Motivao para o trabalhoConceitos:

Motivao para o trabalho refere-se s foras existentes dentro de uma pessoa que so responsveis pelo nvel, direo e persistncia do esforo por ela despendido no trabalho. Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999)Grupo de foras internas e externas que do incio ao comportamento relacionado ao trabalho e determinam sua forma, direo, intensidade e persistncia. Pinder, C. (1998)

A intensidade expressa a quantidade de esforo que a pessoa aplica na realizao de uma atividade.

A direo aquilo que ela escolhe para fazer, isto , se ir empregar o seu esforo na execuo de tarefas relativas ao seu trabalho ou se aplicar sua energia em outras direes. A persistncia refere-se ao tempo dedicado execuo de determinadas aes.Propriedades do comportamento motivado

Desempenho de uma pessoa no seu trabalho:

Diagrama da motivao para o trabalho

Foras motivacionais Segurana Salrio Reconhecimento Auto-realizao Promoo Responsabilidade Status Relacionamento

Prticas:Assegurar ao trabalhador maior estabilidade no seu emprego.Conceder vantagens e benefcios indiscriminados, isto , independentemente do desempenho de cada um.Incentivar a lealdade do trabalhador para com suas chefias.Conceder promoes por tempo de servio.

Abordagem paternalistaPremissas:As pessoas produziro mais quando se sentirem mais seguras no seu trabalho.Um trabalhador mais satisfeito ser tambm mais produtivo.

Prticas:A recompensa (salrio, promoes, etc.) deve ser condicional e proporcional ao desempenho.

Segurana no emprego e promoes somente devem ser estendidas ao trabalhador em razo dos seus mritos profissionais.

O trabalhador mais dedicado e competente deve ser distinguido dos demais com elogios pblicos e concesso de smbolos de "status".

Abordagem da Gerncia CientficaPremissa: As pessoas so individualistas e desejam o mximo para si.

Prticas:Emprego de mecanismos de consulta e coleta

de sugestes dos trabalhadores.Descentralizao das informaes e decises.Estabelecimento de objetivos e metas de desempenho atravs da negociao com os membros das equipes de trabalho.

Abordagem ParticipativaPremissa: Os trabalhadores estaro mais motivados separticiparem das decises que afetam o seu trabalho.

Conseqncias das Abordagens

AbordagensPositivasNegativasPaternalista- Lealdade as chefias- Baixa rotatividadeFalta de profissionalismo Baixa produtividadeGerncia Cientfica Alta produo Maior qualificao tcnica Menor qualidade Competio entre trabalhadoresParticipativa Maior comprometimento Conflitos entre trabalhadores e chefias Lentido nas decises

As teorias da motivao para o trabalho podem ser agrupadas em duas abordagens distintas: de contedo e de processo.

As teorias de contedo consideram os motivos dos trabalhadores e suas necessidades.

Teorias da Motivao

Estima

Sociais

Segurana

FisiolgicasAutoRealizaoMASLOWHierarquia das Necessidades

McClelland props uma teoria da motivao, mostrando que as necessidades humanas surgem da interao com o ambiente, e identificou trs delas na dinmica do comportamento humano:

Necessidade de poder: caracteriza-se pelo forte desejo de dominar e controlar, chefiar, influenciar e manter impacto sobre as outras pessoas;

Necessidade de realizao: o desejo de alcanar sucesso ou de ter bom xito competitivo, medido em relao a um padro pessoal de excelncia;

Necessidade de afiliao: consiste no desejo de uma pessoa em manter relaes calorosas, afetuosas e amistosas com outros indivduos.

McClelland e as trs necessidades

Herzberg e os dois fatores

HIGIENEMOTIVACIONAISRelacionamento com colegasQualidade da supervisoSalrioCondies fsicas do trabalho. Reconhecimento

Responsabilidade Senso de realizao Ausncia = InsatisfaoPresena = Satisfao

Teoria da Expectativa

ValnciaGrau de atrao (desejabilidade) que um determinado resultado exerce sobre o trabalhadorInstrumentalidadePercepo sobre a probabilidade de que determinados comportamentos o levaro a alcanar os resultados que desejaExpectativaPercepo de que, uma vez comportando-se de uma determinada forma, atingir o nvel de desempenho necessrio

O efeito combinado da valncia, instrumentalidade e expectativa resultar no grau de motivao do trabalhador.

