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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE

SERVIÇOS

Maria Carolina Fernandes Miranda

ORIENTADOR: Prof. Úrsula Gomes

Rio de Janeiro 2017

DOCUMENTO

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Maria Carolina Fernandes Miranda

ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE

SERVIÇOS

Rio de Janeiro 2017

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me proporcionado saúde,

determinação, dedicação e esforço nesta etapa da minha vida.

Agradeço aos meus pais Osmar e Divina que sempre me apoiaram nos

momentos mais difíceis.

Agradeço ao meu marido Wanderson Miranda, obrigado por ser minha

referência pessoal, profissional e estar sempre presente na minha vida de uma

forma indispensável.

Agradeço aos meus irmãos que sempre estiveram ao meu lado.

Agradeço aos amigos da pós-graduação, com os quais pude

compartilhar experiências e aprendizados.

Agradeço a todos os Professores e Mestres que contribuíram de forma

positiva para o meu crescimento pessoal e profissional.

4

RESUMO

O gerenciamento de projetos está cada vez mais presente nas

organizações, em especial neste momento de crise onde são desenvolvidos

vários projetos voltados para melhorias de processos, novos produtos, dentre

tantos outros. Para conseguir conciliar o gerenciamento de vários projetos

concomitantemente a utilização de PMO (Project Management Office) ou

Escritório de Gerenciamento de Projetos vem sendo utilizado não só em

empresas que prestam serviço de gerenciamento de projetos, mas em diversas

organizações om objetivos de melhorias em seus resultados. O PMO pode

trazer vários benefícios à organização, com seus projetos voltados para

atendimento ao planejamento estratégico, facilita a gestão dos projetos,

programas e portfólios da organização. Oferece a oportunidade de implementar

uma metodologia única de gerenciamento de projetos, bem como melhorar o

monitoramento e controle dos projetos e dessa forma atingir de forma mais fácil

e ágil os objetivos da organização.

5

METODOLOGIA

Foram realizadas pesquisas bibliográficas em livros e artigos sobre o

tema Escritório de Projetos, pesquisas web com base em sites de internet que

abordam o assunto.

Além disso também foi considerado a vivência pessoal em

implementação de escritório de projetos em uma empresa de serviços.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

Escritório de Projetos e seus benefícios 10

CAPÍTULO II

Escritório de Projetos voltado à estratégia da empresa 15

CAPÍTULO III

Gerencia de Programas 22

CAPÍTULO IV

Portfólio de Projetos 26

CAPÍTULO V

Estudo de caso: Escritório de projetos em uma empresa de serviços 32

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA 42

ÍNDICE 44

ÍNDICE DE FIGURAS 46

ANEXOS 47

7

INTRODUÇÃO

Segundo Menezes L. & Capelozza O. (2016), projetos existem por

inúmeras razões numa organização. Poderíamos mencionar inovação,

introdução de melhorias, desenvolvimento de produtos e soluções, dentre

tantas outras razões para desenvolvê-los. O que todas elas devem ter em

comum é que os projetos devem ser instrumentos para implementação da

estratégia nessas empresas. Ocorre, entretanto, que projetos são meios para

aquele fim e, como tal, nem sempre ganham a prioridade da organização em

sua implantação.

Também podemos complementar que com a globalização e o

aumento da concorrência cada vez mais acirrada, muitas empresas estão

enfrentando grandes esforços para obter igualdade e diferenciais competitivos.

Estes esforços envolvem a necessidade de realizar vários projetos em paralelo,

neste cenário a tradicional abordagem de projetos pode gerar desgastes e

conflitos devido à complexidade da situação.

Pensando nisso, o PMO (Project Management Office ou Escritório

de Gerenciamento de Projetos), pode ser uma opção para solucionar estes

conflitos.

O PMO pode ter vários entendimentos e aplicabilidades conforme

descritos abaixo:

1. Para um projeto autônomo

Podem ter projetos que devido ao seu porte e importância a empresa não

podem ter desvios em prazos, orçamento ou especificações. Essa atenção

exige, dentre outras coisas, que uma equipe seja dedicada à gestão, ao

monitoramento e ao controle do projeto. Nessas circunstâncias o profissional

responsável por esse PMO também terá que entregar os resultados

pretendidos pelo projeto.

2. Como suporte a um conjunto de projetos

8

Para empresas que possuem uma quantidade de projetos maior, procuram

estruturar um PMO que dê suporte à gestão do conjunto de seus projetos. Este

suporte assume diversas configurações, como por exemplo: realizar

monitoramento, apontar resultados e os disponibilizarem aos gestores dos

projetos para as tomadas de decisões e continuidade dos projetos;

conhecimento, metodologia e ferramentas para apoiar os gestores de projetos

em demandas específicas; estruturar e orientar a partida de algum projeto

específico; dentre outras configurações.

3. Como centro de excelência

Diferente dos anteriores, este não é responsável pela condução de projetos,

mas sim por relacionar com outros setores da empresa e também com

entidades externas que possuam alguma expertise no âmbito da gestão de

projetos. Seu papel é aproximar os demandantes com os profissionais destas

entidades, que lhes possam trazer ou compartilhar soluções úteis às suas

necessidades de gestão de projetos.

4. Como superintendência de projetos

Esse PMO além de todo conhecimento, metodologia, governança, ferramentas

e instrumentos para a gestão de projetos, possuem profissionais que

gerenciam projetos e são alocados nos projetos da empresa. Além de gerir um

conjunto de gerentes de projeto, traz para si a responsabilidade pelo sucesso

dos projetos da organização.

5. Como o profissional encarregado de um escritório de

projetos

O termo PMO às vezes pode se referir à figura de um colaborador que zela

pela gestão do portfólio de projetos ou pelo Escritório de Projetos da empresa.

Nesse caso, é dever desse profissional deter o conhecimento e

responsabilizar-se pela capacitação profissional em gestão de projetos na

empresa. Ele também deve estabelecer interface direta com a alta

9

administração da empresa, bem como stakeholders importantes com o objetivo

de transformar decisões de negócios em projetos.

Nessa monografia será apresentado a implementação de um

escritório de projetos com várias aplicabilidades citadas acima.

.

