organização de sistemas e métodos

67
Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

Upload: carol-osborn

Post on 03-Jan-2016

79 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Organização de Sistemas e Métodos. Curso de Pedagogia. Coordenação : Prof. Andrea Botino. Parte II. Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008. Unidade IV. Gráficos de Organização/Organogramas. Unidade IV - Gráficos de Organização/Organogramas 1/3. - PowerPoint PPT Presentation

TRANSCRIPT

Page 1: Organização de Sistemas e Métodos

Administração de EmpresasProf. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

Page 2: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 2

Page 3: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 3

Unidade IV - Gráficos de Organização/Organogramas 1/3

Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pela alta cúpula da instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

Page 4: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 4

Gráficos de Organização/Organogramas 2/3

Importante salientar que atualmente os Organogramas deixam de ser elementos totalmente estáticos, rígidos e segmentados para se transformarem num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

Page 5: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 5

Gráficos de Organização/Organogramas 3/3

Autoridade é delegada - Do superior para subordinado

Responsabilidade é exigida - Do subordinado pelo superior

Autoridade é possuída porque foi delegada. Sendo possuída, pode ser delegada.

Responsabilidade é devida porque foi exigida. Sendo devida, não pode ser delegada

Lembremos que podemos delegar AUTORIDADEAUTORIDADE e que

está pessoa será RESPONSÁVELRESPONSÁVEL por algo, mas

aquele que delega é o VERDADEIRO RESPONSÁVELVERDADEIRO RESPONSÁVEL

se algo der errado

Lembremos que podemos delegar AUTORIDADEAUTORIDADE e que

está pessoa será RESPONSÁVELRESPONSÁVEL por algo, mas

aquele que delega é o VERDADEIRO RESPONSÁVELVERDADEIRO RESPONSÁVEL

se algo der errado

Page 6: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 6

Gráficos de Organização/Organogramas 3/3

Delegação - Delegar é investir alguém do poder de fazer alguma coisa

Só se concretiza quando 3 elementos se harmonizam / completam, entre superior e subordinado

Elementos Superior Subordi-nado

Tarefas Designa Executa

Autoridade Delega Exerce

Responsabili-dade

Exige Assume

Page 7: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 7

Tipos de Organogramas

Em BarrasSão representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

Page 8: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 8

Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Barras

PresidentePresidente

Diretoria ExecutivaDiretoria Executiva

Diretoria Adjunta

Diretores de OperaçãoDiretores de Operação

Gerentes Gerais

Gerentes de ÁreaGerentes de Área

ChefiasChefiasSupervisoresSupervisores

Encar.Encar.

Mão-de-Obra Operacional

Page 9: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 9

Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 1/3

Em Setores (Setorial ou Setograma)

São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

Page 10: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 10

Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 2/3

Page 11: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 11

Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 3/3

Em Setores (Setorial ou Setograma)

Page 12: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 12

Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Radial ou Circular 1/2

O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

Page 13: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 13

Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Radial ou Circular 2/2

BarraBarra

TijucaTijuca

CCBB

DD

EE

FF

BB

AA

CCGG

HH

FFEE

BB

CaboFrioCaboFrio

UnidadeI

UnidadeI

UnidadeII

UnidadeII

A

B

HH

GG FFEE

DD

CC

BB

Cursos Oferecidos

Page 14: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 14

Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Clássico – Vertical ou Retangular 1/2

Clássico (Vertical ou Retangular)É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

Reitoria Reitoria

Diretor Administ.Diretor Administ.

AssessoriaAssessoria

Coordenador ACoordenador A

Coordenador BCoordenador B

Diretor Acadêmico Diretor Acadêmico

Rec. HumanosRec. Humanos

Contas a PagarContas a Pagar

Rec. HumanosRec. Humanos

Contas a PagarContas a Pagar

Page 15: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 15

OrganogramasTécnicas para Construção 1/5

Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha

2. Assistentes – ligados ao órgão

DiretoriaDiretoria

AssessoriaAssessoria

DiretoriaDiretoria AssistentesAssistentes

1

2

(do órgão)

(da pessoa)

Coord. Coord. Coord.Coord.Coord.Coord.Coord.Coord. Coord.Coord.

Page 16: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 16

OrganogramasTécnicas para Construção 2/5

Linhas TracejadasPara os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Dir. AcadêmicoDir. Acadêmico

Administ.Administ. TurismoTurismoPedagogiaPedagogiaEng. Prod.Eng. Prod.

SecretáriaSecretária

Page 17: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 17

OrganogramasTécnicas para Construção 3/5

● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados.

● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico.

ReitoriaReitoria

Vice ReitorVice Reitor

DiretoriaDiretoria

CoordenadorCoordenador

Chefe SetorChefe Setor

EncarregadoEncarregado

ReitorReitor

Dir. EnsinoDir. EnsinoDir. Finan.Dir. Finan.

Coord.ACoord.A

Coord. BCoord. B

Coord. CCoord. C

SecretariaSecretaria

Admin.Admin.

C. ReceberC. Receber

C. PagarC. Pagar

Page 18: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 18

OrganogramasTécnicas para Construção 4/5

Representação das Linhas

1. Órgãos de Decisão – Representada por linhas verticais

2. Órgãos de Assessoria – Representada por linhas horizontais

Coord.Coord.

DIRETORIA

DIRETORIA

Coord. Coord.

Staff

Coord.

Page 19: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 19

OrganogramasOrganogramasTécnicas para Construção 5/5

Nomenclatura dos Órgãos

Os órgãosórgãos que estiverem no mesmo nível hierárquicomesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

ERRADO CORRETO

Page 20: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 20

Gráficos de Organização e Gráficos de Organização e ControleControle – Funcionograma 1/2

O funcionograma é um gráfico que amplia a visão de cada área por parte de outras áreas interessadas, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo.

Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa.

Page 21: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 21

Gráficos de Organização e Gráficos de Organização e ControleControle – Funcionograma 2/2

Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização.

É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.

Page 22: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 22

Objetivos do FuncionogramaObjetivos do Funcionograma Possibilitar um conhecimento mais fácil de cada órgão; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

Page 23: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 23

Modelo real de um FuncionogramaModelo real de um Funcionograma

Page 24: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 24

Modelos de Estruturas Modelos de Estruturas OrganizacionaisOrganizacionais

Normalmente toda organização, independente do seu porte, deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos.

As empresas podem ou não adotar um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, podem fazer uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores da organização.

Page 25: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 25

Modelos de Estruturas Modelos de Estruturas OrganizacionaisOrganizacionais

Estruturas ClássicasConhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços.(Igreja e Exército)

Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas

São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos.

Estruturas Pós-modernasSão estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

Page 26: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 26

Estruturas Clássicas - Estruturas Clássicas - LinearLinear Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)

É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

Page 27: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 27

Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas Linear de GozaçãoLinear de Gozação

Manda quem pode

e obedece quem

tem juízo ...

Page 28: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 28

Estruturas ClássicasEstruturas ClássicasFuncionalFuncional

FuncionalSurgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

Page 29: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 29

Estruturas ClássicasEstruturas ClássicasLinear-FuncionalLinear-Funcional

Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo)

Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

Page 30: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 30

Estruturas ClássicasEstruturas ClássicasComissional ou ColegiadaComissional ou Colegiada

Comissional ou Colegiada Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que

deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

Page 31: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 31

Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional 1/2

Com base na FunçãoGraficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

Exemplo : Depto. Recursos Humanos

Page 32: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 32

Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional 2/2

DivisionalCaracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional.

Divisão das responsabilidades entre várias pessoas da equipe

Page 33: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 33

Estruturas ModernasEstruturas ModernasMatricial

Estruturas ModernasSão aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras.

MatricialÉ um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas:- Com relação à autoridade

Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto.

- Com relação à mobilidade dos funcionáriosOs funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

Page 34: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 34

Estruturas ModernasEstruturas ModernasMatricial

Page 35: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 35

Estruturas ModernasEstruturas ModernasPor Projetos

Por ProjetosNormalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recursos humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.

Page 36: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 36

Estruturas ModernasEstruturas ModernasSTAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho

É uma forma de refletir sobre a organização.Enfatiza a adequação entre todas a as variáveis do desempenho empresarial como principio a ser respeitado.

Respeita princípios rígidos que guiam as escolhas dos gestores.

Toma por base o principio do Preparo ( Taylorismo) Atua com muitos estilos de projetos

organizacionais, equipes autônomas, hierarquias horizontais, diretamente ligadas à proposta do STAD>

Page 37: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 37

Estruturas ModernasEstruturas ModernasSTAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho

Exigências eOportunidades

do Ambiente

Exigências eOportunidades

do Ambiente

Trabalho Pessoal

Informação

Tecnologia

Necessidades dos

Clientes

Nadler,Gerstein e Shaw - 1994

Necessidades dos

Clientes

Page 38: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 38

Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias;

Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama;

Devem ser evitadas siglas e abreviações; A linha de coordenação não deve ligar

unidades diretamente; O uso de nomes dos ocupantes dos cargos

exigem constante atualização;

Page 39: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 39

Page 40: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 40

Page 41: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 41

NÃO MEXA!

NÃO SIM

SIM

FIQUE PREOCUPADO!

NÃO

NÃO

FINJA QUE NÃO VIU

SIMSIM

NÃO

NÃO

NÃO HÁ PROBLEMA !!

SIM

O DEFEITOÉ VISÍVEL?

VOCÊ SERÁAFETADO?

FOI VOCÊQUEM

QUEBROU?

COMECEA CHORAR!

PODE CULPARO

ESTAGIÁRIO?

ALGUÉM

SABE?

ESCONDA O PROBLEMAESCONDA O PROBLEMA

Page 42: Organização de Sistemas e Métodos
Page 43: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 43

Page 44: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 44

Apresentam cada um dos passos requeridos para produzir um produto ou serviço.

As ações são geralmente representadas por retângulos, as esperas ou os inventários por triângulos invertidos e os pontos de decisão por losangos.

As linhas representam a direção do fluxo no processo.

Page 45: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 47

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:

Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsável pela sua execução.

Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde uma decisão tem que ser tomada. Registra-se a decisão na forma de pergunta e que a resposta seja Sim ou Não.

Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.

Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final do processo.

Fluxograma de um pedido de compra de peça de reposição

InicioInicio

Pedido de comprapreenchido em 3 vias

pelo supervisor

Pedido de comprapreenchido em 3 vias

pelo supervisor

Pedido de compraentregue ao comprador

Pedido de compraentregue ao comprador

Pedido de compraremetido ao escritório central

Pedido de compraremetido ao escritório central

Pedidoexaminad

o eaprovado

Pedidoexaminad

o eaprovado

FimFim

Sim

Não

Page 46: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 48

Page 47: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 49

Estruturas Organizacionais e Departamentalização

A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas.

Page 48: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 50

Estruturas Organizacionais e Departamentalização

Sob abordagem econômica, entretanto, a Divisão de Trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na gênese dessa idéia.

Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como alternativa as chamadas Adhocracias.

Page 49: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 51

Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Se constitui em uma opção à tradicional Departamentalização.

O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de forma rápida.

Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas.

1/2

Page 50: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 52

Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerencia de Projetos)

A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres.

2/2

Page 51: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 53

Departamentalização Seus conceitos centrais

De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades;

O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos;

O Departamento representa um segmento de uma organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de Produção;

1/2

Page 52: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 54

Departamentalização Seus conceitos centrais

O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade;

Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”;

A departamentalização representa a “divisão do trabalho no sentido horizontal”, ou seja, em sua variedade de tarefas já a “divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade”.

2/2

Page 53: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 55

Departamentalização Seus objetivos

Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados.

1.Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e conseqüentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade..

2.Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. (antes de entornar o caldo ...)

1/2

Page 54: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 56

Departamentalização Seus 5 objetivos

3.Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.

4.Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas características, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos.

5.Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados

2/2

Page 55: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 57

Departamentalização Principais tipos

a.Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;

b.Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;

c.Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais;

1/3

Page 56: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 58

Departamentalização Principais tipos

d.Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial – MBA’s Executivos Especiais;

e.Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos;

f.Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades( Grandes Contas-Médias-Pequenas)

1/2

Page 57: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 59

Departamentalização Principais tipos

g.Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Ensino a distância.

h.Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos;

i.Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.

3/3

Page 58: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 60

PessoalPessoalBenefíciosSaúde e

SegurançaSaúde e

Segurança

FUNCIONAL

Dir. TécnicaDir. Técnica

RioBelo

HorizonteBelo

HorizonteSão

Paulo

GEOGRÁFICA

Dept. ProduçãoDept.

Produção

Fundição Usinagem Montagem

PROCESSOS

CLIENTES

PRODUTOS

PERÍODO

AMPLITUDE DE CONTROLE

Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização

DRHDRH

Page 59: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 61

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Quantidade/Tempo

Raramente utilizada nos níveis superiores da

organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções.

Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.

Geralmente são organogramas montados para fábricas que atuam em três turnos sem parar, produzindo grande quantidade de produtos.

Page 60: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 62

Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local.

- Exemplo típico podemos citar as Organizações Bancárias.

A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua.

A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA

Page 61: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 63

DiretorDiretor

Chefe DeptEletricidadeChefe DeptEletricidade

FUNCIONAL

DiretorDiretor

POR PROJETOS

Chefe DeptConcretoChefe DeptConcreto

Chefe DeptHidráulicaChefe DeptHidráulica

Especialistasem Eletricidade

Especialistasem Concreto

Especialistasem Hidráulica

GerenteProjeto AGerente

Projeto A

GerenteProjeto B

GerenteProjeto CGerente

Projeto C

Equipes de Especialistasconforme a necessidade do Projeto

Vantagens

• Maior especialização• Melhor Qualidade Técnica• Maior Satisfação dos Técnicos• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência da Administração

Vantagens

• Maior diversificação• Melhor Atendimento a Prazos• Maior Atendimento aos Clientes• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência do Projeto

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Comparação

Page 62: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 64

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Produto ou Serviço

Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços.

É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.

A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.

A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios

Page 63: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 65

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Cliente

Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.

É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.

É muito comum em lojas de departamento e bancos

Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.

A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.

Page 64: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 66

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Processo

Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo.

É freqüentemente utilizado em operações industriais.

Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica.

Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.

Page 65: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 67

A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos:

funcional, por cliente e por produto

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Mista

Page 66: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 68

Departamentalização Vantagens

A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.

Page 67: Organização de Sistemas e Métodos

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 69

Departamentalização Desvantagens

Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.