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1 1 Números fictícios por caráter de confidencialidade

10º PRÊMIO REVELAÇÃO EM FINANÇAS IBEF-SP / KPMG

Ciclo de Vida dos Produtos e Matriz BCG Aplicados a

Melhoria de Rentabilidade.

CIELO S.A

Trabalho apresentado ao IBEF/SP

com o objetivo de contribuir ao

10º Prêmio Revelação em

Finanças.

Participantes:

José Vinicius de Oliveira Alves

Inácia Maria Moura Marçal

Barueri, 30 de Setembro de 2013.


Cargo do participante e formação acadêmica:

José Vinicius de Oliveira Alves

Analista de Rentabilidade e Custos

Graduado em Administração de Empresas pela PUC/SP e

Pós graduando em Controladoria pela Saint Paul Escola de Negócios

Inácia Maria Moura Marçal

Analista de Rentabilidade e Custos

Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie


Sumário

1. CONTEXTO E SITUAÇÃO .................................................................................... 4

1.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ......................................................................... 5

2. MATRIZ BCG ..................................................................................................... 6

3. CICLO DE VIDA FINANCEIRO DOS PRODUTOS, MATRIZ BCG E INDICADORES

OPERACIONAIS/FINANCEIROS APLICADOS À MELHORIA DE RENTABILIDADE .................. 9

3.1 REPROJEÇÃO DOS PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO INTERROGAÇÃO NA MATRIZ

BCG....................... ..................................................................................................... 12

3.2 PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “ABACAXI” NA MATRIZ BCG E NO QUADRANTE

“DECLÍNIO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS .......................................................... 16

3.2.1 CUSTO VIA METODOLOGIA ABC ASSOCIADOS AOS PRODUTOS DESTA

COMBINAÇÃO........... ................................................................................................. 16

3.3 PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “INTERROGAÇÃO” NA MATRIZ BCG E NO

QUADRANTE “INTRODUÇÃO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS. .............................. 19

4. RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................... 21


1. CONTEXTO E SITUAÇÃO

Em 15 anos de existência, a Cielo construiu uma trajetória de sucesso. Essa

história começou em 1995, quando a Visa Internacional, o Bradesco, o Banco do Brasil, o

Banco Real (hoje Santander) e o extinto Banco Nacional reuniram-se para desenhar o que

viria a ser a VisaNet Brasil. O objetivo do novo empreendimento era administrar as

relações com toda a rede de estabelecimentos comerciais afiliados ao sistema Visa. Um

ano depois, o desafio era vencido e a companhia já operava com mais de 100 mil

comerciantes herdados dos bancos.

Ano após ano, a companhia registrava crescimento expressivo, mas foi em junho

de 2009 que protagonizou um dos mais importantes momentos de sua história. Em meio

à crise financeira mundial, a Cielo realizou a maior operação de abertura de capital da

BM&F Bovespa já registrada no país.

Cinco meses depois, veio um novo desafio: a mudança de marca. A VisaNet Brasil

passou a se chamar Cielo. O nome escolhido, simboliza eficácia e eficiência, além de

refletir a nova visão da empresa. A VisaNet Brasil deixou um importante legado e marcou

a história da companhia, que, por ser movida a desafios, passou a se posicionar como

uma empresa única e pautada por um posicionamento renovado.

Em agosto de 2010 com a quebra de uniadquirência de bandeiras e um novo

mercado de adquirência, tornou-se essencial para a Cia passar a conhecer seus clientes.

Se antes da quebra o lojista que quisesse transacionar a bandeira Visa necessariamente

tinha de ser afiliado à Cielo, após a quebra e com a possibilidade de o mesmo poder ser

afiliado a qualquer adquirente transformou a relação Cliente-Cielo em uma parceria que

precisava cada vez mais de laços estreitos.

