aula i motivacao e desempenho

AULA I MOTIVAO E DESEMPENHO

1

Motivao: movere (ao, movimento)

Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias

humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do

comportamento. Em outras palavras um processo psicolgico, ou seja, o impulso interno que leva ao.

um processo psicolgico que causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes

voluntrias dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e para o

desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Assim a principal questo da psicologia da

motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?". "O estudo da motivao

comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais

em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes"1.

Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d

origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um

estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. A

motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.

Motivao intrnseca e motivao extrnseca2

Outro conceito que influenciou o estudo da motivao foi a diferenciao entre motivao intrnseca

e extrnseca. Enquanto a primeira refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa, a

motivao extrnseca refere-se motivao gerada por processos de reforo e punio No entanto falso

dizer, que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da pessoa, porque, como se

ver, a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e o ambiente. Importante tambm

observar que os dois tipos de motivao podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa

estuda um tema que a interessa (motivao intrnseca) e consegue com isso uma boa nota (reforo:

motivao extrnseca) .

1 Rudolph, Udo (2003). Motivationspsychologie. Weinheim: Beltz

2 Heckhausen, Jutta & Heckhausen, Heinz (2008). Motivation and action. Cambridge University Press.


2

As diferenas individuais

As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para

indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento.

H trs princpios importantes que explicam o comportamento humano:

- O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

- O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.

- O comportamento orientado para objetivos. Existe sempre um impulso, desejo, necessidade que

servem para designar os motivos do comportamento.

Segundo Spector3 (2002), satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se

sente em relao ao seu trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos. Existem dois enfoques para

estudo de satisfao no trabalho: o global e o de facetas. O enfoque global trata da satisfao como um

sentimento nico e geral em relao ao trabalho. O enfoque alternativo ou de facetas discrimina aspectos do

trabalho como:

a) recompensas (salrios e benefcios), b) outras pessoas no ambiente de trabalho (supervisores e colegas),

c) as condies de trabalho, d) a natureza do trabalho em si.

A abordagem abaixo, mencionada por Spector permite uma visualizao mais completa da satisfao no

trabalho.

Facetas comuns da satisfao no trabalho

Salrio

Oportunidades de promoo

Benefcios

Superviso

Companheiros de trabalho

Condies de trabalho

Natureza do trabalho

Comunicao

Segurana

3 Fonte: Spector, Paul. Psicologia nas Organizaes, So Paulo, 2002 - Facetas comuns da satisfao no trabalho.


3

Ciclo Motivacional

A motivao cclica e comea com uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente

que provoca o comportamento. A necessidade interrompe o estado de equilbrio do organismo, causando um

estado de tenso, desconforto e desequilbrio. A tenso leva o indivduo a ao, que o movimento

caracterstico da motivao. A ao pode levar a satisfao, ou seja, equilbrio interno.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou

ainda pode ser compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situao).

Motivao e Satisfao

- Motivao: latim MOVERE, significa MOVER indica um estado psicolgico caracterizado por um

elevado grau de disposio ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta.

- Satisfao: alguma coisa que satisfaz a necessidade. o atendimento de uma necessidade.

Exemplo: gua

O motivador a sede e no a gua.

A gua diminui a tenso da necessidade elevando o nvel de satisfao.

possvel oferecer fatores de satisfao: gua, comida, promoo, reconhecimento, etc.

Uma necessidade satisfeita no mais um motivador do comportamento. O que motiva um comportamento

uma necessidade insatisfeita

Ento, quanto maior a insatisfao maior a motivao.


4

Motivao e Desempenho

O potencial para o desempenho humano e a apresentao de resultados favorveis depende no somente da

motivao, mais tambm, da capacidade do indivduo.

