ISAAC JOS MARTINS

A INFLUNCIA DA COMUNICAO NO PROCESSO DE

MOTIVAO EXTRNSECA DE EMPREGADOS: UM

ESTUDO DO DEPARTAMENTO COMERCIAL

Universidade de So Paulo

Escola de Comunicao e Artes

Departamenteo de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo

Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu: Especializao em Gesto Estratgia em

Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas

So Paulo, 2002

2ISAAC JOS MARTINS

A INFLUNCIA DA COMUNICAO NO PROCESSO DE

MOTIVAO EXTRNSECA DE EMPREGADOS: UM

ESTUDO DO DEPARTAMENTO COMERCIAL

Monografia apresentada ao Departamento de Relaes

Pblicas, Propaganda e Turismo da Escola de

Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo, em

cumprimento parcial s exigncias do Curso de MBA, para

obteno do ttulo de Especialista em Gesto Estratgia

em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas, sob

orientao do Prof. Dr. Roberto Coda

Universidade de So Paulo

Escola de Comunicao e Artes

Departamenteo de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo

Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu: Especializao em Gesto Estratgia em

Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas

So Paulo, 2002

3

COMISSO JULGADORA

Data da Defesa: 22/10/2002

___________________________________________________

___________________________________________________

__________________________________________________

___________________________________________________

4

DEDICATRIA

Dedico este trabalho quem admiro, quem mais me ensinou e

esteve presente e incentivou em todos os momentos deste trabalho

e da minha vida. Expresso aqui minha eterna gratido a minha

amiga e companheira, Cristina Carvalho Alves Martins.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Deus

por sua bondade e orientao.

Devo tambm gratido Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch que me incentivou,

orientou e deu oportunidade para a entrega desse trabalho, aos amigos e todos os

funcionrios da Folk Comunicaes Ltda por terem ajudado na concretizao desse

projeto. E em especial ao Prof. Dr. Roberto Coda, que dedicou seu tempo e

generosamente me orientou.

6

RESUMO

As organizaes esto a cada momento procurando e descobrindo maneiras de motivar

os seus funcionrios, porm de pouco vale motivar se no souber comunicar. Neste

aspecto, a comunicao tornou-se uma ferramenta estratgica para alavancar a

motivao dos departamentos comerciais. Esta monografia abordar, atravs de

pesquisa emprica e terica, uma investigao para contribuies no campo da

comunicao com o intuito de alcanar resultados com a motivao de funcionrios,

possibilitando a explorao eficaz de tcnicas de observao e anlise, e assim

desenvolver uma metodologia prtica para utilizao nas aes motivacionais nas

empresas e que tambm tragam resultados para o alcance das metas comerciais,

atravs do uso correto da ferramenta da comunicao.

Palavras-chave: motivao, comunicao, resultados, comercial, vendas.

7

ABSTRACT

The organizations are to every moment seeking and discovering ways to motivate

employees, however of little it is worth to motivate without knowing to communicate. In

this aspect, the communication became a strategic tool to increase the motivation of the

commercial departments. This monograph will teach, through empiric and theoretical

research, an investigation for contributions in the field of the communication in the

intention of increasing results with the employees' motivation. Making possible the

effective exploration of observation techniques and analysis and like this to develop a

practical form for use in actions in the companies, and results for the reach of the

commercial goals, through correct use of the tool of the communication..

Word-keys: motivation, communication, results, commercial, sales.

8

RESUMEN

Las organizaciones eston a cada momento buscando y descubriendo maneras de

motivar a los empleados, sin embargo de pequeo merece la pena motivar sin saber

para comunicar. En este aspecto, la comunicacin se volvi una herramienta estratgica

para aumentar la motivacin de los departamentos comerciales. Esta monografa

ensear, a travs del investigacin emprico y la investigacin terica, una investigacin

para las contribuciones en el campo de la comunicacin en la intencin de resultados

crecientes con la motivacin de los empleados. Haciendo posible la exploracin eficaz de

tcnicas de la observacin y anlisis y as para desarrollar un formulario prctico para el

uso en las acciones en las compaas, y resultados para el alcance de las metas

comerciales, a travs del uso correcto de la herramienta de la comunicacin..

Los palabra-llave: la motivacin, la comunicacin, los resultados, el anuncio, las ventas.

9

SUMRIO

1. CAPTULO I INTRODUO................................................................................ 11

1.1 Problema da pesquisa.................................................................................. 11

1.2 Importncia do tema..................................................................................... 11

1.3 Objetivo....................................................................................................... 12

1.4 Hipteses...................................................................................................... 12

1.5 Metodologia................................................................................................... 14

2. CAPTULO II TEORIAS DA MOTIVAO.......................................................... 16

2.1 A pirmide de necessidade de Maslow......................................................... 18

2.2 Modelo da pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow................. 20

2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg............................................................. 21

2.4 Figura da teoria dos dois fatores, de Herzberg............................................. 23

2.5 Teoria da expectativa de Vroom....................................................................23

2.6 Modelo da teoria da expectativa, de Vroom ................................................. 24

3. CAPTULO III A MOTIVAO NO CONTEXTO ATUAL.................................... 26

4. CAPTULO IV COMUNICAO PARA MOTIVAR............................................. 29

4.1 Modelo de pesquisa aplicada para conhecer funcionrios.......................... 31

4.2 Formulrio 01: conhecendo melhor o funcionrio........................................ 32

4.3 Formulrio 02: criao de metas e objetivos................................................ 33

4.4 Formulrio: gerenciamento de desempenho profissional............................ 38

105. CAPTULO V RECOMENDAES PARA MOTIVAO................................... 39

5.1 Estipulao de metas................................................................................... 39

5.2 Premiaes.................................................................................................. 42

5.3 Criar uma equipe de alto desempenho................................................... 46

5.4 Maneiras para continuar motivando............................................................. 47

6. CAPTULO VI UTILIZANDO A COMUNICAO............................................... 51

6.1 "Case" de fracasso em comunicao .......................................................... 51

6.2 "Case" de sucesso em comunicao .......................................................... 52

7. CAPTULO VII CAMPANHAS MOTIVACIONAIS............................................... 55

7.1 Exemplos de campanhas motivacionais...................................................... 56

7.1.1 FutVendas........................................................................................... 56

7.1.2 No limite............................................................................................... 57

7.1.3 Casa dos artistas................................................................................. 58

7.1.4 Big brother........................................................................................... 59

7.1.5 Show do milho................................................................................... 60

7.1.6 Hipertenso......................................................................................... 61

7.1.7 Gol show............................................................................................. 62

7.1.8 Corrida maluca.................................................................................... 62

8. CAPTULO VIII - CONSIDERAES FINAIS........................................................ 65

9. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 66

11

CAPTULO I: INTRODUO

1.1 Problema da Pesquisa:

Estamos vivendo um processo de adaptao no mercado corporativo, vivemos a era do

foco no resultado.

Neste aspecto a comunicao na organizao, em vez de elidir ou evitar conflitos como

antigamente, passou a caber aos profissionais do setor o trabalho de explicitar as

divergncias, facilitar a compreenso mtua e buscar o entendimento por meio de

negociao (HUMBERG, apud, Kunsch, 1999:04)1.

Neste aspecto, qual a influncia da comunicao na motivao de empregados de uma

organizao? Como a empresa pode utilizar a comunicao no processo de motivao

de funcionrios?

1.2 Importncia do Tema:

Pesquisar e analisar a motivao no processo de comunicao organizacional, atravs

de uma pesquisa com o objetivo de:

1) Ajudar as instituies no processo de satisfao no trabalho;

2) Aumentar a produtividade da empresa;

3) Demonstrar uma nova metodologia do processo da motivao como ferramenta

da comunicao organizacional;

1 Margarida KUNSCH, Obtendo Resultados Com Relaes Pblicas, p. 4.

121.3 Objetivo:

Saber quais caractersticas (aes) do processo de comunicao, que efetivamente

podem alavancar a motivao de funcionrios em empresas, atuando na rea comercial.

Por que estudo da rea comercial?

Dediquei-me a estudar neste projeto a rea comercial, visto que atuo nesta rea h anos.

Treinei diversas empresas totalizando mais de cinco mil alunos, sempre estudando os

comportamentos do departamento comercial.

O propsito particular deste trabalho contribuir com o crescimento da rea comercial e

sua profissionalizao.

1.4 As hipteses:

Tudo leva a crer que as empresas esto a cada momento descobrindo que a

comunicao organizacional est deixando a funo de informar para um processo de

mediar. A preocupao da maioria das empresas informar, mas esquecem-se de

utilizar a comunicao organizacional para motivar.

A motivao no processo de comunicao vem com o objetivo de ser mais uma

ferramenta eficaz neste processo.

Algumas empresas esto qualificando e quantificando os seus funcionrios. Demisso e

alocao em outras funes esto cada vez mais comuns. O motivo desta mudana

que com a competio globalizada, as empresas investem em tecnologia e no aumento

13de qualidade dos seus produtos e servios, no intuito de transformar a organizao em

uma empresa altamente competitiva.2

O relacionamento com o cliente transformou-se em ferramenta estratgica, o novo

conceito chamado CRM (Customer Relationship Management) ou gesto do

relacionamento com o cliente est transformando-se em ferramenta obrigatria nas

organizaes (GREENBERG, 2001).

