tcc final mba

7/25/2019 TCC FINAL MBA

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FACULDADE DO CENTRO LESTE

ALESSANDRA DOS REIS CORDEIRO

RENAN ROGER LOUZADA

METODOLOGIAS DE GESTO DA

MANUTENO E ATIVOS: UM ESTUDO DE

CASO NA INDUSTRIA E PRESTADORA DE

SERVIO

SERRA2015


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ALESSANDRA DOS REIS CORDEIRO

RENAN ROGER LOUZADA

METODOLOGIAS DE GESTO DA

MANUTENO E ATIVOS: UM ESTUDO DE

CASO NA INDUSTRIA E PRESTADORA DESERVIO

SERRA2015

Monografia apresentada ao curso de PsGraduao em MBAGesto da Produo e da

Manuteno, da Faculdade do Centro Leste,

como requisito parcial para obteno do ttulo

de Especialista em Gesto da Produo e da

Manuteno.

Orientador: Prof. Jos Anilton Calegari Garcia,

Esp.


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Dedicamos este trabalho de concluso de

curso aos nossos pais, familiares,

amigos, professores e principalmente a

Deus.

Renan Louzada e Alessandra Cordeiro


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O tempo nos faz esquecer o que nos

trouxe at aqui. Mas eu lembro muito

bem como se fosse amanh.

Humberto Gessinger

Engenheiros do Hawaii


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RESUMO

Com o mundo globalizado e as disputas constantes das empresas para se manter em ummercado extremamente competitivo, as metodologias de gesto da manuteno e da gesto de

ativos vem sendo amplamente aplicadas de formas renovadas. Estas podem ser utilizadas

individuais ou agrupadas ao modelo que melhor se aplica e pode ser direcionado a poltica de

recursos humanos e de ativos de uma empresa. Dentro deste aspecto as equipes de

manuteno so de suma importncia aplicao de tcnicas, controle dos ndices dos

equipamentos a atingir metas, implementao de solues inovadoras com foco em maior

confiabilidade dos equipamentos e estabilidade operacional. Hoje as empresas nos pases de

primeiro mundo buscam a adequao de suas organizaes a nveis de classe mundial da

manuteno por entenderem que a busca pelas melhores prticas da gesto da manuteno

esta inserida como parte fundamental dos processos produtivos elevando notadamente a

excelncia dos processos. As prticas das empresas situadas no Brasil so de terceiro mundo e

faz-se necessrio a busca pela adequao, pois o mercado competitivo estar reduzindo as

margens de lucro e uma boa gesto dos ativos pode determinar a sobrevivncia das empresas.

Sendo assim, os alunos do curso de MBA Gesto da Produo e da Manuteno tendo em

vista os recentes investimentos que vem renovando os modos de trabalho e pensamentos de

manuteno dentro das empresas em que trabalham e os diversos meios de reduo de custos,

aumento da confiabilidade de seus equipamentos e equilbrio financeiro, se propuseram a

elaborar um trabalho onde os futuros alunos e profissionais podero visualizar de forma clara,

diversas metodologias, seus conceitos e alguns exemplos prticos da gesto eficaz de

manuteno e ativos.

PALAVRAS CHAVE: Gesto, Confiabilidade e Manuteno.


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1Maturidade da manuteno com foco empresarial (ARCOS, 2015) ......................... 2

Figura 2Tipos de manuteno (PIRES, 2005) ........................................................................ 2

Figura 3Evoluo da manuteno (PIRES, 2005) .................................................................. 3

Figura 4Quarta gerao da manuteno, adaptado de (ARCOS, 2015) ................................. 4

Figura 5Perfil do profissional de manuteno (PIRES, 2005) ............................................... 5

Figura 6Modelo de transformao (LOBATO, 2015) ............................................................ 7

Figura 7Retorno de investimento em ativos (ARCOS, 2015) ................................................ 8

Figura 8Nveis da gesto de ativos e escopo da PAS 55 (ARCOS, 2015) ............................. 9

Figura 9Estrutura gesto PAS 55 (MARCO, 2015) ............................................................... 9

Figura 10Anlise SWOT / FOFA / FFOA (SOARES, 2008) .............................................. 11

Figura 115S Adaptado de (AILDEFONSO, 2015) .............................................................. 12

Figura 12Ciclo 5S, adaptado de (SILVA, 2008) .................................................................. 13

Figura 13TPM 1 GeraoManuteno apoiada em 5 Pilares. (YAMAGUCHI, 2005) .. 14

Figura 14Os Oito Pilares da TPM, adaptado de (PINTO e XAVIER, 2001) ....................... 15

Figura 15Formao do RCM (QUEIROZ, 2013) ................................................................. 17

Figura 16Comparativo da evoluo dos (Guerra, 2008)................................................ 18

Figura 17Fases do DMAIC (SILVA, 2009) ......................................................................... 19

Figura 18Fases do DMADV (SILVA, 2009) ....................................................................... 20

Figura 19Utilizao do DMAIC e DMADV (SILVA, 2009) ............................................... 21

Figura 20Fluxograma DMAIC e DMADV (SILVA, 2009) ................................................. 21

Figura 21Causas razes (BAPTISTA, 2015) ........................................................................ 22

Figura 22Diagrama de investigao de falhas (SCHMITT, 2013) ....................................... 23

Figura 23rvore de falha (SCHMITT, 2013) ...................................................................... 24

Figura 24Exemplo do FMEA (SCHMITT, 2013) ................................................................ 26


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Figura 25Ciclo PDCA, adaptado de (SOUZA, 2011) .......................................................... 27

Figura 26Detalhamento do 5W1H, adaptado de (ROSSATO, 1996)................................... 28

Figura 27Plano de Ao 5W2H, adaptado de (ROSSATO, 1996) ....................................... 28

Figura 28Diagrama Ishikawa simples (LILIANA, 2014) .................................................... 29

Figura 29Diagrama Ishikawa conforme 5Ms (LILIANA, 2014)........................................ 30

Figura 30A melhor forma de ter boas ideias ter muitas ideias Linus Pauling............... 31

Figura 31Operrio, Contentor e Quadro Kanban (AGUIAR, 2008) .................................... 32

Figura 32Guarda chuva das tcnicas de melhorias (GONALVES, 2010) ......................... 33

Figura 33Esquema geral de avaliao e medio de desempenho (RABELO, 2015) ......... 34

Figura 34Organograma da prestadora de servios (Fonte prpria) ...................................... 37

Figura 35Fluxograma de recebimento de equipamentos (Fonte prpria)............................. 39

Figura 36Carteira de Servios da siderrgica (Fonte prpria) ............................................. 40

Figura 37KPIRetrabalho / Garantias (Fonte prpria) ....................................................... 40

Figura 38Manifestao de Cliente (Fonte prpria)............................................................... 41

Figura 39KPIDemanda de Emergncias (Fonte prpria) ................................................. 42

Figura 40KPIDemanda por rea (Fonte prpria) .............................................................. 42

Figura 41KPISegurana (Fonte prpria) .......................................................................... 43

Figura 42Relatrio de Melhoria (Fonte prpria) .................................................................. 44

Figura 43Avaliao Corporativa da contratante (Fonte prpria).......................................... 45

Figura 44Indicadores de desempenho da contratante em relao contratada (Fonte

prpria) ..................................................................................................................................... 45

Figura 45Modelo de manuteno definido pela equipe de gestores global da manuteno

(SODRE, 2015) ........................................................................................................................ 47

Figura 46Pilares do Programa Manuteno 5 Estrelas (SODRE, 2015) .............................. 48

Figura 47SREmpilhadeira/Recuperadora (Fonte prpria) ................................................ 49

Figura 48Paradas x Ms x Item funcional do SR (Fonte prpria) ........................................ 50

Figura 49Paradas por desarme da Translao do SR (Fonte prpria) .................................. 51


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Figura 50Desarme da Translao com detalhamento dos enroladores de cabos (Fonte

prpria) ..................................................................................................................................... 51

Figura 51Diagrama de Pareto(Perodo de amostragem de 01/01/14 a 07/08/15) - (Fonte

prpria) ..................................................................................................................................... 51

Figura 52Funo, Falha funcional, Modo de falha e RPN (Fonte prpria) .......................... 52

Figura 53Causa, Tarefa proposta e pontos a serem tratados pelo plano de ao (Fonte

prpria) ..................................................................................................................................... 53

Figura 54FTA do limite de cabo frouxo (Fonte prpria)...................................................... 53

Figura 55Diagrama de causa e efeito dos Trucks de Translao (Fonte prpria) ................ 54

Figura 56Perodo, Tarefa proposta, Especialidade, HH e Tarefas existentes (Fonte prpria)

.................................................................................................................................................. 55

Figura 57Cronograma macro FMEAStacker Reclaimer (Fonte prpria) ......................... 56

Figura 58Reduo de falhas aps aes imediatas (Fonte prpria) ..................................... 56


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LISTA DE SIGLAS

UCLFaculdade do Centro Leste.PAS 55Publicly Available Specification.(Especificao Disponvel Publica)

SWOT Strenghts Weaknesses Oportunities Threats (Fora, Fraqueza, Oportunidade e

Ameaa).

