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FACULDADES INTEGRADAS ANGLO-AMERICANO – FIAA MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA AGROS SANTOS LEANDRO A GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Orientador: Prof. M.Sc. Camilo Mussi Brasília 2007

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Page 1: TCC MBA ESAD

FACULDADES INTEGRADAS ANGLO-AMERICANO – FIAA

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA AGROS SANTOS LEANDRO

A GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Orientador: Prof. M.Sc. Camilo Mussi

Brasília

2007

Page 2: TCC MBA ESAD

TATIANA ALENCAR LEANDRO VIEIRA AGROS SANTOS LEANDRO

A GESTÃO DE RISCOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Monografia apresentada como exigência para a obtenção de certificado de conclusão de curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gerência de Projetos da Faculdade Integrada Anglo-Americana, sob a orientação do Prof. M.Sc. Camilo Mussi.

Brasília

2007

Page 3: TCC MBA ESAD

RESUMO

O presente estudo aborda o gerenciamento de riscos em projetos e visa alertar para a importância de gerenciá-los diariamente. Os riscos podem ser positivos ou negativos, deve-se atentar aos aspectos negativos para mitigá-los e os positivos são necessários a criação de situações para potencializá-los. No mundo da gerência de projetos não se deve descuidar dos riscos negativos, pois isto pode definir a diferença entre o sucesso e o fracasso. Abordar-se-á aqui, algumas ferramentas e técnicas que ajudam a identificar e monitorar os riscos. Todo e qualquer projeto independente do tamanho e da complexidade traz consigo riscos potenciais e devem ser levantados durante todo o ciclo de vida do mesmo. É fundamental registrá-los, definir os seus sintomas, as estratégias para cada um que for identificado e tomar a ação definida em tempo hábil para garantir que o projeto seja eficaz. As instituições que tratam da divulgação de gerência de projetos no mundo passaram a tratar o risco como uma disciplina especifica, tal é a sua importância para o sucesso de um projeto. O grande trunfo de gerir bem os riscos de um projeto está em alcançar os objetivos para ele definido sem sobressaltos, não adiantando só tratar dos riscos, atualmente já se sabe que isto é fundamental. Deve-se trabalhar para reduzir os números de projetos fracassados e este pode ser um bom começo.

Palavras-chave: Fracasso, potencializar, monitorar e sintomas.

Page 4: TCC MBA ESAD

ABSTRACT

The present study it approaches the management of risks in projects and aims at to alert for the importance to manage them daily. The risks can be positive or negative, it must be attempted against to the negative aspects to mitigate them and the positives are necessary the creation of situations to potencies them. In the world of the management of projects if it does not have to neglect of the negative risks, therefore this can define the difference between the success and the failure. It will be approached here, some tools and techniques that help to identify and to monitor the risks. All and any independent project of the size and the complexity brings obtains potential risks and must all be raised during the cycle of life of the same. It is basic to register them, to define its symptoms, the strategies for that will be identified and to take the action defined in skillful time to guarantee that the project is efficient. The institutions that deal with the spreading of management of projects in the world had started to treat the risk as one disciplines specifies, such is its importance for the success of a project. Great exit to manage the risks of a project well is in reaching the objectives for definite it without frightening, not advancing only to deal with the risks, currently already knows that that is basic. It must be worked to reduce the numbers of failed projects and this can be a good start.

Keywords: Failure, to potencies, to monitor and symptoms

Page 5: TCC MBA ESAD

AGRADECIMENTOS

Queremos agradecer primeiramente a Deus que nos deu a Vida, aos nossos

pais que nos fizeram ser quem somos hoje.

A nossa avó Neli que sempre nos indicou o caminho dos estudos.

Ao professor Camilo Mussi que nos orientou neste trabalho.

Page 6: TCC MBA ESAD

DEDICATÓRIA

Aos nossos filhos.

Aos cônjuges Edsângela e Luiz Carlos, que sempre nos apoiaram e

entenderam a nossa ausência pela conquista de mais este objetivo.

E a todos que de alguma forma contribuíram conosco nesta caminhada que

só está começando.

Page 7: TCC MBA ESAD

SUMÁRIO

;

INTRODUÇÃO.............................................................................................................9

CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS............................11

1.1 Gerenciamento de Projetos..............................................................................11

1.2 A ABGP – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................................................................................13

1.3 Missão.................................................................................................................14

1.4 Visão...................................................................................................................15

1.5 Valores................................................................................................................15

1.6 Definição de Gerenciamento de Projetos da ABGP.......................................15

1.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências..............................................16

1.7.1 O referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos........16

1.8 A Certificação em gerenciamento de projetos da ABGP...............................17

CAPÍTULO 2: O PMI – INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........20

2.1 Definição de Gerenciamento de Projetos do PMI...........................................20

2.2 O guia PMBOK...................................................................................................21

2.3 O processo de certificação profissional do PMI.............................................22

CAPÍTULO 3: GERENCIAMENTO DE RISCOS.......................................................23

3.1 Toda Gestão de Projeto é um Gerenciamento de Riscos..............................23

3.2 Risco Comercial Versus Risco do Projeto......................................................26

3.3 A Estrutura Para o Gerenciamento dos Riscos..............................................28

3.4 Identificação dos Riscos...................................................................................29

3.5 Como Obter dos Participantes as Informações Sobre os Riscos.................30

3.6 A Lei de Murphy no Gerenciamento dos Riscos............................................32

3.7 Como Usar o Perfil dos Riscos........................................................................32

3.8 Registros Históricos..........................................................................................35

3.9 Risco nas Estimativas dos Custos e Orçamentos..........................................36

3.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos.....................37

3.11 Como Definir o Risco......................................................................................37

Page 8: TCC MBA ESAD

3.12 Como usar a Teoria das Probabilidades no Gerenciamento dos Riscos...40

3.13 Como Reduzir o Risco.....................................................................................42

CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................52

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................53

Page 9: TCC MBA ESAD

INTRODUÇÃO

A humanidade lida com projetos desde os primórdios e com esta abordagem

para resolver os seus problemas vem evoluindo de forma sistemática.

Desenvolveram-se processos e aprendeu-se a trabalhar em equipe criando-se

várias ferramentas e técnicas para facilitar o seu cotidiano, mas um dos segredos do

sucesso pôde ser atribuído ao modo como foram percebidos os riscos e envolvidos

nestes empreendimentos. Ao perceber que diversas tentativas para resolver

problemas falhavam, percebeu-se que poderiam ser tratados e passou-se a registrar

cada possibilidade destes acontecimentos, a isto hoje pode-se denominar de base

corporativa de riscos. Algumas instituições se especializaram na gestão destes

projetos e criaram técnicas para registrar e tratar os riscos diminuindo de forma

sensível as possibilidades de falha nos novos projetos.

O PMI e o IPMA resolveram registrar as melhores práticas em gerenciamento

de projetos e disseminá-los pelo mundo, ajudando na melhoria dos resultados

globais. Os processos de certificação também garantem que os profissionais além

de dominar as melhores práticas e técnicas de se gerenciar projetos seguem um

código de ética, o que gera uma alta confiabilidade e assertividade no trabalho

destes profissionais. A preocupação com os resultados leva estes profissionais

especializados a tratarem as disciplinas envolvidas no ciclo de vida do projeto de

forma sistemática.

Os riscos ganham atenção especial na forma contemporânea de gerenciar

projetos, pois hoje já se sabe a diferença entre conhecê-los e tratá-los ou deixá-los

por conta do destino, fracasso na certa.

9

Page 10: TCC MBA ESAD

Já é possível comprar bases de dados com listas de riscos com seus

sintomas e sugestões de ações que ajudam muito no gerenciamento destes, mas

isto de nada adianta se não forem adotadas políticas de monitoramento e tratamento

destes. A estrutura para gerenciamento de riscos atual já é bastante eficiente, mas

não existe resultado sem suor e dor nesta área, é necessário trabalhar diariamente

para se conquistar os resultados almejados. Esta não é a obrigação do gerente de

projetos, mas sim de todos os envolvidos e interessados no sucesso do projeto em

questão. Todos devem monitorar os sintomas e atentar para novos riscos expondo-

os aos demais e tratá-los de forma adequada.

