o mundo no século da sustentabilidade · 11 13 14 27 30 32 37 palavra do presidente « balanço de...

A revista brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Ano 26 / edição 144.

Certificação Internacional SRMP/ABRAMAN será lançada durante o 27º Congresso Brasileiro de Manutenção, em setembro, no Rio

ReduzIR, ReutIlIzAR, ReCIClAR. O deBAte eM tORNO dAS gRANdeS queStõeS AMBIeNtAIS teRáO Seu PONtO de eNCONtRO MuNdIAl NA RIO+20,eM juNhO, e PROSSeguIRá NA AReNA degeStãO de AtIvOS, NO 27º CBM, eM SeteMBRO.eM fOCO uM uNIveRSO de OPORtuNIdAdeS.

O MundO nO séculO dA

susTEnTABIlIdAdE

Revista Manutenção – MaRço / abRil 20122

Revista Manutenção – MaRço / abRil 2012 3

manutenção

SumárioRevista oficial da abRaman | ano 26 | nº 144maRço / abRil 2012

PNQC« Certificação internacional pela no 27º CBM

Nossa Capa« Transição para a Economia Verde: desafios e oportunidades para Gestão de Ativos« BASF patrocina fundação de ecoficiência« Electrolux inclui Sustentabilidade em seu core business « Nova fábrica da Fiat em Pernambuco terá abastecimento para veículos elétricos

Entrevista« Robson Braga de Andrade, presidente da CNI

Destaque« Energia eólica alimenta prédio em Florianópolis

Sensor« Notícias empresariais

Manutenção, Ciência e Inovação« Trabalho Técnico premiado em 4º lugar no 26º CBM

CAPA: Foto/arte Shutterstock Images

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Destaque« O retorno à operação da unidade geradora 06 de Itaipu, após mais de um ano e meio em manutenção

27º CBM« O maior evento brasileiro de Gestão de Ativos em fase final de planejamento

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Palavra do Presidente« Balanço de um ano de Gestão da Diretoria

Ação Brasil« Filial V (SP-MS) começa 4ª turma do MBA em Gerenciamento da Engenharia de Manutenção« Filial XII: foco em programa de educação técnica para demandas regionais (PE - AL - PB)


Correspondente InternaCIonaLFrançaCelso de Azevedo (ASSETSMAN)

[email protected]

MANUTENÇÃO é uma publicação bimestral da ABRAMAN – Associação Brasileira de ManutençãoISSN 0102-9401EndereçoAvenida Marechal Câmara 160, grupo 320, Edifício Orly - Centro CEP 20 020-080 Rio de Janeiro, RJTel.: (21) 3231-7000Fax: (21) 3231-7002Críticas, dúvidas e sugestões:[email protected]

As ideias expressas nos artigos assinados não refletem necessariamente a opinião da ABRAMAN.

PresidenteJoão Ricardo Barusso Lafraia(PETROBRAS / REDUC)

Vice-presidenteRogério Arcuri Filho(ELETRONUCLEAR)

Diretor de Administração Bernardo Frydman(PETROBRAS)

dIretores naCIonaIsCarlos Waldemar Wilke Diehl

(BRASKEM)

Evandro de Figueiredo Neto(ARCELORMITTAL TUBARÃO)

Hélio Burle de Menezes(CHESF)

Pedro Augusto Cardoso da Silva(METRÔ RIO)

Ricardo Medeiros(FURNAS)

Gerente executivoAthayde Araújo Tell Ribeiro(ABRAMAN)

dIretores das FILIaIsFILIAL I (PA-AC-AP-RO-RR)Wladson de Souza Lima(ENGENORTE ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL II (BA-SE)Carlos Alberto Stagliorio(STAGLIORIO ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL III (MG)Hiram Reis Filho (COMAU)

[email protected]

FILIAL IV (RJ)Ernesto Roberto Pinto de Oliveira(METRÔ-RIO)

[email protected]

FILIAL V (SP-MS)Célio Cunha de Almeida Prado(SABESP)

[email protected]

FILIAL VII (PR-SC) Takao Paulo Hara(HARA ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL VIII (DF-GO-MT-TO)Carlos Humberto de Souza e Silva(ELETRONORTE – TOCANTINS)

[email protected]

FILIAL IX (ES)Paulo Barbosa(ASSERTEC ENGENHARIA) [email protected]

FILIAL X (MA-PI)Roger Toledo Gissoni(CEMAR)

[email protected]

FILIAL XI (CE-RN)Cícero Roberto de Oliveira Moura(PETROBRAS)

[email protected]

FILIAL XII (PE-AL-PB)Marco Antonio Souza Brito(CPS – TEROTEC)

[email protected]

FILIAL XIII (AM)Douglas Lopes Alvarenga (PETROBRAS)

[email protected]

ConseLho edItorIaLAlexandre Fróes(NSK)

Antonio Carlos Vaz Morais(PETROBRAS)

Arlete Paes(SKF)

Jornalista ResponsávelAntonio Alberto Prado AAPrado & Associados

Projeto Gráfico, Diagramação e Pré-Impressão

ImpressãoLaser Press

manutenção

Bruno Ferreira(CEGELEC)

Carlos Alberto Barros Gutiérrez(NM ENGENHARIA)

Luciana Corrêa(MANSERV)

Eduardo de Santana Seixas(RELIASOFT)

Fabiana Gimenez(SKANSKA)

Fabio Gomes(ABRAMAN)

Joazir Nunes Fonseca(ELETROBRÁS - UNISE)

Renata Gonçalves Ramos(COMAU)

Thiago Gadelha(METRÔ RIO)

Wagner Gorza(ARCELORMITTAL)

Gustavo de Almeida Machado

Retrato Falado


PALAVRA DO PRESIDENTE

Balanço de um ano de Gestão

A meio caminho da jornada bianual que marca os períodos dos mandatos das diretorias da ABRAMAN, este é um bom momento para um balanço das ativida-des realizadas e de reflexão a respeito do que quere-mos para a entidade visando a equalizar expectativas e aferir a bússola no rumo do norte desejado.

Um ano após a posse da atual Diretoria, lançando um olhar pelo retrovisor desta experiência, podemos dizer, em resumo, que enfrentamos durante este pe-ríodo momentos difíceis, mas extremamente desafia-dores e que puseram à prova nossa capacidade de resolver problemas.

Como gestores de Ativos acostumados a debruçar sobre questões complexas do dia a dia de nossas ati-vidades profissionais, procuramos sempre buscar as soluções mais adequadas, num quadro de realidade, tendo em mente que, muitas vezes, o ótimo é inimigo do bom.

Com a satisfação do dever cumprido, vemos, nesta etapa da caminhada, que finalizamos o exercício de 2011, com resultados importantes.

A tarefa mais urgente, quando iniciamos o manda-to, foi buscar o equilíbrio e a regularização de uma situação financeira e administrativa da ABRAMAN que vinha de desempenhos negativos e de instabili-dade no fluxo de caixa.

É preciso recordar, neste contexto, que as turbu-lências da crise financeira de 2008/2009 bateram fortemente nas entidades que dependem de uma economia estável, considerando-se que os recursos dos associados são os principais pilares de sustenta-ção de iniciativas institucionais, como os eventos e a oferta de programas de educação continuada, que são impactados com cortes de investimentos, ao primei-ro sinal de retração.

Esta situação recessiva afetou todas as associações, que passaram a disputar os escassos recursos dispo-níveis, num ambiente de restrições orçamentárias por parte das empresas. A retomada da atividade econômica, como sabemos, não costuma refletir-se, imediata e automaticamente, em toda a cadeia, pois a roda demora a retomar o seu giro e as sequelas per-manecem por algum tempo.

Para enfrentar e superar as condições adversas, desfechamos um conjunto de ações, entre as quais destacamos uma auditoria da situação dos nossos co-laboradores, a centralização de contas na Sede e um novo procedimento jurídico quanto à relação com prestadores de serviços, que acabou resultando na criação dos Escritórios Virtuais, entre outras.

As medidas de urgência permitiram cortes de des-pesas e a indispensável recuperação da estabilidade. Mas, como sabemos, mudanças implicam, muitas vezes, em superar eventuais resistências, que devem

João Ricardo Lafraia, presidente da ABRAMAN


PALAVRA DO PRESIDENTE

ser vencidas com o convencimento para obter a pos-terior adesão de todos os envolvidos.

A compreensão do alcance das ações e o compro-metimento da maioria foram vitais para o equacio-namento da questão financeira e, consequentemente, para a sobrevivência e, acima de tudo, para o cresci-mento e a perpetuidade de uma Associação que tem uma expressiva folha de serviços prestados à Comu-nidade de Manutenção e de Gestão de Ativos do País, cujo prestígio é reconhecido em todo o mundo.

Com satisfação, vemos que todos se unem, ombro a ombro, neste esforço de remodelação e de retomada do ritmo de crescimento. Neste momento, renova-mos nossos agradecimentos ao engajamento de todos os Diretores Nacionais, bem como dos Diretores das Filiais e colaboradores que fizeram de 2011 o ano da virada.

Com entusiasmo, constatamos, ao final do exercí-cio financeiro, que conseguimos alcançar um resul-tado positivo. É fundamental salientar, como aspecto decisivo, o trabalho feito por todas as Filiais na rea-lização de atividades abertas ao público, ou “in com-pany”, que totalizaram mais de 120 eventos, com um considerável acervo de conhecimentos posto à dis-posição de profissionais de todas as regiões do país.

O exercício de 2011 foi proveitoso, também, quan-to aos principais eventos de Gestão de Ativos do País, o 26º Congresso Brasileiro de Manutenção e a Expoman, em Curitiba, cujo avanço, tanto no aspecto técnico quanto na organização, foi reconhecido pelos participantes.

Introduzimos, nestes grandes eventos, modifi-cações na estrutura tradicional que resultaram em sucesso que se traduziu no aumento do interesse por parte dos associados e apoiadores. Destacamos a realização do workshop nacional no início e do workshop internacional, ao final do 26º CBM, que inovaram o debate sobre Gestão de Ativos e agrega-ram valor internacional às discussões.

A introdução do Dia da Gestão de Ativos, com a realização de dois painéis internacionais, contou com a participação de mil congressistas que lotaram o auditório principal do Centro de Convenções, mar-cando um grande momento do evento.

No âmbito técnico, outro marco foi o acordo assi-nado com o IAM, da Inglaterra, que resultou na tra-dução da PAS 55 para a língua portuguesa, abrindo as portas para uma série de novas atividades de trei-namento e de certificações internacionais a serem conduzidas pela ABRAMAN e que serão estratégicas para a inserção do Gestor de Ativos brasileiro no pal-co mais amplo da globalização.

A assinatura de acordo de cooperação com o SMRP,

dos Estados Unidos, foi outro movimento importante nesta abertura de espaços internacionais para nossos associados e que permitirá que a certificação de pro-fissionais na área de Confiabilidade no Brasil pela ABRAMAN.

Quanto ao nosso tradicional e amplamente reco-nhecido PNQC, está em processo de reestruturação em sua concepção básica visando a redefinição e am-pliação de suas atribuições para Gestão de Ativos, além do reforço dos laços com o nosso grande par-ceiro, o SENAI. Destacamos que o PNQC promoveu mais de mil certificações ao longo de 2011. Na área contábil do Programa, registramos a regularização do balanço que mantemos com o SENAI decorrente de parcerias em atividades técnicas remuneradas pro-movidas ao longo dos últimos anos.

A Revista Manutenção e o Site continuam a ter im-portância decisiva para a comunicação e divulgação da entidade, tanto para nossos associados quanto para o público interessado em nossas atividades, in-clusive para a conquista de novos membros e atração de empresas apoiadoras para nossos eventos. Para dar dinamismo às atividades de marketing e promo-ções, contratamos uma agência especializada que está implementando novos projetos e remodelando nossos principais veículos.

Outros marcos relevantes do exercício foram:• Eleição do Conselho de Administração.• Participação de mais de oito mil profissionais

em todos os nossos eventos, com um acréscimo de 5% em relação ao ano anterior.

Aos 27 anos de idade, a ABRAMAN mostra-se adulta e revigorada, após superar as turbulências de períodos difíceis, do ponto de vista financeiro, e pre-parada para avançar num contexto de estabilidade que nos permite continuar a oferta dos serviços de qualidade que são demandados pela Comunidade de Manutenção e de Gestão de Ativos, a nível nacional e internacional.

Em resumo, com satisfação, avaliamos que as rea-lizações comprovam que a ABRAMAN continua tri-lhando firmemente o caminho que traçou desde os seus primórdios com foco no cumprimento de sua missão de manter-se na vanguarda do conhecimento de Manutenção e Gestão de Ativos, oferecendo servi-ços de excelência e que fazem a diferença para agre-gar valor a nossos associados.

Contamos com o apoio permanente e a partici-pação de toda a Comunidade, que tem se mostrado sempre presente e solidária, e reiteramos os agradeci-mentos aos membros da Diretoria Nacional e Filiais, ao Conselho, aos nossos colaboradores e a todos que participaram das atividades desenvolvidas em 2011.


O Conselho Fiscal da ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção reuniu-se em 25 de abril de 2012, na Sede da ABRAMAN, com o objetivo de examinar e emitir um parecer sobre o Balanço Patrimonial do Exercício de 2011, bem como a respectiva Demonstração de Resultados do Exercício.

Considerando que a análise dos valores apresentados refletem a realidade Patrimonial, o Conselho Fiscal recomendou sua aprovação pelo Conselho Deli-berativo da ABRAMAN.