5SSeiri Seiton Seisou Seiketsu Shitsuke(Senso de Utilizao, Organizao, Limpeza, Saude

e Autodiciplina).

TPMTotal Productive Maitenance(Manuteno Produtiva Total).RCMReliability Centered Maintenance(Manuteno Centrada em Confiabilidade).

DMAIC Define Measure Analyse Improve Control (Define Mensura Analisa Otimiza

Controla).

DMADV Define Measure Analyse Design Verify (Define Mensura Analisa Desenha

Verifica).

RCARoot Cause Analysis(Anlise de Causa Raiz).FTAFault Tree Analysis(Anlisa da rvore de Falha).

FMEAFailure Mode and Effect Analysis(Analise do Modo e Efeito da Falha).

FMECA - Failure Mode, Effect and Criticality Analysis (Analise do Modo, Efeito e

criticidade da Falha).

RPNRisk Priority Number (Nmero da prioridade de Risco).

PDCAPlan Do Check Action(Planejar Fazer Checar Agir).

5W1HWhat Who When Where Why How (Que, Quem, Quando, Onde, Por que e Como)

5W2H What Who When Where Why How How_Much (Que, Quem, Quando, Onde, Por

que, Como e Quanto custa).

CAPEXCapital Expenditure (Despesas de capital).

OPEXOperational Expenditure (Despesas operacionais).

5Ms Materials Machines Methods Manpower Money (Materiais, Maquinas, Mtodos, Mo

de obra e Dinheiro).
https://en.wikipedia.org/wiki/Publicly_Available_Specificationhttps://en.wikipedia.org/wiki/Publicly_Available_Specificationhttps://en.wikipedia.org/wiki/Publicly_Available_Specificationhttps://en.wikipedia.org/wiki/Publicly_Available_Specification


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4Ps Plant Policies Procedures People (Instalaes-equipamentos, Polticas, Procedimentos

e Pessoas).

KPI`sKey Performance Indicators(Indicadores de desempenho).

CMMS - Computerized Maintenance Management System (Sistema Informatizado de Gesto

da Manuteno).


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SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................. 1DELIMITAES DO ESTUDO DE CASO ................................................................. 51.1

2 REFERENCIAL TERICO ....................................................................................... 6

GESTO DA MANUTENO .................................................................................... 62.1

GESTO DA PRODUO ........................................................................................... 72.2

GESTO DE ATIVOS ................................................................................................... 82.3

PAS 55 ............................................................................................................................ 82.4

ANLISE SWOT ......................................................................................................... 102.5 5S .................................................................................................................................. 122.6

TPM .............................................................................................................................. 132.7

RCM ............................................................................................................................. 162.8

SEIS SIGMA ................................................................................................................ 172.9

2.9.1 DMAIC ......................................................................................................................... 19

2.9.2 DMADV ....................................................................................................................... 20

RCA .............................................................................................................................. 222.10 FTA ............................................................................................................................... 242.11

FMEA / FMECA .......................................................................................................... 252.12

PDCA ............................................................................................................................ 262.13

5W-1H / 5W-2H ........................................................................................................... 272.14

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA .................................................. 292.15

BRAINSTORMING ..................................................................................................... 312.16

KANBAN ..................................................................................................................... 322.17

KAIZEN ....................................................................................................................... 332.18

KPIS ............................................................................................................................ 342.19

3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 35

EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS ..................................................................... 353.1

3.1.1 Gesto de Contratos em Rotativos ................................................................................ 36

3.1.2 Aplicao das metodologias ao setor de servios: ........................................................ 36

EMPRESA DO SETOR SIDERURGICO .................................................................... 46

3.23.2.1 Diretrizes da gesto de ativos e de manuteno ........................................................... 46

3.2.2 Aplicao das metodologias ao setor ............................................................................ 48


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4 CONCLUSO ............................................................................................................. 57

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 58

APNDICES ........................................................................................................................... 62

ANEXOS ................................................................................................................................. 68


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1 INTRODUO

Qualquer indstria ou parque de equipamento esta sujeito perda de rendimento e a umprocesso de deteriorao. Para que seja mantida as funes e que o maquinrio esteja em boas

condies faz-se necessrio o reparo, inspeo, lubrificao, substituio de peas, pintura,

entre outras aes que unidas ou individuais so chamadas de Manuteno.

Para que possamos entender os conceitos atuais dos sistemas de manuteno importante

observarmos a evoluo dos mesmos que podem ser divididos em trs geraes, Figura 1:

A Primeira gerao teve inicio expressivo prximo e at a segunda grande guerra

mundial com a mecanizao, onde as manutenes eram de correo das falhas j

ocorridas, lubrificao, limpezas e visualizao com mo de obra desqualificadas.

Perfeitamente compreensvel para as produes industriais que permitiam a

indisponibilidade corriqueira e baixa produo.

A segunda gerao teve inicio durante a segunda grande guerra mundial onde existia a

necessidade de produo e demanda suficiente, porm a escassez de mo de obra que

eram direcionadas as frentes de batalhas, exigia maior maquinrio nas linhas. Com a

produo intensa e com qualidade esperada, surgiu a ideia de maior disponibilidade,

manuteno programada e os conceitos de manuteno preditiva e preventiva. Nos

anos 60 fortalece a ideia de custo associado manuteno e perda de produo efetiva.

Prximo dos anos 70 nos EUA, j foram aplicadas as ideias de Manuteno Centrada a

Confiabilidade (RCM).

A partir dos anos 70 com a mecanizao crescente e a evoluo da eletrnica,

informtica e dos processos produtivos tm-se o inicio da terceira gerao, um marco

na histria a um crescimento e desenvolvimento exponencial das tecnologias

industriais.

Todos esses eventos foram importantes larga aplicao de confiabilidade e

disponibilidade que se tornaram pr-requisitos a todos os equipamentos. Surge tambm a

produtividade com foco empresarial, escalas de qualidade, atividades de melhorias,

campos de pesquisas, novas tcnicas de manuteno, controle ambiental, segurana

humana e segurana patrimonial.


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2

Figura 1Maturidade da manuteno com foco empresarial (ARCOS, 2015)

Na Figura 2 podemos verificar os tipos de manuteno e seus conceitos e na Figura 3

podemos observar a evoluo conforme as geraes e suas caractersticas:

Figura 2Tipos de manuteno (PIRES, 2005)


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3

Figura 3Evoluo da manuteno (PIRES, 2005)

Nos ltimos 20 anos o conceito de manuteno vem modificando de forma considervel

devido a diversos itens que a capacidade de produo associada qualidade dos produtos com

baixos custo vem exigindo. Como exemplo pode-se citar as necessidades de projetos mais

complexos e suas novas tcnicas de manuteno, aumento das modificaes dos sistemas

atuais, manutenabilidade dos mesmos e tambm os novos enfoques na gesto da manuteno

e o aumento de suas responsabilidades (SEELING, 2000).

Quando falado em investimentos industriais logo imaginado o aumento de produtividade

com baixo custo a uma tecnologia atualizada. Para que este pensamento seja atingido deve-se

levar em conta duas anlises o CAPEX e OPEX.

O OPEX o capital para manter ou melhorar os bens fsicos de uma empresa, ou seja, o custo

que envolve a produo e manuteno. O CAPEX o custo do investimento em bens decapital, ou seja, o investimento realizado para melhorias do sistema.

Sendo assim uma empresa de classe mundial aplica a Gesto de ativos para obter a melhor

relao entre Custo e Risco, obtendo a melhor relao do ciclo de vida dos equipamentos com

o menor custo global. Comea ento a quarta gerao da evoluo dos sistema de manuteno

mundial, Figura 4.


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4

Figura 4Quarta gerao da manuteno, adaptado de (ARCOS, 2015)

Com isto a conscincia do profissional brasileiro de manuteno tambm esta modificando

sendo que seu pensamento hoje esta voltado confiabilidade e disponibilidade dos

equipamentos e no somente na realizao de uma boa manuteno puramente corretiva.

Podemos avaliar os pensamentos do profissional de manuteno da seguinte forma:

Paradigma do passado: O profissional se sente bem ao realizar um bom

reparo;

Paradigma moderno: O profissional se sente bem quando evita uma falha e a

necessidade do trabalho de reparo;

Paradigma futuro: O profissional se sente bem ao evitar todas as falhas no

planejadas;

Hoje j observado que o paradigma do futuro esta presente e sendo aplicado em diversas

empresas de classe mundial, onde o homem da manuteno possui um perfil profissional

associado a sua determinada funo, Figura 5, e com a viso de garantir a disponibilidade

das funes de um equipamento de modo que ele atenda ao processo produtivo com

preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e com custos adequados.


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Figura 5Perfil do profissional de manuteno (PIRES, 2005)

DELIMITAES DO ESTUDO DE CASO1.1

Este trabalho possui o objetivo geral de exibir a profissionais e estudantes as metodologias

que podem ser aplicadas por diversas reas empresarias que possuem o foco em gesto de

seus ativos ou servios, tambm de apresentar o estudo de caso aplicado as empresa em que

os autores trabalham.