Em um contexto de maior concorrência e na busca permanente pela melhor

aplicação dos recursos da Companhia, Finanças envidou uma série de esforços para que

em conjunto com diversas outras áreas da Cia, tais como, Produtos e Comercial, e através

da utilização de ferramentas como a Matriz BCG e o Ciclo de Vida dos Produtos atrelados

à análise das Margens de Contribuição e Margem EBITDA, trazer à luz ineficiências no

portfólio de produtos que necessitam ser rapidamente corrigidos, tendo como objetivo o

aumento da lucratividade e a gestão mais eficiente dos recursos da Companhia.


CONCEITO: CICLO DE VIDA FINANCEIRO DOS PRODUTOS

1.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

O ciclo de vida de um produto é um conceito que descreve a evolução de um

produto ou serviço no mercado, a partir de suas vendas. Este ciclo está dividido em

quatro fases, com características distintas, e devido a isto, com definições estratégicas

particulares para cada caso. As fases possíveis de classificação são:

Introdução: período posterior ao lançamento do produto e que

apresenta um baixo crescimento das vendas, com poucas empresas

competindo e geralmente, com elevado risco e baixo retorno financeiro.

O viés estratégico é a ênfase na inovação e na qualidade.

Crescimento: período de crescimento exponencial do Volume Capturado,

quando há uma tendência de massificação do produto e uma melhora

substancial em sua rentabilidade. Em relação ao mercado, é um

momento caracterizado pela volatilidade competitiva com muitas

empresas entrando e saindo do mercado. Neste momento, a visão

estratégica do mesmo é a redução de custos, a ênfase na qualidade, nos

canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto com

intuito de conquistar novas fatias de mercado.

Maturidade: neste momento o ritmo de crescimento das vendas torna-se

menor, assim como o crescimento de sua rentabilidade. Em relação ao

mercado, intensificam-se os níveis de concorrência, facilmente visíveis

com guerra de preços. As principais apostas estratégicas, nesta fase são o

lançamento de produtos complementares que possam diferenciar a

oferta e trazer o domínio em determinados segmentos de mercado.

Declínio: período em que a rentabilidade começa a apresentar declínio,

assim como a quantidade vendida. Em relação ao mercado um grande

número de empresas deixa de ofertar o produto. Neste momento é

necessário verificar formas de reinventá-lo ou caso isto não seja possível,

abandoná-lo para que este não destrua valor da companhia.


Ciclo de Vida (Figura)

CONCEITO: MATRIZ BCG

2. MATRIZ BCG

Hoje na Cielo utilizamos a Matriz BCG para classificar nosso portfólio de

produtos. A Matriz BCG ou Matriz de Crescimento/Participação, como também é

conhecida, foi criada por Bruce Henderson na década de 70 pelo Boston Consulting Group

e visa demonstrar o posicionamento de determinados produtos ou clientes em relação ao

mercado que está inserido e sua contribuição para a empresa. O método se baseia na

teoria do Ciclo de Vida dos Produtos e cruza basicamente o Market Share do produto com

seu crescimento e busca identificar características dos mesmos e também nortear quanto

às prioridades que serão dadas a cada um na formação do portfólio da empresa.

Para poder utilizá-la com um viés não apenas de marketing e de planejamento

estratégico, mas com um olhar financeiro e inovador, utilizamos os índices de

crescimento de Volume Capturado e crescimento de sua rentabilidade interna para

obtermos o status dos produtos e poder subsidiar com informações financeiras o

desempenho dos mesmos para as áreas parceiras. Sua utilização é de grande valia, pois

mostra os pontos geradores e consumidores de recursos no universo da empresa.

Nela, os produtos são divididos em quatro quadrantes de forma parecida ao de

uma análise SWOT e são classificados como Vaca Leiteira, Estrela, Interrogação/Dúvida e


Abacaxi ou cachorro. Abaixo temos uma breve descrição sobre as características de cada

quadrante aplicadas ao conceito utilizado internamente na Cielo.

