégica emnossas organizações, procurando nãoincorrer nas falhas conceituais tãocomuns na literatura gerencial.

O termo “estratégia” tem origemgrega e designava “a qualidade e ahabilidade do general” de organizar elevar a cabo batalhas militares (Serra,Torres e Torres, 2003). O conceito deestratégia esteve ligado, desde suaorigem, a situações de guerra, políticaou jogos. Inicialmente, ele era aplicávelàs manobras militares e, com o tempo,teve seu escopo ampliado. De acordocom alguns estudiosos, os êxitos

alcançados pelo exército de Napoleãopodem ter constituído um dos fatoresresponsáveis pela extrapolação desseconceito para a gestão organizacional(Magalhães, 1996).

Hoje, os dicionários definemestratégia como a arte de aplicar osmeios disponíveis com vistas àconsecução de objetivos específicos, ouainda como a arte de explorar condiçõesfavoráveis com o fim de alcançarobjetivos específicos. Já a incorporaçãopelas empresas de conceitos e práticasestratégicas teve início a partir dosurgimento das grandes empresas

verticalmente integradas, capazes deinfluenciar o ambiente competitivomesmo fora de seus limites ou setores deatuação.

O advento da II Guerra Mundialtambém valorizou a estratégia, devido àgrande mobilização de recursos que oesforço de guerra exigiu. Com isso,foram criadas novas técnicas de pesquisaoperacional, abrindo-se os caminhospara a utilização de métodos de análisequantitativa no planejamentoestratégico (Aquino, 1999).

A apropriação de conceitos deguerra pelas empresas pode ser

entendida, também, como umaconsequência da configuraçãoaltamente competitiva em uma parcelado ambiente empresarial atual, em quese utilizam técnicas concorrenciaistípicas de uma guerra. Na própriaterminologia adotada pelos gerentes,estão incorporadas expressões típicas deguerra, tais como: aliar-se, causar danos,ocupar espaços e conquistar posiçõesinimigas (Motta, 2001).

É importante, no entanto, levarmosem conta que a execução de inúmerossistemas de produção das economiaspós-industriais, organizados sob a forma

de redes, já opera com orientaçõesestratégicas de integração e cooperaçãointeiramente diferentes, mesmo semalterar os critérios finais de eficiência ecompetitividade (Castells, 2003).

Depois de examinar importantesaspectos constitutivos do campo daestratégia na literatura gerencial,podemos tratar das abordagens maisintegrativas, essenciais na consecução deresultados gerenciais.

Mintzberg (2000) realizou talvez omais amplo e consistente esforço derevisão da contribuição da teoria eprática de administração estratégica,

aproximadamente nos últimos 50 anos.Muito próximo da abordagemmetodológica que já estudamos nateoria contingencial, este autor nãodescartou nenhuma das contribuiçõesproduzidas. Muito ao contrário, seutrabalho consistiu na organização eclassificação desse importante acervoem 10 “escolas”, na análise dos seusconteúdos e no exame das vantagens edesvantagens de cada uma dasabordagens.

A importância dessa contribuiçãopara a gestão contemporânea foi tertornado disponível, de maneira clara e

precisa, os fundamentos e instrumentosassociados a cada escola, de modo quepossamos selecionar e combinar aquelesque sejam os mais adequados às tarefasou desafios a serem enfrentados. Outraimportante contribuição do autor é apossibilidade de libertação dosadministradores da ditadura dos“clubes” e “consultorias” de estratégia,que tem, de modo muito sistemático e,às vezes, irresponsável, pretendidoreduzir a gestão estratégica a alguns dosinstrumentos disponíveis.

Assim, importantes instrumentosde ação e análise de administração

estratégica, do tipo matriz SWOT,quadro BCG, modelos de análisecompetitiva, cadeias de valor, teoria dejogos, BSC, modelos decisórios, deaprendizagem, de mudança e jogos depoder, que normalmente costumam serdivulgados como a “última” novidadeestratégica, são dissecados econtextualizados pelo autor. Então,aprendemos que cada um deles pode serexcepcional ou desastroso; o resultadodepende do contexto ou dacontingência em que é usado. Dessemodo, o essencial para a gestão não é oinstrumento, mas as competências de

análise, integração e aplicaçãoefetuadas, na prática, pelos gestores.

As 10 “escolas” de estratégiapropostas analiticamente pelo autor sãoordenadas em dois conjuntos:prescritivas e descritivas. No primeiroconjunto, o autor inclui três escolas(design, planejamento e posicionamento),responsáveis pelas abordagens maisortodoxas da formulação estratégica ecom ênfase nas questões de método eforma, no como deve ser a gestãoestratégica.

No segundo grupo, encontram-seas sete escolas descritivas que

representam diferentes perspectivasmais orientadas para a compreensão decomo são efetivamente formuladas eimplementadas as estratégias. Todosdevemos avaliar que os modelos maisprescritivos devem ser associados aosmodelos mais mecânicos deadministração, enquanto os descritivosdevem ser associados às abordagensmais orgânicas e contemporâneas. É issomesmo. Mas temos também deconsiderar que os modelos prescritivospodem ainda ser muito eficientesnaquelas funções e áreas das nossasorganizações que podem usar

instrumentos analítico-racionais e queoperem em condições ambientaisestáveis. Por exemplo, a gestãoestratégica de uma empresa de logísticaou transporte aéreo deverá combinarabordagens prescritivas (otimização douso da frota ou equipamentos detransporte) com as descritivas(marketing, relações com clientes esimplificação de procedimentos, entreoutras).

Outra análise importante realizadapor Mintzberg diz respeito à evoluçãoda atenção conferida a essas duasperspectivas no período entre 1965 e

1995. Verifica-se que, até 1980, asabordagens prescritivas tenderam adominar o campo da administraçãoestratégica, com uma modesta presençae participação das abordagensdescritivas. Em compensação, após adécada de 1980 inverte-se o quadro, como declínio acentuado das primeiras e aexpansão acelerada das segundas. Oautor registra, dentro da década de1980, uma expansão razoável da escolade posicionamento, de Michael Porter,que, contudo, não modifica a tendênciade queda das orientações prescritivas,que se mantém contínua nos anos 1990.

Entendemos que é muitoimportante refletir um pouco mais sobreas possíveis causas dessas tendências.Primeiro, podemos considerar queexiste uma relação entre prescrição eestabilidade e, inversamente, entredescrição e instabilidade; assim, quantomais instáveis os ambientesorganizacionais, menos eficaz seria autilização pura e simples dos modelosprescritivos.

Segundo, podemos considerar que,quanto mais centralizados ehierarquizados forem os sistemasorganizacionais, maior será a tendência

de utilização de modelos formais deformulação estratégica; emcontrapartida, quanto mais evoluímospara modelos de estruturas flexíveis,mais necessárias e imprescindíveis setornam as estratégias classificadas comodescritivas.

Terceiro, a fragmentação ocorridaem nossas organizações, por exemplo,pelas complexidades das diferentesrelações dos subsistemas operacionaiscom os seus ambientes, exige modelosde reintegração e negociação deconflitos muito mais sofisticados, paraalinhar e realinhar, de modo mais ou

menos permanente, cada parte daestrutura com o todo organizacional. Osmodelos descritivos parecem muito maisadequados para esses novos desafios.

Como conclusão deste capítulo,podemos adotar a orientação de que “agerência estratégica recupera, restitui ereforça a globalidade na perspectivaorganizacional” (Motta, 2001:91). Suaimplantação, embora essencial, não éfácil, muito menos simples. Os rituais e aspráticas consolidadas das estruturasorganizacionais separados em três níveis,estratégico, tático e operacional,tendem a se manter intocáveis. Nessas

estruturas verticalizadas, ainda existeuma tendência muito forte para que osprocessos de planejamento ocorram deacordo com a hierarquia.

No entanto, nas organizaçõescontemporâneas, cada vez mais essalógica vai sendo subvertida peladinâmica da própria realidade: o níveloperacional participa, cada vez mais,dos processos de definição das questõesestratégicas, e o nível superior, nãoraramente, assume responsabilidadesoperacionais que se mostrem relevantespara a estratégia da organização. Nesseponto, é importante entender que não

estamos estudando nenhum processo deeliminação total ou radical dos modelosde hierarquia ou de níveis diferenciadosde direção. O desafio é operarmos nossasorganizações de maneira compatívelcom as novas realidades sociais,políticas, econômicas e tecnológicas.

Diante desse novo quadro, não

precisamos mais tornar-nos prisioneirosde nenhuma hierarquia formal de planosestratégicos, como defendido nasabordagens mais formais e prescritivas.Poderemos utilizá-la, ou não, conforme a

complexidade e a necessidade dosprocessos de gestão. O ponto de partidada gestão estratégica não será mais nemas metodologias nem o formalismo dossistemas de planejamento, mas o efetivoalinhamento da organização em torno deorientações, missões, objetivos, valores ecursos de ação comuns ecompartilhados.

Os processos da gestão estratégicapodem ser entendidos maiscompletamente por meio do modeloconceitual apresentado na figura 3. Osdesdobramentos que se façamnecessários, por área, função, programa

ou projeto, podem utilizar o mesmomodelo, mantido o alinhamento com aformulação estratégica inicial.

A figura 3 permite destacar algunspontos importantes da função gerencialestratégica que representam umrazoável consenso na literatura e naspráticas contemporâneas.

Primeiro, o essencial é organizar aação gerencial, em todos os níveis, emtorno das oportunidades e ameaçaspresentes no ambiente externo daorganização e das forças e fraquezaspresentes no ambiente interno.

Segundo, todas as organizações são

constituídas a partir de um propósito —razão de ser ou negócio — e sósobrevivem porque processam de modoeficaz, em suas estruturas, um conjuntosignificativo de recursos sociaisdestinados a produzir ações, resultadosou produtos considerados relevantespelo seu ambiente externo.

Terceiro, a dimensão daorganização, nesse modelo, foi separadaem dois conjuntos para chamar aatenção para as necessidades deintegração e alinhamento em toda aestrutura organizacional: à esquerda,encontra-se o universo da gestão

tradicional, estruturado por funçõesespecializadas, e, à direita, acham-se osprincipais componentes formais de umprocesso gerencial estratégico.