Conselho Fiscal


maior evento brasileiro de Manuten-ção e Gestão de Ativos está em fase final de planejamento de conteúdo e atividades e datas próximas importan-tes estão na agenda: os textos dos tra-

balhos técnicos (TT) serão recebidos até 31 de maio, via internet e, até 6 de julho, os autores serão comu-nicados dos trabalhos selecionados para apresenta-ção em conferências durante o congresso. A sessão de pôsteres, outra atividade bastante concorrida nos congressos, partir deste 27º CBM, terá premiação para os melhores trabalhos.

Outros movimentos importantes foram a produção de uma nova identidade visual para o Congresso e Expoman, tendo como elementos gráficos ícones tra-dicionais do Rio de janeiro, como Pão de Açúcar, Ar-cos da Lapa e Calçadão de Copacabana. A marca pode ser vista no hotsite: http://abraman.org.br/27cbm

Paralelamente, visando a ampliar a divulgação dos eventos, foram firmadas parcerias institucionais com entidades bastante ativas na área de Gestão de Ativos e Manutenção, entre as quais a Sobratema – Asso-ciação Brasileira de Tecnologia para Equipamentos e Manutenção. Pelo acordo, a entidade parceira amplia a divulgação para seus associados e veicula peças pu-blicitárias em suas publicações.

O 27º Congresso Brasileiro de Manutenção e a Ex-poman 2012 serão realizados no moderno Centro de Convenções SulAmérica, o mais novo complexo em-presarial e de eventos da cidade, situado na área cen-tral, com acesso fácil por transporte público. Inau-gurado em julho de 2007, é um espaço multiuso que atende às demandas de empresas e entidades. Sua localização, infraestrutura e tecnologia são diferen-ciais que fazem do complexo um dos mais adequa-dos do Rio para a realização simultânea de palestras,

workshops, congressos, convenções e feiras nacio-nais ou internacionais. O Centro tem estacionamento coberto para 1.300 veículos, serviços e restaurantes e ampla área de exposições.

Uma das atrações é um prédio antigo, tombado pelo patrimônio histórico, conhecido como Solar. Construido em 1869 e recuperado em 1907 para abri-gar o Hospital das Crianças, da Santa Casa de Mise-ricórdia, nos anos 90 foi sede dos estúdios da então TV Rio. Em 1997 foi tombado por decreto municipal, o que garantiu a obrigatoriedade da manutenção dos elementos originais externos da edificação.

O 27º CBM e a Expoman têm despertado interes-se crescente e as inscrições aumentam à medida que setembro se aproxima. Diante da intensa pro-cura por acomodações na rede hoteleira do Rio de Janeiro, em função dos eventos programados neste período do ano, os associados e demais interes-sados devem organizar-se para providenciar suas inscrições e garantir reservas em hotéis, evitando deixar para a última hora.

Estão sendo planejadas ações diferenciadas de marketing visando a atender os interesses das em-presas. Além dos estandes, os patrocinadores po-derão aproveitar a oportunidade para fortalecer sua rede de relacionamentos por meio da promoção de eventos satélites dentro da programação, coffee bre-aks e utilização de SMS, WIFI e Bluetooth MKT no âmbito do Congresso e da Expoman, entre outras ações num amplo leque de opções.

Atividades paralelas de interesse para os congres-sistas estão sendo programadas, como visita ao centro de manutenção do Metrô Rio e ao seu centro de con-trole operacional, simulador de condução de trens, além à Usina Nuclear de Angra dos Reis e, ainda, ao Terminal de gás da Transpetro, na Baia de Guanabara.

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DESTAQUE

Unidade 6 de Itaipu retornaao sistema após manutenção

retorno à operação da U6 - unidade ge-radora 06 de Itaipu, após mais de um ano e meio em manutenção, foi con-siderado, por sua complexidade, um marco na Gestão de Ativos da empresa.

O diretor-geral brasileiro de Itaipu, Jorge Samek, des-tacou que “Itaipu dá exemplo”, considerando que a previsão inicial era de retorno ao sistema no dia 23 de abril, mas a conclusão dos trabalhos foi antecipada em mais de um mês. “Isto foi possível graças à eficiên-cia da equipe técnica de Itaipu”, comemorou Samek.

A retomada da geração na unidade 6 tem reflexos tanto para Manutenção quanto para a Operação da usina. “Teremos condições de distribuir melhor a carga de trabalho dos nossos profissionais, sem so-brecarregar as equipes ou sacrificar cronogramas”, avalia o superintendente adjunto de Manutenção da usina, Marco César Castella.

“Manutenção dá sustentabilidade para a produção no longo prazo e o retorno da U6 torna a relação Ope-ração-Manutenção mais harmoniosa”, completa o superintendente adjunto de Operação, Celso Torino.

Um benefício adicional da volta à operação da U6 é a possibilidade de regularização do cronograma de manutenções preventivas da usina e, consequente-mente, elevar o nível de previsibilidade da produção e de segurança do sistema elétrico brasileiro.

Após a conexão da unidade ao sistema elétrico, a carga foi sendo aumentada progressivamente e reali-zados os últimos ensaios para que voltasse a operar com segurança – como testes de estabilidade hidráu-lica, vibração, ruído e pressão diferencial em função da carga. O processo completou-se quando a unidade alcançou 100% de sua capacidade, em torno de 700 MW – energia suficiente para abastecer Curitiba e Re-gião Metropolitana, com 2,5 milhões de habitantes.

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Vertedouro da UHE Itaipu. U6 voltou a operar depois de 19 meses em manutenção


DESTAQUE

Samek comemorou o êxito da operação dizendo tratar-se de uma data histórica para Itaipu e que a usina está preparada para atender a qualquer solici-tação de demanda por parte do Operador Nacional do Sistema (ONS). Acrescentou que o conhecimen-to adquirido pelo corpo técnico da usina, durante o processo de recuperação da unidade, será catalogado e irá compor um banco de dados da Universidade Corporativa de Itaipu, que fi-cará à disposição das gerações futuras. “Foi um trabalho que permitiu aos colaboradores mais experientes comparti-lhar conhecimento com os mais novos”, disse.

Com 20 unidades geradoras instaladas, Itaipu tem per-missão para operar 18 delas simultaneamente. As outras duas permanecem paradas, em manutenção ou reserva técnica. A volta da U6 possi-bilitará conectar rapidamente uma unidade ao sistema, caso outra máquina apresente falha não programada. “Em outras palavras, isto significa que, uma vez planejada a produ-ção, possamos cumpri-la”, destacou Torino. Acrescenta que, caso seja preciso, em apenas três ou quatro minutos é possível conec-tar uma unidade ao sistema elétrico. “Isto significa muito para nossos clientes, que são os consumidores do Brasil e do Paraguai, principalmente se a neces-sidade desta conexão ocorrer em horário de maior consumo”.

As manutenções, como informa a usina, seguem um cronograma rigoroso. Cada máquina passa por inspeções semestrais, com meio dia de trabalho, intercaladas com inspeções anuais, com nove dias úteis; bianuais, com onze dias úteis de trabalho e quadrienais, com treze dias úteis. A importância des-te preciso e rigoroso cronograma de trabalho pode ser medida pela própria U6: as fissuras na roda da turbi-

na foram descobertas durante uma inspeção de rotina, em setembro de 2010.

De acordo com Castella, no período que a U6 ficou para-da, uma das maiores preocu-pações do setor era evitar que três máquinas ficassem fora de serviço simultaneamente, restringindo a geração. “Por isso, no ano passado, tive-mos que fazer manutenções aos sábados e domingos, rea-dequando horários para não prejudicar o sistema elétrico”.

Segundo os operadores, a volta da U6 ao sistema refor-ça a expectativa de que Itaipu possa fechar o ano de 2012 com uma geração equivalente à de 2008, quando a usina ba-

teu o recorde mundial de produção, com 94.684.781 MWh. Torino lembra que são quatro os fatores que têm impacto na geração: as condições hidrológicas, a demanda por energia, a transmissão e a própria ca-pacidade de produção da unidade. “O retorno da U6 reduz a chance da unidade geradora ser um fator res-tritivo de geração”, resume.

O superintendente adjunto de Operação da margem direita, Anastacio Encina, aponta outra vantagem da volta da U6: o reforço à geração no setor 50 Hz da usina, cujo limite de transmissão é alto, ao contrário do setor de 60Hz, que tem uma capacidade de trans-missão menor que a de geração.

Juan Alberto Molina Mauro, superintendente de Manutenção do lado paraguaio, também concorda que o trabalho de recuperação da unidade 6, feito por profissionais de Itaipu, elevou a qualificação técni-ca do pessoal, possibilitou a troca de experiência de profissionais mais novos e mais experientes, além de produzir um banco de dados que será de vital impor-tância para revisões futuras, com 36 mil fotos e 1.320 minutos de filmagem.

“É um mapeamento completo de tudo o que pre-cisaremos dar mais atenção nas próximas revisões”, completa Castella.

O diretor geral brasileiro, Jorge Samek, cumprimenta o superintendente adjunto de

Manutenção, Marco César Castella


PNQC

Primeira certificação internacional pelaSMRP americana começará no 27º CBM

27º Congresso Brasileiro de Manu-tenção e a Expoman 2012, que ocor-rerão no Rio, de 10 a 13 de setembro próximo, marcarão, também, um mo-mento histórico da ABRAMAN com

a realização do primeiro exame para certificação internacional de profissionais de Manutenção e Confiabilidade brasileiros.

O avanço é fruto de negociações com entidades internacionais visando ao desenvolvimento de par-cerias para certificação conjunta de profissionais conduzida pela ABRAMAN, como informou o presi-dente, João Ricardo Lafraia.

A primeira certificação brasileira, com exames re-alizados em português, será outorgada pela SMRP, a associação dos profissionais de Manutenção e Confiabilidade dos Estados Unidos. Os primeiros contatos para a consolidação da parceria foram es-tabelecidos durante o Global Forum, realizado na Austrália, com o diretor internacional da entidade americana, Tim Goshert que, posteriormente, este-ve no Brasil para participar do 26º Congresso Bra-sileiro de Manutenção, em Curitiba, onde os enten-dimentos progrediram.

As etapas seguintes evoluíram com a realização de reuniões técnicas que levaram à celebração de um acordo. “Trata-se de um novo patamar de cer-tificação profissional na estrutura de nosso PNQC. Este é um significativo salto para reforçar a qua-lificação de uma ampla gama de profissionais de todos os níveis para atuar no setor de Gestão de Ativos, desde construção, montagem e operação, passando por Manutenção propriamente dita”, comemora Lafraia.

A consolidação deste processo deu-se em mar-ço último com a ida aos Estados Unidos do dire-tor de Operações e Manutenção da AES Tietê e Uruguaiana, Italo Freitas, que apoia a ABRAMAN em questões técnicas relacionadas a certificações, PAS 55 e Gestão de Ativos.

Em Chicago, Ítalo participou de um programa para preparação de facilitadores para aplicação do teste para certificação em Confiabilidade e Manu-tenção oferecido pela SMRP. O treinamento, como informa, contou com seções de avaliação de de-sempenho de empresas de classe mundial e apli-cação prática de conhecimentos. A parte prática ocorreu durante evento realizado pela associação americana, oportunidade em que o representante da ABRAMAN acompanhou o processo e aplicou o teste a engenheiros americanos.

Ítalo também se submeteu ao processo seletivo, tendo sido aprovado, completando assim as condi-ções para tornar-se o primeiro facilitador brasileiro para a certificação internacional que será realizada no Brasil, com a chancela SMRP/ABRAMAN. Sua certificação como profissional de Confiabilidade de Manutenção (CRMP) ocorreu em julho de 2011, o que o habitou para preparar-se para ser facilitador.

“De acordo com o estipulado pelo regulamento do processo de certificação é obrigatória a presença de um facilitador no país onde se realiza o exame”, ex-plica. “Eu sou o primeiro. Após os exames que serão realizados em setembro, no Rio, passaremos a condi-ção de facilitador para outras pessoas que serão trei-nadas e o processo será ampliado”.

Ele informa que o exame do título de CRMP busca aferir no candidato principalmente a sua vivência no

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PNQC

campo profissional, além de conteúdo teórico. Com mais de 15 anos de experiência na área, ele reunia as condições necessárias que permitiram sucesso, situ-ação que pode ser comum a engenheiros brasileiros bem formados e que atuem em projetos complexos. Como o exame mescla a experiência com conceitos teóricos aplicados nas melhores práticas do merca-do, Ítalo sugere que os candidatos preparem-se com leituras de obras de autores consagrados, entre os quais, por exemplo, Making Common Sense Com-mon Pratice, de Ron Moore.

O exame, explica o facilitador, fundamenta-se nos pilares conceituais da SRMP: gerenciamento de negócios, confiabilidade do processo, confiabi-lidade de equipamentos, liderança organizacional e gerenciamento do trabalho. “Sobre estes pilares são elaboradas as questões de cunho prático e teó-rico. A prova tem a duração de duas horas e meia, com 120 questões”.

“Os engenheiros brasileiros têm total condição, na parte prática, para atender às exigências, mas é inte-ressante prepararem-se com base teórica para saírem--se bem diante de questões específicas relacionadas, por exemplo, com indicadores não relacionados com a área de atuação do profissional. Como o teste é genérico, são formuladas questões de processos em diversas áreas”, avisa. Ele vê nesta característica do exame um aspecto valioso por chancelar a formação mais ampla do profissional, que se habilita para um mercado também amplo.

Deste primeiro exame que será aplicada no Brasil sairão os próximos facilitadores que irão disseminar o processo no País. A prova, em português, será en-viada em envelope lacrado pela SMRP para ser aber-ta no momento do exame.

O primeiro facilitador brasileiro diz-se “entu-siasmado pela possibilidade de trazer mais conhe-cimento para o Brasil”. Para ele, Gestão de Ativos e Confiabilidade irão consagrar uma gama de pro-fissionais brasileiros cuja competência ainda não é formalmente reconhecida.

