arte qualidade produtividade

8/13/2019 Arte Qualidade Produtividade

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Qualidade e Produtividade

Claudio Weissheimer Roth

2011Santa Maria - RS


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O GRANDEO SUL

NSTITUTO

EDERAL

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao a Distncia

Comisso de Acompanhamento e Validao

Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC

Coordenao Institucional

Araci Hack Catapan/UFSC

Coordenao do Projeto

Silvia Modesto Nassar/UFSC

Cordenao de Design InstrucionalBeatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE

Designers Intrucionais

Helena Maria Maullmann/UFSC

Jorge Luiz Silva Hermenegildo/CEFET-SC

WEB Designers

Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE

Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado/ETUFPR

Superviso de Projeto Grfico

Ana Carine Garca Montero/UFSC

Diagramao

Joo Ricardo Zattar/UFSC

Lus Henrique Lindler/UFSC

Reviso

Lcia Locatelli Flres/UFSC

Comisso de Acompanhamento e Validao

Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM

Coordenador Institucional

Paulo Roberto Colusso/CTISM

Professor-autor

Claudio Weissheimer Roth/CTISM

Coordenao TcnicaIza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM

Coordenao de Design

Erika Goellner/CTISM

Reviso Pedaggica

Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM

Francine Netto Martins Tadielo/CTISM

Marcia Migliore Freo/CTISM

Reviso Textual

Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM

Vera Maria Oliveira/CTISM

Reviso Tcnica

Eduardo Lehnhart Vargas/CTISM

Ilustrao e Diagramao

Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM

Marcel Santos Jacques/CTISM

Rafael Cavalli Viapiana/CTISM

Ricardo Antunes Machado/CTISM

Ficha catalogrfica elaborada por Josiane S. da Silva CRB 10/1858Biblioteca Central UFSM

R845c Roth, Claudio WeissheimerCurso tcnico em automao industrial : Qualidade e

Produtividade / Claudio Weissheimer Roth. 3. ed. SantaMaria : Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria, 2011.

74 p. : il. ; 21 cm.

1. Administrao 2. Controle de qualidade 3. Gestode qualidade 4. Produtividade I. Ttulo.

CDU 658.56

Colgio Tcnico Industrial de Santa MariaEste material didtico foi elaborado em parceria, entre o Colgio Tcnico Industrial

de Santa Maria e a Universidade Federal de Santa Catarina para o Sistema Escola

Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.


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e-Tec Brasil33

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica

Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,

com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-

dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-

trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)

e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolastcnicas estaduais e federais.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao

garantir acesso educao de qualidade, e ao promover o fortalecimento

da formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros,

geograficamente ou economicamente.

O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-

sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir

o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensinoe o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das

redes pblicas municipais e estaduais.

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional

qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz

de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com

autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,

familiar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Janeiro de 2010

Nosso contato

[email protected]


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e-Tec Brasil5

Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno:indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio:indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa

realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.


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e-Tec Brasil7

Sumrio

Palavra do professor-autor 9

Apresentao da disciplina 11

Projeto institucional 13

Aula 1 Qualidade 151.1 Histrico 15

1.2 Conceitos 17

1.3 Gurus da qualidade 18

1.4 Orientaes da qualidade 19

1.5 Enfoques da qualidade 21

1.6 Dimenses da qualidade 21

1.7 Ferramentas da qualidade 23

1.8 Gesto da qualidade 29

Aula 2 Produtividade 372.1 Histrico 37

2.2 Conceitos 47

2.3 Organizao do trabalho 49

2.4 Layoutou arranjo fsico 51

2.5 CEP PERT/CPM MRP 57

2.6 Planejamento e Controle de Produo PCP 61

2.7Just-in-Time 64

2.8 Kanban 66

2.9 Kaisen 69

Referncias 72

Currculo do professor-autor 73


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e-Tec Brasil9

Palavra do professor-autor

O ambiente empresarial contemporneo tem-se caracterizado por constan-

tes mudanas e novos desafios, provocando nas empresas momentos de

inflexo decisivos para a sobrevivncia delas no mercado e profundas altera-

es nas formas de gesto destas organizaes.

O modelo de organizao industrial tradicional, baseado em referenciais

como os princpios da hierarquia, da especializao por funes, das uni-

dades de comando e da amplitude de controle, no tem atendido mais s

necessidades das organizaes. Esse modelo no resiste mais s mudanas

produzidas, tanto nos processos de produo quanto na organizao dotrabalho em si, tornando-se insuficiente para responder s novas demandas,

consequncias diretas de aspectos mais amplos como a globalizao dos

mercados, a reestruturao produtiva, as questes culturais e, principalmen-

te, os avanos da tecnologia.

Nesse contexto, as organizaes tm procurado um reposicionamento frente

ao modelo tradicional de gesto industrial. Pela tendncia atual fundamen-

tada em novos princpios como a busca contnua da melhoria da qualidade,

o engajamento das empresas na orientao para assegurar a qualidade dos

seus produtos, processos e servios, beneficiar-se da melhoria obtida na pro-

dutividade e do aumento da competitividade.

Oportunizar aos alunos do Curso Tcnico em Automao os conhecimentos

tericos e conceituais sobre esta nova viso da gesto da qualidade e da pro-

dutividade nas empresas o principal desafio desta disciplina, que definida

como bsica e essencial por causa das mudanas fundamentais ocorridas

nos ltimos anos, no mundo dos negcios.


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e-Tec Brasil11

Apresentao da disciplina

No incio da era industrial, a grande preocupao dos gestores das organi-

zaes industriais se focou no aumento dos volumes de produo, sendo a

produtividade de uma empresa, naquele momento, percebida mais como

uma medida da eficincia do processo de produo do que do processo

produtivo da empresa.

Esta viso restrita do processo produtivo de uma empresa no capta a rea-

lidade de que esse processo apenas uma das diversas etapas da transfor-

mao produtiva, que muito mais complexa, referindo-se capacidade da

organizao de gerar um produto ou de agregar valor.

Outra percepo equivocada entender que a organizao possa buscar

a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do produto que est

sendo industrializado, sem se preocupar com o aumento de produtos defei-

tuosos, o aumento da reclamao dos clientes e dos custos de assistncia

tcnica, decorrentes do aumento da produo com baixa qualidade.

O aumento da produtividade deve ser buscado, ento, atravs do aumento

da qualidade dos produtos ao longo de todo seu ciclo de vida, comeando

desde a deciso pela introduo de um novo produto ou processo, passando

pela engenharia, pelo estudo dos processos necessrios fabricao desses

produtos, sem esquecer a seleo e qualificao dos fornecedores e o cuida-

do com a entrega, o ps-venda e a assistncia tcnica.

O aumento da produtividade muito maior que o simples aumento dos

nveis de produo, devendo estar totalmente integrado ao conceito de qua-

lidade total, oferecendo organizao industrial possibilidade de alcanar

ganhos em todos os aspectos de suas operaes.


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e-Tec Brasil13

Disciplina: Qualidade e Produtividade (carga horria: 60h).

Ementa: Abordagem histrica da qualidade. Conceituando qualidade to-

tal. Benchmarking. Reengineering. Gesto da qualidade. Controle da qua-

lidade. Custos da qualidade. Programa da qualidade. Mtodos, processos e

ferramentas de qualidade (PDCA, MASP, 5W e 2H, Diagrama causa-efeito,

Brainstorming, 6 Sigma, etc.). ISO 9001 2000. Tcnicas da qualidade (CEP,

CCQ, BPM, JIT, 5S, TPM, etc.). Melhoria contnia.

AULA OBJETIVOS DEAPRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

1. Qualidade

Reconhecer os diferentes conceitosda qualidade.

Identificar a evoluo temporaldos enfoques da qualidade.

Relacionar as diversas dimenses

da qualidade.

Ambiente virtual:

plataforma moodle.

Apostila didtica.Recursos de apoio: links de

leitura complementar indicados.

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2. Produtividade

Reconhecer os diferentes conceitosda produtividade.

Identificar a evoluo temporal do

histrico da produtividade.

Reconhecer as ferramentas da gestoda produtividade.

Ambiente virtual:plataforma moodle.

Apostila didtica.Recursos de apoio: linksde

leitura complementar indicados.

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Projeto instrucional


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e-Tec Brasil

Aula 1 Qualidade

Objetivos

Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade.

Identificar a evoluo temporal dos enfoques da qualidade.

Relacionar as diversas dimenses da qualidade.

A palavra qualidadederiva do latim qualitas. O seu significado nem sempre

apresenta uma definio clara e objetiva, possuindo um conceito altamente

subjetivo, ligado diretamente percepo individual das pessoas e influen-

ciado por fatores culturais, modelos mentais e necessidades e expectativas

pessoais.

Embora o termo qualidade seja normalmente empregado para significar

excelncia de um produto ou servio, a qualidade de um produto pode ser

olhada por duas pticas: a do produtor e a do cliente.

Do ponto de vista da produo, a qualidade associa-se concepo e pro-

duo de um produto, na busca do atendimento da satisfao das necessi-

dades do cliente e, do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada

ao valor e utilidade que ele reconhece no produto.

1.1 HistricoO conceito de qualidademudou muito ao longo do sculo XX. Primeira-

mente, a qualidade era praticada somente como uma forma de conferir otrabalho dos artesos. Ultimamente, motivado pela intensa saturao de

produtosnos mercados, a crescente competitividade entre as empresas e

pela globalizao econmica, esse conceito evoluiu e tornou-se uma exi-

gncia dos clientese no mais uma oferta dos fabricantes.

e-Tec Brasil15Aula 1 - Qualidade


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O histrico da qualidade demonstra que diferentes enfoques foram ado-

tados ao longo do tempo, tornando-se questo primordial no sucesso das

empresas, o seu perfeito entendimento, devido ao acirramento da competi-

tividade em virtude da globalizao da economia.

