Formao da Cadeia de Suprimentos

Tpico: Redes de Relacionamentos

As redes de relacionamentos caracterizam-se por ligaes laterais, os loops reversos, as trocas em duas direes e posiciona a empresa focal como ponto de referncia. Neste sentido uma supply network seria formado por um conjunto de supply chains. O nico relacionamento, entre empresas, de sucesso aquele baseado na confiana mtua, franqueza, risco compartilhado e recompensas e que proporcionam vantagem competitiva para os envolvidos. As parcerias so uma maneira de as organizaes interagirem estrategicamente para obter maior proveito das atividades da cadeia de suprimentos. Abaixo tabela com a descrio dos principais tipos de relacionamentos entre empresas:

Nveis de Relacionamento

NvelRelacionamentoCaractersticas

1Comercial (arms lenght)Relaes meramente comerciais entre empresas independentes. Ex: Operaes de compra e venda.

2Acordos no contratuaisAcordos informais para alguns objetivos comuns. Ex: Postos de gasolina no controle do preo do combustvel.

3Acordos via licenaCooperao multilateral via contrato. Ex: Sorvete Sonho de Valsa.

4.AlianasEmpresas independentes com participao mtua no negcio, geralmente de forma complementar e no necessariamente envolvendo novos investimentos. Ex: Alliance Star Cia Areas.

5.ParceriasEmpresas independentes agindo na SC como se fossem uma mesma (virtual) unidade de negcio, com grande nvel de colaborao, de alinhamento de objetivos, de integrao de processos e de informaes. Ex: Senac e Sesc

6. Joint VentureParticipao mtua no negcio, geralmente via uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos. Ex: Razen

7.Integrao VerticalEnvolve a incorparao dos processos da SC por parte de uma empresa, geral via fuso, aquisio ou crescimento. Nesse caso temos uma empresa que proprietria de todos os ativos e recursos da SC. Ex: Frigorficos e confinamentos.

Tpico: Inbouds, Logstica interna e Outbounds

Quando as empresas norte americanas experimentaram o modelo JIT na dcada de 80, houve casos em que acharam que os custos totais de estoques aumentaram em vez de diminuir. O problema no estava dentro dos limites das empresas: Clientes e fornecedores administravam modelos JIT de maneira exemplar, cada um mantendo estoques locais em mnimos. O Problema estava no ele entre ambos. As empresas mantinham estoques em depsitos terceirizados para formar estoques reguladores. O estoque no havia sido eliminado mais sim transferido para outras instalaes mais caras.

As relaes nas interfaces no so suficientes, por isso a questo da confiana nas parcerias serem muito importante.Assim as organizaes passaram a pensar na gesto da cadeia de suprimentos como um todo a fim de aperfeioar o uso das tecnologias de informao e JIT e garantir melhor controle dos estoques. Umas das estratgias adotadas foram os modelos de parcerias, assunto discutido anteriormente. Trataremos agora das relaes de ponta a ponta na cadeia, observando as estratgias que as empresas veem adotando nas suas interaes inbound, interna e outbonds logistics.In Bounds

Reduo nmero de fornecedores:

H uma tendncia de reduo do nmero de fornecedores, com as quais as empresas pretendem continuar trabalhando e garantindo um canal direto e gil de comunicao.

A reestruturao da base de fornecedores impulsionada por vrios fatores a saber:

As parcerias e aes de SCM somente fazem sentido se houver uma cuidadosa seleo de fornecedores.

Deve-se ter cuidado quanto ao volume de fornecedores. No vivel ter-se um nmero relativamente grande de fornecedores para todos os itens administrados pela empresa.

A globalizao contribui para reduo e reproduo da base de fornecedor.

Tal tendncia no significa que seja a melhor opo de relacionamento com a base de fornecedores.

As vantagens de se manter um fornecedor nico:

Maior potencial de se desenvolver uma verdadeira relao ganha a ganha; Maior comprometimento e foco nos esforos;

Melhor comunicao

Cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos.

As desvantagens:

Perda de flexibilidade e maior vulnerabilidade no caso de ocorrer falha no fornecimento.

Fornecedor fora aumento dos preos caso no tenha alternativa para atendimento dos clientes.