Todas essas ferramentas so fundamentais para o crescimento e para a manuteno de

uma empresa neste mercado to competitivo. Porm para P. Greenberg, essas

estratgias sero incapazes sem os recursos humanos.

Isso se pode notar, pois em plena nova economia, quando tecnologias inditas surgem a

todo o momento, o fator humano ainda o que mais perturba o sono dos executivos de

todo mundo. Essa uma das concluses da pesquisa sobre os problemas prementes

dos executivos de negcios realizadas pela University of Michigan Business School

(UMBS), e cujos resultados foram apresentados por Bill Curtis. A pesquisa ouviu

executivos dos continentes americano, europeu e asitico que freqentaram os

programas de formao oferecidos pela UMBS. O objetivo da pesquisa entender quais

questes prioritrias so enfrentadas pelos lderes empresariais.

No levantamento os dez problemas, pela ordem foram:

1. Atrair, manter e desenvolver pessoas e talentos;

2. Manter um ambiente de alto desempenho;

TP

2 MANAGEMENT, Hsm De Volta Para o Futuro n32 ano 6 maio-junho 2002, p.101.

143. Pensar e planejar estrategicamente;

4. Gerenciar o tempo e o estresse;

5. Produzir produtos e servios de alta qualidade;

6. Permanecer frente da concorrncia;

7. Aumentar a satisfao do cliente;

8. Alinhar viso, estratgia e ao;

9. Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal;

10. Melhorar processos internos.

Como podemos constatar, quatro dos dez mais importantes problemas esto

relacionados ao fator humano (atrair, manter e desenvolver pessoas e talentos; manter

um ambiente de alto desempenho; gerenciar o tempo e o estresse mantendo o equilbrio

entre trabalho e vida pessoal).

1. 5 Metodologia:

Tipo de Pesquisa: emprica e terica

Amostragem:

Natureza da amostra:

Populao: empresas: Folk Comunicaes Ltda, Folk TMKT e Comrcios Ltda,

BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Barateiro e Folha de SP.

Composio da Amostra: alunos da Central de Treinamento Folk pesquisa

realizadas com vinte supervisores do departamento comercial.

Adequao: A seleo da amostra adequada para ter uma viso holstica do

resultado de aplicao de tcnicas no campo da comunicao motivacional.

15

Tcnica de Coleta de Dados:

Observao:

Direta registro dos "cases" que ocorrem na situao da pesquisa: influncia da

comunicao na motivao (por meio dos resultados e atitudes de vendedores no

cotidiano ao trabalharem).

Indireta entrevista com supervisores.

Mtodo: Qualitativo

Amostra: No probabilstica estratificada

Instrumentos:

Entrevista

A entrevista foi realizada durante as turmas do curso de Superviso de Vendas

no ano de 2001 e no primeiro trimestre de 2002.

Pesquisas:

1. A comunicao afeta na motivao, por qu?

2. Quais campanhas motivacionais vocs fazem, quais os sucessos e

fracassos?

3. Que situaes motivam seu departamento?

16

CAPTULO II: TEORIAS DA MOTIVAO

Anualmente grandes, mdias e pequenas empresas aguardam ansiosamente uma

publicao da editora Abril, com o ttulo As 100 melhores empresas para voc

trabalhar, publicao encartada com a Revista Exame.

Nesta pesquisa so analisados os seguintes aspectos: remunerao, benefcios,

oportunidades de carreira e treinamento, segurana e confiana na gesto, orgulho do

trabalho e da empresa, clareza e abertura na comunicao interna, camaradagem no

ambiente de trabalho e responsabilidade social.

Segundo pesquisa realizada via internet da revista Voc S/A, durante o ms de

Agosto/01, notou-se que 42% dos 684 internautas pesquisados preferem empresas que

possibilitam maiores chances de desenvolvimento e desafios, 20% querem trabalhar

numa organizao que tem salrios acima da mdia, 15% preferem organizaes que

tenham grande estabilidade, 8% ficam com empresas que permitem maior qualidade de

vida e condies de ambiente agradvel, 7% optaram por companhias que do ateno

a responsabilidade social, 5% empresas que oferecem oportunidades de carreira

internacional e 3% preferem empresas que permitem maior visibilidade de seus

profissionais no mercado.

O que mais chama a ateno nesta pesquisa que fatores como possibilidade de

crescimento e desafios, qualidade de vida e ambiente agradvel, so assuntos

17relacionados com a motivao no trabalho. Tais itens na pesquisa acima somam 50%

dos entrevistados.

Desta maneira, saber motivar hoje fundamental para que a organizao tenha

funcionrios com alta produtividade e resultados esperados.

Esses aspectos no so de hoje. Quando a indstria cresceu com o aumento de capitais,

fbricas, maquinrios, fizeram com que a produtividade aumentasse. O trabalhador

passou a ser um outro elemento do processo de produo. Acreditou-se que o melhor

incentivo seria o dinheiro.

O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a administrao

cientfica vai aumentar a satisfao do trabalhador - concepo Tayloriana.

O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios adicionais. No

entanto, perceberam os colaboradores que no podiam produzir alm de certo nvel, pois

no podiam exceder as demandas do mercado, j que seriam despedidos.

(CHIAVENATO, 1994).

As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer, e a

administrao cientfica chegou a ter um nmero crescente de fracasso.

Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa indstria.

Mayo realizou uma srie de experincias, reconhecendo que os colaboradores

buscavam mais do que dinheiro no trabalho; necessitavam tambm de outros estmulos.

18Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros

significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um sentimento de valor

pessoal por participarem das decises que afetam os seus trabalhos. Mayo iniciou,

assim, o movimento das relaes humanas.

Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os

trabalhadores conseguiram pelas experincias que realizaram, um sentimento maior de

valor pessoal: participao nas decises que afetavam o trabalho; envolver-se no prprio

trabalho; sentir-se mais seguros no trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso

do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro devido ao sistema de

recompensa como incentivo ao grupo.

A motivao refere-se as foras que energizam, dirigem e sustentam os esforos de uma

pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntrios, como o piscar de olhos,

motivado.

Uma definio de motivao : fora ou o impulso que leva os indivduos a agirem de

uma forma especfica. claro que h muito mais implicaes nisso do que sugere essa

definio (MAITLAND,1995).

Vrias teorias foram levantadas acerca da motivao e do que ela . Trs delas, so

altamente interessantes nesse aspecto.

2.1 A pirmide de necessidade de Maslow

19Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido terico motivacional, era um

psiclogo americano que acreditava que todos os indivduos apresentavam uma

hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Demonstrou isso com a sua

"Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as

necessidades no satisfeitas so fontes de motivao" (Montana & Charnov, 1999).

Essa hierarquia de necessidades mostrada sob a forma de pirmide. De acordo com

Maslow, as necessidades primordiais de um indivduo so: conseguir ar, alimentos e

gua em quantidade suficiente para sua sobrevivncia, o que ele chama de

necessidades fisiolgicas. Aps essas necessidades terem sido atingidas, no h

motivao para mais ar, alimento e comida, mas sim para as necessidades de

segurana. Assim que essa pessoa percebe que est livre de qualquer ameaa de perigo

ou ataque, suas motivaes voltam-se para as necessidades sociais, amizades e tudo o

quanto estiver relacionado.

Um indivduo que superou a necessidade de auto-estima e alcanou o reconhecimento

por parte de outros indivduos, volta-se para satisfazer as necessidades de auto-

realizao, at que estas estejam saciadas tanto quanto possvel, e ele com isso, se

sinta realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nvel inferior deixarem

repentinamente de serem atendidas o indivduo direcionar novamente sua motivao

para elas. Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a teoria de Maslow com as

exigncias de funcionrios dentro do ambiente de trabalho (MAITLAND, 1995).

As necessidades fisiolgicas esto ligadas com o salrio e benefcios, ou seja, a pessoa

comea a trabalhar para ter o que comprar, o que vestir e ter como se sustentar. As

20necessidades de segurana esto vinculadas com segurana no trabalho, planos de

sade, seguros e muito mais. Por exemplo, a pessoa trabalha para obter segurana

como a compra de um imvel, plano de sade familiar e outros fatores relacionados com

a sua proteo e a de sua famlia. As necessidades sociais, esto associadas a um

senso de participao, amizade, prestatividade a colegas de trabalho e possibilidade de

crescimento. Os fatores sociais podem ser vistos no trabalho em equipe, na conquista da

meta, superao de desafios e outros. As necessidades de auto-estima podem ser

satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes,

juntamente com perspectivas de obter maiores cargos. As necessidades de auto-

realizao podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e

interessantes, nos quais as habilidades so utilizadas de maneira ampla (MAITLAND,

1995.)

AUTO REALIZAO

AUTO-ESTIMA

FISIOLGICAS

SOCIAIS

SEGURANA

2.2 Modelo da Pirmide da Hierarquia das Necessidades, de Maslow

21

De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural pela qual os indivduos se tornam

cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem

ascendente" (apud, Montana & Charnov, 1999). Progredir na hierarquia de Maslow pode

ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do prximo

degrau pressupe uma negociao bem-sucedida do degrau anterior. Ele acreditava que

preciso um mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a

pessoa excluso de outras mais elevadas (ROBBINS, 2002).