Pretende-se com este trabalho mostrar que gerenciar projetos é gerenciar

riscos calculados, pois se não for assim o projeto estará fadado a entrar para a

estatística negativa dos projetos que fracassam.

10

Page 11: TCC MBA ESAD

CAPITULO 1: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

1.1 Gerenciamento de Projetos

A humanidade lida com grandes feitos desde os seus primórdios, e para

realizá-los sempre foram necessários grandes esforços, imensas quantidades de

materiais, recursos humanos, tempo, a definição do que será construído e muitas

restrições. Entre os projetos históricos que podemos citar, pois são de conhecimento

mundial estão: a construção das Pirâmides Egípcias, a grande muralha da China e a

Cidade dos Maias, todos ainda seriam extremamente complexos de se realizarem se

fossem construídos hoje em dia e se lembrarmos que naquela época as coisas

ainda eram bem artesanais e sem as ferramentas, tecnologias e metodologias que o

homem já criou desde então como motores, máquinas hidráulicas, aço, cimento,

ciclo de vida do produto entre outras. Imaginem retirar e lapidar os blocos imensos

com ferramentas rudimentares e ainda transportá-los e erguê-los a alturas colossais,

como nas construções citadas. Então para facilitar e ganhar em eficiência o homem

inventou além de máquinas, equipamentos e novos materiais ainda passou a

documentar e organizar conhecimentos que deram ou não certo em determinadas

atividades realizadas e isto deu origem a metodologias com processos bem

definidos e uma série de ferramentas para uso nestes tipos de trabalho, isto tudo

ganhou o nome de gerenciamento de projetos.

O Gerenciamento de projetos é constituído por um conjunto de processos de

gerenciamento voltados para o planejamento, organização e o controle de todos os

aspectos de um projeto, bem como para a motivação de todos os elementos

11

Page 12: TCC MBA ESAD

envolvidos, com o intuito de alcançar, com segurança e dentro dos prazos

acordados, os objetivos estabelecidos. Hoje no Brasil já temos empresas que são

totalmente voltadas a projetos, ou seja, isto virou um tipo de sistema de gestão

empresarial. Estas empresas perceberam que se fizerem uso das melhores práticas

conseguem ter maior dinamismo, eficiência e um controle fino de seu portfólio de

produtos, juntando isto com as equipes bem treinadas e profissionais certificados os

resultados aparecem e o que é melhor tudo isto em alinhamento com os objetivos

estratégicos da empresa, impulsionando a empresa a atingir a sua visão e missão.

Isto é gerenciar para o sucesso.

Uma abordagem para a implantação de Gerenciamento de projetos em uma

empresa pode seguir estes passos:

Decisão e apoio total da Direção Geral da Empresa;

Adoção de um modelo para ser seguido e para a formação do pessoal

comprometido (treinamento e certificação);

Realização de um projeto piloto, cuidado na seleção;

Avaliação dos resultados;

E, se aprovado, transferência para os outros projetos.

É importante lembrar que cada projeto tem características particulares que

demandam adequações ao modo de gerenciamento que nele será aplicado. Outro

ponto importante herdado da metodologia de qualidade total é a melhoria continua

destas melhores práticas e de seus processos que formam o gerenciamento de

projetos, ele deve ser monitorado e melhorado sempre que possível e não somente

ao seu final. Os gerentes de projetos têm a obrigação de aplicar os princípios,

12

Page 13: TCC MBA ESAD

processos e as ferramentas do Gerenciamento de Projetos e da gestão da

qualidade, nas tarefas definidas para o projeto.

O gerenciamento por projetos é capaz de transformar uma empresa em uma

linha de produção de novidades, especialmente as voltadas para execução de

projetos, acabando com o ciclo vicioso da mesmice. Então vejamos um pouco sobre

as duas associações mais atuantes no Brasil em relação ao gerenciamento de

projetos PMI e a ABGP/IPMA.

1.2 A ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos

A ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, menos

conhecida dos brasileiros, surgiu da iniciativa de três profissionais interessados e

estudiosos do assunto: Gerenciamento de Projetos e suas técnicas, práticas,

processos e metodologias. O líder do grupo era o Dr. Darli Rodrigues Vieira

(membro desde 1990 da International Project Management Association - IPMA),

sugeriu a constituição da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos -

ABGP, de abrangência nacional, sem fins lucrativos, voltada a estimular a

disseminação dos conhecimentos e das melhores práticas da disciplina

Gerenciamento de Projetos, então o grupo apoiou e decidiu oficializar a constituição

da ABGP que foi registrada oficialmente em 22/11/2001 e apresentada à

comunidade durante o Seminário Internacional de Logística e Gerência de Projetos,

realizado em Curitiba em 11/2001. A ABGP está filiada, desde julho de 2002, a IPMA

- organização sem fins lucrativos registrada na Suíça, que promove o

Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, com isto vem juntando, organizando e

13

Page 14: TCC MBA ESAD

disponibilizando um vasto material com experiências internacionais das técnicas

utilizadas por seus filiados ou praticantes de gerenciamento de projetos em todo o

mundo. A ABGP ainda desenvolve cooperação técnica e intercâmbio com outras

Associações de Gerenciamento de projetos internacionais. O documento IPMA

Competence Baseline (ICB) foi a principal referência para a elaboração do

R eferencial B rasileiro de C ompetências ( RBC ) em Gerenciamento de Projetos,

utilizado pela ABGP/IPMA na certificação de Gerentes de Projetos no Brasil, está em

português e disponível no site da ABGP para qualquer interessado baixar

gratuitamente pode ser repassado e utilizado.

A sede da ABGP é em Curitiba e, atualmente, as certificações só ocorrem em

Curitiba, o candidato deve se inscrever pagar uma taxa e ir a Curitiba realizar o

exame, mas os primeiros passos para que se espalhe pelo Brasil começaram em

2006 foi iniciado um estudo para a criação de novos grupos de estudos em outros

estados brasileiros.

1.3 Missão

Desenvolver a atividade de Gerenciamento de Projetos, em todas suas

modalidades;

Contribuir para a melhoria e crescimento da prática da profissão;

Promover estudos e pesquisas nos temas afins com Gerenciamento de Projetos;

Gerar, manter e disseminar informação, material ou práticas;

Realizar eventos e outras atividades voltadas à melhoria da capacitação

profissional.

14

Page 15: TCC MBA ESAD

1.4 Visão

Construir um futuro melhor promovendo a profissão e atividades em

Gerenciamento de Projetos em todas as suas modalidades no Brasil.

1.5 Valores

Valorização das pessoas por meio da promoção e incentivo de valores éticos,

morais e transparência nas ações para a formação de uma sociedade consciente,

sustentável e responsável.

1.6 Definição de Gerenciamento de Projetos da ABGP

“É constituído por um conjunto de processos de gerenciamento voltados para o

planejamento, organização e o controle de todos os aspectos de um projeto, bem

como para a motivação de todos os elementos envolvidos, com o intuito de

alcançar, com segurança e dentro dos prazos acordados, os objetivos

estabelecidos”. Ref.: RBC

15

Page 16: TCC MBA ESAD

1.7 RBC – Referencial Brasileiro de Competências

1.7.1 O referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos

O RBC é comparável ao seu irmão mais famoso o PMBOK do PMI, nele está

o conjunto mínimo de conhecimentos que um associado ABGP deve possuir e

utilizar para gerir um projeto, ou seja, as boas práticas. O RBC também deve ser

estudado e entendido por quem quer ser um profissional de gerencia de projetos

certificado pela ABGP. O RBC é dividido em capítulos:

Capítulo A – Apresentação: aqui são apresentados os objetivos e os

conceitos da Certificação em Gerenciamento de Projetos da IPMA. Encontramos

uma curiosidade, em 1965 o IPMA utilizava o nome de Internet e era um fórum

sobre projetos.

Capítulo B – Conhecimento e Experiência.

Capítulo C – Atitude Pessoal.

Capítulo D – Sistemas de Classificação (Taxonomia).

Capítulo E – Referências bibliográficas.

O capitulo B possui os 37 elementos de base para a certificação, e estão

subdivididos em:

28 elementos de Base, comuns a todas as associações nacionais IPMA;

6 elementos adicionais do ICB;

3 elementos adicionais específicos para a certificação Brasileira.

