organizaÇÃo sistemas e mÉtodos departamentalizaÇÃo

ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO



Dividindo os trabalhos segundo o nível das especializações Dividindo os trabalhos segundo o nível das especializações existentesexistentes

PARA QUE AS EMPRESAS POSSAM PARA QUE AS EMPRESAS POSSAM DESENVOLVER SUAS ATIVIDADES PRECISAM DESENVOLVER SUAS ATIVIDADES PRECISAM MONTAR SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONALMONTAR SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Reunindo as atividades semelhantes em unidades semi-Reunindo as atividades semelhantes em unidades semi-autônomas de acordo com os recursos disponíveis e objetivos autônomas de acordo com os recursos disponíveis e objetivos almejadosalmejados

É O AGRUPAMENTO HOMOGÊNIO DAS ATIVIDADES E DOS É O AGRUPAMENTO HOMOGÊNIO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS (RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAISHUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS) EM ) EM

UNIDADES FUNCIONAIS PARA ATENDER AOS OBJETIVOS DA UNIDADES FUNCIONAIS PARA ATENDER AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO




FATORES INERENTES AO PROCESSO DE FATORES INERENTES AO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO

Quanto maior for a importância da atividadeQuanto maior for a importância da atividade maior deve ser o maior deve ser o seu nível na hierarquia. seu nível na hierarquia.

A ênfase na especialização possibilita maior efetividade à A ênfase na especialização possibilita maior efetividade à organizaçãoorganização pelo aproveitamento das habilidades dos seus pelo aproveitamento das habilidades dos seus integrantes integrantes

As atividades que possuem um objetivo únicoAs atividades que possuem um objetivo único devem ser devem ser coordenadas por um único chefe coordenadas por um único chefe

Se uma atividade se destina a controlar a outraSe uma atividade se destina a controlar a outra deverá ser deverá ser subordinada a chefias diferentes subordinada a chefias diferentes

Além da especialização a departamentalizaçãoAlém da especialização a departamentalização envolve também envolve também aspectos políticos aspectos políticos

A participação dos indivíduos/gruposA participação dos indivíduos/grupos favorece o processo de favorece o processo de mudanças na estrutura organizacional mudanças na estrutura organizacional


TIPOSTIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃOde DEPARTAMENTALIZAÇÃO

FUNCIONAL FUNCIONAL ainda é o tipo mais usado, sendo as atividades reunidas ainda é o tipo mais usado, sendo as atividades reunidas de acordo com suas funções na organizaçãode acordo com suas funções na organização

DIRETORIA

GERAL

DEPARTAMENTO

PRODUÇÃO

DEPARTAMENTO

FINANCEIRO

DEPARTAMENTO

MARKETING

DEPARTAMENTO

REC. HUMANOS

VANTAGENSVANTAGENS

. Maior estabilidade

. Maior segurança

. Definições claras e precisas

. Concentração de recursos especializados

. Proximidade dos técnicos semelhantes

. Economia. Uso comum dos equipamentos

. Responsabilidade geral só com a diretoria

. Visão parcial da organização

. Comunicação deficiente (centralizada)

. Resistência maior a mudanças

. A especialização versus maior importância

. Baixa interligação e cumprimento de prazos

DESVANTAGENSDESVANTAGENS



CLIENTES CLIENTES As atividades são agrupadas em função das necessidades As atividades são agrupadas em função das necessidades dos clientes dos clientes

VANTAGENSVANTAGENS

. Atendimento especializado por clientela

. Decisões e promoções diferenciadas por datas e eventos

. Recrutamento e treinamento específico

. Dificuldade de coordenação geral face as exigências e importância de cada gerente

. Maior custo operacional em função das necessidades específicas


DIRETORIA

COMERCIAL

DEPARTAMENTO

FEMININO

DEPARTAMENTO

INFANTIL

DEPARTAMENTO

MASCULINO

SEÇÃO

MODAS

SEÇÃO

COUROS

SEÇÃO

BRINQ.

SEÇÃO

ROUPA

SEÇÃO

ROUPA

SEÇÃO

CALÇAD.

SEÇÃO

PERFUM.



TERRITORIALTERRITORIAL É o agrupamento das principais atividades desenvolvida É o agrupamento das principais atividades desenvolvida em um local ou território geográfico sob um comando próprio.em um local ou território geográfico sob um comando próprio.