Sendo assim, motivao e capacidade juntas determinam o potencial de desempenho de uma pessoa em

qualquer atividade:

Capacidade + Motivao + Suporte Organizacional = Potencial para o desempenho humano

As teorias provocaram grande impacto na rea de gesto. Abriu-se espao para novas prticas e

condies de crescimento pessoal que, ao mesmo tempo, contribussem para que os objetivos

organizacionais fossem atingidos. Cavalcanti et al apresentam maneiras sugeridas por Morgan (1996),

de como as organizaes podem satisfazer aos diferentes nveis de necessidades dos colaboradores:

- Salrio e benefcios, Condies agradveis de trabalho necessidades fisiolgicas

- Seguro sade e plano de aposentadoria; segurana no emprego; programa de higiene e segurana

necessidades de segurana

- Interao com os colegas; atividades sociais e esportivas; reunies sociais fora da organizao

necessidades sociais

- Criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoa; trabalho que

valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo bom desempenho necessidades de estima

- Encorajamento ao completo comprometimento do empregado, trabalho que se torne uma das principais

dimenses de expresso do profissional necessidades de autorrealizao

Existem duas linhas tericas bsicas sobre motivao:

Teorias de contedo (dentro do indivduo ou do ambiente que o envolve), sendo estticas e descritivas.

O QUE MOTIVA O HOMEM.

Teoria da hierarquia das necessidades Maslow

Teoria X e Y - McGregor

Teoria dos dois fatores - Herzberg

Teoria ERC - Cleyton Alderfer

Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo Mcclelland


5

Teorias de processo (compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas, que

influencia seu comportamento), sendo mais dinmicas. COMO ACONTECE A MOTIVAO.

Teoria da Expectativa - Victor Vroom

Teoria do Reforo/behaviorismo Skinner

Teoria de Campo Kurt Lewin

Teoria da equidade - Adms

Teoria da fixao de metas Edwin Locke

Teoria auto-eficcia - Bandura

As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na poca em que surgiram:

Antigas: Teoria X e Y; a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas e a Teoria dos Dois

Fatores (bifatorial).

Modernas: Teoria das Necessidades de Mcclelland; a Teoria da Fixao de Metas; a Teoria do

Reforo; a Teria da Equidade; a Teoria da Expectativa; Teoria da Autoeficcia, etc.

Spector (2005) mostra o status de algumas teorias motivacionais por meio de um classificao que

indica o quanto cada uma tem encontrado sustentao em descobertas de pesquisas no campo

organizacional. De acordo com a escala a seguir, 1 representa pouca ou nenhuma sustentao

emprica para a teoria; e 5 indica sustentao emprica forte e coerente.

___

5 Fixao de metas e Autoeficcia

4 Expectativa e Reforo

3 Equidade

2 ERC

1 Hierarquia das Necessidades

Teoria dos dois fatores

___

Principais teorias motivacionais

Principais

tericos Teorias Principais enfoques

Abraham

Maslow

(1930)

A hierarquia das

necessidades,

segundo Maslow

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes

teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos

obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem

transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza

uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as


6

pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa

procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas

estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo

prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao

Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro

somente enxergou as necessidades bsicas como elemento

motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente,

nica e exclusivamente necessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as

necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa

hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base

esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no

topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de

autorealizao)

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a

sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao,

sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a

busca de proteo contra a ameaa ou privao, preservao do

emprego, moradia. As necessidades sociais incluem a necessidade de

associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros,

de troca de amizade. A necessidade de estima envolvem a auto

apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de

respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e

de adequao, de confiana perante o mundo. As necessidades de

autorealizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu

prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente, autonomia,

liberdade.

Embora a maioria dos autores no indique as necessidades de estticas,

Aguiar (2005) as cita na teoria de Maslow. As necessidades estticas

(busca pelo belo) complementa a pirmide das necessidades humanas.


7

Douglas

McGregor

(1.962)

A teoria X e a teoria

Y, de McGregor

A teoria de McGregor na verdade um conjunto de dois extremos

opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y".

Por esse motivo, tambm conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria

Y". Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de

acordo com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas.

J se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se

mostraro motivadas.

TEORIA X Concepo negativa da natureza humana. o homem mdio no gosta do trabalho e o evita;

ele precisa ser forado, controlado e dirigido;

o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;

ele busca apenas a segurana.

TEORIA Y Concepo positiva da natureza humana. o dispndio de esforo no trabalho algo natural;

o controle externo e a ameaa no so meios adequados de se

obter trabalho;

o homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas

necessidades forem satisfeitas;

a pessoa mdia busca a responsabilidade;

o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe

permitirem auto-direo e autocontrole.