Cada elemento e apresentado na seguinte estrutura:

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Page 17: TCC MBA ESAD

Conceito: Descreve resumidamente o elemento;

Níveis de conhecimento: conhecimento teórico exigido sobre cada elemento;

Níveis de experiência: experiência prática exigida nos elementos.

1.8 A Certificação em gerenciamento de projetos da ABGP

Os objetivos do programa de certificação da ABGP/IPMA são:

Certificar profissionais em gerenciamento de projetos, com base no conhecimento,

na experiência e nas atitudes pessoais, com validação internacional da IPMA;

Desenvolver o gerenciamento de projetos em todas as suas modalidades e

incentivar o melhoramento da prática da profissão, no Brasil e no exterior;

Contribuir para a formação e a educação em gerenciamento de projetos.

Os benefícios do programa de certificação são:

Para os profissionais certificados do gerenciamento de projetos: o reconhecimento

internacional de sua qualificação e competência;

Para a organização: a demonstração da qualificação e da competência de seus

colaboradores;

Para os clientes: maior certeza de obter, de seus fornecedores, serviços da mais

alta qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.

O processo de certificação ABGP/IPMA (Tabela 1) possui 4 níveis:

1. IPMA – Nível A – Diretor de Projetos Certificado, capaz de coordenar todos os

projetos de uma empresa, unidade de negócio e ou programa.

17

Page 18: TCC MBA ESAD

2. IPMA – Nível B – Gerente de Projetos Sênior Certificado, capaz de gerenciar

projetos complexos de maneira autônoma.

3. IPMA – Nível C – Gerente de Projetos Certificado, capaz de gerenciar

projetos não complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos

os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos.

4. IPMA – Nível D – Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado,

possui conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de

Projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando

como um especialista.

Processo de certificação

Níve

l

Título

Co

mpe

tên

cia

Fase 1 Fase 2

Fase

3

Va

lidad

e

A Diretor de projetos

certificados Competência =

Conhecimento+

Experiência+

Atitude

Candidatura;Currículo;

Auto-avaliação;

Referências;Lista de projetos

Opcional Pela ABGP Exemplo:

Workshop, seminário e

etc

Relatório de

projetos

Entrevista

5 anos

B Gerente de projetos Sênior

certificadoC Gerente de

projetos certificado

Prova e memorial de projeto

D Associado em

gerenciamento de

projetos certificado

Conhecimento

Candidatura;Currículo;

Auto-avaliação;

Prova

Ilimita

do

Tabela 1: Esquema explicativo dos níveis de certificação da ABGP/IPMA

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

18

Page 19: TCC MBA ESAD

Maiores informações sobre a ABGP e sua certificação podem ser

encontradas no documento ICB – IPMA Competence Baseline no site da ABGP –

www.abgp.org.br

19

Page 20: TCC MBA ESAD

CAPÍTULO 2: O PMI – Instituto de Gerenciamento de Projetos

O PMI é uma organização internacional se fins lucrativos, fundada em 1969

na Philadelphia – Pennsylvania – EUA. Desenvolve normas, seminários, programas

educacionais e certificação profissional. Possui mais de 160.000 membros em todo o

mundo e já certificou mais de 90.000 PMP´s, e é a maior associação de Gerentes de

projetos do planeta. Possui representações em todos os continentes que são

chamados de Chapters, o site é www.pmi.org. No Brasil temos 14 chapters, inclusive

em Brasília. O PMI estima que 10 trilhões de dólares são gastos por ano no mundo

em projetos, isto equivale a 25% do PIB mundial e são mais de 16 milhões de

profissionais envolvidos diretamente na gerência destes projetos. O PMI utiliza o

PMBOK como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos

para os seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem ainda:

Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP);

Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos R.E.P.s –

Registered Education Providers;

Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de

projetos.

2.1 Definição de Gerenciamento de Projetos do PMI

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

20

Page 21: TCC MBA ESAD

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos

seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerente de projetos é a

pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.” ref.: PMBOK - 2004.

2.2 O guia PMBOK

Guia PMBOK – Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos, está na 3ª edição, foi lançado em 2004 pelo PMI nos Estados Unidos e é

comercializado para o mundo todo. Já foi localizado para o idioma Português (Brasil)

e pode ser adquirido por qualquer pessoa, inclusive via Internet. O PMBOK está

organizado em 12 capítulos, possui 6 apêndices e 1 Glossário. Os 12 capítulos além

da Introdução e do Ciclo de vida e organização do projeto aborda os 5 grupos de

processos que são:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle;

Encerramento.

21

Page 22: TCC MBA ESAD

2.3 O processo de certificação profissional do PMI

O PMI possui um processo de certificação de profissionais, que considera

apto a realizar a prova somente pessoas com participação em projetos, e que tenha

participado de um curso reconhecido de educação em gerenciamento de projetos,

este evento preparatório fornece os 35 PDU´s (unidade pessoal de

desenvolvimento) exigidos. No ato da inscrição a pessoa indicará qual é a formação

acadêmica e terá que fornecer horas de participação em projetos que variam com a

formação indicada, nível superior 4.500 hs sem nível superior 7.500 hs. A

certificação é valida por 3 anos e é condicionada a adesão ao código de ética do

PMI, neste intervalo o profissional deverá reunir no mínimo 60 PDU´s para que a

certificação seja renovada automaticamente.

A prova é composta de 200 questões de múltipla escolha, onde 25 são

descartadas e são utilizadas para estatísticas pelo PMI, tendo que identificar a

resposta mais correta, o exame deverá ser concluído em, no máximo, 4 horas e são

realizados nos centros de testes Prometric – www.prometric.com/pmi.

22

Page 23: TCC MBA ESAD

Capítulo 3: GERENCIAMENTO DE RISCOS

A vida é cheia de incertezas. Os gerentes de projeto chamam isso de risco.

Nos projetos, há incertezas quanto ao cronograma, aos custos e a qualidade

do produto final. Essas incertezas podem e devem ser gerenciadas em projetos.

O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é

sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos

do projeto.

A palavra-chave sistemático indica que quanto mais disciplinado for o

enfoque, maior será a capacidade de controlar e reduzir os riscos negativos.

Apresentar-se-á uma estrutura para identificar os riscos e desenvolver estratégias

para gerenciá-los.

3.1 Toda Gestão de Projeto é um Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos não pertence exclusivamente à gestão de projetos

e é um dos principais trabalhos do gerente de projetos. Existem técnicas de

gerenciamento de riscos que reduzem o risco de atrasar, outras reduzem a chance

de se estourar o orçamento, algumas utilizam o processo para assegurar a

qualidade do produto final. E todas as técnicas tentam aumentar a satisfação de

cada participante e aumentam as chances de sucesso do projeto.

23

Page 24: TCC MBA ESAD

Figura 1: O gerenciamento dos riscos influencia o plano do projeto e muda suposições que se presumem a respeito das regras do projeto

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

Todas as atividades de gestão de projeto podem ser entendidas como

gerenciamento dos riscos, mas o processo de gerenciamento dos riscos constitui um

conjunto específico de atividades que o gerente executa conscientemente para

identificar e gerenciar os riscos do projeto. Como na definição do projeto, há vários

efeitos do processo de gerenciamento dos riscos figura 1. Levemos em

consideração de que maneira as atividades de gerenciamento dos riscos

relacionam-se com a definição do projeto, o cronograma do projeto e o

desenvolvimento do orçamento:

a definição do projeto estabelece metas e limitações do projeto e as documenta

através das regras do projeto.

O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, ambiente e participantes do

projeto de uma perspectiva crítica para encontrar qualquer ponto fraco. As

24

Page 25: TCC MBA ESAD

suposições que pareciam razoáveis no alto escalão são examinadas com mais

detalhes, permitindo refinamentos das estimativas de custo e cronograma

possibilitando identificar alguma fragilidade no que foi estimado.

As estratégias de gerenciamento dos riscos aparecem nas regras dos projetos e

nos planos como atualizações feitas à declaração de trabalho, à matriz de

responsabilidades, ao plano de comunicação ou novas tarefas do cronograma do

projeto e em outros documentos gerados e ou atualizados durante todo o ciclo de

vida do projeto.

