motivacao e desempenho

CURSO ONLINE MOTIVAO E DESEMPENHO

1

Motivao: movere (ao, movimento)

Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias

humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do

comportamento. Em outras palavras um processo psicolgico, ou seja, o impulso interno que leva ao.

um processo psicolgico que causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes

voluntrias dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e para o

desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Assim a principal questo da psicologia da

motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?". "O estudo da motivao

comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais

em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes"1.

Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d

origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um

estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. A

motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.

Motivao intrnseca e motivao extrnseca2

Outro conceito que influenciou o estudo da motivao foi a diferenciao entre motivao intrnseca

e extrnseca. Enquanto a primeira refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa, a

motivao extrnseca refere-se motivao gerada por processos de reforo e punio No entanto falso

dizer, que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da pessoa, porque, como se

ver, a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e o ambiente. Importante tambm

observar que os dois tipos de motivao podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa

estuda um tema que a interessa (motivao intrnseca) e consegue com isso uma boa nota (reforo:

motivao extrnseca) .

1 Rudolph, Udo (2003). Motivationspsychologie. Weinheim: Beltz

2 Heckhausen, Jutta & Heckhausen, Heinz (2008). Motivation and action. Cambridge University Press.


2

As diferenas individuais

As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para

indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento.

H trs princpios importantes que explicam o comportamento humano:

- O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

- O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.

- O comportamento orientado para objetivos. Existe sempre um impulso, desejo, necessidade que

servem para designar os motivos do comportamento.

Segundo Spector3 (2002), satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se

sente em relao ao seu trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos. Existem dois enfoques para

estudo de satisfao no trabalho: o global e o de facetas. O enfoque global trata da satisfao como um

sentimento nico e geral em relao ao trabalho. O enfoque alternativo ou de facetas discrimina aspectos do

trabalho como:

a) recompensas (salrios e benefcios), b) outras pessoas no ambiente de trabalho (supervisores e colegas),

c) as condies de trabalho, d) a natureza do trabalho em si.

A abordagem abaixo, mencionada por Spector permite uma visualizao mais completa da satisfao no

trabalho.

Facetas comuns da satisfao no trabalho

Salrio

Oportunidades de promoo

Benefcios

Superviso

Companheiros de trabalho

Condies de trabalho

Natureza do trabalho

Comunicao

Segurana

3 Fonte: Spector, Paul. Psicologia nas Organizaes, So Paulo, 2002 - Facetas comuns da satisfao no trabalho.


3

Ciclo Motivacional

A motivao cclica e comea com uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente

que provoca o comportamento. A necessidade interrompe o estado de equilbrio do organismo, causando um

estado de tenso, desconforto e desequilbrio. A tenso leva o indivduo a ao, que o movimento

caracterstico da motivao. A ao pode levar a satisfao, ou seja, equilbrio interno.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou

ainda pode ser compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situao).

Motivao e Satisfao

- Motivao: latim MOVERE, significa MOVER indica um estado psicolgico caracterizado por um

elevado grau de disposio ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta.

- Satisfao: alguma coisa que satisfaz a necessidade. o atendimento de uma necessidade.

Exemplo: gua

O motivador a sede e no a gua.

A gua diminui a tenso da necessidade elevando o nvel de satisfao.

possvel oferecer fatores de satisfao: gua, comida, promoo, reconhecimento, etc.

Uma necessidade satisfeita no mais um motivador do comportamento. O que motiva um comportamento

uma necessidade insatisfeita

Ento, segundo o ciclo motivacional quanto maior a insatisfao maior a motivao.


4

Motivao e Desempenho

O potencial para o desempenho humano e a apresentao de resultados favorveis depende no somente da

motivao, mais tambm, da capacidade do indivduo.

Sendo assim, motivao e capacidade juntas determinam o potencial de desempenho de uma pessoa em

qualquer atividade:

Capacidade + Motivao + Suporte Organizacional = Potencial para o desempenho humano

As teorias provocaram grande impacto na rea de gesto. Abriu-se espao para novas prticas e

condies de crescimento pessoal que, ao mesmo tempo, contribussem para que os objetivos

organizacionais fossem atingidos. Cavalcanti et al apresentam maneiras sugeridas por Morgan (1996),

de como as organizaes podem satisfazer aos diferentes nveis de necessidades dos colaboradores:

- Salrio e benefcios, Condies agradveis de trabalho necessidades fisiolgicas

- Seguro sade e plano de aposentadoria; segurana no emprego; programa de higiene e segurana

necessidades de segurana

- Interao com os colegas; atividades sociais e esportivas; reunies sociais fora da organizao

necessidades sociais

- Criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoa; trabalho que

valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo bom desempenho necessidades de estima

- Encorajamento ao completo comprometimento do empregado, trabalho que se torne uma das principais

dimenses de expresso do profissional necessidades de autorrealizao

Existem duas linhas tericas bsicas sobre motivao:

Teorias de contedo (dentro do indivduo ou do ambiente que o envolve), sendo estticas e descritivas.

O QUE MOTIVA O HOMEM.