2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivao. Ele focalizou as

fontes de motivao que pareciam estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no

trabalho. Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que

necessidades bastante similares s sugeridas por Maslow. Sugeriu que existem dois

grupos igualmente importantes de fatores relevantes motivao de equipe. Ele afirma

que fatores de higiene (ou no-satisfatrios) na verdade, no chegam a estimular, mas

que precisam ser pelo menos satisfatrios para no se tornarem causa da

desmotivao das pessoas. Por exemplo, um ambiente de trabalho seguro e saudvel

por si s, no ir motivar os funcionrios a trabalharem com mais afinco, ou melhor,

porm deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motiv-los. No

entanto, se as condies de trabalho causam insatisfao, as pessoas tornam-se

desmotivadas e tanto esses como os outros elementos simplesmente no iro funcionar

como motivadores (MAITLAND, 1995).

22Herzberg afirma que, se os fatores de higiene estivessem em ordem e fossem

satisfatrios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos interessantes ou

que apresentem desafios, responsabilidades pelas tarefas e deveres realizados;

sensao de ter alcanado algo que valeu a pena; reconhecimento pelo trabalho

realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibilidade de desenvolvimento

pessoal, transferncia de cargo e promoo. Ele acredita que o trabalho, em si, o

principal motivador no ambiente de trabalho, e que todas as outras influncias possveis

so de importncia secundria.

Herzberg achava que: "os fatores de motivao do nvel superior levavam a

comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de

insatisfao dos nveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos

perifricos ao trabalho em si (apud, Montana & Charnov, 1999). Alm disso, Herzberg

concluiu que mesmo que as necessidades dos nveis inferiores fossem satisfeitas, ainda

assim no haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficcia,

pois as necessidades dos nveis inferiores servem primariamente como fatores de

higiene ou manuteno, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que em sua

maioria sero satisfeitas.

23Fatores de Higiene Motivadores Condies de trabalho

Pagamento

Segurana no trabalho

Relaes no trabalho

Prticas de superviso e administrao

Poltica e administrao da empresa

O trabalho em si

Responsabilidade

Senso de realizao

Reconhecimento

Perspectivas de evoluo

2.4 Figura da teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg investigou a questo o que as pessoas desejam de seu trabalho? Foi quando

ele chegou a concluso que fatores de higiene so aqueles fatores como poltica da

empresa, administrao, superviso e remunerao. E enquanto estes fatores estiverem

apropriados as pessoas no ficaro insatisfeitas. Com isso se quisermos motivar as

pessoas para o trabalho, Herzberg sugere nfase nos fatores associados com o trabalho

em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoo, oportunidades

de crescimento pessoal, reconhecimento e responsabilidade e realizao (ROBBINS,

2002).

2.5 Teoria da expectativa de Vroom

Tomando por base a Pirmide de necessidades e a Teoria dos dois fatores, Victor H.

Vroom formulou sua Teoria da expectativa. Para ele, existem duas partes que

compem a motivao: os desejos individuais e as expectativas de alcan-los. Ele

utilizou a palavra valncia para descrever o nvel de um desejo em particular. Um alto

nvel de valncia indicava um desejo forte, enquanto que um nvel baixo sugeria que o

24desejo tinha menor importncia para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco

provvel de alguma motivao.

No entanto, se um alto nvel de valncia age como motivador, o indivduo tambm

precisa sentir que esse desejo especfico pode ser satisfeito. Um funcionrio, por

exemplo, pode ter um forte desejo de adquirir um automvel de determinada marca em

vez de um carro mais popular. Se esse indivduo acredita poder realizar seu desejo, uma

vez que se trata de um carro para consumidores de alta renda, ele ento tomar as

providncias necessrias, de modo a produzir o resultado exigido e a satisfao de seu

desejo. Se o desejo no for acessvel, h ento pouca probabilidade de essa pessoa

trabalhar com mais afinco, ou melhor. A pessoa no se sentir motivada (MAITLAND,

1995).

Valncia x Expectativa

Motivao

Ao

Resultados

Satisfao

2.6 Modelo da Teoria da expectativa de Vroom

Em termos mais prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a

despender um alto grau de esforo quando acredita que isto vai resultar em uma boa

avaliao de desempenho; que a boa avaliao vai resultar em recompensas

organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou promoo, e que estas

recompensas vo atender as suas metas pessoais.

25A teoria, portanto, enfoca trs relaes:

a) Relao esforo-desempenho;

b) Relao desempenho-recompensa;

c) Relao recompensa-metas pessoais;

Desempenho individual

A B C Metas

Pessoais Recompensas

Organizacionais Esforo

individual

2.6 Modelo da Teoria da expectativa, de Vroom,

Essas trs teorias tm entre si alguns aspectos muito semelhantes: satisfao,

reconhecimento, desafio, ambiente de trabalho, desenvolvimento pessoal e outros

(ROBBINS, 2002).

26

CAPTULO III: A MOTIVAO NO CONTEXTO ATUAL

Segundo Chiavenato (1999): a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforos

em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de

satisfazer objetivos individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e

intensidade do comportamento (esforo) e durao e persistncia.

Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa que cria um estado de

tenso no organismo. Este o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao

procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das

necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de auto-

estima e de auto-realizao.

Chiavenato argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode

ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio

trabalho na empresa.

Algumas frases cometam o que significa motivao: A preocupao constante deve ser

prevenir situaes que possam desmotivar as pessoas. Ningum pode motivar

ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa

vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que so nossos e no da pessoa.

Motivao um fenmeno contnuo, nunca definitivamente resolvido para cada

indivduo. necessrio entender as necessidades e desejos das pessoas". No se

pode moldar as pessoas segundo planos que estejam fora delas mesmas. importante

27conhecer, identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibiliz-los com sua

atuao frente vida.

De um modo geral, as pessoas so levadas ao, pelos seguintes fatores:

Fatores externos: Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola, um

garoto faz algo que sua me mandou, um funcionrio obedece ao chefe.

Presso social: A sociedade exige que as pessoas trabalhem porque espera isso de

cada indivduo. Muitas pessoas desejam casar porque a sociedade espera isso delas,

um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se espera dele. Fatores

internos: Ocasionalmente encontramos pessoas que agem por conta prpria. So

pessoas automotivadas que agem em funo do que julgam bom para elas e para o bem

comum (SAVOIA, CORNICK, 1989).

Muitos desses impulsos motivacionais so impostos pela famlia, pela empresa ou

sociedade. So descritas por P. Berger ao afirmar que no somos o que achamos que

somos, mas sim o que os outros dizem que somos.

As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como fazer isso. A

motivao funciona como um impulsionador do comportamento humano. As

organizaes necessitam da motivao por que ela aumenta a auto-estima dos

funcionrios, aumenta a capacidade profissional, trabalhe com muita vontade e com isso

aumenta o resultado (ROBBINS, 2002).

28Algumas reaes no trabalho so facilmente notadas com a motivao, so elas3:

O funcionrio est sempre buscando fazer;

Busca maior responsabilidade para encontrar solues para os problemas;

Busca obter Feedback sobre a qualidade de seu desempenho;

Fixa objetivos envolvendo riscos moderados;

No quer trabalhos nem muito difceis e nem muito fceis;

Quer influenciar os outros e sentir-se conduzindo as coisas;

Gosta de cooperar;

Quer ser aceito e respeitado pelos os outros..

Conforme vimos at ento uma definio de motivao pode ser notada por I.R. Mitchell,

motivao como processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos

esforos de uma pessoa para alcance de uma determinada meta (MITCHELL, 1997).

Robbins, comenta esses trs elementos chaves citando que a intensidade refere-se a

quanto esforo a pessoa despende. A intensidade no capaz de levar a resultados

favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. A

motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma

pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados se mantm na realizao

da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

3 Stephen P. ROBBINS . Managing Today, 2 edio. Prentice Hall, 2000.

29

CAPTULO IV: COMUNICAO PARA MOTIVAR

Primeiramente devemos ver o que desmotiva a pessoa. Segundo uma pesquisa

realizada com algumas empresas4 os fatores que mais desmotivam as pessoas so:

No estar por dentro das coisas;

Falta de oportunidade;

Impossibilidade de crescimento pessoal;

Falta de reconhecimento;

No participar das decises em relao aos seus prprios servios;

No ser aceito como ;

Remunerao abaixo das expectativas;

Interessante que o processo de comunicao organizacional interfere muito na

organizao, segundo pesquisa publicada na revista Business Week, em 16 de maio de

1994 pgina 8, notou-se que 64% dos empregados disseram que no acreditam no

que os dirigentes da empresa dizem, 61% no so bem informados sobre os planos da

empresa e 15% dizem que as decises no so bem explicadas.

Na pesquisa realizada sobre os fatores que desmotivam os funcionrios alguns aspectos

esto diretamente ligados ao processo de comunicao. Saber o que desmotiva as

pessoas fundamental no processo de motivao, segundo Robbins (2002) a

comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito,

avaliar e qualidade de seu desempenho e orientar sobre o que fazer para melhor-lo.