O processo de gerenciamento dos riscos da figura 2 repete-se por todo o projeto

de maneira consciente e dinâmica. A primeira passagem, ou iteração, de

gerenciamento dos riscos irá identificar os grandes riscos, enquanto que as

iterações subseqüentes irão identificar e gerenciar os riscos que aparecem mais

tarde no projeto, inclusive os residuais que só aparecem após a ação para reduzir

ou evitar um ou mais riscos conhecidos do projeto.

25

Page 26: TCC MBA ESAD

Figura 2: O processo de gerenciamento dos riscos

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

3.2 Risco Comercial Versus Risco do Projeto

O risco comercial é inerente a todas as atividades comercias, mas raramente

é serviço do gerente de projetos gerenciá-lo; essa responsabilidade cabe ao dono do

projeto ou patrocinador uma ferramenta importante e que é pouco usada no Brasil

para reduzir este risco é o Plano de Negócio. É um risco comercial selecionar o

projeto certo e antes de ser convertido em projeto deve ser realizado um estudo para

averiguar a sua viabilidade juntamente com pelo menos uma pesquisa de mercado,

checando aceitação do produto pelo público alvo consumidor. O gerenciamento da

26

Page 27: TCC MBA ESAD

incerteza para conseguir cumprir os objetivos do projeto e garantir a satisfação dos

participantes e interessados é um risco do projeto e este é 85% de responsabilidade

do gerente de projetos.

Dominar ferramentas práticas é uma das chaves para o sucesso de um bom

gerente de projetos. Neste sentido, para tratarmos os riscos, talvez não exista nada

melhor do que um mapa valor-risco para balizar a tomada de decisões em projetos.

Este mapa distribui projetos e atividades em dois eixos: geração de valor e grau de

exposição a risco, como mostra a figura 3 abaixo:

Figura 3: Mapa valor-Risco

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

Se os projetos trazem ótimos benefícios e possuem pouca exposição a

potenciais problemas, então devemos viabilizar sua execução (quadrante azul). Já

se o oposto acontece e os projetos não gerarão valor suficiente e podem dar muita

dor de cabeça, o melhor pode ser não realizá-los (quadrante vermelho). Existem

também os projetos onde a relação valor-risco não é percebida de forma tão clara

27

Page 28: TCC MBA ESAD

pelos stakeholders e nesses casos é preciso maior seletividade para apoiar as

decisões (quadrantes verdes).

Um sistema de decisão sobre projeto baseado em votação dos stakeholders e

que possua demonstrações sobre geração de valor e exposição a risco é um dos

modelos mais eficientes para obter praticidade e transparência no encaminhamento

de projetos.

3.3 A Estrutura para o Gerenciamento dos Riscos

O gerenciamento dos riscos segue três etapas principais, que podem se

repetir por todo o projeto:

Identificar – Encontrar sistematicamente as fontes de risco no projeto, listar;

Desenvolver uma resposta – Identificar cada risco em termos do dano possível e

grau de probabilidade e desenvolver estratégias para reduzir o risco em cada caso.

Essas estratégias podem incluir alterações da distribuição de responsabilidade,

dos canais de comunicação, do escopo do projeto ou mesmo das especificações

do produto;

Controlar – Implementar as estratégias e monitorar os efeitos dessas alterações no

projeto. Essas estratégias de controle dos riscos podem necessitar de uma sintonia

fina quando forem efetivadas. É importante que todos os participantes sejam

informados sobre as mudanças – e concordem com elas.

No processo de elaboração de um projeto, surgem novos riscos que devem

ser classificados por suas magnitudes, Alta, média e baixa geralmente surgirão e

28

Page 29: TCC MBA ESAD

devem ser registrados, nunca ignore um risco encontrado, as boas práticas

recomendam o registro de todos, mesmo que não se crie uma resposta para ele. O

gerenciamento dos riscos é bem sucedido somente se as etapas forem repetidas

conscientemente e aplicadas a todos os riscos durante toda a vida do projeto. Feito

isso, são apresentados em diagramas de probabilidade relativa. Estes diagramas

apresentam uma curva de distribuição dos grupos de riscos ao longo do tempo

previsto para a realização do projeto e do ciclo de vida dos produtos elaborados.

O planejamento do gerenciamento dos riscos é parte do controle dos riscos e

geralmente é documentado no plano de gerenciamento do projeto, plano de

comunicação ou plano auxiliar de gerenciamento do risco, mais indicado para este

registro.

3.4 Identificação dos Riscos

A tarefa de tentar “adivinhar” o que poderá ocorrer no decorrer do projeto não

é uma das tarefas mais fáceis de um gestor, principalmente, em projetos inovadores

e pela definição todos são. Por isso, é comum a afirmação de que não é possível ter

uma visão clara dos riscos e sendo assim não vale a pena “perder tempo” com

gerenciamento de riscos, pois é uma tarefa altamente incerta.

Esta noção comum e errônea deve ser combatida continuamente para evitar

danos maiores aos projetos de uma organização. O fato dos riscos não serem

sempre mapeados com precisão não significa desperdício de tempo e recursos. O

simples fato de conhecermos quais são as ameaças e dificuldades que o grupo de

envolvidos acredita serem potenciais causas de problemas já estabelece uma base

29

Page 30: TCC MBA ESAD

de trabalho mais sólida. Ainda que problemas de diferente ordem ou grau surjam,

isso gerará nos times um aprendizado continuo que será registrado de maneira um

pouco mais formal. Desse modo, haverá um progresso coletivo que tornara os times

mais alinhados e conscientes sobre potenciais problemas.

Até mesmo a incorporação de novos profissionais aos times se torna

facilitada, pois é criada uma base de conhecimento registrada que serve de apoio à

capacitação profissional. A identificação dos riscos exige habilidade, experiência e

conhecimento completo das técnicas de gestão de projetos, podemos incluir aqui o

feeling e a experiência ou opinião de especialistas. Há quatro técnicas para

identificar os riscos:

1. Perguntar aos participantes;

2. Fazer uma lista dos possíveis riscos (um perfil dos riscos);

3. Aprender a partir de antigos projetos, similares;

4. Concentrar-se nos riscos do cronograma e do orçamento.

3.5 Como Obter dos Participantes as Informações Sobre os Riscos

Se quiser saber o que pode dar errado em um projeto, pergunte às pessoas

da equipe, eles provavelmente fizeram suas próprias listas desde que foram

chamados para participar do projeto.

Apresentamos 4 maneiras de envolver a equipe na identificação dos riscos do

projeto:

30

Page 31: TCC MBA ESAD

1. Sessões de Criação de Idéias - Brainstorming: o método favorito de todos

para gerar idéias funciona bem na identificação dos riscos. Reunir o maior número

de participantes ou os principais do projeto em uma sala e seguir as regras básicas

da sessão de criação de idéias:

a. Crie a maior lista possível de riscos potenciais. Não se pode avaliar ou

mesmo criticar qualquer sugestão de risco quando ele for mencionado,

deixe a criatividade do grupo fluir.

b. Depois de criar uma lista de riscos potenciais, combine os riscos

semelhantes e ordene-os pela magnitude e probabilidade. Os riscos que

tiverem pouca chance de afetar o projeto podem ser cortados.

c. Não tente encontrar soluções para todos os riscos na reunião.

d. Se houver perguntas fáceis, não deixe de anotá-las, mas mantenha o

foco das atenções sobre a identificação dos riscos, e não sobre o

desenvolvimento de respostas.

2. Entrevistas: a entrevista de cada pessoa sobre os riscos exige um enfoque mais

estruturado que a sessão de criação de idéias. Usando o perfil dos riscos com

perguntas específicas, o objetivo é estimular a pessoa que está sendo entrevistada a

pensar em todos os aspectos do projeto.

3. Reuniões Delphi: consiste no envio de um questionário aos especialistas, para

que os mesmos identifiquem os possíveis riscos do projeto. Por sua vez, eles

devolverão as respostas e essas são organizadas por conteúdo e devolvidas para os

especialistas para mais uma rodada de comentários, sendo que no final esses dados

serão compilados pelo facilitador ou gerente de projeto. A dinâmica das reuniões é

semelhante ao Brainstorming, no entanto não há necessidade de que os

31

Page 32: TCC MBA ESAD

participantes da reunião se conheçam ou estejam reunidos fisicamente, algumas

delas provavelmente estarão em outros locais e em regime de anonimato.