“A certificação SRPM/ABRAMAN terá reconheci-mento internacional. Trata-se, portanto, de diferen-cial importante para quem trabalha na área”, salienta.

A próxima ação da ABRAMAN na área da educa-ção profissional continuada será avançar com a for-mação do Gestor de Ativos em cursos de MBA ofere-cidos por Universidades brasileiras. Os currículos, como informa Ítalo, seguirão as especificações do Global Forum. “O profissional com esta titulação ascenderá a outro patamar de reconhecimento, pois irá qualificar-se para representar o ativo perante in-vestidores, gestores e conselho de administração”. Ele informa que a ABRAMAN está em contato com

universidades reconhecidas pela formação técnica para fechar um programa denso de conteúdo para início dos cursos já em 2013.

O PNQC da ABRAMAN, com estes avanços estra-tégicos, credencia-se como instituição de difusão de conhecimento e dá sequência a um trabalho que teve início na década de 90 e estende-se por todo o País. A nova meta é avançar das bases estabelecidas no chão de fábrica e médias gerências e alcançar pa-tamares mais avançados.

“O novo PNQC consolida conquistas feitas ao lon-go de mais de duas décadas de atuação bem sucedi-da e abre novos horizontes”, resume o presidente da ABRAMAN, João Ricardo Lafraia.

A SMRP é uma sociedade profissional, sem objetivo de lucros, formada para prepa-rar lideranças e avançar conceitos estratégi-cos de Confiabilidade e Gestão de Ativos. A instituição oferece formação que agrega va-lor tanto para os profissionais quanto para empresas visando a que aprimorem e disse-minem as suas melhores práticas.

Com cerca de três mil profissionais certifi-cados e, aproximadamente, quatro mil mem-bros em todo o mundo, a maioria dos quais nos Estados Unidos, onde tem a sua sede, a SMRP mantem um programa de certificação amplamente reconhecido, que envolve con-corrido e rigoroso processo de exames.

Uma conceituada certificação profissional


AÇÃO BRASIL

Filial V (SP-MS)

Filial XII (PE – AL – PB)

Engenharia de Manutenção:começa a 4ª turma de MBA

m abril último, em Campinas, SP, come-çaram as aulas da quarta turma do MBA em Gerenciamento da Engenharia de Manutenção, com palestra do Professor Gerson Arcos, especialista em Gestão de

Ativos, sobre Gerenciamento de Ativos na Visão do PAS 55:2008, com a participação dos alunos inscri-tos, professores, colaboradores e parceiros. Em sua apresentação, o Professor Arcos destacou que a PAS 55 tratará, entre outros pontos, da ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002 e que um dos objetivos do curso é estudar os conceitos a serem utilizados na Gestão da Manutenção.

O curso trabalha com as melhores práticas na ges-tão de ativos aplicadas em exercícios reais e dinâmi-cos. Os alunos têm contato com software de última geração para a gestão de ativos para estimular os par-ticipantes a iniciarem a produção de conhecimento nesta área através de artigos a serem publicados du-rante o período letivo. O MBA também direciona os participantes a alinharem estrategicamente todos os

serviços realizados pela Manutenção à gestão estraté-gica dos ativos e, consequentemente, à gestão estraté-gica da empresa como um todo, em alinhamento com os pressupostos da PAS 55.

As turmas do MBA realizado pela Pragma, Uni-castelo e ABRAMAN tem atraído alunos de vários estados, como Espírito Santo, Goiás, Paraná, Minas Gerais e Distrito Federal, entre outros. Mais infor-mações pelos sites http://www.abraman.org.br e http://www.pragmaacademy.com.br

20º Seminário de LubrificaçãoSão Paulo, mais uma vez, promove o seu tradicional

Seminário de Lubrificantes e Lubrificação Industrial, em sua vigésima edição, em maio, sob o tema O Im-pacto da Lubrificação na Confiabilidade e na Gestão de Ativos. Na apresentação do evento, os organizado-res destacam que, na sociedade produtiva, lubrifica-ção é peça fundamental para Confiabilidade e Gestão de Ativos que compõem o patrimônio das empresas.

E

Seminários e cursos têm foco em demandas da economia regional

programação de educação técnica con-tinuada promovida pela Filial XII (PE--AL-PB) tem sua estratégia bem sucedi-da focada nas demandas das empresas da região. Entre os eventos realizados

destacam-se o 16º Seminário Regional sobre cana-de--açúcar, promovido pela Stab Setentrional, em Recife.

Outro evento bem sucedido foi o curso PCM – Pla-nejamento e Controle da Manutenção, com partici-pantes do Ceará, Pernambuco e Bahia e várias empre-sas, como Alcoa-PE; Transpetro–CE, Hemobrás–PE;

Compesa–PE; Simisa-PE; Impsa Wind–PE; Shopping Difusora–PE; Lidermac, Arclima, Unilever Gelados--PE e Vitarella-PE, entre outras.

A Filial XII, como informa o diretor Marco Brito, tem inovado, também, nos cursos In Company, entre os quais Auditoria e Treinamento sobre a nova NR12 e Segurança do Trabalho em Máquinas e Equipamentos, realizado na Usiminas Mecânica, em Ipatinga, MG.

Outras atividades estão sendo programadas no ca-lendário de atividades de 2012 com foco nas deman-das dos associados e empresas da região.

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CAPA


Foto/arte Shutterstock Images


agenda de Sustentabilidade entrará em ritmo acelerado no Rio de Janei-ro, a partir de 13 de junho próximo, com a realização da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimen-

to Sustentável, a Rio+20, que completará o ciclo de mudanças aberto pela Rio 92, quando o mundo de-senhou a estrada do crescimento econômico para as próximas décadas.

Agora, novamente no Rio, passadas duas décadas, as lideranças mundiais renovarão o compromisso com o desenvolvimento e procurarão incrementar novas pautas sobre temas emergentes, com dois fo-cos: a Economia Verde no contexto do desenvolvi-mento sustentável e de erradicação da pobreza e a estrutura institucional para o crescimento econômi-co desejado.

Outro movimento importante, no bojo de uma transformação silenciosa, mas irreversível, é a come-moração, em agosto próximo, dos dois anos de pro-mulgação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e a mobilização dos setores público e priva-do para ações que afetam todos os setores produtivos com um marco regulatório para a gestão dos resíduos sólidos. Essas normas têm impacto direto na Gestão de Ativos e colocam Manutenção no centro de de-cisões estratégicas importantes a serem tomadas nas empresas.

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Transição virtuosa para aEconomia Verde trazdesafios e oportunidadespara Gestão de Ativos

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coordenador de projetos do Programa de Sustentabi-lidade Global do GVces, da Fundação Getúlio Vargas. “O desafio é tentar descolar o desempenho econômi-co do aumento de emissões de gases de efeito estufa (GEE)”, resume.

Neste contexto de usar menos para produzir mais, os resíduos passam a ter valor econômico crescente. De acordo com estudo do IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, o País desperdiça cerca de R$ 8 bilhões por ano ao não reciclar resíduos encaminha-dos para aterros e lixões. A PNRS estabeleceu 2014 como o prazo final para mudar definitivamente esta realidade. O movimento já começou: dados da Pes-quisa Nacional de Saneamento Básico (PNSB/2008) mostram que cerca de mil municípios brasileiros já dispunham, na data da pesquisa, de serviço de coleta seletiva, o que representa cerca de 20% das cidades

brasileiras.Todas as empresas têm,

em maior ou menor grau, Sustentabilidade em seus planejamentos estratégicos e investem em programas para recolher e dar destina-ção adequada ao material descartável gerado em suas operações. Em 2011, a Bras-temp, por exemplo, informa que recolheu 136 toneladas de isopor, papelão e plástico

que iriam para o lixo e doou o material arrecadado para cooperativas de reciclagem. O volume represen-ta 70% dos resíduos de embalagens de produtos ven-didos diretamente pela empresa. Segundo Vanderlei Niehues, gerente-geral de Sustentabilidade da Whirl-pool Latin America, dona da marca, a meta deste ano é chegar a 80%.

Gestão de Ativos e Manutenção estão, claramente, no centro deste movimento, com a realidade do dia a dia de grandes paradas de Manutenção, solução de problemas complexos de lubrificação e envolvimen-to direto no planejamento e execução da produção. O desafio permanente dos gestores é convencer os acio-nistas que, apesar de requerer investimentos a curto prazo, Sustentabilidade traz resultados duradouros e irreversíveis no médio e longo prazo.

A economia marrom é menos rentável para a em-presa com visão de futuro. Empreendedores com descortino devem ter em foco em suas estratégias de crescimento alternativas fundamentadas em opera-ções sustentáveis, pois serão pressionados pela cida-dania, ou por legislações cada vez mais rigorosas a nível global. E isto é uma excelente perspectiva para os profissionais envolvidos em Gestão de Ativos.

Depois de mais de mais de 20 anos de discussão, a PNRS abre um novo ciclo para a produção no Brasil, realçando cenários como ciclo de vida do produto, coleta seletiva, destinação final ambientalmente ade-quada, gerenciamento de resíduos, gestão integrada, reciclagem, rejeitos, responsabilidade compartilha-da, reutilização e logística reversa, para mencionar apenas alguns aspectos desta realidade.

As indústrias respondem por 35% do uso de ener-gia elétrica no mundo, por 20% das emissões de CO2 e por mais de um quarto da extração de recur-sos primários. Provocam, ainda, cerca de 17% da poluição do ar relacionada com problemas de saúde que custam até 5% do PIB mundial. Estes são alguns aspectos da chamada “economia marrom”, ambien-talmente incorreta. A nova Economia Verde prega o aumento da vida útil dos produtos e a sua reutiliza-ção, ou reciclagem, com um sistema de taxas de carbono e regulamentação que per-mitirá assegurar que o setor industrial poderá agregar os custos ambientais ao cálculo de seus preços.

Os veículos automotores são outros vilões importan-tes desta economia marrom. Consomem mais da meta-de dos combustíveis fósseis produzidos no mundo, são responsáveis por um quarto das emissões de CO2 e causam cerca de 80% da poluição do ar em cidades de países em desenvolvimento e, consequentemente, doenças que impactam os custos econômicos e so-ciais. Investimentos em infraestrutura de transporte público, aumento da eficiência dos veículos a mo-tor e combustível de fontes renováveis têm recebido grandes investimentos visando à redução do consu-mo e das emissões e a diminuição do tempo gasto em viagens.

As empresas desempenham um papel importante nos esforços para amenizar as causas que interferem nas mudanças climáticas e redução das emissões de gases de efeito estufa (GEE). Ao identificar suas pe-gadas de carbono as corporações podem estabelecer metas e estratégias de redução e gestão das emissões. Não se trata de aumentar custos. O desafio é abrir novas oportunidades de negócios no mercado de car-bono para atrair investimentos, com eficiência eco-nômica, energética e operacional.

“As mudanças climáticas representam um novo cenário para as empresas, que pode trazer tanto no-vas oportunidades, quanto novos riscos para suas operações e para a gestão”, resume Roberto Strumpf,


em todas as empresas se con-venceram ainda da importân-cia da adoção de ferramentas que contemplem a sustenta-bilidade em suas atividades.

Trata-se de um processo educacional e de conscien-tização permanente. Mas, cedo ou tarde, os conceitos de sustentabilidade serão adotados por todos os ges-tores modernos, por convicção, ou pressão”.

A reflexão é de Emiliano Graziano, gerente de Eco-eficência da Fundação Espaço Eco, criada no Brasil, em 2005, com base na experiência europeia desen-volvida pela BASF alemã, em parceria com a Agên-cia Alemã de Cooperação Internacional (GIZ, na si-gla em alemão), apoio da Prefeitura de São Bernardo do Campo, SP e participação do Senai e Sesi. Mode-lo semelhante foi implantado, também, nos Estados Unidos e em outros países.

O conceito de ecoeficiência foi desenvolvido em 1996 e resultou da participação da empresa na Rio 92. Seu foco está no uso eficiente dos recursos natu-rais e no consumo mínimo de matérias primas.

A sede da Fundação situa-se numa aprazível Reser-va da Biosfera do Cinturão Verde do Estado de São Paulo, conforme classificação da Unesco, em meio à uma mata preservada de 300 mil metros quadrados.

O projeto brasileiro tornou-se o primeiro centro de excelência para ecoeficiência aplicada na América Latina. Sua missão é apoiar gestores de empresas e organizações para a tomada de decisões fundamenta-das nos três pilares da sustentabilidade: econômico, ambiental e social.

Ecoeficiência, educação ambiental e reflorestamen-to são as principais vertentes da atividade da insti-

BASF patrocina fundação pioneira em ecoficiência

“N

Emiliano Graziano, gerente de Ecoeficência da Fundação Espaço Eco

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econômicos e ambientais com análises de ecoefi-ciência e de socioecoeficiência, mapeamentos da pegada hídrica e de carbono, entre outros parâme-tros. Estes instrumentos contribuem para que as empresas possam pautar suas decisões estratégicas em critérios socioambientais.

A Análise de Ecoeficiência avalia produtos, proces-sos e serviços levando em conta todo o seu ciclo de vida, desde a extração da matéria-prima até o descar-te sendo, portanto, um instrumento de grande valia para a Gestão de Ativos.

Em 2008, foi lançado o SEEbalance, que incorpo-rou aspectos sociais nas análises de ecoeficiência, permitindo o mapeamento de uma série de impac-tos ambientais, econômicos e sociais e a geração de indicadores de todas as etapas do ciclo de vida de produtos e processos. Os dados agregados permitem ao gestor identificar impactos individuais, ou asso-ciados, de atividades básicas e processos em todo o ciclo de vida do objeto da análise.