30

Ento para motivar, alm de verificar o que desmotiva as pessoas, tudo leva a crer que

precisamos obter os seguintes aspectos;

Identificar as necessidades e anseios das pessoas;

Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa;

Reconhecer o bom desempenho;

Facilitar o desenvolvimento da pessoa;

Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho;

Criar campanhas motivacionais;

Identificar as necessidades e anseios das pessoas:

Utilizando como base pirmide de Maslow, poderemos verificar em qual nvel

hierrquico o funcionrio encontra-se: 1) Necessidades de nvel baixo: que so

satisfeitos externamente (necessidades fisiolgicas e segurana) e 2) necessidade de

nvel alto: necessidades que so satisfeitas internamente (necessidades sociais, estima e

auto-realizao).

Podemos descobrir isso atravs de um contato mais achegado com os funcionrios. So

inmeras empresas que se preocupam com seus talentos, porm esquecem de realizar

pesquisa para saber quem o funcionrio. Empresas preocupadas com o resultado de

seus faturamentos investem em pesquisa para saber quem o cliente?, porm

esquecem de saber quem o seu parceiro de trabalho.

4 Pesquisa realizada com supervisores das empresas: BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Po de Acar e Folha

31Segundo pesquisa realizada5 com algumas empresas podemos identificar as

necessidades dos funcionrios aplicando o seguinte modelo de pesquisa.

4.1 Modelo de pesquisa aplicada para conhecer mais as necessidades dos funcionrios:

H uma importncia vital na realizao de tais pesquisas, visto que estamos

acostumados a criar planos e objetivos que satisfazem nossa necessidade e desejo e

no a do funcionrio. Exemplo: Um supervisor cria uma premiao motivacional que o

funcionrio ganhador receber uma motocicleta. Mas os seus funcionrios so na

maioria mulheres, casadas, com uma mdia de 30 anos de idade e que preferem ganhar

uma geladeira nova. Esse tipo de premiao comum nas empresas, por isso devemos

conhecer melhores nossos funcionrios.

No intuito de conhecer mais os nossos parceiros, por favor, responda a pesquisa abaixo: Nome do Funcionrio: ______________________________________________________________ Depto. __________________________ Cargo: _________________________________________ Classifique o quanto cada um dos itens abaixo verdadeiro para voc. Atribua nmeros de 1 a

5 sendo quanto maior o nmero atribudo, mais o item verdadeiro. Use a escala descrita para classificar quanto cada item verdadeiro para voc.

Sua carreira profissional: 12345 1) Percebo que estou mais atualizado (a) na minha funo. 12345 2) No ltimo 6 meses fiz 3 cursos diferentes. 12345 3) Pretendo fazer cursos extras ou freqentar um curso universitrio.

Ambiente de seu trabalho: 12345 1) Percebo que todos se esforam para contribuir para empresa. 12345 2) S h colaborao quando o supervisor est por perto. 12345 3) Est acontecendo situao que no desejaria que acontecesse.

Diga um pouco sobre voc 1) O seu sonho de consumo : 2) Se voc fosse ganhar um presente hoje, o que gostaria? 3) O que seus filhos, ou parentes desejariam ganhar? 4) Voc gosta de viajar? 5) Se sim, quanto tempo no viaja e porqu?

Obrigado, pelas respostas

O livro Como motivar Pessoas6 traz um quadro interessante que ajudar a conhecer

mais os funcionrios e descobrir as suas necessidades.

de SP. Folk Tmkt, 2001 realizado por Martins, J. I. 5 Pesquisa realizada com supervisores das empresas: BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Po de Acar e Folha de SP. Folk Tmkt, 2001. Aplicada por Martins, J. I. 6 Ttulo Original: Motivating people MAITLAND, Iain. Originalmente publicado 1995.

32

4.2 Formulrio : Conhecendo melhor o meu funcionrio

Ptos. Fortes Ptos. Fracos Oportunidades Perigos/Riscos Servios

Personalidade

Conhecimentos

Habilidades

Relacionamento

Alvos Ajuda necessria

Ajuda alcanada por

Monitorada por

Curto Prazo

4.3 Formulrio : Criao de metas e objetivos

33Mdio Prazo

Longo Prazo

Ao aplicar as pesquisas acima, segundo Maitland deve-se ter um relatrio individualizado

de cada funcionrio. No formulrio 1 encontra-se na coluna vertical os itens servio,

personalidade, conhecimentos, habilidades e relacionamentos e na horizontal os itens

pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, perigos e riscos. Para o autor deve-se

descrever em cada coluna na horizontal os pontos fortes e fracos de cada item, por

exemplo, referente aos servios desse funcionrio, quais os pontos fortes que ele possui,

o supervisor poder descrever os pontos fracos, definir as oportunidades, tambm os

perigos e riscos.

Aps isso, necessrio anotar quais os objetivos e metas que devero ser alcanados

pelos funcionrios, utilizando o formulrio 2.

Todos esses esforos faro com que voc conhea o perfil de seus funcionrios.

Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa:

Geralmente encontrar o trabalho que mais atrai uma pessoa tem haver com a satisfao

com o trabalho. O estudo WorkAmerica, da Wyatt Company, realizado em 1989,

identificou 12 dimenses de satisfao: organizao do trabalho, condies de trabalho,

34comunicao, desempenho e avaliao de desempenho, colegas, superviso,

administrao da empresa, remunerao, benefcios, desenvolvimento de carreira e

treinamento, contentamento e satisfao com o trabalho, imagem e mudana da

empresa. Isto significa que, para buscar o trabalho que mais atrai uma pessoa,

necessrio de uma avaliao do funcionrio, levando em considerao que sua

satisfao ou insatisfao com o trabalho resultado de um complexo somatrio de

diferentes elementos.

Reconhecer o bom desempenho:

Para que possamos reconhecer nossos funcionrios temos que encorajar as pessoas a

fazerem o que voc deseja:

O autor SWEENEY7 cita algumas formas para reconhecer e motivar seus funcionrios:

1) - Fazer cada pessoa ficar envolvida: No importa qual seja a tarefa de uma pessoa,

tudo leva a crer que ela ser melhor executada se a pessoa estiver envolvida nela, se a

pessoa estiver envolvida no negcio sem compromisso pessoal, o interesse no trabalho

ser apenas passageiro. O gerente deve reconhecer a capacidade que cada pessoa tem

de contribuir para o sucesso da equipe. Todas pessoas que trabalham a empresa podem

ser encorajadas a ter um compromisso com as vendas lucrativas. E recomendvel fazer

cada funcionrio saber que todos so parceiros e que o sucesso de vendas depende da

realizao dos deveres profissionais.

7 Neil SWEENEY, Criando e gerenciando uma equipe de vendas. p. 36 .

352) - Mostrar confiana em cada pessoa: impressionante o que pode conseguir

quando um supervisor mostra confiana em cada funcionrio. Mostrar confiana

realmente significa que o supervisor acredita que cada pessoa cumprir seu dever,

dando-lhes a chance de provar que eles podem fazer. Se no mostrar confiana, eles

nunca sentiro desafiados. Se voc impuser uma marcao individual o tempo todo, tal

atitude lhes ferir o orgulho e eliminar o que cada um pode fazer. Ns estamos falando

do mais novo vendedor e tambm do melhor vendedor da equipe. Todo mundo tem

necessidade de se sentir orgulhoso. Mostrado confiana, deixa seu pessoal satisfazer as

necessidades deles.

3) - Solucionar problemas: Encoraje-os a dominar e controlar todas as conversas com

clientes, envolvendo decises de compra que afetem seus produtos.

4) - Elogiar toda pessoa que merea: Da mesma forma como todos gostam de ter seus

esforos elogiados, o mesmo ocorre com seus operadores. Cumprimentar um operador

por ter superado sua meta far com que ele motive-se e tente outras metas. Como

pessoa, tem necessidade de se sentir orgulhosa, o elogio e o crdito que voc d so

motivadores eficazes. Se o funcionrio for o "premiado", passar a ser uma fora

poderosa no direcionamento do esforo da equipe.

5) - Elogiar as contribuies individuais e criar o esprito de solidariedade: Alguns

supervisores sentem-se um pouco acanhados em elogiar as pessoas mais velhas, os

supervisores mais experientes. Quer goste ou no, o supervisor o pai da sua famlia de

trabalho. O cumprimento e o elogio so vistos por alguns supervisores como sinal de

36fraqueza. "Todo mundo tem um servio a fazer - a auto-recompensa j o suficiente",

dizem alguns. S que eles se esquecem que o reconhecimento por parte do supervisor

d mais orgulho do que o auto-elogio. O nico momento em que o crdito e o elogio no

so motivadores eficazes quando eles no so merecidos. Quando se elogia um feito

que no se merece ser elogiado, a eficcia desta poderosa ferramenta motivacional

diminuda.

6) - Estimular os esforos de venda usando comisses como incentivo: Sabemos

por experincia prpria que a possibilidade de se ganhar comisses motiva as pessoas.

O comentrio a seguir que um supervisor fez a um operador talvez em bom exemplo

disso: Olhe, voc quer mais dinheiro, ns precisamos de mais vendas. Eu fao um

negcio com voc - mais vendas para mais comisso em dinheiro". As comisses como

incentivo podem ser usadas para dar nfase aos esforos de venda.

