aulas gestão da qualidade & produtividade 2015

Gestão da Qualidade & Produtividade

Fasul 2015

Marcos Magnanti

Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.

[email protected] Marcos Magnanti magnanti.com.br

Conteúdo

Estratégia Definir identidade e posicionamento

Gestão da Mudança Saber quando mudar e como mudar

Gestão da Qualidade Satisfazer os clientes (stakeholders)

Gestão de Processos Gerar valor para o cliente

Gestão da Produtividade

Fazer mais com menos

1

2

3

4

5

44% dos planos estratégicos das empresas

fracassam

Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações:

Idéia comprada e suporte da liderança 51%Implementação qualificada 39%Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37%Bom Planejamento 32%Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples

Os três principais focos de complexidade nas empresas:

Revista Exame 08/2013Fonte: Betania Tanure

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com

Project Management Institute e The Economist

A Estratégia da empresa e sua implantação

“O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”.

Peter Drucker

Construindo a Estratégia

DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO

Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-Financeira e Mercado

Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-Financeira e Mercado

DEFINIÇÃO DA IDENTIDADEDEFINIÇÃO DA IDENTIDADE

ValoresValores NegócioNegócio MissãoMissão VisãoVisão

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Matriz SWOTMatriz SWOT Posicionamento Estratégico

Posicionamento Estratégico

Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos Mapa EstratégicoMapa Estratégico

GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIAGERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA

Elaboração BSCBalanced ScorecardElaboração BSCBalanced Scorecard IndicadoresIndicadores

MetasMetasPlanos de AçãoPlanos de Ação

ResponsáveisResponsáveis

AcompanhamentoAcompanhamento

ProcessosProcessos

A Estratégia do Oceano Azul

Nova Curva de Valor

Case Yelow Tail

FORÇAS/PONTOS FORTES

Características internas da

empresa, que podem influenciar

positivamente o seu desempenho

OPORTUNIDADESSituações externas a empresa, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas, terão impacto

positivo

FRAQUEZAS/PONTOS FRACOS

Características internas da

empresa, que podem influenciar

negativamente o seu desempenho

AMEACASSituações externas a empresa, atuais ou futuras que, se

não forem eliminadas, terão impacto negativo

Análise do Ambiente Externo

EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS

SOCIEDADE(organização, questões sociais, trabalhistas, demográficas, culturais, ambientais,etc)

TECNOLÓGICOS(alteram negócios, modelos de

negócios, produtos e serviços, forma de trabalhar, etc.)

GOVERNO(locais ou não,

questões políticas, legais,

etc.)

ECONÔMICOS(câmbio, taxa de juros, inflação, salários, crises financeiras, globalização,

etc.)

Forças que dirigem a concorrência na indústria

Concorrentes naIndústria

Rivalidade entre asempresas existentes

Ameaça de novos

entrantes

Compradores

Poder de negociação dos compradores

Substitutos

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Fornecedores

Poder de negociação dos fornecedores

Análise Estrutural de Indústrias

Estratégia Crescimento - Ansoff

Estratégia depenetração no

mercado

Estratégia depenetração no

mercado

Estratégia dedesenvolvimentode produtos

Estratégia dedesenvolvimentode produtos

Estratégia dedesenvolvimento

de mercado

Estratégia dedesenvolvimento

de mercado

Estratégia deDiversificaçãoEstratégia deDiversificação

Produtos atuais Novos produtos

Mercados atuais

Novos mercados

Análise do Ambiente Interno

EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS

Liderança(perfil, competências necessárias para condução da mudança, etc.)

PROCESSOS(métodos, sistemas, procedimentos, criação de valor, qualidade, etc.)

PESSOAS(habilidades, competências,

clima organizacional,

etc.)

CLIENTES E MERCADO(share,

fidelidade, produtos/serviços requisitos, etc.)