”Por exemplo, um processador de resina plás-tica ao analisar a sua ecoeficiência, conseguirá visualizar todo o impacto a jusante e a montan-te do processo, mapear impactos e coletar dados que possibilitarão identificar responsabilidades em aspectos econômicos, técnicos, sociais e am-bientais em cada etapa do processo produtivo”, explica Graziano. Esta régua é útil para medir ín-dices de sustentabilidade que incluem, além dos impactos ambientais e econômicos previstos na análise de ecoeficiência, aspectos sociais, entre os quais o número de colaboradores, acidentes de trabalho, riscos organizacionais, investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, entre outros. As informações das análises são transpor-tadas para uma matriz que permite visualizar al-ternativas socioecoeficientes.

Graziano explica que a área de educação para a Sustentabilidade trabalha conceitos voltados para a transformação de realidades das empresas e entida-des aplicando metodologias desenvolvidas desde a década de 90. A mais recente foi lançada ao final de 2011, como foco na área do agronegócio. “Essas ferramentas têm passado por um processo aprimo-ramento permanente em busca do desenvolvimento sustentável”, explica. Seus conceitos foram incorpo-rados pelo Cebds – Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável como orienta-ção para os gestores de ativos.

Graziano diz que mais 500 estudos já foram reali-zados pelos centros patrocinados pela BASF em todo o mundo. Desse total, 50 no Brasil para empresas de vários segmentos, como agronegócios, plásticos e pa-pel e celulose. “Muitas organizações nos contatam

tuição, que absorve e compartilha com a sociedade a experiência adquirida pela BASF em seus quase 150 anos de atuação mundial e gera novos conhecimento e práticas a partir de sua própria atividade.

A Fundação Espaço Eco, ao contrário de outros pa-íses onde as ações de sustentabilidade fazem parte da estrutura organizacional da BASF, no Brasil ado-tou o modelo de Oscip – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, com identidade e perso-nalidade jurídica própria. Sua missão é promover o desenvolvimento sustentável e compartilhar conhe-cimento e tecnologias aplicadas em ecoeficiência, educação ambiental e reflorestamento.

Embora a participação financeira da BASF seja in-dispensável para o orçamento da Fundação, serviços prestados a terceiros têm permitido acréscimos de novos recursos para manutenção e projetos.

Graziano lembra que muitas empresas adotam a Análise de Custo de Ciclo de Vida (LCCA, na sigla em inglês), conceito difundido a partir da década de 60, como método de avaliação do custo total das instalações industriais, com foco em alternativas de projetos e maximização de performances e margens. As que trabalham com instrumentos de ecoeficiência compõem, ainda, um seleto, porém pequeno grupo. Mas, crê que, segundo a lógica da melhoria contínua, trata-se de um processo em construção que deverá ser incorporado como instrumento para avaliação mais completa da competitividade. A análise de ci-clo de vida é aprimorada e, além da vertente econô-mica, passa a ter conceitos que privilegiam valores socioambientais, conforme modelo desenvolvido pelo Sustainability Center da BASF, na Alemanha. Entre as ferramentas e metodologias destacam-se a análise de ecoeficiência, a calculadora de emissões de CO2, a promoção de workshops, palestras, treina-mentos e o desenvolvimento de projetos de ecoefiên-cia, educação socioambiental e reflorestamento.

Os instrumentos utilizados em gestão para a sus-tentabilidade impactam o processo de melhoria contínua e possibilitam a simulação de cenários e a comparação de alternativas de funções do processo produtivo, como avalia o gerente da Fundação Espa-ço Eco. “O conjunto de indicadores leva à redução de não conformidades ao antecipar ou simular proces-sos e seus efeitos”, resume.

Uma gestão mais completa

A área de Ecoeficiência da Fundação Espaço Eco auxilia as empresas a compreender, enriquecer e gerenciar processos produtivos por meio de so-luções que permitem medir os impactos sociais,

para conhecer os instrumentos e processos, entre as quais os setores varejista, metalúrgico, de transporte, educação e associações de classe”, adianta.

É fácil perceber que a introdução de conceitos novos e complexos num universo empresarial com milhares de empresas habituadas a formas de trabalho tradicionais não é tarefa fácil. Expe-riências novas implicam em domínio de compe-tências desafiadoras, cenário que pode afugentar aqueles gestores que atuam sob a pressão de re-sultados de curto prazo.

Para contemplar o universo empresarial de forma mais ampla, a Fundação Espaço Eco desenvolveu uma ferramenta com conceitos básicos simples e, portanto, mais acessíveis à maioria dos gestores: a Gestão Básica em Ecoeficiência, com foco na sen-sibilização e capacitação das pequenas e médias empresas (PME) com soluções voltadas para boas práticas socioambientais capazes de garantir com-petitividade e rentabilidade. Sua ferramenta é a GAR – Gestão Ambiental Rentável que, com conte-údo teórico e prático, mostra como empresários e gestores podem aplicar modelos de gestão baseados

em critérios socioambientais. “A introdução de novos modelos não pode, certa-

mente, impactar negativamente a gestão da empresa. Para as PME, oferecemos esta metodologia mais aces-sível para aplicação dos conceitos de ecoeficiência num universo onde a gestão de ativos é mais simpli-ficada e enxuta”, diz Graziano.

A metodologia é aplicada pelo parceiro PREMA NET, sigla em inglês do grupo Administração Ambien-tal Rentável, que desenvolveu um programa de treina-mento desenvolvido para PME com foco na redução de custos de produção e aumento de margens de lucros, num ambiente de aumento de performance ambiental.

O modelo consiste em experiências vivenciais e é oferecido a gestores num curso com reuniões formais e em processos de aprendizado prático em conceitos de ecoeficiência, com alguns indicadores e ferramentas do SEEBalance.

Em resumo, a busca da meta da Sustentabilidade consiste num desafio sem final previsto, como avalia Graziano. O processo segue a evolução perpétua da atividade humana, em suas dimensões econômicas, sociais e ambientais.

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O espírito verde que move os negócios e conquista consumidores conscientes

Electrolux, indústria de eletrodomés-ticos e aparelhos para uso profissional de origem sueca, com longa e tradicio-nal presença no mercado brasileiro, integra Sustentabilidade no core busi-

ness de seu negócio como uma estratégia chave para o sucesso da organização, como destacou o presiden-te mundial da empresa, Keith McLoughlin, logo que assumiu o comando da corporação, em 2011.

“Nosso foco é promover o bem-estar e tornar mais fácil a vida das pessoas com produtos mais eficientes quanto à utilização de recursos naturais” declarou ao final de seu primeiro ano de gestão.

Para viabilizar este objetivo corporativo, a área de Sustentabilidade subiu de patamar no organograma empresarial passando a reportar-se à Diretoria de Tecnologia, no topo da gestão. Ao mesmo tempo, as iniciativas com foco em inovação sustentável passa-ram para a lista das quatro principais prioridades do programa de pesquisa e desenvolvimento, com foco na eficiência de recursos, reciclagem e uso de ma-teriais renováveis, com a meta de produzir com até 70% de plásticos reciclados. Estes esforços permiti-ram que a empresa fosse apontada, pelo quinto ano consecutivo, como líder do setor no Índice Dow Jo-nes de Sustentabilidade.

O objetivo, em 2012, é a redução do consumo de energia, água e produtos químicos utilizados em to-das as principais categorias de produtos, ao mesmo tempo em que se promove o aumento da eficiência das operações, com mais investimentos no desen-volvimento de tecnologias avançadas com foco em produtos mais eficientes e tendo a reciclagem como ponto fundamental nos projetos.

No Brasil, desde 2002 a empresa desenvolve o pro-jeto “Reuso de Água no Processo Produtivo”, direcio-nado para o público interno. As ações de conscien-tização dos funcionários estimulam o uso consciente

da água no processo fabril, num conjunto de ativida-des que levaram a empresa a conquistar o primeiro lugar no 6° Prêmio de Conservação e Reuso da Água, concedido pela Fiesp - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, em 2011.

Na produção, um passo importante para a Susten-tabilidade foi a adoção da nanotecnologia para o tra-tamento e pré-pintura de chapas metálicas utilizadas na produção de linha branca. Antes de ser implanta-do o novo processo, o método utilizado era a fosfati-zação. A nanotecnologia permitiu maior ecoefiência, com a redução de duas etapas na linha de produção e a diminuição de 70% na utilização de água. A inova-ção possibilitou, também, economia de energia pois, diferentemente do tratamento tradicional, que opera com temperaturas de até 65 °C, o novo processo é feito em temperatura ambiente.

Outro benefício foi a melhoria no processo de gera-ção de resíduos provenientes da Estação de Tratamen-to de Efluentes (ETE), uma vez que houve a diminui-ção de efluente enviado para tratamento. As medidas de economia de água permitiram a redução de 80% da geração do lodo na ETE, que é enviado para pro-cessamento, sendo usado na fabricação de cimento.

O Programa Green Spirit, adotado mundialmente pela empresa, promove a diminuição dos impactos ambientais e a troca de informações para melhoria de desempenho das unidades, envolvendo os funcioná-rios e os processos de produção com base em quatro pilares: economia de energia, redução do consumo de água, redução da emissão de CO2 e diminuição do uso de substâncias químicas que agridam o meio ambiente. A meta para 2014 é diminuir em 20% o consumo de água nas fábricas, escritórios e armazéns com relação a 2010.

Luis Machado, gerente de Meio Ambiente e Siste-ma da Qualidade da Electrolux do Brasil informa que o Programa Green Spirit foi introduzido nas opera-

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ções locais em 2009. “Mundialmente, a meta é que, em 2012, a empresa reduza o consumo de energia nas fábricas, escritórios e armazéns em 15%, comparan-do-se com 2008. Esta ação resultará em uma diminui-ção de mais de 70 mil toneladas de CO2 - o equiva-lente às emissões anuais de mais de 30 mil carros”, avalia. A queda no consumo de energia deverá trazer ao grupo uma economia anual de, aproximadamente, 14 milhões de dólares, com base nos preços de 2008.

O programa abrange toda a cadeia produtiva, desde a manufatura e logística, incluindo os fornecedores. “Além de envolver funcionários e processos de pro-dução, o Programa Green Spirit engloba o Programa Green Range cuja premissa é desenvolver produtos que proporcionem alta eficiência energética e econo-mia de água, o que ajuda até o consumidor a contri-buir em prol do meio ambiente”, diz Machado. Ele ressalta que a empresa segue diretrizes globais que exigem a restrição de diversos componentes que não podem existir em seus produtos, definidas em espe-cificação ambiental para produtos.

A observância de preceitos de Sustentabilidade não implica, necessariamente, em custos mais ele-

vados. Machado contabiliza economias nas etapas de processo de pintura e tratamento de superfícies e laboratórios, entre outros. “Na planta de São Carlos, por exemplo, o projeto de reuso de água promoveu uma redução de 13 mil m³ de água no laboratório de Confiabilidade de Lavadoras de Roupas, em 2010. Antes disso, consumia-se 18 mil m³ de água por ano. Ou seja, conseguimos uma redução de 60% no con-sumo de água neste processo”, informa.

Neste universo, a área de Manutenção ofereceu contribuições importantes, principalmente quanto à utilização de água de reuso nas tarefas de lavagem, além de ajudar na implementação de ações nas uni-dades industriais. “Seguramente, podemos dizer que consumimos 40% menos energia e água por produto fabricado em relação há 10 anos. A aplicação dos 3 R - reduzir, reusar e reciclar - é uma constante dentro dos nossos trabalhos na Electrolux. Hoje, os resídu-os gerados nos setores da empresa são recolhidos e enviados para uma Central de Resíduos, devidamen-te licenciada pelos órgãos ambientais. A destinação deste material envolve várias tratativas de descarte e a principal delas é a reciclagem”, explica Machado.

Biomassa. Florestas plantadas e renováveis oferecem alternativas para os combustíveis fósseis

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O futuro e megaforças perversas a serem vencidas pelas empresas

esquisa da KPMG International mostra nuvens carregadas no futuro das em-presas, representadas pelo que a con-sultoria qualificou como as “Dez Me-gaforças” que irão afetar o crescimento

nas próximas duas décadas. O estudo “Espere o inesperado. Construindo va-

lor para os negócios em um mundo em mudança” lista os obstáculos a serem superados para alcan-çar a Sustentabilidade global:

1- Mudanças climáticas: perdas anuais poderão chegar a 5% ao ano se ações fortes e imediatas não forem tomadas.

2- Energia e combustíveis: mercados voláteis e imprevisíveis, maior demanda global, inter-venções regulatórias.

3- Escassez de recursos materiais: países em desenvolvimento se industrializam e cresce de-manda por recursos.

4- Escassez de água: demanda global por água fresca excederá as provisões. Empresas vulnerá-veis ao racionamento.

5- Crescimento populacional: seremos 8,4 bi-lhões em 2032. Ecossistemas e recursos naturais sob pressão intensa.

6- Riqueza: classe média global crescerá mais de 170% até 2030. Recursos Mão de obra barata tende a desaparecer.

7- Urbanização: população das cidades ultra-passou a do campo. Regiões pobres com maioria população urbana.

8- Segurança alimentar: sistema global de produ-ção de alimentos sob crescente pressão populacional.

9- Declínio do ecossistema: recursos naturais escassos, caros e menos diversificados. Mais custos e riscos.

10- Desmatamento: áreas florestais irão dimi-nuir 13% globalmente, até 2030, principalmente no sul da Ásia e da África.

Michael Andrew, presidente internacional da KPMG alerta que “estamos vivendo em um mun-do com recursos limitados” e que “o rápido cresci-mento de mercados em desenvolvimento, além de mudanças climáticas e questões de segurança ener-gética e água estão entre as forças que exercerão enorme pressão sobre os negócios e a sociedade”.