A fase da produo artesanal caracterizou-se pela total interao entre o

produtor e o consumidor, propiciando que este passasse diretamente que-

le suas expectativas. Posteriormente, a Revoluo Industrial provocou uma

grande mudana na abordagem da qualidade, pois, com o aumento da es-

cala da produo, foi introduzido o conceito de controle da qualidade.

Na abordagem anterior, o foco era na inspeo do produto final; com a

introduo do controle da qualidade, a inspeo passa a ser nas diferentes

etapas do processo produtivo, pelo controle estatstico da qualidade, com

nfase na deteco de defeitos.

A constatao de que muitos problemas de qualidade tinham origem em fa-

lhas gerenciais e no tcnicas, juntamente com o desenvolvimento de novas

tecnologias que propiciaram maior confiabilidade s ferramentas de controle

utilizadas, permitiu que uma nova e importante mudana na abordagem da

questo da qualidade nas empresas fosse introduzida. Os chamados Siste-

mas de Gesto da Qualidade trocaram aes de controle da qualidade, com

o foco voltado deteco de defeitos, por aes de administrao da quali-

dade, focando na preveno de defeitos.

Recentemente, o conceito de qualidade evoluiu formalmente para a funo

de gerenciamento, deixando a funo original de somente ter relao com

as funes de inspeo, passando a ser tratada, dentro das empresas, como

essencial para o sucesso de um produto.

Dentro das organizaes, a qualidade incorpora agora, alm dos aspectos

de inspeo dos produtos, funes que vo da engenharia ao marketing,

deixando de ser somente corretiva para ser sistmica e holstica.

A ordem cronolgica, apresentada a seguir, recapitula os principais eventos

do desenvolvimento da qualidade:

holsticaReferente a holismo, doutrina

que considera o organismo vivocomo um todo indivisvel, onde

a compreenso da realidadeem sua totalidade integrada

considera que a parte est notodo, assim como o todo est

na parte, numa interrelaoconstante, dinmica e paradoxal.

Histrico da qualidadehttp://www.infoescola.com/administracao_/historia-da-

qualidade

e-Tec Brasil Qualidade e Produtividade16


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Quadro 1.1: Principais eventos do desenvolvimento da qualidade

1917 RADFORD, G. S. The Control of Quality (O Controle de Qualidade)

1922 RADFORD, G. S. The Control of Quality in Manufacturing(O controle de Qualidade em Manufatura)

1924 SHEWHART, W. A. Statistical Quality Control(Controle de Qualidade Estatstica)

1943 ISHIKAWA. Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe)

1946 A. S. Q.American Society for Quality (Sociedade Americana para a Qualidade)

1961 Programa Zero Defei to (EUA)

1962 Programa Crculos de Qualidade (Japo)

1968 C. W. Q. C. Company-Wide Quality Control(Japo) (Controle de Qualidade de Toda Empresa)

1972 Q. F. D. Quality Function Deployment(Japo) (Implantao da Funo da Qualidade)

1986 T. Q. M. Total Quality Management (Gerenciamento Total da Qualidade)

1987 Normas de srie ISO 9000 (Publicao)

1994 Normas de srie QS 9000 (Indstria Automobilstica)

1996 Normas de srie ISO 14000 (Publicao)

2000 Normas de srie ISO 9000 (Reviso)

1.2 ConceitosO conceito de qualidade, em um primeiro momento, ficou associado defi-

nio de conformidade do produto com as suas especificaes, tendo poste-

riormente evoludo para uma viso de satisfao do cliente.

Paralelamente, com a evoluo do conceito de qualidade, cresceu a percep-

o da sua importncia e de quanto ela fundamental para o posicionamen-

to estratgico da empresa perante o mercado, sendo estendida para todas

as atividades da empresa.

O termo qualidade total representa a busca da satisfao no s do cliente,

mas de todos os setores significativos da empresa, denotando, tambm, a

excelncia organizacional da empresa.Qualidade total:http://br.monografias.com/trabalhos909/gestao-qualidade-humano/gestao-qualidade-humano.shtml

e-Tec BrasilAula 1 - Qualidade 17


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1.3 Gurus da qualidade

WALTER SHEWHART lecionou e trabalhou com W. E. Deming durante os anos 1950 e se

tornou conhecido pelo desenvolvimento do P.D.C.A Plan, Do, Check, Act (Planejar,

Executar, Verificar, Agir), que utiliza um checklistde quatro passos para alcanar o estadode soluo de um problema e para julgar quando este estado foi alcanado.

ARMAND V. FEIGENBAUM definiu, nos anos 1950, o conceito de controle da qualidade

total: um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade da ma-nuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos

numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em

conta a satisfao total do consumidor.

W. EDWARDS DEMING estabeleceu 14 Princpiosque fundamentaram os ensinamentosministrados aos altos executivos no Japo, em 1950. Esses princpios constituem a essn-cia de sua filosofia e se aplicam tanto s organizaes pequenas como grandes, tanto naindstria de transformao como na de servios, bem como a qualquer unidade ou divisode uma empresa.

JOSEPH M. JURAN props que a gesto da qualidade se baseia em trs pontos funda-mentais:O planejamento da qualidade: identificar os clientes; determinar as suas necessida-des; criar produtos e implementar processos que satisfaam as necessidades dos clientese transferir a liderana desses processos para o nvel operacional.A melhoria da qualidade:reconhecer as necessidades de melhoria; transformar as

oportunidades desta em uma tarefa de todos; criar um conselho de qualidade que se-lecione projetos de melhoria; promover a formao da qualidade; premiar as equipesvencedoras; divulgar os resultados; rever os sistemas de recompensa para aumentar onvel de melhorias e incluir seus objetivos nos planos de negcio da empresa.O controle da qualidade:avaliar o nvel de desempenho atual; comparar com os ob-jetivos fixados; tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e oprevisto.

PHILIP B. CROSBY definiu uma abordagem de qualidade baseada na preveno, enten-

dendo que seja falsa a ideia de que os erros so inevitveis. competncia dos gestores

da qualidade, atravs das suas atitudes e prticas, desenvolver o compromisso de atingir

o objetivo principal: zero defeitos.

Gesto da qualidade:http://www.ead.fea.usp.br/cad-

pesq/arquivos/C02-art04.pdf

14 degraus daqualidade de Crosby:

http://www.esac.pt/noronha/G.Q/aulas%202004/..%5Capontamentos%5COs%2014%20passos%20de%20

Crosby.doc

Mximas da qualidade deCrosby:

http://www.esac.pt/noronha/G.Q/apontamentos/

A%20qualidade%20segundo%20Crosby1.doc



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KAORU ISHIKAWA foi o responsvel pela sistematizao dos instrumentos para o controleda qualidade, denominados As Sete Ferramentas da Qualidade:

Diagramas de Causa-Efeito; Histogramas e Grficos de Barras; Diagramas (Grfico) de Pa-

reto; Diagramas de Correlao (Disperso); Cartas (Grfico) de Controle; Folhas (Listas) deVerificao e Fluxogramas de Processos, com referncia especial ao Crculo de Controle

da Qualidade e o Programa 5S.

GENICHI TAGUCHI define que, em termos gerais, existem quatro conceitos de qualidade:1. A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio, e no pelas das inspees.2. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais no

controlveis.3. A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto.4. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados com a qua-

lidade, mas no so a base da qualidade.

TOM PETERS introduziu o conceito de Excelnciapelo qual as empresas devem teroito caractersticas distintivas:Inclinao para a ao; Proximidade do cliente; Autonomia individual; Produtividade daspessoas; Criao de valores concretos; Centrar-se no essencial; Simplicidade formal; Exis-tncia simultnea de rigidez e flexibilidade.

SHIGEO SHINGO definiu a estratgia para a melhoria contnua pelo envolvimento criativo

de todos os trabalhadores. No perodo de 1961-1964 estendeu as ideias de controle de

qualidade e desenvolveu o conceito de zero defeito, que no significa que o produtotenha de ser perfeito, mas que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos

em fazer certo primeira vez. O dia zero defeitos permite empresa reafirmar o seu

compromisso com a qualidade.

1.4 Orientaes da qualidadeAps a II Guerra Mundial, a qualidade era vista mais como uma funo

defensiva e no como uma estratgia competitiva no desenvolvimento de

novos mercados e aumento de participao em mercados j desenvolvidos.

A identificao dos produtos defeituosos e seu retrabalho ou refugo, devido

a uma exigncia de maior qualidade, acarretavam aumento de custos.

O controle da qualidade, quando realizado paralelamente ao processo de

manufatura (controle do processo), ao contrrio da inspeo aps a produ-

o em que so separados os produtos bons dos defeituosos (controle do

POKA-YOKE:http://www.oficinadanet.com.br/artigo/546/poka -yoke



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produto), mudou a orientao da qualidade para a preveno de defeitos e

erros, levando ao envolvimento de toda a empresa no processo de assegurar

a qualidade do produto.