Desenvolvimento de fornecedores:

medida que as empresas de manufatura cada vez mais repassam componentes e servios e refora seu foco na realizao de suas competncias centrais, elas cada vez mais esperam um desempenho melhor adequado de seus fornecedores. Portanto, desenvolver um fornecedor qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto prazo.

Nem todas as empresas clientes precisam desenvolver fornecedor, visto que algumas j so abastecidas por fornecedores de classe mundial. Em outros casos o volume a ser comprado do fornecedor to pequeno que no justifica o desenvolvimento de um fornecedor.

O que deve-se levar em conta importncia estratgica do fornecedor para o cliente. Observando alguns pontos:Identificar fornecedores crticos: Olhar o desempenho do fornecedor dos itens classificados como estratgicos.

Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves: montar uma equipe de trabalho multifuncional.

Definir detalhes do acordo: Observar prazos e acompanhar o desempenho de ambos os lados.

Trabalhar juntos deve significar operar juntos de fato, ou seja, no apenas cobrar esforos feitos unilateralmente pelo fornecedor. Neste caso, tem-se o desenvolvimento de fornecedores ao invs de seleo de fornecedores.

OutsourcingEntre as razes comumente utilizadas para a adoo do outsourcing est: Concentrao de investimentos e energia naquilo que a empresa faz melhor.

Tempo de atendimento ao cliente.

Acesso tecnologia.

Reduo de riscos

Superar a falta de recursos internos.

Riscos do outsourcing:Inexistncia de fornecedores adequados.

Fortes resistncias a mudanas.

Problemas com legislao trabalhistas e sindicatos

Falta de um modelo adequado para mensurar os custos com o outsourcing.

Perdas na credibilidade com a imagem da empresa.

Perda da competncia e do controle.

Para se optar pelo outsourcing a empresa precisa conhecer muito bem quais so suas competncias bsicas para mant-las consigo debaixo do seu guarda chuva e no correr o risco de transferir atividades consideradas vitais.

Competncia central:

Proporciona acesso potencial a uma grande variedade de mercados. Pode dar uma contribuio significativa ao aumento do valor percebido do produto pelo cliente. Deveria ser difcil de ser imitada pela concorrncia.

Contract Manufacturing

Fatores como reduo dos ciclos de vida, reduo do tempo de lanamento de novos produtos, necessidade de aumento da escala de produo, rpida obsolescncia e vulnerabilidade, tm contribudo para o aumento do repasse de trabalho para uma CM.

Desvantagem est para as empresas fornecedoras por conta que precisam administrar estoques de produtos muito variados, e em pequena quantidade, porm como o negcio de eletrnicos muito voltil a demanda nunca conhecida, portanto os pedidos chegam sem planejamento, e, alm disso, produtos de alta tecnologia tem um ciclo de vida curto e ficam obsoletos logo, portanto, as CMs precisam ser muito rpidas no seu processo de produo e no podem esperar por suprimentos, que muitas vezes so importados e demoram em serem recebidos.

In plant representatives

O trabalho de representantes em tempo integral em uma empresa fornecedora ou cliente cria um canal de comunicao dinmico e altamente confivel na relao entre as empresas envolvidas.

A vantagem para a empresa cliente esta no foco que esta pode dar as suas atividades principais e ter um experct cuidando de outros assuntos na planta.

Para a empresa fornecedora um caminho para barrar a concorrncia.

Early Supplier Involvement (EI)Fator que tm levado a esta prtica: Competio: a qual fora as empresas a manterem constante um processo de inovao tecnolgica, de reduo de preos e melhoria da qualidade;

Tempo: atualmente o time-to-maket um fator fundamental em diversos setores industriais.

Tecnologia: expanso e velocidade de inovao tornam sua gesto mais complexa Capacidade tcnica dos fornecedores: muitas vezes superior ao da empresa cliente. Nvel de integrao vertical: quanto maior for o nvel de integrao vertical, menor o interesse em ESI.

Base de fornecedores: necessrio ter uma base de fornecedores j desenvolvida.

O uso do ESI mais indicado, e tem resultado mais efetivo, exatamente para os componentes produzidos de forma customizada para o cliente.

Confidencialidade um elemento chave para o ESI, pois pressupes compartilhamento de informaes estratgicas. O cliente deve ter a garantia de que o cliente no ira compartilhar essas informaes.Precisa haver uma definio clara de preos e garantia de relao ganha-ganha. Conforme o grau de envolvimento do fornecedor nas operaes do projeto tem-se menor custo e mais qualidade do servio.