Controle daQualidade

A Evolução da Qualidade

1900 1945

CEP - Controle estatístico de

processos

1960

Zero Defeito

1962

CCQ– Círculos de controle de qualidade

1980

Sistema ISO 9000

1987

Excelência Empresarial

Malcom Baldrige

1990

TQM

Brasil – PNQ Fundação Prêmio

Nacional da Qualidade (1992)

Era da Inspeção

• Produtos sãoverificados um a um• Cliente participa dainspeção• Inspeção encontra defeitos, nas nãoproduz qualidade

Era da Inspeção

• Produtos sãoverificados um a um• Cliente participa dainspeção• Inspeção encontra defeitos, nas nãoproduz qualidade

Era do ControleEstatístico• Produtos são verificadospor amostragem• Departamentoespecializado faz inspeçãoda qualidade• Ênfase na localizaçãode defeitos

Era do ControleEstatístico• Produtos são verificadospor amostragem• Departamentoespecializado faz inspeçãoda qualidade• Ênfase na localizaçãode defeitos

Era da QualidadeTotal• Processo produtivo écontrolado• Toda a empresa éresponsável• Ênfase na prevenção dedefeitos• Qualidade assegurada

Era da QualidadeTotal• Processo produtivo écontrolado• Toda a empresa éresponsável• Ênfase na prevenção dedefeitos• Qualidade assegurada

TQC x TQM

TQMTQM

TQC

Gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa

Conjunto de atividades, envolvendo toda a empresa, que têm como objetivo assegurar o resultado final do empreendimento.

ISO 9000

International Organization for Standartization

• Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais

• A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000

• No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990.

• É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil

• Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação

Conceito de QualidadeO que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991).“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971).

“Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950).

“Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999).

“Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).

Produto x ServiçosProdutos ServiçosManufatura Alto contato com o cliente

Cliente não participa do processo

Cliente participa do processo

Estoques Não estocável

Automação Mão-de-obra intensiva

Lead times maiores Curtos lead times

Padronização de processos Output variável e não padronizável

Tangibilidade Intangibilidade

Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade

Elementos da Qualidade de Produtos

Elementos da Qualidade em Serviços

Produtividade

Numa empresa os insumos são combinados para fornecer uma saída

Entradas Transformação Saídas

A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade

de recursos, portanto:

(inputs)Entrada

(outputs)SaídaadeProdutivid

Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXIJoseph Juran

Reestruturação Empresarial

Abordagens de melhoramento

Melhoramento revolucionário

Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudançagrande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto

desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representaum degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).

Tempo

Desempenho

Melhoramentos invasores

Melhoramento contínuo

Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.

Também e conhecido como Kaizen.

Tempo

Desempenho


Características Revolucionário Contínuo

Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático

Passo Passos grandes Passos pequenos

Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental

Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante

Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos

Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo

Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte

Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos

Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo

Pequeno investimento, mas grande esforço para manter

Orientação de esforços Tecnologia Pessoas

Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados


Porte da

organização

Grande

Pequena

Jovem Madura Idade da

organização

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

1. Crise de

LIDERANÇA

2. Crise de

AUTONOMIA

4. Crise de

BUROCRACIA

Crescimento pela

CRIATIVIDADE

Crescimento pela

ORIENTAÇÃO

Crescimento pela

DELEGAÇÃO

Crescimento pela

COORDENAÇÃO

Crescimento pela

COLABORAÇÃO

Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)

3. Crise de

CONTROLE

As crises naturais de uma empresa

Fatores Motivadores

Profissionalização da Gestão

Porte | Escala | Crescimento

Desafios | Competitividade

Indicadores clássicos Estrutura organizacional ultrapassada

Desafios

Resistência às mudanças Obtenção da mobilização Alinhar a estratégia a ação

Competências necessárias à mudança.

Facilitadores

Incorporar a mudança como parte do trabalho

Comunicar ao máximo Forçar a troca de informações

Incentivar o trabalho em equipe

Erros

Deixar de incorporar a mudança à cultura.