10

CAPÍTULO I

ESCRITÓRIO DE PROJETOS E SEUS BENEFÍCIOS

O gerenciamento de projetos pode ser trabalhado por empresas com

foco apenas em desenvolvimentos projetos, bem como para empresas que

realizam a prestação de serviços ou fabricação de produtos. Estas duas últimas

buscam por competências em seus colaboradores que atendam ao seu core

business, deixando a gestão de projetos apenas como uma competência

acessória, complementar às suas competências técnicas diretamente ligadas

ao negócio.

Podemos citar vários autores que defendem a montagem de um

PMO para auxiliar estas empresas no gerenciamento de projetos, e também as

barreiras para implementação, conforme Block, Frame (1998):

A montagem de um PMO é útil e facilita o trabalho em ambos os tipos de empresa. Existem, entretanto, inúmeras resistências a sua implementação e que empregam álibis variados para não desenvolver este tipo de solução organizacional. (BLOCK, FRAME, 1998)

Um escritório de Projetos pode trazer inúmeros benefícios, não

apenas diretamente à organização, como também aos executivos, gerentes de

projetos, clientes e ao longo do ciclo de vida dos projetos. Estes benefícios

também podem ser transformados em vantagem competitiva perante o

mercado.

1.1. Benefícios para a organização

Temos organizações que são dirigidas por processo ou por projetos,

ambas podem obter benefícios com uma melhor gestão de projetos. Muitas

empresas, obtêm resultados positivos, por uma gestão acidental das atividades

do projeto sem explorar as oportunidades que surgem ao desenvolvê-lo.

11

Barcaui cita alguns benefícios ligados à organização que implementa

e utiliza os serviços de um PMO, seja ele interno ou externo à empresa. A

figura 1 apresenta quatro grupos destes benefícios.

Figura 1 – Benefícios de um PMO à organização. Fonte: Barcaui, 2012

Abaixo vamos descrever um pouco mais sobre cada um destes

grupos de benefícios:

1.1.1. Âmbito da Estratégia

O PMO permitirá conduzir um melhor alinhamento dos projetos com

a orientação estratégica da empresa (PMBOK, 2008).

Adotar o PMO como elemento central na prática do portfólio de

projetos da empresa, poderá aumentar a capacidade de implementação da

estratégia e da produtividade de resultados melhores através de programas e

projetos estratégicos.

1.1.2. Âmbito do Conhecimento e Visão

O conhecimento e a visão na empresa podem ser favorecidos com a

implementação de um PMO.

12

Um primeiro sinal deste favorecimento global é que os projetos passam a ser mais previsíveis. Visão de futuro sobre prazos, sobre riscos, sobre a utilização de recursos, sobre custos e entregas necessárias contratadas auxiliam na melhoria da taxa de sucesso dos projetos e dá visibilidade aos projetos estratégicos e da alta administração (Ireland, Cleland, 2004).

Como o PMO tem com uma de suas funções centralizar os projetos

da empresa, é extremamente importante a utilização da mesma metodologia e

ferramentas de gestão de projetos por todos os responsáveis em

gerenciamento de projetos da empresa. Além disso, outro ponto importante é

que através do PMO é possível obter de forma centralizada o histórico de

projetos, especialmente quando se deseja melhorar a partir de algum projeto

anterior.

1.1.3. Âmbito das Mudanças Organizacionais

O PMO pode facilitar o planejamento de ações para introduzir as

inovações e mudanças necessárias, proporcionando à organização uma maior

flexibilidade ao trazer os colaboradores e pessoas envolvidas nas mudanças a

participarem mais de forma positiva e centrada.

1.1.4. Âmbito do Crescimento

Segundo Kerzner (2001), a vantagem que a organização aufere com

o PMO é a de crescer com maior eficiência, aplicando técnicas adequadas na

geração de resultados para os projetos.

O PMO pode proporcionar a comunicação única e integrada dos

projetos planejados pela empresa, e fazer com que todos os colaboradores

trabalhem com referência no plano estratégico.

1.2. Benefícios para os executivos

Os benefícios para os executivos através de um PMO passam por

quatro linhas de extrema importância para todas as organizações, seja de

serviço ou produto. São elas: metas, viabilização dos projetos, tomada de

decisão e padronização.

13

No que tange às metas, o PMO pode auxiliar na manutenção da

compatibilidade entre as propostas e a realidade, seja plano ou realização dos

projetos. A gestão do portfólio de projetos se torna mais fácil quando as metas

são estabelecidas e monitoradas.

A análise de viabilidade dos projetos é outra linha que os executivos

devem focar, e o PMO os auxilia neste processo seja para análise econômica

ou técnica através de procedimentos e históricos de outros projetos.

Para a tomada de decisão, o PMO aumenta o foco na escolha dos

projetos de valor agregado à organização com uma análise mais científica e

racional, menos emocional e parcial. Pois gera informações mais precisas,

oportunas e confiáveis.

A padronização é outra linha que facilita o reconhecimento das

informações e as análises. O PMO apresenta progressos e medidas financeiras

que proporcionam ao executivo um conforto e precisão maior para análises.

Sendo assim, fica mais fácil voltar o foco aos objetivos estratégicos da

empresa.

1.3. Benefícios para os gerentes de projeto

O PMO estruturado pode proporcionar aos gerentes de projeto a

metodologia de gerenciamento de projetos padrão além de suporte ao longo do

gerenciamento de projetos.

Os benefícios mais relevantes para os gerentes de projetos são:

Objetivo do Projeto: Será possível conhecer as reais necessidades

e os objetivos dos projetos, através do PMO os requisitos dos projetos poderão

ser melhor definidos além da definição de custos e prazos mais corretos, com

menor variabilidade.

Equipe: O PMO proporciona a capacitação e formação de

profissionais para melhor atuação sobre o conjunto de iniciativas da

organização. Além de contribuir para minimizar o desafio frequente dos

14

gerentes de projetos, que geralmente é a disponibilidade de recursos, formação

no tempo necessário e disponível e a sua integração enquanto time.

Ambiente: O ambiente no gerenciamento de projetos é de extrema

importância pois criam um ambiente motivador para a participação e

desenvolvimento dos projetos: metodologia, ferramentas, pessoas preparadas,

mecanismos de tomadas de decisão, são alguns exemplos.

Controle: A avaliação dos impactos e a complexidade dos projetos

sempre auxilia o gestor a dosar os seus esforços e de sua equipe. Um

escritório de projetos pode realizar o acompanhamento dos projetos até a real

finalização.