Frederick

Herzberg

(1974)

Teoria dos dois

fatores de Herzberg

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que

tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a

Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo

das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que

causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela

satisfao no ambiente de trabalho. Os estudos incluram pesquisas,

onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a

explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os

que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao

funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que

desagradavam levaram o nome de higinicos. Por isso, a teoria mais

conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao -

Higiene".

Os fatores de Higiene so aqueles que so necessrios para evitar a

insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so

suficientes para provocar satisfao.

Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores

de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de

satisfao devem estar bem presentes.


8

Fatores que levam insatisfao (higinicos - insatisfacientes)

Fatores que levam

satisfao (motivacionais - satisfacientes)

Poltica da Empresa Crescimento

Condies do ambiente de trabalho Autonomia

Relacionamento interpessoal Desenvolvimento

Segurana Responsabilidade

Benefcios Reconhecimento

Salrio Realizao

Status Oportunidade de promoo

Relao com o supervisor Ampliao ou

enriquecimento do cargo

Clayton

Alderfer

(1.969)

Teoria ERC

Pode ser chamada

tambm de Teoria

ERG, em ingls:

Existence,

Relaterdness and

Growth.

Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de

Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivao

do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de

necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos

bsicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da

hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas

subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam

apenas trs fatores essenciais para motivao:

- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou seja,

necessidades de sobrevivncia;

- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de

relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento

social;

- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de

criar, dar sugestes, participar, desenvolvimento do potencial humano.

Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma

necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais

elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de uma

necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.

Observao: As necessidades podem surgir simultaneamente.


9

David

McClelland

(1.962)

Teoria da Motivao

pelo xito e /ou

medo

Pode tambm ser

chamada de Teoria

das necessidades

aprendidas.

David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou

Medo, destaca trs motivos necessidades, que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir.

Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfao

Realizao - busca da excelncia, de se realizar em

relao a determinados padres, de lutar pelo

sucesso. Competir como forma de auto-

avaliao.

Afiliao/Associao - relacionar-se cordial e afetuosamente.

Desejo de relacionamentos interpessoais

prximos e amigveis.

Poder - exercer influncia. Necessidade de fazer

com que os outros se comportem de um

modo que no fariam naturalmente.

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tem diferentes nveis de

cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o

da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na

infncia.

Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo

assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de

determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de

outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.

Segundo McClelland (apud MAXIMIANO, 2000, p. 313-314), as

pessoas que tm necessidade de realizao:

- Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis.

- No se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos

resultados podem controlar.

- Do mais importncia realizao da meta que s possveis

recompensas.

- Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho.

- Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.

As pessoas com necessidade de associao ou filiao preferem

atividades que proporcionem muitos contatos com outras pessoas.

- A capacidade de satisfazer a necessidade de filiao influenciada

pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais.

No entanto, as pessoas que tm grande necessidade de filiao

freqentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.

- Muitas vezes, as necessidades desse tipo so atendidas pela

organizao informal, em atividades que ficam fora do horrio normal

de trabalho, tais como almoo ou conversas de corredor.

- [...] do mais valor ao relacionamento que realizao de tarefas, o

que pode ser prejudicial porque inviabiliza a liderana e leva

conformidade social cega.

- Quando [...] est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover

e o absentesmo diminuem.


10

J as pessoas que tm elevada necessidade de poder procuram

cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras

pessoas e seu ambiente.

- Pode-se satisfazer a necessidade de poder de muitas maneiras

(controle de recursos, informao e pessoas).

- Normalmente, a necessidade de poder desconsidera o valor material,

ou seja, o que importa o que se consegue fazer com o poder.

- Normalmente, pode-se contar com eles para realizar atividades

extras.

Victor

Vroom

(1.964)

Teoria da

expectativa ou

expectncia

O comportamento humano sempre orientado para resultados. As

pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.

Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia,

Instrumentalidade e Expectativa.

- VALNCIA: o valor atribudo ao resultado. uma medida de

atrao que um resultado exerce sobre um indivduo.