Comunicar de forma deficiente.

Subestimar o poder do projeto.

Não realizar a efetiva coalização.

Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.

Desempenho empresarial e mudanças

As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos:

• Rentabilidade

• Margem líquida

• Margem de contribuição por tipo de produto

• Redução de vendas

• Aumentos excessivos de custo de fabricação

• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução

• Índices de endividamento

• Queda de valor patrimonial

Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de:

• uma estratégia inadequada ou desatualizada;

• deteriorização de seu sistema de informação;

• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;

• desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais;

• queda do poder na liderança;

• insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes;


• queda da motivação;

• queda do empowerment;

• diminuição da qualidade;

• redução de produtividade;

• paternalismo excessivo;

• ausência de avanços tecnológicos;

• falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.

Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura.


Dimensões da mudança

AMPLITUDE DA MUDANÇA

SALTAR

• Criação de novos negócios

• Criação de produtos ampliados

• Alavancagem via tecnologia

• Novos focos de mercado

Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)


RECONFIGURAR

• Desenho da arquitetura de trabalho – processos

• Alinhamento da infra-estrutura física

• Desenho do modelo de gestão econômico




FOCAR

• Definição da oportunidade/risco

• Obtenção da mobilização

• Criação do sistema de medição




POTENCIALIZAR

• Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado

• Criação do aprendizado individual

• Desenho organizacional flexível




Saltar

ReconfigurarFocar

Potencializar


O choque da dinâmica das mudanças

ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR

Estrutura organizacional = Esperança

Layout = Domínio

Informações = Acessos

Rituais = Conforto

Abordagens da mudançaVELOCIDADE

FORMA PROFUNDIDADE

Baixa

Alta

Consensual

Imposta

Superficial

Profunda

Pilares que sustentam a dinâmica da mudança

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

CO

NT

RO

LAD

OR

IA

PR

OJE

TO

S M

ULT

IDIS

CIP

LIN

AR

ES

AP

RE

ND

IZA

DO

Leitura: Texto HSM:O Verdadeiro PoderVicente Falconi

Gestão da Qualidade

Conceitos relacionados a GQPlanejamento da

Qualidade

Planejamento daQualidade

Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos

objetivos da qualidade queespecifica os recursos eprocessos operacionais

necessários para atender aestes objetivos

Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos

objetivos da qualidade queespecifica os recursos eprocessos operacionais

necessários para atender aestes objetivos



Parte da gestão daqualidade, focada em atender

os requisitos da qualidade

Parte da gestão daqualidade, focada em atender

os requisitos da qualidade

Garantia daQualidade

Garantia daQualidade

Parte da gestão daqualidade, focada em

fornecer confiança de queos requisitos serão

atendidos.

Parte da gestão daqualidade, focada em

fornecer confiança de queos requisitos serão

atendidos.

Melhoria ContínuaMelhoria Contínua

Atividade regular paraaumentar a capacidade de

satisfazer requisitos

Atividade regular paraaumentar a capacidade de

satisfazer requisitos

Melhoria daQualidade

Melhoria daQualidade

Parte da gestão daqualidade, focada no

aumento da capacidade desatisfazer os requisitos

Da qualidade

Parte da gestão daqualidade, focada no

aumento da capacidade desatisfazer os requisitos

Da qualidade

Gestão daQualidade

Gestão daQualidade

Atividades coordenadaspara orientar uma

organização em relaçãoà qualidade

Atividades coordenadaspara orientar uma

organização em relaçãoà qualidade

Beneficios de um SGQMelhoria da

transferência internade conhecimentos

Melhoria da transferência internade conhecimentos

Melhoria da moral emotivação da equipe

Melhoria da moral emotivação da equipe

Redução de custosRedução de custos

Aumento dacompetitividade

Aumento dacompetitividade

Aumento darentabilidade

Aumento darentabilidade

Aumento da satisfaçãoe fidelidadedos clientes

Aumento da satisfaçãoe fidelidadedos clientes

Fatores de êxito para um SGQ Iniciativa da direção da empresa; Escolher a norma mais adequada às

suas necessidades; Estabelecer uma política de qualidade; Criar uma estrutura de trabalho para

gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;