1.4. Benefícios aos clientes

Os benefícios para clientes com o PMO podem ser oferecidos para

clientes internos e externos. Através da utilização das melhores práticas,

diminui as incertezas e a instabilidade nos projetos, traz como benefício uma

maior segurança e satisfação.

Algumas garantias que os clientes tanto desejam é a da redução dos

riscos de gerenciamento e maior visibilidade e controle sobre outros riscos do

projeto. As entregas previstas são realizadas em consonância com os

requisitos do projeto, bem como ao atendimento dos padrões de qualidade

previstos.

Outro benefício oferecido é a comunicação com o cliente, que cada

vez se faz mais precisa e traz mais tomadas de decisão a tempo além da

qualidade na documentação de entrega ao cliente.

15

CAPÍTULO II

ESCRITÓRIO DE PROJETOS VOLTADO À ESTRATÉGIA

DA EMPRESA

Segundo Hill & Jones (2002), uma estratégia é um conjunto

específico de padrões de decisões e ações realizadas pela cúpula estratégica

da empresa para atingir os resultados pretendidos. Pode-se afirmar que a

maioria das empresas está sempre em busca da excelência e da liderança,

que, para serem alcançados, exigirão um desempenho superior, acima da

média do setor.

No quadro abaixo podemos ver o modelo de estratégia desenvolvido

por Hill & Jones, com objetivo de identificar estratégias de crescimento no

mercado atual e em novos mercados, considerando também a atual linha de

produtos e as inovações previstas.

Seg

men

to d

e M

erc

ado

Produtos existentes Produtos novos

Existentes Penetração no mercado

• Aumentar o uso do produto • Gerar novas aplicações • Publicidade intensiva • Fortalecimento da marca

Desenvolvimento de Produtos

• Melhoria nos produtos • Novos atributos • Novas marcas • Pacotes de produtos afins

Novos Desenvolvimento do mercado

• Expansão geográfica • Novos distribuidores • Novos segmentos de clientes

Proliferação de produtos

• Atuar em todos os segmentos • Sempre lançar novidades • Atuar em todos os canais

Quadro 1. Estratégias de mercado. Fonte: adaptado de Hill & Jones, 2002

As empresas precisam garantir o objetivo de sobrevivência no longo

prazo, e o planejamento estratégico pode auxiliar na definição e busca destes

objetivos.

A sobrevivência pressupõe o atendimento das expectativas e necessidades dos atuais e novos clientes. Ou seja, a empresa

16

deve estar atenta às mudanças de tecnologia, de padrões de consumo, de perfil dos clientes, de alterações demográficas, de legislação, de matéria prima. Deve estar atenta a todas as variáveis ambientais intervenientes no seu mercado e seus produtos. Cada mudança nos itens discutidos provavelmente irá levar à necessidade de novos produtos, novos mercados, novos processos de trabalho, novas tecnologias, dentre outras. Para cada mudança um novo projeto! Daí a necessidade da empresa utilizar um PMO como setor que vai assegurar a operacionalização da estratégica escolhida. (Barcaui, 2012)

As empresas utilizam o planejamento estratégico para decidir qual

caminho irá trilhar nos próximos anos. Geralmente se baseiam em quatro

variáveis importantes para definir projetos, objetivos e metas a serem

alcançados. São elas:

• Situação atual da empresa: faturamento, lucro, percepção dos

clientes, capacidade instalada e abrangência geográfica;

• Situação atual do mercado: concorrentes, tendências de

mudança nos padrões de consumo, tecnologias atuais e

futuras, novos entrantes e legislação;

• Fontes de recursos para projetos: taxas de juros, risco,

pessoal capacitado, novos mercados e recursos próprios;

• Propostas de projetos: crescimento geográfico, extensão da

linha de produtos, melhorias na infraestrutura, capacitação

interna dos colaboradores, projetos ambientais, projetos

sociais e novas tecnologias.

O resultado do planejamento estratégico se materializa em um plano

estratégico, o qual assemelha-se a uma carta de intenção, que indica a direção

para qual a empresa quer levar sua organização.

17

2.1. Formulação da Estratégia

Segundo Barcaui (2012) existem duas abordagens básicas em

relação ao pensamento estratégico: a perspectiva racional e a perspectiva do

pensamento criativo. Enquanto a primeira privilegia a objetividade e a lógica, a

segunda busca na subjetividade o pensamento analítico e criatividade na busca

de ideias que poderão resultar em projetos de mudança, garantindo a

sobrevivência da organização.

Wit & Meyer (2008) apresentam um conjunto de alternativas

estratégicas, descritas no quadro abaixo:

Nome Debate Perspectiva

Pensamento

estratégico Lógica x Criatividade Pensamento racional x Pensamento criativo

Formação da

estratégia Deliberada x Emergente Planejamento x Incrementalismo

Mudança

estratégica Revolução x Evolução Mudança radical x Mudança contínua

Estratégia de

negócio Mercado x Recursos De fora para dentro x De dentro para fora

Estratégia

corporativa Responsividade x Sinergia Portfólio x Competência chave

Estratégia de

rede Competição x Cooperação Organização discreta x Rede de Empresas

Contexto da

indústria Conformidade x Escolha Evolução da indústria x Criação da indústria

Contexto da

organização Controle x Caos Liderança organizacional x Dinâmica

organizacional

Contexto

internacional Globalização x Local Convergência global x Diversidade

Internacional

Propósitos da

organização

Rentabilidade x

Responsabilidade

Valor para os acionistas x Valor para

stakeholders

Quadro 2. Dez debates em estudos estratégicos. Fonte: adaptado de Wit & Meyer, 2008

18

Ainda com relação à formação da estratégia, o debate se dá entre

estratégias pretendidas, deliberadas, não realizadas, emergentes e realizadas,

conforme demonstrado na figura abaixo:

Figura 2 – Tipos de Estratégias. Fonte: Adaptado de MINTZEBERG & WATERS, 1985

O estabelecimento de estratégias pretendidas não é de

responsabilidade direta do PMO, bem como o atingimento das estratégias

realizadas. Sua responsabilidade se restringe a conhecer a estratégia

pretendida da empresa e identificar os projetos decorrentes desta estratégia,

além de estabelecer um padrão de comunicação entre as áreas e a alta

direção, informando os eventuais abandonos ou interrupções desses projetos,

o que poderá levar às estratégias não realizadas.