“Os governos, sozinhos, não podem enfren-tar esses desafios e as empresas devem assumir um papel de liderança no desenvolvimento de soluções que ajudarão a criar um futuro mais sustentável”, alerta.

A pesquisa considera que os custos ambien-tais externos que, muitas vezes, não são indi-cados nas demonstrações financeiras, de onze setores-chave da indústria subiram 50%, de US$ 566 bilhões para US$ 846 bilhões de 2002 a 2010, duplicando, em média, a cada 14 anos. As megaforças globais aumentam, portanto, a com-plexidade do ambiente de negócios.

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A nova fábrica da Fiat em PE já começa com abastecimento de veículos elétricos

nova fábrica da Fiat, no município de Goiana, em Pernambuco, que entrará em operação em 2014, é considerada “de baixo impacto ambiental” por incorporar as melhores práticas acu-

muladas ao longo de 35 anos de gestão em Betim e 14 anos de implantação de seu sistema ambiental.

A nova planta tem um projeto arquitetônico ino-vador, com fluxos inteligentes de materiais e de pro-dutos concebidos segundo os parâmetros da WCM - World Class Manufacturing, processo de gestão com foco em melhoria contínua que privilegia processos de transformação que envolvem Gestão de Ativos de classe mundial tendo como benchmarks as organiza-ções mais avançadas em seus setores de atividade.

Entre as inovações incorporadas, a nova fábrica integrará o parque de fornecedores, o centro de ca-pacitação de mão de obra, o centro de desenvolvi-mento tecnológico e a logística, entre outras ativida-des que impactam a produção. Na esfera da redução de impacto ambiental, a unidade utilizará asfalto produzido com pneus reciclados para pavimenta-ção das ruas internas e terá coleta seletiva e trata-mento e reutilização de água no processo industrial, entre outras iniciativas.

“O benchmark é da própria Fiat que, no Brasil, foi a primeira montadora de automóveis a obter a certifi-cação ISO 14001 e que, na Itália, também é referência em sustentabilidade”, informa Marco Antônio Lage, diretor de Comunicação Corporativa e Sustentabili-dade da Fiat/Chrysler para a América Latina.

Pelo terceiro ano consecutivo, a Fiat italiana foi reco-nhecida como líder em sustentabilidade e incluída nos índices Dow Jones Sustainability World e Dow Jones Sustainability Europa. Pelo quinto ano consecutivo, é

a marca que atingiu os menores níveis de emissões de CO2 nos veículos vendidos na Europa, em 2011.

“A nova planta de Pernambuco já está sendo con-cebida com as melhores referências técnicas dispo-níveis no mundo”, resume Lage. Ele informa que o projeto de sustentabilidade da planta ainda está em fase de elaboração e consolidação, mas que é possí-vel citar alguns dos estudos de implantação de siste-mas sustentáveis, entre os quais uma estação de tra-tamento capaz de processar todo o efluente biológico e industrial gerado, bem como recircular o volume máximo para a produção; uma “ilha ecológica” onde será realizada a segregação final dos resíduos gera-dos, permitindo aumentar a reciclagem e proporcio-nar a correta destinação final; a utilização de siste-mas de iluminação e ventilação naturais, ciclovias e

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Marco Antonio Lage, diretor de Comunicação Cor-porativa e Sustentabilidade da Fiat/Chrysler AL

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a implantação de posto de abastecimento de veículos elétricos com placas fotovoltaicas.

Entre os fundamentos do modelo sustentável de negócios do Grupo Fiat destaca-se o crescente com-partilhamento de boas práticas entre as empresas, a adoção dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial e o levantamento da pegada de carbono dos processos e produtos.

Em 2009, foi criado o Comitê de Sustentabilidade, peça chave no sistema de gestão que reune repre-sentantes das várias empresas. A nova estrutura tem permitido o aprofundamento do processo de conhe-cimento mútuo, o compartilhamento das melhores práticas e processos sustentáveis. Todas as empresas do grupo constituíram, ou estão constituindo, seus comitês de sustentabilidade.

“O Comitê é representado por todas as áreas da empresa e suas respectivas diretorias, principal-mente a área Industrial, Desenvolvimento de Pro-duto, Meio Ambiente, Responsabilidade Social e Recursos Humanos, para garantir a gestão qualifi-cada dos programas de sustentabilidade da Fiat”, explica Marco Antônio. Estes programas se apoiam em cinco pilares básicos: os funcionários, os pro-cessos, os produtos, os parceiros (fornecedores e

concessionários) e a comunidade.“O Comitê tem por objetivo desenvolver progra-

mas de sustentabilidade do negócio Fiat no Brasil e na América Latina de forma a manter a organização como uma referência no setor automotivo na área de sustentabilidade”, diz. Para tanto, utiliza dois parâmetros fundamentais: os indicadores Ethos de responsabilidade socioambiental e o GRI - Global Report Initiative, cujos padrões são adotados inter-nacionalmente pelo grupo.

“Os membros do Comitê de Sustentabilidade, separados em núcleos (pessoas, parceiros, proces-sos e produtos), têm a incumbência de desenvolver ações específicas de melhoria constante dos pro-gramas em cada área, de maneira a responder aos objetivos gerais da organização, que contemplam a sustentabilidade do negócio a longo prazo. A inter-face é feita transversalmente em todas as áreas da empresa, seja na parte industrial, ambiental ou co-mercial”, explica o diretor.

O comitê é representado por todas as áreas da em-presa, com a coordenação geral do diretor de Sus-tentabilidade e, em última instância, subordinado à presidência da companhia. “A área de Qualidade também participa ativamente do Comitê. Na última

Estação de tratamento de efluentes da Fiat, em Betim, recolhe, trata e recircula a água para a produção

Divulgação Fiat


gestão, o diretor de Qualidade foi também diretor de Sustentabilidade, no rodízio estabelecido entre dire-tores para coordenar o comitê, de forma a criar cul-tura interna e responsabilidade em todas as áreas”, informa Marco Antônio.

Um dos elementos mais importantes para tornar a estrutura de Sustentabilidade eficaz é a total autono-mia e poder de influência junto à direção da empresa para implementação de melhorias contínuas em to-dos os aspectos do negócio, segundo os parâmetros previstos pelo Instituto Ethos e pelo GRI. “O comitê trabalha com atenção não somente ao próprio negó-cio, mas a todos os stakeholders da cadeia produtiva que se relaciona com a Fiat”, diz.

O programa tem o mérito de avançar, também, pela cadeia de produção, chegando aos parceiros e fornecedores. “Entre os vários programas de relacio-namento da Fiat com os fornecedores, há o Grupo de Trabalho de Sustentabilidade, fórum específico de discussões de temas socioambientais”, informa.

A Fiat, como acrescenta o diretor, promove o ali-nhamento de suas melhores práticas com os parcei-ros para que toda a cadeia produtiva tenha uma coe-rência de atuação, sobretudo na área socioambiental. Este grupo de trabalho é permanente, atualizando sistematicamente os procedimentos técnicos relacio-nados ao tema. O grupo é formado com representan-tes da Fiat e dos fornecedores, que acompanham os avanços obtidos.

Pegada de carbono, o rastro da atividade humana

O conceito de pegada de carbono, utilizado a partir dos anos 90, enquadra-se na visão mais abrangente de Avaliação do Ciclo de Vida – LCA na sigla em in-glês, que se desenvolveu em fóruns de debates entre especialistas em sustentabilidade em centros de pes-quisas e empresas em todo o mundo.

Os estudos levaram à elaboração de uma ferramen-ta capaz de avaliar os impactos ambientais associa-dos a todos os estágios de vida de um produto, desde a sua concepção, até o descarte, incluindo a obtenção de matérias primas, processamento, manufatura, ma-nutenção e outras ações que geram CO2 e, portanto, deixam “pegadas”, isto é, sinais de sua atividade.

A Fiat tem se debruçado sobre o cálculo da pega-da de carbono em suas empresas, algumas das quais se encontram em processo de certificação e outras concluíram o estudo e assumiram o compromisso de realizar as reduções das emissões. Este é o caso da Teksid, fábrica de blocos de motores do grupo, que re-cebeu a certificação internacional que comprova que a empresa monitora as emissões de gases do efeito es-tufa em todos os estágios do processo de produção.

Na Fiat Automóveis o levantamento da pegada é mais recente. Sua amplitude inclui a contabilização, inclusive, de quanto o consumidor emite de carbono no uso de carros. O objetivo é medir a emissão de CO2 de um veículo durante a sua vida útil, levan-do em conta até mesmo os hábitos dos motoristas. O estudo, coordenado pela empresa de consultoria am-

Ilha Ecológica. Aqui os resíduos são recolhidos, separados e reciclados

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biental Geoklock, rastreou toda a pegada de carbono dos modelos Novo Uno, Punto e Linea, desde a extra-ção das matérias primas, fabricação e uso dos carros.

Na unidade de Betim, o complexo de tratamento de efluentes líquidos promove 99% da recircula-ção da água graças a sistemas de membranas fil-trantes (MBR) e osmose reversa que permite que a indústria funcione sem a necessidade de captação de água da rede pública.

A Iveco América Latina, fábrica de caminhões do Grupo Fiat, quantifica o volume de carbono relacio-nado aos processos internos e trabalha com metas de redução das emissões. Entre as ações mais recentes destaca-se o aproveitamento da energia de secagem da pintura das cabines dos caminhões de forma a reaproveitar o calor que poderia facilmente ser des-cartado. Para isso, a montadora adotou a prática de desligar o equipamento utilizado para a pintura das cabines antes do expediente.

“Das 22 carcaças que passam diariamente pelo me-gaforno, três delas são pintadas apenas com a energia acumulada durante o processo”, diz Junea Sá Fortes, coordenadora do programa de Sustentabilidade da Iveco Latam. A energia armazenada é suficiente para terminar a produção e permite economia no consu-mo. “É uma medida simples, que não requer investi-mento e já dá resultado”, resume.

A empresa formou grupos de trabalho para estudar quais medidas podem ainda ser tomadas para ajudar a reduzir suas emissões. Uma forma de compensar a geração de gases efeito estufa é investir em refloresta-mento. “A ideia é avaliar o sistema produtivo como um todo e todas as possibilidades internas para redu-zir essas emissões”, avalia Junea.

A troca empilhadeiras a gás por elétricas foi outra ação de implantação simples, mas de impacto consi-derável para a redução da emissão de gases no inte-rior da planta, complementada por remanejamento logístico que reduziu a movimentação de peças. “Por muitos anos, a empresa teve que alugar um galpão para armazenar as peças usadas na montagem dos veículos. Isso implicava uma movimentação intensa de empilhadeiras movidas a gás GLP. A mudança foi a adoção de um processo just in time de distribuição das peças, que reduziu a movimentação das empi-lhadeiras, bem como a quantidade de usadas e, con-sequentemente, acarretou a diminuição da emissão de poluentes”, segundo a gerente. A estimativa é que essa mudança de fluxo represente uma redução de 70% nas emissões de CO2 nesse tipo de transporte realizado dentro da empresa.

A Comau, o braço de equipamentos e linhas auto-matizadas para a indústria, automação robotizada, gestão de ativos industriais e engenharia de ma-

nutenção da Fiat, também ofereceu contribuições importantes para o retrospecto de Sustentabilida-de do Grupo. Foi a primeira empresa brasileira a receber a certificação de aprovação de sua gestão energética, a ISO 15001, da BSI - British Standards Institute, como informa. A conquista foi um re-sultado adicional do planejamento que começou em 2008 quando a empresa foi certificada pela ISO 14001, de gestão ambiental.

Filtros para tratamento de água de reúso da produção

Linha de montagem da Fiat em Betim


Desenvolvimento com sustentabilidade integraa estratégia de boa parte das indústrias do país

ustentabilidade é um tema de discussão permanente na CNI – Confederação Na-cional da Indústria, sobre o qual têm-se debruçado especialistas, lideranças em-presariais e entidades, entre as quais a

ABRAMAN, representada por seu presidente, João Ricardo Lafraia, em reuniões que, ultimamente, têm como foco a Rio + 20.

Não há dúvidas de que Economia Verde vem ocu-pando espaços cada vez maiores na agenda política e empresarial. Como os sistemas produtivos asso-ciarão o bem estar econômico e social à redução do consumo de recursos naturais e matérias primas? Esta tem sido a grande questão. Não é por acaso que a Conferência das Nações Unidas sobre Desen-volvimento Sustentável - Rio+20 terá como tema central Economia Verde.

As empresas brasileiras deverão ter posições for-mais a respeito do tema e a CNI promoveu um esti-mulante processo de reflexão intitulado Oficina Eco-nomia Verde - Perspectivas da Indústria Brasileira para subsidiar o posicionamento formal a ser levado para a Rio + 20.

Quais as estratégias da indústria brasileira para lidar com a crise econômica na Europa e a queda da taxa de crescimento na China? Quais os desafios e as oportunidades?

A queda na demanda mundial provocada pela crise econômica internacional estreitou os mercados, acir-

rando ainda mais a concorrência. Como se não fosse bastante, a valorização cambial, provocada em parte pela disponibilidade de recursos internacionais dire-cionados para mercados emergentes como o Brasil, comprime ainda mais a competitividade da empresa brasileira. Estamos falando de uma competitividade já bastante afetada pelo Custo Brasil, que inclui legis-lação tributária complexa, carga pesada de impostos, infraestrutura deficiente, tarifas de energia caras e normas trabalhistas anacrônicas. Competir está mui-to mais difícil, mas não impossível. Inovar, buscando o desenvolvimento tecnológico de produtos e proces-sos, se tornou vital. A indústria deve consolidar os mercados já conquistados, a maioria a duras penas.