Tendo os discentes vivenciado em seus respectivos ambientes de trabalho a dificuldade de

localizar facilmente uma bibliografia nica com diversas metodologias de gesto e que

tambm pudesse explicar e exibir de forma prtica a aplicao destas, decidiram elaborar este

trabalho com o objetivo especfico atender esta necessidade.

Com a motivao de melhor entendimento das diversas metodologias e suas aplicaes na

manuteno e servios, este trabalho foi estruturado em duas partes: A primeira com o

levantamento das diversas ferramentas e seus conceitos e a segunda apresentando o estudo das

aplicaes a uma empresa de Servios e a uma Siderrgica de grande porte.


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2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo exposto o embasamento terico das metodologias de gesto utilizadas pelosalunos em suas respectivas empresas, sendo apresentados tambm alguns conceitos

importantes ao bom entendimento dos profissionais de manuteno.

GESTO DA MANUTENO2.1

Cada vez mais, as empresas enfrentam situaes adversas no mercado de atuao, sejam as

concorrncias desleais, a crise econmica dos pases, o custo elevado de fabricaes, entre

outros. Com esse cenrio, as empresas tendem a reduzir seus custos, enxugar sua folha e at

mesmo reduzir processos dentro da organizao, como a manuteno dos seus ativos. Porm,

algumas delas, j perceberam que com uma boa gesto de manuteno, a empresa tende a

ficar mais enxuta, reduz custos de manuteno e consequentemente passa a ser to

competitiva quanto seus concorrentes.

A Gesto da Manuteno a implantao de diversas ferramentas, sistemas e mtodos com o

objetivo de assegurar que os ativos da empresa, estejam monitorados e controlados no que diz

respeito as suas manutenes, falhas e/ou perdas.

Segundo (BRITO, 2005), A manuteno industrial pode ser definida como o conjunto de

aes que permitem manter ou controlar o estado original de funcionamento de um

equipamento ou bem. Tambm podemos definir manuteno como o conjunto de aes

destinadas a garantir o bom funcionamento dos equipamentos, executando intervenes

corretas com o objetivo de que esses mesmos equipamentos no avariem ou baixem seus

rendimentos. Outro pensamento da manuteno um conjunto de aes realizadas ao longo

da vida til dos equipamento, de forma a manter sua operacionalidade nas melhores condies

de qualidade, custo e disponibilidade, de uma forma segura.

Considerando esses conceitos, a gesto da manuteno hoje, responsvel por grande parte

do sucesso de uma organizao.


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GESTO DA PRODUO2.2

A gesto da produo toda atividade desenvolvida para atingir um objetivo de uma empresa.Entende-se que produo esta diretamente relacionado a atividades industriais consumidoras

de recursos que transformam o insumo, matria prima, em produtos ou servios que podem ou

no agregar valor ao produto final, Figura 6. Conforme (MOREIRA, 2002) a gesto da

produo o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na

funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios).

Os gerentes de operaes devem ser capazes de gerenciar todas as informaes do fluxo

produtivo tomando decises que gerem satisfao a clientes e consumidores sem que afete asua organizao atendendo o seu modelo de transformao.

Figura 6Modelo de transformao (LOBATO, 2015)


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8

GESTO DE ATIVOS2.3

A gesto de ativos entendida como toda a anlise criteriosa de cada elemento produtivo doparque industrial para que ele cumpra o que esperado, ou seja, o estudo de sua

especificao, projeto, fabricao, inicio de operao (Start up), monitoramento ao longo da

vida e retirada de operao. entendida tambm como como uma atividade coordenada para

obter valor dos ativos, Figura 7, onde este valor considerado como benefcio de custo, risco,

oportunidade e desempenho. O objetivo mensurar qual o retorno financeiro ou produtivo

que um investimento pode gerar para a empresa. (OLIVEIRA, 2012).

Figura 7Retorno de investimento em ativos (ARCOS, 2015)

PAS 552.4

O PAS 55 entendido como um padro para o gerenciamento de ativos que fornece

definies claras e 21 pontos de especificaes de requisitos. Possui o desenvolvimento

baseado em abordagem inclusiva internacional com contedo derivado do mundo todo, viso

holstica e interface com a ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001 e esta com processo de

incorporao na ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002.

Conforme (MARCO, 2015) O documento PAS 55 uma especificao publica disponvel que

foi emitida em 2004 pela British Standards Institution (BSI) conforme a necessidade da


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demanda na indstria por um padro de gesto de ativos. No deve ser considerada como

Norma Britnica embora apresente 28 requisitos e definies claras, necessrias para

implantar e auditar um sistema de gesto abrangente e otimizado para todo o ciclo de vida de

qualquer ativo fsico. A PAS 55 atenta principalmente para o desempenho, o risco e o custo

dos ativos fixos.

Na Figura 8 exibido os nveis e escopo da gesto de ativos do PAS 55 e na Figura 9

podemos avaliar como a estrutura deste modelo de gesto.

Figura 8Nveis da gesto de ativos e escopo da PAS 55 (ARCOS, 2015)

Figura 9Estrutura gesto PAS 55 (MARCO, 2015)


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ANLISE SWOT2.5

A Anlise Swot uma tcnica que consiste em pensar estrategicamente, seja em umacorporao ou na vida pessoal. Essa tcnica foi desenvolvida nas dcadas de 60 e 70 por

pesquisadores americanos, entre elesAlbert Humphrey,que recebeu os crditos pela pesquisa.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idiomaingls,e umacrnimo de Foras (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), e no Brasil,

essa tcnica tambm conhecida como FOFA ou FFOA.

Sun Tzu, filsofo chins e autor do famoso livro A Arte da Guerra, aconselhou: "Concentre-

se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as

ameaas." Esse conselho basicamente a essncia da Anlise Swot.

A tcnica Swot vem sendo utilizada at hoje por empresas que esto no mercado, afim de se

atualizarem de sua posio diante da concorrncia, seus pontos fracos e onde precisam

melhorar para se tornarem mais competitivas. As novas empresas, tambm utilizam a tcnica,

antes de entrarem no mercado com intuito de reconhecer o que j existe e quais so suas

ameaas. Ambas as empresas, incorporam no seu planejamento estratgico a Analise Swot.

A Figura 10 mostra atravs de um esquema, como esses quatro pontos so levantados e

atravs dos resultados, as empresas, desenvolvem planos de ao para dissipar o que est ruim

e alavancar o que est bom.
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Albert_Humphrey&action=edit&redlink=1https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesahttps://pt.wikipedia.org/wiki/Acr%C3%B3nimohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Acr%C3%B3nimohttps://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesahttps://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Albert_Humphrey&action=edit&redlink=1


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Figura 10Anlise SWOT / FOFA / FFOA (SOARES, 2008)

Foras - A fora descreve quais as competncias mais fortes da empresa, quais os

resultados mais positivos que a empresa possui. Essa analise feita olhando pra dentro

da empresa. Internamente.

Fraquezas - As fraquezas so as competncias internas que precisam ser melhoradas,

que diminuem a capacidade competitiva e que precisam ser transformadas e foras.

Oportunidades - As oportunidades so foras, porm so externas e influenciam de

forma positiva o resultado da empresa.

Ameaas - As ameaas so foras negativas tambm externas empresa que existem e

no esto ao alcance da empresa torna-las positivas. Elas podem impedir a capacidade

da empresa de gerar resultados.

Aps o levantamento dos quatro elementos para analise, a organizao busca planos de ao

mais eficientes para atingir o objetivo final que resultado positivo.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:An%C3%A1lise_SWOT_-_FOFA_-_FFOA.png


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5S2.6

Criado no Japo aps a Segunda Grande Guerra Mundial com o objetivo de auxiliar nareconstruo e reestruturao do pas, que por sua vez necessitava reorganizar suas indstrias

e melhorar a produo devido alta competitividade do mundo ps-guerra. O programa 5S

uma ferramenta administrativa que auxilia na implantao da qualidade, organizao e

otimizao do ambiente de trabalho e dos processos nas empresas.

A denominao 5S origina-se de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S. No

Brasil para no perder o nome, acrescentou-se na frente da cada traduo, a palavra SENSO.

Na Figura 11 podemos visualizar melhor a traduo e significado de cada S.

5 S 5 SENSOS O que

SEIRI UTILIZAO Separar o que til apenas.

SEITON ORGANIZAO Deixar mais prximo o que se utiliza mais.

SEISOU LIMPEZA Limpar o que sujar e jogar lixo no local correto.

SEIKETSU SADE Sade, asseio, higiene.

SHITSUKE DISCIPLINA Desenvolver a autodisciplina e manter.

Figura 115S Adaptado de (AILDEFONSO, 2015)

A metodologia do 5S permite que as organizaes desenvolvam um planejamento de

produo mais eficaz e produtivo, com ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro,

proporcionando uma condio competitiva maior.