Os produtos classificados como “Vaca Leiteira” são os que possuem uma

rentabilidade alta e não possuem grandes perspectivas de crescimento. Desta forma, eles

tendem a necessitar de poucos investimentos e geram um retorno de caixa alto. Produtos

classificados neste quadrante são vistos como o “core” da empresa.

Em posição oposta as vacas leiteiras estão os classificados como “Interrogação”.

São aqueles que apresentam baixa rentabilidade, por vezes negativa, baixa participação

entre os produtos e que exigem altos investimentos para aumentar a sua participação no

montante total. Se nada é feito para mudar este quadro, pode absorver grandes custos e

investimentos e tornar-se um "Abacaxi". Por outro lado, por serem produtos com alto

crescimento em volume, podem tornar-se uma "Estrela".

Os itens classificados como “Estrela” são os que apresentam taxas de

crescimento em rentabilidade acima da média da empresa e taxas de crescimento em

Volume Capturado potencialmente elevadas. Entretanto, a participação deve ser mantida

ou aumentada, pois pode-se tornar uma "Vaca Leiteira " se não houver perda de

mercado.

E finalmente, os caracterizados como “Abacaxi/cachorro” são aqueles que

apresentam crescimento e rentabilidade praticamente nulos ou negativos. A avaliação

destes deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e

rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando atingir a rentabilidade

desejada não for possível.

Ranking de produtos: (Valores e Nome dos produtos fictícios por caráter de confidencialidade)

Geralmente, a Matriz BCG e o Ciclo de Vida dos produtos são analisados

separadamente pelas áreas de Planejamento Estratégico e/ou Marketing. Nós, como

financeiros, utilizamos estas duas ferramentas em conjunto com Indicadores

Operacionais e Financeiros para subsídio de tomada de decisão da Cia em relação à

necessidade de alavancagem, decisões estratégicas e táticas de produtos e até mesmo o

desligamento daqueles que forem deficitários ou que exijam a necessidade de reprojeção

do Business Case à época do lançamento do produto.

Para a inserção de determinado produto da Cielo em determinado quadrante na

Matriz BCG, distribuímos o resultado da Cielo entre os produtos (P&L), assim podemos

mensurar dentre o Portfolio, através do Ranking, aqueles que diminuem o valor da Cielo

por estarem abaixo da média e não serem estratégicos.


Podemos observar, no ranking abaixo, produtos com resultado de Margem de

Contribuição e Margem EBITDA acima do resultado da Cielo, bem como produtos

altamente deficitários e que necessitam de alteração de preço, investimentos em

marketing para alavancagem do produto, reprojeção do Business Case à época do

lançamento do produto, novas estratégias comerciais ou até mesmo o seu desligamento

do Portfolio, caso seja constatado que nenhuma ação surtiu efeito em seus resultados.

Assim, além de utilizarmos o crescimento em Volume Capturado dos produtos ao

longo do tempo, utilizamos também os indicadores operacionais/financeiros do Ranking

de Produtos (P&L) para a inserção dos produtos na Matriz BCG.


Matriz BCG na Cielo: Como observado abaixo, a Rentabilidade (R$ EBITDA) e o crescimento

em volume fazem parte dos eixos da Matriz BCG realizado por Finanças, ao contrário do

comumente utilizado, que desconsidera o resultado financeiro do produto analisado.

3. CICLO DE VIDA FINANCEIRO DOS PRODUTOS, MATRIZ BCG E

INDICADORES OPERACIONAIS/FINANCEIROS APLICADOS À

MELHORIA DE RENTABILIDADE

INOVAÇÃO E APLICABILIDADE: A grande inovação foi a própria área de Finanças

unir as ferramentas de análise de produto (Ciclo de Vida e Matriz BCG) e correlacioná-las

em análise conjunta da Margem EBITDA e da Margem de Contribuição trazendo à luz

estas ferramentas como subsídio para a tomada de decisões da Cielo (corte do produto,

ajuste de precificação, alterações na abordagem estratégica e tática, reprojeção de