4. Checklists: quando o conhecimento sobre os riscos está bem registrado podem

ser desenvolvidas listas de itens a serem avaliados segundo parâmetros de

diagnostico muito bem-definidos. Estas listas de itens e parâmetros são chamadas

de checklists e são aprimoradas à medida que novos projetos são classificados.

Representam normalmente um ótimo estágio de maturidade na abordagem de riscos

já identificados em projetos anteriores.

3.6 A Lei de Murphy no Gerenciamento dos Riscos

A arte de identificar os riscos começa com uma atitude crítica. Como estamos

tentando localizar os problemas antes deles surgirem, é apropriado primeiro adotar a

atitude de que “tudo que pode dar errado, vai dar errado”. Mais tarde, depois de

consolidar as estratégias para gerenciar os riscos, podemos ser otimistas de novo,

isto é muito importante! Há, contudo, uma grande diferença entre um exame crítico

do projeto para identificar os riscos e ficar se lamentando. Cabe ao gerente de

projeto dar o tom da crítica e manter a objetividade nestas atividades.

3.7 Como Usar o Perfil dos Riscos

Um dos melhores modos de se certificar do sucesso de um projeto é aplicar

as lições aprendidas nos projetos anteriores. Fazemos isso usando um perfil dos

32

Page 33: TCC MBA ESAD

riscos. O perfil dos riscos é uma lista de perguntas que tratam de áreas tradicionais

de incerteza nos projetos. (veja a tabela 2). As perguntas foram reunidas e refinadas

de projetos anteriores, similares. A criação de um perfil dos riscos é um processo

permanente e incremental: no final de cada projeto pelo menos, o que for aprendido,

incorpore ao perfil.

EXEMPLO: PERGUNTAS DO PERFIL DOS RISCOS

Equipe do Projeto:

1. Quantas pessoas a equipe tem?

2. Que percentual da equipe está completamente dedicada ao projeto?

3. Que membros da equipe irão gastar 20 por cento ou menos de seu tempo trabalhando nesse projeto?

4. Qual o nível de experiência da equipe?

5. Os membros da equipe já trabalharam juntos antes?

6. A equipe está geograficamente espalhada?

Cliente:

1. O cliente irá mudar os processos atuais para usar o produto?

(Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças)

2. O projeto precisa de uma reorganização dos clientes? (Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças)

3. Os clientes são de departamentos diferentes? Empresas diferentes?

Tecnologia:

1. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para a equipe de desenvolvimento?

2. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para os usuários ou clientes?

3. Existe alguma tecnologia nova ou de ponta no projeto?

TABELA 2: Exemplo: Perguntas do Perfil dos Riscos

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

Bons perfis de riscos seguem 4 diretrizes básicas:

1. São específicos a uma área. Por exemplo, criar um sistema de informática é

diferente de construir um Prédio ou um automóvel;

33

Page 34: TCC MBA ESAD

2. São específicos a uma empresa. Embora os perfis específicos a uma área

sejam um começo interessante para quem ainda não os possui, os perfis atingem

de forma mais eficiente os seus objetivos quando eles tratam de riscos específicos

a uma companhia ou departamento;

3. Tratam do produto e do gerenciamento dos riscos. Os riscos associados ao

uso e ao desenvolvimento de uma tecnologia nova são riscos de produto. Os

riscos de gerenciamento tratam das questões da gestão de projeto, como o fato de

a equipe estar ou não dispersa geograficamente;

4. Predizem a magnitude de cada risco. Mesmo os indicadores simples e

subjetivos dos riscos como, por exemplo: alto, médio e baixo; contribuem para

obtermos uma avaliação mais clara dos fatores de riscos específicos e possibilitam

maior refinamento e precisão em muitos projetos.

Os perfis dos riscos devem ser gerados e mantidos por uma pessoa ou grupo

independente dos membros do projeto. O encarregado do perfil dos riscos participa

das análises que ocorrem após os projetos para saber com que eficiência o perfil

dos riscos funcionou e para identificar novos riscos que precisam ser adicionados ao

perfil. Esses perfis se mantidos atualizados, predizem com eficiência o sucesso do

projeto. A experiência combinada dos projetos anteriores da empresa está nas

perguntas feitas.

É até possível comprar bons perfis dos riscos, mas devem ser revisados e

trazidos para a realidade do projeto, lembre-se dos 4 passos para um bom perfil de

riscos. Empresas de consultoria vendem como parte dos serviços prestados de

gestão de projeto. O Software Enginering Institute oferece uma lista detalhada de

34

Page 35: TCC MBA ESAD

perguntas para avaliar os riscos em projetos de software e está disponível no seu

livro Continuous Risk Management Guidebook.

Seguem 3 passos para definição de riscos:

1. Desenvolva as categorias de risco e depois faça uma lista com diversas

perguntas para cada categoria;

2. Cada questão investiga um possível ponto fraco;

3. Com o tempo, inclua outras categorias e perguntas.

3.8 Registros Históricos

A história contínua sendo a melhor vidente do futuro. Além da história

incorporada ao perfil dos riscos, um gerente de projetos pode investigar o que

aconteceu em projetos similares no passado. Pode haver material com informações

úteis relacionadas aos riscos que você pode usar, como, por exemplo:

Registros do desempenho planejado e real que indica qual era a precisão das

estimativas de custo e cronograma;

Registros de problemas que retratam as mudanças inesperadas e relatam como

elas foram transpostas;

As análises após o fim do projeto que sevem de lições aprendidas com o projeto;

embora essas lições geralmente sejam ignoradas, elas podem ser fundamentais

para o sucesso de seu projeto;

Registros da satisfação do cliente. Registros como esses estão cada vez mais

disponíveis em nossa economia, voltada à prestação de serviço. Você pode usá-

35

Page 36: TCC MBA ESAD

los como mapas para fugir das armadilhas e atingir os triunfos e seus

predecessores, particularmente quando um projeto anterior tiver gerado uma chuva

de elogios ou uma montanha de reclamações dos clientes.

Você pode ser sua própria fonte de registros históricos no futuro. Organize a

documentação do produto de modo que seja fácil consultá-la muito depois do projeto

ter terminado.

3.9 Risco nas Estimativas dos Custos e Orçamentos

O gerenciamento dos riscos contribui para o planejamento detalhado, mas o

planejamento detalhado também é uma oportunidade para descobrir os riscos.

Como parte do plano, cada tarefa de um nível abaixo exigirá uma estimativa de

custo e prazo. Quando você está envolvido nesse processo, observe essas tarefas

que são difíceis de estimar; isso geralmente significa que há alguma incerteza

associada. Tratar essas tarefas da mesma forma que trataria qualquer outro risco:

identifique a razão da incerteza e crie uma estratégia para gerenciá-la.

Os riscos identificados durante a criação do cronograma e do orçamento

geralmente afetam partes menores do projeto, mas são tão importante quanto. O

gerenciamento dos riscos pequenos assim como dos grandes significa que as

pequenas coisas têm uma probabilidade menor de atrapalharem o bom andamento

do seu projeto.

É importante reconhecer a importância do planejamento detalhado desta

etapa, pois isto cria uma oportunidade de gerenciamento dos riscos e fortifica a idéia

de que a gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos, aqui podemos

36

Page 37: TCC MBA ESAD

usar uma característica dos escoteiros adaptada aos gerentes de projetos, sempre

alerta aos sintomas dos riscos pode ser a chave do seu sucesso.

3.10 Como Desenvolver uma Estratégia de Resposta aos Riscos

Nem todo risco ameaça o projeto. Alguns não são mais que pedrinhas em um

lago; fazem uma onda que logo desaparece. Mas outros se parecem com um

maremoto que gera ondas gigantescas. Os gerentes de projeto precisam reconhecer

a diferença entre os dois. Precisam saber como discernir a magnitude do risco e

como desenvolver uma estratégia apropriada para lidar com ele. Essa estratégia

chama-se desenvolvimento de resposta e tem três componentes:

1. Definir o risco e seus sintomas, inclusive a gravidade do impacto negativo.

2. Atribuir uma probabilidade ao risco. Qual a probabilidade de esse

problema ocorrer?

3. Desenvolver uma estratégia para reduzir um possível dano. Essa

estratégia tomará por base a gravidade e probabilidade do risco.

