organização de sistemas e métodos
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Organização de Sistemas e Métodos. Curso de Pedagogia. Coordenação : Prof. Andrea Botino. Parte II. Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008. Unidade IV. Gráficos de Organização/Organogramas. Unidade IV - Gráficos de Organização/Organogramas 1/3. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Administração de EmpresasProf. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008
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Unidade IV - Gráficos de Organização/Organogramas 1/3
Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pela alta cúpula da instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.
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Gráficos de Organização/Organogramas 2/3
Importante salientar que atualmente os Organogramas deixam de ser elementos totalmente estáticos, rígidos e segmentados para se transformarem num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.
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Gráficos de Organização/Organogramas 3/3
Autoridade é delegada - Do superior para subordinado
Responsabilidade é exigida - Do subordinado pelo superior
Autoridade é possuída porque foi delegada. Sendo possuída, pode ser delegada.
Responsabilidade é devida porque foi exigida. Sendo devida, não pode ser delegada
Lembremos que podemos delegar AUTORIDADEAUTORIDADE e que
está pessoa será RESPONSÁVELRESPONSÁVEL por algo, mas
aquele que delega é o VERDADEIRO RESPONSÁVELVERDADEIRO RESPONSÁVEL
se algo der errado
Lembremos que podemos delegar AUTORIDADEAUTORIDADE e que
está pessoa será RESPONSÁVELRESPONSÁVEL por algo, mas
aquele que delega é o VERDADEIRO RESPONSÁVELVERDADEIRO RESPONSÁVEL
se algo der errado
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Gráficos de Organização/Organogramas 3/3
Delegação - Delegar é investir alguém do poder de fazer alguma coisa
Só se concretiza quando 3 elementos se harmonizam / completam, entre superior e subordinado
Elementos Superior Subordi-nado
Tarefas Designa Executa
Autoridade Delega Exerce
Responsabili-dade
Exige Assume
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Tipos de Organogramas
Em BarrasSão representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.
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Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Barras
PresidentePresidente
Diretoria ExecutivaDiretoria Executiva
Diretoria Adjunta
Diretores de OperaçãoDiretores de Operação
Gerentes Gerais
Gerentes de ÁreaGerentes de Área
ChefiasChefiasSupervisoresSupervisores
Encar.Encar.
Mão-de-Obra Operacional
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Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 1/3
Em Setores (Setorial ou Setograma)
São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.
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Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 2/3
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Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 3/3
Em Setores (Setorial ou Setograma)
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Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Radial ou Circular 1/2
O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
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Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Radial ou Circular 2/2
BarraBarra
TijucaTijuca
CCBB
DD
EE
FF
BB
AA
CCGG
HH
FFEE
BB
CaboFrioCaboFrio
UnidadeI
UnidadeI
UnidadeII
UnidadeII
A
B
HH
GG FFEE
DD
CC
BB
Cursos Oferecidos
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Tipos de OrganogramasTipos de Organogramas Clássico – Vertical ou Retangular 1/2
Clássico (Vertical ou Retangular)É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.
Reitoria Reitoria
Diretor Administ.Diretor Administ.
AssessoriaAssessoria
Coordenador ACoordenador A
Coordenador BCoordenador B
Diretor Acadêmico Diretor Acadêmico
Rec. HumanosRec. Humanos
Contas a PagarContas a Pagar
Rec. HumanosRec. Humanos
Contas a PagarContas a Pagar
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OrganogramasTécnicas para Construção 1/5
Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha
2. Assistentes – ligados ao órgão
DiretoriaDiretoria
AssessoriaAssessoria
DiretoriaDiretoria AssistentesAssistentes
1
2
(do órgão)
(da pessoa)
Coord. Coord. Coord.Coord.Coord.Coord.Coord.Coord. Coord.Coord.
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OrganogramasTécnicas para Construção 2/5
Linhas TracejadasPara os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Dir. AcadêmicoDir. Acadêmico
Administ.Administ. TurismoTurismoPedagogiaPedagogiaEng. Prod.Eng. Prod.
SecretáriaSecretária
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OrganogramasTécnicas para Construção 3/5
● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados.
● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico.
ReitoriaReitoria
Vice ReitorVice Reitor
DiretoriaDiretoria
CoordenadorCoordenador
Chefe SetorChefe Setor
EncarregadoEncarregado
ReitorReitor
Dir. EnsinoDir. EnsinoDir. Finan.Dir. Finan.