Quadro 1.2: Inspeo da qualidadeOrientao: Inspeo de Qualidade

Viso Controle de um problema a ser resolvido

Foco Produto

nfase Uniformidade do produto

Mtodo Instrumentos de mediao

Profissionais Inspeo, classificao e avaliao

Responsvel Departamento de inspeo

Fonte: Autor

Quadro 1.3: Controle da qualidade

Orientao: Controle de Qualidade

Viso Verificao de um problema a ser resolvido

Foco Processo

nfase Uniformidade do produto com menos inspeo

Mtodo Instrumentos e tcnicas estatsticas

Profissionais Soluo de problemas e aplicao de mtodos estatsticos

Responsvel Departamento de controle de qualidade

Fonte: Autor

Quadro 1.4: Assegurar a qualidadeOrientao: Assegurar a Qualidade

Viso Coordenao de um problema a ser resolvido

Foco Meio ambiente interno e externo

nfase Toda cadeia produtiva (projeto at venda)

Mtodo Programas e sistemas

Profissionais Mensurao e planejamento da qualidade

Responsvel Todos os departamentos

Fonte: Autor

Quadro 1.5: Gerenciamento da qualidadeOrientao: Gerenciamento de Qualidade

Viso Impacto estratgico como oportunidadeFoco Global da empresa

nfase Necessidades do mercado e do consumidor

Mtodo Planejamento estratgico

Profissionais Objetivos, educao e treinamento

Responsvel Todos da empresa

Fonte: Autor



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1.5 Enfoques da qualidadeEnfoque no cliente

A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encon-

tro do cliente, proporcionando a satisfao em relao ao produto.

Joseph M. Juran

A qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homoge-

neidade dos resultados do processo. A qualidade deve visar s necessi-

dades do usurio, presentes e futuras.

W. Edwards Deming

Qualidade a combinao das caractersticas de produtos e servios

referentes a marketing, engenharia, fabricao e manuteno, atravs

da qual o produto ou servio em uso, correspondero expectativa do

cliente.

Armand V. Feigenbaum

Enfoque na conformidade

Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias, ou seja, cum-

primento dos requisitos.

Philip B. Crosby

Enfoque no produto

As diferenas de qualidade correspondem a diferenas na quantidade

de atributos desejados em um produto.

Abbott

1.6 Dimenses da qualidadePara a melhor compreenso da qualidade, tendo em vista a subjetividade

dos seus mltiplos pontos de vista, ela representada em sete dimenses

distintas, apresentadas como forma da sua avaliao.

Quanto maior o nmero de dimenses adotadas na avaliao da qualidade,maior ser a complexidade em relao a sua obteno. Levando em conta

esta diversidade de facetas da definio de qualidade, no impossvel su-

por que em diferentes departamentos de uma mesma organizao existam

diferentes interpretaes do seu conceito.



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1. Primeira dimenso: Caractersticas/especificaes

Atributos dos produtos referem-se s especificaes (caractersticas

complementares), que diferenciam um produto em relao aos seus con-

correntes.

2. Segunda dimenso: Desempenho

Caractersticas operacionais bsicas relaciona-se ao aspecto operacio-

nal bsico (testes comparativos feitos dentro de uma mesma categoria), de

qualquer produto.

3. Terceira dimenso: Conformidade

Grau de concordncia com especificaes reflete a viso mais tradi-cional (padres) da qualidade, o quanto um produto est de acordo com as

especificaes.

4. Quarta dimenso: Confiabilidade

Probabilidade de ocorrncia de falhas est associada ao grau de isen-

o de falhas do produto (bens durveis), probabilidade de que um item

desempenhe sem falhas sua funo.

5. Quinta dimenso: Durabilidade

Medida da vida til do produto consiste em uma medida da vida til

(substituio) de um produto, analisada tanto por aspectos tcnicos quanto

econmicos.

6. Sexta dimenso: Imagem

Percepo inicial do cliente sobre o produto deriva das qualidades

(esttica e observada) que refletem a imagem positiva ou negativa, imediatae ao longo do tempo.

7. Stima dimenso: Atendimento ao cliente

Apoio ao cliente objetiva assegurar a continuidade dos servios (assistn-

cia tcnica, Servio de Atendimento ao Cliente - SAC, pelo telefone 0800)

oferecidos pelo produto aps sua venda.



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1.7 Ferramentas da qualidadeAs ferramentas da qualidadeso instrumentos facilitadores para a exe-

cuo do mtodo, lidando com a informao, sua coleta e processamento.

Atravs da anlise dos resultados e determinao de suas causas, podem-se

identificar aes de controle e melhoria e sua prioridade, auxiliando nos pro-cessos de tomada de deciso e de soluo de problemas.

O Controle Estatstico de Processo (CEP), sem dvida, uma das mais

poderosas metodologias desenvolvidas para auxiliar no controle eficaz da

qualidade.

O CEP cria condies para que o controle da qualidade seja conduzido pa-

ralelamente manufatura (controle do processo), ao contrrio da inspeo

feita aps a produo, onde os produtos bons so separados daqueles de-

feituosos (controle do produto).

O enfoque muda para a preveno de defeitos e erros, pois muito mais

fcil e barato produzir corretamente na primeira vez, do que depender de

uma seleo final e um posterior (re)trabalho dos itens que no estejam

conformes.

As ferramentas utilizadas no Controle Estatstico do Processo no so todas

estatsticas, optando-se, ento, denomin-las Ferramentas Tradicionais da

Qualidade.

1.7.1 Diagrama de causa-efeitoDenominado Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Espinha de

Peixe, devido ao seu formato, consiste em uma forma grfica usada como

metodologia para a anlise e representao dos fatores de influncia (cau-

sas) sobre um determinado problema (efeito).

Um diagrama causa-efeito pode ser elaborado seguindo os seguintes passos:

Pesquise sobre o CEP:www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/CEP-ApostilaIntroducaoCEP2006.pdf



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Quadro 1.6: Passos para elaborao do diagrama

01 Determinar o problema e identificar o defeito

02 Estabelecer e registrar a relao de possveis causas

03

Construir o diagrama causa-efeito e agrupar as causas em 4M:Mo de obra

MquinaMtodoMatria-prima

04

Construir o Diagrama causa-efeito e agrupar as causas em 6M:Mo de obraMquinaMtodoMatria-primaMeio ambienteMedidas

05 Analisar o diagrama causa-efeito a fim de identificar as causas verdadeiras

06 Corrigir o problema

A correo do defeito (problema) resulta, basicamente, de um brainstorming,servindo de registro e representao de dados e informaes.

Figura 1.1: Diagrama de causaefeitoFonte: CTISM, adaptado de www.eel.usp.br

1.7.2 HistogramaO histograma uma forma de descrio grfica com barras que represen-

tam dados quantitativos, verticais (frequncia da ocorrncia) e horizontais

(intervalos de classe da varivel), que fornecem a frequncia que determina-

do valor ou classe de valores ocorre em um grupo de dados.

A sua utilizao se d, principalmente, em razo da necessidade de se obter

uma anlise descritiva dos dados e/ou determinar a natureza da sua distribuio.

brainstormingPalavra inglesa que significa

tempestade de idias e defineuma ferramenta de gesto

utilizada para solucionarproblemas por meio das

diversas idias provenientes dosresponsveis pelos diferentes

setores da empresa.



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Quadro 1.7: Passos para construo do histograma

01 Coletar os dados, ordenar e registrar sequencialmente

02 Calcular a amplitude R (diferena entre o valor mximo e mnimo)

03 Escolher o nmero de classes ou intervalos

04 Determinar o tamanho da classe ou intervalo L (R/c)

05 Determinar os valores extremos de cada classe

06 Contar e registrar o nmero de elementos em cada classe

07 Construir o diagrama de classes histograma

Figura 1.2: HistogramaFonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.3 Grfico de ParetoO grfico ouanlise de Paretoconsiste em organizar dados, por ordem

de importncia, de modo a determinar as prioridades para a resoluo dos

problemas.

Utilizado para classificar as causas dos defeitos ou no conformidades por

ordem de frequncia, composto por colunas onde os dados so relacio-nados em percentuais e distribudos em ordem decrescente, podendo ser

utilizada uma curva cumulativa.

O grfico de Pareto usado sempre que se quer conhecer a importncia

relativa entre condies, no sentido de:



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Quadro 1.8: Sequncia para a construo do grfico

01 Listar os elementos que influenciam no problema

02 Medir a frequncia de ocorrncia de defeitos

03 Colocar, em ordem decrescente, segundo a frequncia de ocorrncia do problema

04 Construir a distribuio acumulada

05 Interpretar o grfico

06 Priorizar a ao sobre os problemas

07

Dividir o grfico em regies denominadas A, Be CRegio A: Problemas mais crticos (aproximadamente 20%)

Regio B: Delimita problemas com anlise vivel (em torno de 50%)Regio C: Determina os problemas menos graves (maior gama)

Figura 1.3: Grfico de ParetoFonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.4 Diagrama de correlaoO diagrama de correlao oude dispersoconsiste em um grfico utili-

zado para investigar a possvel correlao entre duas variveis, uma de entra-

da e outra de sada (estmulo causa-efeito), tornando possvel a visualizaoda relao entre estas variveis e, posteriormente, permitindo a aplicao de

tcnicas de regresso.

A ferramenta do diagrama de correlao a melhor maneira de examinar

uma srie de dados, no que se refere ocorrncia de tendncias ou de pon-

tos fora da linha.

a) Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas.

b) Avaliar o progresso de um processo.

c) Identificar a causa bsica de um problema.



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Quadro 1.9: Passos para elaborao do diagrama de correlao

01 Identificar a varivel de entrada (causa)

02 Identificar a varivel de sada (efeito)

03 Construir a distribuio das variveis no grfico

04 Interpretar o grfico com visual izao da relao

05 Aplicar tcnicas de regresso para soluo dos problemas

Figura 1.4: Diagrama de correlaoFonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.5 Grfico de controleO grfico oucarta de controleconsiste em um grfico para representar e

registrar tendncias de desempenho sequencial ou temporal de um proces-

so, permitindo monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo.