O 5S um programa de melhoria continua, por isso, no basta apenas implant-lo nas

organizaes e acreditar que ser mantido por todos, ele um programa que necessita ser

monitorado e alimentado frequentemente para que a empresa no tenha que parar e recomear

de novo. A Figura 12 ilustra exatamente o ciclo do 5S.


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Figura 12Ciclo 5S, adaptado de (SILVA, 2008)

Os principais benefcios da metodologia 5S so:

Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam

no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo;

Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessivade materiais estimula a desorganizao;

Melhoria da qualidade de produtos e servios;

Reduo de acidentes do trabalho;

Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

TPM2.7

A Manuteno Produtiva Total, abreviada e conhecida como TPM como vrias outras

metodologias de melhoria continua e aumento de produtividade, nasceu no Japo em 1969.

Seu principal objetivo alcanar a perda zero, ou seja, tornar as mquinas as mais eficientes

possveis, eliminando as possibilidades de quebras. A metodologia foi sendo aprimorada,antes se trabalhava com manutenes corretivas, em seguida, identificou-se que prever as


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manutenes antes que mquina quebre seria o ideal. Porm a metodologia TPM considera

que a mquina no deve parar nunca, as manutenes devem ocorrer gradativamente durante

a produo. Para isso, a TPM utiliza-se de manuteno autnoma, onde os prprios

operadores desenvolvem rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. (NETTO, 2008).

A TPM se apresenta em trs fases: 1 Gerao em 1969 foi sustentada em Cinco Pilares,

Figura 13, em 1989, a 2 Gerao, sustentada em Oito Pilares mais o compromisso de chegar

Perda Zero, Figura 14. A 3 Gerao em 1997, desenvolvida tambm nos Oito Pilares, tem a

proposta de satisfao global somada a reduo de custos.

Figura 13TPM 1 GeraoManuteno apoiada em 5 Pilares. (YAMAGUCHI, 2005)

Os princpios dos cinco Pilares so basicamente, atividades que aumentam a eficincia do

equipamento, manuteno autnoma, ou seja, a manuteno feita pelo prprio operador,

planejamento da manuteno, treinamentos dos tcnicos / operadores e gerenciamento dos

equipamentos aumentando o ciclo de vida do mesmo.


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15

Figura 14Os Oito Pilares da TPM, adaptado de (PINTO e XAVIER, 2001)

Os princpios dos oito pilares so melhorias que buscam eliminar as grandes perdas, a

manuteno autnoma, cada um cuida da sua mquina, rotinas de manutenes planejadas

com bases em dados de falhas, treinamentos do pessoal, conhecimento dos equipamentos

novos, check list de verificaes dos equipamentos, aplicao dos conceitos na administrao

e os cuidados com a sade e segurana no ambiente de trabalho.

Esses so os pilares que devem ser levados em considerao para se chegar ao objetivo da

TPM que eliminao de perdas, reduo de paradas, garantirem a qualidade e reduzir os

custos de uma produo contnua.


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RCM2.8

Esta metodologia conhecida com Manuteno Centrada em Confiabilidade uma das prticasutilizadas pelas empresas que buscam excelncia nos servios e produtos, empresas de classe

mundial. A metodologia RCM como usualmente referenciada utilizada para que dentro de

um contexto operacional seja determinado os requisitos de manuteno dos itens fsicos.

Conforme (SEIXAS, 2015) a Manuteno Centrada na Confiabilidade (RCM Reliability

Centred Maintenance) a aplicao de um mtodo estruturado para estabelecer a melhor

estratgia de manuteno para um dado sistema ou equipamento. Esta comea identificando a

funcionalidade ou desempenho requerido pelo equipamento no seu contexto operacional,identifica os modos de falhas e as causas provveis e ento detalha os efeitos e consequncias

das falhas. Isto permite avaliar a criticidade das falhas e onde podemos identificar

consequncias significantes que afetam a segurana, a disponibilidade ou custo.

A metodologia RCM te conduz a responder normalmente 7 perguntas:

1 - Quais as funes do sistema/equipamento e os padres de desempenho associados?

2 - Como o sistema pode falhar ao realizar essas funes?

3 - O que pode causar a falha funcional?

4 - O que acontece quando uma falha ocorre?

5 - Quais podem ser as consequncias quando da ocorrncia da falha?

6 - O que pode ser feito para detectar e prevenir a ocorrncia da falha?

7 - O que dever ser feito se uma tarefa de manuteno no pode ser identificada?

Outras ferramentas so utilizadas para facilitar a responder essas perguntas e algumas delas

tambm sero exploradas neste trabalho. Entre as ferramentas podemos citar o FMEA,

FMECA, Diagrama de fluxo e deciso, Projeto de engenharia, Tcnicas de monitoramento e

entre outras.

No Anexo A representado os passos a serem seguidos paro o desenvolvimento do RCM e no

Anexo B apresentado o diagrama lgico para identificar os componentes do sistema,

determinar as tarefas de manuteno e justificativa das decises. Na Figura 15 exibido um

exemplo de planilha de formao do RCM adaptada da fonte (MOUBRAY, 2000).


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Figura 15Formao do RCM (QUEIROZ, 2013)

SEIS SIGMA2.9

Na dcada de 80 a empresa Motorola percebendo que seus produtos estavam sofrendo uma

forte concorrncia externa foi forada a elevar a qualidade de seus produtos, reduzindo os

custos para se manter competitiva no mercado. Para que esta estratgia fosse alcanada o

presidente lanou o projeto a ser aplicado na empresa denominado 6 Sigma. Tem-se esse

nome devido o conceito de estatstica onde o smbolo denominado desvio padro, ouseja, o objetivo ter um processo com a menor variabilidade possvel devido probabilidade

de defeito relacionada diretamente com produtos fora da especificao. O objetivo especfico

conseguir o zero defeito, alta qualidade, desperdcio mnimo e baixo custo com rapidez nos

bens e servios.

A metodologia baseada na melhoria dos processos para evitar defeitos nos produtos,

principalmente em produtos fabricados em srie, onde o custo de reparo pode atingir a 20%

do valor do produto o que torna o mesmo invivel no mercado competitivo. Conforme a


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evoluo dos processos os mesmos so classificados em crescentes ao nmero de sigmas

conforme melhor exposto na Figura 16.

Figura 16Comparativo da evoluo dos (Guerra, 2008)

Para que as melhorias dos processos sejam atingidas aos nveis desejados necessrio o

envolvimento de toda empresa e a definio clara dos envolvidos e seus papis de suma

importncia a atingir as metas. 5 Etapas so definidas para o alcance dos objetivos:

1. Definio da estratgia com definio dos responsveis por conduo das atividades.

2. Melhoria dos processos tcnicos com treinamentos dos envolvidos.

3. Difuso da qualidade espalhando o projeto a todas as reas da empresa.

4. Divulgao da qualidade integrando a rea administrativa e de servios.

5. Divulgao da qualidade integrando fornecedores e servios associados.

As metodologias DMAIC e DMADV estruturam as etapas e podem ser analisadas a seguir.


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2.9.1 DMAIC

O DMAIC uma metodologia de resoluo de problemas que possui um conjunto ordenado ebem estruturado de etapas. Dentro de cada etapa de trabalho da metodologia o grupo de

estudo ir aprofundar no conhecimento do problema e ganhar confiana para soluo uma vez

que as ideias so complementares e valiosas ao processo produtivo, Figura 17.

Esta metodologia pode ser associada a diversas outras ferramentas de qualidade como por

exemplo ao PDCA, SEIS SIGMA, 5W2H, 5S e entre outras. Todas essas ferramentas no

abonam por se s a soluo do problema, onde os profissionais devem estar focados na

melhoria contnua para que os ideais sejam atingidos.

Conforme (CLETO, 2011) o DMAIC significa conforme cada letra o seguinte:

D = DEFINIR com preciso o escopo do projeto;

M = MEDIR a localizao ou o foco do problema;

A = ANALISAR as causas de cada problema prioritrio;

I = IMPLEMENTAR solues para cada problema prioritrio;

C = CONTROLAR o alcance da meta para que esteja dentro do prazo;

Figura 17Fases do DMAIC (SILVA, 2009)


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20

Conforme (DURTE, 2011) podemos utilizar fluxos de deciso para facilitar as tomadas de

decises durante a aplicao da metodologia. No Anexo C podemos avaliar os diagramas de

deciso adaptados para aplicao desta ferramenta.

2.9.2 DMADV

A metodologia DMADV semelhante a metodologia DMAIC sendo que as duas ultimas

etapas so o que diferenciam uma da outra. Enquanto na primeira buscado o remodelamento

para atender as necessidades do cliente no segundo possui o objetivo o reajustamento

(Melhoria) e controle, Figura 18.

D = DEFINIR com preciso o escopo do projeto;

M = MEDIR a localizao ou o foco do problema;

A = ANALISAR as causas de cada problema prioritrio;

D = DESENHAR o detalhe do desenho, buscando otimizar j planejando sua

verificao;

V = VERIFICAR o desenho, realizando simulaes, testes pilotos e implementao

nos processo produtivos;

Figura 18Fases do DMADV (SILVA, 2009)


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21

Na Figura 19 podemos analisar a utilizao e na Figura 20 o Fluxograma de deciso das

metodologias.