DIRETORIA

GERAL

REGIONAL

NORTE

REGIONAL

NORDESTE

REGIONAL

SUL

VANTAGENSVANTAGENS

. Vantagens econômicas em operações locais

. Mão-de-obra e treinamento local

. Maior conhecimento do mercado local

. Ações mais imediatas em função da região

. Chance de duplicação de função/pessoal

. Pode haver maiores gastos operacionais

. A coordenação e o planejamento geral ficam em segundo plano face os interesses do mercado local.. Nível de especialização baixo, adequado apenas a produção /serviço local


FÁBRICA

NT1

FÁBRICA

NT2

FÁBRICA

ND1

FÁBRICA

ND2

FÁBRICA

SL1

FÁBRICA

SL2



PRODUTOS/SERVIÇOSPRODUTOS/SERVIÇOS O agrupamento é feito de acordo com a natureza O agrupamento é feito de acordo com a natureza e atividade inerente a cada produto ou serviçoe atividade inerente a cada produto ou serviço

DIRETORIA

GERAL

VANTAGENSVANTAGENS

. Cada departamento funciona como uma unidade estratégica de negócios . Permite alocação de capital especializado por tipo de produto/serviço

. Permite maior autonomia e flexibilidade entre os departamentos. Propicia condições favoráveis para inovação e criatividade. Facilita a captação de recursos humanos especializados.

. Dificulta o estabelecimento de políticas

gerais da empresa . Pode propiciar aumento de custos pelas duplicidades de atividades. Pode provocar temores quando em situações de estabilidade externa aos funcionários. Os gerentes podem acumular muito poder e desestabilizar a empresa


DEPARTAMENTO

DE PRODUTOS

TEXTEIS

DEPARTAMENTO

DE PRODUTOS

PLASTICOS

DEPARTAMENTO

DE PRODUTOS

QUÍMICOS



PROCESSOPROCESSO As atividades são reunidas de acordo com as etapas de um As atividades são reunidas de acordo com as etapas de um determinado processodeterminado processo

DEPARTAMENTO

PRODUÇÃO

VANTAGENSVANTAGENS

. Cada departamento funciona como uma unidade estratégica de negócios . Permite alocação de capital especializado por tipo de produto/serviço

. Permite maior autonomia e flexibilidade entre os departamentos. Propicia condições favoráveis para inovação e criatividade

. Facilita a captação de recursos humanos especializados.

. Dificulta o estabelecimento de políticas

gerais da empresa . Pode propiciar aumento de custos pelas duplicidades de atividades

. Pode provocar temores quando em situações de estabilidade externa aos funcionários

. Os gerentes podem acumular muito poder e desestabilizar a empresa


SEÇÃO

DE

PREPARAÇÃO

SEÇÃO

DE

CORTE

SEÇÃO

DE

ESTAMPARIA

SEÇÃO

DE

MONTAGEM

SEÇÃO

DE

ACABAMENTO



PROJETOPROJETO Neste tipo de departamentalização as pessoas recebem Neste tipo de departamentalização as pessoas recebem atribuições temporárias enquanto durar o projetoatribuições temporárias enquanto durar o projeto

VANTAGENSVANTAGENS

. Permite alto grau de responsabilidade do grupo na execução do projeto

. Possibilita o conhecimento do grupo sobre

o projeto

. Alto nível de versatilidade e adaptabilidade durante o desenvolvimento

. Melhor cumprimento dos prazos

. Maior intercâmbio com o cliente do projeto

. Tendência a maximizar a parte técnica e

minimizar as responsabilidades administrativas . Ansiedade do grupo quando do fim do projeto

. Problemas de comunicação entre as demais unidades da empresa


DIRETORIA

GERAL

DEPARTAMENTO

ADMINISTATIVO

DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DEPARTAMENTO

DE PROJETOS

PROJETO

B

PROJETO

C

PROJETO

A

PROJETO

D



MATRICIALMATRICIAL É a sobreposição de dois ou mais tipos de estrutura. É a sobreposição de dois ou mais tipos de estrutura. Geralmente combina-se departamentos funcionais e de projetosGeralmente combina-se departamentos funcionais e de projetos

DIRETORIA

GERAL

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO

ENGENHARIA

DEPARTAMENTO

PROJETOS

PROJETO

B

PROJETO

C

PROJETO

A

DEPARTAMENTO

PRODUÇÃO

DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DIVISÃOPESQUISA

DIVISÃO

LABORATÓRIO

DIVISÃO

TESTES

DIVISÃO

TECNOLOGIA

DIVISÃO

USINAGEM

DIVISÃO

CORTE

DIVISÃO

MONTAGEM

DIVISÃO

ACABAMENTO

DIVISÃO

MARKETING

DIVISÃO

VENDAS

DIVISÃO

PÓS VENDAS

DIVISÃO

CLIENTES

DIVISÃO

PLANEJAMENTO

DIVISÃO

FINANCEIRA

DIVISÃO

COMPRAS

DIVISÃO

R. HUMANOS



ESTRUTURA MATRICIALESTRUTURA MATRICIAL É o estágio mais desenvolvido das estruturas É o estágio mais desenvolvido das estruturas atuais, indicado para empresas que lidam com projetos complexos, atuais, indicado para empresas que lidam com projetos complexos, geralmente na área de tecnologia. geralmente na área de tecnologia.

