mba decisão financeira em condição de risco

MBA Decisão Financeira em

Condição de RiscoAnálise de Projetos

Prof. Luiz Brandão

[email protected]

IAG PUC-Rio

mailto:[email protected]

Métodos de Avaliação de

Projetos

CNO T3 IAG PUC - Rio

3

Princípios de Aplicação do Capital Determine as alternativas viáveis. Converta os resultados das alternativas para um

denominador comum. Só as diferenças entre as alternativas são relevantes. O valor do dinheiro no tempo deve ser considerado

sempre. Decisões separáveis devem ser tomadas isoladamente. Considerar incerteza associada as previsões. Leve em conta também os efeitos não monetários do

projeto.


4

Metodologia Projetar os fluxos de caixa gerados ao longo da vida

econômica do projeto.

Determinar a taxa de desconto apropriada, que deve levar em conta o custo de capital e o risco do projeto.

Calcular o VP do fluxo projetado, utilizando a taxa de desconto determinada em (2).

Calcular o VPL, subtraindo o valor do investimento inicial.

Se VPL > 0, investir no projeto.

Oportunidadesde

Investimento

Oportunidades

deInvestimento

Ativos

Financeiros

AtivosReais

Empresa Acionistas

Empresa investe

Empresa distribui

Dividendos Acionista Investe

A B


6

Métodos de Avaliação de Projetos Valor Presente Líquido (VPL): É o valor presente dos

fluxos de caixa futuros do projeto descontados ao custo de oportunidade do capital.

É o método mais recomendado Reconhece o valor de dinheiro no tempo Reflete o aumento de riqueza do acionista


7

Taxa Interna de Retorno (TIR): É a taxa de desconto que faz o VPL ser zero.

Reconhece o valor do dinheiro no tempo

Pode induzir a erro em projetos longos

Em determinados casos conflita com o VPL. Nesse caso, usar a TIRM

Métodos de Avaliação de Projetos


8

Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM) Utilizada quando o cálculo da TIR conflita com o VPL, falha ou

não é confiável.

Cálculo: Cria-se outro fluxo de caixa, equivalente ao original, onde todos

os fluxos negativos são agrupados no instante zero, e todos os fluxos positivos no último período, utilizando-se a taxa de desconto do projeto

A TIRM é a TIR desse novo fluxo

Métodos de Avaliação de Projetos

Fluxo de Caixa de Projeto


10

Fluxo de Caixa Relevante

Fluxo Incremental

x

Fluxo Total


11

Depreciação Custos de Oportunidade Efeitos Colaterais Custos passados Capital de Giro Custos Indiretos Juros Inflação

Fluxo de Caixa Relevante

Problemas na Projeção de Fluxos

de Caixa

Estudo de Caso:

Projeto Iridium


15

Iridium World Comunications

Projeto de telefonia móvel mundial por satélite idealizado pela Motorolla

Conceito: Permitir acesso à rede mundial de telefonia de qualquer lugar do globo terrestre.

Investimento previsto: US$ 2,5 bilhões, incluindo 66 satélites de comunicação e sete estações terrenas.

Previsão: 5 milhões de assinantes até o ano 2002


16

Iridium 1991: Motorola estabelece

a Iridium como uma empresa independente para desenvolver e operar a rede.

1992: A Iridium contrata a Motorola por US$ 3.37 bilhões para o desenvolver, construir e implantar o sistema.

A Motorolla passa a ser a principal fornecedora da Iridium.


17

O Consórcio Foi formado um Consórcio Internacional de 19 empresas

para viabilizar o projeto

Motorola, Siemens, Raytheon, HP

Industria Grande Muralha da China S.A

Centro Espacial Khrunichev da Rússia

Korea Mobile Telecommunications Corp

Lockheed, McDonnell Douglas, Sprint

STET Italiana e outros

15 franquias regionais de operação


18

Project Financing Com o estabelecimento da

Iridium LLC a Motorola reduziu sua participação para 25%

Diversidade geográfica e tecnológica dos partici-pantes

1993: Sócios aportam $800 milhões de dólares

1994: $1.6 bilhões equity, mais $800 milhões de dívida.

1995: Iridium recebe licença de operação


19

Project Financing 1997: Linha de crédito de US$750 milhões é assegurada,

e são ofertadas ao público pela primeira vez $240 milhões em ações da companhia ao preço de $21 por ação.

Em poucos meses o valor da ação sobe para $70.

Dificuldades técnicas elevam o custo do projeto para $5.5 bilhões de dólares.

1998: Todos os satélites já em órbita e início da operação comercial. Lançada uma campanha mundial de marketing de US$160 milhões


20

Mercado e Público Alvo Público Alvo: Viajantes que

necessitam de acesso telefônico constante, como homens de negócios e profissionais liberais.

População de áreas remotas sem outra forma de ligação telefônica com o mundo.

Ponto de equilíbrio: 600.000 assinantes necessários até o final do ano de 1999.


21

Problemas Atrasos na disponibilidade dos aparelho portáteis para

entrega aos assinantes.