Figura 19Utilizao do DMAIC e DMADV (SILVA, 2009)

Figura 20Fluxograma DMAIC e DMADV (SILVA, 2009)


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RCA2.10

A Anlise de Causa Raiz uma metodologia que visa encontrar o problema real que gerouuma falha, seja ela fsica, humana ou organizacional, para que a mesma seja corrigida e

previna ocorrncias similares ou recorrncias. Na Figura 21 podemos observar os tipos de

causas denominadas razes e os pontos importantes da determinao de cada uma.

Figura 21Causas razes (BAPTISTA, 2015)

Um dos principais focos desta ferramenta evitar que as equipes de manuteno trabalhem de

forma reativa, ou seja, no trabalhem sempre a concertar o que esta com problema e sim no

que realmente importa que o causador da falha. Consiste nos seguinte passos para chegar a

causa raiz, sendo melhor definido do diagrama da Figura 22:

1.

Definir o problema;

2. Se necessrio, realizar a anlise da falha;

3. Identificar as possveis causas;

4. Verificar as reais causas, definindo aes;

5. Propor soluo ao problema, analisando Custo x Benefcio;

6. Implantar a soluo e acompanhar os resultados.


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23

Figura 22Diagrama de investigao de falhas (SCHMITT, 2013)


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FTA2.11

A metodologia de Anlise da rvore de falhas utilizada para anlise de sistemas simples oucomplexos, atravs de uma tcnica grfica estrutura e dedutivas de eventos e no somente de

componentes. Para que a rvore seja montada identificado o componente que falhou ou com

probabilidade de falha e montado ao topo da rvore e abaixo so listados todos os modos de

falhas a que o item principal suscetvel. Pode-se seguir os seguintes passos para elaborar a

estrutura do FTA:

1. Definir o evento de topo;

2.

Entender o sistema;

3. Construir a rvore de falha;

4. Realizar a anlise quantitativa de falhas;

5. Implementar as aes corretivas;

Desta forma com a estruturao bem elaborada possvel realizar uma avaliao de todo

sistema e dos mtodos e probabilidade de falha do equipamento. Na Figura 23 exibido um

exemplo simples de estruturao da rvore de falhas.

Figura 23rvore de falha (SCHMITT, 2013)


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FMEA / FMECA2.12

Conforme (SCHMITT, 2013) a metodologia do FMEA utilizada para identificar, definir eeliminar falhas potenciais em um sistema, equipamento, projeto, processo ou servio antes

que este atinja diretamente o cliente.

A metodologia FMECA uma extenso do FMEA onde a sigla C significa Critically e

representa uma anlise adicionada da Criticidade do Modo de falha analisado de uma

respectiva funo.

Para que esta ferramenta seja realizada com sucesso necessrio passar por alguns estgios,

conforme segue:

1. Determinar as funes, as falha funcionais e os modo de falha.

2. Classificar os modos de falhas conforme Ocorrncia, Severidade e Detectibilidade

que geram um resultado determinado RPN1. (Ver Anexo D).

3. Levantar as causas potenciais que podem gerar os modos de falha.

4. Listar as aes recomendadas dentro de cada Modo de falha iniciando pelos itens

com maior classificao conforme o RPN.

5. Agir conforme aes recomendadas e na sequncia de prioridade determinada

conforme classificao j sequenciada.

6. Caso seja solicitado para facilitar o entendimento pode ser elaborada uma rvore

de falha conforme segue no Anexo F.

Na Figura 24 possvel visualizar um exemplo de planilha preenchida conforme os passos

dos estgios de elaborao do FMEA e no Anexo E possvel seguir o fluxograma deentendimento dos estgios de anlise da metodologia.

1(RPN = Ocorrncia * Severidade * Detectibilidade). Onde os trs itens so classificados entre (0 e 5) ou (0 e

10), sendo os valores maiores de Ocorrncia e Severidade crescentes conforme o nmero de acontecimentos e agravidade respectivamente e a Detectibilidade decrescente conforme a facilidade de enxergar a falha antes queela ocorra.


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Figura 24Exemplo do FMEA (SCHMITT, 2013)

PDCA2.13

O PDCA uma ferramenta da qualidade que contribui com a melhoria continua dos processos

de um sistema de gesto estruturado e slido.

Surgiu na dcada de 20 por Walter Shewart, e suas iniciais representam palavras em ingls

que designam cada etapa do ciclo PDCA: Plan Panejamento, Do Agir ou Fazer, CheckChecar e ActionAgir e Corrigir, Figura 25.

Essa ferramenta utilizada em diversas reas de uma organizao, seja na produo, na

administrao, na resoluo de uma manifestao de cliente, entre outros.

Ao comear a trabalhar com o PDCA, as pessoas tendem a enxergar de forma macro os

problemas da organizao e em conjunto buscar sadas para resolver esses problemas. Seu

principal objetivo fazer a organizao definir metas, desenvolver indicadores e planos de

aes para alcanar as metas. O PDCA provoca a discusso saudvel dos problemas

existentes e que precisam ser tratados de forma planejada, monitorando os passos e corrigindo


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o que no foi previsto. Como se trata de uma melhoria continua, no final do ciclo, em Action,

hora de recomear o processo, planejando, fazendo, verificando e avaliando.

Figura 25Ciclo PDCA, adaptado de (SOUZA, 2011)

5W-1H / 5W-2H2.14

O mtodo 5W1H tem origem nas palavras inglesas, What (o que), Who (quem), When (quando),

Where (onde), Why (por que) e How (como). (ROSSATO,1996) afirma que o mtodo 5W1H

auxilia na organizao com a identificao de aes e responsabilidades de forma precisa,

definindo as aes e responsabilidades de execuo para uma tarefa.

Esse mtodo muito utilizado para o desenvolvimento de um plano de ao. Ele permite que

pensar de forma macro no processo, Figura 26. Definir passo a passo o que ser feito (ao

para resolver o problema), quem ir fazer (pessoas, equipes), quando ser feito (estabelecer

prazos), onde ser feito (setor, local) e porque ser feito (problema, necessidades, prioridades)

e como ser feito (mtodo).


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28

Figura 26Detalhamento do 5W1H, adaptado de (ROSSATO, 1996)

O mtodo 5W2H uma derivao do mtodo 5W1H acrescido de mais um H How Much

(quanto custa), Figura 27. Esse complemento no menos importante que os demais muito

utilizado quando o projeto envolve custos. Quando o plano de ao necessita de investimento

para acontecer.

Figura 27Plano de Ao 5W2H, adaptado de (ROSSATO, 1996)

Para o sucesso da implantao do Plano de Ao atravs das ferramentas de 5W1H e 5W2H,

importante monitorar constantemente as atividades e um a ferramenta mais indicada para esse

monitoramento PDCA.


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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA2.15

O diagrama de causa e efeito ou comumente conhecido como espinha de peixe umaferramentas para identificar, organizar e apresentar as causas de um problema ou de um

processo ou equipamento de forma estruturada, Figura 28. Este instrumento pode ser

associado aos 5Ms (Materiais, Maquinas, Mtodos, Mo de obra e Dinheiro) quando os

problemas so de natureza industrial, ou aos 4Ps (Instalaes-equipamentos, Polticas,

Procedimentos e Pessoas) quando os problemas so associados a servios.

Figura 28Diagrama Ishikawa simples (LILIANA, 2014)

Na Figura 29 possvel visualizar a diferena das abordagens com os 5Ms para elaborao

do diagrama.


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Figura 29Diagrama Ishikawa conforme 5Ms(LILIANA, 2014)

Conforme (LILIANA, 2014) para desenvolver o diagrama de causa e efeito necessrio

seguir os seguintes passos a seguir:

1. Identificar o problema ou definir o objetivo a atingir.

2. Colocar o problema a discutir em um clula a direita.

3.

Realizar um brainstorm com o grupo de trabalho para levantar todas as causas doproblema em questo.

4. Verificar se os dados so referentes a causas e no a sintomas.

5. Formular as causa e efeitos conforme variveis do processo.

6. Organizar as variveis em grupos relacionados.

7. Atribuir as variveis ao grupos no diagrama.

8.

Verificar cada ramo do diagrama observando se as variveis podem ser subdivididasem sub-causas.

9. Apresentar o diagrama a outro grupo de conhecimento para critica, complementaes

e reviso.


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BRAINSTORMING2.16

Conforme (AGUIAR, 2004) a tempestade de ideias ou cerebral uma tcnica utilizada paragerao de ideias. Essa tcnica possui dois princpios bsicos para que seja bem sucedida e

quatro regras que garantem o xito na reunio para o levantamento dos dados, conforme

segue:

Principio 1: No permitido crticas a qualquer ideia levantada;

Principio 2: Quantidade gera qualidade, ou seja, quanto maior o nmero de ideias,

maior ser as conexes e associaes as solues.

o Regra 1: No permitir inibio e critica das ideias;

o Regra 2: Apresentar as ideias conforme surgir, sem maiores elaboraes;

o Regra 3: Deixar as pessoas a vontade, ou seja, sem medo de dizer alguma

bobagem. Geralmente uma boa soluo parte de algo aparentemente

insignificante.

o Regra 4: Aps finalizar o levantamento das ideias, aperfeioar as principais em

conjunto, pois geralmente neste momento surgem novas ideias.