Surgiu da necessidades de se administrar as atividades da indústria Surgiu da necessidades de se administrar as atividades da indústria aeroespacial nos projetos de construção de naves, foguetes, aeroespacial nos projetos de construção de naves, foguetes, estações espaciais etcestações espaciais etc. .

Sua concepção proporciona à empresa condições de flexibilidade e de Sua concepção proporciona à empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequadas às mudanças ambientais e a sua própria funcionalidade adequadas às mudanças ambientais e a sua própria dinâmica operacional facilitando a consecução dos objetivos dinâmica operacional facilitando a consecução dos objetivos preestabelecidos.preestabelecidos.

VANTAGENSVANTAGENSVANTAGENSVANTAGENS

Maior aprimoramento técnico da equipeMaior aprimoramento técnico da equipe

Melhor especialização das atividades Melhor especialização das atividades

Uso adequado dos vários recursos Uso adequado dos vários recursos

Maior cumprimento dos prazos e Maior cumprimento dos prazos e orçamento orçamento Melhor relacionamento com o cliente Melhor relacionamento com o cliente

DESVANTAGENSDESVANTAGENSDESVANTAGENSDESVANTAGENS

Dupla subordinação, gerando um clima deDupla subordinação, gerando um clima deambigüidade de papeis e relaçõesambigüidade de papeis e relações

Conflitos de interesses entre os chefes deConflitos de interesses entre os chefes deprojetos e os chefes funcionaisprojetos e os chefes funcionais

Disputa pela utilização dos recursos, Disputa pela utilização dos recursos, equipamentos e pessoal funcionalequipamentos e pessoal funcional


PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃOde DEPARTAMENTALIZAÇÃO

PRINCÍPIOSPRINCÍPIOSPRINCÍPIOSPRINCÍPIOS

DE MAIOR USODE MAIOR USO Quem mais uso fizer da atividade deve tê-la sob sua responsabilidade

DE MAIOR INTERESSEDE MAIOR INTERESSE O que mais interesse tiver sobre a atividade deve supervisioná-la

DA SEPARAÇÃODA SEPARAÇÃO As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das que estão sendo controladas

DA SUPRESSÃO DA CONCORRÊNCIA DA SUPRESSÃO DA CONCORRÊNCIA Normalmente elimina-se a concorrência agrupando as atividades correlatas em um único departamento. Mas em certos casos deve-se permitir concorrência e rivalidade entre os mesmos.

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO Atividades diferentes devem ficar em departamentos separados.

.. O fator humano é diferenteO fator humano é diferente

A tecnologia e a natureza das atividades são A tecnologia e a natureza das atividades são diferentesdiferentesOs ambientes externos são diferentesOs ambientes externos são diferentes

Os objetivos e as estratégias são diferentesOs objetivos e as estratégias são diferentes

..

..

..INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO Quanto mais as atividades são integradas devem permanecer juntas

.. Por uma maior necessidade de coordenação Por uma maior necessidade de coordenação

Para proporcionar economia de escala Para proporcionar economia de escala ..


(ESTRUTURAS)ESTRUTURAS) DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

ESTRUTURA PARAESTRUTURA PARA ROTINAROTINA E PARAE PARA INOVAÇÃO INOVAÇÃO

Na composição organizacional deve-se estabelecer se a estrutura será voltada predominantemente para rotinas ou inovação

Departamentalização pelos critérios tradicionais : Funcional, Departamentalização pelos critérios tradicionais : Funcional, Territorial, Funcional etc Territorial, Funcional etc

Comunicação vertical chefe / subordinado Comunicação vertical chefe / subordinado

Sistema de autoridade forte, constante e centralizado Sistema de autoridade forte, constante e centralizado

Maior formalização da estrutura através de manuais de Maior formalização da estrutura através de manuais de procedimentos procedimentos

ROTINAROTINAROTINAROTINA

.. Atividades muito bem definidas Atividades muito bem definidas

Melhor divisão de trabalho Melhor divisão de trabalho

Alto grau de especialização nas tarefas Alto grau de especialização nas tarefas

..

..

..

..

..

..


(ESTRUTURAS)ESTRUTURAS) DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

ESTRUTURA PARAESTRUTURA PARA ROTINAROTINA E PARAE PARA INOVAÇÃOINOVAÇÃO

Na composição organizacional deve-se estabelecer se a estrutura será voltada predominantemente para rotinas ou inovação

INOVAÇÃOINOVAÇÃOINOVAÇÃOINOVAÇÃO

.. Pouca definição de atividades e atribuições Pouca definição de atividades e atribuições

Departamentalização por critérios mais atuais: Projeto, Departamentalização por critérios mais atuais: Projeto, Matricial, Unidades Estratégicas de Negócios. Matricial, Unidades Estratégicas de Negócios.

Sistema de autoridade móvel e mais liderado que autoritário Sistema de autoridade móvel e mais liderado que autoritário

Comunicação a mais aberta possível: vertical/horizontal e diagonal e Comunicação a mais aberta possível: vertical/horizontal e diagonal e aberta com o ambiente externo aberta com o ambiente externo

..