Os projetos emergentes também poderão surgir ao longo do ano e

como não é de responsabilidade do PMO aprovar ou rejeitar projetos, ele

deverá disponibilizar essa informação à alta direção para obter o alinhamento

estratégico necessário.

ESTRATÉGIA

DELIBERADA

ESTRATÉGIA PRETENDIDA

ESTRATÉGIA REALIZADA

ESTRATÉGIA NÃO REALIZADA

ESTRATÉGIAS EMERGENTES

19

2.2. O PMO na operacionalização da estratégia

Segundo Barcaui (2012), o PMO deve planejar, acompanhar,

controlar e reportar o resultado consolidado dos projetos da empresa. Para tal,

deve-se iniciar com o alinhamento estratégico dos projetos, ou seja, os projetos

contemplados com recursos devem representar a operacionalização do plano

estratégico em vigor. O trabalho inicial do PMO inicia-se algum tempo antes do

ano fiscal, quando a empresa começa a discutir o próximo orçamento. Esse

tempo varia de empresa para empresa, mas comumente leva cerca de seis

meses, ou seja, realiza-se ao longo do segundo semestre do ano anterior, para

empresas que coincidem o ano calendário com o ano fiscal.

Cada setor, área ou unidade de negócios é convocado a enviar suas

propostas de novos projetos, segundo um modelo de apresentação de

propostas, definido pelo PMO. Os modelos variam de acordo com o tipo de

negócio, mas devem conter no mínimo os seguintes elementos:

• Nome do Projeto

• Breve descrição do objeto do projeto

• Justificativa do projeto

• Prazo de realização do projeto

• Orçamento inicial

• Outros setores ou organizações envolvidas

• Caso existam, os organismos financiadores (FINEP, BNDES,

etc.)

• Pessoa responsável pela elaboração da proposta

A partir do recebimento das propostas dos diversos setores, o PMO

irá consolidar as informações e verificar possíveis inconsistências. Também irá

20

correlacionar cada proposta aos diferentes objetivos previstos no plano

estratégico da empresa.

Nem todos os projetos precisam estar subordinados ao plano

estratégico, pois podem existir propostas relacionadas a questões

operacionais, de infraestrutura, de manutenção, etc.

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), existem pelo menos sete

origens para o surgimento de novos projetos:

• Demanda do mercado

• Necessidade da organização

• Pedido do cliente

• Avanço tecnológico

• Exigência legal

• Necessidade social

• Necessidade ou impacto ecológico

Contudo, o PMO deve consolidar não só as propostas para projetos

que estão diretamente ligados ao plano estratégico, bem como os projetos que

surgem conforme origens listadas acima. O passo seguinte é levar as

propostas, já consolidadas e verificadas pelo PMO, para a aprovação pela

diretoria da empresa. Cabe à alta direção priorizar os projetos aprovados.

O fato de ter um plano com o portfólio de projetos para o ano

seguinte, não implica em início de todos eles logo no começo do ano. O plano

deverá conter um cronograma com o dispêndio de recursos ao longo do ano,

considerando também os projetos em andamento e os eventuais atrasos de

projetos que já deveriam estar concluídos na data.

O papel do PMO a partir daí é:

21

• Assessorar os setores no detalhamento do plano de projeto

(cronograma, EAP, análise de riscos, etc.)

• Incluir os novos projetos na base de dados do PMO

• Auxiliar os setores de recursos humanos na definição das

competências e perfis eventualmente necessários para

compor a equipe do projeto;

• Elaborar a minuta do termo de abertura do projeto, a ser

aprovada e assinada pela alta direção.

Ao longo da execução dos projetos, o PMO apoia e assessora os

gerentes dos projetos, bem como informa à alta direção o andamento de cada

projeto. O PMO também deverá apresentar os resultados consolidados do

gerenciamento do projeto, as lições aprendidas e os desdobramentos para a

estratégia da empresa.

22

CAPÍTULO III

GERÊNCIA DE PROGRAMAS

Com a globalização e o aumento da concorrência cada vez mais

acirrada, muitas empresas estão enfrentando grandes esforços para obter

igualdade e diferenciais competitivos. Estes esforços envolvem a necessidade

de realizar vários projetos em paralelo, neste cenário a tradicional abordagem

de projetos pode gerar desgastes e conflitos devido à complexidade da

situação.

A criação de programas com vários projetos para atingir o mesmo

objetivo pode ser uma boa escolha de forma a harmonizar os projetos e obter

os resultados esperados.

3.1. Programas de projetos

Segundo o PMI®, programa é um grupo de projetos relacionados

gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle

que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo

dos projetos distintos no programa.

Além da interdependência dos projetos, existem outras quatro

formas de criar um programa. São elas:

• Foco em algum serviço específico;

• Abrangência organizacional;

• De acordo com algum cliente;

• De acordo com o foco geográfico;

23

3.1.1 Gerenciamento do programa

Segundo o PMI®, gerenciar programas é coordenar atividades e

recursos dos projetos do programa de forma centralizada, com o objetivo de

obter os benefícios estratégicos esperados pela organização.

Barcaui (2012), descreve que os primeiros grandes benefícios do

gerenciamento de programas para a organização são a otimização e a

integração de custos, tempo e esforço dos projetos. Se estes projetos não

estivessem integrados, teríamos, com certeza mais problemas a resolver,

como, por exemplo, a mitigação dos riscos associados aos projetos. Outro

benefício importante é o do melhor nivelamento dos recursos compartilhados,

muito comum nos dias de hoje, onde a escassez de profissionais

especializados é cada vez maior. Outros benefícios identificados são a

integração entre os benefícios alcançados pelos projetos, uma maior

visibilidade nas alterações de escopo destes projetos e a melhoria dos canais

de comunicação.

Na tabela abaixo podemos visualizar as diferenças entre gerência de

projetos e programas no que tange às ações de um projeto:

AÇÕES EM UM PROJETO GERÊNCIA DE PROJETOS GERÊNCIA DE PROGRAMAS

PLANEJAMENTO

Foco no planejamento detalhado, visando alcançar a entrega dos produtos do projeto.

Foco em planos de alto nível, provendo orientação aos gerentes de projeto.

GERENCIAMENTO

O gerente de projeto gerencia a equipe do projeto.

O gerente de programa gerencia os gerentes de projeto.

MONITORAMENTO

O gerente de projeto monitora e controla as atividades responsáveis pelas entregas do produto do projeto.