Facilitar o desenvolvimento da pessoa e adotar um sistema de recompensas ligado

ao desempenho;

Algumas empresas desenvolvem um formulrio para gerenciamento de desempenho

profissional, neste formulrio o supervisor, gerente ou diretor da a empresa anota notas

que atribudas aos itens propostos.

Cria-se uma espcie de boletim, para que o funcionrio saiba onde precisa melhorar e o

que est recebendo timas notas fica motivado.

37Outras empresas utilizam o formulrio com uma metodologia diferente, o formulrio

distribudo e o prprio funcionrio coloca suas notas. Aps isso, considera com o

avaliador as notas atribudas. Esse mtodo tem altas vantagens, pois comea a criar no

funcionrio o senso crtico, o que far com que tenha oportunidades posteriores.

Em seguida, temos o modelo do gerenciamento de desempenho utilizado em algumas

empresas8.

8 Formulrio utilizado por empresas tais como Eletropaulo, Odonto Clean, Politel e outras.

38

4.4 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL Nome:

Avaliador Fatores 01a1516a3001a1516a3001a1516a30 01a15 16a30 01a15 16a30Segurana Conhecimento do Trabalho Interesse Responsabilidade Iniciativa Relacionamento Capacidade de Trabalho em Equipe Capacidade de Trabalho Individual Criatividade Autodesenvolvimento Planejamento/Organizao Comunicao tica Profissional Liderana Qualidade do Servio Cortesia com o Cliente Produtividade Assiduidade Pontualidade Solues dos Problemas Idias e Solues Pensamento no Futuro

Comentrios do avaliador:

Observao:

39

CAPTULO V: RECOMENDAES PARA MOTIVAO

Conforme vimos, vrios fatores interferem na motivao dentro de uma organizao,

porm o propsito destas recomendaes desenvolver alguns processos para a

motivao interna e demonstrar a importncia da comunicao para obteno de

resultados.

5.1 Estipulao de metas;

Uma das formas de haver facilitao de desenvolvimento a empresa criar mecanismos

de premiar a pessoa que superou as suas metas estipuladas. Sistema de recompensas

ligadas ao desempenho, veja o exemplo do presidente da BMC Software, Max Watson,

ele ganhou mais de 1 milho de dlares em 1997. Porm dois de seus desenvolvedores

de programas ganharam mais do que ele9. A empresa depende de criar novas idias e

desta forma atrair e manter pessoas com talento prioridade, desta maneira esses

desenvolvedores recebem bnus.

Outro exemplo da importncia de estipulao de metas da empresa Dell Computer.

Marty Sedlacek, executivo de vendas, tem um dos melhores desempenhos da empresa.

Ele manteve no topo suas cotas de vendas por 22 meses, ganhou vrios prmios e

gerou 37 milhes de dlares em novos negcios para a Dell.

9 C. PALMERI, Making the Grandkids Happy, p.60-63.

40Esses relatos confirmam a importncia de estipulao de metas individuais. Mas para

que tais metas tenham verdadeiramente xito, necessrio que estejam dentro do

alcance.

Por exemplo: Um departamento comercial de uma empresa com 10 vendedores vendem

em mdia 1 produto por dia, totalizando 10 produtos no dia. Porm se colocarmos uma

meta diria de 10 produtos vendidos para cada vendedor por dia e se esse valor no for

alcanado, teremos uma desmotivao em massa. Essa situao, na gria de vendas,

chamada como a sndrome da TPM (ou seja, tenso ps-meta). Visto que ningum

conseguiu alcanar a meta, criou-se uma desmotivao.

Ento, o que podemos concluir que colocar metas inalcanveis pode ser uma

ferramenta de desmotivao.

Em algumas empresas, um segundo aspecto foi percebido: a falta de compreenso das

metas.

Vejamos como exemplo o case da empresa Kaleo, uma papelaria delivery: A empresa

Kaleo tinha oito vendedores que utilizavam o telemarketing para vender os produtos para

as empresas, a mdia de ligao diria de cada vendedor era de 25 ligaes e o

faturamento mensal da equipe era de R$ 80 mil, porm a diretoria aps analisar seus

potenciais percebeu que era vivel o alcance de R$ 140 mil de faturamento.

Utilizando uma reunio para comunicar aos seus colaboradores, estipulou a meta do ms

de R$ 150 mil de faturamento no prximo ms. A reao foi unnime em dizer que isso

seria invivel.

41Tudo leva a crer que a dificuldade de compreenso de metas est relacionada com a

falta de comunicao adequada com os pblicos.

No exemplo acima a diretoria poderia usar a estipulao de metas dirias, semanais,

quinzenais e mensais. O objetivo poderia ser alcanar R$ 150 mil, porm a meta poderia

ser o aumento do nmero de ligaes (estipular a meta de 50 ligaes dirias).

Peter Druker (1954) escreveu que uma das maneiras de obter motivao no trabalho

criar objetivos e metas tangveis, verificveis e mensurveis.

Estipulaes de metas bem definidas, por exemplo, poder aumentar muito a produo

atual.

Essencialmente, h uma teoria chamada de teoria da meta e do caminho. Essa teoria

argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,

fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam

compatveis com os objetivos da organizao. Os termos meta e caminho derivam da

convico de que os lderes eficazes abrem os caminhos para ajudar seus liderados a

atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fcil ao reduzir os seus obstculos

(ROBBINS, 2002).

Os prazos de tais metas podero ser dirios, semanais, quinzenais e mensais. Isso faz

com que o objetivo do alcance da meta possa ser dividido em dias e facilmente

alcanvel. Por exemplo, comunicar que um funcionrio pode ganhar R$ 3.000,00 (trs

mil reais) por ms poder, para ele, ser algo fora de sua realidade. Porm se utilizarmos

42dividir esse valor por 30 (trinta) dias e aps por 10 (dez) horas que ele trabalha em

mdia, chegaremos meta de R$ 10,00 (dez reais) por hora, ento a meta estipulada

ser vender o "x" produto para receber uma comisso de R$ 10,00 (dez reais) por hora e

ganhar uma remunerao de R$ 3.000,00 (trs mil reais) por ms.

Para facilitar essa compreenso, utilizamos a comunicao, em especial a visual. Pode-

se pedir aos funcionrios que digam o que fariam com esse valor.

A utilizao de cartazes, quadro de anncio, e-mails motivacionais, reunies peridicas e

um acompanhamento individualizado far com que as metas sejam compreendidas e

alcanadas.

5.2 Premiaes

Premiar os funcionrios como recompensa de seus esforos uma ferramenta

fundamental na motivao dos mesmos, porm tal premiao no precisa ser

necessariamente em dinheiro.

A questo sobre a utilizao de dinheiro nas premiaes discutida.

Segundo Caudron "o dinheiro importante para os trabalhadores porque meio de

troca."10 A teoria da expectativa de Vroom atesta que o valor do dinheiro como um

agente motivador.

O melhor exemplo em defesa do dinheiro como motivador uma reviso de estudos que

avaliou quatro mtodos de motivao do desempenho dos trabalhadores: dinheiro,

fixao de objetivos, processo decisrio participativo e remodelao das funes, para

10 S. CAUDRON, Motivation? Money's Only n 2", p.33.

43dar aos funcionrios mais desafios e responsabilidades. A mdia de melhoria relativa ao

dinheiro foi consistentemente maior que a de qualquer um dos outros mtodos.11

No entanto, alguns afirmam que o dinheiro pode motivar algumas pessoas, sob

determinadas condies, e a questo, portanto, no realmente se ele pode ou no

motivar. Infelizmente a remunerao e o desempenho no costumam estar intimamente

com o ganho de dinheiro. Os aumentos salariais esto muito mais freqentemente

relacionados com outros fatores tais como experincia, padro de remunerao do setor

ou lucratividade da empresa.

Assim o dinheiro pode ser teoricamente capaz de motivar o desempenho dos

funcionrios, mas os administradores no tm flexibilidade suficiente para decidir sobre

isso.12

Em vista de minha experincia, acredito que devemos encontrar um meio termo na

relao premiao em dinheiro. O importante trabalhar com a variedade.

As premiaes podem ser diversas e at mesmo interessantes. O importante neste caso

a satisfao de ter ganho, e no o prmio em si. Ter o reconhecimento da equipe, de

ser o melhor em um aspecto motiva o funcionrio, Maslow13 explica isso como

necessidade de auto-estima.

As premiaes devem imitar as metas propostas, ou seja, se h metas dirias, semanais,

quinzenais e mensais; as premiaes devero seguir necessariamente as ordens.

11 Stephen P. ROBBINS, Comportamento Organacional, p 175. 12 A. MINTRA, The Case of the Invisible Merit Raise, p. 71-76. 13 Abraham M. MASLOW, Maslow no Gerenciamento. 2000.

44Em pesquisa nas empresa em que trabalhei a motivao de funcionrios, contatei

algumas consideraes para uma tima premiao:

1. Na escolha de uma premiao, deve-se procurar envolver a pessoa no prmio.

a. Trabalhe com prmios que aumentar a auto-estima do funcionrio,

segundo Maslow isso inclui, ter respeito prprio, realizao, status,

reconhecimento e ateno.

b. Exemplo de prmios:

i. Trofu com 1m80cm. (um metro e oitenta centmetros);

ii. Placa comemorativa;

iii. Quadro com a foto do vencedor do ms;

iv. Almoo com o presidente da organizao;

v. Curso a escolha do vencedor;

vi. Camisetas, agendas, canetas e outros da empresa;

vii. Carta de reconhecimento assinada pelos diretores;

viii. Medalhas com frases motivacionais.