- INSTRUMENTALIDADE: a convico de que a obteno do

resultado est ligada a executar de uma ao.

- EXPECTATIVA: a probabilidade de que uma determinada ao

conduza a um resultado desejado.

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa

preciso que ela, simultaneamente:

- atribua valor ao resultado advindo de fazer essa coisa,

- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada,

- acredite na probabilidade que tem condies de fazer aquela coisa.

Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da

seguinte forma:

motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]

Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em

seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem

estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma

relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o

indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira

esperada.

Fora motivacional: V x I x E

Motivao = Expectativa (Esforo Desempenho - Resultado) x Valor atribudo ao resultado.

Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso

dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um jovem


11

profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas

perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio

em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.

Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo a

indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.

A teoria de motivao de Victor Vroom se restringe exclusivamente

motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as

diferenas individuais. Segundo Vroom, existem trs fatores que

determinam em cada indivduo a motivao para produzir;

Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos

A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos

seus objetivos pessoais

A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de

produtividade, medida que acredita poder influenciar.

Lawler

III

Teoria da expectao Lawler III concluiu que existem duas bases slidas para sua teoria de

que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de

comportamentos:

As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a

satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm

lhes d condies para a satisfao das necessidades sociais, estima e

de autorealizao.

Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho possvel e

necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente desempenharo

suas tarefas da melhor maneira possvel.

Assim a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :

Crena que o dinheiro satisfar as necessidades

Necessidades no

satisfeitas

+ crena que a

obteno do dinheiro

requer desempenho

= motivao para

desempenhar

Skinner

(1.950)

Teoria do

Reforo/Behaviorista

Comportamental

A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o

comportamento sendo que este determinado por experincias

negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos

desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis.

O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes,

promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So

motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo

negativo capaz de fortalecer uma reao quando remove algum tipo

de estmulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o boto

que desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho irritante

um reforo negativo. interessante observar que, ao contrrio do uso

popular, o reforo negativo no tem um carter punitivo. Ele

justamente remoo de um evento punitivo. J a punio a

apresentao de um castigo e conseqente diminuio do


12

comportamento. A extino a retirada de um benefcio e conseqente

diminuio do comportamento.

Lewin

Kurt

(1.935)

Teoria de campo Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin elaborou

a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais.

a) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos

coexistentes;

b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no

qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as outras

partes.

O comportamento humano no depende somente do passado,

ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a pessoa

e o seu ambiente psicolgico. Lewin prope a seguinte equao, para explicar o

comportamento humano:

C = f (P,M) Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre

a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o ambiente

tal como percebido e interpretado pela pessoa.

Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais

necessidades do indivduo.

Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia

no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras

psicolgicas.

Outras

teorias

- A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas so

motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas

relaes com outras pessoas e com as organizaes. De acordo com o

mesmo, os funcionrios que se encontram em situao de desigualdade

experimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles

procuraro reduzir. A teoria especifica condies sob as quais a

desigualdade ocorrer, condies essas que os funcionrios devero

reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu

trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um

estado de conscincia motivador.

- Teoria da Fixao de Metas/objetivos: (Edwin Locke e Gary

Latham). a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til

para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar

o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que o

comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus

objetivos, que podem estar intimamente relacionados a

comportamentos especficos. As metas de uma pessoa so o principal

determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas

dirigem os pensamentos e as aes.

- A Teoria da Auto-Eficcia: (Bandura) preocupa-se em estudar

como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o

seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser

capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo

necessrio para isso. De acordo com essa teoria, a motivao para uma


13

tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que capaz

de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande

auto-eficcia se desenvolve pelo sucesso. Indivduos com altos nveis

de habilidade provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim,

tendem a ter uma elevada auto-eficcia.

QUESTES CESPE

1. (CESPE Oficial Tcnico de Justia ABIN/2010) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.

2. A crena dos empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas

sero recompensados pela organizao caracteriza a motivao por autoeficcia.

3. De acordo com a teoria da equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a

organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.

4. (CESPE/Unb Tcnico Administrativo DETRAN-ES/2010) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho

desenvolvido pelos colaboradores.