A integração e a articulaçãoefetivas desses dois conjuntos, com oobjetivo de processar os recursosorganizacionais de modo eficiente edevolver à sociedade produtosrelevantes, constituem o foco da gestãoestratégica.

O surgimento dos estudosorganizacionais que compõem achamada abordagem integrativacontribuiu para a consolidação da

gestão de pessoas nas organizações. Osantigos setores de relações industriaisforam paulatinamente ampliados,adquirindo novas funções, como oplanejamento e a execução de processosde recrutamento e seleção, avaliação dedesempenho e treinamento de pessoal.Também a área de cargos e saláriospassou a ter ações com base em técnicaspredefinidas, rompendo-se, portanto,com o empirismo até então dominante.Todas essas ações passaram a ter comoreferência, além dos aspectospsicológicos e sociais inerentes aostrabalhadores, características

relacionadas à ambiência interna eexterna.

Surgiu, nesse contexto, aexpressão “recursos humanos”, quepretendia caracterizar os trabalhadorescomo importante fator de produção,destacando sua importância. Talexpressão, todavia, recebe hoje muitascríticas, por sua conotação utilitarista,refletida no nivelamento que faz daspessoas com simples insumos produtivos.Atualmente, um número crescente deorganizações e a maioria dos autores delivros e artigos na área estão preferindotermos alternativos, como gestão de

pessoas. Permanece, porém, aconsciência de que, ainda que nãopossam ser reduzidas a meros fatores deprodução, as pessoas que compõem umaorganização precisam ser gerenciadas apartir de uma perspectiva integradacom as políticas de negócio.

Esperamos que o estudo destecapítulo tenha permitido ainternalização de importantes conceitose orientações essenciais para a absorçãodos conteúdos do próximo capítulo, noqual estudaremos os modelosemergentes de gestão.

5 - Reflexões sobre modelos em construção

5

Reflexões sobremodelos emconstrução

Nos capítulos anteriores, apresentamos

abordagens administrativas jáconsagradas, cujas proposições podemser percebidas no modelo de gestão demuitas organizações. Neste capítulo,refletimos sobre algumas teorias queainda não foram efetivamenteincorporadas em um númerosignificativo de organizações, maspodem trazer importantescontribuições, diante das característicasda sociedade contemporânea e dosimpactos por elas gerados.

Inicialmente, apresentamos osprincipais postulados da teoria crítica,

que contribui com a percepção docaráter manipulativo e dominadorencontrado nos modelos de gestãobaseados na chamada racionalidadeinstrumental.

Apresentamos, em seguida, ochamado modelo holográfico de gestão,inspirado nas características das figurasholográficas, nas quais o todo estápresente em cada parte.

A adhocracia, tratada no itemseguinte, representa uma propostainversa à burocracia, baseada emarranjos transitórios, e não napermanência e continuidade.

Depois, está resumida a propostade construção de organizações deaprendizagem, com destaque para aproposta de Peter Senge, enriquecidacom a contribuição de Carlos Corrêa,que propõe a consideração da chamada“sexta disciplina”.

Na sequência, apresentamos umaintrodução à teoria do caos, querevolucionou a física e contribuiu para aformação de novos paradigmas emdiversas outras ciências, incluindo aadministração.

Na parte seguinte, está exposta ateoria da complexidade, a partir do

pensamento de Edgar Morin, o qualdestaca que a maioria dos problemasencontrados em nossa sociedade é denatureza polidisciplinar, transversal emultidimensional. A utilização da visãofragmentada e dos conhecimentosconstruídos sobre pretensas certezas,típicos dos modelos tradicionais deciência, revelam-se incapazes, comodestaca essa teoria, de dar conta deproblemas com essas características.

Na última seção do capítulo,discorremos sobre uma proposta degestão libertária e economia decomunhão, com bases opostas ao

utilitarismo e às relações de dominação eexploração que predominam nasociedade e nas organizações detrabalho.

Ao final deste capítulo, esperamosproporcionar a você, leitor:

☐ o conhecimento de algumas dasprincipais teorias emergentes daadministração;

☐ uma percepção das limitações econtradições dos modelos de gestãotradicionais, reveladas pelas teoriasdivergentes;

☐ o sentimento de que ainda há muitopor explorar no campo de estudo da

gestão organizacional e de quemesmo os modelos mais inovadores,que parecem, a priori, impossíveis deser adotados por muitas dasorganizações que conhecemos,podem trazer-nos importantescontribuições e aperfeiçoar nossaspráticas gerenciais.

Começaremos nossa breve viagemaos modelos de gestão em construçãopela teoria crítica, a mais antiga dasabordagens aqui apresentadas, jáconsagrada como uma importante linhade pensamento em diversos ramos dosaber.

Teoria crítica

A teoria crítica surgiu do trabalhodesenvolvido por um grupo depesquisadores reunidos no Instituto dePesquisa Social de Frankfurt, criado em1923, na Alemanha. A chamada escola deFrankfurt incluiu, no seu quadro deensino e pesquisa, alguns dos maisimportantes cientistas sociais do séculoXX: Adorno, Marcuse, Fromm eHabermas — este último pertencente àsegunda geração de pesquisadores daescola e com um trabalho de grandeimportância para a compreensão mais

moderna dos fenômenos organizacionais.Hoje esse campo de estudos se

ampliou e engloba um volume muitogrande de literatura acadêmica e depesquisa, envolvendo alguns autoresconsagrados no campo da teoria, doensino e da prática de administração,que abordam “criticamente” o fenômenoorganizacional e o núcleo central daprópria teoria administrativa.

São conteúdos complexos,oriundos de diversas áreas doconhecimento, e sua discussão maisaprofundada ultrapassaria o escopodeste livro. Mas julgamos importante

que você inicie o estudo dos modelos degestão em construção a partir de umaexposição bastante sumária a esse tema,para incluí-lo no seu campo de estudos eatenção profissional.

A escola de Frankfurt

Na definição de Felix Weil, um deseus fundadores, o Instituto de PesquisaSocial de Frankfurt foi criado com oobjetivo de alcançar o conhecimento e acompreensão da vida social em suatotalidade, das questões econômicas àsideológicas. De 1923, quando o institutofoi criado, até 1940, quando o grupo de

pensadores ali reunido se desfez, foramproduzidos importantes estudosvoltados para a busca de uma teoriacrítica da sociedade.

Foi a partir da nomeação de MaxHorkheimer para a direção geral,ocorrida em 1930, que se consolidou ogrupo que passou a ser chamado deescola de Frankfurt. Horkheimer reuniuem torno de si uma equipe depensadores de grande potencial, comoHerbert Marcuse, nascido em 1898, quese tornou um dos principais teóricos domovimento estudantil que sacudiu omundo na década de 1960. Theodor

Adorno, filósofo e sociólogo que viveude 1903 a 1969, foi outro importantemembro do grupo, assim como oconhecido psicólogo Erich Fromm,nascido em 1900 (Geuss, 1988).

O método de análise marxista foi abase fundamental da escola de Frankfurtdesde a sua fundação. Os pensadoresque ali se reuniram concordavam comKarl Marx na sua ideia de que aevolução da sociedade ocorria,principalmente, em consequência dosproblemas econômicos. Além dochamado materialismo histórico, outroaspecto do pensamento de Marx que

marcou fundamentalmente o institutoem sua primeira fase foi a chamada “leidas influências contrárias”. De acordocom esse pensamento, logo que semanifesta uma tendência de mudança,de contestação, a classe dominantereage, promovendo forças quecombatem essa tendência, de forma aconservar seu poder. Assim, o próprioimpulso à mudança social produzreações que dificultam a obtenção dosucesso.

O pensamento dialético de Hegelfoi outra influência teórica fundamentalna escola de Frankfurt. Trata-se de uma

teoria que afirma que a força daevolução vem do constante conflito deideias opostas. Para cada tese, ou seja,posicionamento, surge uma antítese, querepresenta sua negação. Do conflitoentre ambas, surge uma síntese, a qualpassa a ser, então, uma nova tese, queserá contestada por outra antítese,surgindo nova síntese, e assimsucessivamente. O conflito é visto, pelopensamento dialético, como natural enecessário ao desenvolvimento dasociedade. Marcuse afirmou que, “no atocrítico da recusa do existente, oindivíduo ascende ao plano da

universalidade” (Slater, 1978:39). Acontestação é, portanto, o que dásentido e substância ao pensamentocriador. Muitos movimentos libertáriosque surgiram nas décadas seguintes, emespecial na de 1960, tiveram forteinfluência desse pensamento.

Com a ascensão do nazismo, ospensadores reunidos no instituto foramforçados ao exílio e alguns se abrigaramna Universidade de Colúmbia, nosEstados Unidos, onde deramcontinuidade aos trabalhos quedesenvolviam. A partir da década de1950, o instituto retomou suas atividades

na Alemanha.Jürgen Habermas incorporou-se ao

grupo após o retorno do exílio, sendoconsiderado o grande herdeiro datradição da escola de Frankfurt. Um dosdestaques que devem ser consideradosem sua contribuição é a crítica aotecnicismo e cientificismo, que, a seuver, reduzem o conhecimento humanoao domínio da técnica e modelo dasciências empíricas, limitando o campode atuação da razão aos conhecimentosconsiderados objetivos e práticos(Aragão, 2002).

Os membros da escola de Frankfurt

em geral, e Habermas em particular,farão da análise da razão ouracionalidade o ponto central de seusestudos. Para eles, o conceito deracionalidade como usado nassociedades atuais — a racionalidadeinstrumental — seria muito mais umaferramenta de dominação do queexpressão da verdadeira razão.