2. Envolva a famlia dos funcionrios na premiao

a. Utilizar como prmios produtos que o funcionrio no utilizar sozinho, mas

em famlia. A famlia dos empregados uma extenso do pblico interno.

Famlia tambm deve ser considerada como aliada estratgica, uma vez

que alimenta naturais expectativas de progresso da empresa e motivao

natural desenvolvimento profissional de quem trabalha nela. A famlia, pelo

estmulo que representa aos empregados, devem ser planejados e dirigidos

45incluindo visitas peridicas s instalaes da empresa e o recebimento de

informaes especialmente preparadas para elas(Pereira, apud, Kunsch

1999:84)14.

b. Exemplo de prmios:

i. Eletrodomsticos;

ii. Fim de semana em um hotel fazenda;

iii. Cesta de alimentos;

iv. Brinquedos para os filhos;

v. Ingressos para cinemas e/ou teatro;

vi. Um dia de folga para estar com a famlia;

3. Valor a ser gasto nas premiaes

a. Segundo pesquisa com supervisores15 os valores em mdia para

premiao, so:

i. Premiaes Dirias de R$ 1,99 (um real e noventa e nove centavos)

R$ 3,00 (trs reais);

ii. Premiaes Semanais de R$ 3,50 (trs reais e cinqenta centavos)

R$ 5,00 (cinco reais);

iii. Premiaes Quinzenais de R$ 10,00 (Dez reais) R$ 20,00 (vinte

reais);

iv. Premiaes Mensais a partir de R$ 30,00 (trinta reais);

14 Margarida KUNSCH, Obtendo Resultados com Relaes Pblicas, p. 84. 15 Pesquisa realizada com supervisores das empresas: BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Po de Acar e Folha de SP. Folk Tmkt, 2001 realizado por Martins, J. I.

46

5.3 Criar uma equipe de alto desempenho

O trabalho em equipe fundamental para o crescimento da organizao. As pessoas

juntam-se em grupos por segurana, pois assim podem reduzir a insegurana de se

sentirem sozinhos. Elas se sentem mais fortes, tm menos dvidas e se tornam mais

resistentes s ameaas.

Ser includo em um grupo visto como importante pelos outros, proporciona

reconhecimento e status para seus membros.

Os grupos podem dar a seus membros uma sensao de valor prprio, ou seja, alm de

demonstrar status para os outros, a filiao a um grupo tambm faz com que seus

membros sejam valorizem aos seus prprios olhos.

Os grupos podem satisfazer as necessidades sociais. As pessoas apreciam a constante

interao com os outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, essas interaes no

trabalho so sua principal fonte de atendimento de suas necessidades de associao.

As coisas que no podem ser obtidas individualmente geralmente se tornam possveis

atravs da ao grupal. Existe poder no agrupamento.

H ocasies em que preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa

necessidade de diferentes talentos, conhecimento ou prazeres para que uma meta seja

atingida. Nestas circunstncias, os administradores vo depender da utilizao de um

grupo formal (ROBBINS, 2001).

47Trabalhar em equipe pode motivar o grupo, mas para isso, teremos de criar um esprito

de equipe. A utilizao da comunicao visual um bom caminho para isso.

Para isso, a recomendao :

1. Criar equipes pequenas:

a. Dividir a equipe se possvel, ter sub equipes com mdia de cinco pessoas.

2. Denominar a equipe:

a. Permitir que os participantes da equipe escolha um nome para ela. Poder

sugerir um tema, por exemplo, nomes relacionados com a natureza,

animais, pssaros, situaes (inverno x vero, amor x sensao...) e times

de futebol.

3. Incentivar a criao do hino da equipe:

a. Solicite a criatividade da equipe para criao de um grito de guerra, hino ou

msica que a representar.

4. Criar um mascote:

a. Pedir aos componentes da equipe para criar um mascote que a

representar.

5.4 Maneiras para continuar motivando

A motivao um processo contnuo, desta maneira a comunicao tem papel decisivo

para alavancar a motivao. Algumas consideraes so fundamentais, tais como utilizar

a motivao diria.

48A seguir, apresentaremos um conjunto de oito sugestes que podem ajudar a melhorar

as habilidades de comunicao16.

1) Usar mltiplos canais: Quando se usa vrios canais para transmitir uma mensagem,

aumenta-se a probabilidade de clareza por duas razes:

a) Estimular diversos sentidos do receptor. Uma carta e um telefonema, por

exemplo, oferecem imagem e som. A repetio da mensagem atravs de

canais diferentes a refora e reduz o risco de distores.

b) As pessoas tm facilidades diferentes em relao absoro das

informaes. Alguns entendem melhor uma mensagem por escrito, contudo

outros preferem a comunicao oral.

2) Adaptar a mensagem ao pblico: As pessoas tm necessidades diferentes de

informaes. Analisar o histrico cultural da organizao pode resultar em interpretaes

muito melhor. Deve-se usar diferentes formas de compreender a linguagem e adequar ao

pblico-alvo.

3) Procurar ter empatia com os outros: Na comunicao verbal, preciso criar

empatia com os ouvintes, colocando-se no lugar do receptor. Com isso escolher o

melhor canal de comunicao e as melhores palavras a serem utilizadas.

4) Lembrar-se do valor da comunicao face a face quando estiver enfrentando

mudanas: Em tempos de incerteza e mudanas os funcionrios esto cheios de medos

e preocupaes. O mximo de informao pode ser transmitida pela conversa face a

16 S. P. ROBBINS e HUNSAKER, Training in interpersonal skills, 1996.

49face, que deve ser o canal escolhido para transmisso de mensagens que possam ser

vistas como ambguas, ameaadoras ou que impliquem em mudanas significativas.

5) Praticar a escuta ativa: A maioria das pessoas acreditam na excelncia de suas

habilidades como ouvintes, ou seja, a escuta requer ateno, interpretao e

memorizao dos estmulos sonoros. Se pretender aprimorar as habilidades de ouvinte,

alguns aspectos so necessrios: fazer contato visual, mostrar expresses faciais

adequadas, evitando aes ou gestos de distrao, fazer perguntas, usar parfrases,

evitar interromper a pessoa com quem fala e no falar ao mesmo tempo.

6) Tenha coerncia entre suas palavras e suas aes: As aes falam mais alto do

que as palavras. Portanto, deve assegurar-se de que suas mensagens verbais e no-

verbais sejam coerentes.

7) Utilize a rede de rumores: Os executivos eficazes usam a rede para identificar temas

que os funcionrios consideram importantes e que podem ser a causa de ansiedades. A

rede de rumores pode servir tanto como filtro como mecanismo de feedback, ressaltando

assuntos que os funcionrios consideram relevantes e como veculo de mensagens que

os administradores querem que os funcionrios conheam.

Para isso, tudo leva a crer que as seguintes ferramentas so essenciais:

1. Recursos udio Visuais

a. A utilizao de fitas cassetes e compact disk (cd) de motivao, so um

grande auxilio para manter a motivao em alta dentro da organizao.

Quando utilizamos esses recursos os ouvintes e/ou telespectadores

50sentem-se atrados a uma situao de espelho, ou seja, ele enxerga e

sente a emoo da locuo e/ou da imagem. Segundo Robbins (2002:40)

as pessoas esto em constante aprendizagem, assim, por exemplo, boa

parte do que sabemos foi aprendido ao observarmos modelos, pais,

professores, colegas, atores de cinema e TV, chefes e assim por diante.

b. sugerido utilizar essas ferramentas no incio do dia de trabalho.

2. Frases Motivacionais

a. Ler e refletir sobre pensamentos de grandes lutadores, lderes, empresrios

e pensadores, ajudam a criar um estmulo na concretizao dos objetivos e

metas de cada indivduo.

b. A cada dia, podemos utilizar um destes pensamentos e pedir para que cada

um dos participantes diga o que significa ou como o ajuda escutar esta

frase.

3. Contos de Sucesso

a. Saber como surgiu uma grande companhia, que seus idealizadores

passaram por grandes dificuldades, incentiva ao funcionrio a continuar em

frente e no desistir em vista dos problemas.

4. Pequenos Brindes para os estmulos

a. Fornecer e oferecer aos funcionrios pequenos brindes mostrar que o

supervisor reconhece a pessoa. Esse recurso serve para estimular o ego

das pessoas e mostrar a importncia delas no processo de trabalho.

b. Utilizar brindes tais como, um vaso de violetas, um bombom de chocolate,

um carto e similares, pode ter um grande efeito.

51

CAPTULO VI: UTILIZANDO A COMUNICAO

Em seu livro, Stephen P. Robbins define comunicao como a transferncia e a

compreenso de mensagens, quando criamos uma campanha motivacional17o objetivo

que os funcionrios compreendam a mensagem, desta maneira a comunicao tem

fator decisivo na motivao.

Como utilizar essa ferramenta para motivar? Essa pergunta tem grande importncia.

Analisaremos neste momento, dois cases de empresas que utilizaram a comunicao

para motivar e veremos os resultado das mesmas.