..

..

Pouca formalização da estrutura, menos manuais de procedimentos Pouca formalização da estrutura, menos manuais de procedimentos

Clima favorável a implementação de novas idéias Clima favorável a implementação de novas idéias

Assistência administrativa para eliminar a burocracia sobre os Assistência administrativa para eliminar a burocracia sobre os técnicos técnicos

..

..

..


(ORGANOGRAMA)ORGANOGRAMA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

ORGANOGRAMA ORGANOGRAMA LINEARLINEAR Conjunto de responsabilidades, atividades, decisões dispostas numa matriz linha/coluna ressaltando as relações existentes entre elas.

FUNÇÃOFUNÇÃO

CARGOCARGO

ATIVIDADESATIVIDADES

DECISÃODECISÃO

GERENTEGERENTE

PROJETOSPROJETOS

GERENTEGERENTE

ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

FINANCEIROFINANCEIRO

DIRETORDIRETOR

GERALGERAL

ELABORA

ORÇAMENTO

ELABORA

PROPOSTA

CONTRATA

MÃO-DE-OBRA

LIBERA

PAGMANTOS

DECIDEDECIDE EXECUTAEXECUTA PARTICIPAPARTICIPA CONTROLACONTROLA


(ORGANOGRAMA)ORGANOGRAMA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

ORGANOGRAMAORGANOGRAMA VERTICAL VERTICAL É uma representação mais descritiva do que gráfica, pouco utilizada pelas organizações, para apresentar sua estrutura

Supervisor da seção de Recrutamento e Seleção

Supervisor da seção de Treinamento

PRESIDENTEPRESIDENTE

DIRETOR FINANCEIRODIRETOR FINANCEIRO

GERENTE DE CONTROLADORIAGERENTE DE CONTROLADORIA

GERENTE DE TESOURARIAGERENTE DE TESOURARIA

DIRETOR ADMINISTRATIVODIRETOR ADMINISTRATIVO

GERENTE DE RECURSOS HUMANOSGERENTE DE RECURSOS HUMANOS

CHEFE DE DESENVOVIMENTO DE RECURSOS HUMANOSCHEFE DE DESENVOVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Chefe do Departamento de Contabilidade

Chefe do departamento de Custos

Chefe do Departamento de Orçamento

Chefe do Departamento de Operações Financeiras

Chefe do departamento de Contas a Pagar e a Receber


(ESTRUTURA)ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

ESTRUTURA ESTRUTURA parapara RESULTADOSRESULTADOS Numa economia interligada, cada vez mais as empresas estão voltadas para a obtenção de resultados efetivos.

UEN - Unidade Estratégica de NegóciosUEN - Unidade Estratégica de Negócios

Baseada em uma estrutura Divisional, consiste em uma UNIDADEou DIVISÃO da empresa geralmente associada a um

produto ou grupo de produtos afins com ampla autonomia gerencial e visão de profit center (centro de lucros)

Em alguns casos as UENs surgem naturalmente quando o resultado final dos vários negócios da empresa é menor do que se esses negócios fossem administrados de forma independente. (alto nível de sinergia negativa)

DE UM MODO GERAL AS UENs devem:

•Ter características próprias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado

• Trabalharem com uma filosofia de alta competitividade

• Surgirem a medida em que se aumenta o nível de diversificação da empresa tornando-se difícil o estabelecimento de um estratégia global



ESTRUTURAÇÃO porESTRUTURAÇÃO por

UEN - Unidades Estratégicas de NegóciosUEN - Unidades Estratégicas de Negócios

DIVISÃODIVISÃO

AUTOMÓVEISAUTOMÓVEIS

DIVISÃODIVISÃO

IMP.AGRICULAIMP.AGRICULA

DIVISÃODIVISÃO

UTILITÁRIOSUTILITÁRIOS

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO

DIRETORIA

GERAL

Estrutura XEstrutura X Estrutura YEstrutura Y Estrutura ZEstrutura Z A B C

UENs - Unidades Estratégicas de NegóciosUENs - Unidades Estratégicas de Negócios



UEN - Unidade Estratégica de UEN - Unidade Estratégica de NegóciosNegócios

Segundo os estudiosos da administração as grandes corporaçõesSegundo os estudiosos da administração as grandes corporações perdem muito de sua efetividadeperdem muito de sua efetividade por adotarem, em sua maioriapor adotarem, em sua maioria, , umauma estruturaestrutura baseada na funçãobaseada na função. . Esta filosofia é a principal Esta filosofia é a principal responsávelresponsável pelapela falta de transparênciafalta de transparência do desempenhodo desempenho ee lentidãolentidão na tomada de decisões.na tomada de decisões.