Teoria da hierarquia das necessidades Maslow

Teoria X e Y - McGregor

Teoria dos dois fatores - Herzberg

Teoria ERC - Cleyton Alderfer

Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo Mcclelland


5

Teorias de processo (compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas, que

influencia seu comportamento), sendo mais dinmicas. COMO ACONTECE A MOTIVAO.

Teoria da Expectativa - Victor Vroom

Teoria do Reforo/behaviorismo Skinner

Teoria da Expectao Lawler III

Teoria de Campo Kurt Lewin

Teoria da equidade - Adams

Teoria da fixao de metas Edwin Locke

Teoria auto-eficcia - Bandura

As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na poca em que surgiram:

Antigas: Teoria X e Y; a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas e a Teoria dos Dois

Fatores (bifatorial).

Modernas: Teoria das Necessidades de Mcclelland; a Teoria da Fixao de Metas; a Teoria do

Reforo; a Teria da Equidade; a Teoria da Expectativa; Teoria da Autoeficcia, etc.

Spector (2005) mostra o status de algumas teorias motivacionais por meio de um classificao que

indica o quanto cada uma tem encontrado sustentao em descobertas de pesquisas no campo

organizacional. De acordo com a escala a seguir, 1 representa pouca ou nenhuma sustentao

emprica para a teoria; e 5 indica sustentao emprica forte e coerente.

___

5 Fixao de metas e Autoeficcia

4 Expectativa e Reforo

3 Equidade

2 ERC

1 Hierarquia das Necessidades

Teoria dos dois fatores

___

Principais teorias motivacionais

Principais

tericos Teorias Principais enfoques

Abraham

Maslow

(1930)

A hierarquia das

necessidades,

segundo Maslow

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes

teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos

obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem

transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza


6

uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as

pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa

procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas

estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo

prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao

Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro

somente enxergou as necessidades bsicas como elemento

motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente,

nica e exclusivamente necessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as

necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa

hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base

esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no

topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de

autorealizao)

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a

sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao,

sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a

busca de proteo contra a ameaa ou privao, preservao do

emprego, moradia. As necessidades sociais incluem a necessidade de

associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros,

de troca de amizade. A necessidade de estima envolvem a auto

apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de

respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e

de adequao, de confiana perante o mundo. As necessidades de

autorealizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu

prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente, autonomia,

liberdade.

Embora a maioria dos autores no indique as necessidades de estticas,

Aguiar (2005) as cita na teoria de Maslow. As necessidades estticas

(busca pelo belo) complementa a pirmide das necessidades humanas.


7

Douglas

McGregor

(1.962)

A teoria X e a teoria

Y, de McGregor

A teoria de McGregor na verdade um conjunto de dois extremos

opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y".

Por esse motivo, tambm conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria

Y". Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de

acordo com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas.

J se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se

mostraro motivadas.

TEORIA X Concepo negativa da natureza humana. o homem mdio no gosta do trabalho e o evita;

ele precisa ser forado, controlado e dirigido;

o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;

ele busca apenas a segurana.

TEORIA Y Concepo positiva da natureza humana. o dispndio de esforo no trabalho algo natural;

o controle externo e a ameaa no so meios adequados de se

obter trabalho;

o homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas

necessidades forem satisfeitas;

a pessoa mdia busca a responsabilidade;

o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe

permitirem auto-direo e autocontrole.

Frederick

Herzberg

(1974)

Teoria dos dois

fatores de Herzberg

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que

tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a

Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo

das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que

causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela

satisfao no ambiente de trabalho. Os estudos incluram pesquisas,

onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a

explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os

que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao

funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que

desagradavam levaram o nome de higinicos. Por isso, a teoria mais

conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao -

Higiene".

Os fatores de Higiene so aqueles que so necessrios para evitar a

insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so

suficientes para provocar satisfao.

Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores

de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de

satisfao devem estar bem presentes.

Para Herzberg quanto maior a satisfao, maior a motivao.


8

Fatores que levam insatisfao (higinicos - insatisfacientes)

Fatores que levam

satisfao (motivacionais - satisfacientes)

Poltica da Empresa Crescimento

Condies do ambiente de trabalho Autonomia

Relacionamento interpessoal Desenvolvimento

Segurana Responsabilidade

Benefcios Reconhecimento

Salrio Realizao

Status Oportunidade de promoo

Relao com o supervisor Ampliao ou

enriquecimento do cargo

Clayton

Alderfer

(1.969)

Teoria ERC

Pode ser chamada

tambm de Teoria

ERG, em ingls:

Existence,

Relaterdness and

Growth.

Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de

Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivao

do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de

necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos

bsicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da

hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas

subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam

apenas trs fatores essenciais para motivao:

- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou seja,

necessidades de sobrevivncia;

- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de

relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento

social;

- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de

criar, dar sugestes, participar, desenvolvimento do potencial humano.

Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma

necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais


9

elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de uma

necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.

Observao: As necessidades podem surgir simultaneamente.

David

McClelland

(1.962)

Teoria da Motivao

pelo xito e /ou

medo

Pode tambm ser

chamada de Teoria

das necessidades

aprendidas.

David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou

Medo, destaca trs motivos necessidades, que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir.

Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfao

Realizao - busca da excelncia, de se realizar em

relao a determinados padres, de lutar pelo

sucesso. Competir como forma de auto-

avaliao.

Afiliao/Associao - relacionar-se cordial e afetuosamente.

Desejo de relacionamentos interpessoais

prximos e amigveis.

Poder - exercer influncia. Necessidade de fazer

com que os outros se comportem de um

modo que no fariam naturalmente.

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tem diferentes nveis de

cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o

da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na

infncia.

Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo

assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de

determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de

outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.

Segundo McClelland (apud MAXIMIANO, 2000, p. 313-314), as

pessoas que tm necessidade de realizao:

- Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis.

- No se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos

resultados podem controlar.

- Do mais importncia realizao da meta que s possveis

recompensas.

- Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho.

- Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.

As pessoas com necessidade de associao ou filiao preferem

atividades que proporcionem muitos contatos com outras pessoas.

- A capacidade de satisfazer a necessidade de filiao influenciada

pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais.

No entanto, as pessoas que tm grande necessidade de filiao

freqentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.

- Muitas vezes, as necessidades desse tipo so atendidas pela

organizao informal, em atividades que ficam fora do horrio normal

de trabalho, tais como almoo ou conversas de corredor.


10

- [...] do mais valor ao relacionamento que realizao de tarefas, o

que pode ser prejudicial porque inviabiliza a liderana e leva

conformidade social cega.

- Quando [...] est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover

e o absentesmo diminuem.

J as pessoas que tm elevada necessidade de poder procuram

cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras

pessoas e seu ambiente.

- Pode-se satisfazer a necessidade de poder de muitas maneiras

(controle de recursos, informao e pessoas).

- Normalmente, a necessidade de poder desconsidera o valor material,

ou seja, o que importa o que se consegue fazer com o poder.

- Normalmente, pode-se contar com eles para realizar atividades

extras.

Victor

Vroom

(1.964)

Teoria da

expectativa ou

expectncia

O comportamento humano sempre orientado para resultados. As

pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.

Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia,

Instrumentalidade e Expectativa.

- VALNCIA: o valor atribudo ao resultado. uma medida de

atrao que um resultado exerce sobre um indivduo.

- INSTRUMENTALIDADE: a convico de que a obteno do

resultado est ligada a executar de uma ao.

- EXPECTATIVA: a probabilidade de que uma determinada ao

conduza a um resultado desejado.

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa

preciso que ela, simultaneamente:

- atribua valor ao resultado advindo de fazer essa coisa,

- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada,

- acredite na probabilidade que tem condies de fazer aquela coisa.

Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da

seguinte forma:

motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]

Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em

seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem

estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma

relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o

indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira

esperada.

Fora motivacional: V x I x E


11

Motivao = Expectativa (Esforo Desempenho - Resultado) x Valor atribudo ao resultado.

Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso

dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um jovem

profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas

perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio

em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.

Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo a

indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.

A teoria de motivao de Victor Vroom se restringe exclusivamente

motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as

diferenas individuais. Segundo Vroom, existem trs fatores que

determinam em cada indivduo a motivao para produzir;

Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos

A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos

seus objetivos pessoais

A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de

produtividade, medida que acredita poder influenciar.

Lawler

III

Teoria da expectao Lawler III concluiu que existem duas bases slidas para sua teoria de

que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de

comportamentos:

As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a

satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm

lhes d condies para a satisfao das necessidades sociais, estima e

de autorealizao.

Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho possvel e

necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente desempenharo

suas tarefas da melhor maneira possvel.

Assim a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :

Crena que o dinheiro satisfar as necessidades

Necessidades no

satisfeitas

+ crena que a

obteno do dinheiro

requer desempenho

= motivao para

desempenhar

Skinner

(1.950)

Teoria do

Reforo/Behaviorista

Comportamental

A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o

comportamento sendo que este determinado por experincias

negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos

desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis.

O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes,

promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So

motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo

negativo capaz de fortalecer uma reao quando remove algum tipo

de estmulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o boto


12

que desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho irritante

um reforo negativo. interessante observar que, ao contrrio do uso

popular, o reforo negativo no tem um carter punitivo. Ele

justamente remoo de um evento punitivo. J a punio a

apresentao de um castigo e conseqente diminuio do

comportamento. A extino a retirada de um benefcio e conseqente

diminuio do comportamento.

Lewin

Kurt

(1.935)

Teoria de campo Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin elaborou

a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais.

a) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos

coexistentes;

b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no

qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as outras

partes.

O comportamento humano no depende somente do passado,

ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a pessoa

e o seu ambiente psicolgico. Lewin prope a seguinte equao, para explicar o

comportamento humano:

C = f (P,M) Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre

a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o ambiente

tal como percebido e interpretado pela pessoa.

Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais

necessidades do indivduo.

Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia

no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras

psicolgicas.

Outras

teorias

- A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas so

motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas

relaes com outras pessoas e com as organizaes. De acordo com o

mesmo, os funcionrios que se encontram em situao de desigualdade

experimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles

procuraro reduzir. A teoria especifica condies sob as quais a

desigualdade ocorrer, condies essas que os funcionrios devero

reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu

trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um

estado de conscincia motivador.