Figura 30A melhor forma de ter boas ideias ter muitas ideias Linus Pauling


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KANBAN2.17

No final da Segunda Guerra mundial era necessrio que as empresas se reestruturassem emum modelo de menor custo e o Japo foi pioneiro a observar o processo produtivo com

objetivo de reduzir ou melhorar o processo de estoque de materiais. O processo baseado na

ideia de reposio do material conforme o consumo do mesmo, semelhante ao ocorrido em

supermercados, Figura 31. A palavra Kanban traduzindo significa Carto o que leva a ideia

direta do modelo japons elaborado conforme segue:

1. O estoque de materiais aglomerado em contentores identificados e relacionados a

cartes especficos.

2. Prximo aos contentores fixado o quadro de informaes Kanban.

3. Conforme o consumo dos materiais retirado os cartes e fixados no quadro, ou seja,

quando o quadro estiver vazio indica que os contentores esto cheios.

4. Nesta ideia o estoque mnimo mantido e reposto conforme consumo.

Existem variaes deste mesmo controle, mas a ideia bsica de utilizao a mesma. Estes

modelos dependem do bom entendimento e comprometimento das pessoas de controle.

Figura 31Operrio, Contentor e Quadro Kanban (AGUIAR, 2008)


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KAIZEN2.18

Kaizen significa Melhoria Contnua e conforme seu criador Masaaki Imai ela umaferramenta que aglomera todas as tcnicas de melhorias, unidas de maneira harmoniosa para

tirar o proveito que cada uma pode oferecer, Figura 32.

Figura 32Guarda chuva das tcnicas de melhorias (GONALVES, 2010)

Conforme a metodologia independentemente do cargo ou ttulo o comprometimento com o

trabalho e o processo deve ser o mesmo, sendo tambm a sinceridade um ponto crucial, ou

seja, qualquer erro ou falha deve ser apresentada e assumida para que se tente fazer melhor

em uma prxima vez. Dez princpios expe a melhor prtica da ferramenta:

1. nfase ao cliente;

2. Aprimoramento contnuo;

3. Reconhecimento de problemas abertamente a todos envolvidos;

4. Promoo dos benefcios dos tratamento expostos;

5. Formao de equipes de trabalhos;

6.

Gerencia de projetos por equipes multifuncionais;

7. Relacionamento correto dos profissionais;


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8. Desenvolvimento da autodisciplina;

9. Informao comum a todos;

10.

Capacitao dos empregados.

KPIS2.19

Dentro de uma empresa ou processo possvel observar vrias diferenas entre o grau de

tecnologia ou automao, entre o grau de conhecimento ou interveno humana e entre ostempos efetivamente produzidos pelos equipamentos. Com esta simples anlise entendido

que as empresas necessitam de informaes para monitorar, gerenciar, avaliar, comparar e

planejar todos os itens de seu processo produtivo de bens ou servio.

Para esta necessidade so criados os indicadores, que devem ser coerentes e confiveis ao que

se espera e possurem o objetivo de medir algo dentro de um campo especfico, Figura 33,

usando uma regra de clculo com unidade de medida correta visando uma anlise e tomada de

deciso.

Figura 33Esquema geral de avaliao e medio de desempenho (RABELO, 2015)


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3 ESTUDO DE CASO

Neste captulo ser apresentado algumas das ferramentas de gesto utilizadas pelos discentesnas suas respectivas empresas em aplicao das metodologias j apresentadas.

EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS3.1

Nesse momento, estaremos fazendo uma analise de como uma empresa de servios demanuteno mecnica consegue atravs de mtodos de gesto, atender de forma satisfatria

uma grande indstria. Esse estudo ter foco em Administrao de Contratos.

A empresa em questo uma multinacional da Sua fabricante de Bombas, Misturadores,

Agitadores e Aeradores2, ela est presente no Brasil desde 1948, onde possui duas fbricas,

sendo uma em So Paulo e outra no Paran. E no Espirito Santo, possui um Centro de

Servios de Manuteno em Bombas de Processo.

Hoje, a filial possui 37 funcionrios diretos e indiretos, est localizada na Serra/ES, prxima

das indstrias Siderrgicas, Mineradoras, Papeleiras e as empresas de Saneamento,

Construo Civil e Granitos.

Seu escopo consiste em: Comercializao de Peas e Equipamentos novos, Servios de

Manuteno em Campo (no cliente) e Servios de Manuteno em Equipamentos Rotativos

em seu site, sendo esse, o foco principal do Centro de Servios.

A empresa est no Espirito Santo h 15 anos, sua instalao aqui, foi exclusivamente paraatender um contrato de manuteno em rotativos em uma grande papeleira do estado. Ela

ficou na gesto desse contrato durante seis anos, quando a papeleira primarizou sua

manuteno em rotativos, absorvendo seus funcionrios como prprio.

2Aeradores = Equipamentos destinados a oxigenar o efluente promovendo tambm uma mistura evitandosedimentaes.


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Nesse perodo, a empresa, j havia visualizado o mercado promissor do estado, e a mesma j

mantinha outros contratos e continuava prestando servios spot para outras empresas,

conseguindo assim permanecer no estado.

3.1.1 Gesto de Contratos em Rotativos

Em 2014, a empresa aqui estudada, assinou um contrato de manuteno de rotativos com uma

empresa siderrgica. Esse contrato consiste em manutenir os equipamentos rotativos da

contratante no centro de servios da contratada. Toda a logstica de busca e entrega dos

equipamentos manutenidos de responsabilidade da contratada. No site da contratada, ficam

dispostos dois tcnicos de monitoramento para acompanhamento das instalaes dos

equipamentos, auxiliando no que for necessrio para o funcionamento adequado dos

equipamentos e relatando as anomalias encontradas.

A contratada possui um grande desafio pela frente, pois apesar de possuir uma estrutura fsica

adequada e profissionais qualificados para as atividades, o primeiro contrato de grande porte

e expressivo para a sade financeira da empresa, por isso ela precisaria adequar sua

administrao interna para atender de forma satisfatria seu cliente e atingir os resultados

esperados por seus scios.

A empresa reuniu os funcionrios e atravs do seu gerente e coordenadores, levou ao

conhecimento da equipe as Especificaes Tcnicas do contrato.

3.1.2 Aplicao das metodologias ao setor de servios:

No inicio do contrato, podemos identificar a utilizao de duas metodologias, o 5W1H e o

PDCA conforme detalhamento que segue:


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5W1H

O Que? Definir equipe de suporte interno para o contrato e equipe demonitoramento no cliente.

Por qu? Para atender o escopo definido no contrato

Como? Organograma de funes e seus responsveis e contrataes

Onde? Centro de Servios

Quem? Gerente e Coordenadores

Quando? Imediato

PDCA

Planejamento: Com os dados do contrato e suas particularidades em mos, o gerente da

contratada, com apoio de seus coordenadores comeam a planejar o formato de equipe ideal

para atender o contrato. Inicialmente foi elaborado o Organograma da empresa para o

atendimento conforme podemos observar na Figura 34:

Figura 34Organograma da prestadora de servios (Fonte prpria)


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Montado o organograma da empresa para atendimento ao contrato, observou-se a necessidade

de contratao de um tcnico em relatrios de desmontagem, montagem e data-books, um

tcnico em desenhos industriais, um operador de maquinhas operatrizes e trs mecnicos de

manuteno para suprir a demanda.

Desenvolvimento: Com a estrutura da empresa j preparada para as demandas os

equipamentos a serem manutenidos comearam a ser encaminhados ao centro de servios e

seguiram o fluxograma demonstrado na Figura 35.


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Figura 35Fluxograma de recebimento de equipamentos (Fonte prpria)


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Verificao:Para avaliar se o fluxograma est atendendo as necessidades do cliente e se as

entregas esto ocorrendo de acordo com as exigncias e prazos do contrato, a contratada

possui uma carteira de acompanhamento dos equipamentos, Figura 36, e KPIspara monitorar

seu desempenho, Figura 37.

Figura 36Carteira de Servios da siderrgica (Fonte prpria)

Figura 37KPIRetrabalho / Garantias (Fonte prpria)

1 1 1

2

1

3

1 1

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

1/2015 2/2015 3/2015 6/2015 7/2015 8/2015 9/2015

GARANTIA - CONCLUDO

GTA/PENDENTE - APROVAO / PENDENTE AMT

GTA/PENDENTE - CONCLUDO

GTA/PENDENTE - PERITAGEM / ORAMENTO


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Para o KPI de garantia especfico, a empresa possui um sistema de manifestao de cliente

onde todas as reclamaes so registradas, tratadas e respondidas ao cliente. Quando a

reclamao pontual, o problema tratado conforme a avaliao do registro com foco na

satisfao de ambas as partes. Quando o problema obtm uma abrangncia maior, alm da

Manifestao de Cliente, aberto um Relatrio de Melhoria, Figura 38, que consiste em um

plano de ao com tratativas para que o problema no volte a ocorrer.