O gerente de programa monitora o progresso dos componentes do programa para garantir que os objetivos globais sejam atendidos.

Tabela 1. Gerência de projetos x programas. Fonte: Barcaui, 2012

24

3.1.1.1 Áreas de conhecimento do gerenciamento do programa

São cinco as áreas de atuação que um gerente de programas

aborda durante o ciclo de vida de um programa. Abaixo as áreas de atuação e

suas atuações:

Governança do programa: Trata-se da criação de um comitê de

governança, composto por líderes da organização, incluindo o patrocinador do

programa. Tem por objetivo definir a estrutura de governança pela qual o

programa será dirigido durante a execução.

Liderança do programa: Basicamente realizada pelo gerente do

programa, inclui ações como orientar os gerentes de projetos na estruturação,

revisão e aprovação de seus planos, garantir que as dependências entre os

projetos do programa estejam resolvidas.

Gerência financeira do programa: A visão financeira de um

programa é diferente da visão financeira de um projeto, pois em um programa

não existem apenas os custos envolvidos na execução dos projetos que o

compõe, outros tipos de custos também ocorrem e devem ser gerenciados de

forma a manter a sinergia financeira entre os projetos.

Planejamento do programa: Segundo Barcaui (2012) para o

planejamento de um programa, cada gerente de projeto constrói um plano com

estimativas, alocando os recursos necessários para oferecer os resultados

esperados pelo projeto, usando as mesmas técnicas e práticas que eles

empregariam no planejamento de um projeto simples. Posteriormente,

identificam ligações e dependências entre os seus projetos e refinam seus

planos no sentido de integrá-los aos outros projetos. Depois da integração, é

chegada a hora de elaborar o plano do programa, através de uma série de

revisões dos planos dos projetos, no sentido de criar um resumo dos seus

conteúdos tendo como objetivo a produção de uma visão concisa de todo o

trabalho dos prazos e dos resultados esperados.

25

Execução do programa: Nesta etapa o gerente de programa deve

garantir o apoio à execução do programa, através do gerenciamento de riscos,

dos problemas, de aquisições, da comunicação, de qualidade, de treinamentos,

dos benefícios. Além da garantia do programa que tem como objetivo reportar

ao comitê a execução do programa de acordo com as políticas ou normas que

precisam ser cumpridas.

3.1.1.2 Processos do gerenciamento do programa

Assim como no gerenciamento de projetos, o gerenciamento de

programa também possui processos divididos em cinco grandes grupos, cuja

terminologia também é similar ao gerenciamento de projetos, conforme

demonstrado na figura abaixo:

Figura 3 – Processos do Gerenciamento de Programas. Fonte: Próprio autor.

INICIAÇÃO Define e autoriza o programa ou um dos seus projetos constituintes

PLANEJAMENTO Planeja a melhor alternativa e curso de ação para o programa que será executado

EXECUÇÃO Integra os projetos para executar o plano do programa e entregar os seus benefícios

ENCERRAMENTO Formaliza o aceite do produto, serviço ou benefício

MONITORAMENTO E CONTROLE Monitora o programa e seus projetos, garantindo que o planejamento inicial está sendo cumprido.

26

CAPÍTULO IV

PORTFÓLIO DE PROJETOS

Um portfólio de projetos pode ser composto de projetos e

programas. Atualmente existem várias definições para portfólio de projetos,

como a citada abaixo definida pelo Project Management Institute (PMI).

Um portfólio existe dentro de uma organização e consiste em um conjunto de componentes ativos e iniciativas planejadas ou futuras. Portanto, portfólios não são temporários como projetos ou programas, e uma organização pode possuir mais de um portfólio, cada um tratando de áreas ou objetivos de negócios específicos.

Gestão de portfólio é a gestão centralizada de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos específicos de negócios estratégicos. A principal meta da gestão de portfólio é maximizar o valor do portfólio, por meio da análise dos projetos e programas candidatos à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos da organização. (PMI, 2008)

O portfólio de projetos tem como objetivo manter condições

adequadas para obtenção de projetos bem-sucedidos alinhados à estratégia

empresarial e ao longo deste capítulo será demonstrado maneiras de atingir

este objetivo.

4.1 Gestão de Portfólio

A gestão de portfólio trata-se de um processo dinâmico de decisão

no qual uma lista de projetos ativos de novos produtos é constantemente

atualizada e revisada, onde são avaliados, selecionados e priorizados novos

projetos, projetos existentes podem ser acelerados, interrompidos, colocados

em espera e recursos são realocados aos projetos ativos. (COOPER et al.

1999)

A tomada de decisão no gerenciamento de portfólio nem sempre é

tão madura quanto parece profissional. Abaixo um Estudo de Benchmarking:

27

Brasil (PINTO, 2010) cujo resumo geral a respeito das práticas de portfólio é,

no mínimo, emblemático no que diz respeito à maneira como as empresas

conduzem tal gestão em um esforço no qual abordagens mais elaboradas são

sensivelmente menos adotadas, em detrimento de enfoques mais primários,

como a simples confecção de uma lista de projetos ativos:

Gráfico 1 – Práticas de gestão de portfólio. Fonte: PINTO, 2010.

4.2 Alinhamento entre a estratégia empresarial e os projetos

A estratégia da empresa é responsável por nortear todos os esforços

a serem aplicados, envolvendo desde pequenas melhorias em seus processos

produtivos até grandes iniciativas que podem revolucionar a organização.

Neste momento não é levado em consideração a magnitude do projeto, o seu

alinhamento aos objetivos estratégicos é a garantia de que a empresa está

investindo corretamente seus recursos.

Segundo Barcaui (2012), na gestão de portfólio devem ser

verificadas razões, restrições, tendências e impactos pela inserção de

28

conceitos de inteligência competitiva na perspectiva da gestão do

conhecimento, visando que os projetos sejam diferenciados pela contribuição

que oferecem para consolidar a estratégia da organização.

A figura abaixo ilustra a estruturação, que envolve e impacta tanto

operações como projetos numa organização, estimulando um círculo virtuoso

para a inovação e o aprimoramento contínuos através da interação equilibrada

entre ambos, sempre voltados à estratégia da empresa:

Figura 4 – O contexto organizacional da gestão de portfólios. Fonte: Adaptado de “The PMI

Global Standard for Portfólio Management”, 2006, p.7

A articulação entre os processos que compõe o gerenciamento de

um portfólio consiste quatro grupos principais, são eles: Planejamento

Estratégico, Alinhamento, Monitoração e Controle e Componente, podendo o

ultimo ser considerado como Projetos e Programas.