Um trabalhador para estar motivado necessita, portanto, que a valncia, a instrumentalidade e a expectativa sejam altas. Se um destes trs elementos for baixo, a motivao tambm ser.Teoria da Expectativa

Teoria da EqidadeOs trabalhadores comparam os seus esforos e recompensas com os esforos e recompensas dos outros e estas comparaes afetam o seu nvel motivacional.

EqidadeIniqidadeEquilbrio na proporo insumo-resultados.Situao justa. Reflexo positivo sobre a motivao.Equilbrio na proporo insumos-resultados.Situao injusta. Reflexo negativo sobre a motivao.

A motivao ser maior quando for dito ao trabalhador o que ele deve alcanar e quanto esforo precisar empregar para tanto.Teoria da Determinao de Metas o comprometimento do trabalhador com o alcance de uma meta maior quando ele participar na definio da mesma Quanto mais alta a auto-eficcia, mais confiana a pessoa tem na sua capacidade de alcanar sucesso numa tarefa particular. Quanto maior a auto-eficcia, maior tambm o comprometimento do indivduo com o alcance da meta

Teoria da Avaliao Cognitiva

IntrnsecosExtrnsecosNo prprio trabalho: Autonomia Responsabilidade Auto realizaoFora do trabalho: Recompensas financeiras Promoo RelacionamentoControle internoControle externoO trabalho , por si s, uma fonte de motivaoFatores extrnsecos provocam diminuio do interesse pelo trabalho

Modelo Decisionalda Motivao

As necessidades de um indivduo s podem ser atendidas atravs de comportamentos.

2. O indivduo, na maior parte das vezes, vislumbra vrias alternativas de comportamentos potencialmente possveis de atender suas necessidades.

3. O indivduo escolher aquele comportamento que acreditar que o levar a resultados capazes de atender suas necessidades especficas.

Condies para a motivao(1):NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E

A opo pelo maior esforo aplicado na realizao de seu trabalho, depender (2):

1. da probabilidade de conquistar os resultados desejados atravs de outros meios, independentes de maior esforo.2. da probabilidade de que, se aplicar maior esforo, ser capaz de atingir o nvel de desempenho necessrio.3. da probabilidade de que, uma vez alcanado o desempenho necessrio, conquistar os resultados desejados.4. do grau de atratividade, para o indivduo, dos resultados obtidos atravs do desempenho.NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E

As chefias devem assegurar-se de que os seus subordinados possuem as habilidades e condies de trabalho necessrias para um melhor desempenho.As recompensas que se seguiro ao bom desempenho devero ser importantes para o trabalhador.O desempenho dever ser medido de forma vlida.As informaes sobre como as recompensas sero administradas devero ser do pleno conhecimento do trabalhador.As chefias devero apoiar e explicar o sistema junto aos seus subordinados.Os trabalhadores devero confiar no sistema.

Condies de um plano de motivao (3):NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E

VariabilidadeAs tarefas e operaes pertinentes a um cargo devem ser variadas de modo a exigir, do seu ocupante, o emprego de diferentes capacidades, evitando a monotonia e o tdio provocados pela execuo prolongada de tarefas repetitivas. Enriquecimento do trabalho (1):Um trabalho no deve ser excessivamente simples para quem o realiza. Ele deve testar a capacidade do trabalhador, oferecendo a ele dificuldades contnuas para mant-lo atento e envolvido com suas tarefas.Nvel de dificuldade

Responsabilidade

Um trabalho deve despertar, em quem o realiza, um sentimento de valor e utilidade. Alm disso deve permitir que o trabalhador tome decises que afetam o seu prprio trabalho, responsabilizando-se por seus erros e acertos. Enriquecimento do trabalho (2):Feedback

O conhecimento dos resultados do seu trabalho, em termos de sua contribuio para o produto final, essencial para a pessoa reafirmar o valor da sua participao no processo produtivo.