A estrutura divisional com ÊnfaseA estrutura divisional com Ênfase nas Unidades estratégicas denas Unidades estratégicas de NegóciosNegócios, , é o modelo que vem sendo adotadoé o modelo que vem sendo adotado pelas empresas dospelas empresas dos países mais desenvolvidospaíses mais desenvolvidos em função deem função de::

• A gestão serA gestão ser amplamente descentralizadaamplamente descentralizada para as áreas para as áreas dede negóciosnegócios

• Cada dirigenteCada dirigente de uma UEN ser ode uma UEN ser o responsável pelas metas eresponsável pelas metas e resultadosresultados,, agindo como se fosse oagindo como se fosse o “dono” do negócio“dono” do negócio

• As UENs operaremAs UENs operarem com custos próprioscom custos próprios e se relacionarem com e se relacionarem com as outras áreasas outras áreas da companhia da companhia de formade forma comercialcomercial

• Cada área de negócioCada área de negócio operar comooperar como um centro de lucros daum centro de lucros da empresaempresa e ser avaliadae ser avaliada isoladamenteisoladamente em termos doem termos do seu seu desempenhodesempenho



CaracterísticasCaracterísticas

ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS FUNÇÃOFUNÇÃO DIVISIONAL/UENDIVISIONAL/UEN MATRIZ MATRIZ PROJETO PROJETO

AMBIENTEAMBIENTE

INCERTEZAINCERTEZA

COMPLEXIDADECOMPLEXIDADE

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

DIMENSÃO DIMENSÃO PRODUTO/PROJETOPRODUTO/PROJETO

TECNOLOGIA TECNOLOGIA UTILIZADAUTILIZADA

DURAÇÃO DURAÇÃO PRODUTO/PROJETOPRODUTO/PROJETO

CLIENTECLIENTE

IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA PRODUTO/PROJETOPRODUTO/PROJETO

TEMPOS CRÍTICOSTEMPOS CRÍTICOS

NATUREZA NATUREZA ESTRUTURAESTRUTURA

DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO PRODUTO/PROJETOPRODUTO/PROJETO

Estável Rel.Instabilidade Instável Muito Instável

Baixa Média Alta Muito alta

Baixa Média Alta Muito alta

Baixa Alta Alta Média

Pequena/Média Média/Grande Média/Grande Grande

Tradicional Complexa Muito Complexa Nova

Curta Média Média Longa

Pequena Média Elevada Elevadíssima

Baixos Médios Relat. Elevados Elevadíssimo

Permanente Permanente Mista Temporária

Pequena Elevada Média Nenhuma

Diversos Diversos Alguns Único

AMBIÊNCIA ORGANIZACIONALAMBIÊNCIA ORGANIZACIONAL

Estrutura mais adequadaEstrutura mais adequada


(NÍVEIS)NÍVEIS) ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO

Dentro do processo organizacional, um dos aspectos relevantes é a Dentro do processo organizacional, um dos aspectos relevantes é a divisão vertical do trabalho, ou seja, a fixação dos níveis divisão vertical do trabalho, ou seja, a fixação dos níveis hierárquicos no que concerne a autoridade e responsabilidadehierárquicos no que concerne a autoridade e responsabilidade.

Embora uma empresa possa apresentar até Embora uma empresa possa apresentar até sete níveis de atuaçãosete níveis de atuação, normalmente normalmente opera com quatro níveisopera com quatro níveis, dentro da sua estrutura , dentro da sua estrutura organizacional.organizacional.

A cúpula da organização pode ter um ou dois órgãos: o A cúpula da organização pode ter um ou dois órgãos: o conselho de conselho de administraçãoadministração (encarregado das decisões políticas) e a (encarregado das decisões políticas) e a diretoria diretoria executivaexecutiva (implementadora dessas decisões). (implementadora dessas decisões).

Os órgãos de Os órgãos de staffstaff geralmente ocupam posição geralmente ocupam posição imediatamente inferiorimediatamente inferior ao ao dada autoridadeautoridade a que estão ligados . a que estão ligados .

A tendência das A tendência das organizações de grande porteorganizações de grande porte é terem uma é terem uma diretoria diretoria colegiadacolegiada, enquanto as , enquanto as tradicionaistradicionais e de e de porte menoresporte menores predomina a predomina a diretoria singulardiretoria singular..