CASO 1:

Uma determinada empresa18 criou em seu departamento de vendas uma campanha

motivacional para seus 120 vendedores. Aps determinar como seria a campanha e o

que ganhariam na premiao, decidiram reunir os vendedores e divulgar a campanha.

A empresa usou apenas a reunio para divulgar tal campanha. No incio as vendas

continuaram boas, em virtude da empolgao da campanha. Porm aps 10 dias do

incio da campanha o desnimo foi total.

Em entrevista com alguns dos vendedores mais experientes, foi detectado que a

campanha foi desmotivadora porque no despertou interesse.

Tudo leva concluso de que o fator do fracasso da campanha na empresa acima foi a

comunicao. Foi analisado que faltou estmulo que poderia ser desenvolvido atravs da

comunicao visual e maior empenho na divulgao que gera um clima motivacional.

17 Veremos exemplos de campanhas no prximo captulo.

52Vejamos o exemplo da empresa New Harmony

CASO 2:

A indstria brasileira de cosmticos New Harmony, anualmente realiza um congresso

com todos os seus distribuidores e consultores de vendas. O evento deste ano (2002)

realizado no Centro de Convenes Rebouas teve 700 (setecentos) participantes.

A empresa estava com um problema, seus 32 (trinta e dois) distribuidores esto

localizados em diversos estados brasileiros, apenas 2 (dois) so residentes em So

Paulo, e no congresso do ano anterior esteve presente 350 (trezentas e cinqenta)

pessoas.

Problema: Como aumentar o nmero de participantes e conseguir maior faturamento no

ms do congresso.

Foi criada a campanha da Copa do Mundo de Vendas FutVendas, a empresa criou 6

itens para decretar o campeo: 1) Aumento no Faturamento, 2) Participao da equipe

no congresso, 3) Melhor torcida, 4) Maior ndice de crescimento em relao ao ltimo

ms, 5) Grito de Guerra e 6) Melhor vestimenta da torcida.

A campanha j estava definida e as regras estabelecidas, faltava divulgar, levando em

considerao a distncia da empresa em relao aos seus distribuidores.

Aps a empresa escolher a seleo que cada distribuidor representaria, divulgou da

seguinte maneira:

Enviou um fax, para fornecer detalhes sobre a campanha e divulgar a seleo;

Aps 2 (dois) dias do recebimento do fax, a diretoria telefonou para os

distribuidores dando-lhes explicaes importantes da campanha.

18 No citarei o nome da empresa.

53 Foi enviado via correio, um kit para a motivao, usando a comunicao visual. No

kit havia: bandeiras, bexigas com o smbolo do pas, etiquetas com a bandeira do

pas, cartazes com incentivo da campanha e um quadro com frases motivacionais

para colocao de um cartaz por dia no quadro de aviso.

Aps o recebimento do material, a diretora de marketing telefonou para os

distribuidores explicando a importncia da participao na campanha.

Uma semana antes do congresso e encerramento da campanha, a empresa

enviou a todos os distribuidores um trofu pela participao e dezenas de

medalhas para os consultores de vendas que confirmassem a presena no

evento.

A cada dia, os distribuidores recebiam um e-mail com histrias motivacionais,

caractersticas dos pases participantes e recomendaes sobre como motivar a

equipe.

O resultado do esforo dessas aes foi que 2 (dois) dias antes do incio do congresso

no havia vagas no evento. O evento foi marcado pela grande motivao dos

participantes, os distribuidores e seus consultores estiveram vestidos com roupas

caractersticas dos pases correspondentes, muitas faixas e bandeiras.

Para a diretoria o objetivo foi alando, a presena no evento aumentou 100% (cem por

cento) do ano anterior e o faturamento de vendas no ms aumentou 48% (quarenta e

oito por cento). Neste caso, tudo indica que a comunicao alavancou a motivao e fez

com que a campanha fosse um sucesso.

Nesses dois cases chegamos a concluso de que a motivao depende da

comunicao. Em vista das aes acima, algumas recomendaes so necessrias:

54Envolver a equipe com uma liderana neocarismtica19, utilizando smbolos, alcanar o

emocional e o compromisso dos subordinados.

A comunicao tem por objetivo manter os funcionrios informados sobre o que ocorre

na empresa. Isso um fator de motivao visto que o funcionrio se sentir melhor se

estiver famililarizado com o ambiente de trabalho, a filosofia, plano de carreira, metas e

objetivos da empresa.20

Se o funcionrio "compra a idia" da empresa ser mais fcil de vend-la ao cliente

externo. Mas para isso deve haver uma valorizao do funcionrio para que tenha

motivao, atravs da compreenso dos valores da empresa. Isso significa envolver,

comprometer, valorizar e qualificar o colaborador. A comunicao o caminho para

estabelecer um amplo sistema de informao capaz de despertar a motivao.

Algumas formas de conseguir isso o treinamento, que pode ser informado sobre os

valores do desenvolvimento profissional e a cultura da empresa. Planos de carreiras

sero divulgados e estaro abertos a mudanas e atualizaes.

O profissional de comunicao deve identificar no processo de comunicao

organizacional as informaes distorcidas e incompletas sobre as tomadas de decises,

planejamento e motivao da equipe.21

Motivao das pessoas a base para a eficincia no ambiente organizacional.

19 HOUSE e Aditya, The Social Scientific Study of Leadership , p. 439. 20 SEBRAE, Novos Empreendedores, p.136 e 137. 21 M. Rosana SILVA, Produtividade em recursos humano. pgs. 34 e 35.

55

CAPTULO VII: CAMPANHAS MOTIVACIONAIS

Outra grande ferramenta para a motivao a criao de campanhas motivacionais. Tais

campanhas visam aumentar a satisfao dos funcionrios e criar uma ligao mais

intensa com a organizao.

A campanha motivacional para ser exata, bem provvel que tenha:

1. Utilizar a atualidade;

a. Para que haja uma integrao funcionrio com a campanha, ela deve estar

na realidade do pblico;

2. Ser Criativa

a. Criar uma campanha de sucesso necessita muita criatividade e solues

rpidas, caso haja algumas campanhas que no estejam recompensando o

esperado.

3. Usar a Comunicao

a. A utilizao da comunicao fundamental no processo de uma campanha

motivacional, saber e ter um feedback dos funcionrios um desafio, que a

comunicao ajudar a ter.

56

4. Envolvimento de Todos

b. Uma campanha de sucesso deve ter o apoio de todos.

7.1 Campanhas Motivacionais sugeridas:

7.1.1 Copa do mundo de venda FutVendas

Como funciona:

o Determinar o nmero de grupos que haver no campeonato, por exemplo,

se h 12 (doze) funcionrios poder ter 2 (dois) grupos com 6(seis)

componentes cada. Todos componentes do mesmo grupo jogam entre si,

os dois melhores colocados de cada grupo classificam-se para as oitavas,

quartas ou semifinais.

Regras

o A cada venda que o funcionrio realizar ele ganhar um gol, o prazo de

cada partida poder ser dirio ou semanal. O vencedor do jogo ganha

3(trs) pontos, o empate com gols(vendas) recebe 1 (um) ponto e empate

sem gols 0 (zero) ponto.

Durao da Campanha:

57o Em mdia 30 dias, realizar um campeonato acima desse prazo pode

desmotivar a equipe por ficar cansativo.

NO

7.1.2 No Limite

Como funciona:

o Dividir a equipe em 2 (dois) grupos.

Para cada grupo criar um nome sugestivo, por exemplo, grupo sol versus

lua, gua versus fogo, terra versus mar, azul versus vermelho e outros.

Aps dividir os grupos, o jogo funciona da seguinte maneira: a equipe que

fizer o maior nmero de vendas22 no dia, escolher quem ser eliminado da

equipe concorrente. Aps a eliminao de um dos componentes, a equipe

em desvantagem ter que realizar o mesmo nmero de vendas do dia

anterior, s que sem o componente eliminado. J o componente eliminado

ter a oportunidade de uma chance de voltar ao jogo, desde que sua

equipe alcance a meta citada acima e ele dobre o nmero de vendas do dia

anterior.

Regras

22 Poder ser substituido por outro objetivo da empresa.

58o A cada venda a equipe ganha 1(um) ponto, no final do dia ou semana, a

equipe que tiver o maior nmero de pontos, eliminar um componente do

outro grupo.

A equipe que eliminar todos os componentes da outra, ganhar a

competio!

Durao da Campanha:

o Em mdia 30 dias ou quando uma equipe ganhar o ttulo.

7.1.3 Casa dos Artistas

Como funciona:

o Criar uma equipe com 12(doze) pessoas. Deix-los de preferncia

separados em uma sala. Nos prximos dias eles no tero supervisores,

eles decidiro quem ir monitor-los e ajud-los no grupo nos prximos

dias.

A equipe ter que cumprir uma meta diria. Se a equipe no superar a

meta, receber uma tarefa em forma de desafio.

Regras

59o Uma vez por semana o grupo ter que escolher quem na opinio dos

envolvidos merece sair da casa. Quem define o escolhido para sair da casa

ser o supervisor.

Durao da Campanha:

o Em mdia 30 dias.

7.1.4 Big Brother

Como funciona:

o Criar uma equipe com 12(doze) pessoas, deixar de preferncia separados

em uma sala.