Se os pontos obtidos neste monitoramento estiverem na regio de dentro

dos limites de controle superior ou inferior, o processo est sob controle e,

por consequncia, nenhuma medida corretiva dever ser tomada.

Por outro lado, caso algum ponto monitorado estiver acima ou abaixo dos

limites estabelecidos, o processo se encontra fora de controle e as correes

devem ser providenciadas.

absentesmoHbito de se ausentar doemprego.



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Figura 1.5: Grfico de controleFonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.6 Folha de verificaoA folha de verificao (check sheet)consiste em uma planilha na qual o con-

junto de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira

ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao dos resultados, o que

possibilita a verificao do comportamento de uma varivel a ser controlada.

A seguir, mostra-se um exemplo da folha de verificao.

Figura 1.6: Folha de verificaoFonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br



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1.7.7 Fluxograma de processosOs fluxogramas ou diagramas de processosapresentam cada um dos

passos requeridos para produzir um produto ou servio.

As aes so, geralmente, representadas por retngulos; as esperas ou in-ventrios so representados por tringulos invertidos; e os pontos de deci-

so, por losangos.

Acompanhe a seguir a ilustrao do fluxograma de processos:

Figura 1.7: Fluxograma de processoFonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.8 Gesto da qualidadeA alta competitividade presente nos mercados atualmente, tanto nacionais

como internacionais, determina que as empresas de todos os setores e tama-

nhos necessitam procurar meios para, alm de manter negcios existentes,

Leia mais sobrefluxogramas de processos em:http://www.geranegocio.com.br/html/geral/ql4h.html



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gerar novos, de modo a tornar suas atividades e operaes mais eficientes a

menor custo. A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade o

mtodo que tem sido crescentemente utilizado para atingir estes objetivos.

Quadro 1.10: Sistema de gesto da qualidade a estrutura organizacional que determina os processos, as responsabilidades, os procedimentos e os recursos para

gerenciar a qualidade.A implantao de um sistema da qualidade consiste no somente da introduo de tcnicas da qualidade, mas

tambm do estabelecimento de uma nova atitude cultural em relao qualidade em toda a organizao.

Um sistema de qualidade pode ser visto de duas maneiras:

A primeira como uma regra imposta por organismos como o governo, com

suas agncias regulatrias, departamentos, normas, regras e leis, ou, ainda,

o mercado impondo alto nvel de concorrncia ou de exigncia dos clientes.Outra forma ver como uma poderosa ferramenta capaz de efetivamente

diferenciar empresas, colocando cada uma em um determinado tipo de nicho.

A diferena entre as duas formas de ver a qualidade a possibilidade de

ampliar o escopo de estratgia da empresa.

Alm da melhoria da eficincia nas operaes das empresas como um todo, a

implementao de um sistema de gesto de qualidade tambm proporciona um

aumento da confiana e da credibilidade da empresa junto aos seus clientes.

A implantao do sistema de gesto da qualidade em uma empresa necessi-

ta considerar os seguintes passos essenciais:

1.8.1 Adquirir a normaAo iniciar a preparao da empresa para a aplicao do sistema de gesto

da qualidade ser exigida uma cpia da norma para a familiarizao dos

responsveis com a sua implementao, a reviso do suportesoftwaree o

registro a um sistema de gesto da qualidade.

1.8.2 Montar a equipe de implementaoO processo de implementao do sistema de gesto da qualidade necessita

do preparo da estratgia organizacional com a alta direo da empresa. Des-

se modo, a responsabilidade pelo sistema de gesto da qualidade assumi-

da pela gerncia superior, sendo vital que esta gerncia esteja envolvida com

o processo desde o incio.

software

Palavra inglesa que significaqualquer programa ou grupode programas que instrui sobre

a maneira como executaruma tarefa, inclusive sistemas

operacionais, processadores detexto e programas de aplicao.



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1.8.3 Realizar treinamento da equipeAo procurar implementar um sistema de gesto da qualidade, necessrio

aumentar a conscincia de todos na empresa, sobre a importncia da ado-

o da norma ISO que busca, com a formalizao dos procedimentos da

empresa, padronizar, monitorar e medir todos os processos para assegurara qualidade do produto, implementar e manter registros adequados e ne-

cessrios para garantir a rastreabilidade dos processos, realizar inspees de

qualidade e adotar meios apropriados de aes corretivas e reviso sistem-

tica do sistema da qualidade, para garantir sua eficcia atravs da realizao

de workshops, seminrios e treinamento.

ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International

Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua e que cuida

da normatizao em nvel mundial.

A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e

especificaes de produtos, matrias-primas em todas as reas.

A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de

sistemas para gesto e garantia da qualidade nas empresas.

1.8.4 Realizar consultoriaAs observaes de consultores independentes sobre a melhor forma de imple-

mentar o sistema de gesto da qualidade pode evitar erros na sua introduo.

1.8.5 Escolher empresa certificadoraA verificao da efetividade do sistema de gesto da qualidade implemen-

tado pela empresa terceirizada e realizada por uma empresa certificadora,

que emite um certificado confirmando se a empresa se encontra dentro das

exigncias da norma.

A escolha de um certificado, emitido por uma empresa certificadora, deve

considerar fatores que incluem experincia de indstria, nvel geogrfico,

preo e nvel de servio oferecido.

1.8.6 Desenvolver manual de qualidadeO manual da qualidade o documento de alto nvel que dever esquemati-

zar a inteno da empresa em operar de uma maneira qualificada. O manual

coloca as razes para a empresa atuar neste setor de negcios, os objetivos

que persegue, como devero ser atingidos e como sero as operaes.

workshopsPalavra inglesa que significauma reunio de pessoas, naqual os participantes exercematividades relacionadas a umtema especfico.



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1.8.7 Desenvolver documentao de suporteEsta documentao , tipicamente, um manual de processos para apoiar o

manual da qualidade, devendo ser simples, esboando o que deve ser feito

para completar as tarefas, descrevendo quem deve fazer qual tarefa, com

qual finalidade deve ser realizada a tarefa e sob qual norma.

1.8.8 Implementar o sistema de gestoO fator mais importante para a implementao do sistema de gesto da

qualidade a comunicaoe otreinamento. Durante toda a fase de im-

plementao, todos adotam os procedimentos e coletam registros que pos-

sibilitam o controle do que cada um est fazendo.

Para que uma empresa aplique o sistema de gesto da qualidade, necess-

rio o envolvimento de seus dirigentes, para que dediquem tempo para a ela-

borao, aplicao e acompanhamento do sistema na empresa. Levantam-seos problemas tcnicos, pessoais e gerenciais da empresa, com o trabalho a

ser desenvolvido pela prpria organizao e com aplicao de ferramentas e

mtodos adequados. Da implantao devem participar tambm tcnicos da

empresa que trazem uma viso operacional da organizao.

1.8.9 Realizar pr-auditoriaA realizao de pr-auditoria para a obteno da certificao da empresa,

que normalmente dura seis meses, tem o propsito de identificar as reas

onde no se deve operar a norma e permitir que se definam as que so de

interesse para realizar a auditoria inicial.

1.8.10 Obter o certificado de qualidadeA realizao da auditoria inicial, pela organizao, permitir que a certifica-

dora revise o sistema de gesto da qualidade, determinando a recomenda-

o para certificao.

1.8.11 Realizar auditoria contnuaAps o recebimento da certificao pela empresa e a obteno do Certi-

ficado de Qualidade emitido pela empresa certificadora, a empresa podeanunciar o sucesso do processo de obteno da qualidade.

Para a manuteno do Certificado de Qualidade necessrio continuar a

utilizar o sistema de gesto da qualidade, o que ser, periodicamente, verifi-

cado pela empresa certificadora, visando assegurar que o sistema de gesto

da qualidade continue adequado s exigncias da norma.



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1.8.12 Obter certificaoA gesto da qualidade , atualmente, uma das maiores preocupaes das

organizaes. A crescente conscientizao da sua importncia pelas empre-

sas tornou imprescindvel a certificao dos sistemas de gesto da qualidade,

que o mecanismo de avaliao da conformidade mais comumente utiliza-do e conhecido.

A certificao do sistema de gesto da qualidade procura, alm de aumentar

a satisfao e a confiana dos clientes nos produtos da empresa, reduzir os

custos internos, aumentar a produtividade e melhorar os processos conti-

nuamente, pois permite avaliar as conformidades e desconformidades ob-

servadas pela organizao nos seus processos internos, obtendo um produto

concebido conforme padres, procedimentos e normas preestabelecidas.

Certificao significa a obteno de um certificado com uma auditoria nosistema de gesto da qualidade da organizao, caso ela esteja em confor-

midade com as normas de garantia de qualidade.

1.8.13 Obter certificado S.G.Q.A obteno do certificado do sistema de gesto da qualidade caracteriza-se

pela existncia de uma terceira parte independente entre o produtor e o

consumidor. A certificao de uma empresa ocorre quando uma parte tercei-

rizada creditada visita a organizao, acessa o seu sistema de gesto da qua-

lidade e emite um certificado, reconhecido como sinal de aceitabilidade do

acatamento aos princpios propostos pela norma, para demonstrar a clientes

discriminados o compromisso da empresa com a qualidade.

A verificao destes requisitos fundamentais, exigidos atravs de auditorias

internas e externas, garante empresa a continuidade e a melhoria do seu

sistema de gesto da qualidade, auxiliando na maior capacitao dos cola-

boradores, na melhoria dos processos internos, no monitoramento do am-

biente de trabalho, na verificao da satisfao dos clientes, dos colaborado-

res e dos fornecedores, proporcionando maior organizao e produtividade.