Investir em educação e motivação do pessoal;

Definir as áreas que serão trabalhadas; Avaliar o estágio atual em comparação

com a norma escolhida;

Iniciativa da direção da empresa; Escolher a norma mais adequada às

suas necessidades; Estabelecer uma política de qualidade; Criar uma estrutura de trabalho para

gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;

Investir em educação e motivação do pessoal;

Definir as áreas que serão trabalhadas; Avaliar o estágio atual em comparação

com a norma escolhida;

Quantificar os custos da não-qualidade; Preparar planos de ação; Atacar primeiro as áreas com custos de

não-qualidade mais altos; Adotar o controle estatístico do

processo para gerar indicadores e dados;

Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima participação dos colaboradores;

Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a certificação.

Quantificar os custos da não-qualidade; Preparar planos de ação; Atacar primeiro as áreas com custos de

não-qualidade mais altos; Adotar o controle estatístico do

processo para gerar indicadores e dados;

Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima participação dos colaboradores;

Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a certificação.

Melhoria Contínua

A ISO 9000 define Melhoria Contínua como “Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos”.

A melhoria não dever ser um evento pontual e, para ser um processo de ação contínua, dever fazer parte do core de ações dos envolvidos em qualque nível de qualquer processo da empresa.

Foco no ClienteFUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS

FORNECEDORES SOCIEDADE

Desenvolvimento pessoal

Qualidade dos produtos e serviços

Retorno do investimento

Continuidade dos negócios

Responsabilidade social

A Organização depende dos seus

clientes

Liderança

Prover:

• Unidade de objetivos

• Direcionamento

• Ambiente interno

Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência da organização.

O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.

Abordagem de processo

Controles

Entradas

PROCESSOConjunto de atividadesinter-relacionadas ou

em interação quetransformam entradas

em saídas

PROCESSOConjunto de atividadesinter-relacionadas ou

em interação quetransformam entradas

em saídas

Saída

Recursos

Produto

Eficácia do ProcessoExtensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os

resultados planejados são atingidos

Eficiência do ProcessoRelação entre o resultado alcançado e os recursos

usados

Abordagem sistêmica de gestão

Função X Função Y

1

2 4

53

6

7

8

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Política da Qualidade

ObjetivoA

ObjetivoB

ObjetivoC

Abordagem factual para tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.

Política da Qualidade

É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos.

Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores.

A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Qualidade que é o documento consolidador do sistema de gestão da qualidade.

Documentação

A documentação tem um papel fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade.

Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade.

A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.

Auditorias

São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas.

Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.

Processo Produtivo

Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado.

É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.

Negócio

Missão

Visão

Valores

Cenários

Oportunidades e ameaças

Análise ambiente interno

Forças e Fraquezas


Mapa Estratégico

Estabelecer metas

ProjetosPlano de Ação

Implementar Planos de ação e Projetos

Verificar Resultados

Meta Atingida?

Identificar e Resolver

ProblemasPadronizar

Analisar Problemas

N S

Metodologia

Gestão de Processos

O Quê sustenta um Negócio?

Recursos, Competência, ProcessosRecursos podem ser tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-estrutura) e intangíveis (marca, reputação).

Processo é a forma de realização do trabalho.

Competência é a capacidade estratégica de integrar recursos.

Definições de Processos

Fonte Definição

Norma NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas H. Davenport Conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado

Configuração dos Processos

ENTRADA SAÍDAPROCESSOPROCESSO

NecessidadesRequisitos

Insumos (MP)

TransformaçõesAtividades que adicionam valor

Produtos e Serviços

Dependendo da natureza do serviço, os valores resultantes dos processos podem ser tangíveis ou intangíveis.