NÍVEIS ADMINISTRATIVOSNÍVEIS ADMINISTRATIVOS


(NÍVEIS ADMINISTRATIVOS)NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO

CONSELHO DECONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

(Colegiada)(Colegiada) COMISSÕES (Staff)

R. Humanos

Editorial

DIRETORIADIRETORIA

EXECUTIVAEXECUTIVA

(Colegiada)(Colegiada)

COMISSÕES (Staff)

Finanças

Pesquisas

ASSESSORIA

(Staff)

DEPARTAMENTO

PRODUÇÃO

DIVISÃO

USINAGEM

SEÇÃO

acabamento

DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DIVISÃO

MONTAGEM

SEÇÃO

embalagem

1º1º NÍVELNÍVEL

AdministraçãoAdministração

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ouou

de CÚPULAde CÚPULA

2º2º NÍVELNÍVEL


TÁTICATÁTICA ou ou

SETORIALSETORIAL

3º NÍVEL3º NÍVEL


OPERACIONALOPERACIONAL ou ou

FUNCIONALFUNCIONAL

4º NÍVEL4º NÍVEL


de de SUPERVISÃOSUPERVISÃO

ASSESSORIA

(Staff)



Administração Administração ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA (1º nível)(1º nível)

Também conhecida como Também conhecida como administração de cúpula ou alta administraçãoadministração de cúpula ou alta administração, é o , é o nível que envolve as decisões nível que envolve as decisões sobre os finssobre os fins (valorativa), os (valorativa), os objetivos objetivos da da organização e o organização e o planejamento estratégicoplanejamento estratégico, responsável pelos , responsável pelos processosprocessos de de inserção, renovação e manutençãoinserção, renovação e manutenção no ambiente de atuação. no ambiente de atuação.

Neste nível tem de haver uma ênfase racional, Neste nível tem de haver uma ênfase racional, visando à elevação máxima da visando à elevação máxima da produtividadeprodutividade, bem como uma , bem como uma preocupação com a melhoria socialpreocupação com a melhoria social. O . O administrador estratégico deve estar sempre administrador estratégico deve estar sempre atento ao que está acontecendoatento ao que está acontecendo, , sem parecer intrometidosem parecer intrometido, , mantendo o controlemantendo o controle sem sufocar a iniciativasem sufocar a iniciativa e a e a confiança em siconfiança em si. .

Grande parte do Grande parte do seu temposeu tempo deve ser dedicado a deve ser dedicado a leitura de relatóriosleitura de relatórios, , ponderando as informações e ponderando as informações e formulando programas globaisformulando programas globais e específicos que e específicos que garantamgarantam a a competitividade e sobrevivênciacompetitividade e sobrevivência da organização. da organização.

• Participar Participar de reuniões, de reuniões, visando o estabelecimento de políticas e diretrizesvisando o estabelecimento de políticas e diretrizes

• UsarUsar bastante bastante tempo para refletirtempo para refletir antes de antes de deliberardeliberar

• EvitarEvitar ao máximo ao máximo participar de operações instrumentaisparticipar de operações instrumentais nos escalões nos escalões subordinadossubordinados

• TratarTratar preferencialmente com os subordinados de preferencialmente com os subordinados de objetivos, políticas e metas globaisobjetivos, políticas e metas globais

• elaborarelaborar planos estratégicos de planos estratégicos de longo alcance, que sirvam de guiaslongo alcance, que sirvam de guias aos subordinados aos subordinados

• Na aprovaçãoNa aprovação de objetivos e metas, ter a preocupação de de objetivos e metas, ter a preocupação de ficar de fora das operaçõesficar de fora das operações

• ManterManter freqüentes contatos com freqüentes contatos com órgãos públicosórgãos públicos e e grupos nacionais de pressãogrupos nacionais de pressão

• ViajarViajar visando mais a visando mais a consulta e tomada de posiçãoconsulta e tomada de posição, do que a inspeção e fiscalização, do que a inspeção e fiscalização

• Avaliar o pessoalAvaliar o pessoal do ponto de vista da do ponto de vista da escolha de futuros administradoresescolha de futuros administradores



Administração Administração TÁTICATÁTICA (2º nível)(2º nível)

Podendo serPodendo ser Setorial Setorial ou de ou de cúpula de produçãocúpula de produção, quando se trata de Unidades de , quando se trata de Unidades de Negócios ou divisões produtivas, vem logo abaixo da alta administração.Negócios ou divisões produtivas, vem logo abaixo da alta administração. É a É a responsávelresponsável pela pela interpretação das decisões globaisinterpretação das decisões globais ditadas pela administração ditadas pela administração estratégica.estratégica.

A este nível A este nível compete transformar e em objetivos e metascompete transformar e em objetivos e metas bem definidos e bem definidos e quantificáveis as quantificáveis as políticas e diretrizespolíticas e diretrizes, que, uma vez , que, uma vez ratificados pela alta ratificados pela alta direçãodireção, , serão postos em execuçãoserão postos em execução ao longo de toda a estrutura, ao longo de toda a estrutura, num processo num processo integradointegrado de planejamento, coordenação e controle. de planejamento, coordenação e controle.

A administração setorial é o A administração setorial é o ponto intermediárioponto intermediário entre os entre os níveis estratégico e níveis estratégico e funcionalfuncional, garantido a perfeita integração desses três níveis através da formação , garantido a perfeita integração desses três níveis através da formação do do grupo final coeso e produtivogrupo final coeso e produtivo atendendo aos objetivos da organização. atendendo aos objetivos da organização.