A obteno da certificao do sistema de gesto da qualidade proporcionar

organizao expandir-se localmente ou operar internacionalmente, pros-

pectar novos negcios e, por meio de um processo regular de avaliao, as-

segurar, pela continuidade do seu uso, monitorao e melhoria no processo,

retirar incertezas e ampliar as oportunidades de mercado.



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Muitas empresas relutam em iniciar a implantao de um sistema de gesto

da qualidade, por no acreditarem que as exigncias da norma e controles

necessrios para a garantia do sistema possam, de fato, se reverter em be-

nefcios para as organizaes.

No entanto, no possvel ignorar os benefcios resultantes de um sistema

bem implementado, por, obrigatoriamente, pertencer ao mundo das em-

presas que se destacam no mercado, e que se tornam mais atraentes, no

somente pelo certificado obtido, mas por saberem extrair do sistema os be-

nefcios que lhes garantam maior qualidade a um menor custo, aumentando

assim sua competitividade.

Entre as principais motivaes para a busca da certificao de seu sistema de

gesto de qualidade, relacionamos:

Quadro 1.11: Motivao de qualificao

01 Presso exercida pelos clientes, devido globalizao e ao desenvolvimento da terceirizao

02 Busca de uma perspectiva mais global, com as vantagens estratgicas obtidas pela Qualidade Total

03 Utilizao como instrumento de comunicao, visto como bnus

Entre os diversos modelos de certificao dos sistemas de qualidade, o mais

destacado o que contm as normas da ISO 9000:2000, que possuem os

requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos em-

presariais.

ISO 9000:2000 o nome genrico dado a um conjunto de normas desen-

volvidas que formam um modelo de gesto da qualidade, destinadas a for-

necer uma estrutura para organizaes que desejam certificar seus siste-

mas de gesto pelos organismos de certificao, tendo o grupo de normas

sido revisado em dezembro de 2000, referentemente verso anterior, ISO

9000:1994.

A norma foi elaborada por consenso internacional sobre as prticas que

uma empresa deve adotar, visando atender plenamente aos requisitos dequalidade do cliente e no fixa metas a serem atingidas pelas empresas a

serem certificadas, mas a prpria empresa quem estabelece as metas a

serem atingidas.

A sigla ISO significa International Organization for Standardization (Orga-

nizao Internacional de Normalizao) e representa uma organizao no



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governamental, presente em cerca de 120 pases, cuja funo promover a

normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas, para

que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o rgo que

representa a ISO a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).

A ISO 9000 um modelo de padronizao, sendo que o selo de certificao

que as empresas recebem se inicia a partir da ISO 9001.

Quadro 1.12: Srie ISO 9000

9001

Srie ISO 9001 a mais completa de todas, pois garante a qualidade do produto desde o

projeto inicial, passando pela fase de desenho industrial, acompanhando a manufatura e odesenvolvimento, at a venda para o consumidor final. Nesta srie, existem 20 testes a que

os produtos devem ser submetidos, para poderem ser aprovados. Apenas a ISO 9001 exigeque todos os 20 elementos estejam presentes no sistema de qualidade.

9002

Srie ISO 9002 uma srie menos completa, exigindo ser aprovada em 18 testes de quali-

dade. As empresas que buscam este selo, so aquelas empresas que comercializam produtos

que no necessitam de um desenho tcnico ou projeto inicial.A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos, no fazendo parte desta norma o controle de

projeto e a assistncia tcnica.

9003

Srie ISO 9003 a mais compacta de todas, necessitando de aprovao em apenas 12 testesde qualidade. Nesta srie da ISO, os produtos comercializados sero analisados apenas em

relao qualidade na venda aos clientes e no ps-venda.

A ISO 9003 engloba somente 12 destes elementos.

9004Srie ISO 9004 fornece material e subsdeos para as empresas que desejam melhorar aqualidade de seus produtos e servios para uma melhor gesto.

O Sistema de Gesto de Qualidade amplamente estudado e considerado nesta srie.

Fonte: adaptada de www.iso.org

Encarada como uma necessidade essencial na conquista de mercado, a qua-

lidade tornou-se grande diferencial das organizaes que buscam ampliar

sua competitividade.

Para avaliar seu sistema de gesto da qualidade e alavancar a excelncia de

seus produtos, as empresas esto, cada vez mais, aplicando critrios que

visam organizao como um todo.

Ao definir suas estratgias e processos de gesto da qualidade, as empresas

encontram na norma ISO 9001:2000 os critrios para a busca da excelncia,

como referencial do seu sistema de gesto da qualidade. Isso permite sorganizaes que faam uma autoavaliao e meam seu desempenho em

relao aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibili-

tando a identificao dos seus pontos fortes e das principais oportunidades

de melhorias.

ABNT Histrico:http://www.abnt.org.br/downloads/conheca_abnt/historicoabnt.pdf



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ResumoNesta aula abordamos, em primeiro lugar, a qualidade, suas origens e seu

histrico, assim como tomamos conhecimento dos pesquisadores que foram

importantes para a evoluo dos seus conceitos, definindo suas orientaes,

enfoques e dimenses.

Uma segunda abordagem tratou das ferramentas da qualidade, utilizadas

como instrumentos facilitadores dos processos de soluo dos problemas.

Por fim, apresentamos o sistema de gesto da qualidade e os passos necess-

rios para a sua implementao, finalizando com as atividades de aprendizagem.

Atividades de aprendizagem1. Conceitualmente a qualidade mudou ao longo dos tempos. Que fator

voc destacaria como primordial nesta evoluo? Como voc conceitua-

ria qualidade, nos dias atuais?

2. Descreva os diagramas de causa-efeito e de Pareto.

3. Qual o objetivo da norma ISO 9000 e quais os requisitos pertinentes a ela?

4. O que uma certificao e qual sua preocupao bsica? Qual o maior

benefcio da sua aplicao?

5. A qualidade possui uma srie de dimenses que so caracterticas que

diferenciam os produtos. Relacione-as e as descreva.

6. O que SGQ?

7. Voc concorda que trabalhar pela qualidade total implica em compro-

misso com a mudana cultural dentro da organizao? Que aspectos as

empresas deveriam se preparar para enfrentar?

8. A qualidade de uma empresa pode ser avaliada interna e externamente.

Quais so as classificaes da qualidade e quais as motivaes para se-

rem realizadas?



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e-Tec Brasil

Aula 2 Produtividade

Objetivos

Reconhecer os diferentes conceitos da produtividade.

Identificar a evoluo temporal do histrico da produtividade.

Reconhecer as ferramentas da gesto da produtividade.

Os ltimos anos tm se constitudo em uma poca de profundas alteraes

nos modelos de gesto e organizao do sistema produtivo das indstrias no

mundo todo; dois grandes movimentos de mudanas marcaram este perodo.

A primeira grande mudana observada foi o exponencial desenvolvimento

tecnolgico ocorrido, tanto em termos de mquinas e equipamentos, como

nas tecnologias de informao, que permitiram o planejamento e controle

mais eficiente das operaes industriais.

A segunda grande alterao est relacionada com as transformaes deri-

vadas de novas filosofias, conceitos e metodologias de gesto de recursos

humanos, que passaram a ser vistos como principal fonte de vantagem com-

petitiva das empresas.

O conhecimento da dinmica dessas mudanas e diferentes metodologias

de gesto industrial impactaram as indstrias, permitindo o melhor entendi-

mento do processo produtivo industrial atual.

2.1 Histrico2.1.1 Origens antes de 1900As grandes obras realizadas em pocas remotas da histria, como a Grande

Muralha da China, as Pirmides do Egito, as estradas do Imprio Romano e

as Grandes Catedrais na Idade Mdia foram os primeiros tipos de processos

produtivos a requererem tcnicas gerenciais para suas operaes.

37Aula 2 - Produtividade


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O padro de desenvolvimento industrial que conhecemos at hoje, em ter-

mos de prticas de produo e estrutura de fora de trabalho, foi desenvol-

vido pelos americanos e se cristalizou ao longo dos anos de 1800. Criou-se

um modelo sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos com-

plexos com base tecnolgica, tendo sido denominado American System ofManufacture.

Este tipo de gesto industrial baseou-se em, primeiramente, adaptar as f-

bricas para produzirem produtos leves, repetitivos, simples e no intensivos

em capital; e, em uma segunda fase, quebrar estes produtos e o processo

produtivo associado a eles em subunidades produtivas menores, mais admi-

nistrveis que produziram famlias de componentes padronizados.

O trabalhador americano, com um perfil mais flexvel que o europeu e mais

afeito adoo de novas formas de trabalho, permitiu um desenvolvimentoindustrial mais rpido na Amrica do Norte que na Europa.

A ampliao da sofisticao deste tipo de produo reduziu a variedade de

produtos que os fornecedores eram capazes de produzir, dando incio a um

processo de terceirizao.

Este processo resultou no aumento do nmero de fornecedores com que

cada fabricante tinha que se relacionar, aliando maiores benefcios advindos

do trabalho com mais fornecedores, e tambm associando um maior risco

devido maior dependncia desses fabricantes.

Trs setores tiveram papel importante na evoluo da Gesto Industrial:

O grande varejo

As grandes organizaes varejistas foram responsveis pelo desenvolvimento

das modernas prticas de gesto de operaes.

No final do sculo XIX, elas criaram sistemas para a distribuio de enormes

volumes de produtos industrializados, atravs de um rgido processo de pro-gramao desses pedidos.