Sistemas Fechados

Organização

CLIENTES FORNECEDORES

PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS

Taylor, Fayol

Gestão e Administração

Rudimentar

Dificuldade de Mudanças

Baixa Qualidade de Produtos e

Serviços

Incapacidade de administrar diferenças ambientais,

organizacionais e comportamentais

Falta de flexibilidade e adaptações

diversas

Complicações para sobrevicência no

mercado de negóciosConclusões não alicerçadas em dados e fatos

Sistemas Abertos

Organização

CLIENTES FORNECEDORES

PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS

Teoria Geral dos Sistemas – TGSGestão da Qualidade Total - GQT


Desde a implantação dos primeiros agrupamentos empresarias, a administração das organizações obedece a estruturas hierárquicas, representadas por organogramas.

Novo cenário requer uma configuração organizacional diferente que reordene a estrutura funcional das empresas:

A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores e tarefas;

A implementação de ações ou programas de comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da informação;

A adoção do empowerment para as funções decisoras;


Providências para a compatibilização do fluxo dos

processos com as necessidades dos clientes;

Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir

o tempo de execução das etapas dos procesos;

Eliminação dos processos que não geram lucros;

Organização dos processos para que sejam

executados de forma estruturada, padronizada e

integrada.

“Grande parte das organizações insiste em manter o

poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que

guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus

recursos”.

HAMMER (1999)

Visão Funcional

Desenvolvimento de Produto

Fabricação Marketing e Vendas

Gestão de Processos x Gestão por processos

Proposta Tradução Descrição

Process Management

Gestão de Processos Gestão onde se busca entender os processos que são geridos

pela organização

Gestão por processos

Gerir a organização de acordo com os seus processos críticos.

A organização passa a ser orientada pelos seus processos

Processos x Visão por processos

Entrada Processamento Saída

AMBIENTE

Feedback

Desenvolvimento de Produtos

Fabricação Marketing e Vendas

PesquisaPesquisa

Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento de produto

FábricaFábrica

FábricaFábrica

FábricaFábrica

MarketingMarketing

ClienteCliente

VendasVendas

Novas idéias de produtos

Espec. produção

Produtos

Pedidos

Necessidade

Promoção

Pedidos

Chamadas

Processos x Estrutura Organizacional

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D

Gerência 1

Gestor

Participante

Participante

Participante

Gerência 2

Participante

Participante

Participante

Gestor

Gerência 3

Participante

Participante

Gestor

Participante

Gerência 4

Participante

Gestor

Participante

Participante

Processos e Estratégia

Visão

Missão


Processos Indicadores

Motivos que impedem a adoção da Gestão de Processos

Características da Gestão Processos

Aperfeiçoamento de Processos

Macrofluxo de Processo

Processo XProcesso X

A Organização

Entradas Físicas

PMC

Entradas Lógicas

Saídas Físicas

Saídas Lógicas

Diretrizes Diretrizes

Gerente do Processo

Tecnologia da Informação

Medição de Desempenho

BenchmarkingMetas

Alocação de Recursos

Mão-de-obra

Elementos do ProcessoElemento Descrição

Objetivo do processo

Antes de iniciar um projeto, é preciso esclarecer a razão por que ele está sendo implementado, a fim de que os processos que o compõe possam ser melhor definidos e executados.

Clientes do processo

É importante conhecer todos que irão interagir como processo – quem são, onde estão, quando e como vão atuar.

Entradas físicas Elas podem ser representadas por insumos, que são quaisquer elementos introduzidos no processo como fim de ser modificado ou transformado; ou por outro tipo de mídias (papel, formulários, pen-drives), responsáveis por introduzir as informações ou dados que propiciam o andamento do processo.

Entradas lógicas São todas as informações ou dados eletrônicos introduzidos no processo. Exemplos: Internet/intranet/extranet/workflow, treinamento.