Quais os setores industriais nos quais o país poderia competir com mais vantagens? Há espa-ços para a indústria, ou o país continuará sendo, majoritariamente, exportador de commodities minerais e agrícolas?

A participação dos produtos manufaturados nas ex-portações tem caído, justamente pela perda de com-petitividade das empresas brasileiras, motivada por fatores externos às fábricas. Em 1993, os manufatura-dos chegaram a representar 60,8% das vendas exter-nas. Em 2010, essa participação caiu para 39,4%. No ano passado, reduziu-se ainda mais, atingindo 36%. É urgente reverter esse quadro, com medidas gover-namentais estruturantes, que reduzam o Custo Brasil. A indústria é o setor dinâmico da economia, que pro-

S

Entrevista: Robson Braga de Andrade, presidente da CNI

CAPA


move a inovação e o desenvolvimento tecnológico, gera empregos de qualidade e estimula a demanda de outros segmentos. Quando a atividade industrial se retrai, deprime o Produto Interno Bruto. Foi o que se viu em 2011, ano em que a indústria de transforma-ção ficou estagnada e o PIB subiu apenas 2,7%. Mes-mo diante do quadro adverso, temos setores bastante competitivos, como a produção de aviões, de suco de laranja e de etanol.

Como o “tsunami financeiro” impacta a indústria brasileira?

A valorização cambial se deve, em boa parte, ao ex-cesso de recursos disponíveis no mundo. Como os juros no Brasil continuam elevados, atraem grandes volumes de capital externo. Essa enxurrada de moeda estrangeira deixa o real apreciado, levando o produto brasileiro a perder mercado lá fora e a sofrer enorme concorrência dos produtos importados aqui dentro. Não é à toa que pesquisa recente da CNI apontou re-corde no Coeficiente de Penetração das Importações, que atingiu 19,8%. Isso significa que um em cada cinco produtos industriais consumidos no Brasil em 2011 foi importado. Os setores têxtil e de calçados, sobretudo, foram muito prejudicados. É claro que a

valorização cambial não explica tudo, porque fatores estruturais também contribuem fortemente para nos-sa perda de competitividade.

Quais as saídas?O governo precisa ser mais arrojado nas medidas

para estimular a indústria, taxando todo o capital externo que ingressa no país e compensando a taxa-ção quando se tratar de investimento produtivo. O governo não pode continuar atuando a conta-gotas. É preciso desonerar completamente a folha salarial das empresas, sem transferir a tributação para o fatu-ramento. É necessário reduzir os impostos sobre os insumos usados na produção industrial, como na ta-rifa de energia elétrica, a terceira mais cara do mun-do. Aumentar o IOF nas operações de câmbio, como o governo tem feito, está na direção certa. Mas esse tipo de iniciativa é pontual e tem fôlego curto. Neste momento difícil para a indústria, o governo precisa ser mais ousado, dando passos mais largos e incisi-vos em favor de uma maior produtividade.

Os licenciamentos ambientais têm sido um empeci-lho para o desenvolvimento da indústria? Como equi-librar Sustentabilidade e crescimento econômico?

Robson Braga de Andrade, presidente da CNI - Confederação Nacional da Indústria


A burocracia e a demora nos licenciamentos am-bientais retardam e desestimulam os investimentos privados em infraestrutura. Às vésperas da Copa do Mundo de 2014, o Brasil é muito carente nesse quesito. Investe apenas 2% do PIB no setor, o que representa um terço do que é aplicado na China e no Chile e metade do investido na Índia. Os países de crescimento rápido na Ásia aplicam acima de 7% do PIB em infraestrutura. O investimento mí-nimo para ampliar e melhorar a infraestrutura no Brasil deveria ser de pelo menos 5% do PIB. É sau-dável e absolutamente necessária a preocupação com a preservação ambiental, e o desenvolvimen-to com sustentabilidade já integra a estratégia de boa parte das indústrias do país. O desmatamento é responsável por 60% das emissões brasileiras de gases de efeito estufa, mas a indústria responde apenas por 10% das emissões.

Quais as expectativas de crescimento da indústria bra-sileira, em 2012, diante do baixo desempenho do PIB?

Infelizmente, as expectativas são modestas. O PIB da indústria de transformação recuou 2,5% no último trimestre de 2011 em relação ao trimestre anterior. A situação é grave tanto que a indústria de transfor-

mação trouxe do ano passado um efeito negativo de 3,3%. É como se a produção industrial já começasse 2012 devendo. A última estimativa da CNI indica um crescimento da indústria de 2,3% este ano.

Como o Sr. vê a gestão das grandes indústrias bra-sileiras? Quais os nichos de excelência?

A administração das grandes indústrias no Brasil é muito boa. Siderurgia, aviação, construção pesada, celulose, petroquímica são alguns exemplos de ex-celência. Nossa produtividade em geral, porém, está abaixo do desejado, pelos persistentes custos sistê-micos e por uma educação básica de baixa qualida-de. Educação é muito importante para que tenhamos mão de obra qualificada e, em consequência, boa produtividade na empresa. O Sistema Indústria, por meio do SESI e do SENAI, faz a sua parte ajudando na educação de crianças e jovens e preparando mi-lhares de trabalhadores.

A ABRAMAN lançou no Brasil a PAS 55, que de-verá ser uma norma para a Gestão de Ativos.

A PAS 55 é bem-vinda. Não tenho dúvidas sobre a capacidade da indústria brasileira de absorver con-ceitos de ponta na gestão de seus ativos.

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Em SC energia eólica predial é uma solução sustentável

presentado pelos incorporadores com o primeiro empreendimento residen-cial do Brasil com a iniciativa de cap-tação de energia limpa dos ventos, o condomínio Neo Next Generation,

em Florianópolis, instalou a sua primeira turbina de geração eólica na fase final de construção do complexo habitacional.

Segundo a empresa, duas turbinas eólicas combi-nadas com painéis solares localizadas no topo das torres, irão suprir 100% da energia necessária para aquecer toda a água quente utilizada pelo condomí-nio a partir de energias exclusivamente limpas – sem uso de combustíveis fósseis – e permitir uma eco-nomia anual estimada em R$ 43 mil no consumo potencial de eletricidade do condomínio localizado no bairro Novo Campeche. Os construtores avaliam que, considerando-se que o aquecimento de água tem forte impacto na conta de luz de uma residência, a novidade reverterá na redução desses gastos.

O conceito Next Generation surgiu da decisão do arquiteto Jaques Suchodolski de criar edifícios resi-denciais de reconhecido padrão arquitetônico e que reunissem as melhores tecnologias disponíveis de sus-tentabilidade e geração de energias limpas na constru-ção civil – um mercado dinâmico que apresenta ino-vações cada vez mais frequentes, viáveis e eficientes.

Para atingir o seu objetivo, juntou uma equipe mul-tidisciplinar de consultores técnicos, coordenados pela Asas Engenharia e Habitat, realizou pesquisas sobre o padrão dos ventos na região do Campeche e, finalmente, optou pela instalação da turbina 4K da empresa americana Urban Green Energy, com potên-cia nominal de 4.000 W e sistema silencioso de eixo duplo de ação vertical.

“Após um ano de medições no local e o cruzamen-to de dados relativos às curvas de potência e desem-penho dos seis principais fornecedores de pequenas turbinas no mundo, optamos por este modelo que tem a melhor produção de energia a partir dos ventos de moderada intensidade da costa catarinense”, ex-plica o arquiteto.

Alem de funcional e silencioso, o design das turbi-nas de 6 m de altura por 3 m de largura tem aparência

estética que se harmoniza com a paisagem da área onde estão instaladas e, segundo os fabricantes, não oferece dificuldades para manutenção. As hélices de fibra de carbono entram em operação com ventos a partir de 3,5 m/s de velocidade. Com sua rotação suave tornam-se um ponto de referência no cenário cercado por uma reserva ecológica com vista para o mar e a ilha do Campeche.

A utilização dos ventos para produzir energia não é um conceito novo. Desde a antiguidade esta fonte de energia vem sendo utilizada para mover barcos, transportar água e movimentar moinhos. Moderna-mente, a geração eólica de potências elevadas, com grandes aerogeradores, fazem parte da paisagem bra-sileira no sul e no nordeste do País.

A novidade da experiência catarinense é que os geradores escolhidos para o condomínio são pe-quenos e silenciosos. Ao contrário dos grandes geradores montados em torres, com suas pás em formato de ventiladores, o gerador urbano fará a captação dos ventos por meio de uma hélice heli-coidal, com rosca instalada na posição vertical e aletas de alumínio ajustadas de tal forma que apro-veitam as correntes de ventos em todas as direções, como informam os projetistas.

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SENSOR - NOTÍCIAS EMPRESARIAIS

A SKF optou por Camaçari para instalar a sua primeira unidade no Nordeste como parte de uma estratégia de regionalização dos negócios da companhia, que inclui proximidade com os clientes e aumento da deman-da por produtos e serviços industriais. A SKF estima receita próxima aos R$ 12 milhões para a unidade de Camaçari até 2015, que será a base da empresa para expandir seus negócios na região. A atuação dar-se-á em duas frentes: suporte à rede de distribuidores autorizados e execução de serviços em manutenção industrial. A SKF iniciou suas atividades em Camaçari há dois anos. A companhia atende clientes no município e região prestando consultoria de engenharia aplicada e monitorando equipamentos rotativos. A cidade baiana é a segunda a receber um escritório da empresa este ano. Em março a cidade fluminense de Macaé inaugurou a primeira unidade da companhia fora de São Paulo.

Com investimentos de U$ 11 bilhões para os próximos cinco anos na área internacional, a Petrobras espera produzir 388 mil de barris de petróleo por dia no exterior até 2020. Do total desse investimento, aproxima-damente 90% será destinado à área de Exploração e Produção (E&P). Atualmente, a Petrobras tem atividades de E&P em 18 países, além do Brasil. Com relação à exploração, o foco é o Projeto Atlântico, que se refere ao Golfo do México e à costa oeste da África. De 2005 a 2010, cerca de 34 bilhões de barris de petróleo foram descobertos no mundo, mais de 50% em águas ultraprofundas. As descobertas brasileiras representam um terço desse total.

A unidade de negócios de Motores e Geradores da ABB no Brasil realizou serviço de manutenção em campo de três motores síncronos de aproximadamente 90 toneladas e potência de até 4.740kW cada, na planta in-dustrial do grupo Aperam, em Timóteo, MG. O trabalho, concluído em nove dias, teve investimento de cerca de R$ 5 milhões em equipamentos e mão-de-obra. O projeto de recuperação e manutenção dos equipamentos, realizado em tempo recorde, exigiu planejamento detalhado para que fosse realizado na própria usina.e mobi-lizou 27 profissionais da ABB, especialistas em máquinas elétricas rotativas. Além da execução completa do Plano Geral de Manutenção de Máquinas, todos os procedimentos de segurança foram realizados. A Aperam é a única produtora integrada de aços planos inoxidáveis e elétricos da América Latina, e também produz aços-carbono especiais.

A Ford está transformando a sua estrutura industrial no Brasil para a introdução de uma nova geração de veículos globais. A Fábrica de Transmissões de Taubaté, SP, vem recebendo investimentos de R$ 500 milhões de reais para ampliação da capacidade de produção e aprimoramento de seus sistemas da qualidade de pa-drão mundial. Operando com o estado da arte em tecnologia, a fábrica da Ford já produziu mais de 4 milhões de transmissões IB5, que equipam o New Fiesta, o EcoSport, o Fiesta RoCam e o Ka vendidos na América do Sul. A unidade também exporta para a América do Norte e a África do Sul. A Fábrica de Transmissões de Taubaté, considerada modelo de eficiência e qualidade, tem cerca de 150 máquinas computadorizadas que trabalham de forma automatizada e produzem mais de 1.700 transmissões por dia, com um nível de precisão medido em milésimos de milímetro.

SKF

Petrobras

ABB

Ford


A Indumak, fábrica de robôs industriais situada em Jaraguá do Sul, SC, iniciou projeto de ampliação pre-visto para ser concluída em 2014, com investimento de R$ 8 milhões, para a ampliação visando a verticalizar processos e expandir a linha de produção. O primeiro módulo é destinado à fabricação de robôs Indumak Robotics. Até a metade do ano, estão previstos de 10 a 13 sistemas com este equipamento em operação nos clientes, segundo a empresa. Produzido no Brasil, o robô de paletização é composto por quatro eixos inter-polados dimensionados para movimentar cargas de até 50Kg. O equipamento possui recursos avançados que possibilitam o aproveitamento de energia, além do design inovador que justifica seu desempenho e peso re-duzido para a sua categoria. Com formato antropomórfico, simulando os movimentos de um braço humano, o robô da Indumak oferece mais agilidade e precisão nos movimentos.

A Suzano informa que tornou-se a primeira empresa do setor de celulose e papel no mundo e a primeira da América Latina entre todos os setores a quantificar as pegadas de carbono de seus produtos, com base na metodologia PAS 2050, obtendo a certificação com o selo Carbon Reduction Label. A metodologia PAS 2050 foi a primeira e ainda hoje é a única publicada para o cálculo de pegada de carbono de produtos. A instituição Carbon Trust como entidade validadora e certificadora do processo, concedeu aos produtos o selo Carbon Reduction Label. Esse selo impõe à Suzano um compromisso de redução das pegadas de carbono de seus pro-dutos. A cada dois anos essas serão recalculadas e novamente verificadas pela Carbon Trust, devendo apre-sentar uma redução para a manutenção do selo. Para isso, a Suzano tem em curso um processo de análise de oportunidades de redução de emissões de GEE em seus processos florestais e industriais. A empresa informa que o compromisso de redução como é um dos principais desafios relacionados à sustentabilidade de suas atividades. O projeto da pegada de carbono, iniciado em 2009, compreende o cálculo das emissões de GEE associadas ao ciclo de vida dos produtos.