As grandes ferrovias

As grandes ferrovias deram grande impulso indstria americana devido

grande quantidade de capital requerida para sua construo.

American System ofManufacture:

http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/

arquivosUpload/13080/material/linha_do_tempo_historia_operacoes.pdf

terceirizaoAto ou efeito de transferir parte

da produo do produto de umaindstria para fornecedores.



39/74

Alm de impulsionarem a criao de inmeras fbricas dedicadas produo

macia de componentes para a ferrovia, permitiu, tambm, o estabelecimen-

to de economias de escala, pela possibilidade da distribuio de produtos em

um fluxo ininterrupto de extensas regies dos Estados Unidos.

As usinas de produo de ao

A combinao entre a inovao tecnolgica no processo de produo, pelo

desenvolvimento do mtodo Bessemer, e a adoo de novas tcnicas de

organizao, levaram a indstria de ao americana a nveis de produtividade

nunca antes atingidos.

At a metade do sculo XIX, os EUA produziam apenas 8.500 toneladas de

ao, para uma produo global estimada em 110.000 toneladas. Como efei-

to desse novo fluxo produtivo, a produo se ampliou para 9.138.000 tone-

ladas, frente a uma produo mundial total de 10.964.000 toneladas de ao.

2.1.2 Anos 1900 1910Nesse perodo, as maiores contribuies para uma gesto fabril mais siste-

matizada continuaram vindas da indstria da produo do ao, sendo que

diversos propostas buscaram responder a essa necessidade de sistematiza-

o do trabalho advinda da Primeira Revoluo Industrial.

Como exemplo disso, Frederick Taylor desenvolveu, em 1901, a Teoria da

Administrao Cientfica, estudo pioneiro da anlise do trabalho atravs da

determinao de tempos e movimentos, o que influenciou enormemente a

rea de gesto de operaes.

Outros estudos tambm foram desenvolvidos nessa poca, como os de

Henry L. Gantt, que criou o Grfico de Gantt. O grfico de barras horizon-

tais, que relaciona atividades de um projeto em uma base de tempo, de

Frank Gilbreth. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a 17

movimentos elementares que englobam todos os movimentos necessrios

para se fazer qualquer tarefa. Henry Ford inovou na Ford Motor Company,

com o processo de organizar a linha de montagem da fbrica para produzirmais, controlando melhor as fontes de matrias-primas, de energia, os trans-

portes e a formao da mo de obra.

2.2.3 Anos 1910 1920A idia de padronizar os produtos e de faz-los se moverem por meio de

estaes de trabalho que ficavam estticas criou a linha de montagem do

automvel e revolucionou-se a gesto fabril.

e-Tec BrasilAula 2 - Produtividade 39


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Alm disso, novas formas revolucionrias de remunerao surgiram, com a

adoo da participao dos operrios nos lucros das empresas. Isso duplicou

o valor recebido por dia pelo trabalhador, elevando para um patamar de US$

5,00 e diminuiu a jornada de trabalho diria em uma hora, passando para

oito horas.

Nesse perodo foi desenvolvido, tambm, o sistema de lotes econmicos de

produo, com a determinao da quantidade de produtos a ser produzida.

Essa medida foi tomada como uma forma de minimizar os custos deset-up,

que o tempo de preparao das mquinas.

2.1.4 Anos 1920 1930Na metade da dcada de 1920, a Ford dominava, h mais de dez anos, o

mercado norte-americano de automveis, com uma participao de 50%. A

produo de veculos da Ford era de aproximadamente 2 milhes por ano ese baseava em somente dois modelos, frente a mais de vinte de fabricantes

concorrentes.

Esta situao somente se alterou quando a GM (General Motors) props,

atravs do seu presidente Alfred Sloan Jr., a diversificao da sua produo,

com a introduo de uma linha de carros para cada segmento de consumi-

dores, do mais baixo ao mais alto poder aquisitivo.

Desenvolvido em 1920, por Walter Shewart, o CEP (Controle Estatstico do

Processo) logo se tornou importante ferramenta da rea de gesto, pela

crescente e premente preocupao da indstria com a qualidade.

O CEP tem relao com a concepo tradicional de qualidade, dessa for-

ma, por meio da inspeo final e separao dos produtos bons dos ruins,

busca-se evitar a chegada de produtos no conformes ao consumidor.

2.1.5 Anos 1930 1940At esse momento, dominava as relaes de trabalho o pressuposto taylo-

rista de que para produzirem mais, os trabalhadores deveriam receber umpagamento maior.

A partir de determinado momento, porm, essa norma no se manifestou

de forma to geral, quando se passou a buscar no componente social do

trabalho respostas para os problemas relativos procura pelo aumento da

produtividade.

Assista ao vdeo Fordismoe Taylorismo:

http://www.youtube.com/watch?v=k0p81Ol7njE



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Atravs dos estudos de Elton Mayo desenvolvidos em Hawthorn, entre 1924

e 1933, pesquisaram-se, primeiramente, as relaes entre produtividade e

as condies fsicas e ambientais do local de trabalho, que geravam conflitos

entre gestores e trabalhadores como a apatia, o tdio, o absentesmo e o

alcoolismo no ambiente de trabalho.

Nessa dcada, comeou-se a utilizar, intensivamente, uma modelagem mais

sistemtica e matemtica para a previso de demanda e a gesto de esto-

ques, com a evoluo da frmula do lote econmico.

Em 1939, explode a II Guerra Mundial.

2.1.6 Anos 1940 1950Com o advento da guerra, toda a capacidade das indstrias foi direcionada

para o apoio de seus respectivos pases nos esforos blicos, voltando suamaior preocupao para as operaes do que para o projeto dos produtos.

A logstica evoluiu muito com a guerra em escala mundial, pela necessida-

de da distribuio macia de munies, alimentos e suprimentos para os

combatentes. O final da II Grande Guerra, em 1945, precipitou por toda

indstria e sociedade o sentido da urgncia da reconstruo e da retomada

da atividade industrial, com a necessidade de aumentar a produtividade de

oito a dez vezes.

Nesse quadro de necessidade de ampliao da produtividade desenvolvido

oJIT (Just in Time), uma abordagem inovadora, destinada a reduzir con-

tinuamente os estoques, ao mesmo tempo em que melhora a qualidade.

composto por um conjunto de atividades projetadas para atingir a produo

em alto volume, utilizando estoques mnimos de matrias-primas, de produ-

tos semiacabados e de bens acabados.

No processo convencional de produo at ento utilizado, baseado no con-

ceitos fordistas, o envio de produtos para as estaes de trabalho indepen-

dente das necessidades de produo, e os estoques tendem a se acumular.

Na metodologia JIT, o processo a jusante manda um sinal (carto, Kahn-bahn)

para o processo a montante, apenas quando de fato necessita de peas para

executar a sua etapa de produo, puxando a produo, no permitindo

o acmulo indesejvel de peas em estoque.

Para complementar seus estudosassista ao vdeo A 2 GuerraMundial:http://www.youtube.com/watch?v=cvenC-Q9BYM

Just in Timehttp://libdigi.unicamp.br/document/?down=32

blicosReferente ou prprio da guerra.



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A reduo sistemtica das perdas, a procura pelo melhoramento contnuo, a

criao de contineres e a adoo de clulas de produo que buscam dimi-

nuir a movimentao de materiais pela fbrica, de mquina para mquina,

foram algumas das aes desenvolvidas que obedeceram lgica de desco-

brir novos mtodos de produo que eliminassem desperdcios.

No JIT, nada ser produzido at que seja necessrio, com as peas chegando

estao de trabalho seguinte no justo tempo, sendo concludas e atraves-

sando a operao rapidamente.

Outro estudo importante desenvolvido neste perodo, referiu-se motivao

para o trabalho. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia de

necessidades, segundo a qual uma pirmide representa uma diviso hierr-

quica a respeito das necessidades humanas. Na base da pirmide esto as

necessidades de nvel mais baixo, e apenas quando essas esto satisfeitas,avana-se em direo s hierarquias mais altas para atingir a autorrealizao,

que o nvel mais alto.

A pirmide das necessidades de Maslow constituda por cinco nveis, con-

forme exposto a seguir:

Figura 2.1: Hierarquia das necessidades de MaslowFonte: CTISM



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Paralelamente ao desenvolvimento do JIT, W. Edwards Deming, juntamente

com seu colega J. M. Juran, introduziu a filosofia da qualidade total TQM,

na indstria japonesa do ps-guerra, os chamados 14 princpios da quali-

dade que se constituram na essncia de como atingir a qualidade total.

2.1.7 Anos 1950 1960Durante a dcada de 50, a partir da reconstruo do Japo, J. M. Juran

ampliou especialmente a gesto da qualidade, tornando o planejamento

estratgico da qualidade o responsvel pela retomada da competitividade

dos produtos japoneses nos mercados mundiais.

Neste perodo, desenvolveu-se, tambm, o conceito de custos da no quali-

dade, alm de passar a considerar os custos de inspeo e preveno, expli-

citando-se os custos de falha externa e de falha interna.

Kaoru Ishikawa, introduziu o CWQC (Company-wide Quality Control), que

passa pela participao ampla da empresa, em todos os nveis de gerencia-

mento, no processo de controle da qualidade, pois a busca da qualidade

um processo contnuo, sendo obtida a cada momento.

A partir disso, so formados os CCQ (Crculos de Controle da Qualidade),

nos quais grupos de trabalhadores envolvidos com a produo se reuniam

para discutir os problemas da qualidade e suas causas, adotando tcnicas

estatsticas bsicas e ferramentas de resoluo de problemas, denominadas

Sete Ferramentas da Qualidade.