•Planejar Planejar a execução dosa execução dos objetivos e metasobjetivos e metas, concentrando-se na, concentrando-se na eficiência dos resultadoseficiência dos resultados

•Tomar Tomar as decisões de acordo comas decisões de acordo com asas políticas do 1º nívelpolíticas do 1º nível sem hesitar em inovar se precisosem hesitar em inovar se preciso

•Deve Deve se cercar dese cercar de todas as informaçõestodas as informações sobre osobre o desempenho desempenho e ase as perturbações perturbações

•Acompanhar Acompanhar a solução dos problemas dos subordinadosa solução dos problemas dos subordinados interferindo apenas se necessáriointerferindo apenas se necessário

•Procurar Procurar sempre melhorarsempre melhorar a eficiência dos processos produtivosa eficiência dos processos produtivos

•Avaliar Avaliar o pessoal e promovero pessoal e promover sem preocupar a cúpulasem preocupar a cúpula,, que deve apenas homologarque deve apenas homologar



Administração Administração FUNCIONALFUNCIONAL (3º nível)(3º nível)

Ou Ou GERENCIALGERENCIAL, situa-se imediatamente abaixo da administração de segundo , situa-se imediatamente abaixo da administração de segundo nível. Geralmente nível. Geralmente compreende as as divisões especializadascompreende as as divisões especializadas, podendo envolver , podendo envolver pessoal pessoal consultivo consultivo (staff)(staff) do 2º nível do 2º nível

Neste nível compete a Neste nível compete a funcionalidade especializadafuncionalidade especializada, necessária a execução dos , necessária a execução dos diversos diversos processos operacionaisprocessos operacionais estabelecidos pelos administradores de estabelecidos pelos administradores de segundo escalão. segundo escalão.

As pesquisas revelam que esses administradores revelam-se As pesquisas revelam que esses administradores revelam-se planejadores planejadores cuidadososcuidadosos, controlando o seu comportamento e executando cuidadosamente as , controlando o seu comportamento e executando cuidadosamente as suas ações. O nível de suas ações. O nível de obediência obediência é é maiormaior do que a do que a implementação de idéiasimplementação de idéias própriaspróprias. Faz a ligação entre o segundo e quarto nível administrativo.. Faz a ligação entre o segundo e quarto nível administrativo.

•ManterManter uma maior proximidade com os uma maior proximidade com os processos operacionais e executoresprocessos operacionais e executores

•Tomar Tomar as decisões de acordo comas decisões de acordo com asas metas do 2º escalãometas do 2º escalão, procurando seguir as diretrizes, procurando seguir as diretrizes

•Deve Deve participar das participar das decisões de supervisãodecisões de supervisão, garantindo as , garantindo as informação ao informação ao 2º nível2º nível diretivo diretivo

•Elaborar Elaborar planos referentes planos referentes apenas a realização de metas fixadasapenas a realização de metas fixadas pelos níveis superiores pelos níveis superiores

•Avaliar Avaliar o pessoal visando mais a o pessoal visando mais a utilização imediatautilização imediata do que o potencial futuro do que o potencial futuro



Administração deAdministração de SUPERVISÃOSUPERVISÃO (4º nível)(4º nível)

Ou de Ou de ControleControle, é o último nível da hierarquia organizacional. A área de atuação , é o último nível da hierarquia organizacional. A área de atuação desse nível se restringe a desse nível se restringe a garantia da consecução das metasgarantia da consecução das metas de produção ou de produção ou serviço.serviço.

É um nível É um nível eminentemente de controleeminentemente de controle com a finalidade de com a finalidade de fiscalização, cobrança fiscalização, cobrança e observânciae observância dos dos padrões produtivos e de qualidadepadrões produtivos e de qualidade, determinados tanto pelo , determinados tanto pelo 3º quanto pelo 2º níveis administrativos. 3º quanto pelo 2º níveis administrativos.

Nesse nível os administradores encontram-se numa Nesse nível os administradores encontram-se numa posição incômodaposição incômoda de estar de estar entre entre a lógica da administração funcionala lógica da administração funcional e dos e dos processos produtivosprocessos produtivos, e o , e o contato diretocontato direto com os com os executores e os seus problemasexecutores e os seus problemas. .

Esses administradores também Esses administradores também planejam e organizamplanejam e organizam a execução das tarefas a execução das tarefas mas, dentro de um mas, dentro de um enfoque mais formal e racionalenfoque mais formal e racional, preocupado em cumprir as , preocupado em cumprir as determinações e garantir que, o determinações e garantir que, o relacionamento interpessoalrelacionamento interpessoal não interfira nas não interfira nas metas de produção.metas de produção.