Saídas Físicas Podem ser produtos ou mídias. O produto é o bem ou serviço resultante das operações do processo (que será entregue ao cliente), cujo processamento (transformações) é orientado pela informações e dados obtidos por meio das mídias, físicas e/ou lógicas. Exemplos: 1800 automóveis (produto); CDs com softwares (mídia).

Elemento Descrição

Saídas Lógicas Têm as mesmas características das saídas físicas, com a diferença de que as informações e dados poderão trazer registros de como e quando os resultados do processo foram obtidos. Exemplos: Internet/intranet/extranet; sistemas de ERP; conhecimento.

Diretrizes Representam o conjunto de normas corporativas que, no dia-a-dia, apresentam o desdobramento do plano estratégico da organização. São elas que definem e orientam a operacionalização dos processos, por meio de políticas de gestão para os vários setores, tais com compras, de vendas ou crédito.

Programa de Melhoria Contínua

Trata-se de programas constantes de avaliação e aperfeiçoamento dos processos, em todas a atividades. Também conhecido como Gerenciamento da Qualitade Total. Podem ser implantados por meio de várias metodologias como ISO 9000, TQC entre outras.

Benchmarking É a forma sistematizada da melhoria contínua, realizada através do conhecimento e assimilação de práticas organizacionais de excelência dos concorrentes, que são copiadas e adequadas ao ambiente de outra empresa, evitando incorrer nos mesmos erros, além de poupar tempo e recursos.

Elementos do Processo

Elementos do ProcessoElemento Descrição

Metas Vêm a ser o resultado que se espera com a operacionalização dos processos. Correspondem aos objetivos da empresa ou ao que se deseja entregar ao cliente. As melhorias conquistadas com programas de qualidade.

Alocação de recursos

É qualquer suporte material para que o processo possa ser executado – equipamentos, instalações.

Mão-de-obra Os RH’s necessários para a execução do processo. Exemplo: para a fabricação serão alocados 2% do pessoal administrativo, 10% de pessoal técnico etc.

Medição de desempenho

Refere-se a técnicas e procedimentos, aplicados para garantir a qualidade esperada. Esse controle permite, ainda, o aperfeiçoamento contínuo das atividades do processo.

Tecnologia da Informação

Compreende as ferramentas tecnológicas (softwares e hardware) que propiciam a operacionalização do processo.

Gerente do processo

É responsável por todo o processo, não somente para garantir a execução e a qualidade, mas também facilitar as operações, solucionando conflitos e/ou integrando as pessoas e as atividades.

Controle de Processos

São planejadas São controladas São esperadas

Processos sob controle: cada passo é definido antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados são consequência das atividades previstas em cada processo

Processos sem controle: neste caso, o processo acontece sem que haja domínio sobre sua execução, assim como não se pode determinar ou prever resultados, o que representa uma situação de imprevisibilidade.

Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas

Operacionalização de Processos

Análise Inicial

Análise Inicial

Análise do Processo

Atual

Análise do Processo

Atual

Modelagem do novo processo

Modelagem do novo processo

Implantação do novo processo

Implantação do novo processo

Gerenciamento do Processo

Gerenciamento do Processo

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Controle de

Qualidade

Tempo Variável Tempo Cíclico

Metodologia DOMP (CRUZ, 2012)(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)

Planejamento do BPMSeleção de processos críticosAlinhamento de processos à estratégia

Planejamento do BPMSeleção de processos críticosAlinhamento de processos à estratégia

Execução de processosImplantação de novos processosExecução de processos existentesMonitoramento e controle de instâncias de processo

Execução de processosImplantação de novos processosExecução de processos existentesMonitoramento e controle de instâncias de processo

Controle e análise de dados

EstatísticasSistemas de ControleControle de conjunto de instância de projetos

Controle e análise de dados

EstatísticasSistemas de ControleControle de conjunto de instância de projetos

Modelagem e otimização de

processoModelagemAnálise do processoSimulaçãoMelhoria ContínuaReedesenhoReengenhariaFAST, etc