A ampliao do conceito de qualidade, que buscava apenas consertar um

problema durante e aps a produo de um produto, foi conseguida graas

ao desenvolvimento, por Yoji Akao e Shigeru Mizuno, em 1966, do QFD

(Quality Function Deployment). Esse mtodo de garantia da qualidade projeta

a satisfao do cliente antes do produto ser manufaturado, pela utilizao de

matrizes que expressam pontos crticos da qualidade, do ponto de vista do

cliente que deveriam ser transferidos pelas etapas de projeto e manufatura.

As tcnicas PERT (Program Evaluation e Review Technique) e CPM (Crithical

Path Method) foram desenvolvidas, em 1950, para o planejamento e contro-

le de projetos e utilizam, principalmente, os conceitos de grafos (redes) para

visualizar a coordenao de um projeto.

Crculos de Controle daQualidade:http://www.sato.adm.br/rh/

circulos_de_controle_de_qualidad.htm

Quality FunctionDeployment:http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/qfdv4.html



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2.1.8 Anos 1960 1970A partir da dcada de 60, a capacidade de produo mundial se encontrou

recuperada, e a bolha de consumo reprimida durante a II Grande Guerra

estava sendo atendida.

A competitividade passa a ser a palavra mais constante no vocabulrio do

gestor de operaes e, por meio do desenvolvimento das tcnicas do MRP

(Materials Requirements Planning) iniciou-se a busca pela melhoria da coor-

denao entre as necessidades por componentes e as necessidades dadas

pelo plano de produo de produtos acabados.

Ao propor uma resposta forte ao assdio competitivo que vinham sofrendo

em escala global, as empresas americanas apostaram fortemente nos re-

cm-desenvolvidos sistemas MRP I. A rpida escalada de evoluo dos com-

putadores foi acompanhada pelas solues de CRP (Capacity RequirementsPlanning), somando-se a soluo original de mdulos de apoio ao planeja-

mento de capacidade produtiva com cadastros dos produtos e componentes

com os centros produtivos.

2.1.9 Anos 1970 1980A contnua perda da competitividade da indstria americana neste perodo,

conforme B. Frederik Skinner, deveu-se ao fato de o setor industrial ser ex-

cessivamente reativo e operacional, quando a manufatura deveria ter, pela

natureza das decises envolvidas, um tratamento estratgico ou uma estra-

tgia de manufatura.

O foco na manufatura, com a ampliao da argumentao e aprofunda-

mento das discusses sobre os trade-offs, indicou que as indstrias no

poderiam ser tudo para todos, pois no seria possvel maximizar todos os

objetivos de desempenho em um s produto.

2.1.10 Anos 1980 1990Os anos 80 foram de predominncia, dentro da gesto de operaes, da

qualidade. Surge a TQM (Total Quality Management) que, contrariamente sprticas ocidentais em que a responsabilidade sobre a qualidade era somen-

te do departamento de qualidade, passou a considerar como requerimento

bsico a forte liderana da alta direo para fazer do processo de busca da

qualidade algo contnuo.

trade-offPalavra inglesa que define umasituao de escolha conflitante,

isto , quando uma aoeconmica que visa resoluo

de determinado problemaacarreta, inevitavelmente, outros.

Materials Requirements Planning:http://www.casadosite.com.br/

mrp.htm



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O desenvolvimento por Genichi Taguchi, de um mtodo que passa a tratar

da preocupao das empresas com a otimizao dos produtos e processos,

antes da produo efetiva, busca levar a soluo dos problemas da qualida-

de para o estgio de projeto, onde, segundo o autor, tudo se origina.

Outra tcnica largamente utilizada nos anos 80, o Benchmarking, originou-se

no perodo ps-guerra, para acelerar o aprendizado de tcnicas de gesto de

operaes. A abordagem do Benchmarkingque foi utilizada por algumas

empresas tratou da sistematizao do aprendizado pela comparao com

padres de classe mundial.

Na tentativa de fazer um resumo dos desenvolvimentos surgidos at ento

e de tentar antecipar as tendncias da indstria automobilstica (crescente-

mente dominada pelos japoneses), os pesquisadores James Womack, Daniel

T. Jones e Daniel Roos desenvolveram uma pesquisa que mudou o modelode gesto de produo para os anos 90.

O resultado deste estudo gerou a lean productionou lean manufacturing

(manufatura enxuta). Embora um pouco diferente do modelo JIT de produ-

o, auxiliou a quebrar certas resistncias dos gestores da indstria ocidental

a adotar tcnicas, inicialmente propostas pela Toyota, como a manufatura

celular, ou celularizao. O objetivo da manufatura celular formar peque-

nas organizaes capazes de completar um conjunto (grupo) de produtos ou

de componentes que ela fabrica, por estgios de processamento.

O desenvolvimento das prticas japonesas de produo, alm de apresenta-

rem melhorias em custo e qualidade, provoca, tambm, desempenhos subs-

tancialmente melhores em tempo, como a reduo do tempo de introduo

de novos produtos no mercado a 1/3 do tempo tradicionalmente obtido pela

indstria ocidental.

2.1.11 Anos 1990 2000O prximo passo do desenvolvimento da gesto industrial, a partir das novas

presses por bons desempenhos em um mercado cada vez mais mutvelpelos movimentos de globalizao, foi a chamada agile manufacturing(ma-

nufatura gil). Esta definida como habilidade de sobreviver e prosperar em

ambiente competitivo de mudanas contnuas e imprevisveis, por reao

rpida e eficaz aos mercados mutantes, direcionada por produtos e servios

projetados especificamente para o cliente.



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Uma variao deste modelo o mass customization(produo em massa

customizada), termo usado para designar um novo paradigma de produo

em massa, mas com nveis de personalizao do produto e do servio.

Outra novidade adicional dos anos 90 refere-se a uma mudana substancialna plataforma dos computadores, na qual os grandes computadores (main-

frames) foram substitudos por redes de microcomputadores, numa clara

evidncia de transferir maior responsabilidade para o usurio final.

O desenvolvimento dosupply chain management(gerenciamento da cadeia

de suprimento), que so novas tcnicas de gesto de operaes voltadas a

melhorias de desempenho dentro dos ns das redes de suprimentos, fez

com que os custos marginais das melhorias incrementais de desempenho

das empresas atingissem patamares bem elevados.

Os anos 90 tambm testemunharam o aparecimento de uma evoluo ace-

lerada de ferramentas de telecomunicaes, que passam a permitir uma ges-

to com fluidez sem precedentes entre empresas.

O desenvolvimento do programa de qualidade Seis Sigma, inspirado nas

idias de Genichi Taguchi, coloca esforos em iniciativas que reduzam a va-

riabilidade. Mesmo que estejam ocorrendo dentro de limites de tolerncia,

remete a gesto industrial a um nvel de desempenho quanto variabilidade

de processos produtivos que resulta na gerao de apenas 3,4 defeitos por

milho de produtos produzidos.

2.1.12 PresenteSurgem os operadores de e-business, as chamadas VANs (Value Added

Networks), que so portais de internet que buscam ampliar seu escopo de

atuao para aqueles fornecedores de servios que facilitem a fluidez de

informaes ao longo de redes de suprimentos.

As foras que determinaram o surgimento da chamada Nova Economia (ter-

mo utilizado para refletir a nova realidade a ser encarada, baseada na globa-lizao acelerada, em novssimas tecnologias, onde os principais ativos so,

principalmente, mais intelectuais do que fsicos, tm mudado substancial-

mente a forma com que a economia e os negcios operam.

A indstria do entretenimento floresce e tende a crescer no futuro, motiva-

da por aumento de produtividade, o que pode se traduzir em reduo das

jornadas de trabalho.

Seis Sigma:http://www.companyweb.

com.br/lista_artigos.cfm ?id_artigo=62

e-business:http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/02/08/

primeiras-licoes-de-e-business-para-empreendedores/

mass customizationCustomizar produtos uma

coisa comum, mas produo emmassa customizada uma coisa

recente.Produo em massacustomizada so produtos quese adaptam s circunstncias,

necessidades e desejosparticulares dos seus clientes.Dessa forma, marcas de luxo

poderiam atender a certos nichoscustomizando seus produtos.



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Outra economia que tem se renovado continuamente a de educao e

treinamento. Isso tem ocorrido tanto pelo lado da oferta, novas tecnologias

para ensino a distncia, como pelo lado da demanda, com a crescente ne-

cessidade de cursos continuados.

2.1.13 Diferenas entre nova e velha economiaAs abordagens gerenciais da produo no podem restringir-se somente aos

limites da organizao, pois as tecnologias envolvidas evoluem to rapida-

mente, e se situam em patamar to alto, que as empresas no conseguem,

internamente, domin-las.

Na gesto da produo, da denominada nova economia, o desenvolvimen-

to dos processos est intimamente ligado aos produtos que o processo vai

produzir, contrariamente ao proposto anteriormente, quando se preocupava

com os sistemas estveis atravs dos quais passam clientes, materiais e in-formaes.

Na nova economia o gestor deixa de centrar sua preocupao somente na

reduo dos custos variveis, indo para o escopo da reduo dos custos do

projeto, estabelecendo um misto de competio e cooperao, a coopeti-

o (coopetition), em que os concorrentes cooperam entre si naquilo que

no seja essencial para a competio.

Na nova economia os setores mais afetados so aqueles cuja tecnologia evo-

lui a taxas mais rpidas e o pacote de produtos mais intensivo em infor-

mao.