Indumak

Suzano

ReliaSoft oferece treinamento intensivo para capacitar profissionais em Engenharia da Confiabilidade por meio de um Programa de Certificação Internacional que certificou 85 profissionais no mundo, 60 dos quais no Brasil, a maioria dos quais no setor de manutenção das indústrias, informa a empresa. O Reliability Seminar - CRP Intensive começa no dia 16 de julho próximo e será ministrado na sede da empresa, em São Paulo. A certificação exige conhecimento teórico obtido nos treinamentos MSMT da ReliaSoft, aplicação prática dos conceitos aprendidos e demonstração do conhecimento através de uma publicação ou apresentação na qual o profissional irá expor os resultados dos seus trabalhos na área de Confiabilidade. Os treinamentos combinam conceitos, teorias, aplicações práticas e softwares de análise. Os cursos abrangem módulos de introdução, avançados e de especialização que podem ser ministrados em formato aberto e in company, com treinamentos que atendam as necessidades específicas de cada cliente. O treinamento Reliability Seminar - CRP Intensive é destinado a profissionais que desejam se certificar em Confiabilidade, porém não têm tempo para participar dos treinamentos regulares, ou desejam completar o programa de certificação mais rapidamente para obter ascensão profissional. O conteúdo do programa pode ser visto no site ww.reliasoft.com.br

Reliasoft


SENSOR - NOTÍCIAS EMPRESARIAIS

A Skanska, grupo mundial de construção e desenvolvimento de projetos, assinou contrato com a Petrobras para aumentar em 25% a capacidade de tratamento e compressão de gás natural do Terminal de Cabiúnas (TECAB), em Macaé, RJ. O empreendimento será executado por um consórcio entre a Skanska e duas outras empresas, com participação de R$ 448 milhões para cada uma das consorciadas. A Skanska é a líder do con-sórcio responsável pela engenharia de detalhamento e construção das instalações, incluindo obras civis e instalações eletromecânicas. O contrato também inclui o fornecimento de equipamentos e materiais, ficando a cargo do consórcio a assistência técnica para as fases de comissionamento e start-up das diversas unidades dentro da nova planta. O projeto prevê a instalação de cinco novas unidades de processamento e suas respec-tivas interligações com as unidades existentes (off-sites).

Skanska

O canteiro de obras da Usina Hidrelétrica Santo Antonio conta com a tecnologia do iPad, que, combinada com a caneta digital O’Pen, possibilita à gerência de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente (SST-MA) da empresa acompanhar, em tempo real, os registros gerados em campo durante a execução dos traba-lhos. O sistema consiste na gravação automática do que é escrito pelos técnicos em campo durante a aplicação de check list e registro de desvios, depois descarregados no sistema através do Bluetooth do celular ou por um cabo USB. O servidor decodifica os dados manuscritos, digita, tabula e transforma em gráficos com indicado-res gerenciais que podem ser visualizadas por toda a gerência de SSTMA da concessionária por meio do uso do iPad em qualquer lugar que eles estejam. O uso desta tecnologia é inédito na construção de hidrelétricas no Brasil, segundo a empresa.

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Resumo

A Análise de Causa Raiz é uma metodologia que demons-tra ser imprescindível para qualquer organização, especial-mente para a manutenção industrial que necessita eliminar a reincidência de falhas para sair do modo reativo. Ao mesmo tempo que a afirmação anterior parece ser consenso entre as empresas, ainda ocorrem tentativas frustradas de implan-tação da metodologia nos mais diversos tipos de empresa, em vários lugares do planeta. Neste trabalho procura-se apresentar a Análise de Causa Raiz, passo a passo e, ao mes-mo tempo, apontar alguns dos principais fatores que podem causar o fracasso da implantação da mesma, com base na experiência do autor.

A Análise de Causa Raiz ou RCA (Root Cause Analysis), acrônimo do termo em inglês bastante utilizado, é uma me-todologia imprescindível para que a manutenção industrial consiga sair do danoso modo reativo.

Para entender melhor o que é modo reativo; pense na si-tuação, onde a equipe de manutenção se ocupa em tempo integral de reparar os equipamentos que quebram aleatória-mente. Neste modo, a equipe de manutenção está sempre sobrecarregada, trabalhando sob a constante pressão de ter que reparar equipamentos para recolocar a fábrica em ope-ração, outro termo comumente utilizado para descrever esta situação é “trabalhar apenas para apagar incêndios”. Neste modo, as despesas de manutenção são, além de elevadas, praticamente imprevisiveis. Existe constante tensão entre manutenção e operação pois a manutenção é sempre vista como a grande vilã que impede a operação de cumprir seu programa de produção e, além disto, responde por uma con-siderável parcela dos custos de operação.

Apesar deste fato ser conhecido e as empresas terem cada vez mais consciência da importância da Análise de Cau-sa Raíz, que doravante chamaremos apenas de RCA, o que impede a implantação bem sucedida da metodologia?

Afinal, por que a RCA não funciona?

A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE CAUSA RAIZ (ROOT CAUSE ANALYSIS) NA MELHORIA DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Trabalho Técnico premiado em 4º lugar no 26º CBM

Este trabalho propõe-se a apontar algumas das causas pelas quais, em muitos lugares, a Análise de Causa Raiz não produz os resultados que dela se espera e apresentar, resu-midamente, os passos para que se consiga implementar a Análise de Causa Raiz de forma a obter sucesso.

Antes de prossegir, para melhor compreensão e nivela-mento de conceitos, é conveniente rever algumas definições importantes que são utilizadas na Análise de Causa Raíz.

Fatores causais: Todos os fatores que logicamente po-dem afetar resultados, incluindo aqueles que comprovada-mente produzem o fenomeno.

Causas: Os fatores causais que são comprovados ou de-duzidos como causadores, direta ou indiretamente, do feno-meno em análise.

Causa Raiz: A causa que, se corrigida, previniria a reo-corrência desta ou de ocorrências similares. A causa raiz não se aplica apenas a ocorrência em análise, mas tem im-plicações genéricas a um grupo amplo de possiveis ocorren-cias, e este é o fundamental aspecto de que a causa deva ser identificada e corrigida. Poderão ser identificadas uma série de causas que podem estar interligadas entre si. Esta série deve ser pesquisada até que a(s) causa(s) fundamental (is) seja(m) identificada(s) e corrigida(s).

Deve-se ressaltar que não existe uma única definição de consenso de Análise de Causa Raiz no âmbito industrial; as sociedades técnicas, corporações e empresas possuem suas próprias definições e é raro encontrar duas definições iguais. Optou-se pela definição abaixo pois a mesma traduz os conceitos abordados neste trabalho.

Análise de Causa Raiz: é qualquer processo dirigido por evidências que, no mínimo, revela causas obscuras sobre eventos adversos passados e, desta forma, expõe oportuni-dades de melhoria duradouras.

Na própria definição de Análise de Causa Raiz encon-tramos uma das causas pela qual a mesma não produz os


38 Revista Manutenção – MaRço / abRil 2012

resultados esperados em vários lugares onde é implantada: todo o processo deve ser dirigido por evidências.

Constata-se que muitas pessoas fazem deste processo rotina burocrática; organizam reuniões de análise, elaboram “Brainstorming”, também conhecido como “tempestade de idéias”, aplicam a técnica do 5 Por Ques sem buscarem qual-quer evidência, ou seja; não investigam o local do incidente, não coletam amostras, não entrevistam testemunhas e, no pior dos casos, nem analisam os fatos reais; apegam-se a suposições e hipóstese e daí tiram suas conclusões.

Nos treinamentos que ministro sobre RCA em diversos países, inicio o treinamento estabelecendo uma analogia entre o processo de RCA e os métodos de investigação do famoso detetive Sherlock Holmes, personagem dos livros de ficção do escritor e médico inglês Sir Arthur Conan Doyle. O primeiro livro de Conan Doyle sobre Sherlock Holmes, “Um Estudo em Vermelho” editado e publicado originalmente pela revista Beeton’s Christmas Annual, em Novembro de 1887 é considerado a primeira descrição em ficção de um método científico de análise e solução de problemas.

Procuro ressaltar os pontos fundamentais da metodolo-gia empregada pelo personagem para resolver os mais intri-gantes casos criminais, os quais são, em resumo, sua marca característica e norma de conduta:

• Sherlock Holmes tinha paixão pelo conhecimento exato e preciso. (Um Estudo em Vermelho) – Isto implica em dizer que devem ser coletados dados que comprovem a hipó-tese antes de determinar a causa raiz numa análise.

• Acreditava que investigando 1000 crimes teria infor-mação suficiente para solucionar o 1001º crime. (Um Estudo em Vermelho) – Examine dados de eventos similares pois estes ajudarão a aprimorar o processo de análise

• Acreditava que o mundo está repleto de coisas ób-vias que ninguem, por qualquer motivo, observa. (O Cão dos Baskervilles) – Isto implica em não aceitar a primeira expli-cação, sem atentar para todos os detalhes.

• Pode-se mencionar também algumas citações do personagem que que se aplicam integralmente na Análise de Causa Raiz:

• “É um erro capital teorizar antes de se ter os da-dos. Insensivelmente, começa-se a distorcer os fatos para adaptá-los às teorias, em vez de fazer com que as teorias se adaptem aos fatos.” – (Um Escândalo na Boêmia)

• “Dados! Dados! Preciso de dados! Não posso fazer tijolos sem barro!” – (The Adventure of the Copper Beeches)

• “Jamais arrisco um palpite. Isso é um hábito chocan-te... fatal para a capacidade de raciocinar logicamente.” (O Signo Dos Quatro)

Ao longo da explanação sobre o processo de Análise de Causa Raiz, as semelhanças entre o mesmo e os métodos de Holmes se tornam mais evidentes.

O processo de Análise de Causa Raiz adotado mundial-mente pela ABB em seus contratos de Full Service consiste dos seguintes passos:

1. Definir o problema2. Se necessário, fazer Análise de Falhas3. Identificar as possíveis causas4. Verificar a(s) real(is) causa(s)5. Propor solução para o problema6. Implantar a solução7. Acompanhar os resultados

Passo 1: Definir o problema

Menciona-se que Albert Einstein disse que, se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo, ele gastaria 55 mi-nutos para definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo. Esta citação ilustra o quanto é importante a definição do problema na busca de sua solução. Primeiramente, é im-portante entender que qualquer problema ou evento inde-sejado pode ser definido como a diferença entre a situação atual e a meta Uma prática comum na definição do proble-ma, que acaba por dificultar sua análise e consequente solução, é que alguns grupos escrevem um verdadeiro ro-mance para descrever o problema e, na maioria das vezes, acabam por definir não apenas um problema mas,vários problemas na mesma descrição. Veja o exemplo abaixo:

As 9.25am da quarta-feira 2 de Novembro de 2005, enquanto a maquina ABC estava produzindo o produto XYZ em sua velocidade normal de operação, o rolamento do eixo principal falhou. Esta falha resultou em 3,2 horas de perda de produção (3.2 h x $1000/hr = $3200). A falha também afetou o indicador de manutenção MTBF (Tempo Médio Entre Falhas) que se deslocou para fora do limite máximo aceitá-cel definido para o mesmo. Outro fato digno de nota é que a equipe de análise de vibração havia monitorado esta máqui-na uma semana antes do evento e não detectou anomalia.

Quantos problemas estão identificados na descrição? Pelo menos três:

1. A falha resultou em 3,2 horas de perda de produção;2. A falha afetou o indicador de manutenção MTBF (Tem-

po Médio Entre Falhas) que se deslocou para fora do limite máximo aceitável.

3. A equipe de análise de vibração havia monitorado esta máquina uma semana antes do evento e não detec-tou a anomalia.

Precisa-se entender que diferentes pessoas ou grupos terão visões diferentes diante do mesmo problema. Uma forma de se contornar esta dificuldade e chegar numa defi-nição de consenso é fazer as seguintes simples perguntas:

1. Qual é o problema?2. Quando aconteceu?


3. Onde aconteceu?4. Qual meta que foi impactada pelo problema?Estas perguntas devem ser respondidas com frases cur-

tas; um objeto e um defeito. Por exemplo: O eixo principal da máquina XYZ teve o rolamento do lado acoplado danificado.

Um conceito bastante útil, que pode ser utilizado em si-tuações mais complexas para a detalhada caracterização do problema, é o conceito denominado 5Ps.

Onde os Ps significam o seguinte:1. Partes2. Posição3. Pessoas4. Papel5. ParadigmasRecordando o método de investigação empregado pelo

personagem Sherlock Holmes, de maneira analoga precisa--se investigar o problema, ou evento indesejado, e as evi-dências coletadas devem ser catalogadas sob uma das ca-tegorias acima. Esta classificação será muito útil nas etapas posteriores do processo tanto para documentação como para gerênciamento dos dados.