3.11 Como Definir o Risco

A capacidade de descrever de maneira concisa o risco é essencial a seu

entendimento. Esse formato é simples, apesar de efetivo, para registrar um risco.

Condição. Uma declaração breve que descreve a situação que está causando a

preocupação ou incerteza.

37

Page 38: TCC MBA ESAD

Conseqüência. Uma declaração breve que descreve os possíveis resultados

negativos que essa condição pode causar.

Quanto mais clara for a forma de descrever a condição, mais precisa será a

previsão do impacto e mais chances de gerenciar o risco eficientemente. Veja como

seria um exemplo de risco mal definido:

O projeto exige o uso de uma tecnologia que é nova para a equipe do projeto.

Essa declaração não dá dicas de como os efeitos podem afetar os custos e o

cronograma do projeto. A nova tecnologia deveria vir mencionada e deveria se

explicar por que ela está causando incertezas.

Veja agora como seria um bom exemplo de risco bem definido:

A agência do estado exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos usando

um software que nossos programadores ainda não utilizaram. Além disso, a única

máquina de escavação que pode lidar com as condições do solo é de manipulação

complexa e que foi usada poucas vezes por nossa companhia.

Agora tudo está ficando mais específico. Na verdade, vemos que há dois

riscos separados, associados à nova tecnologia. Cada um deverá ser tratado

separadamente. Isso também facilitará a avaliação do impacto, ou das

conseqüências, que a tentativa de se usar as novas tecnologias poderiam ter no

projeto.

Após você ter conseguido definir os riscos, é preciso registrar a conseqüência

desses riscos em termos de custos, cronograma e danos possíveis ao projeto. Os

efeitos sobre os custos e o cronograma são tangíveis e podem ser detectados

comparando-os na análise de custo-benefício original, enquanto que os danos se

referem ao efeito negativo invisível de um custo. As tabelas 3 e 4 a seguir são

38

Page 39: TCC MBA ESAD

exemplos de declarações sobre os riscos nas quais a condição e a conseqüência

foram claramente definidas.

Assim como a primeira regra para a solução dos problemas é compreender

completamente o problema, a primeira regra da análise dos riscos é descrever

completamente o risco.

Condição: As condições da área na qual a tubulação cruza o rio precisa de uma máquina de escavação complexa com a qual temos pouca experiência.

Conseqüência: A operação incorreta da máquina irá danificá-la e/ou a margem do rio. Os danos à máquina podem custar de R$ 50.000,00 a R$ 250.000,00 em consertos e de 2 a 4 semanas de tempo perdido. Os danos à margem do rio podem fazer com que os proprietários das terras ou os grupos ambientais tentem evitar que nós consigamos as licenças para oleodutos no futuro.

Probabilidade de R$ 75.000,00 em danos ao equipamento 20%

Probabilidade de R$ 200.000,00 em danos ao equipamento 20%

Probabilidade de não haver danos ao equipamento 60%

Custo provável dos danos ao equipamento R$ 55.000,00

Probabilidade de danos à margem do rio 25%

O fornecedor do equipamento irá suprir um operador por um preço estimado de R$ 10.000,00. O uso do operador irá reduzir a chance de danos ao equipamento para menos de 5% e o fornecedor arca com o custo do concerto. A probabilidade de danos à margem do rio também é reduzida para 5%.

Tabela 3: Exemplo da Análise dos Riscos

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

39

Page 40: TCC MBA ESAD

De

fin

ição

Condição: Uma agência do governo exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos usando um software que nossos editores técnicos nunca utilizam antes.Conseqüência: toda a criação dos diagramas e trabalho de gerenciamento da documentação irá demorar mais. As limitações do software vão abrigar o trabalho a ser feito.

Pro

ba

bili

da

de

Na média, o trabalho mais lento e o trabalho que tem de ser refeito irão somar mais 25% de trabalho ao serviço da documentação.

Custo provável da mão-de-obra: 1:25 x 20 = 25Cronograma provável: 1,25 x 4 meses = 5 meses

Est

raté

gia

Envie todos os escritores técnicos para um curso de 2 dias do novo software. O custo do treinamento é de R$ 2.200,00. isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,1.

Transforme uns dos escritores técnicos em um especialista no software. Seu serviço será gastar uma média de 1 dia por semana para se exercitar no software, para descobrir suas limitações e criar os padrões e modelos, e aprovar os pontos fortes do software. Isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,0.

O especialista no software irá gastar 5 dias de trabalho para criar estratégias de gerenciamento da documentação que possibilitem um processo de produção sem problemas e evite que o trabalho tenha de ser feito

Tabela 4: Exemplo da Análise dos RiscosFonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

3.12 Como usar a Teoria das Probabilidades no Gerenciamento dos Riscos

Qual a probabilidade de sair seis quando você joga um só dado? A conta é

bastante simples: há seis lados e todos têm uma chance igual de sair, então a

probabilidade é de uma em seis, ou 0,167. Quantas casas de uma área específica

têm probabilidade de serem afetados por uma enchente este ano? Uma companhia

de seguras contaria o número de casas na área que sofreram pelo menos uma vez

com enchentes no passado para predizer os danos com uma enchente no futuro.

Quais as chances de se atrasar no projeto por causa de uma terceirização que não

entregou o serviço no prazo? Isto é mais difícil de quantificar, mas faz parte do

serviço quando se está analisando os riscos.

40

Page 41: TCC MBA ESAD

Predizer a probabilidade de um problema ocorrer é tão difícil quanto fazer

qualquer outra estimativa. Muitas regras iguais aplicam-se em ambos os casos. Os

dados históricos geralmente darão a melhor indicação de possíveis problemas. Mas

mesmo quando gerentes experientes usam todos os instrumentos ao seu alcance, a

designação de uma probabilidade dos riscos continua tanto uma arte quanto uma

ciência. O número em si de problemas possíveis, incluindo os que são intangíveis e

impossíveis de se quantificar exige do gerente de projetos uma criatividade e

intuição muito grande, assim como do conhecimento e experiência na avaliação dos

riscos.

Atribuir uma probabilidade ao risco ajuda a avaliar as conseqüências deste.

Se você multiplicar a probabilidade de um risco pelas conseqüências negativas,

você começará a ver o quanto, os riscos são grandes. O exemplo da Tabela 3 define

a probabilidade em termos de porcentagem para predizer o custo provável dos

danos, e por sua vez, esses números afetam o quanto se gasta para reduzir os

riscos.

Alguns riscos têm menos a ver com um evento específico e mais a ver com o

ambiente do projeto e seus efeitos sobre a produtividade. Por exemplo, o perfil do

risco inteiro desenvolvido pelo Software Engineering Institute trata de fatores de

riscos do ambiente como, por exemplo, as possíveis mudanças das exigências de

um projeto, o nível de capacitação da equipe e a diversidade de comunidade de

usuários.

A atribuição de uma probabilidade de riscos de um ambiente de projeto mais

uma vez depende de intuição experiência. Você precisa fazer as perguntas certas:

De quanto à equipe é capaz e que rapidez ou lentidão isso lhe confere? Qual a força

da análise comercial para o projeto e quantas mudanças importantes das exigências

41

Page 42: TCC MBA ESAD

irão ocorrer? Como esses fatores são intangíveis, são difíceis de avaliar, se o

gerenciamento dos riscos for praticado sistematicamente em todos os projetos, pelo

menos haverá um registro de eficiência do gerente ao usar sua intuição. Esses

retornos irão ajudar a deixar mais precisas as avaliações de riscos no futuro.

Então entenda que a atribuição de probabilidades aos riscos é feita por uma

razão muito prática: você precisa ter certeza que o tamanho da solução é

correspondente ao tamanho do problema.

3.13 Como Reduzir o Risco

Nos concentramos na avaliação e quantificação dos riscos que ameaçam o

sucesso de um projeto. Agora vamos mostrar como desenvolver estratégias para

lidar com esses riscos. Essa é à parte difícil, já que há tantos modos de se

reduzirem os riscos quanto há riscos em potencial. Qual a melhor maneira de reduzir

um dado risco? Há basicamente cinco categorias de estratégias clássicas para

prevenir os riscos: aceitar, evitar, monitorar, transferir e mitigar o risco. Vejamos

todas elas detalhadamente:

Aceitar o Risco

Aceitar o risco significa entender o risco, suas conseqüências e

probabilidades e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto irá

reagir. Essa estratégia é comum quando as conseqüências ou a probabilidade do

42

Page 43: TCC MBA ESAD

problema ocorrer forem mínimas. Contando que as conseqüências custem mais

barato que a cura, a estratégia faz sentido.