Postponement

Dois fatores contribuem para a adoo desta pratica: Concorda com a viso moderna de produo puxada. (Somente produzir conforme h pedido).

Esta de acordo com o processo de customizao em massa.

Condies para o sucesso:

Possibilidade de dividir o processo de manufatura em duas unidades distintas.

A modularidade que permite que o produto possa ser montado e m uma grande variedade de produtos finais.

Tipos de postponement:

De tempo: espera ao Maximo para realizar a montagem do produto.

Forma: atrasar a configurao final do produto.

Lugar: posicionar os estoques nos canais de distribuio.

Interna

O princpio da produo em massa que prioriza a fabricao de produtos no diferenciados e em grande quantidade no obtm sucesso atualmente por no tratar os custos de produo de maneira mais importante. A produo em massa visa maximizao da produo a fim de diminuir os custos unitrios por produto, porm, deve-se levar em considerao a demanda para esta produo, pois, o custo total poder ser acrescido. Devido a questes como sazonalidade e altos custos de produo e tempos de preparo (setup) cada vez mais factvel que se faa programaes do processo produtivo dependentes de sequncias demandadas.

O processo produtivo caracterizado pela transformao de matrias primas e informaes, os chamados inputs, que atravs de mquinas e equipamentos mais mo de obra geram produtos e servios diversos chamados outputs. Esses inputs so requeridos atravs de ordens de produo nos mtodos push system (empurrado) onde a produo gerada por quantidades demandadas pelo cliente mais a quantidade para armazenamento em estoque, ou pull system (puxado) onde a produo tem por uma ordem vinda do controle de produo as quantidades especificas para sua produo. O ltimo mtodo vem sendo o mais utilizado devido necessidade de no se ter estoques por custos elevados e capacidades de armazenagem baixas e obsoletas, e tambm porque h eficincia no controle de produo que define o tamanho dos lotes a produzir.

O tempo decorrido entre o momento do incio do processo produtivo at o momento em que produto acabado chamado lead time e, neste momento ocorrem custos de preparao e setup (manuteno do equipamento), estes se no ajustados podem acarretar em aumento no custo total do produto. Para este processo necessrio determinao de lotes econmicos de produo, onde a programao determinar as quantidades a serem fabricadas por determinados equipamentos a fim de reduzirem o custo de setup e a otimizao da produo.O custo de setup considera-se todo aquele que necessrio para a preparao da maquina para a produo, ou seja, mo de obra diretamente aplicada na preparao da maquina, custo dos materiais e acessrios envolvidos na preparao, e outros custos indiretos.

O custo unitrio de produo leva em conta o consumo de insumos bsicos para o processo produtivo como a matria prima, a mo de obra diretamente aplicada produo e o tempo das mquinas envolvidas no processo. O custo de manuteno dos estoques tem custo diferenciado, pois, nota-se a finalizao do processo produtivo.A programao de lotes independentes

Calcula o lote econmico de produo por produto individualmente, se possvel a programao destes lotes sem interferncia (sem solicitaes de outras peas na linha), desta forma tem-se a soluo tima. Quanto maior a quantidade de produtos para se programar, maior a probabilidade de que se torne infactvel.

Determinao de estoque mdio e mximo

Se a produo de um determinado produto que requer 100.000 unidades finalizadas e a mquina possui capacidade de apenas 1.000 unidades por dia, sero necessrios 10 dias para que a fabricao seja finalizada. Sendo o consumo (demanda) de 500 unidades por dia deste produto o estoque ao final do processo ser de 50.000 unidades produzidas. O estoque mnimo deve ser o limite para a aquisio de suprimento e o mximo deve ser o lote econmico produzido mais o estoque mnimo.

Exemplo Clculo Formula LEP (Lote Econmico de Produo):1) O gerente de uma fbrica que engarrafa refrigerantes precisa decidir qual tamanho de lote de produo de cada tipo de refrigerante pedir para as linhas processarem. A demanda de cada tipo de refrigerante razoavelmente constante em 80.000 unidades por ms (um ms tem 160 horas de produo). As linhas de engarrafamento enchem a uma taxa de 3.000 unidades por hora, mas levam uma hora para mudar entre os diferentes refrigerantes. O custo de cada troca (mo de obra e de capacidade produo perdida) foi calculado como de $ 100,00 por hora. Os custos de manuteno de estoque so contatos a $ 0,1 por unidade (garrafa) por ms:Esse problema se trata do LEP (Lote Econmico de Produo) que normalmente usado nas indstrias que fabricam produtos diferentes na mesma cadeia produtiva.Vamos coletar as informaes dadas:

Demanda: 80.000 unidades por ms.