Figura 38Manifestao de Cliente (Fonte prpria)


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42

Outros indicadores tambm so geridos para demonstrar o modelo de trabalho dos servios

prestados, Figura 39, os consumidores de mo de obra dentro do parque industrial, Figura 40,

e a segurana dentro das atividades desenvolvidas, Figura 41.

Figura 39KPIDemanda de Emergncias (Fonte prpria)

Figura 40KPIDemanda por rea (Fonte prpria)

1219

101

14

83

126

3

16

12

14

10

20

40

60

80

100

120

140

EMERGNCIA NORMAL GARANTIA

CONCLUDO

DEVOLVIDA SEM REPARO

FATURADO

PERITAGEM / ORAMENTO

PRODUO

APROVAO / PENDENTE AMT

31

3

29

69

2924

1926

41

3

15 12

2 1 2 1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Total : 307

Total


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43

Figura 41KPISegurana (Fonte prpria)

Correo:Para tratar as falhas do processo que surgem durante o contrato, a empresa possui

um procedimento de melhoria continua chamado Relatrio de Melhoria. Esse mtodo

utilizado quando o problema verificado internamente nos processos e tambm quando vemde uma manifestao do cliente procedente, conforme demonstrado na Figura 42.


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Figura 42Relatrio de Melhoria (Fonte prpria)

Durante um ano de contrato, os resultados vm sendo positivos com baixo ndice de

reclamaes e solicitaes de garantias procedentes com boa satisfao a ambas as partes. De

acordo com a avaliao do cliente, a empresa contratada, tem desenvolvido um trabalho de

qualidade e confivel. Conforme melhor expostos na Figura 43 e Figura 44.


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Figura 43Avaliao Corporativa da contratante (Fonte prpria)

Figura 44Indicadores de desempenho da contratante em relao contratada (Fonte prpria)


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EMPRESA DO SETOR SIDERURGICO3.2

A indstria analisada uma empresa integrada de produo de ao, localizada no EspiritoSanto que emprega aproximadamente 4,5 mil pessoas. Esta possui a cultura corporativa

voltada ao desenvolvimento sustentvel sendo uma das lderes entre as fornecedores de ao de

alta qualidade. Fazendo parte do maior grupo siderrgico do mundo a empresa aplica aos

setores de manuteno integrados nas reas operacionais uma metodologia voltada

confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos com foco na segurana e eficincia.

3.2.1 Diretrizes da gesto de ativos e de manuteno

Durante o perodo em que o aluno trabalha na empresa j foi possvel observar a aplicao de

praticamente todas as ferramentas de gesto citadas neste trabalho e tambm evoluo das

geraes da manuteno, aonde gradativamente nestes ltimos anos vem modificando o

pensamento do profissional e a forma de trabalhar.

Para que os profissionais tenham um norte as necessidades e aplicaes da empresa foram

criados alguns documentos corporativos com referncia de classe mundial, como a Poltica de

Manuteno e Gesto de Ativos e o Plano Diretor de Manuteno e Gesto de Ativos.

Dentro da poltica temos a confirmao da manuteno como uma funo estratgica para

garantir a disponibilidade e confiabilidade aumentando a vida til dos ativos da empresa com

compromissos afirmados entre o corpo diretivo da empresas e todos os funcionrios, que so:

Assegurar a competncia dos funcionrios, priorizar a sade e segurana, garantir a

padronizao e cumprimento da atividades, utilizar tcnicas adequadas, melhor custo e

benefcio da vida til dos ativos, melhoria contnua e garantir a informao da manuteno

dentro do sistema informatizado.

No plano diretor temos um documento-guia com aspectos estratgicos para as reas de

manuteno e tambm as diretrizes corporativas. O plano diretor faz o desdobramento dos

itens presentes na Politica de Manuteno e Gesto de Ativos. Dentro deste maior

detalhamento possvel observar as citaes das ferramentas e metodologias aplicadas a

gesto da manuteno e ativos, bem como os padres a serem seguidos, os treinamentos a


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serem buscados e seus pblicos alvos, o macro fluxo de manuteno, as diretrizes para

classificao das criticidades dos ativos, a forma de gerenciamento de falhas, planos de

contingncia, mudanas e sobressalentes, o limite de bateria e interfaces entre as reas de

manuteno, a nova ferramenta de suporte a manuteno (Manuteno 5 Estrelas),

aplicaes no sistema informatizado, KPI`s, frmulas e metas, entre outras informaes

importantes ao corpo de manuteno empresarial, Figura 45.

Figura 45Modelo de manuteno definido pela equipe de gestores global da manuteno (SODRE, 2015)


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O Programa Manu teno 5 Estr elas

O 5estrelas uma ferramenta gerencial de manuteno que visa nivelar a utilizao dasferramentas principais de manuteno e permitir a troca de informaes das boas prticas

entre as reas da empresa. Tem-se este nome devido os 5 pilares, Figura 46, que permitem a

consolidao dos fundamentos da manuteno: Capacitao, CMMS, Planos de inspeo 3,

Planos de manuteno/servios4e a gesto de falhas.

Figura 46Pilares do Programa Manuteno 5 Estrelas (SODRE, 2015)

3.2.2 Aplicao das metodologias ao setor

Durante os ltimos anos a empresa vm sofrendo com a crise econmica global e a rea de

manuteno diretamente impactada com a variao do mercado, onde a necessidade de

produo com menor custo associada a necessidade de equipamentos com maiores ndices

de disponibilidade. Desde o ano 2009 possvel observar com maior intensificao as

variaes dos modelos de gesto e o esforo conjunto da empresa a produzir com sua

capacidade mxima a menores custos.

3Planejamento de realizao da inspeo de um equipamento. O documento gerado garante o cumprimento edireciona o profissional a realizao de sua atividade dentro dos padres estabelecidos.

4Planejamento de realizao do servio a ser executado. O documento gerado garante o cumprimento edireciona o profissional a realizao de sua atividade dentro dos padres estabelecidos.


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Dentro desta necessidade para garantir a confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos

foram melhorados os sistemas de gesto da manuteno das reas, aumentando os controles e

utilizando as ferramentas da manuteno para garantir a vida til dos equipamentos. Sendo

assim, iremos realizar o estudo de caso de um dos direcionamentos dos gestores da

manuteno a equipe de Inspeo e manuteno: O Plano de Estabilizao do SR - Stacker-

Reclaimer5, Figura 47. Este consiste no envolvimento dos Gerentes, Engenheiros,

Supervisores, Tcnicos, Executantes e Operadores a trabalhar tratando com maior critrio

todo o comportamento de funcionamento do equipamento, onde um estudo detalhado do

mesmo ser descrito a seguir. Sendo o SR definido como Equipamento piloto 6 para a

aplicao das ferramentas com maior detalhamento, entendemos que os futuros equipamentos

j tero uma maior maturidade dos profissionais e novas formas identificadas para umamelhor anlise e tratamento dos problemas levantados.

Figura 47SREmpilhadeira/Recuperadora (Fonte prpria)

5Stacker-Reclaimer (SR) = Recuperadora e Empilhadeira de matrias primas. Equipamento situado no Ptio deestocagem e manuseio de matrias primas.6Equipamento Piloto = Equipamento que ser o primeiro a receber o tratamento, sendo uma referncia para osfuturos trabalhos. Equipamento teste de aplicao no setor.


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Plano de estabi l izao do Stacker Reclaimer

O Plano de Estabilizao tem como objetivo gerir o equipamento para prover a estabilidade,

disponibilidade, confiabilidade e reduo do custo de manuteno do mesmo. Inicialmente foi

levantado o histrico de falhas do equipamento para que durante a elaborao do projeto j

fosse aplicado em paralelo as correes necessria identificadas. Na Figura 48 possvel

visualizar a quantidade de paradas nos meses e quais foram as falhas por item funcional

durante o perodo amostrado de 01/01/2014 a 07/08/15.

Figura 48Paradas x Ms x Item funcional do SR (Fonte prpria)

Outro levantamento de dados realizado foi quantidade estratificada de REAMs7, registrado

pela equipe que trabalha em turno, Apndice A. Como exemplos temos as falhas de

translao, Figura 49, e seu maior detalhamento dentro das falhas do enrolador de cabos que

faz parte do circuito de controle da translao, Figura 50.

7REAMRegistro de anomalia no CMMS conforme trabalho executado pelo profissional.


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Figura 49Paradas por desarme da Translao do SR (Fonte prpria)

Figura 50Desarme da Translao com detalhamento dos enroladores de cabos (Fonte prpria)

Aps o levantamento dos dados foi elaborado tambm o grfico / diagrama de Pareto8, Figura

51, para facilitar visualizao e identificao dos problemas mais importantes, que permite a

concentrao de esforos sobre os mesmos.

Figura 51Diagrama de Pareto(Perodo de amostragem de 01/01/14 a 07/08/15) - (Fonte prpria)

8Diagrama de Pareto = Grfico de colunas que ordena as frequncias das ocorrncias (maior para menor), o quepermite a visualizao e priorizao das aes aos problemas.