Para exemplificar e mantendo a analogia a uma inves-tigação criminal, imagine que um crime ocorreu e inicia--se a investigação. Rotineiramente os policiais isolam a área onde o crime oconteceu buscando preservar intacta a cena do crime (Posição). Coletam partes que possam auxiliar na solução do caso utilizando luvas e pinças e ar-mazenam estas partes em sacos apropriados identificados com etiquetas (Partes). Também faz parte deste processo a busca de possíveis testemunhas e consequentes entre-vistas com as mesmas (Pessoas). A policia também busca em seus arquivos informações sobre o suspeito; possíveis passagens pela polícia, envolvimento com crimes, ocupa-ção, situação financeira, documentação, etc (Papel). Fi-nalmente, a partir das entrevistas com observadores, es-boça-se conclusões sobre a situação tais como: “O rapaz que mora nesta casa, aparentemente não trabalha nem estuda. Todas as noites vários carros param em frente a casa e simplesmente buzinam, o rapaz sai da casa sorra-teiramente e atende rapidamente e os carros arrancam em alta velocidade após poucos minutos. Acreditamos que ele seja um traficante de drogas!” (Paradigmas). Estes para-digmas que as pessoas tem sobre determinadas situações são importantes pois as mesmas acreditam neles e, desta forma, tomam decisões baseadas nos mesmos.

1. Partes: considera-se geralmente algo tangível, por exemplo:

• Amostras: do produto, água, lubrificante, resíduo, etc.• Peças ou componentes que falharam: rolamentos,

selos, flanges, componentes eletrônicos, parafusos, etc.• Peças em bom estado para comparação.

2. Posição: os dados sobre posição são em duas di-mensões: o espaço físico e o tempo. Local do incidente, posição dos controles, localização da área de desgaste nas partes, posição da válvula, leitura dos instrumentos de controle, condições ambientais, local onde se encon-trava o operador, hora do incidente, tempo decorrido des-de o início da operação, etc.

3. Pessoas: com quem se deve conversar para obter mais informações sobre o evento. Deve-se iniciar conversando com as pessoas que observaram o evento; operador, técnico de manutenção, supervisor, etc. Tipicamente pergunta-se:

• O que, quando, como, onde você viu, ouviu, sentiu?• Por que você acredita que isto ocorreu?• O que voce acha que poderia ter sido feito para evitar

que o evento ocorresse?4. Papel: esta é, provavelmente, a forma mais compre-

ensivel dos dados. Alguns exemplos típicos desta categoria:• Relatórios de produção• Ordens de Serviço de Manutenção• Histórico de Intervenção• Especificações• Procedimentos• Registros gráficos• Fotografias• Desenhos• Manuais• Videos5. Paradigma: para melhorar a compreensão, utiliza-

-se a deifinição de Joel Baker em “Discovering the Future: The Business of Paradigms”: “Paradigma é um conjunto de hábitos e regulamentos que: 1) Estabelece limites; e 2) Diz para você o que fazer para ser bem-sucedido dentro destes limites. (Sendo o sucesso medido pelos problemas que você resolve empregando estes hábitos e regulamen-tos.)” Isto é, basicamente, a forma como cada indivíduo vê o mundo e reage às situações. No assunto em questão, os paradigmas emergem das entrevistas conduzidas com os individuos pois alguns temas são repetidos por várias pessoas. Exemplos de paradigmas:

• Comportamentos repetitivos: os operadores anti-gos não seguem procedimentos e operam os equipamen-tos com base em sua experiência.

• Os operadores da sala de controle desabilitam os alarmes pois a maioria deles não tem significado prático.

• Técnicos de manutenção desativam a barreira de proteção do equipamento para intervir na máquina em funcionamento.

• “Nesta empresa o importante é produzir, se for pre-ciso, amarre com arame ou cole com fita adesiva mas, não pare a linha de produção!”



Passo 2: Análise de Falhas (caso necessário)

A Análise de Falhas é uma inspeção detalhada dos com-ponentes danificados para determinar qual foi o mecanismo, ou modo de falha responsável pela falha. A informação de “como” o componente falhou é um importante dado para a determinação da causa raiz no processo de RCA.

Existem cinco formas ou mecanismos que levam um componente a falhar:

1. Sobrecarga: A aplicação de uma única carga (mecani-ca ou eletrica) leva o componente a deformar ou fraturar à medida que a carga é aplicada.

2. Fadiga: Cargas flutuantes durante um período de tem-po relativamente longo provoca este tipo de falha e, na maio-ria das vezes, deixa pistas.

3. Falhas influenciadas por corrosão: A corrosão reduz substancialmente a resistência dos metais de tal forma que o mesmo resiste a outros mecanismos de falha.

4. Corrosão: A falha resulta da ação elétrica ou biologica da corrosão, causando a perda de material.

5. Desgaste: Diversos mecanismos resultam na perda de material por remoção mecânica.

Passo 3: Identificar as possíveis causas

Uma das metodologias empregadas para a identificação das possíveis causas do problema é a Árvore de Causas, que pode ser considerada uma simplificação do método conhecido como Análise de Árvore de Falhas ou FTA (Fault Tree Analysis). A FTA é um método lógico quantitativo cujo objetivo é identificar as combinações das falhas nos equipa-mentos ou componentes de um sistema ou erros humanos que possam resultar em um evento ou acidente. A Árvore de Causas, por sua vez é uma análise qualitativa e não se utili-za a simbologia lógicos.

Em resumo, a elaboração da Árvore de Causas consiste em determinar o chamado Evento Principal que é o problema ou evento indesejado que está sob análise. Este bloco é ex-tremamente importante pois ele determinará o restante da sequência da análise. Quando analisamos um equipamento,

este evento é tipicamente a perda de função do mesmo.Na sequência, determina-se quais fatores imediatos

podem contribuir para a ocorrência do Evento Principal e as possiveis interrelações entre os mesmos.

A relação entre o Evento Principal e seus fatores ime-diatos é a relação causaefeito. Para exemplificar a ela-boração da Árvore de Causas, veremos a análise de um acidente automobilistico:

O evento principal é o acidente em si e no segundo nível, são relaciodas as possíveis causas imediatas do mesmo. A partir daí, para cada uma das causas imeditas, devem ser relacionadas sua possíveis causas, ou seja cada causa imediata passa a ser um efeito. E o diagrama vai sen-do expandido a tantos níveis quantos forem necessários, conforme ilustração abaixo.

Vale observar que algumas empresas adotam apenas a metodologia “5 Por ques” para análise entendo a relação causa / efeito como uma relação linear, onde para cada efeito existe uma única causa. Conforme exemplificado anteriormen-te, as relações causa / efeito podem se comportar como um sistema complexo onde multiplas causas interagem entre si.

Na determinação das raízes, para facilitar a compre-


ensão do evento, as raizes podem ser dividas nas se-guintes categorias:

• Raizes Fisicas• Raizes Humanas• Raizes Organizacionais ou LatentesA figura abaixo ilustra os níveis das raizes acima em re-

lação ao evento principal, ou seja as raizes fisicas são as consequencias imediatas do evento; são raizes tangiveis ou os componentes danificados, por exemplo. As raizes hu-manas são ações que provocaram as raizes tangiveis ou dano aos componentes ou materiais e, finalmente as raizes latentes ou organizacionais são a motivação para que a ação tenha sido tomada.

As raizes fisicas são as razões pelas quais os componen-tes ou partes falharam, por exemplo:

• Sobrecarga – erro de operação, acidente.• Fadiga – cargas cíclicas continuadas conduzindo a

uma falha do componente ou estrutura.• Corrosão – material incorreto, processo químico,

condições ambientais adversas, vazamentos.• Desgaste – problemas diversos de lubrificação, con-

taminação, desalinhamento, sobrecarga, material incorreto.• As raizes humanas podem ser entendidas como erros

de decisão que vão provocar o acontecimento das raizes fisi-cas. São erros de ação ou omissão; isto significa que alguem fez algo que não deveria ter feito ou deixou de fazer algo que deveria fazer. Exemplos:

• Memória – esquecimento• Seleção – solicitou o componente errado, fez a

escolha errada• Discriminação – falta de informação• Erro de operação – Não cumprir o procedimento• Cegueira Situacional – aceitação de problemas / desviosÉ preciso tomar cuidado de não confundir as raizes hu-

manas com o termo erro humano; utilizamos o termo raiz humana para designar uma ação humana que desencadeou a ocorrência de um evento fisico indesejado.

Quando a conclusão de uma análise é simplesmente erro humano, existe uma forte indicação de que a análise foi in-completa. O erro humano só diz que algo não foi feito de for-

ma correta e que haviam pessoas envolvidas. Erro humano é uma conclusão genérica que não possibilita nenhuma ação específica para evitar a reocorrência do problema. Uma vez que a causa específica do problema não foi encontrada, as organizações escolhem as ações disciplinares como única alternativa e mantem, desta forma, um circulo vicioso.

As organizações que costumam culpar os funcionários pelos problemas causados pelos mesmos, aparentemente, parecem acreditar que agindo desta forma, estão dando um exemplo para todos e os demais funcionários serão de-sencorajados de cometer os mesmos erros. Na realidade, a mensagem que se transmite é: “Se você identificar um problema ou se está envolvido com algum problema que está nos impedindo de atingir nossas metas é melhor se calar pois poderá ser punido.“

Finalmente as raizes organizacionais, ou latentes podem ser entendidas como os sistemas organizacionais dos quais as pessoas se utilizam para tomar decisões . Quando os sis-temas possuem falhas, as decisões tomadas a partir deles resultarão em erros . O termo latente pode ser entendido como as “consequencias adversas que podem permanecer dormentes no sistema por um longo período de tempo, so-mente se tornando evidentes quando combinadas com ou-tros fatores para romper as defesas do sistema”. – James Reason em Human Error.

Alguns exemplos de raizes organizacionais:• Falta de comprometimento dos funcionários;• Complacência da gerência com problemas;• Falha de comunicação;• Tarefa não realiazda pois é percebida como indesejada;• Falta de procedimentos, documentação técnica;• Falta de treinamento formal;• Especificações faltantes ou incompletas;• Incentivo incorreto;• Utilização de ferramentas incorretas ou desgastadas;• Prioridades incorretas;• Falta de acesso a informação.A ilustração seguinte, resume pontos importantes sobre

a determinação das raizes:



Passo 4: Verificar a(s) real(is) causa(s)

Neste passo avalia-se cada uma das possíveis causas e busca-se a comprovação das mesmas através dos dados levantados, conforme mencionado no passo anterior.

No exemplo do acidente automobilistico, seria necessá-rio verificar o estado do motorista, as condições da pista, avaliar as condições do veículo, entrevistar testemunhas para obter mais detalhes como as condições meteorológi-cas, velocidade do veículo, etc.

Descartadas as hipoóteses que não se comprovaram, restarão as reais causas do evento.

“Quando você elimina o impossível, o que restar, não im-porta o quão improvável, deve ser a verdade.” – (O Cão dos Baskervilles - Sherlock Holmes)

No caso de equipamentos, a elaboração deste tipo de análise poderá também servir como ferramenta de treina-mento para manutenção ou mesmo um guia para correção de problemas (troubleshooting).

Passo 5: Propor solução para o problema

Nesta etapa do processo identifica-se possíveis solu-ções para cada causa individual encontrada na análise men-cionada anteriormente. É importante verificar se cada uma das soluções além de previnir a recorrência do problema não cria novos problemas. Deverão ser avaliada a facilida-de de implantação da solução e o investimento necessário (análise de custo/benefício).

Passos 6 e 7: Implantação da solução e acom-panhamento dos resultados

Todo o processo desenvolvido até este ponto será total-mente inútil se a implementação da solução não se efetivar. Sugere-se que:

• Seja elaborado plano completo com todas as ações previstas;

• Este plano deve definir prazos, recursos e responsá-veis para todas as ações;

• As tarefas maiores deverão ser divididas em meno-res ações;

• Não se deve planejar muitas ações simultaneamen-te ou para um único responsável;

• Uma ação devidamente implantada é mais valiosa que dez ações previstas no plano.

• Deve-se verificar onde mais a falha identificada (ou problema) poderia ocorrer e a possibilidade de estender a solução encontrada.

O processo de análise da causa raiz objetiva a elimina-ção completa do problema evitando sua reincidência. A rein-

cidência, em qualquer tempo, demonstra que o processo foi ineficaz por uma das possíveis causas:

• Erros na determinação da causa raiz;• Erros na determinação das ações para a eliminação

da causa raiz;• Erros na determinação dos parâmetros para monito-

ramento dos resultados.

Resistência à implantação da Análise de Causa Raiz

Para conseguir obter sucesso através da utilização da Análise de Causa Raiz, é preciso estar preparado para vencer os possíveis obstáculos que as pessoas colocam tentando impedir sua implantação. Segue uma lista com alguns dos argumentos que frequentemente as pessoas utilizam para justificar sua atitude:

• É um processo burocrático que toma muito tempo• É um processo caro• É só mais uma “moda” passageira...• É uma forma de encontrar e punir culpados• Só se aplica aos eventos graves e realmente

importantes• É uma ferramenta apenas dos engenheiros de

confiabilidade• Já tentamos outras vezes e não funcionou• Já temos programas de qualidade suficientesEstes argumentos, todavia, são facilmente contestados.

Por exemplo, para aqueles que justificam a não realização da Análise de Causa Raiz em função do tempo consumido no processo, basta lembra-los que se eles não tem tempo para a Análise vão precisar arranjar mais tempo e recursos para cuidar da repetição continua dos eventos indesejados que vão deixar de evitar.

Referências bibliográficas

• Latino, Robert & Latino, Kenneth, Root Cause Analy-sis, 3rd. Edition, CRC Press, USA, 2006

• Eckert, Chris, Apollo Análise de Causa de Raiz (RCA) - Um Sumário, artigo editado em março de 2005, Apollo South America Ltda., www.apollorca.com

• US Department of Energy, DOE-NE-STD-1004-92 Root Cause Analysis Guidance Document, February, 1992

José A. Baptista: Engenheiro Eletricista; Cerificado pro-fissional de manutenção e confiabilidade pela Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP) - EUA; atual-mente exerce o cargo de Global Reliability Technology Mana-ger na ABB Ltda, sendo responsável mundial por Manutenção e Confiabilidade, ligadas ao produto ABB Full Service®.

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