5. (CESPE Analista Judicirio STM/2011) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

6. (CESPE Analista de Controle Externo Tecnologia da Informao TCU/2009) Segundo a teoria proposta por McClelland, os principais vetores da necessidade, para que um ser humano possa obter a sua satisfao, so realizao, afiliao e poder.

7. Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao

mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao

(fator Y).

8. Acerca das teorias concernentes gerncia de recursos humanos, assinale a opo correta.

A - O gestor de recursos humanos que se pauta pela teoria de Maslow deve levar em conta a existncia, nos indivduos, de

mltiplas necessidades que surgem simultaneamente e que devem ser atendidas de modo simultneo.

B - Segundo a teoria de Hezberg, na abordagem dos fatores motivacionais em recursos humanos, quanto maior for o salrio dos

funcionrios como retribuio pelo seu trabalho, maior ser sua motivao.

C - A teoria de Hezberg enfatiza que os fatores higinicos a serem observados pelo gestor de recursos humanos esto circunscritos

no contedo do cargo desempenhado pelo funcionrio.

D - A teoria de Y de Douglas McGregor enfatiza que o gestor de recursos humanos deve partir do pressuposto de que todos os

colaboradores so automotivados para o trabalho, o que no demanda uma postura coercitiva por parte do gestor.

E - A teoria de McClelland enfatiza que o gestor de recursos humanos deve considerar que todos os colaboradores esto buscando

prioritariamente a necessidade de afiliao.

9. Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se

simultaneamente.

10. Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a

despeito do salrio recebido.

11. Segundo a teoria de Maslow, as necessidades humanas parecem ser hierarquizadas em cinco categorias. O que impulsiona um

indivduo a canalizar suas energias para satisfazer seus objetivos uma necessidade satisfeita.

12. Segundo Herzberg, as necessidades fisiolgicas, quando no contempladas, trazem um sentimento de no insatisfao.

13. So pressupostos da hierarquia das necessidades proposta por Maslow: busca de satisfao das necessidades fisiolgicas antes

das demais; busca de satisfao da necessidade seguinte depois de satisfeita uma necessidade; priorizao das necessidades de

independncia; liberdade e reconhecimento em detrimento das necessidades de amizade.

14. Segundo a Teoria dos Dois fatores de Herzberg, o desempenho das pessoas afetado pelas condies de trabalho e pelo

prprio trabalho. As primeiras englobam fatores como ambiente fsico, relacionamento, remunerao e polticas. O segundo

engloba oportunidades de aprendizagem, possibilidade de realizao, promoo e reconhecimento.

Acerca das noes de liderana, julgue os prximos itens.

15. A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-

se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as

responsabilidades dos membros da equipe.

16. Os seguintes fatores conduzem a liderana situacional: caractersticas do lder e dos empregados, clima organizacional,

natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o grupo de trabalho.


14

17. Alargamento de tarefas, rodzio de cargos, delegao de autoridade e programas de reconhecimento so prticas motivacionais

utilizadas, atualmente, nas organizaes.

18. Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocorre quando o lder recebe a designao formal para um cargo de

chefia.

19. Na elaborao de um trabalho em equipe, recomendvel que o lder tenha caractersticas autocrticas, ou seja, que estimule

a participao e compartilhe a autoridade.

(CESPE/UNB - Administrador/AGU/2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma

auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes

da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois

acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o

cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina

muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes

sero objeto de capacitaes.

Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.

20. Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

21. Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades mais elevadas da pirmide de Maslow.

22. No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em

ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.

23. A motivao para o trabalho decorre no apenas de incentivos financeiros, mas tambm do atendimento de outras

necessidades do funcionrio, tais como auto-realizao e reconhecimento profissional.

Acerca da motivao e da liderana nas organizaes, julgue os itens seguintes.

24.A motivao exige a descoberta e o entendimento das necessidades e dos desejos dos empregados para que os comportamentos

sejam canalizados em direo ao desempenho das atividades.

25. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas.

26. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de

determinados objetivos.

27. Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados.

28. Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no

entanto, descentralizarem a autoridade.