Eles retomaram a distinçãoexistente no conhecimento clássicoentre razão substantiva e razãoinstrumental e pretenderam restaurar opapel da razão como categoria ética ereferencial da própria teoria crítica

(Ramos, 1989).Habermas realiza um

distanciamento da noção marxista deque a racionalidade pudesse resultar dodesenvolvimento das próprias forçasprodutivas. Reconheceu a relativaautonomia e poder institucional que ossistemas produtivos conquistaram aolongo do processo de industrialização,para submeter todos os aspectos da vidahumana a objetivos e interesses distantesda verdadeira preocupação com asquestões da emancipação humana(Ramos, 1989).

A contribuição de Habermas tem

especial importância para a áreaorganizacional porque propõe aconstrução de um tipo de razão prática aser obtida por meio de processos decomunicação, no qual os “interlocutoresbuscam, através da argumentaçãofundada, o consenso possível” (Freitag,1986:85).

Essa abordagem de uma“racionalidade comunicativa” pode serusada para extrair ou implementaroutros tipos de razão ou sistemas deracionalidade por meio de processos deinteração social. O uso dessa nova formade racionalidade se destina a

complementar e superar as limitações darazão meramente instrumental e ofereceinúmeras possibilidades deentendimentos mútuos, orientados paraa ação muito mais autônoma eindependente dos mecanismos decontrole burocrático (Tenório, 2004).

Na concepção do autor, alinguagem é fundamental para aexistência da democracia, uma vez queesta pressupõe interesses divergentes ecerto grau de consenso. Para que alinguagem assuma este papel, énecessário que a comunicação seja clara.O uso correto das palavras, entretanto,

só pode ocorrer quando se abandonar ouso exclusivo da razão instrumental.

A ciência baseada na racionalidadeinstrumental, analisada à luz dospreceitos da teoria crítica, é consideradadesfocada da busca dos conhecimentosverdadeiros, tornando-se instrumentode dominação e poder sobre a naturezae os próprios seres humanos. A rupturadessas relações de dominação podeocorrer por meio de diálogos travadosentre sujeitos autônomos, capazes decompartilhar, pela linguagem, umcódigo simbólico comum (Geuss, 1988;Tenório, 2004).

Outras contribuições críticasimportantes dizem respeito ao estudodas organizações como espaços efetivosde poder e de como se articulam, nessesespaços, os diferentes interesses deindivíduos e grupos, os quais podemperpetuar, de diversas formas, processosinjustos de exclusões sociais eeconômicas de segmentos, que nãoconseguem perceber, ou mesmo terconsciência de seus interesses e direitos.Uma variante muito importante dessaabordagem diz respeito aos limites deautonomia das organizações nasdemocracias políticas contemporâneas.

Naturalmente, a teoria crítica propugnapela ampliação dos controles sociais epolíticos sobre o universo empresarial.

Outro conjunto de estudos temdedicado grande atenção às questõesenvolvidas nas relações de trabalhodentro das organizações modernas. Aorigem dessa vertente foi inicialmente aprópria contribuição marxista deconflito clássico entre capital e trabalho.Hoje, outras análises não marxistas têmpesquisado os efeitos perversos dasformas organizacionais clássicas sobre osseres humanos e suas possibilidades deemancipação, autonomia, atualização e

criatividade. Um aspecto tambémimportante nesse conjunto é a discussãode novas formas de controle cultural-ideológico que estão presentes nosambientes organizacionais, por meio daação gerencial.

Outra contribuição importante,essencialmente orientada para a ação noespaço das organizações, é a propostade Morgan (2002), de classificação dosmodelos e de uma parcela relevante doconhecimento organizacional por meiode metáforas. Algumas das metáforaspropostas pelo autor, especialmente asde sistemas políticos, prisões psíquicas e

dominação, se propõem a tratar, demodo prático e aplicado, relevantescontribuições da chamada teoria crítica.

A metáfora do poder integracontribuições de diversos campos doconhecimento e examina cursos deanálise e ação para gestão de umaperspectiva das organizações comosistemas efetivos de micropoder emacropoder.

A metáfora da prisão psíquicaexamina os interesses e sistemas depoder constituídos nos ambientesorganizacionais, os quais, nãoraramente, dificultam ou impedem

processos essenciais de mudança. Oautor incorpora também importantesinstrumentos oriundos da psicanálise,para sofisticar os processos decompreensão organizacional.

A metáfora da dominação integradiversas contribuições e conhecimentosda própria teoria crítica que estamosestudando, relativos aos sistemasorganizacionais, para alcançar maiorracionalidade, melhor compreensão doscomponentes éticos e ideológicos,transformação mais radical dosambientes e condições de trabalho, eresponsabilidade social da empresa.

Implicações desse debate para aação administrativa

Como já aprendemos, a maiorparte dos estudos organizacionaisencontra-se solidamente ancorada nomodelo de organização da sociedadeindustrial. São os próprios fundamentose pressupostos desses estudos que estãosendo questionados, sobretudo no quediz respeito a sua eficácia operacional.

À medida que avançamos naspossibilidades tecnológicas e de novosarranjos de produção, aumenta aurgência em relação aos ajustes etransformações que precisam ser feitos,

pois “a teoria da organização, tal comotem prevalecido é ingênua (...) se baseiana racionalidade instrumental inerente àciência social dominante no Ocidente(...) é menos convincente do que foi nopassado e, mais ainda, torna-se poucoprática e inoperante” (Ramos, 1989:1).

Dessa forma, percebemos aimportância da contribuição da teoriacrítica: na medida em que entendemos arealidade mais crua dos nossos sistemasorganizacionais, podemos canalizarmelhor os esforços para superação dasdiversas formas de dominação existentesno interior de nossas organizações e para

que seus membros possam contribuirpara a realização das necessidadeshumanas e desenvolvimento de todos(Alvesson e Deetz, 1999).

No passado dominado pelasdisputas entre capitalismo e socialismo,a teoria crítica de Frankfurt, em virtudede sua base nos métodos da análisemarxista, foi muitas vezes considerada,de modo errôneo, parte de um ataqueideológico às organizações do mundocapitalista. No cenário atual, de umaeconomia essencialmente capitalista einternacionalizada, ela vai sendoreavaliada como contribuição essencial

— porque as “grandes teorias” dosséculos XIX e XX foram insuficientespara “explicar as fraturas que omaquinismo industrial produziu nalinguagem (...) no sentido estético, nasideologias, na ética (...) e na percepçãoda psicologia da opulência” (De Masi,2003:423) — e se transforma em poloaglutinador de interesse para o campoorganizacional.

O campo organizacional tem, porsinal, recebido diversas contribuições deoutras ciências. Os estudosorganizacionais têm se beneficiado deapropriações de teorias formuladas em

outras áreas do saber. Na próximaseção, apresentamos um exemplo dessetipo de adaptação: o modelo de gestãoholográfico, inspirado na composiçãofísica dos hologramas.

Modelo holográfico

A figura holográfica, feita com raiolaser e composta de uma série deimagens superpostas, inspirou, por suaspropriedades, a proposição do chamadomodelo holográfico de gestão. Oholograma tem como principalpeculiaridade o fato de que qualquer de

suas partes pode ser usada para areconstituição do todo. Ou seja, setomarmos um fragmento de umholograma, poderemos reconstruí-lo apartir desse fragmento.

No holograma, o todo estápresente em cada parte. Portanto, aopretender adotá-lo como um modelo, aorganização estará buscando umacaracterística oposta à tradicionalfragmentação que marca o modeloburocrático. Nas organizaçõestradicionais, os diversos setores secomportam, muitas vezes, de maneiraisolada, sem a necessária articulação e

sem a consciência de que todos têmobjetivos em comum e que os resultadosa alcançar só fazem sentido quandovinculados à missão organizacional. Aorganização holográfica procura,portanto, criar processos nos quais cadaparte represente o todo.

O combate à visão fragmentada demundo revela-se essencial para que sejaalcançada uma visão mais holística dasorganizações. O termo “holístico” derivado grego holon, que quer dizer “inteiro”ou “não fragmentado”. A adoção de umaperspectiva mais holística na análise dasorganizações e das pessoas que as

compõem representa um importantedesafio para os gestores (Moscovici,1995; Vergara, 2007).

O cérebro humano, conformerevelam as últimas pesquisas sobre oassunto, possui uma estrutura e lógica defuncionamento muito mais próximas doholograma do que das máquinas, querepresentam o modelo inspirador dasestruturas organizacionais tradicionais.Vejamos algumas das principaiscaracterísticas do cérebro e as liçõesdelas decorrentes para as organizações(Morgan, 2002).

☐ Cada neurônio está conectado a milhares deoutros, permitindo um sistema defuncionamento ao mesmo tempo genérico eespecializado. Tanto as pessoas quantoos setores organizacionais têm debuscar, concomitantemente, oconhecimento técnico especializadoe a visão global e integrada dosproblemas.

☐ O padrão de rica condutividade entre osneurônios permite ao indivíduo receber, aomesmo tempo, diferentes tipos de informaçãoe reconhecer o que está se passando à sua volta.Os sistemas e processosorganizacionais tradicionais nem

sempre consideram estapossibilidade, estruturando-se parareceber e processar as informaçõesde forma estanque e isolada. Em umaambiência caracterizada pormúltiplas demandas e relaçõesinterorganizacionais eintraorganizacionais complexas, essacapacidade revela-se extremamenteútil para as organizações.

☐ O poder do cérebro depende mais de suacondutividade do que de sua estrutura.Apesar de possuírem um cérebromaior do que o nosso, os elefantessão menos inteligentes. Isso ocorre

porque seus cérebros possueminterligações bem menos complexas.Portanto, o importante não é otamanho da estrutura de umaorganização, e sim a capacidade queela possui de articular-se, aqualidade de seus processos.

☐ O cérebro trabalha de maneira probabilística, enão determinística. O modeloburocrático está fundamentado emuma visão determinística darealidade, pressupondo que existesempre o “certo” e o “errado” e que épossível determinar-se, por meio demétodos científicos e da aplicação de

leis e princípios gerais, a melhorforma de se resolver um problema. Odia a dia organizacional nos revela,porém, as limitações de qualquerteoria ou técnica e a necessidade detrabalharmos com probabilidades, enão com certezas.