Modelagem e otimização de

processoModelagemAnálise do processoSimulaçãoMelhoria ContínuaReedesenhoReengenhariaFAST, etc

Ambiente externoPlanjemamento

EstratégicoResponsabilidade

socialAmeacas e

Oportunidades

Relatórios gerenciaisDados para estratégiaDados para outros usos

Realimentação

Monitoramento

Real

imen

taçã

o

Realimentação

Diretrizes e especificações

Mel

hore

s pr

átic

asN

echm

arki

ng

ConfiguraçãoCustomizaçãoEspecificação

Ciclo de Gerenciamento de Processo (Baldam)

Fatores a serem InvestigadosConclusão de atividades no

prazo

Padronização de atividades

Avaliação sistemática dos

níveis de serviços acordados

Contribuição para o fortalecimento

da marca e da organização

Ausências de gargalos

Qualidade do produto

Análise da manifestação de

clientes e fornecedores

Custos

Metas atingidas Perda de mercado Flexibilidade para mudanças

Modelo de Gestão inadequado

Conformidade aos requisitos dos

clientes

Realização de Benchmarking

Ajustes a nova legislação,

políticas, cenários

Falta de modelo de produção

adequado

Etapas para Melhoria de um Processo

Gestão da Produtividade

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se

gerencia”.

Willian Edwards Deming

Medida de desempenho As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente;

Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento;

Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.

Medida de desempenho

EficáciaEficáciaProduto realizado______________ Produto esperado

EficiênciaEficiênciaRecursos previsto______________ Recurso realizado

Padrões de desempenho

Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usandoum conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um

julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.

Padrõeshistóricos

Padrõeshistóricos

Padrões dedesempenho

alvos

Padrões dedesempenho

alvos

Padrões dedesempenho daconcorrência

Padrões dedesempenho daconcorrência

Padrões dedesempenhoabsolutos

Padrões dedesempenhoabsolutos

Comparar o desempenho atual com desempenhos anterioresComparar o desempenho atual com desempenhos anteriores

São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível dedesempenho que é visto como adequado ou razoável

São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível dedesempenho que é visto como adequado ou razoável

Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que estásendo atingido por um mais concorrentes da organização

Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que estásendo atingido por um mais concorrentes da organização

É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão dequalidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão dequalidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

Porque monitorar a produtividade?

1. As medidas são usadas como ferrementa gerencial

- Detectar problemas

- Verificar acerto das decisões tomadas

- Atestar os programas de treinamento

- Processos de mudança de lay-out

2. Instrumento de motivação

- Estimula a competição

- Deve ser de conhecimento de todos

3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa

- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições

Objetivos de Melhoria

Fazer certo as coisas ProporcionaProporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez ProporcionaProporciona Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo ProporcionaProporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz ProporcionaProporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas ProporcionaProporciona Vantagem em custo

Medidas de desempenho

Qualidade

• Número de defeitos por unidade• Nível de reclamação de consumidor• Nível de refugo• Alegações de garantia• Tempo médio entre falhas• Escore de satisfação do consumidor

Confiabilidade

Velocidade

• Tempo de cotação do consumidor• Lead-time de pedido• Frequência de entregas• Tempo de ciclo

• % de pedidos entregues com atraso• Atraso médio de pedidos• Proporção de produtos em estoque• Desvio médio de promessa de chegada• Aderência programação

Flexibilidade

• Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços• Faixa de produtos ou serviços• Tempo de mudança de máquina• Tamanho médio de lote• Tempo para aumentar a taxa de atividade• Capacidade média/capacidade máxima• Tempo para mudar programações

Custo

• Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega• Variação contra orçamento• Utilização de recursos• Produtividade da mão-de-obra• Valor agregado• Eficiência• Custo por hora de operação

Indicadores e Metas

Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem ser enumeradas as seguintes informações:

Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%) Unidade de medida (Ex: percentagem) Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título emitidos x 100) Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for a taxa de inadimplência, melhor será) Frequência da medição (Ex: mensal) Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro) Observações

Produtividade

“A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria”

W.E. DEMING

+−

Produtividade

Custos

+++

Competitividade

Lucros

Crescimento

Produtividade na Indústria Qualidade, menos retrabalho, menos

desperdícios.