A equipe ter um desafio semanal para a escolha do lder.

A equipe ter que cumprir uma meta diria. Se a equipe no superar essa

meta, receber uma tarefa em forma de desafio.

Regras

o O lder escolher uma pessoa para ser eliminada e a equipe escolhe outro

participante para sair.

Neste caso quem poder definir o escolhido para sair, pode ser o

supervisor. Outras pessoas envolvidas com o departamento podem ser

usadas para eliminar os participantes.

http://eventospromocao.globo.com/BBB2/0,6993,1777,00.html

60 Durao da Campanha:

o Em mdia 30 dias.

7.1.5 Show do Milho

Como funciona:

o Para essa campanha ser necessria a utilizao de um computador com o

kit multimdia (cd-rom e placa de som) e o cd-rom do show do milho.

A cada venda que o funcionrio fizer, responder uma pergunta no cd-rom,

no final do dia ou semana ele recebe a premiao que ganhou.

Regras

o Utilizar as mesmas regras j existentes no cd-rom, exceto os valores sero

substitudos, ao invs de perguntas de R$ 1.000,00 (um mil reais) as

perguntas valeram R$ 1,00 (um real), pergunta de R$ 10.000,00 (dez mil

reais) valer R$ 10,00 (dez real), ou seja, cortaremos 3(trs) zeros.

Acertando a resposta o ganhador recebe o valor proposto, porm para

responder uma segunda pergunta ele necessitar vender novamente.

61 Durao da Campanha:

o Em mdia 30 dias, alternando os dias, por exemplo: segunda, quarta e

sexta.

7.1.6 Hipertenso

Como funciona:

o Todos os participantes, da equipe, que no conseguirem atingir a meta

proposta tero de cumprir alguns desafios. Alguns exemplos de desafios

podem ser: comer uma cebola, tomar suco de pepino com limo, ficar um

dia sem poder comunicar com os colegas de trabalho e outros.

Regras

o A cada dia o supervisor estabelecer uma meta a ser alcanada. Os

participantes que no conseguirem as metas tero de passar pelos

desafios, caso no consiga a superao dos desafios ele ser eliminado.

Vence quem ficar por ltimo no jogo.

Durao da Campanha:

o Em mdia 15 dias.

62

7.1.7 Gol Show

Como funciona:

o Providenciar um pequeno gol e uma bola. Teremos uma deciso nos

pnaltis e a cada venda o participante ter direito a um chute. Os chutes

sero correspondentes aos nmeros de vendas do dia ou semana. Poder

substituir o futebol por boliche.

Regras

o Cada venda igual a um chute, no final do dia ou semana, quem realizar o

maior nmero de gols receber o prmio determinado.

Durao da Campanha:

o Em mdia 10 dias

63

7.1.8 Corrida Maluca

Como funciona:

o Utilizar os personagens do desenho, corrida maluca, de Hana Barbera.

Cada participante ser um personagem do desenho.

Criar uma pista de corrida com desafios e tendo uma sada e a linha de

chegada.

Regras

o A cada venda o participante jogar um dado e andar o nmero proposto,

quem chegar primeiro linha de chegada ganha a brincadeira.

Durao da Campanha:

o Em mdia 15 dias ou quando algum chegar ao final

Essas campanhas motivacionais citadas foram idealizadas com base na teoria da

expectativa de Vroom. Essa teoria ajuda a explicar por que tantos trabalhadores no se

sentem motivados em seu trabalho. Em resumo a essncia da teoria da expectativa a

compreenso dos objetivos de cada indivduo, e a ligao entre esforo e desempenho,

desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas

pessoas.

Edward E. Lawler III em sua publicao Strategic Pay focaliza o papel das

recompensas extrnsecas, particularmente ele cita as recompensas financeiras. Ele

64afirma que o dinheiro (ou premiaes) pode ser um importante motivador quando um

alvo existe para os indivduos.

As teorias sobre motivao propem basicamente que as pessoas so motivadas no

sentido de que seu comportamento possa levar aos resultados desejados. A imagem

de que seu comportamento possa levar aos resultados desejados. O empregado troca

seus esforos por pagamento, segurana, busca de desafios, promoes e etc...

As pessoas que esto engajadas em seu trabalho tornam-se fsicamente, cognitivamente

e emocionalmente imersas na experincia daquela atividade, na busca de seus objetivos

(ROBBINS, 2002:93).

A motivao no departamento comercial depende muito dos traos de personalidade e

liderana do supervisor e/ou gerente. Quase todos os vendedores bem sucedidos so

internos, porque muito difcil ter sucesso em vendas se voc no capaz de influenciar

os resultados23.

No entanto, o ingrediente final da administrao de campanhas motivacionais o

feedback do desempenho. Isto far com que possa monitorar e corrigir seus resultados.

A liderana um aspecto importante no sucesso, o lder transacional, segundo Bass24

tem caractersticas importantes para o sucesso de campanha motivacional, ele cita que

ele negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom

desempenho e reconhece as conquistas.

Todos esses fatores so fundamentais para o sucesso de uma campanha motivacional.

23 S.P. ROBBINS,Comportamento Organizacional, p.93. 24 B.M. BASS, From Transactional to transformation leardership: learning to share the vision. 1990 AMA.

65

CAPTULO VIII: CONSIDERAES FINAIS

A motivao transformou-se em uma grande ferramenta nas organizaes, pois com

essa ferramenta aumenta o resultado da empresa. Nesse processo a comunicao tem

importncia vital. Alguns especialistas afirmam que a comunicao tem quatro funes

bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso

emocional e informao.25

A escolha do canal adequado, a escuta eficaz e a utilizao do feedback podem ajudar

muito a comunicao a tornar-se mais eficaz. O processo de comunicao representa

uma troca de mensagens, segundo a teoria da expectativa, o grau de esforo exercido

por uma pessoa depende de sua percepo das relaes entre esse esforo e o

desempenho e a recompensa e entre a recompensa e a satisfao de objetivos.

Desta maneira, podemos chegar a concluso de que a comunicao, com seus diversos

canais, pode influenciar em muito o processo de motivao.

Como pode ser avaliada, a falta da comunicao far com que os esforos da motivao

no intuito de alavancar os resultados da empresa ser fatalmente afetada.

Desta maneira, chegamos a concluso de que no h uma eficcia no processo de

motivao sem a presena massiva da comunicao.

25W.G. SCOTT e T.R. MITCHELL, Orgazation Theory: a structural and behavioral analysis, 1976.

66

BIBLIOGRAFIA:

BERGAMIN, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional. So

Paulo: Atlas, 1997.

BERGER, Perter: Perspectiva Sociolgica

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e

as tcnicas da Liderana Situacional. So Paulo: Pedaggica e Universitria, 1986.

KUNSCH, Margarida Obtendo resultados com relaes pblicas. Editora Pioneira,

1999.

MAITLAND, Iain. Ttulo Original: Motivating people Originalmente publicado 1995.

MANAGEMENT, Hsm. Ferramentas para o Futuro. n 30 ano 5 Janeiro e Fevereiro

2002.

MASLOW, Abraham H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora,

2000 - Ttulo do original : Maslow on management.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1995.

MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999.

ROBBINS, S. P. e HUNSAKER. Training in interpersonal skills. 2 ed. Prentice Hall, 1996.

ROBBINS, Stephen P. Managing Today, 2 ed. Prentice Hall, 2000.

________. Comportamento Organizacional. 9 ed. Prentice Hall, 2002.

SWEENEY, Neil. Criando e gerenciando uma equipe de vendas. So Paulo: Makron

Books.

67

VROOM, Victor H., pref; Rodrigues, Ana Beatriz, trad; Celeste, Priscilla Martins, trad,

Gesto de pessoas, no de pessoal :os melhores mtodos de motivao e avaliao

de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

BIBLIOGRAFIA DA METODOLOGIA CIENTFICA

BELL, Judith. Como realizar um projeto de investigao. Lisboa: Gradiva, 1997.

ECO, Umberto. Como se faz uma tese. So Paulo: Perspectiva, 1991.

LOPES, Maria Immacolata. Pesquisa em comunicao. So Paulo, Edies Loyola,

1999, 4 Edio.

MARTINS, Gilberto de Andrade. Guia para elaborao de monografias e trabalhos de

concluso de curso. So Paulo: Atlas, 2000.

OROZCO, Guillermo. La investigacin en comunicatin desde la perspectiva cualitativa.

Mxico: IMDC, 1997.

Departamenteo de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo Departamenteo de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo CAPTULO I: INTRODUO CAPTULO II: TEORIAS DA MOTIVAO 2.4 Figura da teoria dos dois fatores de Herzberg 2.6 Modelo da Teoria da expectativa de Vroom 4.2 Formulrio : Conhecendo melhor o meu funcionrio 4.4 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL

Fatores Em seu livro, Stephen P. Robbins define comunicao como a transferncia e a compreenso de mensagens, quando criamos uma campanha motivacional o objetivo que os funcionrios compreendam a mensagem, desta maneira a comunicao tem fator decisivo na motivao. CAPTULO VII: CAMPANHAS MOTIVACIONAIS CAPTULO VIII: CONSIDERAES FINAIS BIBLIOGRAFIA: