gestão da qualidade & produtividade

Gestão da Qualidade e da Produtividade

Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo da FM Pneus Brasil onde atua a 17 anos com experiência em gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, atualmente também exerce o cargo de Presidente do Conselho de Administração. Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.

44% dos planos estratégicos das empresas fracassam

Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q  Idéia comprada e suporte da liderança 51% q  Implementação qualificada 39% q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral

37% q  Bom Planejamento 32% q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%

Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%

43%

41%

Estrutura hierárquica Estratégia Processos

Focos de Complexidade

Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure

Por uma Gestão Mais Simples

Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure

68%

61%

34%

34%

O funcionários não conhece a estratégia

As metas competem entre sí

A estratégia não está espelhada nas metas

As metas não são ousadas

A complexidade na estratégia

“O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”.

Peter Drucker

Fonte: HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003.

Recursos • Insumos do

processo de produção de uma empresa

Competência • Uma capacidade

estratégica

Capacidade • Um conjunto não

estratégico de recursos

Capacidade • Integração de um

conjunto de recursos

A fonte de

A capacidade satisfaz aos critérios de vantagem competitiva sustentável?

Sim

Não

COMPETÊNCIAS

A competência como capacidade estratégica

• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas.

• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas.

• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

COMPETÊNCIAS CENTRAIS

Importância Estratégica BAIXA ELEVADA

Competências para entrar no jogo

Competências para ganhar o jogo dentro de

um setor específico

Competências para ganhar o jogo em vários

setores

TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Fonte: HILL & JONES, 1998.

Atividades secundárias

Outputs Inputs

Atividades Primárias

Logística Interna

Produ-ção

Mkt e vendas Serv. Log.

externa

CADEIA DE VALORES

Compras

Infraestrutura da empresa

Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico

Intimidade com o cliente

Excelência Operacional Liderança em produtos

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto

Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico)

Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação)

Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento

Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume

Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente

Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos

Interface com cliente

Oferta regular de produtos despojados Foco em preço

Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente

Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo

Foco dos esforços de pesquisa e

desenvolvimento

Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos

Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor

Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto

COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS

Controle da Qualidade

A Evolução da Qualidade

1900 1945

CEP - Controle estatístico de

processos

1960

Zero Defeito

1962

CCQ– Círculos de controle de qualidade

1980

Sistema ISO 9000

1987

Excelência Empresarial

Malcom Baldrige

1990

TQM

Brasil – PNQ Fundação

Prêmio Nacional da Qualidade

(1992)

Era da Inspeção

•  Produtos são verificados um a um •  Cliente participa da inspeção •  Inspeção encontra defeitos, nas não produz qualidade

Era do Controle Estatístico •  Produtos são verificados por amostragem •  Departamento especializado faz inspeção da qualidade •  Ênfase na localização de defeitos

Era da Qualidade Total •  Processo produtivo é controlado •  Toda a empresa é responsável •  Ênfase na prevenção de defeitos •  Qualidade assegurada

TQC x TQM

TQM TQC

G e r e n c i a m e n t o d a s relações entre todos os e n v o l v i d o s c o m a existência da empresa

Conjunto de atividades, e n v o l v e n d o t o d a a empresa, que têm como ob je t ivo assegurar o r e s u l t a d o f i n a l d o empreendimento.

ISO 9000

International Organization for Standartization

•  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais

•  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000

•  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990.

•  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil

•  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação

Conceito de Qualidade O que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991). “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971). “Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950).

“Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999). “Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua c a p a c i d a d e d e s a t i s f a z e r d e t e r m i n a d a s necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).

Produto x Serviços Produtos Serviços Manufatura Alto contato com o cliente

Cliente não participa do processo Cliente participa do processo

Estoques Não estocável

Automação Mão-de-obra intensiva

Lead times maiores Curtos lead times

Padronização de processos Output variável e não padronizável

Tangibilidade Intangibilidade

Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade

Elementos da Qualidade de Produtos

Elementos da Qualidade em Serviços

Produtividade Numa empresa os insumos são combinados para

fornecer uma saída

Entradas Transformação Saídas

A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade

de recursos, portanto:

(inputs)Entrada(outputs)SaídaadeProdutivid =

Abordagens de melhoramento

Melhoramento revolucionário

Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto

desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).

Tempo

Des

emp

enh

o

Melhoramentos invasores

Melhoramento contínuo

Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.

Também e conhecido como Kaizen.

Tempo

Des

emp

enh

o


Características Revolucionário Contínuo

Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático

Passo Passos grandes Passos pequenos

Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental

Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante

Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos

Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo

Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte

Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos

Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo

Pequeno investimento, mas grande esforço para manter

Orientação de esforços Tecnologia Pessoas

Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados


Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXI Joseph Juran

Gestão da Mudança

Porte da organização

Grande

Pequena

Jovem Madura Idade da organização

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

1. Crise de LIDERANÇA

2. Crise de AUTONOMIA

4. Crise de BUROCRACIA

Crescimento pela CRIATIVIDADE

Crescimento pela ORIENTAÇÃO

Crescimento pela DELEGAÇÃO

Crescimento pela COORDENAÇÃO

Crescimento pela COLABORAÇÃO

Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)

3. Crise de CONTROLE

As crises naturais de uma empresa

Fatores Motivadores

Ø  Profissionalização da Gestão Ø  Porte | Escala | Crescimento Ø  Desafios | Competitividade Ø  Indicadores clássicos Ø  Estrutura organizacional ultrapassada

Desafios

Ø  Resistência às mudanças Ø  Obtenção da mobilização Ø  Alinhar a estratégia a ação Ø  Competências necessárias à mudança.

Facilitadores

Ø  Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø  Comunicar ao máximo Ø  Forçar a troca de informações Ø  Incentivar o trabalho em equipe

Erros Ø  Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø  Comunicar de forma deficiente. Ø  Subestimar o poder do projeto. Ø  Não realizar a efetiva coalização. Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.

Fatores que indicam às necessidades de mudança

Fontes de necessides de renovação •  Porte/escala •  Importância no setor •  Vitoriosa naquele estágio •  Envelhecimento precoce •  Visão estratégica compeIIva •  Tecnologia •  Cenário econômico/políIco •  Elevação do conhecimento •  Valores dos clientes •  Desafios acelerados •  Mudanças de dimensões Hesket & Kotter apud Mandelli (2003)

Desempenho empresarial e mudanças

As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos:

•  Rentabilidade

•  Margem líquida

•  Margem de contribuição por tipo de produto

•  Redução de vendas

•  Aumentos excessivos de custo de fabricação

•  Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução

•  Índices de endividamento

•  Queda de valor patrimonial

Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de:

•  uma estratégia inadequada ou desatualizada;

•  deteriorização de seu sistema de informação;

•  estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;

•  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais;

•  queda do poder na liderança;

•  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes;


•  queda da motivação;

•  queda do empowerment;

•  diminuição da qualidade;

•  redução de produtividade;

•  paternalismo excessivo;

•  ausência de avanços tecnológicos;

•  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.

Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura.


Dimensões da mudança

AMPLITUDE DA MUDANÇA

SALTAR

•  Criação de novos negócios

•  Criação de produtos ampliados

•  Alavancagem via tecnologia

•  Novos focos de mercado

Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)


RECONFIGURAR

•  Desenho da arquitetura de trabalho – processos

•  Alinhamento da infra-estrutura física

•  Desenho do modelo de gestão econômico




FOCAR

•  Definição da oportunidade/risco

•  Obtenção da mobilização

•  Criação do sistema de medição




POTENCIALIZAR

•  Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado

•  Criação do aprendizado individual

•  Desenho organizacional flexível




Saltar

Reconfigurar

Focar

Potencializar


Pilares que sustentam a dinâmica da mudança

RE

CU

RS

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HU

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NTR

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LTID

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S

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Forças Propulsoras

Força propulsora é definida como algo que impulsiona a organização em certa direção. É o motivo essencial e singular que a diferencia e que lhe concede sua identidade. É a partir dela que se determinam quais produtos devem ser oferecidos, quais mercados devem ser atendidos, quais clientes precisam ser atraídos.

Tecnologia

Recursos Naturais

Capacidade de Produção/

Capacitação Produto/ Serviço

Métodos de Vendas/MKT

Métodos de Distribuição

Mercado

Cliente/ Usuário

Tamanho/ Crescimento

Retorno/ Lucro

Disciplinas de valor

Intimidade com o Cliente

“melhor solução completa”

Atual

Excelência Operacional

“melhor custo total”

“melhor produto”