Estes quatro grupos iniciais se desdobram em nove processos, cujo

descrição será apresentada a seguir. Na figura 05 é possível visualizar de

maneira sistêmica esta articulação.

29

Figura 5 – Articulação dos processos de gestão de portfólio. Fonte: Internet 1.

Processos que compõe o gerenciamento de portfólio:

Identificação: Lista atualizada de novos projetos que serão

administrados na gestão de portfólio.

Categorização: Agrupa os projetos identificados de acordo com a

relevância para o negócio, a fim de contribuir para os próximos processo que

são: avaliação, seleção, priorização e balanceamento, sempre de acordo com o

plano estratégico.

Avaliação: Processo voltado a reunir todas as informações

relevantes para avaliar os projetos, podendo ser qualitativa ou quantitativa.

Seleção: Consiste em uma lista resumida de projetos a partir das

recomendações dos processos de avaliação e da comparação com critérios de

seleção da organização.

Priorização: Pretende classificar os projetos de acordo com critérios

como inovação, redução de custos, crescimento, manutenção e operações.

30

Balanceamento de portfólio: Contribui para o benefício primário da

gestão de portfólio, a habilidade de planejar e alocar recursos de acordo com a

direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno dentro do perfil de

risco assumido pela organização.

Autorização: Formaliza a alocação dos recursos humanos e

financeiros requeridos para desenvolver casos de negócio ou executar

componentes selecionados, comunicando formalmente as decisões sobre o

balanceamento de portfólio.

Revisão e relato do portfólio: este processo procura reunir

indicadores relevantes e reportar o desempenho dos projetos a fim de garantir

o alinhamento com a estratégia organizacional e o uso eficiente de recursos.

Conforme o resultado dos indicadores, realiza-se ou não a revisão do portfólio.

Mudança estratégica: habilita o processo anterior a responder às

mudanças estratégicas. Uma mudança na direção estratégica pode implicar em

mudanças na categorização ou priorização dos projetos, o que exige revisão do

portfólio.

4.3 Indicadores de Performance

Indicadores são variáveis representativas que permitem quantificar

ou qualificar aspectos considerados relevantes e avaliar o desempenho

organizacional, de processos, de tarefas, de pessoas, de produtos ou serviços

– eles devem ser interpretados com base em padrões bem definidos, além de

revisados e divulgados periodicamente. BARCAUI (2012).

Existem vários tipos de indicadores que podem ser utilizados, com

isso, deve-se analisar os que melhores se aplicam ao negócio. Alguns tipos de

indicadores são descritos abaixo:

Indicadores de Desempenho Organizacional (IDO): associados

ao atingimento de metas organizacionais, com base na missão, na visão e nos

objetivos do negócio.

31

Indicadores de Desempenho dos Processos (IDP): associados ao

cumprimento das especificações estabelecidas para os processos relacionados

ao desempenho organizacional.

Indicadores de Desempenho das Tarefas (IDT): associados às

tarefas que compõem os processos organizacionais e correspondem ao modo

como “o trabalho” é efetivamente realizado na organização.

Indicadores de Desempenho Individual (IDI): associados ao

desempenho das pessoas envolvidas em processos e tarefas da organização.

Indicadores de Desempenho dos Produtos (IDR): associados às

características dos produtos tangíveis gerados pelas pessoas em projetos,

processos organizacionais e tarefas correspondentes: técnicos, funcionais e

performance.

Indicadores de Desempenho dos Serviços (IDS): definidos à

partir do ponto de vista do cliente, associados às características dos serviços,

não tangíveis, gerados pelas pessoas nos projetos, processos organizacionais

e tarefas correspondentes. Abaixo exemplos de indicadores de desempenho de

serviços:

Indicadores Descrição

Tangíveis Evidências físicas do serviço – instalações, aparência do pessoal, material de

comunicação, equipamentos, etc.

Presteza Disposição/boa vontade em ajudar os clientes e realizar o serviço com rapidez.

Confiabilidade

Capacidade de executar o serviço prometido de forma consistente e precisa

(execução sem erros desde a primeira vez, manutenção de registros das

transações sem erros).

Garantia Conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade de inspirar

responsabilidade e confiança.

Empatia Atendimento individualizado e cuidadoso voltado ao conhecimento do cliente.

Tabela 2. Exemplos de indicadores de desempenho em serviços. Fonte: Berry, 1995

32

CAPÍTULO V

ESTUDO DE CASO: ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM

EMPRESA DE SERVIÇOS

O estudo de caso abaixo demonstra a estruturação de um escritório

de projetos em uma empresa de serviços, através de uma coordenação de

projetos estratégicos.

5.1 Coordenação de Projetos Estratégicos

A estratégia de uma organização é implementada por meio de

projetos. Portanto, o desempenho dos projetos é fundamental para que sejam

alcançados os objetivos estratégicos e, por consequência, a visão institucional

da empresa.

A coordenação de projetos, por meio deste documento, tem como

objetivo ser instrumento de apoio e orientação aos envolvidos no

gerenciamento de projetos, buscando estabelecer uma linguagem comum e

contribuir para a melhoria na forma de gerenciar projetos.

O uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos

possibilita uma maior previsibilidade de resultados no desenvolvimento dessas

iniciativas, o que significa que um número maior de projetos tende a alcançar

seus objetivos.

5.2 Objetivos

Abaixo os objetivos da área de coordenação de projetos:

• Consolidar e padronizar as práticas de gerenciamento de

projetos estratégicos, descrevendo o fluxo, as atividades

33

envolvidas no processo e os modelos de documentos

utilizados.

• Descrever a estrutura e as responsabilidades dos envolvidos

na gestão dos projetos estratégicos.

• Estabelecer critérios de avaliação dos projetos estratégicos.

Disseminar as práticas adotadas no gerenciamento dos

projetos estratégicos para outras áreas da empresa.

5.3 Definições

Projeto: Iniciativa não rotineira, caracterizada por um conjunto de

ações inter-relacionadas com início e fim claramente definidos, com o objetivo

de desenvolver um novo serviço ou uma melhoria em um processo de trabalho,

contribuindo diretamente para o alcance de metas.