•Planejar Planejar a produçãoa produção dia a diadia a dia,, para poder realizarpara poder realizar as tarefas necessáriasas tarefas necessárias e atingir as metase atingir as metas

•acompanhar acompanhar os resultados,os resultados, até de hora em horaaté de hora em hora,, relatando relatando os fatosos fatos diariamentediariamente

•ManterManter contato contato pessoal e imediatopessoal e imediato com os subordinados, tomando com os subordinados, tomando medidas imediatasmedidas imediatas

•Orientar Orientar a avaliação de pessoal,a avaliação de pessoal, face asface as necessidades imediatasnecessidades imediatas e o alto índice dee o alto índice de turnoverturnover e dee de absenteísmoabsenteísmo existentes neste nível operacional.existentes neste nível operacional.


(NÍVEIS ADMINISTRATIVOS)NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃOATRIBUIÇÕES GERENCIAISATRIBUIÇÕES GERENCIAIS

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA ouESTRATÉGICA ou

CÚPULACÚPULA

((1º1º nível adm.) nível adm.)

. Decisões fins (valorativas)

. Definição dos objetivos da organização

. Planejamento estratégico

. Decisões p/meios (instrumentais)

. Captação de recursos e

distribuição pelos orgãos

. Organizar e gerir a produção

. Execuções instrumentais

. Atingir padrões de produção c/máxima

racionalidade

. Execução de atividades/tarefas

. Institucional

. Generalista

. Carisma

. Gerencial

. Misto de generalista e especialista

. Gerencial

. Especialista

. Supervisor

. Técnico

. Especialista

. Natural

. Informal

. Misto ou vinculativo c/tendência

informal

. Misto ou vinculativo c/tendência

formal

. Racional

. Formal

. Definição das políticas e estabelecimento de diretrizes c/lógica de

sistema aberto

. Planos gerais, visando fins

. Traduzir as políticas/diretrizes em objetivos e metas

. Plano direcionais, visando adequar meios e fins

. Definir, a partir das metas, as atividades e tarefas a serem desenvolvidas pelos

órgãos subordinados

. Planos instrumentais

. Realizar atividades e tarefas com lógica de sistema fechado

. Planos operacionais

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

TÁTICA/SETORIALTÁTICA/SETORIAL


ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

FUNC/GERENCIALFUNC/GERENCIAL

((2º2º nível adm.) nível adm.) ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

SUPERVISÃO ouSUPERVISÃO ou

CONTROLECONTROLE


NÍVEIS ÁREA DE PAPEL MODELO ATRIBUIÇÕES E NÍVEIS ÁREA DE PAPEL MODELO ATRIBUIÇÕES E

ADMINISTRATIVOS EFICÁCIA BÁSICO PREDOM. RESPONSABILIDADESADMINISTRATIVOS EFICÁCIA BÁSICO PREDOM. RESPONSABILIDADES


(NÍVEIS de ATIVIDADES)NÍVEIS de ATIVIDADES) ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO

ATIVIDADESATIVIDADES

Independentemente do nível hierárquico, basicamente encontramos dois tipos de Independentemente do nível hierárquico, basicamente encontramos dois tipos de atividades distintas nas organizações. atividades distintas nas organizações. A de LINHAA de LINHA e a e a de ASSESSORIAde ASSESSORIA, uma , uma complementando a outra na consecução dos objetivos.complementando a outra na consecução dos objetivos.

Em verdade, podemos considerar as atividades Em verdade, podemos considerar as atividades de linhade linha como sendo ligadas como sendo ligadas diretamente à de operacionalização da empresadiretamente à de operacionalização da empresa, enquanto as atividades , enquanto as atividades de de assessoriaassessoria, voltam-se mais para a , voltam-se mais para a análise e estudos dessas atividadesanálise e estudos dessas atividades, visando , visando fornecer e ampliar o nível de informaçõesfornecer e ampliar o nível de informações para tomada de decisões das para tomada de decisões das administrações superiores.administrações superiores.

De um forma mais simples consideramos as atividades De um forma mais simples consideramos as atividades de linhade linha como como atividade- fimatividade- fim e as e as de assessoriade assessoria como como atividade-meioatividade-meio, para desenvolver os processos das , para desenvolver os processos das organizaçõesorganizações

As unidades unidades organizacionais inerentes à As unidades unidades organizacionais inerentes à atividade-fimatividade-fim devem devem sempre serem estruturadas sempre serem estruturadas em primeiro lugarem primeiro lugar de acordo com os de acordo com os objetivos e (fatores ambientais, mercado, fornecedores, concorrentes, objetivos e (fatores ambientais, mercado, fornecedores, concorrentes, legislação...) da empresa. legislação...) da empresa.

Compete as unidades inerentes Compete as unidades inerentes à atividade-meioà atividade-meio, serem estruturadas , serem estruturadas aa posterioriposteriori,, em face de atender às necessidades das unidades em face de atender às necessidades das unidades organizacionais executoras da atividade-fim da empresa.organizacionais executoras da atividade-fim da empresa.

organizaÇÃo sistemas e mÉtodos departamentalizaÇÃo

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