☐ Ao manter excesso de capacidade, o cérebrofacilita o desenvolvimento de novas ideias efunções. Se utilizássemos nas tarefascotidianas toda a nossa capacidademental, jamais teríamos condições deproduzir novas ideias, de evoluir. Éjustamente porque só utilizamos umapequena parte de nossa capacidade

que podemos estar sempre nosdesenvolvendo. Esta lição precisa seraprendida pelas organizações quetêm promovido cortes drásticos emsua estrutura e no quadro deempregados. Os exageros em taiscortes, promovidos pelos programasde downsizing, reengenharia e outrosparecidos, podem levar à sobrecargada estrutura e das pessoas. Quandoisso acontece, só é possível aexecução dos trabalhos rotineiros,deixando de ser buscadas asinovações tão necessárias para acompetitividade.

A implantação de um modelo

holográfico de gestão pode ser efetivadapela adoção das seguintes medidas(Morgan, 2002):

☐ garanta o todo em cada parte;

☐ crie conexão e redundância;

☐ crie simultaneamente especializaçãoe generalização;

☐ não predetermine nada além doabsolutamente necessário(especificação crítica);

☐ crie a capacidade de auto-organização;

☐ crie condições para que as pessoasaprendam a aprender;

☐ encoraje e valorize a abertura eflexibilidade, aceitando os erros eincertezas como aspectos naturaisdos ambientes complexos emutáveis;

☐ encoraje a busca de soluções dosproblemas complexos a partir daexploração de diferentes pontos devista;

☐ evite impor estruturas e definiçõesde planejamento fechadas;

☐ crie estruturas organizacionais quefavoreçam a implantação destas

diretrizes. A adoção de um modelo de gestão

de inspiração holográfica exige, comopodemos perceber, uma significativamudança não apenas nas práticas, masnos próprios valores que têmfundamentado a gestão na maioria dasorganizações. A despeito de se revelaradequado às características dasociedade contemporânea, esse modeloenfrenta resistências porque contrariamuitas “verdades” estabelecidas naspráticas gerenciais cotidianas.

Um dos maiores focos de

resistência à mudança está na baseburocrática que permeia a maioria dosmodelos de gestão. Poucas organizaçõestêm investido em modelos alternativos,como a adhocracia, apresentada napróxima seção.

Adhocracia

Conforme vimos ao longo destelivro, os modelos de gestão sãoconcebidos de acordo com os contextossociais, políticos, econômicos etecnológicos de cada época. Nos dias dehoje, o que vivenciamos são empresas

inseridas em contextos cada vez maiscomplexos e dinâmicos. Dentro dessesnovos parâmetros, as estruturas clássicasnão são mais capazes de responder aesses ambientes instáveis e por demaisincertos. Assim, a busca de modelos quequebrem os paradigmas da gestãoclássica, como a formalização, acentralização e a padronização, se tornao centro das reflexões no esforço para amanutenção da eficiência e eficáciaorganizacional.

Nesse sentido, uma grandecontribuição teórica foi dada porMintzberg (1995), com sua estrutura

adhocrática, que representa uma quebrade paradigma em relação ao modelo degestão clássica, pois é adequada a umambiente tanto complexo quantodinâmico — um ambiente dinâmicoexige uma estrutura orgânica e umambiente complexo exige uma estruturadescentralizada; assim é a adhocracia,como veremos mais adiante.

Para entendermos o que vem a seradhocracia, vamos analisar ofuncionamento das organizações naperspectiva proposta por Mintzberg(1995). De acordo com essa abordagem,as organizações são estruturadas em

cinco macrodimensões, quedesempenham diferentes funções e cujacoordenação pode se dar de seis formasdiferentes.

As macrodimensões são: o vérticeestratégico, constituído pela alta gestãoe staff; o núcleo operacional, constituídopelos que executam o trabalho básico; alinha hierárquica média, constituídapela média gerência; a tecnoestrutura,constituída por técnicos e especialistasque, de forma geral, procuram tornarmais efetivas as diversas tarefasdesenvolvidas pela organização; e opessoal de apoio, constituído de

especialistas, cujo objetivo é dar apoionão operacional à organização (figura4).

Figura 4Estrutura organizacional,

segundo Mintzberg

Fonte: Mintzberg (1995).

As formas de coordenação seprocessam da seguinte maneira:ajustamento mútuo (informal);supervisão direta (hierarquia direta);padronização dos processos de trabalho(programação); padronização dosresultados (especificação prévia);padronização das capacidades(padronização do trabalho); epadronização das normas (crenças evalores).

A organização deve, de acordocom essa perspectiva, ser estruturadacom a arquitetura que melhor se ajusta

ao contexto no qual está inserida. Emcada arquitetura, haverá predominânciade uma das macrodimensões e,consequentemente, sua coordenaçãoespecífica. As arquiteturas propostas porMintzberg são: estrutura simples,burocracia mecanicista, burocraciaprofissional, estrutura divisionária eadhocracia[3].

Conhecidas as característicasorganizacionais apontadas porMintzberg, podemos agora entender oque vem a ser adhocracia. Trata-se daproposição de uma estrutura poucoformalizada, na qual a colaboração é a

principal característica na realização dastarefas da organização. Essacaracterística colaborativa éproporcionada pela média gerência, emque predominam os especialistas, sendoessa a macrodimensão-chave daorganização. O foco do controle repousano ajustamento mútuo. Nesse tipo deestrutura, o poder é centrado nosespecialistas, fazendo com que adistinção entre autoridade linear efuncional desapareça. Com adescentralização do poder permeandotoda a estrutura, a distinção entre ovértice estratégico e o resto da estrutura

também não existe. Assim, essa forma deestrutura orgânica cria um ambientefavorável ao desenvolvimento deinovação e propicia alta flexibilidade,características requeridas em ambientescomplexos e dinâmicos, reveladas pelafigura 5.

Figura 5Estrutura organizacional

adhocrática, segundo Mintzberg

Com o objetivo de estabelecer adistinção entre as diversas estruturasestudadas por Mintzberg e a adhocracia,apresentamos o quadro 2, com ascaracterísticas de cada estrutura.

A adhocracia também tem seus

problemas, como ressalta o próprioMintzberg. Entre as suas principais

dificuldades, destaca-se a convivênciacom as ambiguidades inerentes aopróprio modelo e sua propensão a setransformar de modo inapropriado emoutras estruturas. Para Galbraith eoutros (1995), a grande dificuldade deimplementação desses modelos está nadescentralização do poder.

Na realidade, não existem modelospuros. O que verificamos nasorganizações é um misto dessasestruturas, de acordo com a necessidadede cada um dos subsistemas daorganização, que realizam tarefas denaturezas distintas entre si. A

complexidade desses modelos exige arealização de investimentossignificativos em aprendizagem ecapacitação. Na próxima seção,apresentamos algumas das principaiscontribuições teóricas para a formaçãodas chamadas organizações deaprendizagem.

Organizações deaprendizagem

Um dos diversos títulos que têmsido adotados para designar a época emque vivemos é “sociedade do

conhecimento”. A adoção dessanomenclatura deve-se ao fato de queocorre atualmente não apenas um saltoqualitativo no acúmulo deconhecimento humano, similar aos queocorreram em outras épocas. O ritmodessa acumulação ganhou novavelocidade, uma vez que os avanços nasdiferentes áreas interagem epotencializam a produção ainda maisrápida de novos conhecimentos. Fatorescomo a globalização e odesenvolvimento nas tecnologias deinformação e comunicação estão na baseda nova ordem social, econômica,

cultural e política.O conceito de learning organization

(organização de aprendizagem) tornou-se mais difundido a partir de trabalhospublicados por Chris Argyris, na décadade 1970. De certa forma, ele sintetiza odirecionamento da gestão consideradopróprio para a sociedade doconhecimento, implicando não apenas aaquisição de capacidade deaprendizado, como também amaximização do seu aproveitamento esua efetiva incorporação pelas empresas.As organizações que procuram seguiresse modelo aspiram a uma realidade

além de sua mera sobrevivência, nãomais objetivando simplesmentemaximizar seus lucros, e sim focalizandoseus interesses no desenvolvimento deestruturas evolutivas.

Peter Senge, embora não tenhasido o formulador original do conceito,foi o autor que mais contribuiu para asua difusão, por meio de seu livro A quintadisciplina, que se tornou uma das maisconhecidas obras da administração nadécada de 1990. Nessa obra, Sengeaborda cinco disciplinas que consideraindispensáveis para que umaorganização, qualquer que seja ela,

possa manter-se aprendendo sempre.Embora tais disciplinas digam respeitoàs organizações, servem também para oindivíduo, que deve cultivá-las, fazendode seu uso uma grande metaferramentapara o desenvolvimento pessoal (Senge,1998).

☐ Domínio pessoal — as organizaçõesaprendem por meio de indivíduos. Aspessoas precisam querer de fatoaprender, desejar o crescimento eestar abertas às inovações. Paratanto, é fundamental que gozem debem-estar físico e espiritual, que iráproporcionar o que Senge chama de

domínio mental.

☐ Modelos mentais — são os paradigmasinteriorizados pelas pessoas.Problemas comportamentaisobservados no ambiente de trabalhodecorrem, muitas vezes, damanutenção de modelos mentaisinadequados.

☐ Objetivo comum — representa a visãocompartilhada do futuro de umaorganização. É necessáriocompreender bem a evolução dosobjetivos pessoais para os objetivoscomuns, para que possam seradotados, nos modelos de gestão,

mecanismos que facilitem esseprocesso.

☐ Aprendizado em grupo — está ligado aoconceito de sinergia: o todo é maisque a soma das partes. Está tambémligado ao conceito de alinhamento deesforços, como uma soma vetorial.

☐ Raciocínio sistêmico — é a integraçãodas outras quatro disciplinas. Cadauma delas isoladamente é poucocapaz. A força do processo está naintegração, proporcionada por essaquinta disciplina.