Projeto Estratégico: Projeto aprovado pelo Comitê de Gestão

Estratégica para integrar o Plano Estratégico da empresa, devendo contribuir

para a consecução dos objetivos estratégicos aos quais se relacionam.

Possuem prioridade de recursos humanos, materiais e orçamentários frente

aos demais projetos.

Gerenciamento de Projetos: Aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender a

seus objetivos, compatibilizando as restrições de escopo, tempo, recursos e

qualidade.

Metodologia: Sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras

usadas pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

Coordenação de Projetos Estratégicos (CPE): Equipe com

responsabilidades relacionadas à coordenação dos projetos estratégicos,

promovendo maior eficiência e eficácia no desenvolvimento dessas iniciativas.

Patrocinador: Responsável pelo fornecimento de apoio institucional

para o desenvolvimento do projeto.

34

Gerente de Projeto: Colaborador designado para gerenciar o

projeto, de forma a atingir seus objetivos.

Coordenador de Projetos: Colaborador alocado a projetos com a

incumbência de fornecer suporte ao gerente e à equipe de projeto quanto à

metodologia e melhores práticas de gestão de projeto.

Sistema de Gestão Estratégica: Sistema instituído para a medição,

monitoramento e análise das estratégias definidas no Planejamento Estratégico

(PE).

5.4 Missão

A Coordenação de Projetos tem como missão:

“Prestar suporte ao gerenciamento de projetos estratégicos e disseminar a

metodologia de gerenciamento de projetos para toda a empresa, contribuindo

para o sucesso da estratégia.”

5.5 Papéis e Responsabilidades

Os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos

Estratégicos são:

• Comitê de Gestão Estratégica;

• Coordenação de Projetos Estratégicos;

• Patrocinadores;

• Gerentes de Projetos;

• Membros de equipes.

Todo projeto estratégico será vinculado à Coordenação de Projetos

Estratégicos.

35

Cada projeto terá um patrocinador, um gerente e uma equipe e será

apoiado por um Representante da Coordenação de Projetos Estratégicos, os

recursos que assumirão estas funções deverão ser definidos antes do início do

projeto.

A estrutura de tomada de decisão quanto aos projetos estratégicos

pode ser representada da seguinte forma:

Figura 6 – Estrutura de tomada de decisão. Fonte: Próprio autor.

A seguir, estão relacionadas as responsabilidades dos envolvidos:

a) Diretoria

• Priorizar os projetos estratégicos a serem executados,

alterando a composição do portfólio, quando necessário.

36

• Autorizar o início, a alteração de escopo e o encerramento

dos projetos estratégicos.

• Designar os patrocinadores e os gerentes de projetos.

• Garantir os recursos humanos, financeiros e materiais

necessários à execução dos projetos.

b) Comitê de Gestão Estratégica

• Realizar o Planejamento Estratégico;

• Validar o Planejamento Estratégico com a Diretoria;

• Identificar, selecionar e propor a priorização de projetos,

buscando um portfólio balanceado e suficiente para o

atingimento dos objetivos estratégicos.

c) Coordenação de Projetos Estratégicos

• Gerenciar o portfólio de projetos estratégicos, verificando os

resultados alcançados e provendo os direcionamentos

necessários à execução dos projetos.

• Definir diretrizes para o gerenciamento de projetos.

• Propor alterações de escopo e ações necessárias ao

redirecionamento de projetos estratégicos que tendem a não

atingir seus objetivos.

• Prestar suporte aos patrocinadores, gerentes e equipes

quanto à gestão de projetos.

• Monitorar o desempenho dos projetos, propondo ações

corretivas em caso de desvios com relação ao planejado.

• Consolidar informações sobre os projetos e reportar sua

situação ao Comitê de Gestão Estratégica

37

• Comunicar as realizações dos projetos e garantir a

disponibilização das informações sobre o andamento e

desempenho às partes interessadas.

• Monitorar o desempenho do portfólio de projetos, propondo

ajustes que garantam seu alinhamento à estratégia.

d) Patrocinador do projeto

• Fornecer o apoio institucional necessário ao desenvolvimento

do projeto.

• Negociar a liberação de recursos humanos, financeiros e

materiais para o projeto.

• Acompanhar o andamento e os resultados do projeto

estratégico sob sua responsabilidade.

• Atuar na gestão de conflitos com as partes interessadas no

projeto.

• Definir prioridades no âmbito do projeto estratégico sob sua

responsabilidade.

e) Gerente de projeto

• Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade.

• Gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais)

necessários à implementação do projeto.

• Monitorar os resultados alcançados, adotando ações

corretivas em caso de resultados não satisfatórios.

• Relacionar-se com as partes interessadas no projeto sob sua

responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade.

38

• Reportar a situação do projeto ao patrocinador do projeto e à

Coordenação de Projetos Estratégicos.

• Manter atualizadas no sistema informatizado de

gerenciamento de projetos as informações referentes ao

andamento do projeto, assim como a documentação

pertinente.

f) Equipe de projeto

• Auxiliar o gerente no planejamento do projeto.

• Executar as tarefas designadas pelo gerente do projeto.

• Reportar ao gerente do projeto o andamento das tarefas sob

sua responsabilidade.

5.6 Fluxo de gerenciamento dos projetos estratégicos

O ciclo de vida do gerenciamento de um projeto contempla o

conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem

gerenciado. De acordo com o Guia PMBOK (Project Management Body of

Knowledge), os processos de gerenciamento de projetos podem ser

classificados em 5 grupos ou fases, sendo eles:

1. Iniciação

2. Planejamento

3. Execução

4. Monitoramento

5. Encerramento

39

O gerenciamento dos projetos estratégicos da empresa deve seguir

o fluxo constante no Anexo 1 deste documento. É importante observar que as

fases descritas podem ocorrer simultaneamente ao longo do gerenciamento de

um projeto.