Liderança de Produto

Proposta

Programação

Vendas

Gestão Estratégica do Modelo Operacional

Estratégia de Negócio, Canais

e Mercados

MarkeIng CorporaIvo e

Estratégico

Desenvolvimento de Sistemas de

Produto

Gestão de Pessoas e Competências

Culltura CorporaIva

Assistência Técnica

Pós-‐venda Serviços

LogísIca

Distribuição

Manufatura Suprimentos

Processos

Fundamentais

Processos

Críticos

Processos

de Suporte

Recursos humanos

Finanças

Administração

Macrofluxo de processos – Força Propulsora: Mercado

Gestão da Qualidade

Conceitos relacionados a GQ Planejamento da

Qualidade

Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos

objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais

necessários para atender a estes objetivos

Controle da Qualidade

Parte da gestão da qualidade, focada em atender

os requisitos da qualidade

Garantia da Qualidade

Parte da gestão da qualidade, focada em

fornecer confiança de que os requisitos serão

atendidos.

Melhoria Contínua

Atividade regular para aumentar a capacidade de

satisfazer requisitos

Melhoria da Qualidade

Parte da gestão da qualidade, focada no

aumento da capacidade de satisfazer os requisitos

Da qualidade

Gestão da Qualidade

Atividades coordenadas para orientar uma

organização em relação à qualidade

Por quê um Sistema de Gestão da Qualidade?

Melhoria da organização

Exigência de mercado

Requisito do cliente

Requisito legal

Desenvolvimento de fornecedores

Beneficios de um SGQ Melhoria da

transferência interna de conhecimentos

Melhoria da moral e motivação da equipe

Redução de custos

Aumento da competitividade

Aumento da rentabilidade

Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes

Princípios de Gestão da Qualidade

ü Foco no cliente

ü Liderança

ü Envolvimento das pessoas

ü  Abordagem do Processo

ü Abordagem sistêmica de gestão

ü  Melhoria contínua

ü Abordagem factual à tomada de decisão

ü  Relacionamento mutuamente benéfico com

fornecedores.

Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS

FORNECEDORES SOCIEDADE

Desenvolvimento pessoal

Qualidade dos produtos e serviços

Retorno do investimento

Continuidade dos negócios

Responsabilidade social

A Organização depende dos seus

clientes

Liderança

Prover:

•  Unidade de objetivos

•  Direcionamento

•  Ambiente interno

Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência da organização.

O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.

Abordagem de processo

Controles

Entradas

PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou

em interação que transformam entradas

em saídas

Saída

Recursos

Produto

Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os

resultados planejados são atingidos

Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos

usados

Abordagem sistêmica de gestão

Função X

Função Y

1

2 4

5 3

6

7

8

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Política da Qualidade

Objetivo A

Objetivo B

Objetivo C

O termo contínuo implica uma atividade constante.

Melhoria implica um aumento na produtividade ou o valor de

qualidade.

A melhoria contínua de processo consiste em um conjunto lógico de passos e técnicas utilizados

para analisar processos e melhorá-los

Melhoria Contínua

Abordagem factual para tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.

Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes;

Um relacionamento mutuamente benéfico

aumenta a capacidade de ambos em criar valor.

Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos.

Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores.

A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.

Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade.

Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade.

A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.

Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas.

Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.

Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado.

É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.

Normalização As normas da série ISO 9000 surgiram como importante instrumento de referência para nivelamento dos sistemas produtivos de países integrantes de determinado bloco e também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços entre blocos e países.

A normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em determinado contexto.

Certificações ISO 14000

OHSAS 18001 SA 8000

TS 16949 TL 9000 EN 9100

ISO 9001

Requisitos da sociedade

Requisitos setoriais

Acesso ao mercado

Ambiente

Saúde e Segurança

Responsabilidade Social

Automotivo

Telecomunicação

Aero-espacial

Manufatura

Serviços

Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa

Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais mudanças devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das norma.

Treinamento e conscientização principalmente dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação do sistema da qualidade e, logo a seguir, os demais funcionários da empresa.

Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema de qualidade. Deve ser feito em conjunto com as pessoas que deverão segui-los.

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Etapas para implantação

Etapas para implantação Pré-auditoria para avaliar se o sistema de qualidade implantado está de acordo com padrões estabelecidos pelas normas.

Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria.

Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC. Trata-se de uma organização independente da empresa, que avaliará se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo temos BVQI, DNV, Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Auditoria final e certificação

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Estrutura da norma ISO 9001

Introdução

1.  Objetivo

2.  Referência Normativa

3.  Termos e Definições

4.  Sistema de Gestão da Qualidade

5.  Responsabilidade da Direção

6.  Gestão de Recursos

7.  Realização do Produto

8.  Medição, Análise e Melhoria.

Estrutura de documentos

Comprobatórios

Atividades específicas

Detalhamento das diretrizes

MANUAL DA QUALIDADE

INSTRUÇÕES DE TRABALHO/ DADOS

PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE

REGISTROS

Política da Qualidade

Diretrizes Qualidade

Descrição do Sistema

Fatores de êxito para um SGQ u  IniciaIva da direção da empresa; u  Escolher a norma mais adequada às

suas necessidades; u  Estabelecer uma políIca de qualidade; u  Criar uma estrutura de trabalho para

gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;

u  InvesIr em educação e moIvação do pessoal;

u  Definir as áreas que serão trabalhadas; u  Avaliar o estágio atual em comparação

com a norma escolhida;

u  QuanIficar os custos da não-‐qualidade; u  Preparar planos de ação; u  Atacar primeiro as áreas com custos de

não-‐qualidade mais altos; u  Adotar o controle esta_sIco do

processo para gerar indicadores e dados;

u  Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima parIcipação dos colaboradores;

u  Contratar uma empresa cerIficadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a cerIficação.

Leitura: Texto HSM: O Verdadeiro Poder Vicente Falconi

Gestão da Produtividade

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”.

Willian Edwards Deming

Medida de desempenho q  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente;

q  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento;

q  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.

Medidas de desempenho

Custo

Flexibilidade Confiabilidade

Rapidez

Qualidade

Objetivos

Objetivos de desempenho

Medidas de desempenho Qualidade

•  Número de defeitos por unidade •  Nível de reclamação de consumidor •  Nível de refugo •  Alegações de garantia •  Tempo médio entre falhas •  Escore de satisfação do consumidor

Confiabilidade

Velocidade

•  Tempo de cotação do consumidor •  Lead-time de pedido •  Frequência de entregas •  Tempo de ciclo

•  % de pedidos entregues com atraso •  Atraso médio de pedidos •  Proporção de produtos em estoque •  Desvio médio de promessa de chegada •  Aderência programação

Flexibilidade

•  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços •  Faixa de produtos ou serviços •  Tempo de mudança de máquina •  Tamanho médio de lote •  Tempo para aumentar a taxa de atividade •  Capacidade média/capacidade máxima •  Tempo para mudar programações

Custo

•  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega •  Variação contra orçamento •  Utilização de recursos •  Produtividade da mão-de-obra •  Valor agregado •  Eficiência •  Custo por hora de operação

Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando

um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.

Padrões históricos

Padrões de desempenho

alvos

Padrões de desempenho da

concorrência

Padrões de desempenho

absolutos

Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores

São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável

Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização

É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

Produtividade

“A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhec ido por u m a s e l e t a minoria”

W.E. DEMING

+ −

Produtividade

Custos

+ + +

Competitividade

Lucros

Crescimento

Produtividade na Indústria ü  Qualidade, menos retrabalho, menos

desperdícios.

ü  Automação;

ü  Capacidade produtiva;

ü  Taxas de inatividade;

ü  Redução tempos de setup

ü  Fluxograma;

ü  Ergonomia;

ü  Gerenciamento de estoques;

ü  Melhorias no chão-de-fábrica

Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda

ü  Automação;

ü  Padronização

ü  Preços diferenciados por horário e dia.

ü  Self-service;

ü  Distribuição de senhas;

ü  Agendamento;

ü  Sistema de Filas.

Estratégia para gerir a Oferta ü  Qualificação dos funcionários

ü  Menor tempo de processamento;

ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;

ü  Data de entrega;

ü  Urgência;

ü  Menor custo de mudança;

ü  Importância do cliente;

ü  Valor do pedido.

Produtividade em Serviços

Porque monitorar a produtividade?

1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial

-  Detectar problemas

-  Verificar acerto das decisões tomadas

-  Atestar os programas de treinamento

-  Processos de mudança de lay-out

2. Instrumento de motivação

-  Estimula a competição

-  Deve ser de conhecimento de todos

3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa

- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições

Fórmula geral da produtividade

t

tt IQ

=Prod

tperíodonoabsolutaadeprodutividProdt =

tperíodonoobtidaproduçãoQt =

Onde:

tt QproduçãodaobtençãonatperíodonoutilizadosinsumosI ,=

Exercícios: Cálculo de Produtividade

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Marcos Magnanti

gestão da qualidade & produtividade

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