- Teoria da Fixao de Metas/objetivos: (Edwin Locke e Gary

Latham). a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til

para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar

o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que o

comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus

objetivos, que podem estar intimamente relacionados a

comportamentos especficos. As metas de uma pessoa so o principal

determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas

dirigem os pensamentos e as aes.


13

- A Teoria da Auto-Eficcia: (Bandura) preocupa-se em estudar

como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o

seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser

capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo

necessrio para isso. De acordo com essa teoria, a motivao para uma

tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que capaz

de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande

auto-eficcia se desenvolve pelo sucesso. Indivduos com altos nveis

de habilidade provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim,

tendem a ter uma elevada auto-eficcia.

QUESTES FCC

1. (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social,

elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do

passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin,

correto afirmar que

(A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios.

(B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente

psicolgico adequado.

(C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.

(D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas

habilidades pessoais e demanda de tarefa.

(E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.

2. (FCC - 2010 - TRF4 - Analista Judicirio Psicologia do Trabalho) Pessoas que escolhem metas

desafiadoras, porm viveis, no se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos resultados

podem controlar, precisam de feedback especfico sobre seu desempenho e dedicam tempo para pensar

sobre seus feitos. Segundo a Teoria de McClelland, tais pessoas so motivadas por necessidade de

a) filiao.

b) poder.

c) associao.

d) realizao.

e) influncia.

3. (FCC - 2010 TRT8 - Analista Judicirio Administrativo) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e

situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so

considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo

motivo ou necessidade bsica a necessidade de

a) poder

b) afiliao.

c) realizao.

d) autoestima.

e) segurana.

4. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) Para Abraham Maslow, desejar algo implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, sendo que os desejos possuem uma ordem de

predominncia. Existem estudos que mostram que trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocupar-


14

se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiolgicas e de segurana), enquanto gerentes e trabalhadores

de nvel mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de

(A) alta ordem (autoestima e autorrealizao).

(B) mdia ordem (sociais e de amor).

(C) mdia ordem (de apoio e de considerao).

(D) ordem superior (de segurana e sociais).

(E) ordem avanada (de segurana e de amor).

5. Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes

interpessoais e segurana so denominados fatores

(A) sociais.

(B) motivadores.

(C) fisiolgicos.

(D) de higiene.

(E) de estima.

6. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as

rodeiam representa o tipo de necessidade

(A) fisiolgica.

(B) de estima.

(C) de segurana.

(D) social.

(E) de auto-realizao.

7. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) As teorias de motivao classificadas como

teorias de contedo focalizam

a) aquilo que motiva as pessoas a desempenhar funes.

b) os impulsionadores racionais que levam as pessoas a trabalharem.

c) os estmulos emocionais que fazem com que as pessoas busquem resultados diferenciados no ambiente de

trabalho.

d) a dinmica ou aspectos do processo da motivao do trabalho.

e) a equidade, reforo e aprendizagem social que geram boas prticas de trabalho a serem aplicadas por

todos os funcionrios de uma empresa.

8. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) De acordo com Maslow, as necessidades podem

ser classificadas no mbito de uma hierarquia, sendo as de posio inferior mais essenciais

a) realizao pessoal.

b) sobrevivncia.

c) manuteno da energia.

d) obteno do crescimento pessoal.

e) orientao para resultados.

9. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) David McClelland usou a narrao de histrias

para compreender as necessidades predominantes. Ele se concentrou, no entanto, em um conjunto de

necessidades de:

a) realizao, associao e poder.

b) automotivao, autoestima e autoconceito.

c) autorrealizao, afiliao e estima.

d) estima, autorrealizao e autonomia.

e) estima, autorrealizao e status.


15

10. A diferena entre enriquecimento do trabalho e programas de incentivos :

A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos; os incentivos, nos externos.

B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o enriquecimento, o indivduo.

C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os incentivos, nos internos.

D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.

11. (FCC - 2012 - MPE - PE - tcnico ministerial rea administrativa) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas

necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades de

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por:

(A) auto-realizao.

(B) estima e prestgio.

(C) sociais.

(D) segurana.

(E) fisiolgicas e de sobrevivncia.

12. (FCC 2012 TRT 6 REGIAO PE Analista judicirio servio social) O estilo tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza

(A) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao.

(B) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos

organizacionais ambiciosos.

(C) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento disciplinado.

(D) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum maioria

dos homens.

(E) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam e

desenvolvam suas potencialidades.

13. (FCC 2012 TRT 6 REGIAO PE Analista judicirio servio social) Na teoria de motivao desenvolvida por David McClelland, a necessidade de poder definida como o desejo de

(A) assumir responsabilidade pessoal por seu trabalho.

(B) direcionar o desempenho para um padro de excelncia.

(C) influenciar pessoas e eventos.

(D) solucionar problemas complexos.

(E) ser elogiado constantemente.

14. (FCC - 2012 - TRF 2 Regio - Analista judicirio rea administrativa) Dentre as teorias da motivao,

aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios

a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no

precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria

(A) da motivao e higiene.

(B) da hierarquia das necessidades.

(C) X e Y.

(D) dos motivos humanos.