Evitar o Risco

É possível evitar o risco decidindo-se por não fazer uma parte do projeto. Esta

exclusão de parte do projeto poderia afetar mais de um projeto e o risco comercial

também poderia ser afetado. A mudança do escopo do projeto talvez mude a análise

comercial inviabilizando a sua continuação, já que um produto sem alguma de suas

partes pode ter uma redução na sua comercialização por causa da aceitação e com

isto afetar a sua rentabilidade ou oportunidades de economia de custo menores. A

famosa “Risco/Retorno” é uma expressão popular no campo das finanças se você

quer um retorno alto em um investimento, você provavelmente terá de assumir um

risco maior. Ao evitar os riscos nos projetos, você pode passar pela mesma situação

risco menor, retorno menor, ou seja, a rentabilidade alta passa por um alto risco. Um

bom exemplo disto é o mercado de ações que vem crescendo no Brasil.

Monitorar o Risco

Monitore um risco escolhendo um indicador ou sintoma a vigiar na medida em

que o projeto se aproxime do ponto de risco. Por exemplo, se você estiver

preocupado com o desempenho de uma terceirização, já no começo do projeto

defina pontos freqüentes de atualização do andamento do projeto e inspecione o

progresso obtido. A estratégia contra os riscos da Tabela 5 é a de monitorar o risco,

participando da equipe de teste.

43

Page 44: TCC MBA ESAD

Condição: O projeto do produto pede um sistema operacional de computador que ainda vai ser lançado e o fabricante é conhecido por lançar, com atraso, produtos não confiáveis.

Conseqüência: se o produto não satisfizer as especificações, precisaremos criar um programa personalizado. Se o produto atrasar, todo o projeto sofrerá um atraso.

A probabilidade de o produto ter defeitos que afetem o projeto é de 15%.

A probabilidade de o produto sair com um mês de atraso (o suficiente para causar um impacto negativo no projeto) é de 30%.

1. Evitar. Escolha um projeto novo que dependa de uma tecnologia estável.

2. Monitorar. Participe do time de teste da versão beta para ter acesso antecipado ao software e testar completamente os recursos que afetam o projeto. Dois meses antes do lançamento planejado do projeto, avalie a probabilidade do risco e tenha um projeto alternativo pronto.

Tabela 5: O risco Além do Controle do Projeto

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

Os planos de contingência são caminhos alternativos de ação preparados

antes do evento do risco ocorrer. O plano de contingência mais comum é o de

reservar uma quantidade extra de dinheiro, uma verba de contingência, que é

sacada no caso de um estouro inesperado no orçamento. É importante se certificar

de que esse fundo só seja utilizado em estouros imprevistos no orçamento e não

para cobrir uma performance subestimada ou abaixo dos padrões. A Tabela 5

contém um exemplo de plano de contingência – a equipe do projeto está apostando

em tecnologia nova, mas também está criando um projeto alternativo que usa uma

tecnologia mais estável.

Se a nova tecnologia der sinais de não funcionamento, a equipe terá uma

alternativa à espera. É importante notar aqui que a criação de um projeto alternativo

provavelmente tem um custo substancial. Os planos de contingência têm de ser

vistos como um tipo de seguro e, assim como as apólices de seguro podem custar

caro.

44

Page 45: TCC MBA ESAD

Transferir o Risco

Embora o custo do seguro possa ser alto, assumir todos os riscos você

mesmo, pode lhe custar muito mais caro. Muitos projetos grandes fazem seguro

contra uma variedade de riscos, que vão de roubo a incêndio. Fazendo isso, eles

efetivamente transferem o risco para a companhia seguradora já que, no caso de

ocorrer um desastre, a seguradora irá pagar os prejuízos.

Embora o seguro seja o método mais direto de se transferir o risco, existem

outros. Por exemplo, contratar um especialista para fazer um trabalho também é

uma transferência dos riscos. No exemplo um (tabela 2), o gerente de projeto estava

preocupado com um equipamento pesado, que se fosse operado pela equipe do

projeto poderia ficar danificado ou danificaria o local onde o trabalho estava sendo

feito. A solução foi contratar um operador da companhia que alugou o equipamento.

Como este operador trabalha para a companhia que aluga o equipamento, ela

pagaria por qualquer dano causado ao equipamento ou ao local do trabalho.

Outro modo de transferir o risco é usar um serviço terceirizado, neste caso,

com um contrato de preço fixo. Um contrato de preço fixo estabelece que o trabalho

será feito por uma quantia especificada antes do trabalho começar. Também é

possível incluir um cronograma fixo neste contrato, com multas para atrasos. Com

contratos de preço fixo, os gerentes de projeto sabem exatamente qual será o custo

desta parte do projeto. Eles conseguiram transferir efetivamente os riscos de custo e

cronograma do projeto para a empresa terceirizada; quaisquer quebras serão da

responsabilidade do terceirizado. A única desvantagem dessa situação é que o

terceirizado, sabendo que estará vinculado à cotação de preço original,

45

Page 46: TCC MBA ESAD

provavelmente dará uma cotação mais alta para compensar o risco que está

assumindo.

Outro tipo de contrato de serviço é o chamado contrato reembolsável ou de

custo a maior. Os contratos reembolsáveis pagam aos terceirizados com base na

mão-de-obra, equipamento e material que forem utilizados no projeto. O risco de

estouros de custo e cronograma já é arcado completamente pelo projeto em

contratos como este, mas quando o trabalho a ser feito é mal definido, ou o tipo de

serviço não tem um resultado fechado, o contrato de reembolso é o único tipo de

contrato que um prestador terceirizado irá assinar.

A gerência de um contrato reembolsável é bem parecida com a gerência dos

membros de equipe da própria empresa: você tem de dar instruções claras;

estabelecer prazos e datas freqüentes e tangíveis; e monitorar todas as fases do

projeto.

O contrato certo para o seu projeto pode ter ambos os aspectos dos contratos

fixos e reembolsáveis. Os aspectos dos contratos fixos permitirão a transferência

dos riscos, mas os dos contratos reembolsáveis, não.

Embora um contrato especifique um preço fixo, você pode ser cobrado a mais

do que esperava se as especificações não forem claras o suficiente. Outro perigo é

dos terceirizados talvez subestimarem seus custos. Quando isto acontece, há

chance de eles simplesmente abandonarem o projeto, deixando o trabalho por fazer.

Entrar com uma ação contra esse terceirizado pode dar alguma compensação

financeira, mas não vai ajudar a terminar o projeto dentro do prazo.

As leis de contrato variam de local para local e irão afetar o tipo de contrato

que você pode firmar. No que diz respeito a desenvolver um contrato, certifique-se

46

Page 47: TCC MBA ESAD

de conseguir um advogado qualificado para lhe ajudar. Outra dica é procurar as

associações comerciais para conhecer as normas da região reduzindo os riscos de

colocar cláusulas que invalidem o seu contrato e neste caso passe-o pela analise de

um advogado experiente e da localidade me questão.

Mitigar os Riscos

Mitigar é um jargão para “trabalhar muito e reduzir o risco”. A estratégia da

Tabela 4 inclui diversas maneiras de mitigar, ou reduzir, a perda de produtividade

associada com o uso de um software novo. A mitigação cobre quase todas as ações

que a gestão de projeto pode tomar para vencer os riscos para o ambiente do

projeto. Normalmente inclui aumento de custo e prazo, mas se for planejada e

aprovada as mudanças necessárias não será considerado negativo ao projeto.

Quais riscos poderão ser controlados

O primeiro passo na determinação da resposta a um problema possível é a

identificação destes riscos que estão no controle da equipe do projeto e os que não

estão. Eis alguns exemplos deste tipo de risco:

As leis e regulamentações federais que afetam os seus projetos estão além do

seu controle. Cabe à companhia lidar com as disputas trabalhistas que fazem

com que toda ou parte da equipe largue o emprego. Quem controla o tempo

quando o risco está além do seu controle? Você geralmente tem duas opções:

1. Evitar ou monitorar;

47

Page 48: TCC MBA ESAD

2. Preparar um plano de contingências.

O comportamento de uma equipe de projeto está sobre o controle da própria

equipe. Por exemplo, um desencontro nas comunicações pode ser resolvido

alterando-se o modo como a equipe se comunica. Outros desafios como

problemas com o projeto ou com a contratação da equipe podem ser transpostos

alterando-se o modo como a equipe trabalha.