Um ms tem 160 horas de produo.

Taxa de fabricao: 3.000 unidades por hora, logo 480.000 unidades por ms:

Custo de preparao do equipamento: $100,00 por cada hora parada.

Custo de Manuteno: $0,10 por unidade por ms

Nesse caso a taxa de consumo igual demanda: 80.000 unidades

Agora vamos achar qual a quantidade do lote a ser fabricado por cada produto (LEP):

Atribuindo os valores:

LEP = 13856 unidadesO lote de produo de cada produto ser de 13.856 unidades por lote.

Fonte:sistemasproducao.blogspot.com/2010/05/h.htmlOut Bounds

Cada Vez mais as empresas esto elaborando suas estratgias visando atuar prioritariamente em seu negcio principal e procurando utilizar parceiros nas atividades de distribuio de seus produtos.

Por quem a distribuio fsica feita?Distribuidores: Compram do produtor e revendem ao atacadista e varejista.

Atacadistas: Dedica-se a produtos de consumo comprando grandes quantidades diretamente do produtor e ganha valor na compra pela escala.Varejistas: Compra os produtos dos fabricantes e atacadistas e os revendem diretamente ao consumidor final. Brokers (corretores): Realizam a transao entre os compradores e vendedores. Sua remunerao baseada em comisses.A distribuio pode ser exclusiva (grifes famosas), seletiva (treinamentos para vendedores) ou intensiva (maior nmero possvel de praas).

Sistemas de distribuio:

1.Milk RunSurgiu a partir do conceito de leiteiras. Nesse sistema cada fornecedor deve deixar seu produto leite no local predeterminado para a coleta, no horrio e na embalagem correta.

Esse processo transfere ao fornecedor todo o estoque, pois o cliente ou seu operador logstico que busca o que precisa quando necessita. No deve ser aplicado a longas distncias.

Setor automobilstico possui cerca de 200 fornecedoresBenefcios:

Reduo do custo de transporte

Reduo do nmero de veculos

Velocidade e eficincia

Reduo nos atrasos

Reduo de ocupao nas docas

Reduo de pessoal de movimentao

Melhoria na qualidade

2.Cross Docking

Pode oferecer redues significativas nos custos de distribuio e manter o nvel de servio aos clientes, alm de promover melhoria na flexibilidade da rede de distribuio e reduo da complexidade nas entregas.Um exemplo de cross-docking ocorre com a empresa brasileira de correios e telgrafos.

Tem como objetivo reduzir o nvel dos estoques, por exemplo, as empresas que operam neste modelo no realizam as atividades de armazenagem e separao (picking), por que a carga recebida por diversos fornecedores imediatamente preparada para ser transferida para a rea de embarque.

3.Transit Point

Por conta de sua simplicidade, o transit point necessita de um investimento baixo em suas instalaes e, consequentemente, uma baixa manuteno, alm de ter o gerenciamento facilitado pela excluso das atividades de picking e estocagem.

4.Merge-in-Transit

As principais vantagens do merge-in-point so:

Reduo de inventrio

Reduo do tempo do ciclo de atendimento

Reduo do custo de transporte, quando comparado ao conceito tradicional (em que cada fornecedor faz a entrega de seus produtos ao cliente).5.Condomnio Industrial

A Caracterstica fundamental a presena de uma planta principal, normalmente uma montadora da indstria automotiva. Na cadeia automotiva, a montadora explicitamente a orientadora das estratgias de todas as empresas a sua montante.

Tpico: Inovaes tecnolgicas e Organizacionais:

ECR: Efficient Consumer response: a integrao da indstria e comrcio visando atender as necessidades dos consumidores, da melhor forma, com mais rapidez e menor custos. So prticas do ECR:1. Intercmbio eletrnico de dados Utilizao do EDI para a integrao das informaes

2. Reposio contnua3. Gerenciamento por categoriasO conceito de ECR est sendo difundido no Brasil, mais efetivamente a partir de 1997, pela Associao ECR Brasil, grupo composto de varejistas, atacadistas, indstrias do ramo de varejo, bancos, consultorias e empresas de hardware e software (www.ecrbrasil.com.br).