(E) do reforo positivo e de averso.

15. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) A Teoria ERC, desenvolvida por Clayton

Alderfer, sustenta que as pessoas so motivadas por trs tipos de necessidades de

(A) segurana, de afiliao e sociais.

(B) existncia, de relacionamento e de crescimento.

(C) equidade, de realizao e de grandeza.


16

(D) pertencer, de poder e de autorrealizao.

(E) promoo, de valncia e de contrapartida.

Gabarito Motivao - FCC

1. C 2. D 3. C 4. A 5. D 6. B 7. A 8. B 9. A 10. A

11. A 12. A 13. C 14. C 15. B

03/07/2012

1

Gesto de Pessoas Professora Andria Ribas

LIDERANA

03/07/2012

2

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente

visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem

comum.

Fonte: O monge e o Executivo: James C.

o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo,

nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao.

Hersey e Blanchard

como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de

comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos

especficos (Chiavenato).

03/07/2012

3

a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de

objetivos (Robbins).

Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores

(Maximiano).

(CESPE) Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.

Lider todo o indivduo que, graas sua personalidade, dirige um grupo social, com a participao espontnea dos seus membros".

Qualquer indivduo s poder ser considerado com lder se, pela sua personalidade:

1o) dirige um grupo social; e

2) tem a participao espontnea do grupo.

03/07/2012

4

(FCC - 2011) Exercer a liderana numa organizao

(A) colocar os funcionrios para trabalharem.

(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.

(FCC - 2012) Na concepo contempornea da gesto de pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da liderana implica (A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital. (B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais. (C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos dirigentes. (D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a organizao. (E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho.

(FCC) Segundo Robbins (2002), um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderana a:

(A) Inteligncia

(B) Comunicao

(C) Confiana

(D) Organizao

(E) Honestidade

03/07/2012

5

GERENTE LDER

Administra Inova

Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas

Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu

Exerce o controle Inspira confiana

Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo

o clssico bom soldado a sua prpria pessoa

Faz certo as coisas

( eficiente)

Faz coisa certa

( eficaz)

(FGV - 2010) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lideres (focados no enfretamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caraterstica de gerente e uma de lder. a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu. b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa.

c) Um gerente desenvolve; um lder inova. d) Um gerente focaliza as pessoas; um focaliza o sistema e a estrutura. e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.

03/07/2012

6

ABORDAGENS TERICAS

(FCC - 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

(CESPE) Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana: ( )Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.

03/07/2012

7

TEORIA DOS TRAOS

DCADA DE 20 A 40

TRADICIONAL

DESACREDITADA

DEFINIU TRAOS UNIVERSAIS DE LIDERANA

- Traos fsicos

- Traos intelectuais

- Traos sociais

- Traos relacionados com a tarefa.

A LIDERANA HERDADA/NATA

(CESPE) A liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS

DCADA DE 40 A 60

DESCREVERAM OS ESTILOS/COMPORTAMENTOS DO LDER

AFIRMARAM QUE A LIDERANA PODE SER APRENDIDA

03/07/2012

8

ESTILOS CLSSICOS DE LIDERANA, KURT LEWIN

ESTILOS DE LIDERANA Autocrata / Diretivo

Orientado para tarefa, Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo.

ESTILOS DE LIDERANA Democrata / Participativo

Orientado pessoas. Gosta de idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas.

03/07/2012

9

Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar. Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. O lder atua somente quando solicitado.

ESTILOS DE LIDERANA liberal ou Laissez -faire

(FCC - 2010 ) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico.

(UNIVERSA 2010) Acerca dos estilos de liderana, assinale a alternativa que caracteriza um lder laissez-faire. a) Ele determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Ele dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. c) Ele determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual seu companheiro de trabalho.

03/07/2012

10

d) Ele permite uma pequena liberdade para as decises grupais ou individuais, desde que os indivduos sejam influenciados fortemente por ele. e) A diviso das tarefas e a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo, sem a participao desse lder.

(CESPE) O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.

(CESPE) Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.

(CESPE) Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados.

(CESPE) Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.

03/07/2012

11

TEORIA BIDIMENSIONAL,

LIKERT

ORIENTADO PARA TAREFAS ORIENTADO PARA PESSOAS

Planeja e define como o trabalho

ser feito.

Atribui as responsabilidades pela

tarefa.

Define claramente os padres de

trabalho.

Busca meios de completar a tarefa.

Monitora os resultados de

desempenho.

Focaliza a produtividade e a

qualidade.

Preocupa-se com os mtodos de

trabalho.

Atua como apoio e retaguarda para

as pessoas.

Procura ensinar e desenvolver as

pessoas.

Mostra os objetivos de trabalho para

as pessoas.

Desenvolve relaes sociais com as

pessoas.

Mostra confiana nas pessoas.

sensitivo quanto s necessidades

das pessoas.

Respeita os sentimentos das pessoas.

(CESPE) A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.

03/07/2012

12

(FCC - 2012) O lder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos:

(A) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados superiores.

(B) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.

(C) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.

(D) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada colaborador.

(E) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos promove foco em resultados no grupo.