Coord.ACoord.A
Coord. BCoord. B
Coord. CCoord. C
SecretariaSecretaria
Admin.Admin.
C. ReceberC. Receber
C. PagarC. Pagar
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OrganogramasTécnicas para Construção 4/5
Representação das Linhas
1. Órgãos de Decisão – Representada por linhas verticais
2. Órgãos de Assessoria – Representada por linhas horizontais
Coord.Coord.
DIRETORIA
DIRETORIA
Coord. Coord.
Staff
Coord.
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OrganogramasOrganogramasTécnicas para Construção 5/5
Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãosórgãos que estiverem no mesmo nível hierárquicomesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.
ERRADO CORRETO
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Gráficos de Organização e Gráficos de Organização e ControleControle – Funcionograma 1/2
O funcionograma é um gráfico que amplia a visão de cada área por parte de outras áreas interessadas, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo.
Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa.
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Gráficos de Organização e Gráficos de Organização e ControleControle – Funcionograma 2/2
Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização.
É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.
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Objetivos do FuncionogramaObjetivos do Funcionograma Possibilitar um conhecimento mais fácil de cada órgão; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
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Modelo real de um FuncionogramaModelo real de um Funcionograma
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Modelos de Estruturas Modelos de Estruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Normalmente toda organização, independente do seu porte, deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos.
As empresas podem ou não adotar um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, podem fazer uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores da organização.
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Modelos de Estruturas Modelos de Estruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Estruturas ClássicasConhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços.(Igreja e Exército)
Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas
São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos.
Estruturas Pós-modernasSão estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.
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Estruturas Clássicas - Estruturas Clássicas - LinearLinear Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.
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Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas Linear de GozaçãoLinear de Gozação
Manda quem pode
e obedece quem
tem juízo ...
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Estruturas ClássicasEstruturas ClássicasFuncionalFuncional
FuncionalSurgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.
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Estruturas ClássicasEstruturas ClássicasLinear-FuncionalLinear-Funcional
Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo)
Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.
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Estruturas ClássicasEstruturas ClássicasComissional ou ColegiadaComissional ou Colegiada
Comissional ou Colegiada Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que
deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.
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Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional 1/2
Com base na FunçãoGraficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.
Exemplo : Depto. Recursos Humanos
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Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional 2/2
DivisionalCaracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional.
Divisão das responsabilidades entre várias pessoas da equipe
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Estruturas ModernasEstruturas ModernasMatricial
Estruturas ModernasSão aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras.
MatricialÉ um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas:- Com relação à autoridade
Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto.
- Com relação à mobilidade dos funcionáriosOs funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.
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Estruturas ModernasEstruturas ModernasMatricial
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Estruturas ModernasEstruturas ModernasPor Projetos
Por ProjetosNormalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recursos humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.
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Estruturas ModernasEstruturas ModernasSTAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
É uma forma de refletir sobre a organização.Enfatiza a adequação entre todas a as variáveis do desempenho empresarial como principio a ser respeitado.
Respeita princípios rígidos que guiam as escolhas dos gestores.
Toma por base o principio do Preparo ( Taylorismo) Atua com muitos estilos de projetos
organizacionais, equipes autônomas, hierarquias horizontais, diretamente ligadas à proposta do STAD>
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Estruturas ModernasEstruturas ModernasSTAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
Exigências eOportunidades
do Ambiente
Exigências eOportunidades
do Ambiente
Trabalho Pessoal
Informação
Tecnologia
Necessidades dos
Clientes
Nadler,Gerstein e Shaw - 1994
Necessidades dos
Clientes
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Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias;
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama;
Devem ser evitadas siglas e abreviações; A linha de coordenação não deve ligar
unidades diretamente; O uso de nomes dos ocupantes dos cargos
exigem constante atualização;
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NÃO MEXA!
NÃO SIM
SIM
FIQUE PREOCUPADO!
NÃO
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
SIMSIM
NÃO
NÃO
NÃO HÁ PROBLEMA !!
SIM
O DEFEITOÉ VISÍVEL?
VOCÊ SERÁAFETADO?
FOI VOCÊQUEM
QUEBROU?
COMECEA CHORAR!
PODE CULPARO
ESTAGIÁRIO?
ALGUÉM
SABE?