Carlos Corrêa, em seu livro Sexta

disciplina: simulação de cenários alternativos naempresa que aprende, postula a existência deuma sexta disciplina: simulação decenários alternativos (Corrêa, 1998). Aopropor uma sexta disciplina, o autorprocurou seguir a mesma lógica quelevou Senge a criar sua teoria: a analogiado avião. Assim, a simulação de cenáriosalternativos é a busca antecipada decaminhos possíveis para obstáculos queapareçam na trajetória da organização.

De alguma forma, amanobrabilidade da organização,usando o linguajar da analogia do avião,estaria sendo aumentada, e isto

significaria maior flexibilidade ecapacidade de adaptação às mudançasdo mercado. No caso de pessoas, asimulação de cenários alternativostorna-se uma ferramenta importantepara que se evitem surpresas no dia adia.

Senge também destaca quecostumam ser encontradas, nasorganizações, barreiras ao aprendizado,conforme se detalha a seguir.

As barreiras do aprendizado

As barreiras do aprendizadorepresentam valores distorcidos,

incorporados por muitas pessoas eorganizações, que dificultam a adoçãode modelos de gestão mais adequados.Peter Senge (1998) aponta comoprincipais barreiras as que se seguem.

Eu sou meu cargo

A parábola narrada a seguir nosauxilia na compreensão dessa barreira.Um repórter, passeando por umaconstrução, fez perguntas àqueles queencontrava pelo caminho. Ao primeiro,um homem com uma caneta e umaprancheta na mão, perguntou o que eleestava fazendo.

— Sou o almoxarife da obra. Nomomento, estou conferindo o materialque está saindo.

O repórter andou mais um pouco eencontrou outro homem que abria sacosde cimento e também lhe perguntou oque fazia.

— Sou o responsável peloconcreto. Estou preparando o cimentopara colocar na betoneira.

Continuando sua caminhada, orepórter finalmente encontrou umhomem que carregava um simples balded’água.

— O que você está fazendo? —

perguntou a ele também.O homem respondeu, então, com

os olhos brilhando e a alegria de quemtem um objetivo:

— Estou construindo uma escola.A ideia proposta nesta parábola é a

de que cada indivíduo tende aidentificar-se por meio de sua função naorganização, fazendo isso de formaestreita e restrita. Na realidade, o perigode tal comportamento está na falta desensibilidade ao contexto e na falta decompreensão dos objetivos maiores eintegrados de uma atividade dentro daorganização.

É importante que cada umcompreenda bem o processo estrito desua própria tarefa, para realizá-la bem.Mas é indispensável que saiba também oporquê de sua existência, seusantecedentes e consequentes, para queas atividades de criação e aprendizadotenham campo fértil para se desenvolver.

O inimigo está lá fora

Essa ideia de “o inimigo está láfora” caracteriza bem o mecanismo dedefesa que existe em cada um de nós, aoprocurarmos desculpas para nossasfalhas em lugar de corrigi-las, e

buscarmos transferir a responsabilidadepor nossos erros para outras pessoas. Emvez de buscar as causas que possam sereliminadas, procuramos muitas vezesimputar a culpa a outras pessoas ou afatores que não estejam sob nossocontrole.

Aqueles que não reconhecem seuspróprios erros dificilmentereconhecerão a necessidade de aprenderalguma coisa nova. A posição inflexível,a postura do infalível, são coisas quecertamente formam uma barreira dedifícil transposição para o aprendizado.

A ilusão de assumir o comando

A seguinte piada auxilia noentendimento dessa barreira: umestatístico, com medo de viajar em umavião em que um terrorista levasse umabomba, passou a levar uma bomba elemesmo. Como a probabilidade de queduas bombas fossem transportadas emum avião era infinitamente menor doque a de uma bomba só, ele passou asentir-se seguro.

Sem dúvida, ser proativo é umanecessidade. No entanto, é essencialentender que as antecipações aosproblemas devem ser feitas em bases

seguras, bem planejadas efundamentadas em informações o maisprecisas possível. Quem acha que já sabeo que vai acontecer cria uma barreirapara a percepção dos fatos querealmente acontecerão. Vacina-se contrao aprendizado.

A fixação em eventos

A visão instantânea de um fato écomo a atitude de um homem do qualnão se conhece o passado. Ao julgarmoso momento, apenas, estaremos deixandode lado todas as coisas que o levaram atéali e que, certamente, nos fariam

entender melhor suas razões e a melhorforma de ajudá-lo ou de compreendê-lo.

No momento em que fotografamoso instantâneo de um evento, não temos aexata consciência de seus antecedentese, se não procurarmos conhecê-los,nossa tendência é, quase sempre, a deinferir o que não sabemos e julgar peloque modelamos. É quase como sequiséssemos definir o caráter de umapessoa apenas por um retrato seu.

Assim, a fixação em eventos nosleva a simplificar as questões e a fecharideias, atuando como uma forte barreiraà aceitação de ideias novas relacionadas

com a essência real dos fatos. Aapercepção[4] é forte demais paraaceitar alguma ação de novos estímulos,e o aprendizado deixa de acontecer.

A parábola do sapo escaldado

Essa conhecida parábola diz que,se você colocar um sapo dentro de umapanela de água fervendo, ele pularáimediatamente, salvando-se. Caso vocêo coloque, porém, em água àtemperatura ambiente, ele ficará quieto,acomodado. Aumentandogradativamente a temperatura da água,o sapo se sentirá, em um primeiro

momento, confortável com o calorameno. À medida que a temperatura foraumentando, ele ficará cada vez maisrelaxado, até não ter mais condições desair da panela. Assim, sem que nada oprenda, o sapo ficará passivo na panela,sendo escaldado.

A rapidez da resposta às mudançasdepende da capacidade de assimilaçãoda informação, do aprendizado e dopreparo para a percepção clara dasalterações ocorridas no contexto em queestá inserida uma organização.

A parábola do sapo escaldado é umexemplo bastante bom do despreparo

para a percepção de ameaças oumudanças ocorridas no meio ambiente.

As organizações precisamaprender, na escala de tempo adequada,a ter sensibilidade para a percepçãodessas alterações e, o que é maisimportante, devem ter tambémcapacidade de “sair da panela”,pensando numa forma de aproveitar a“água quente”.

A ilusão de aprender por experiência

“Aqui se aprende a morrer pelapátria.” Esta frase está gravada naparede da Academia Militar das Agulhas

Negras, em Resende, estado do Rio deJaneiro. Ela tem um significado muitoforte para todos os que passaram poraquela escola, mas ninguém aprendeu amorrer, morrendo.

Diversos tipos de aprendizado nãopodem acontecer por experiência. Hádisciplinas do aprendizado para as quaisa experimentação não surte o efeitodesejado, uma vez que seus efeitos ousão irreversíveis ou fogem ao controle dequem os pratica.

Muitas das decisões tomadas emuma organização têm efeito demoradoque, muitas vezes, só vem a acontecer

depois que quem tomou a decisão játenha deixado o cargo ou mesmo aorganização. Dessa forma, nem sempreeste poderá experimentar o resultado desua ação. A consequência disso é quealgumas pessoas, por não terem aexperiência vivida por si próprias deassuntos sobre os quais precisamdecidir, deixam de tomar essas decisõespor não acreditarem no aprendizadopela experiência alheia, ou até mesmopela capacidade de aprenderem porinferência.

O processo de ensaio e erro nãodeve ser a única forma de aprender. Se o

retorno da experiência for remoto, ou seas consequências de uma decisão foremirreversíveis ou fatais, é preciso que seaprenda outra forma de aprender quenão a da experiência.

O mito da equipe administrativa

“Na soma das idades deles estãoséculos de experiência” é uma afirmaçãoque pode conduzir a uma ilusão. Éinegável o valor do conhecimentoacumulado por meio da experiência depessoas que vivem uma função durantemuito tempo. A importância desseconhecimento é grande, e sua existência

em uma organização é uma riquezainestimável. Pode ocorrer, no entanto,que as pessoas que compõem essaequipe comecem a prejulgar fatos ousituações baseadas em um déjà-vu.[5] Asconsequências, em face da dinâmica dasmudanças cada vez mais rápidas,tendem a ser desastrosas.

A equipe administrativa queacreditar demais em soluçõespadronizadas, que já mostraram suaefetividade um sem-número de vezes,impõe a si mesma uma fortíssimabarreira à aquisição de novosconhecimentos. Em alguns casos,

acontece um sintoma ainda mais grave: ocorporativismo dos membros da equipe.Mesmo quando se percebe alguma falhanas decisões tomadas pelo grupo, estanão é consciente e publicamenteadmitida, pois isto poria em risco acredibilidade funcional de seusmembros.

O medo do insucesso

“Em time que está ganhando não semexe” é um ditado de grande aceitaçãopopular, mas que pode conduzir aequívocos.

Fazer coisas novas, tentar novas

formas de atuação, andar por caminhosnunca percorridos são experiências quenos trazem a sensação do desconhecido:o medo. Muitas pessoas preferemassumir a imobilidade em detrimento dadinâmica. É como se se recusassem acrescer, receosas de perderem as roupasque custaram a adquirir. Temem oinsucesso incerto da mudança egarantem o fracasso certo daestagnação.

Como podemos perceber pelarelação de barreiras apresentadas, aadoção de um modelo de gestão quefavoreça a aprendizagem organizacional

precisa enfrentar obstáculossignificativos. Por meio da quintadisciplina — o raciocínio sistêmico —,no entanto, as organizações podemadotar uma nova postura diante dosdesafios que enfrentam e investir namelhoria de fatores como a qualidade deraciocínio, a capacidade de reflexão e aaprendizagem em grupo, deixando deser sistemas administrativos voltadospara o simples controle docomportamento das pessoas.

A complexidade da ambiênciacorporativa destacada nos estudosrelacionados à aprendizagem

organizacional fica mais evidenciada nachamada teoria do caos, que veremos aseguir.

Teoria do caos

As teorias administrativastradicionais revelam-se limitadas noacompanhamento das turbulências quecaracterizam a sociedadecontemporânea. Mesmo as abordagensque pretendem contemplar a adaptaçãoà mudança, como a contingencial,incorrem em uma característica quepode se tornar limitadora: a

pressuposição de que é preciso buscarsempre a manutenção de um estado deequilíbrio. Os modelos de gestãoconstruídos nessa perspectivapretendem criar condições para quesejam alcançados resultadospredeterminados, acreditando-se queexistem sempre relações de causa eefeito que podem ser mapeadas econtroladas.