FASE ATIVIDADE RESPONSÁVEL DOCUMENTO

UTILIZADO

1. Iniciação

1.1 Designar o patrocinador e o gerente

Comitê de Gestão Estratégica

Termo de Abertura de Projeto (TAP)

1.2 Elaborar o termo de abertura Coordenação de Projetos Estratégicos

2. Planejamento

2.1 Formar a equipe Gerente

Plano de Projeto Consolidado Plano de Projeto Detalhado

2.2 Analisar as partes interessadas (steakholders)

Gerente e Equipe

2.3 Detalhar o escopo (EAP)

2.4 Elaborar o cronograma

2.5 Definir o orçamento

2.6 Identificar e analisar os riscos

2.7 Planejar a comunicação

2.8 Consolidar o plano de projeto

2.9 Definir indicadores de desempenho

3. Execução 3.1 Executar as ações do Projeto

Equipe

Relatórios de entrega (ou cronograma atualizado)

4. Monitoramento 4.1 Monitorar ações e indicadores

Patrocinador, Gerente, Equipe e Coordenação de Projetos Estratégicos

Relatório de acompanhamento

5. Encerramento 5.1 Encerrar o Projeto Gerente Termo de Encerramento

Tabela 3. Processos de gerenciamento de projetos aplicados ao escritório de projetos. Fonte:

Próprio Autor

40

5.7 Critério de Avaliação dos Projetos Estratégicos

Os projetos serão avaliados segundo os critérios de cumprimento do

cronograma e resultados de indicadores, conforme o percentual de

cumprimento das atividades.

De acordo com a situação do cronograma, deverão ser adotadas

ações pelo gerente do projeto ou pela Coordenação de Projetos Estratégicos

para corrigir seu rumo, buscando-se alternativas para garantir que seus

objetivos sejam alcançados.

O quadro abaixo lista as situações em que as medidas são

necessárias e o que deve ser feito em cada caso:

% de ações em dia /

atingimento da meta

Situação do Cronograma

Resultado de indicadores

(meta)

Ações a serem adotadas pelo

Gerente de Projeto

Ações a serem adotadas pela

Coordenação de Projetos Estratégicos

Mais de 90%

Em dia Atingida -

Pautar o projeto na Reunião de Análise Estratégica, para apresentação do

andamento e resultados.

Entre 70 e 90%

Algumas ações em atraso

Parcialmente atingida

Replanejar as datas das tarefas atrasadas

Avaliar se as novas datas atendem à

Estratégia.

Menos de 70%

Atrasado Não atingida

Replanejar as datas de tarefas atrasadas e analisar mudanças

necessárias no projeto

Avaliar se as novas datas e mudanças

atendem à Estratégia.

Quadro 3. Critérios de avaliação dos projetos estratégicos. Fonte: Próprio autor.

41

CONCLUSÃO

O gerenciamento de projetos está cada vez mais em alta no cenário

mundial. A busca por resultados rápidos como resposta ao aumento da

competitividade e complexidade do mundo dos negócios, leva a visualizar o

gerenciamento de projetos competente como um fator de sucesso à

organização.

A implementação de um Escritório de Projetos não necessariamente

precisa ser realizada em empresas que oferecem este serviço, cada vez mais

as organizações, sejam governamentais, privadas ou não-governamentais vem

implementando escritórios de projetos.

Um escritório de projetos bem estruturado pode otimizar a gestão

dos projetos e buscar a implementação da estratégia, potencializando os

resultados da empresa e gerando vantagens competitivas. No entanto, existem

fatores que devem ser considerados para implementação de um PMO, como

por exemplo, porte da organização, objetivos, cultura, experiência, maturidade,

capacidade, recursos, dentre outros.

Ter um PMO não quer dizer que a organização não vai encontrar

problemas, riscos e surpresas nos projetos. Porém, vai reduzir o sofrimento das

organizações e fornecer evidências tangíveis para convencer os executivos e

as equipes dos projetos do valor do PMO.

42

BIBLIOGRAFIA

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prática. Rio de Janeiro, 2012.

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Janeiro: LTC, 2ª edição, 2004.

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Planning, Scheduling and Controlling. 7th Edition. John Wiley: New York,

2001.

MENEZES, Luís C.M., CAPELOZZA, Odair. PMO as a service: Seus Projetos

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PINTO, Américo (org.) Benchmarking em Gestão de Projetos. Brasil:

Relatório 2010. Rio de Janeiro: Senai, 2010.

PMBOK Guide. Project Management Body of Knowledge Guide. 4th Edition.

Project Management Institute, Newton Square, PN, USA, 2008.

PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em

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43

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2.ed. Pennsylvania: PMI Inc., 2008b.

WIT, Bob; MEYER, Ron. Strategic synthesis: resolving strategy paradoxes

to create competitive advantage. London: Thomson, 2008.

44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 RESUMO 04 METODOLOGIA 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

Escritório e Projetos e seus benefícios 10

1.1. Benefícios para organização 10

1.1.1 Âmbito da estratégia 11

1.1.2 Âmbito do conhecimento e visão 11

1.1.3 Âmbito das mudanças organizacionais 12

1.1.1 Âmbito do crescimento 12

1.2. Benefícios para os executivos 12

1.3. Benefícios para os gerentes de projeto 13

1.4. Benefícios aos clientes 14

CAPÍTULO II

Escritório de Projetos voltado à estratégia da empresa 15

2.1. Formulação da estratégia 17

2.2. O PMO na operacionalização da estratégia 19

CAPÍTULO III

Gerência de Programas 22

3.1. Programas de Projetos 22

3.1.1. Gerenciamento do Programa 23

3.1.1.1 Áreas de conhecimento do gerenciamento do programa 24

3.1.1.2 Processos do gerenciamento do programa 25

CAPÍTULO IV

Portfólio de Projetos 26

4.1. Gestão de Portfólio 26

4.2. Alinhamento entre a estratégia empresarial e os projetos 27

4.3. Indicadores de Performance 30

CAPÍTULO V

Estudo de Caso: Escritório de Projetos em uma empresa de serviços 32

45

5.1. Coordenação de Projetos Estratégicos 32

5.2. Objetivos 32

5.3. Definições 33

5.4. Missão 34

5.5. Papéis e Responsabilidades 34

5.6. Fluxo de gerenciamento dos projetos estratégicos 38

5.7. Critério de avaliação dos projetos estratégicos 40

5.8. Reuniões de acompanhamento cos 40

CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 42 ÍNDICE 44 ÍNDICE DE FIGURAS 46 ANEXOS 47

46

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Benefícios de um PMO à organização 11

Figura 2 – Tipos de Estratégias 18

Figura 3 – Processos do Gerenciamento de Programas 25

Figura 4 – O contexto organizacional da gestão de portfólios 28

Figura 5 – Articulação dos processos de gestão de portfólio 29

Figura 6 – Estrutura de tomada de decisão 35

47

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Fluxo Gerenciamento de Projetos;

48

ANEXO 1

FLUXO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

49