Registre todas as Estratégias

Cada estratégia contra riscos deve ser registrada. Embora não seja comum ter um

documento separado, chamado plano de gerenciamento que inclua as descrições

de cada risco, assim como um registro dos riscos, é importante lembrar que as

estratégias de gerenciamento dos ricos afetam outros documentos (figura 1).

Por exemplo, a passagem das responsabilidades entre os participantes para

reduzir o risco deve refletir-se na matriz de responsabilidades. As atividades de

mitigação dos riscos, como, por exemplo, a estratégia de desenvolvimento de dois

projetos de produto, descrita na tabela 5, resulta em serviços adicionais que serão

incluídos no cronograma do projeto. Como a declaração de trabalho contém metas

e limitações gerais do projeto, é provável que seja modificada por causa de

algumas estratégias de gerenciamento dos riscos.

48

Page 49: TCC MBA ESAD

Examine as Estratégias contra Risco com cuidado

Às vezes, parece que, para cada problema de risco solucionado, aparece um

novo risco e muitas vezes isto é verdade. Imagine a situação, se você terceirizar um

serviço especializado, isso pode reduzir o risco, transferindo-o para o terceirizado.

Mas a terceirização pode reduzir a comunicação. Além disso, você precisará

desenvolver uma estratégia para gerenciar o serviço terceirizado. Isto significa que

você precisa pesar as vantagens e desvantagens de cada estratégia proposta contra

risco, com muito cuidado, pois os riscos residuais podem ficar fora de controle ou

mesmo aumentar o custo de forma inviável a solução.

Monitoramento e Controle

O monitoramento e controle dos riscos devem ser executados já a partir da

criação do termo de abertura do projeto e só deve parar após o encerramento do

mesmo, não se deve descuidar na execução de uma estratégia contra os riscos,

monitorar os riscos e vigiar novos riscos.

É preciso monitorar os riscos da mesma forma como se monitora o projeto.

Escolha as unidades de medida que irão indicar a gravidade e probabilidade dos

riscos, por exemplo, o risco tem 30 por cento de chance de ocorrer. Registre todos

os riscos conhecidos e acompanhe seu andamento com freqüência até que eles

tenham passado. A tabela 6 é um exemplo de um registro de risco que é atualizado

semanalmente. Quando você atualizar um registro como este:

Certifique-se de ter uma pessoa responsável por cada risco.

49

Page 50: TCC MBA ESAD

Classifique os riscos por gravidade e probabilidade. A vida não nos dá tempo para

expurgar todos os riscos do projeto, então coloque os mais importantes no topo da

lista, onde eles não serão ignorados.

Rotineiramente atualize o andamento do risco. Registra as observações mais

recentes e controle a probabilidade do risco.

Se toda gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos – resguardar –

se contra o risco de se atrasar, estourar o orçamento ou criar um produto de

qualidade inferior – deve ser fácil construir uma reavaliação sistemática dos riscos

nas atividades de gestão de projeto. É preciso reservar, regularmente, tempo para

procurar riscos novos e escolher os períodos quando a identificação formal dos

riscos for apropriada. Os marcadores de etapas representam pontos de progresso

significantes no projeto nos quais riscos novos tem probabilidade de aparecer ou

nos quais os riscos já existentes têm probabilidade de ficarem evidentes e

quantificáveis. A identificação dos riscos em intervalos regulares fornece o rigor

sistemático necessário para eliminar os riscos pela raiz, antes de se transformarem

em problemas.

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ID d

o R

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a R

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Descrição Estratégia Estado atual do andamento (em 12/06/98)

7 1

12/5/2006

José O projeto do produto pede um sistema operacional de computador que ainda vai ser lançado e o fabricante é conhecido por lançar, com atraso, produtos não confiáveis.

1. Participar da equipe de testes da versão beta. Testar os recursos que afetam o projeto.

2. Avaliar a probabilidade do risco em 14/7/98.

3. Ter um projeto alternativo pronto.

1. As versões beta estão muito imprevisíveis. Nova versão beta para 15/6. Risco: Alto.

2. Há uma reunião acertada.

3. Software alternativo foi identificado. O projeto estará pronto no dia 14/7.

2 2

17/5/2006

Fábio Uma agência do governo do estado exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos usando um software que nossos escritores técnicos nunca utilizam antes.

1. Mandar todos os escritores técnicos para um treinamento.

2. Fábio está criando os padrões e modelos para aproveitar os pontos fortes do programa.

3. Fábio irá criar estratégias de gerenciamento da documentação.

1. Completado em 2/6. Melhorar curva de aprendizado.

2. Completado em 10/6, são efetivos os modelos e padrões.

3. Problemas ao juntar os documentos. Estamos trabalhando junto ao representante do produto para encontrar solução: Risco: Médio

12 37/7/9

8Batista As condições do solo

exigem uma complexa máquina de escavação e há uma probabilidade de que nós a danifiquemos.

A empresa que aluga o equipamento irá fornecer um operador a um custo estimado de R$ 10.000,00.

O operador e o equipamento foram terceirizados e acertados. Risco: Baixo.

Tabela 6: exemplo de registro de risco eficiente

Fonte: MBA Compacto – 12ª. Edição – Eric Verzuh – Editora Campus

Lembre-se de obter a aprovação dos participantes

Quando for executar uma estratégia contra riscos, conforme foram registrados

no plano e nas regras do projeto, lembre-se de que estes documentos estão sujeitos

às regras do gerenciamento de mudanças. Se a estratégia contra o risco pedir que

elas sejam modificadas, você precisará da aprovação de um participante ou de um

comitê de aprovação de mudanças.

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Page 52: TCC MBA ESAD

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Um bom gerenciamento de riscos ocorre durante todo o projeto e deve

alimentar a base de lições aprendidas, conforme o andamento do projeto.

As lições aprendidas durante o projeto são um dos maiores “tesouros” que a

equipe de projeto pode produzir para si mesmo e para a organização.

O armazenamento das lições aprendidas não deve ser limitado aos

insucessos de um projeto, problemas enfrentados ou erros cometidos. Essa base de

conhecimento deve armazenar, também, as boas práticas, os acertos, as medidas

tomadas que facilitam o desenvolvimento do projeto. Esta base de lições aprendidas

será utilizada para melhorar e ajustar o processo de gerenciamento de riscos de

forma continua e sistematizada

Utilizando a base de lições aprendidas, o gerenciamento de riscos em

projetos, tornará um planejamento consistente e assertivo, quanto mais o fizer,

melhor e mais natural ficará.

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Page 53: TCC MBA ESAD

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de Risco em Gerência de Projetos. 1ª edição. Editora Brasport: 2006.

DE MARCO, Tom; Lister Timothy, Waltzing with Bears: Managing Risk on software Projects, Dorset Publishing, New York, NY 2003

FIGUEIREDO Francisco Constant De. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2003. Editora Ciência Moderna: 2005

HELDMAN, Kin, Gerência de projetos. 3ª. Ed. Rio de janeiro: campus, 2003.

Pande, Pete, what is six sigma. New York : McGraw-Hill, 2002.

POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional Vol. 3: Fundamentos Técnicos Ecthos 1ª edição. Editora Brasport: 2006.

Pressman, Roger, Engenharia de software. 5a. ed Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 2002.

Revista mundo PM – no. 04 ano 1 – Editora Mundo.

SALLES JR, Carlos Alberto Correa; SOLER, Alonso Mazini; DO VALLE José Angelo Santos. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Editora FGV: 2006

Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 3ª. Edição – Project Management Institute , inc – isbn: 1-030699-74-3, Four Campus Boulevard. Newton Square, PA 19703-3299 USA. Disponível em: < www.pmibookst.org > Acesso em jun. 2007

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª edição, Editora Brasport: 2005.

VERZUH, Eric. MBA Compacto. 12ª. Edição. Editora Campus.

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