Como vimos no primeiro capítulo,entre os pensadores e cientistas queconstruíram as bases do pensamentomecânico, típico da sociedadeindustrial, destacou-se Isaac Newton,

que formulou diversas leis da física. Afísica newtoniana foi a inspiraçãoseguida por muitos cientistas quebuscaram descobrir elementos de lógica,ordenamento e previsibilidade, aíincluídos diversos autores da ciênciaadministrativa.

Nas últimas décadas, a própriafísica teve seus paradigmasprofundamente revistos, com os avançosda física quântica, na qual muitas dasleis de Newton se revelam poucoaplicáveis. Uma das manifestações quederivam das novas perspectivasadotadas pela física é a chamada teoria

do caos.Na mitologia grega, o caos era

considerado o estado não organizado,ou o nada, de onde todas as coisassurgiam, incluindo os próprios deuses. Otermo passou a ser utilizado pelos gregoscom o significado de vasto abismo oufenda. Atualmente, o sentido mais usualna linguagem cotidiana é desordem,confusão. Na teoria aqui apresentada, apalavra caos possui, porém, umaconotação bem distinta. Os eventoscaóticos seriam aqueles que secaracterizam pela impossibilidade deserem previstos por leis matemáticas.

São fenômenos e sistemas cujacomplexidade escapa ao alcance dosmecanismos de análise e de controle decausa e efeito, nos quais a aleatoriedade,o desequilíbrio e a imprevisibilidade sãoprevalentes, no lugar da ordem, doequilíbrio e da previsibilidadepercebidos pela física tradicional(Bauer, 1999).

Como ponto de partida dessateoria, podem ser apontados os estudosdesenvolvidos por Edward Lorentz, em1962. Procurando desenvolver ummodelo matemático para o estudo dameteorologia, Lorentz percebeu que

qualquer alteração nas condiçõesiniciais, mesmo que insignificante,impedia que fossem feitas previsõesclimáticas. Nesse contexto, foi por elecriada a metáfora que ficou famosa,segundo a qual o simples bater de asasde uma borboleta em um país podedesencadear um tornado em outro. Omovimento da borboleta representa,nessa metáfora, as alterações queocorrem e que nos parecem pequenasdemais para serem percebidas ouconsideradas. Diante da ocorrência deum problema complexo, como umtornado, não é possível o mapeamento

de suas causas a ponto de perceber-se oimpacto de cada uma.

Para que você possa compreendermelhor as características da teoria docaos, a seguir expostas, vamosapresentar uma breve explicação dotermo “fractal”. Benoit Mandelbrot, ummatemático funcionário da IBM,dedicou-se a estudar alguns fenômenosque nenhum modelo de análisematemática, por mais sofisticado quefosse, conseguia explicar — como, porexemplo, a frequência com que as linhastelefônicas utilizadas pela empresa paratransmissão de dados apresentavam

ruídos que dificultavam a comunicação.Uma das descobertas feitas por

Mandelbrot, no decorrer de seusestudos, foi que a geometria tradicionalnão era adequada para a mensuração deáreas irregulares, encontradas emdiversas formas da natureza, como ocontorno de uma folha, do litoral, deuma montanha ou de um fragmento derocha. O estudo dessas formas requeria autilização de dimensões fracionárias, porele chamadas fractais — do adjetivolatino fractus, do verbo frangere, quebrar,fraturar.

Como exemplo de medida que não

poderia ser mensurada com exatidãopelos métodos tradicionais, Mandelbrottomou a medição da costa da Inglaterra.Nesse estudo, ele percebeu que o graude irregularidade permanecia constante,qualquer que fosse a escala utilizada. Ouseja, de perto ou de longe, os padrões deforma revelavam-se os mesmos. Airregularidade era, paradoxalmente,regular. Fractais podem ser, assim,definidos como objetos e formas queapresentam autossemelhança infinita, ouseja, têm sempre cópias aproximadas desi mesmos em seu interior (Mandelbrot,2004).

Como princípios básicos da teoriado caos, podem ser apontados (Porto,2001):

☐ quando um sistema extrapola oponto limite de previsibilidade,tornando-se imprevisível, édenominado caótico,caracterizando-se como um sistemanão-linear, que sofre alteraçõessignificativas, mesmo diante depequenas alterações nas condiçõesiniciais;

☐ conforme demonstrado pelasexperiências meteorológicas deLorentz, as alterações ocorridas

produzem, com o tempo, efeitosqualitativamente distintos emsistemas não lineares. Essecomportamento é bem distinto,portanto, do que se verifica nosfenômenos lineares, que sãominoritários, nos quais as alteraçõesnos estímulos levam a mudançasproporcionais nas respostas;

☐ os sistemas complexos, ou caóticos,possuem uma característicadenominada fractalidade, ou formasfractais, que consiste na existênciade padrões recorrentes. A despeitode não haver uma repetição

previsível dos fenômenos observados,a fractalidade dá ao caos um sentidocíclico. Cada forma fractal originaoutras formas similares recorrentes,fazendo com que os padrões detrajetórias se repliqueminternamente, representando aspossíveis trajetórias a partir da formainicial. Este é o chamado princípio daauto-organização;

☐ os fractais, embora fujam aosmétodos tradicionais de controle eprevisão, não são formas aleatórias.Correspondem, na verdade, a umaespécie de geometria da natureza. As

nuvens, as rochas porosas, os cristaise as linhas costeiras são exemplos defractais naturais. A identificação dadimensão fractal de um sistemapermite uma compreensãoqualitativa do fenômeno estudado,pois os fractais não são uma coleçãode partes: eles são as formas do todoem movimento. Essa concepçãochoca-se, portanto, com a ciênciatradicional, que decompõe o todoem partes e as estudaseparadamente, para depois reunir osresultados.

Nos modelos de gestãotradicionais, os sistemas organizacionaissão vistos como, embora sujeitos aperturbações, tendentes ao equilíbriopor meio da adaptação, daautorregulação. Em consequência, umúnico tipo de mudança é enfatizado: aincremental, que ocorre paulatinamenteem uma única direção predeterminada.

As mudanças ambientais maiscomuns atualmente impactam, todavia,as organizações de formas abruptas eprofundas. Com isso, os esforços deretorno ao equilíbrio revelam-se nãoapenas ineficazes como também

disfuncionais, podendo trazer prejuízosàs organizações. Muitos gestoresapoiam-se em modelos e processos quetentam prever o imprevisível, visandoreduzir a ansiedade que a incertezaprovoca. É comum a ilusão de seperceber uma empresa como um sistemano qual um agente externo, como umconsultor, ou um agente internoprivilegiado, como um grandeexecutivo, está apto a adotar escolhas ea tomar decisões que direcionem ofuturo da organização. As propostastradicionais de planejamentoestratégico, que assumem ser possível

vincular causa a efeitos específicos, sãotambém exemplos típicos dessadisfunção. Quanto mais complexo for oambiente de mercado, mais precários emenos duradouros serão os planosestratégicos, pelo simples fato de que asrelações de causa e efeito se fragilizam(Porto, 2001).

A teoria do caos revela-nos afragilidade das certezas que sãooferecidas pelos modelos tradicionais deanálise e projeções e a necessidade deaceitarmos que os sistemas não linearessão a grande maioria, em especial emambientes de negócios cada vez mais

turbulentos. Os modelos de gestão maisadequados às organizaçõescontemporâneas não são, certamente, osque trabalham sob perspectivas deprevisibilidade e controle das relaçõesde causa e efeito. A teoria dacomplexidade, apresentada a seguir,reforça e complementa essa percepçãode uma sociedade, de organizações epessoas que não devem ser analisadascom base em modelos simplistas.

Teoria da complexidade

A teoria da complexidade tem no

sociólogo francês Edgar Morin, nascidoem 1921, seu principal expoente. Morinprocura refutar a lógica que percebe omundo como passível de ser estudadosob a perspectiva da construção decertezas, herdada da tradiçãocartesiano-newtoniana, que buscaexplicações racionais para os fenômenosnaturais e sociais, a partir de leisnaturais, simples e imutáveis. Acomplexidade, em contraposição,destaca que o mundo no qual vivemos émarcado por incertezas, necessitandoser examinado de uma forma bemdistinta daquela tradicionalmente

utilizada por cientistas e pensadores.Assim, em lugar da antiga percepçãoreducionista, cartesiana, faz-senecessária a conquista de uma novavisão sistêmica, pós-cartesiana, a qualestá ainda em gestação.

Morin dedicou-se ao estudo do quechamou de sondagens de limiar, querepresentam os pontos de encontro edesencontro entre as várias áreas doconhecimento científico, cultural,filosófico e literário. O combate à visãofragmentada de mundo representa umade suas principais preocupações. Na suaconcepção, os saberes separados,

fragmentados, compartimentados entredisciplinas revelam-se cada vez maisinadequados, diante de problemaspolidisciplinares, transversais,multidimensionais, transnacionais eglobais que marcam a nossa era. Ahiperespecialização, que caracteriza oconhecimento construído com base noscânones tradicionais da ciência, nosimpede de ver o global, que ficafragmentado em parcelas, e o essencial,que fica diluído. O retalhamento dasdisciplinas, conforme nos sãoapresentadas desde a escola, tornaextremamente difícil apreender “o que é

tecido junto”, isto é, o complexo,segundo o sentido original do termo(Morin, 1999).

Na ciência, a característica maiordesse modelo fragmentado é aespecialização. Cada disciplina édividida em subdisciplinas e estas sesegmentam em milhares de campos esubcampos distintos, cada qual com seusexperts. Diante desse problema, vemosque, como percebeu Thomas Kuhn, aciência perde o seu caráterpredominantemente investigativo,tornando-se uma espécie de jogo dequebra-cabeça, no qual os cientistas

parecem crer que todas as peças do“jogo” existem para completá-lo,bastando para isso encontrar as queestão ocultas (Kuhn, 2003).