Iridium exigia uma linha de visada direta, não funcionava dentro de ambientes fechados, como veículos e escritórios

Erro de marketing ao oferecer Iridium como substituto de telefone celular

Os preços altos, cerca de 10X celular comum, e aparelho que pesava 1/2 kilo afastaram os clientes


22

Problemas Motorola patrocinou o

projeto com objetivo de vender equipamentos

Iridium é empresa de prestação de serviços

Alto custo do serviço o colocava fora do alcance de parte do seu público alvo


23

Problemas Até julho/99 as vendas

haviam sido de apenas 15.000 unidades.

Receita mensal esperada: $30 milhões de dólares, receita efetiva: $1,5 milhões

Em julho/99 a dívida de curto prazo era de $800 milhões

Em agosto/99 entrou em concordata e a sua falência foi decretada em mar/2000


24

Conclusões Dificuldades técnicas em um projeto ambicioso

aumentaram substancialmente os custos orçados inicialmente.

Erro de marketing ao oferecer o Iridium, que não operava bem em áreas urbanas, como substituto do celular comum.

A continua evolução tecnológica do celular digital durante os dez anos de maturação do projeto o tornaram um sério concorrente do Iridium, que era um sistema analógico de baixa capacidade.

Fluxo de caixa real totalmente diverso das previsões iniciais do projeto.

Análise de Risco


26

Métodos de Avaliação de Risco Análise de Sensibilidade

Análise de Cenário

Análise do Ponto de Equilíbrio

Árvores de Decisão

Modelos de Simulação


27

Simulação Simulação é um processo que envolve a criação de um

modelo em computador de um problema da vida real, realizar os cálculos e armazenar e tabular os resultados.

O objetivo de uma simulação é determinar a distribuição estatística de um resultado.

O processo de simulação envolve: Definição da distribuição de cada uma das variáveis relevantes

do projeto. Realizar uma série de cálculos repetitivos para obter um

resultado esperado (lucro, custo, valor, etc.) Utilização dos valores computados para determinar a

distribuição estatística dos resultados desejados


28

Uma vez escolhida a distribuição de probabilidades, é necessário obter valores aleatórios desta distribuição.

Duas maneiras de se fazer isso são: Usar as funções internas do Excel juntamente com a função

RAND(). Utilizar funções disponíveis em programas com @Risk e

Crystall Ball.

Mostraremos a seguir um exemplo que utiliza as funções do @Risk.

Simulando Distribuições


29

Simulação da Evolução do Preço de uma Ação

50

75

100

125

150

0 50 100 150 200 250Steps


30


50

75

100

125

150

0 50 100 150 200 250Steps


31


50

75

100

125

150

0 50 100 150 200 250Steps


32


50

75

100

125

150

0 50 100 150 200 250Steps


33


50

75

100

125

150

0 50 100 150 200 250Steps

Distribuições


35

Distribuição Uniforme RiskUniform (Mínimo, Máximo, ) Todos os valores no intervalo tem a mesma probabilidade

de ocorrência. Pode ser modelado com a função RAND() em Excel.

Uniform(1, 4)X <= 3.8500

95.0%X <= 1.1500

5.0%

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

@RISK Student VersionFor Academic Use Only










Uniform(1, 4)X <= 1.1500

5.0%X <= 3.8500

95.0%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5












36

Distribuição Triangular

Triang(1, 2, 6)X <= 1.5000

5.0%X <= 5.0000

95.0%

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

0.45

0 1 2 3 4 5 6 7









RiskTriang (Mínimo, Mais Provável, Máximo)

Fácil de usar, requer apenas três dados de entrada: valor mínimo, valor mais provável e valor máximo.

A probabilidade do valor mais provável é determinada automaticamente de tal forma que a área total seja equivalente a 1 (100%). Triang(1, 2, 6)

X <= 1.50005.0%

X <= 5.000095.0%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7












37

Distribuição Normal RiskNormal (Média, Desvio Padrão).

Fácil de usar, requer apenas dois parametros.

Normal(3, 1)X <= 1.3552

5.0%X <= 4.6448

95.0%

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

0.45

0 1 2 3 4 5 6











Normal(3, 1)X <= 1.3552

5.0%X <= 4.6448

95.0%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6











ExemploMotochoque


39

MotoChoque: Tabela de Variáveis

Variável Pess. Normal Otimista

Mercado 900K 1.000K 1.100K

Fatia de Mercado 4% 10% 16%

Preço $3.500 $3.750 $3.800

Custo Variável $2.750 $3.000 $3.600

Custo Fixo $20M $30M $40M

A tabela a seguir mostra os valores que essas variáveis podem tomar


40

Variável Pess. Normal Otimista

Mercado 11.3 34.3 57.4

Fatia de Mercado -103.9 34.3 172.6

Preço -42.5 34.3 49.7

Custo Variável -150.0 34.3 111.0

Custo Fixo 3.6 34.3 65.0

MotoChoque: Tabela de Variáveis A sensibilidade do VPL do projeto em relação a

cada uma das variáveis é mostrada abaixo:


41

Motochoque Para fazer o modelo de simulação de Monte Carlo do

projeto, modelamos as cinco principais incertezas

Cada fonte de incerteza é modelada como uma distribuição de probabilidades

O tipo e os parâmetros de cada distribuição são estimados pelos responsáveis pelo projeto

O objetivo final é obter uma distribuição de probabilidades do VPL do projeto

As distribuições de cada uma das variáveis aleatórias são apresentadas nos próximos slides


42

MotoChoque: Distribuições Distribuições das variáveis aleatórias

Distribuição de Preço (Discreto)

Mercado = Distrib Triangular: 900 1,000 1,100Fatia de Mercado = Distrib Triangular: 0.04 0.10 0.16

Custo Variável = Normal: 3,000 300Custo Fixo = Distrib Uniforme: 20,000 40,000

Preço Prob3500 0.13600 0.33750 0.43900 0.2


43

Motochoque: Resultados da Simulação Estes resultados são aproximados e irão variar a cada nova

simulação.Média =21,943 Desvio Padrão =117,590Mínimo = -386,935 Maximo =569,387

-400 -200 0 200 400 600

5% 90% 5% -149.37 233.14

-400 -200 0 200 400 600

Mean=21943.11

Distribution for NPV = / Year 0/B24

Val

ues

in 1

0^ -

6

Values in Thousands

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

Mean=21943.11

-400 -200 0 200 400 600



44

Motochoque Suponha que os gerentes da MotoChoque estejam

preocupados com a possibilidade do projeto ter um VPL negativo.

Qual é a probabilidade disso ocorrer?

Isso pode ser determinado observando os valores na janela “Detailed Statistics” no item “Target headings”.

Entrando com o valor de 0 obtemos a probabilidade do VPL ser negativo.

Neste caso, obtemos 45.8% de probabilidade.


45

Projetos de Investimento Análise de projetos de investimento é mais do que

apenas calcular VPLs.

É necessário entender a essência do projeto e avaliar quais os seus riscos.

Todo projeto contém incertezas nas suas previsões.

A análise das incertezas do projeto permite avaliar os quais os riscos envolvidos.

Na análise das incertezas, estude o efeito das diversas situações possíveis, mesmo que improváveis.

Não aceite um projeto com VPL positivo se não conseguir identificar qual ou quais as vantagens competitivas que garantiram isso.


46

Como Gerar Valor? Projetos podem apresentar VPL > 0 se possuem alguma

vantagem competitiva.

Indústrias em equilíbrio competitivo de longo prazo tem TIR igual ao seu custo de capital.

Vantagens competitivas que se prolongam por muito tempo são incomuns.

Um projeto ou empresa pode ter TIR acima do custo de capital se possui vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes como: Capital, Administração Projeção no mercado, marca, tecnologia, patentes Monopólio, oligopólio, cartel Reserva de mercado, Corpo técnico, Qualidade agilidade,

eficiência, produtividade, etc.

Avaliação de Empresas


49

Definições

NOPAT = Lucro Operacional Líquido - Impostos

FCLE = Fluxo de Caixa Livre Empresa

= NOPAT + [Depreciação - Novos Investimentos]

= NOPAT - Investimento líquido


50

Terminologia

Receita 150.000- CMV (135.000)- Depreciação (2.000)- Desp Vendas, G&A (7.000)

Lucro Operacional 6.000- Impostos (40%) (2.400)

NOPAT 3.600

+ Depreciação 2.000 - Investimentos (3.000)

FCLE 2.600


51

Valoração da Empresa

FCL Empresa

Fluxo Credores

FCL Acionistas

=

+


52

• Valor da Empresa: VP do Fluxo de Caixa da Empresa (FCLE) descontado ao seu custo de capital (WACC)

• Valor para os Credores: VP do Fluxo devido aos Credores, descontado ao custo de capital de terceiros (KT). Esse valor é igual ao Passivo da empresa

• Valor para os Acionistas: VP do Fluxo de Caixa devido aos Acionistas (FCLA), descontado ao custo de capital próprio (Ks).

Definições


53

Valor da Empresa =

Valor para os Credores

+

Valor para os Acionistas


54

Valor das Operações da Empresa• Ativos não Operacionais

– Ativo Circulante não Operacional

– Ativo Permanente Não Operacional

Horizonte de Projeção


56

Quantos períodos utilizar? Qual o número de períodos a considerar no fluxo de caixa

da empresa?

Qual o tempo de vida útil de uma empresa?

Como avaliar uma empresa que detém ativos como jazidas ou outras reservas com duração de centenas de anos?


57

Calcule o valor de uma empresa que tem um FCL de $100 por ano, e custo de capital de 10% a.a., para os seguintes casos: Vida útil de 10 anos.

Vida útil de 30 anos.

Vida útil de 100 anos.

Vida útil indeterminada.

Quantos períodos utilizar?


58

Divisão do Fluxo em dois períodos

Valor = VP fluxo até o horizonte + VP perpetuidade pós horizonte

Valor = VP fluxo até o horizonte + Valor Residual

MBA Decisão Financeira em

Condição de RiscoAnálise de Projetos

Prof. Luiz Brandão

[email protected]

IAG PUC-Rio

mba decisão financeira em condição de risco

Documents