TEORIA DO GRID GERENCIAL, BLAKE E MOUTON

03/07/2012

13

(FCC) A tela administrativa de Blake e Mouton identifica uma faixa de comportamentos administrativos baseados nas vrias formas de relao entre o estilo voltado para o trabalho e o estilo voltado para os empregados. Assim, a administrao 1,9 indica que o gestor atua com

a) baixa preocupao com os empregados e relativa preocupao com a produo;

b) pouca preocupao com os empregados e com a produo;

c) pouca preocupao com os empregados e muita preocupao com a produo;

d) muita preocupao com os empregados, mas pouca preocupao com a produo;

e) relativa preocupao com os empregados e com a produo.

03/07/2012

14

(FCC) Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos do tema liderana, desenvolveram a idia da grade gerencial, segundo a qual o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. O lder-tarefa, orientado para a produo, posiciona-se na referida grade gerencial como: (A) (1,1); (B) (1,9); (C) (5,5); (D) (5,9); (E) (9,1).

(FCC) De acordo com o modelo explicativo da liderana atribudo a Blake e Mouton, o lder-tarefa orientado para pessoas, posiciona-se na grade gerencial como: (A) (1,1); (B) (1,9); (C) (5,5); (D) (9,1); (E) (9,9).

TEORIAS SITUACIONAIS

DCADA DE 60 A 80

ADEQUAO DO COMPORTAMENTO DO LDER DIANTE DA SITUAO

03/07/2012

15

TEORIA DO LDER CAMINHO-META, Robert House

O lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos sejam compatveis com os objetivos organizacionais.

- Variveis Contingencias do Ambiente

- Variveis Contingenciais do Subordinado

Lder diretivo: este lder deixa claro o que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero ser realizadas.

Lder apoiador: o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.

03/07/2012

16

Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrtico-consultivo da liderana clssica.

Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao/resultado: estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.

(FCC - 2010 TRE RS - Analista Judicirio Psicologia) A teoria da trajetria-meta indica que os lderes podem influenciar, de diversas maneiras, a satisfao, a motivao e o desempenho dos membros do grupo. Um lder a fim de atingir tais metas pode ter de adotar diferentes estilos de liderana em funo do que a situao exigir. Foram identificados quatro tipos distintos de comportamento do lder: liderana diretiva, de apoio, participativa e a) relacional. b) autoritria. c) situacional. d) carismtica. e) orientada para resultados/realizao

CONTINUUM DA LIDERANA, Schmidt Tannenbaum e

Schmid

03/07/2012

17

FATORES

FORAS QUE ATUAM:

NO SUBORDINADO

NO LIDER

NA SITUAO

(FCC) Sobre o tema liderana, correto afirmar:

1. A abordagem de traos a perspectiva mais recente de liderana: ela focaliza os lderes individualmente e tenta determinar as caractersticas (traos) pessoais partilhados pelos grandes lderes.

2. Um estilo laissez-faire em que o lder essencialmente no toma deciso alguma conduz a atitudes mais positivas e alto desempenho.

03/07/2012

18

3. O primeiro modelo situacional de liderana foi proposto em 1958 por Tannenbaum e Schmidt. Segundo estes, os administradores devem considerar dois fatores antes de decidirem como liderar: as foras que atuam no subordinado e as foras que atuam na situao.

Assinale a alternativa correta

A) As afirmativas 1, 2 e 3 esto corretas.

B) Apenas as afirmativas 1 e 3 esto corretas.

C) Apenas a afirmativa 3 est correta.

D) As afirmativas 1, 2 e 3 esto incorretas.

E) Apenas a afirmativa 1 est correta.

TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL, Hersey e

Blanchard

03/07/2012

19

Maturidade no trabalho: capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho.

Maturidade psicolgica: interesse, querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao

O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:

(FCC 2012) O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de maturidade do colaborador que avaliada em termos do grau de (A) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. (B) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho. (C) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. (D) relacionamento com pares e superiores e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. (E) maturidade emocional e experincia para fazer um bom trabalho.

03/07/2012

20

(FCC - 2012) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende

(A) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.

(B) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento.

(C) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.

(D) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo.

(E) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento.

(FCC - 2011) A necessidade de considerar as mudanas que ocorrem nos cenrios, ou a cultura organizacional em um determinado momento, e as caractersticas dos liderados est relacionada ao tipo de liderana (A) Liberal. (B) Situacional. (C) Participativa. (D) Autocrtica. (E) Democrtica.

(FCC - 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana (A) de Resultados. (B) Participativa. (C) Diretiva. (D) de Apoio. (E) Situacional.

03/07/2012

21

Teorias Neocarismticas ou Emergentes

Dcada de 80 at os dias atuais

As organizaes contemporneas buscam lideranas:

Visionrias

Flexveis

Empreendedoras

Focadas em Mudanas

Focadas em Resultados

Liderana carismtica

Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana.

Caractersticas: - Tm uma viso; - Esto dispostos a correr riscos por essa viso; - So sensveis a limitaes ambientais; - So sensveis as necessidades de seus

liderados; - Exibem comportamentos diferentes dos

comuns.

03/07/2012

22

Teorias Neo-carismticas

LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL

Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias. Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no so alcanados. Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita a tomada de decises.

Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana. Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos e expressa propsito importante de maneira simples. Estimulo intelectual: promove inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas. Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha e orienta.