O pensamento de Morin ganhounotoriedade com a publicação, em 1977,da primeira parte de La méthode: la naturede la nature. Nesse livro, o autor procurouapresentar um conhecimento“enciclopedante”, no lugar datradicional abordagem enciclopédica,defendendo a abordagem dosconhecimentos dispersos de forma aligá-los uns aos outros e propondo umaepistemologia da complexidade (Morin,

2003).O método de pensamento

proposto por Morin envolve aconstrução do conhecimento em rede,não devendo ser percebido como umacúmulo linear, lógico e cronológico dosaber. A ciência é vista, nessa novaperspectiva, como uma espécie de mapamultidimensional, com fronteiras nãomuito rígidas entre as diversasdisciplinas e com pontes que promovemum constante intercâmbio entre elas. Ainformação desconhece as fronteirasgeográficas, propagando-se comextrema facilidade por todo o mundo,

graças às novas tecnologias decomunicação. Vivemos em um sistemacada vez mais interdependente,envolvendo países, estados, cidades,organizações e pessoas. Juntamente coma integração do espaço físico,observamos o sentimento de aceleraçãodo tempo que caracteriza a nossa era. Ascaracterísticas do mundocontemporâneo interpenetram-se,produzindo uma complexa teia, na qualtodas as partes se influenciammutuamente. Como resultado, osconceitos, as descobertas, ideias etécnicas desenvolvidas por uma área

podem vir a ter implicações inesperadasem outros campos aparentementedesconexos. Com isso, o conhecimentoprecisa ser visto não mais de formaisolada, mas em suas complexas relaçõescom o contexto a que pertence(Petraglia, 1999; Vergara, 2007).

Outra importante questãolevantada por Morin diz respeito àforma como o conhecimento éconstruído. Na perspectiva dopensamento complexo, não se deveconsiderar o objeto do saber em suarealidade objetiva, sem interferência dosujeito que o analisa. O cientista e os

pensadores não mais devem ser vistoscomo sujeitos seguros, baseados emcertezas absolutas. Devem, sim, serpercebidos como sujeitos interrogantesque tentam, diante da complexidade econstante transformação quecaracterizam o mundo, encontrar pontosde apoio que auxiliem na percepção dascaracterísticas das novas ordens quevêm sendo construídas, ainda queprovisórias, convivendo com dúvidas eincertezas.

No que tange aos modelos degestão, a teoria da complexidadeapresenta uma contribuição parecida

com a teoria do caos, destacada na seçãoanterior do presente capítulo. Seuspostulados nos ajudam a perceber asfragilidades dos modelos de gestãotradicionais. A busca de certezas eprevisibilidade, a ênfase no controle dosacontecimentos, a visão fragmentadados fatos internos e externos àorganização, a análise de problemas emuma ótica de pretensa neutralidadetécnica e a hiperespecialização sãoalgumas das mazelas encontradas nasteorias administrativas tradicionais quetêm suas incongruências destacadas apartir da apropriação do pensamento de

Morin no campo da gestãoorganizacional.

Outra conclusão favorecida pelateoria da complexidade é que acriatividade, esse valor tão caro àsempresas contemporâneas, só pode sedesenvolver a partir do afastamento doequilíbrio. Os paradigmas tradicionaisde gestão impõem a busca de adaptaçãoao ambiente, por meio de esforçosorientados de retorno ao equilíbrio quese manifestam sempre que um fato novosurge. Dessa forma, qualquer liberdadede escolha, condição básica para umaação criativa, fica limitada pelas

restrições dispostas pelo ambiente. Nossistemas distantes do equilíbrio, esseproblema não ocorre. Eles não estãoadaptados ao seu ambiente, exatamentepor estarem distantes do equilíbrio e,por isso, não sofrem as restriçõesprovenientes das circunstâncias desseambiente (Bauer, 1999).

O equilíbrio foi, aliás, um valormuito caro aos primeiros estudiosos daadministração, conforme visto noscapítulos anteriores. A manutenção daordem e do equilíbrio implica,normalmente, a renúncia àspossibilidades de rupturas. A história

mostra-nos, no entanto, que muitasrupturas se fizeram necessárias para queuma sociedade mais justa fosseconstruída. A gestão libertária eeconomia de comunhão, foco de atençãoda próxima seção, representa umaproposta de ruptura profunda com osmodelos de gestão estabelecidos.

Uma nova escola: gestãolibertária e economiade comunhão

Vários movimentos políticos esociais mais ou menos exitosos podem

ser relembrados. O marxismo, ocomunismo, a visão de mundo orientalcontrapondo-se à ocidental, oanarquismo, o liberalismo, entre váriosoutros, caracterizaram momentosimportantes nos contextos político,social e econômico. Encontramos emtodos esses movimentos uma grandepreocupação com o estabelecimento degarantias para a liberdade do serhumano. Já se consagraram as discussõessobre direitos humanos,interdependência dos gêneros e até apossibilidade de uma economia decomunhão, com bastante frequência.

Essa reflexão nos conduz àintrodução dos conceitos de gestãolibertária e economia de comunhão.Procuraremos expor o conceito degestão libertária. O cerne desse conceitoé a gestão política dos indivíduos, pormeio da existência de valores quepropiciem participação consciente natransformação da realidadeorganizacional e, como consequência, nasociedade.

A prevalência de valoresindividuais é um caminho que pode nosconduzir ao desenvolvimento e àconsolidação de mudanças

organizacionais capazes de levar àgestão libertária, partindo-se dopressuposto de que essa transformaçãosó se conquista por meio da liberdade eda solidariedade. Daí a necessidade detransformação do processo de formaçãode gestores por meio da educaçãolibertária, que visa alcançar o “estado defelicidade organizacional”, mesmoconsiderando a relatividade desseconceito.

Seja do ponto de vista da ciênciapolítica, filosofia e psicologia, aexternalização da felicidade estáintimamente atrelada aos valores

individuais. A felicidade será atingida namedida em que o processo de busca devalores inerentes à condição humanaseja permanente, a fim de possibilitar oexercício desses valores.

Decorre do que se expôs que asescolhas dos instrumentos de gestão esua implementação estão condicionadaspor valores alicerçados em vivênciasassociadas a prazer e dor. Explica-se,portanto, que formas de gestão seapresentem bastante diferenciadas. Issosignifica que essa diferença não garanteo comprometimento de indivíduos e odesenvolvimento de organizações justas

e humanas, nem, portanto, a criação doestado de felicidade organizacional.Assim, esse estado só se concretizaquando e se os valores se referem àliberdade e à solidariedade.

Em sua essência, a gestão libertáriabaseia-se no ensino antiautocráticointegral, de maneira a não se imporemlimites às possibilidades deaprendizagem, desenvolvimentoprofissional e pessoal, além de serantidiscriminatória em todos os sentidos.A gestão libertária deve ser entendida apartir da aspiração à solidariedade, jáque qualquer tipo de preconceito e

diferenciação acentua a falta deliberdade, de solidariedade entre osmembros da sociedade e,consequentemente, dentro dasorganizações.

Finalmente, ressaltamos aassociação que se pode estabelecerentre a gestão libertária e a economia decomunhão. Esta, surgidaoriginariamente no Movimento dosFocolares na Itália e impregnadainicialmente de cunho religioso,apresenta-se concretamente comoexperiências no exterior e no Brasil, emque os outros modelos de gestão foram

desmontados e as práticasorganizacionais realmente se alicerçamna troca e comunhão entre todos osatores organizacionais.

É possível que esteja florescendouma nova escola de gestão. Comoocorreu com todas as que a precederam,ainda levará algum tempo para que seuspressupostos sejam efetivamenteincorporados na teoria administrativa.Diversas ideias por ela propostas nosparecem estranhas e inaplicáveis àsorganizações que conhecemos. É precisolembrar, entretanto, que o mesmoocorreu com outras escolas, cujas

proposições foram julgadas inviáveis naépoca em que surgiram, mas hoje nosparecem naturais e são facilmenteencontradas nos modelos de gestãoadotados pelas organizações.

Nas diversas proposiçõescomentadas neste capítulo,encontramos mudanças radicais deperspectiva sobre a natureza e ofuncionamento das organizações detrabalho. Em comum entre as diversasteorias apresentadas, observamos adenúncia, ainda que indireta, doreducionismo que caracteriza muitosdos estudos administrativos. A gestão de

pessoas é uma das áreas maisbeneficiadas pelo surgimento dessascontribuições inovadoras. O ser humanofoi reduzido, em muitos modelos degestão, a um simples insumo produtivo,um recurso, uma “mão de obra”,dissociado, portanto, de sua naturezaplena, com seus aspectos psicológicos,sociais, intelectuais e afetivos. A adoçãode modelos de gestão baseados emvisões inovadoras como essas aquiapresentadas exigirá, como ponto departida, a adoção de uma novapercepção sobre o papel da gestão depessoas nas organizações.

P

Conclusão

Conclusão

artindo da definição de um modelocomo aquilo que serve de exemplo ounorma em determinada situação,

podemos perceber que as decisõestomadas e as práticas adotadas nasorganizações não ocorrem de formaisolada. Por trás das convicções quemantemos sobre as medidas quejulgamos mais adequadas no nosso dia adia profissional, estão paradigmas que,mesmo despercebidos, foram por nósadotados como referência.

Os primeiros estudos sistemáticosda gestão organizacional assumiram umaconcepção mecânica de mundo. Aprevisibilidade, a padronização, ocontrole centralizado e a visãofragmentada destacam-se como alguns

dos principais valores incorporadospelos modelos de gestão baseados nessaperspectiva. Impregnados pelaracionalidade científica construída combase em Descartes, Bacon, Newton eoutros, vários estudiosos daadministração construíram arranjosprodutivos que trouxeram, para asinúmeras empresas onde foram postosem prática, significativos aumentos deprodutividade. Esses mesmos arranjos,todavia, têm merecido muitas críticas,pela forma como o ser humano é nelesconsiderado, reduzindo-se otrabalhador a um mero insumo do

processo produtivo. A complexidade domundo contemporâneo é outra fonte defraqueza desses modelos, pois a lógicaem que foram concebidos não se revelaadequada para lidar com a incerteza, adespadronização e outras característicashoje encontradas na sociedade.