Business Case). Em geral, no mercado, a construção do Ciclo de Vida dos Produtos e

Matriz BCG é realizada pelas áreas de Marketing/Planejamento Estratégico ou em outros

casos através da contratação de consultoria externa. E na maioria dos casos, não se utiliza

o resultado de Margem de Contribuição e Margem EBITDA, o que se torna um risco pois

produtos que não crescem em volume podem ser desligados mesmo tendo boas

margens. Assim, a aplicabilidade de trabalhos como este tornam Finanças, na Cielo, como

o grande balizador de lançamento de produtos novos, bem como o grande parceiro da

área de Negócios da Cia. Esta ferramenta é utilizada mensalmente em reuniões com a

liderança, e a partir de seus resultados, as áreas parceiras utilizam estas visões e análises


para a tomada de decisões estratégicas e táticas que visam a melhoria de seu

desempenho e de seus resultados financeiros.

Abaixo, segue a análise da correlação Ciclo de Vida e da Matriz BCG em análise

conjunta das Margens de Contribuição e EBITDA de alguns produtos do Portfolio da

Cielo.

PRODUTO C:

Ciclo de Vida e Matriz BCG:

Status do Produto: Produto inserido no quadrante Maturidade no

Ciclo de Vida e “Vaca Leiteira” na Matriz BCG. Crescimento (CAGR)

em Volume Capturado de +18% desde Jan/00

Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do

Produto.

Status do Produto: No 3ºT13, O Produto C apresentou uma

Margem de Contribuição de 13,79%. Seu percentual de Margem

EBITDA foi de 10,9%. É possível observar que este produto não

possui grandes variações em seus indicadores de resultado. Quando

estes fatos ocorrem, pode-se atribuir este fato à sazonalidade

natural do produto. Produto core da Companhia.


PRODUTO D:


Status do Produto: Produto inserido no quadrante Maturidade do

Ciclo de Vida e “Vaca Leiteira” da Matriz BCG.

Crescimento (CAGR) em Volume Capturado de +32% desde Jan/00


Produto.

Status do Produto: No 3ºT13 o produto D apresentou uma Margem

de Contribuição de 13,21%. Seu percentual de Margem EBITDA foi


de 9,3%. É possível observar que as variações em seus indicadores

de resultado ocorrem devido à sazonalidade natural do produto.

3.1 REPROJEÇÃO DOS PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO INTERROGAÇÃO

NA MATRIZ BCG.

PRODUTO H:


Status do Produto: Produto inserido no quadrante Introdução do

Ciclo de Vida e “Interrogação” na Matriz BCG. Crescimento (CAGR)

em Volume Capturado de +428% desde Jan/12. Apesar do pouco

tempo de produto, não se observa a inserção do produto no

quadrante Crescimento. Assim, realizamos o acompanhamento do

resultado do produto e confrontamos com o planejado à época de

iniciação do Produto (a seguir).



Produto.

Status do Produto: No 3ºT13 o Produto H apresentou uma Margem

de Contribuição de 16,6%. Seu percentual de Margem EBITDA foi de

15,6%. É possível observar que ao longo do tempo o produto

apresenta um resultado praticamente linear, excluindo os três

primeiros meses de operação.


Acompanhamento de Business Case – Visão Projetada versus Realizado

Produto H

A partir da análise do Produto H, através do Ciclo de Vida de Produto, é possível

notar que este se encontra no estágio de “Introdução”. Em contrapartida, não é notado

um crescimento relevante em Volume Capturado do mesmo. Tal comportamento é

passível de uma análise mais aprofundada, dado que ele traz um resultado em Margem

de Contribuição e Margem EBITDA (quando não são alocadas as despesas não recorrentes

ao seu resultado) muito interessantes para a empresa.

Utilizando-se de outra ferramenta para classificação, a Matriz BCG, verifica-se

que este é alocado como um produto “Em questionamento”: com baixa rentabilidade em

valores absolutos quando comparado com o todo e com o Consolidado Cielo e baixa

participação entre o portfólio total. Neste estágio são necessários altos investimentos,

seja em novos canais de distribuição ou em marketing para divulgação para torná-lo um

produto classificado como “Estrela” e assim evitar que ele seja visto como um “Abacaxi”

caso nada seja feito.

Quando realizamos uma comparação do Business Case que foi aprovado em

tempo de projeto para o primeiro ano e o que este está realizando chegamos ao quadro

abaixo:

Métricas - 1º Ano - (R$) BC Aprovado

D

Volume Capturado Gerencial 520.674 109.983 -78,88%

Transações 446 31 -93,16%

Ticket Médio 0,5 1,4 208,86%

Receita Liquida 8.152 2.603 -68,06%

Margem de Contribuição 2.412 801 -66,80%

% Margem de Contribuição 29,6% 30,8% 1,2%

Despesas Não Recorrentes (5.226) (2.235) -57,22%

Payback 9 Meses 10 Meses

VPL 1.239 92 -92,58%

BC Realizado


A partir deste quadro resumo é possível verificar que o produto em relação ao

volume capturado apresentou neste primeiro ano uma queda de 79%, explicada pela área

de gestão devido a não entrada de um dos parceiros inicialmente previstos.

O que acabou por ajuda-lo foi o aumento do Gross MDR realizado em relação ao

previsto em 1,47 pontos percentuais e, além disto, o aumento do Ticket Médio destas

transações.

Além dos fatores citados acima, podemos observar uma redução nas despesas

não recorrentes em 57%.

O alinhamento de todos estes fatos faz com que mesmo que ele tenha atingido

apenas 21% do que havia sido previsto em volume capturado, quando analisamos os

resultados do mesmo em Margem de Contribuição em valores absolutos, este apresente

um resultado 67% menor. Já em relação ao percentual de Margem de Contribuição é

perceptível que ocorreu uma melhora de 3 p.p devido à diminuição dos custos variáveis

atrelados ao mesmo.

Em EBITDA, a variação é de -79% em valores absolutos e há também uma

redução do percentual de Margem EBITDA de 4,2 p.p.

Outros indicadores fundamentais para a análise do Produto H é o fato dele ter

atingido neste primeiro período apenas 7% do valor que havia sido esperado em VPL e o

payback do mesmo aumentou em um mês, passando de nove para dez meses. Este

cenário poderia ter sido muito pior caso além do Volume Capturado não ter sido atingido,

não tivesse ocorrido a melhora nas outras métricas de Gross MDR, Ticket Médio, além da

redução das Despesas Não Recorrentes com o projeto.

A partir deste cenário com tantas distorções em valores absolutos no primeiro

ano de operação e apresentação dos números realizados foi fomentada uma conversa

com a área de gestão para que este Business Case do projeto fosse readequado com

premissas que obedecessem à realidade apresentada neste período de início de

operação. A partir dai, foi feita uma nova reprojeção para os próximos quatro anos.

Somando-se este primeiro período realizado com a nova projeção, já adequada aos novos

cenários e premissas para os próximos quatro anos, chegamos à visão do produto na

totalidade dos seus cinco anos iniciais, conforme segue:


Este subsídio de informações financeiras, atreladas às análises de

comportamento do produto e a sinergia entre as áreas de finanças e de gestão de

portfólio trazem um grande benefício para a Cielo, pois cada vez mais a área de finanças

passa a ter participação ativa na defesa e entendimento do posicionamento do produto

não só dentro da empresa, como olhando também para o mercado em que está inserida.

3.2 PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “ABACAXI” NA MATRIZ BCG E NO

QUADRANTE “DECLÍNIO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

3.2.1 CUSTO VIA METODOLOGIA ABC ASSOCIADOS AOS PRODUTOS DESTA COMBINAÇÃO

CONCEITO METODOLOGIA ABC:

O ABC é uma metodologia de custeio que procura identificar os recursos

disponíveis na organização e os associa, através de direcionadores de custos primários, às

atividades executadas. Em seguida, estas atividades são associadas a outras atividades ou

a objetos de custo através de direcionadores de custo secundários. Os objetos de custo,

por conseguinte constituem os produtos da Cia. os quais consomem atividades e que

consomem custos.

A utilização deste método permite uma melhor mensuração dos custos, pois

além de reconhecer os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das

atividades, também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na

tradicional lógica de absorção dos custos.

Métricas - Total 5 Anos - (R$) BC Aprovado

D

Volume Capturado Gerencial 5.762.192 2.740.927 -52,43%

Transações 4.877 1.014 -79,22%

Ticket Médio 0,5 1,1 128,90%

Receita Liquida 90.048 59.035 -34,44%

Margem de Contribuição 26.650 18.074 -32,18%

% Margem de Contribuição 29,6% 30,6% 1,0%

Despesas Não Recorrentes (5.226) (2.235) -57,22%

Payback 9 Meses 10 Meses

VPL 36.380 22.489 -38,18%

BC Reprojetado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Custo

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rateio&action=edit&redlink=1


Na tabela abaixo, destacamos os produtos classificados na combinação “Abacaxi”

na Matriz BCG e no quadrante “Declínio” no ciclo de vida dos produtos. Além disso,

observa-se um custo total (via Metodologia ABC) de R$ 37,6 MM apenas no período

compreendido entre Jan/13 e Ago/13.

Dado este alto custo alocado na administração destes produtos, passamos a

atuar fortemente junto à área de Gestão de Portfolio/Dir. de Negócios na cobrança de

medidas que visem à alavancagem destes produtos que destroem valor e na atuação

conjunta em Business Case para a alteração de preço/mudança contratual.

Abaixo segue exemplo de Produto classificado como “Abacaxi” na Matriz BCG e

“Declínio” no Ciclo de Vida.

PRODUTO U:


Status do Produto: Produto inserido no quadrante Declínio. Há a necessidade

de comparação com as premissas utilizadas na construção do Business Case do

Produto e mensuração das métricas que estiverem aquém das projeções à época.

Produtos com elevados custos fixos e corporativos.



Produto.

Status do Produto: No 3ºT13 o Produto U apresentou uma Margem de

Contribuição de 9,11%. Seu percentual de Margem EBITDA foi de -84,5%. É

um produto que historicamente traz resultados baixos ou nulos e, além

disso, possui altos custos fixos atrelados a ele. Deve passar por uma

reestruturação ou ser retirado do portfólio de produtos, pois destrói

resultado da empresa.


No caso deste produto, nós, como Finanças, sugerimos algumas ações para otimização do

resultado dos produtos, como por exemplo, um acompanhamento e reprojeção das

premissas utilizadas na construção do Business Case dos produtos, renegociação de taxas

e contratos. Se por ventura, nenhuma das ações sugeridas for eficaz e o produto não for

estratégico a Companhia deverá levar em consideração o desligamento dos produtos de

seu Portfolio, haja vista os elevados custos/despesas necessários para a administração

dos produtos.

3.3 PRODUTOS CLASSIFICADOS COMO “INTERROGAÇÃO” NA MATRIZ BCG E

NO QUADRANTE “INTRODUÇÃO” NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS.

Abaixo segue exemplo de Produto classificado como “Interrogação” na Matriz

BCG e “Introdução” no Ciclo de Vida.

PRODUTO J:


Status do Produto: Produto inserido no quadrante Introdução.

Crescimento (CAGR) em Volume Capturado de +9% desde Jan/11. Há a

necessidade de comparação com as premissas utilizadas na construção do

Business Case do Produto e assim da mensuração das métricas que

estiverem aquém das projeções à época


Margem de Contribuição, Margem EBITDA e % Margem EBITDA do Produto.

Status do Produto: No 3ºT13 o Produto J apresentou uma Margem de

Contribuição de 13,26%. Seu percentual de Margem EBITDA foi de 10,2%. É

um produto que historicamente apresenta resultado positivo em Margem

de Contribuição, mas que tem a característica de ter um grande volume de

transações, o que faz com ele receba um alto custo corporativo e impacte

diretamente em seu resultado em EBITDA.


4. RESULTADOS OBTIDOS

O primeiro grande resultado obtido foi a construção, união e utilização de

conceitos utilizados geralmente por Marketing e Planejamento Estratégico, na grande

maioria das vezes em análises apartadas (Ciclo de Vida dos Produtos e Matriz BCG). Para

poder utilizá-las com um viés não apenas de Marketing e de Planejamento estratégico,

mas com um viés financeiro, utilizamos os índices de crescimento de Volume Capturado e

crescimento de sua rentabilidade interna para obtermos o status dos produtos e poder

subsidiar com informações financeiras o desempenho dos mesmos. Sua utilização é de

grande valia, pois mostra os pontos geradores e consumidores de recursos no universo da

empresa.

No caso dos produtos com má classificação na Matriz BCG e no Ciclo de Vida e,

além disso, com baixa rentabilidade, nós, como Finanças, sugerimos algumas ações para

otimização do resultado dos produtos, como por exemplo, o acompanhamento e

reprojeção das premissas utilizadas na construção do Business Case dos Produtos,

renegociação de taxas e contratos. Se por ventura, nenhuma das ações sugeridas for

eficaz e o produto não for estratégico, a Companhia deverá levar em consideração o

desligamento destes de seu Portfolio, haja vista os elevados custos/despesas necessários

para a administração dos mesmos.

O subsídio de informações financeiras, atreladas às análises de comportamento

do produto e a sinergia entre as áreas de Finanças e de Gestão de Portfólio trazem um

grande benefício para a Cielo, pois cada vez mais a área de Finanças passa a ter

participação ativa na defesa e entendimento do posicionamento do produto não só

dentro da empresa, como olhando também para o mercado em que está inserida. Ou

seja, Finanças deve sempre utilizar-se de ferramentas diversas e de parcerias com outras

áreas para a otimização do resultado da Cielo e não ser apenas um divulgador de

resultados de seus produtos.

Destacamos ainda, que a partir da apresentação deste trabalho internamente,

foram tomadas decisões estratégicas e de grande valia para a Cielo sobre os produtos que

estão com resultados negativo, ou que não apresentam crescimento e tornam-se apenas

consumidores de recursos. Trouxemos aqui, o exemplo do Produto H, mas além deste,

foram tomadas iniciativas sobre diversos outros e o resultado destas ações foi um

entendimento profundo da especificidade de cada um e, por conseguinte, alterações em

sua estratégia, projeções para o futuro ou alterações de precificação para que estes

pudessem apresentar uma melhoria em sua rentabilidade. Dessa forma, Finanças possui


um papel fundamental no entendimento do resultado e status de cada produto e torna-

se área fundamental no que tange à construção de um Portfolio que traz resultados

saudáveis para a empresa, defendendo sempre o interesse dos nossos acionistas e

sustentando-se como uma empresa focada em resultados satisfatórios para o mercado.

Por fim, é de suma importância ressaltar que com este trabalho Finanças inovou

na abordagem com as áreas correlatas. A participação ativa nas discussões em diversos

Staffs teve como resultado a atuação como balizador no que tange ao lançamento de

novos produtos, bem como na melhoria da rentabilidade dos produtos já existentes,

através de mudanças de estratégia. Trabalhos como este passaram a ser utilizados pelas

áreas parceiras como ferramenta fundamental na gestão do Portfolio e maximização de

resultado.

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