Automação;

Capacidade produtiva;

Taxas de inatividade;

Redução tempos de setup

Fluxograma;

Ergonomia;

Gerenciamento de estoques;

Melhorias no chão-de-fábrica

Produtividade em Serviços

Estratégia para gerir a Demanda

Automação;

Padronização

Preços diferenciados por horário e dia.

Self-service;

Distribuição de senhas;

Agendamento;

Sistema de Filas.

Estratégia para gerir a Oferta Qualificação dos funcionários

Menor tempo de processamento;

PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;

Data de entrega;

Urgência;

Menor custo de mudança;

Importância do cliente;

Valor do pedido.

Produtividade em Serviços

Visãoe

Estratégia

Visãoe

Estratégia

Finanças“Para sermos bem-sucedidos

“financeiramente, comodeveríamos ser vistos pelos

acionistas?Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas

Cliente“Para alcançarmos nossa visão,

como deveríamos ser vistospelos nossos cliente?”

Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas

Processos Internos“Para satisfazermos nossos acionistas

e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a

excelência?”Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas

Aprendizado e Crescimento“Para alcançarmos nossa

visão, como sustentaremos nossacapacidade de mudar e melhorar?”Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas

Balanced Scorecard

Construção Scorecard

Missão

Visão


Processo Processo Processo

Indicadores Indicadores Indicadores

Objetivo Estratégico Indicador

Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do

produto

Reduzir níveis de estoqueCobertura de Estoques, Giro de

Estoques

Organização do Ambiente Avalição 5S´s

Gerenciar relacionamento com fornecedores

Avaliação de fornecedor

Acompanhar ações corretivas e preventivas dos processos

Eficácia das SACP´s

Exemplo – Processos internos

Temas Objetivos estratégicos Indicadores

Perspectiva Financeira •Corresponder às expectativas dos acionistasMelhorar lucrosReduzir estrutura de custosAumentar a receita

•Retorno sobre o investimentoInadimplência nos pagamentosCrescimento de vendasRedução de custos

Perspectiva do Cliente •Aumentar a participação de mercadoCaptar novos clientesReter os clientes existentesSatisfazer os clientesLevantar a lucratividade dos clientes

•Participação de mercado.Clientes conquistados.Pesquisa de satisfaçãoLucratividade por clienteImagem da marca

Perspectiva dos Processos Internos •Melhorar qualidade do processoMelhorar o processo de pedidos e faturamentoGerenciar o relacionamento com fornecedores e parceiros

•DesperdícioRetrabalhoDevoluçõesPrazo para soluções de problemasDesempenho de fornecedores

Perspectivas do Aprendizado e Crescimento

•Buscar a satisfação dos funcionáriosAumentar a produtividade dos colaboradoresEnvolver os colaboradores nas decisõesVincular remuneração e desempenhoReciclar a força de trabalho

•Clima Organizacional.Produtividade individual do trabalhadorSugestões dos colaboradores implementadasAvaliação de desempenhoHoras de treinamento

ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São Paulo: Atlas, 2011.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012.

MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças: como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003

JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/Ago. 1997

Referências

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MILAGRES, Rosiléia. Material de Estratégia do Programa de Desenvolvimento de Dirigentes – PDD. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2013.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001.

OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São Paulo: Thomson, 2004.

OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de Negócios. São Paulo: Atlas, 2012.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo: Atlas,1999.

aulas gestão da qualidade & produtividade 2015

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