No final da década de 1920, ocapitalismo mundial foi abalado pelaquebra da Bolsa de Nova York e peloesgotamento do modelo de produçãoem massa com ênfase exclusiva noaumento da produtividade,desvinculado de uma política maisampla de negócios. As dificuldades

enfrentadas por ícones como a FordMotors levaram muitas companhias a seabrirem para novas propostas de gestão.A abordagem humanística ganhou vultoa partir dessa época, resgatando eaprofundando ideias defendidas porpioneiros como Mary Parker Follett eRobert Owen, que até então tinham sidorejeitadas pelas empresas. A perspectivahumanística procurou caracterizar-secomo uma alternativa ao tratamentodado pelas teorias clássicas aotrabalhador, resgatando as dimensõespsicossociais do trabalho epreconizando a adoção de arranjos

produtivos mais humanizados. Osprincipais articuladores das teorias quecompõem essa abordagem buscaramdemonstrar que a motivação e ocomprometimento de todos osenvolvidos são essenciais para aobtenção de níveis mais elevados deprodutividade.

A partir da segunda metade doséculo XX, quando novas crises seabateram sobre o sistema político eeconômico, outras fraquezas dosmodelos administrativos, até entãopredominantes, foram reveladas.Surgiram, então, teorias que buscaram

ampliar o foco de atenção da gestão,que deixou de tratar exclusivamentedos assuntos internos às organizações,preocupando-se com o ambiente noqual elas estão inseridas.

A visão sistêmica foi incorporadapela administração nessa ocasião,propondo uma gestão orientada para omelhor aproveitamento, pelas empresas,das demandas e oportunidadesoferecidas pela sociedade. A teoriacontingencial, que também surgiu nessemesmo contexto, trouxe para os estudosorganizacionais a percepção de que nãoexistem modelos certos ou errados, e

sim adequados ou não às circunstânciasem que são aplicados.

A gestão estratégica veioaprofundar a busca de integração com oambiente externo defendida pela teoriasistêmica, oferecendo métodos deprospecção de oportunidades e ameaçasno mercado e mecanismos maissofisticados de planejamentocorporativo.

As últimas décadas do século XXmarcaram o início de uma nova era,conhecida como sociedade pós-industrial. Nesses novos tempos, omundo passou a enfrentar problemas

complexos e instabilidade em níveis semprecedentes. Os mesmos modelos degestão que até então pareciammodernos e eficazes revelaram-seincapazes de dar respostas satisfatóriasàs novas demandas que surgiram com aglobalização, as mudanças nocapitalismo e nos sistemas de governo damaioria dos países e a diversidadecultural manifesta na sociedade, entreoutras características que marcam aépoca em que vivemos.

A instabilidade favoreceu a buscade novas abordagens administrativas,dando lugar a algumas perspectivas

bastante inovadoras. Uma dascaracterísticas interessantes de grandeparte dessas teorias emergentes é que,no lugar de certezas e prescrições dereceitas de sucesso, oferecem alertasvigorosos sobre a fragilidade dequalquer modelo, por mais sofisticadoque possa ser, em oferecer aos gestores ocontrole absoluto das organizações e dosresultados, como pretenderam asabordagens tradicionais. São modelosainda em construção e que não foramplenamente incorporados pelasempresas, mas que nos oferecem umaimportante contribuição crítica.

Como vimos, diversas são asabordagens a partir das quais osmodelos de gestão podem serconstruídos. A ciência administrativaevoluiu bastante nas últimas décadas, enovas perspectivas se abrem para osgestores dispostos a explorá-las.Devemos, todavia, admitir que antigosproblemas prevalecem em grande partedas organizações que conhecemos. Asdisfunções da burocracia são facilmentedetectadas. A visão utilitarista, quereduz o ser humano a uma espécie depeça da engrenagem produtiva,continua a ser a tônica da prática

gerencial de muitas companhias. Apretensão de controle e previsibilidadeainda aparece de forma muito evidenteem muitos sistemas de planejamento, e avisão fragmentada de mundo continuasendo mais praticada do que apercepção holística.

Por fim, é importante lembrar queos modelos de gestão podem oferecermaior probabilidade de ancorar oprocesso de mudança organizacional,em vez de impulsioná-lo.

Vários fatores podem contribuirpara o insucesso nos processos deimplementação de modelos de gestão.

Um desses fatores é a falta de visão, porparte dos gestores, do reducionismo queé inerente a qualquer esforço nessesentido. Por mais abrangente quepretenda ser, um modelo de gestão nãoconsegue dar conta de todo o complexouniverso de variáveis que compõem aorganização.

Em segundo lugar, a concepção demodelos bastante abrangentes, porintegrarem o maior número possível devariáveis, não direciona nem garante atransformação organizacional, por serincapaz de dar conta da subjetividadehumana e dos valores individuais.

A questão do poder emergetambém como maior entrave a qualquertentativa de implementação de modelosde gestão, caso não se lide com esseassunto de maneira objetiva,transparente e sem subterfúgios.

Vale ainda lembrar que a naturezae o cerne dos modelos de gestão seencontram na sua dimensão político-ideológica. Assim, as teorias damodelagem organizacional, aoconsiderarem em seus modelos ascaracterísticas sociotécnicas, reduzem aquestão, por deixarem de enfatizar omais relevante: o enfoque sociopolítico-

ideológico.O sucesso das mudanças que os

gestores precisam buscar em suasorganizações depende, entre outrosfatores, da adoção de uma política degestão de pessoas adequada aos novosmodelos de gestão. A superação daslimitações apontadas nos estudosadministrativos mais tradicionais e aincorporação de ideias propostas pelasabordagens inovadoras estãorelacionadas à forma como aorganização percebe as pessoas que nelatrabalham.

Com essas ressalvas não

pretendemos, caro leitor, desanimá-lo.Ao contrário, quando estamos cientesdas dificuldades que precisam serenfrentadas, podemos mais facilmentesuperá-las. Cabe a cada um de nós,estudiosos da administração e gestoresorganizacionais, adquirir a consciênciade que os modelos de gestão não surgempor geração espontânea. São criados porpessoas como nós, que poderemos,portanto, aperfeiçoá-los, se tivermosabertura mental e coragem suficientepara tanto. Nossas organizações serão,no futuro, aquilo que construímos hoje,seja com nossa passividade, seja com

nossa ação para a mudança.

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Os autores

Os autores

Victor Cláudio ParadelaFerreira

Doutor em administração e mestreem administração pública pelaEbape/FGV. Possui experiênciaprofissional e acadêmica no campo daadministração, atuando comoempresário, diretor, gerente, analista,consultor e professor em organizaçõesprivadas e na administração públicadireta e indireta. É professor convidadode cursos de pós-graduação ecorporativos da FGV desde 1992 econsultor organizacional.

Antônio Semeraro RitoCardoso

Mestre e especialista emadministração pública pela Ebape/FGV,especialista em ciências políticas peloCentro Universitário Metodista Bennette economista pela UniversidadeCandido Mendes. É técnico deplanejamento e pesquisa do Instituto dePesquisa Econômica Aplicada (Ipea)desde 1976 e professor convidado doFGV Management nos cursos de MBA,no qual leciona a disciplina modelagemorganizacional e processos de mudança.Possui experiência em planejamentoestratégico, diagnóstico organizacionale implementação de mudanças e

trabalhos acadêmicos publicados emcongressos e revistas especializadas.

Carlos José Corrêa

Doutor em engenharia daprodução pela Coppe/UFRJ, mestre emengenharia mecânica pela PUC-Rio,especialista em sistemas e computaçãopela Coppe/UFRJ, engenheiromecânico pelo Instituto Militar deEngenharia (IME) e físico pela UFRJ.Foi professor do IME, da UniversidadeGama Filho e do Cefet-RJ. Participa, nomomento, da implantação do mestrado

em administração no CentroUniversitário Bennett. Entre os cargosexecutivos desempenhados, foiinstituidor e vice-presidente daFundação de Apoio Cefet. É professorconvidado dos cursos de MBA do FGVManagement.

Célio Francisco França

Mestre em administração pelaUniversidade da Califórnia, Los Angeles.Foi secretário executivo do ProgramaNacional de Desburocratização epresidente do Instituto Nacional de

Propriedade Industrial (Inpi). Ocupoudiversos cargos executivos naadministração pública federal. Éprofessor convidado do FGVManagement e consultor organizacional,atuando em diversas organizaçõespúblicas e privadas, inclusive emprojetos do Banco Interamericano deDesenvolvimento (BID) e do ConselhoLatino Americano de Administraçãopara o Desenvolvimento (Clade).

Notas

Notas

[1] Cada um dos personagens contemporâneos deSócrates que chamavam a si a profissão de ensinar asabedoria e a habilidade, entre os quais se destacamProtágoras (480-410 a.C.), que afirmava ser o homem a

medida de todas as coisas, e Górgias (485-380 a.C.),que atribuía grande importância à linguagem. Ossofistas desenvolveram especialmente a retórica, aeloquência e a gramática. Sobre Sócrates, ver<www.mundodos filosofos.com.br/ socrates.htm>.[2] Termo cunhado por Leibniz para designar adoutrina que procura conciliar a bondade e aonipotência divinas com a existência do mal no mundo.Sobre a teodiceia, ver<www.leibnizbrazil.pro.br/ leibniz-traducoes/ teodiceia.htm>.[3] Os estudos de Mintzberg também se referem amais dois tipos de estrutura, a missionária (1995) e apolítica (1991). A estrutura missionária daria origem amais uma macrodimensão, que ele denomina ideologia,constituída pelos valores, crenças e tradições.[4] Padrão da mente que é comparado com umestímulo para formar uma percepção.[5] Expressão francesa para a sensação de já haverestado em determinado lugar ou vivido certa situaçãoquando isto, na verdade, não aconteceu.