(CESGRANRIO) A Teoria de Liderana que considera o lder como produto de sua habilidade especial para realizar inovaes e mudanas no contexto organizacional inspirando os seguidores a transcenderem seus interesses individuais em prol da organizao a: a) Teoria da Liderana Transformacional. b) Teoria da Liderana Transacional. c) Teoria dos Traos de Personalidade. d) Teoria dos Estilos de Liderana. e) Teoria Situacional da Liderana.

03/07/2012

23

(FCC - 2010) Na passagem para o sculo XXI, o estudo da liderana focaliza o estilo motivacional. O lder que oferece recompensas materiais denominado lder (A) liberal. (B) carismtico. (C) autoritrio. (D) transacional. (E) com foco em resultados.

(CESPE) O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados.

PODER E LIDERANA

03/07/2012

24

CONCEITO DE PODER

A CAPACIDADE DE A INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DE B, DE MANEIRA QUE B AJA DE ACORDO COM A VONTADE DE A.

DIFERENAS ENTRE LIDERANA E PODER

COMPATIBILIDADE DE OBJETIVOS

RELAO DE DEPENDNCIA

NFASE NAS PESQUISAS

BASES DO PODER, French e Raven

PODER DE POSIO PODER PESSOAL

COERCITIVO PERCIA, COMPETNCIA, ESPECIALIZAO

RECOMPENSA REFERENTE, REFERNCIA

FORMAL, LEGTIMO

03/07/2012

25

(FCC 2011) O poder de liderana pode ter origem em duas fontes: o poder de posio e o poder pessoal. O poder de posio pode ser dividido em trs subtipos: o poder a) de realizao, de deciso e motivacional. b) de especializao, de referncia e de influncia. c) tcnico, carismtico e de empowerment. d) de transformao, de mando e de comunicao. e) legtimo, de recompensa e coercitivo.

(FCC - 2010) A influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder a) situacional. b) legtimo. c) do saber. d) circunstancial. e) referente.

(UNIVERSA 2010) Um administrador tem cinco tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderana. O poder que um administrador tem, que capaz de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que ele detm, chamado de poder a) de recompensa. b) coercitivo. c) de referncia. d) de especializao. e) legtimo.

03/07/2012

26

11/07/2012

1

Gesto de Pessoas Professora Andria Ribas [email protected]

AVALIAO DE DESEMPENHO

11/07/2012

2

AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

4

FINALIDADE Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do

funcionrio com os objetivos da organizao.

Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo.

Carncias de treinamento.

Avaliar a tomada de deciso dos gerentes e as polticas de RH

5

(CESPE) As avaliaes de desempenho possibilitam a aferio da eficcia das funes do setor de pessoal de uma organizao. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequao das polticas de recrutamento e seleo, a validade das atividades de treinamento e aperfeioamento, e a justeza das decises sobre promoes e transferncias.

11/07/2012

3

(CESPE) Para ser considerado justo, o sistema de avaliao de desempenho deve incluir informaes acerca do contexto de trabalho a que se submetem os empregados.

AVALIAO DE DESEMPENHO QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO

NA AVALIAO?

Auto-avaliao Subordinados

Comisso de A. D

Colegas

Clientes externos

rgo de RH

Chefia imediata

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

(ERROS DE AVALIAO)

EFEITO HALO/HORN nica caracterstica observvel em detrimento de outras (+/-)

EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL Mdia conceitual

AVALIAO CONGELADA Mesmo conceito

11/07/2012

4

10

(FCC) No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica.

- FALTA DE TCNICA:

Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador

- DESVALORIZAO DA AVALIAO: o avaliador desvaloriza a avaliao de desempenho.

- LENINCIA: o avaliador minimiza os erros dos avaliados.

- RIGOR EXCESSIVO: o avaliador maximiza os erros dos avaliados

11/07/2012

5

Erro de primeira impresso: a primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real do colaborador.

Erro de fadiga/rotina: propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo.

Incompreenso do significado dos fatores: por incompreenso ou distoro de sentido do fator.

Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Exemplo: gostar de quem trabalhe apenas da forma como o prprio avaliador o faria.

Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidade e defeito que so prprios do observador ou avaliador.

Falsidade: a ocultao ou distoro proposital de informaes sobre o julgamento do avaliado, com o intuito de prejudic-lo ou benefici-lo.

14

MTODOS

Mtodos Tradicionais

COMPARAO SIMPLES

ESCALA GRFICA

LISTA DE VERIFICAO

ESCOLHA FORADA

FRASES DESCRITIVAS

INCIDENTES CRTICOS

PESQUISA DE CAMPO

COMPARAO AOS PARES 15

11/07/2012

6

Mtodos Modernos

360

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

16

Comparao Simples

Comparao simples ou atribuio de graus, que consiste em avaliar o desempenho por meio de escala previamente determinada, atravs da atribuio de conceito geral de desempenho, que vai de muito ruim at excepcional, avaliando as pessoas de forma global, o que dificulta a comunicao entre avaliadores e avaliados.

17

ESCALA GRFICA

Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.

11/07/2012

7

Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na comparao de dados.

Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo e a tendncia central rigidez, nenhuma participao ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

Mtodo de Escala Grfica

timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo Muito rpido

Ultrapassa as exigncias

Satisfaz as exigncias

Abaixo das exigncias

Muito lento

Qualidade Sempre superior

s vezes superior

Sempre satisfatrio

Parcialmente satisfatrio

Nunca satisfatrio

Conhecimento do trabalho

Conhece todo o trabalho

Conhece o necessrio

Conhecimento suficiente do trabalho

Conhece parte do trabalho

Tem pouco conhecimento do trabalho

20

LISTA DE VERIFICAO

Baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio.

Cada fator recebe uma avaliao quantitativa.

(Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa 1,2,3,4,5)

uma simplificao do mtodo da escala grfica.

11/07/2012

8

Qualidade no trabalho

Cooperao

Atendimento s regras

Aceita direo

Aceita mudanas

Habilidade para decidir

54321reas de desempenho

ESCOLHA FORADA

Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -

Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.

23

Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja de generalizao, aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao complexa, apresenta somente resultados globais.

11/07/2012

9

ESCOLHA FORADA

A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-)

25

FRASES DE DESEMPENHO n + -

Faz apenas o que mandam 01

Comportamento irrepreensvel 02

No produz quando est sob presso 03

Corts com terceiros 04

Hesita ao tomar decises 05

Merece toda a confiana 06

Tem pouca iniciativa 07

Capricha no servio 08

(CESPE) O mtodo da escolha forada um dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio dos avaliadores.

FRASES DESCRITIVAS

Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

27

11/07/2012

10

INCIDENTES CRTICOS

Baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou

28

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, abrange todo perodo de avaliao, minimiza o efeito halo.

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

INCIDENTES CRTICOS

Item (-) Item (+)

Fator de avaliao: Produtividade

Data Item Incidente crtico

negativo

Data Item Incidente crtico positivo

30

A Trabalhou lentamente B- Perdeu tempo no perodo de trabalho C - No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente B Economizou tempo no expediente

C Iniciou imediatamente a nova tarefa

11/07/2012

11

(FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos ( sucesso ), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos ( fracasso ), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado

(A) escalas grficas.

(B) pesquisa de campo.

(C) incidentes crticos.

(D) avaliao de competncias.

(E) avaliao 360.

31

PESQUISA DE CAMPO OU PESQUISA OU REVISO DE CAMPO

Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado.

32

Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite planejamento de ao para o futuro, neutraliza a subjetividade da avaliao.

Desvantagem: demorado, grande disponibilidade de pessoal e tempo, pouca participao do avaliado.

feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.

11/07/2012

12

ESSE MTODO DIVIDO EM 4 ETAPAS:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;

Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes;

Planejamento das providncias necessrias;

Acompanhamento a posterioridads dos resultados oriundos da avaliao.

(FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos.

35

COMPARAO AOS PARES/BINRIA

Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.

36

11/07/2012

13

Vantagem: Mtodo Simples

Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores no tem condies de usar outros mtodos mais apurados. Focado no passado.

37

Comparao aos pares Comparao dos empregados

quanto PRODUTIVIDADE A B C D

A e B X

A e D X

C e D X

A e C X

B e C X

B e D X

Pontuao 2 3 1 0

360

Feedabck 360 graus/ feedback de mltiplas fontes, avaliao multiviso.

H feedback de diversas fontes: superiores, pares, subordinados e outros stakeholders (clientes, fornecedores,etc)

11/07/2012

14

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, possibilita o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, requer treinamento para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e exige investimento em tecnologia.

(CESPE) A avaliao de desempenho circular ou 360 aplicada ao profissional avaliado em uma organizao limita os avaliadores aos superiores e, quando houver, aos subordinados.

(CESPE) Na organizao, um atendente, considerando o sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

(FCC) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem

(A) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente.

(B) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

42

11/07/2012

15

(C) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.

(D) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros.

(E) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

- o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados,

- o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos,

- a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas,

44

- a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados,

- a retroao intensiva e contnua.

45

11/07/2012

16

(CESPE) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais uma caracterstica da moderna avaliao de desempenho.

(CESPE) O processo de avaliao de desempenho com base na administrao por objetivos tem, entre seus pressupostos, o estabelecimento inicial dos objetivos pela chefia, o comprometimento individual quanto ao seu alcance, a negociao sobre os meios necessrios ao desempenho adequado das funes individuais e a retroao contnua e intensiva do avaliado

Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

47

AVALIAO DE COMPETNCIAS

Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.

AVALIAO DE COMPETNCIAS E RESULTADOS

uma conjugao de duas avaliaes simultaneas, de competncias e resultados objtivando valorizar o desenvolvimento das competncias e suas aplicaes.

48

11/07/2012

17

AVALIAO DE POTENCIAL

Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.

49

FEEDBACK

Princpio importante da avaliao de desempenho o FEEDBACK

50

LITERALMENTE RETROALIMENTAO

Visa mudar o comportamento ou refor-lo.

Visa reforar as relaes entre superiores e subordinados.

Visa que o prprio funcionrio busque solues para um desempenho insatisfatrio resultante de sua avaliao.

51

11/07/2012

18

motivacao e desempenho

Documents