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Para anlise destas falhas foi utilizado a ferramenta 5W2H para detalhamento e tratamentos

das mesmas conforme melhor descrito no Apndice B.

Com o estudo de falhas j conhecido e as aes para estabilidade do equipamento sendo

aplicadas e apresentando resultados, foi ento iniciado a anlise FMEA/FMECA do SR.

Dentro desta metodologia foram levantadas as funes do equipamento, suas respectivas

falhas funcionais e modos de falhas. Logo aps com a planilha bem estruturada foram

levantados os RPNs dos modos de falhas utilizando as tabelas de classificao RCM,

Apndice C, sendo necessria a realizao de reunies com Engenheiros, Supervisores e

Tcnicos. Na Figura 52 exibido um exemplo do resultado obtido.

Figura 52Funo, Falha funcional, Modo de falha e RPN (Fonte prpria)

Para levantamento das causas dos modos de falhas foi utilizado tcnica de Brainstorming

para expor as ideias e obter os principais itens. Para avaliar as tarefas propostas que tem o

melhor tratamento as falhas foi utilizado a estrutura de deciso RCM, Apndice D, que

aproximada ao diagrama lgico exposto no Anexo B. Aps o preenchimento destes campos

orientado o plano de ao a ser estabelecido pela anlise, o que ir levar o equipamento a

estabilidade. Na Figura 53 mostrada a continuao horizontal da planilha elaborada em

prosseguimento ao preenchimento aps anlise do RPN.


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Figura 53Causa, Tarefa proposta e pontos a serem tratados pelo plano de ao (Fonte prpria)

Em alguns casos de preenchimento das causas de falhas foi necessrio elaborar a rvore de

falhas para orientar e chegar causa raiz dos modos de falhas levantados. Na Figura 54

exemplificado uma das anlises realizadas para orientao.

Figura 54FTA do limite de cabo frouxo (Fonte prpria)


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Em outros casos do estudo realizado foi observado que alguns componentes necessitavam de

uma melhor descrio e anlise dos defeitos devido a complexidade ou a quantidade de

componentes que influenciavam no conjunto, sendo assim foi utilizada outra ferramentas para

esta descrio mais detalhada. O diagrama de causa e efeito dos Trucks de translao expos

de maneira clara os itens a serem observados e tratados conforme demonstrado na Figura 55.

Figura 55Diagrama de causa e efeito dos Trucks de Translao (Fonte prpria)

Em continuao de desenvolvimento da planilha do FMEA horizontalmente no foram

preenchidos os campos a seguir da planilha pela definio de Reprojeto, mas se, por exemplo,

pelo diagrama de deciso fosse definido a uma tarefa sob condio iriamos preencher as

colunas com o Perodo, Tipo de tarefa proposta, Especialidade para execuo da tarefa,

Quantidade de pessoas e tempo de execuo respectivamente, Figura 56. Em seguida foram

registrados as tarefas existentes para cada item, uma vez que estas podem ser eficazes at o

momento para evitar os modos de falhas analisados.


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Figura 56Perodo, Tarefa proposta, Especialidade, HH e Tarefas existentes (Fonte prpria)

Foram levantados tambm todos os sobressalentes necessrios para o funcionamento do SR e

realizado uma anlise de criticidade e necessidade de cada item a se manter no estoque,

levando em considerao o lead time9 e as tcnicas de manuteno que podem facilitar a

descoberta da falha antes que ela ocorra. Outro ponto importante reviso dos padres e

procedimentos de inspeo, execuo e operao conforme foram apontados diretamente pela

anlise do FMEA, sendo estes pontos necessrios para que as informaes e solues sejamimplementadas praticamente e em continuidade ao equipamento. Novos treinamentos tambm

foram elaborados devido a necessidade de mudana da cultura de manuteno.

Todas as atividades descritas foram detalhadas em um cronograma de acompanhamento para

avaliar a evoluo das necessidades levantadas durante a aplicao do FMEA, conforme

melhor observado na Figura 57.

9Lead Time = Tempo de aprovisionamento. Perodo entre o inicio de uma atividade e seu trmino.


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Figura 57Cronograma macro FMEAStacker Reclaimer (Fonte prpria)

Benefcios da aplicao do plano de estabi l izao do SR

Conforme o estudo realizado e todas as identificaes observadas, alguns planos de aes

foram tomados de imediato as solues dos problemas. Como podemos exemplificar a anlise

do limite de cabo frouxo. Este componente apresentava falhas constantes conforme

demonstrado nos grficos de dados levantados e no Diagrama de Pareto. Aps a anlise

realizado foi substitudo o limite levando em considerao os itens listados no estudo o que

levou a melhora nos ndices de desempenho do equipamento conforme pode ser observado na

Figura 58. No Apndice E podemos observar a alterao fsica realizada em rea que levaram

ao benefcio.

Figura 58Reduo de falhas aps aes imediatas (Fonte prpria)


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4 CONCLUSO

O estudo de caso proporcionou aos autores a experincia de reconhecer as metodologias eferramentas aplicadas nas respectivas empresas em que trabalham, onde a gesto da

manuteno, a gesto de ativos e a gesto dos processos influenciam diretamente em reduo

de custos, manutenes adequadas, sade dos equipamentos e maior confiabilidade,

disponibilidade e estabilidade dos equipamentos e processos.

A pesquisa trouxe como foco principal, a demonstrao de que diversas ferramentas e

mtodos de gesto podem ser associados e somados para atingir um objetivo comum e que o

desenvolvimento de um modelo mais adequado poltica da empresa pode trazer uma soluoideal gesto do parque de ativos.

Outro ponto importante observado foi disponibilizao de recursos financeiros para

treinamentos, mo de obra especfica para elaborao e aplicao dos conceitos,

investimentos em tecnologias para os equipamentos e principalmente investimento em um

software que armazena a informao de todos os dados necessrios de um equipamento em

campo.

Em servios foram observadas as padronizaes dos processos, o desenvolvimento dos planos

de ao e o enriquecimento das melhorias no processo, o que promovem um resultado

positivo para o cliente e seus ativos, bem como para a empresa prestadora de servio.

O principal problema detectado foi dificuldade em quebrar paradigmas dos profissionais que

se sentiam orgulhosos em desempenhar uma manuteno corretiva de qualidade quando hoje

o que se busca na gesto da manuteno e de ativos o monitoramento e a ao para que o

equipamento no falhe e consequentemente no gere a paralisao e perda da produo. Da

mesma forma em servios, trabalhar para que o equipamento no volte com falhas e que todas

as possveis falhas sejam detectadas antes de chegar ao cliente.

Sendo assim, este estudo mostrou algumas das ferramentas e metodologias existentes que os

alunos e profissionais podem desenvolver para obter uma melhoria em seus processos de

gerenciamento e atravs dos estudos de casos avaliarem como estas metodologias foram e

esto sendo eficazes nos processos das empresas onde os discentes trabalham.


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APNDICES

APNDICE ALevantamento de registro de falhas

Histrico de Registro de REAMs


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APNDICE BPlano de ao do levantamento de falhas

5W2HPlano de ao dos defeitos


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APNDICE CTABELAS PARA DEFINIO DO RPN

Tabela RCM Severidade

Tabela RCM Ocorrncia


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Tabela RCM Detectibilidade

Tabela RCM Probabilidade


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APNDICE DESTRUTURA DO DIAGRAMA DE DECISO RCM

RCM Estrutura do diagrama de deciso


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APNDICE ESUBSTITUIO DO LIMITE DE CABO FROUXO

Ao imediata para reduo de falhas


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ANEXOS

ANEXO APROCESSO PARA DESENVOLVIMENTO DO RCM

Processos do RCM (Seixas, 2015)


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ANEXO BDIAGRAMA LGICO DO RCM

Diagrama lgico do RCM (Seixas, 2015)


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ANEXO CETAPAS DO DMAIC

Definir:

Diagrama de deciso do modo D do DMAIC (DUARTE, 2011)

Medir:

Diagrama de deciso do modo M do DMAIC (DUARTE, 2011)


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Analisar:

Diagrama de deciso do modo A do DMAIC (DUARTE, 2011)

Implementar:

Diagrama de deciso do modo I do DMAIC (DUARTE, 2011)


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72

Controle:

Diagrama de deciso do modo C do DMAIC (DUARTE, 2011)


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ANEXO DDETERMINAO PARA CLASSIFICAO DO RPN

FMEAClassificao de Ocorrncia (PETRONILHO, 2012)

FMEAClassificao de Severidade (PETRONILHO, 2012)

FMEAClassificao de Detectibilidade (PETRONILHO, 2012)


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FMEAConsequncia x Probabilidade dos riscos (PETRONILHO, 2012)


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ANEXO EFLUXOGRAMA DO FMEA / FMECA

FMEA / FMECAFluxograma de anlise (SILVA, 2006)


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ANEXO FRVORE DE FALHAS

rvore de falhas (SCHMITT, 2013)

tcc final mba

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