(CESPE/Unb Analista Administrativo/MPU-2010) Com relao s teorias de motivao no trabalho, julgue os itens a seguir. 29. As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a

realizar suas tarefas melhor que outros.

30. A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.

31. (CESPE/Unb Administrador - Correios/2011) Quanto maior a satisfao maior a motivao. 32. (CESPE/Unb Administrador Correios/2011) Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.

33. O administrador pblico, buscando atuar alinhado com um estilo de liderana pautado em pressupostos de motivao

propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento das

necessidades que geram o comprometimento e a satisfao do grupo no trabalho.

GABARITO - CESPE

1. C 2. E 3. E 4. C 5. E 6. C 7. E 8. D

9. E 10. C 11. E 12. E 13. E 14. C 15. C 16. C

17. C 18. E 19. E 20. C 21. E 22. C 23. C 24. C

25. C 26. C 27. E 28. E 29. C 30. E 31.* 32.C

33.E

*ANULADA

QUESTES FCC

1. (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de

campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico

atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que

(A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios.

(B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico

adequado.

(C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.


15

(D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda

de tarefa.

(E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.

2. (FCC - 2010 - TRF4 - Analista Judicirio Psicologia do Trabalho) Pessoas que escolhem metas desafiadoras, porm viveis,

no se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos resultados podem controlar, precisam de feedback especfico sobre

seu desempenho e dedicam tempo para pensar sobre seus feitos. Segundo a Teoria de McClelland, tais pessoas so motivadas por

necessidade de

a) filiao.

b) poder.

c) associao.

d) realizao.

e) influncia.

3. (FCC - 2010 TRT8 - Analista Judicirio Administrativo) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade

de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland,

como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de

a) poder

b) afiliao.

c) realizao.

d) autoestima.

e) segurana.

4. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) Para Abraham Maslow, desejar algo implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, sendo que os desejos possuem uma ordem de predominncia. Existem estudos que mostram que

trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocupar-se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiolgicas e de

segurana), enquanto gerentes e trabalhadores de nvel mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de

(A) alta ordem (autoestima e autorrealizao).

(B) mdia ordem (sociais e de amor).

(C) mdia ordem (de apoio e de considerao).

(D) ordem superior (de segurana e sociais).

(E) ordem avanada (de segurana e de amor).

5. Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana

so denominados fatores

(A) sociais.

(B) motivadores.

(C) fisiolgicos.

(D) de higiene.

(E) de estima.

6. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo

de necessidade

(A) fisiolgica.

(B) de estima.

(C) de segurana.

(D) social.

(E) de auto-realizao.

7. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) As teorias de motivao classificadas como teorias de contedo

focalizam

a) aquilo que motiva as pessoas a desempenhar funes.

b) os impulsionadores racionais que levam as pessoas a trabalharem.

c) os estmulos emocionais que fazem com que as pessoas busquem resultados diferenciados no ambiente de trabalho.

d) a dinmica ou aspectos do processo da motivao do trabalho.

e) a equidade, reforo e aprendizagem social que geram boas prticas de trabalho a serem aplicadas por todos os funcionrios de

uma empresa.


16

8. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) De acordo com Maslow, as necessidades podem ser classificadas no

mbito de uma hierarquia, sendo as de posio inferior mais essenciais

a) realizao pessoal.

b) sobrevivncia.

c) manuteno da energia.

d) obteno do crescimento pessoal.

e) orientao para resultados.

9. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) David McClelland usou a narrao de histrias para compreender as

necessidades predominantes. Ele se concentrou, no entanto, em um conjunto de necessidades de:

a) realizao, associao e poder.

b) automotivao, autoestima e autoconceito.

c) autorrealizao, afiliao e estima.

d) estima, autorrealizao e autonomia.

e) estima, autorrealizao e status.

10. A diferena entre enriquecimento do trabalho e programas de incentivos :

A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos; os incentivos, nos externos.

B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o enriquecimento, o indivduo.

C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os incentivos, nos internos.

D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.

GABARITO - FCC

1. C 2. D 3. D 4. A 5. D 6. B 7. A 8. B 9. A 10. A

aula i motivacao e desempenho

Documents