ESCONDA O PROBLEMAESCONDA O PROBLEMA
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Apresentam cada um dos passos requeridos para produzir um produto ou serviço.
As ações são geralmente representadas por retângulos, as esperas ou os inventários por triângulos invertidos e os pontos de decisão por losangos.
As linhas representam a direção do fluxo no processo.
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O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:
Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsável pela sua execução.
Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde uma decisão tem que ser tomada. Registra-se a decisão na forma de pergunta e que a resposta seja Sim ou Não.
Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.
Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final do processo.
Fluxograma de um pedido de compra de peça de reposição
InicioInicio
Pedido de comprapreenchido em 3 vias
pelo supervisor
Pedido de comprapreenchido em 3 vias
pelo supervisor
Pedido de compraentregue ao comprador
Pedido de compraentregue ao comprador
Pedido de compraremetido ao escritório central
Pedido de compraremetido ao escritório central
Pedidoexaminad
o eaprovado
Pedidoexaminad
o eaprovado
FimFim
Sim
Não
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Estruturas Organizacionais e Departamentalização
A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas.
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Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Sob abordagem econômica, entretanto, a Divisão de Trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na gênese dessa idéia.
Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como alternativa as chamadas Adhocracias.
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Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Se constitui em uma opção à tradicional Departamentalização.
O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de forma rápida.
Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas.
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Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerencia de Projetos)
A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres.
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Departamentalização Seus conceitos centrais
De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades;
O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos;
O Departamento representa um segmento de uma organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de Produção;
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Departamentalização Seus conceitos centrais
O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade;
Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”;
A departamentalização representa a “divisão do trabalho no sentido horizontal”, ou seja, em sua variedade de tarefas já a “divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade”.
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Departamentalização Seus objetivos
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados.
1.Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e conseqüentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade..
2.Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. (antes de entornar o caldo ...)
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Departamentalização Seus 5 objetivos
3.Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.
4.Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas características, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos.
5.Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados
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Departamentalização Principais tipos
a.Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;
b.Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;
c.Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais;
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Departamentalização Principais tipos
d.Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial – MBA’s Executivos Especiais;
e.Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos;
f.Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades( Grandes Contas-Médias-Pequenas)
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Departamentalização Principais tipos
g.Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Ensino a distância.
h.Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos;
i.Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.
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PessoalPessoalBenefíciosSaúde e
SegurançaSaúde e
Segurança
FUNCIONAL
Dir. TécnicaDir. Técnica
RioBelo
HorizonteBelo
HorizonteSão
Paulo
GEOGRÁFICA
Dept. ProduçãoDept.
Produção
Fundição Usinagem Montagem
PROCESSOS
CLIENTES
PRODUTOS
PERÍODO
AMPLITUDE DE CONTROLE
Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização
DRHDRH
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Quantidade/Tempo
Raramente utilizada nos níveis superiores da
organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções.
Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.
Geralmente são organogramas montados para fábricas que atuam em três turnos sem parar, produzindo grande quantidade de produtos.
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Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local.
- Exemplo típico podemos citar as Organizações Bancárias.
A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua.
A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA
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DiretorDiretor
Chefe DeptEletricidadeChefe DeptEletricidade
FUNCIONAL
DiretorDiretor
POR PROJETOS
Chefe DeptConcretoChefe DeptConcreto
Chefe DeptHidráulicaChefe DeptHidráulica
Especialistasem Eletricidade
Especialistasem Concreto
Especialistasem Hidráulica
GerenteProjeto AGerente
Projeto A
GerenteProjeto B
GerenteProjeto CGerente
Projeto C
Equipes de Especialistasconforme a necessidade do Projeto
Vantagens
• Maior especialização• Melhor Qualidade Técnica• Maior Satisfação dos Técnicos• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência da Administração
Vantagens
• Maior diversificação• Melhor Atendimento a Prazos• Maior Atendimento aos Clientes• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência do Projeto
DEPARTAMENTALIZAÇÃO Comparação
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Produto ou Serviço
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços.
É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.
A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.
A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Cliente
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.
É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.
É muito comum em lojas de departamento e bancos
Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.
A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Processo
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo.
É freqüentemente utilizado em operações industriais.
Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica.
Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.
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A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos:
funcional, por cliente e por produto
DEPARTAMENTALIZAÇÃO Mista
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Departamentalização Vantagens
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.
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Departamentalização Desvantagens
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.