2.2 ConceitosNovos conceitos de produo, que vo alm das tradicionais prticas for-

distas e tayloristas, podem ser conceitualizados como as novas formas de

organizao da produo industrial, que surgiram em virtude do aumento

da concorrncia em nvel global. Esses novos conceitos podem ser agrupa-

dos em:

2.2.1 ProduoAto ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma orga-

nizao fabril. Produo a fabricao de um objeto material, mediante a

utilizao de mo de obra, materiais e equipamentos.



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Um sistema de produo um processo planejado pelo qual elementos so

transformados em produtos teis, ou seja, um procedimento organizado

para conseguir a converso de insumos em produtos acabados.

Os sistemas de produo so processos organizados que transformam in-sumos em produtos de maior valor, devendo se apresentarem dentro de

padres de qualidade e preo e terem procura efetiva.

A produo industrial tem uma classificao que dependente das suas

caractersticas operacionais: contnua (ou em linha) e intermitente (repetitiva

ou no).

2.2.2 Produo contnua ou em linhaPor produo contnua, entende-se a produo que trata de quantidades

importantes de um determinado produto, sendo sua implantao feita emlinha de produo.

Nesse tipo de produo, as mquinas esto dedicadas a fabricar o produto,

no permitindo grande flexibilidade.

Quadro 2.1: Caractersticas da produo contnua

1 Tempo de preparao e de operao longos

2 Grande quantidade de produtos iguais

3 Mquinas arrumadas em linha, bem calibradas

4 Mquinas especializadas com operadores no qualificados

5 Capacidade ociosa pequena

6 Fluxo rpido com baixo estoque de material em processamento

7 Exige poucas instrues de servio

2.2.3 Produo intermitente ou descontnuaA produo intermitente trata da produo de quantidades relativamente

pequenas de vrios produtos diferentes, utilizando mquinas universais,

agrupadas em funo do tipo de tarefas que executam. Nesse tipo de produ-

o, as mquinas so capazes de realizar mltiplas operaes, que no soespecficas de determinado tipo de produto, o que possibilita uma grande

flexibilidade, ocasionando, entretanto grandes nveis de estoque.



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Quadro 2.2: Caractersticas da produo intermitente ou descontnua

1 Tempos de preparao e de operao reduzidos

2 Pequena quantidade de produtos iguais que pode ser repetida

3 Mquinas arrumadas por processo de fabricao de difcil calibragem

4 Mquinas universais com operadores qualificados e versteis

5 Capacidade ociosa grande

6 Fluxo lento com grande estoque de material em processamento

7 Existem muitas instrues para o uso

2.3 Organizao do trabalhoConforme Vidal (1997), a organizao do trabalho determina a atividade

das pessoas e cuida de vrios aspectos interdependentes na repartio de

tarefas, no tempo (estrutura temporal, horrios, cadncias de produo), no

espao (arranjo fsico) e nos sistemas de comunicao, cooperao e interli-

gao entre atividades, aes e operaes.

Ainda segundo Vidal (1997), a organizao do trabalho proporciona s orga-

nizaes o estabelecimento das formas de rotinas e procedimentos de pro-

duo; a formulao e negociao de exigncias e padres de desempenho

produtivo, includos os sistemas de superviso e controle; os mecanismos de

recrutamento e seleo de pessoas e os mtodos de formao, capacitao

e treinamento para o trabalho.

A organizao do trabalho cuida, ainda, das questes relativas s condies

de trabalho, quais sejam:

Quadro 2.3: Condio de trabalho

1 Ambiente fsico (temperatura, presso, rudo, vibrao, altitude)

2 Ambiente qumico (vapores e gases txicos, poeiras, fumaas)

3 Ambiente biolgico (vrus, bactrias, parasitas, fungos)

4 As condies de higiene, de segurana

5 As caractersticas antropomtricas do posto de trabalho

atravs do trabalho e da sua organizao que os seres humanos participam doprocesso de produo das riquezas materiais da sociedade e, por meio dele, tam-

bm participam da produo da cultura e da produo da sade e da doena.

As formas de organizao e as relaes que se estabelecem aprofundam o

controle sobre o trabalho, impondo a utilizao social do trabalho automati-

zado, cuja propriedade restrita e que exclui a participao social da maioria

dos trabalhadores.



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A organizao cientfica do trabalho proposta por Taylor no incio do sculo

XX contraps a administrao tradicional de ento, que funcionava com

os mecanismos de iniciativa e incentivo, pois defendia que a persuaso ou

incentivo ao operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o controle do

trabalho.

Taylor apresentou na sua proposta trs princpios que visavam obter o con-

trole do ritmo e a possibilidade de intensificar o trabalho.

2.3.1 Primeiro princpio tayloristaDe acordo com esse princpio, a gerncia tem a atribuio de reunir os co-

nhecimentos tradicionais que os trabalhadores possuam no passado e, en-

to, classific-los e reduzi-los a normas que sero grandemente teis ao ope-

rrio para execuo do seu trabalho dirio.

A anlise cientfica do trabalho se deu atravs do estudo do movimento ele-

mentar de cada operrio, determinando os teis para eliminar os inteis, e

assim, aumentar a intensificao do trabalho. Tal anlise era acompanhada

do registro dos tempos, com o intuito de identificar o tempo timo para

realizar a tarefa, tendo como consequncias:

2.3.2 Segundo princpio tayloristaO segundo princpio taylorista prope seleo e treinamento, pois diante do

trabalho simplificado e j planejado, o trabalhador adequado pode ser esco-

lhido mais facilmente, procurando-se no um homem que conhea o ofcio,

mas que tenha vrias habilidades para desenvolver determinado trabalho.

A par da escolha do trabalhador certo para o trabalho certo, estava a ne-cessidade de treinar o indivduo, no em uma profisso, mas de modo que

executasse uma tarefa conforme a gerncia indicasse.

2.3.3 Terceiro princpio tayloristaO elemento central deste terceiro princpio que a programao do trabalho

passa a ser a tarefa ou a ordem de produo.

Assista ao filme sobre TaylorAdministrao Cientfica:

http://www.youtube.com/watch?v=JZq9a_

r4C3M&feature=related

a) Padronizao, pela eliminao da iniciativa do operrio na escolha do

melhor mtodo com a imposio do mtodo a ser utilizado com o res-

pectivo tempo-padro.

b) Projeo de um trabalho simplificado.



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A idia de tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica.

Henry Ford

O taylorismo-fordismo constituiu a principal estratgia de aprofundamento

do controle sobre os trabalhadores, fragmentando as tarefas, propondo pa-gamento por produo, diluindo a organizao social para o trabalho. Alm

disso, preparou a produo para excluso do trabalho humano, atravs de

tecnologias automatizadas e informatizadas, com consequente sujeio

maior dos trabalhadores.

2.4 Layoutou arranjo fsicoO layout ou arranjo fsico preocupa-se com a localizao fsica dos recursos

de transformao. Definir o arranjo fsico , portanto, decidir sobre onde co-

locar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo,determinando tambm a maneira segundo a qual os recursos transforma-

dos, materiais, informao e clientes, fluem atravs da operao.

O planejamento do arranjo fsico do setor produtivo fator importante e

envolve decises sobre a forma como os recursos sero dispostos e como

devero ser distribudos nos centros de trabalho, com a preocupao bsica

de melhorar a movimentao do trabalho atravs do sistema, quer seja rela-

cionada ao fluxo de pessoas, quer de materiais.

2.4.1 Definio do arranjo fsicoA definio do arranjo fsico na planta industrial depende do tipo de pro-

cesso produtivo a ser utilizado. Existem alguns tipos bsicos de arranjo fsico

dos equipamentos de produo no cho de fbrica, e cada um deles ser

discutido a seguir:

a) Processo por projeto

Estes processos produtivos lidam com produtos discretos, usualmente bas-

tante customizados, que apresentam um baixo volume e alta variedade.

Cada atividade tem comeo e fim bem definidos, e o perodo para fazero produto longo; os recursos transformadores que compem o produto

devem ser organizados de forma especial para cada um deles.



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Figura 2.2: Exemplo de construo navalFonte: http://www.exkola.com.br/site/files/carreira/carreira-299.jpg

b) Processo em lotes ou bateladas

O processo de produo de um produto em lotes produz no somente um

produto, mas diversos, que podem ser repetitivos e ter elevado nvel de vo-

lume e variedade em comparao a outros tipos de processo.

Figura 2.3: Exemplo de produo de automveis e remdiosFonte: http://brasil.melhores.com.br/bens-dur%C3%A1veis/

http://www.fiocruz.br/ccscgicgilua.exesysstart.htm/infoid=2145&sid=9&tpl=printerview

c) Processo em massa

O processo de produo em massa um sistema caracterizado pela pro-

duo de grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo

de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e

baixa variedade, e as diferentes variantes do produto no afetam o processo

bsico de produo.



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a)Posicional (de posio fixa)

Os recursos fsicos utilizados no se movem entre os recursos transforma-

dores, pois quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equi-

pamentos, maquinrios e pessoas movem-se na cena do processamento na

medida do necessrio.

Figura 2.6: Exemplo de construo de estradas

Fonte: http://www.camposgeraisemais.com.br/2009/01/20/pedagio

b)Por processo

As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que cons-

tituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico.

Processos similares, ou processos com necessidades similares so localizados

juntos um do outro.

Figura 2.7: Exemplo de hospitais e supermercadosFonte: http://www.pantai.com/myhospital_details.phpbranch=bp&id=123

http://bbnews.com.br/p=2863

Os

arte qualidade produtividade

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