A Associao busca implantar uma filosofia/estratgia entre os supermercados, os distribuidores e os fornecedores para que, em conjunto, desenvolvam um trabalho de parceria, proporcionando maior valor ao consumidor. O objetivo garantir uma eficincia na cadeia de suprimento como um todo, e no na eficincia individual das partes. Portanto, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens fsicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos, de maior qualidade e com uma maior opo de produtos ofertados.

Dentro da Associao esto as seguintes empresas:

BIC;

Coca-Cola;

Danone;

Pepsico;

LORAL;

Coop;

Grupo Po de Acar;

KRAFT;

Nestl;

Makro;

As prticas do ECR:1) Intercmbio Eletrnico de dados: um sistema de comunicao que gerenciado pelas VANS (Valued added netwok) promove a troca de dados entre as empresas fornecedoras e Varejo.2) Reposio contnua:

Reposio contnua do estoque feita de maneira automtica com base na informao de demanda real. As informaes coletadas no PDV atravs de leitura tica so transmitidas eletronicamente entre computadores das empresas que repem continuamente sem grandes armazenagens em estoque, papeis ou perdas. A reposio contnua atende a vrios modelos de distribuio, entre eles: direto a loja, via centro de distribuio e via cross-docking.A figura abaixo pode demonstrar bem os tipos de distribuio.

A reposio contnua pode ser gerenciada de trs formas:1) No Varejo

Que o modelo tradicional em que o varejo calcula a necessidade e envia um pedido ao fornecedor - o RMI (Retail Management Inventory)

2. No Fornecedor

Neste modelo o varejista informa ao fornecedor a posio de estoques, ou vendas, ou previso de vendas: com esta informao disponvel o fornecedor calcula a necessidade de reposio e avisa ao varejista. (Vendor Mangement Inventory)

3. No Operador Logstico

Neste modelo as decises so tomadas pelo operador logstico de acordo com parmetros definidos pelo fornecedor e varejista.

3) Vantagens da Reposio Contnua

Um comprador do varejo, no Brasil, responsvel por gerenciar cerca de 800 produtos. Durante sua jornada de trabalho ele no consegue gerenciar os estoques de todos estes produtos. Atravs da reposio contnua, o gerenciamento fica facilitado disponibilizando tempo para atividades de aumento de vendas e melhoria de rentabilidade.

Benefcios

1. Reduo de falta de produtos nas lojas

2. Diminuio de estoques

3. Menores custos logsticos

4. Previso de produo (no caso de fornecedores)

4) Gesto por categorias

Est especificamente relacionado ao sortimento eficiente, isto , visa propiciar a combinao adequada de produtos na loja, aumento do giro dos produtos e da rentabilidade das categorias, alm de uma viso mais completa do perfil e dos hbitos de compra dos consumidores, fator fundamental para o processo de diferenciao e posicionamento competitivo no mercado.

Essa relao de parceria estabelecida a partir do momento em que o varejista no tendo total condio de gerenciar todas as categorias de forma eficiente (em um supermercado pode ter at mais de 250 categorias, por exemplo), busca fazer alianas estratgicas com os fabricantes (indstrias).De acordo com ECR Brasil (2001), para se pr em prtica da implementao do processo, preciso seguir alguns passos fundamentais:1. Preparao interna, em que tem de haver um alinhamento com a diretoria, definio de uma equipe dedicada especificamente para o gerenciamento, organizao da informao

e tecnologia;

2. Seleo do capito da categoria, que a indstria escolhida pelo varejista para gerenciar a categoria completa, incluindo as marcas concorrentes, sendo ele o corresponsvel junto com o varejista pelo monitoramento dos resultados. Nesse processo de parceria, a indstria capito da categoria pode apontar alguns problemas da categoria para o varejista, buscando convenc-lo das necessidades de adaptaes, melhorias e mudanas na forma com que este utiliza as ferramentas do GC. De forma idealizada, Ghisi (2001) afirma que essa indstria deve, acima de tudo, atuar de forma a maximizar o desempenho da categoria e no defender o seu produto ou criticar os dos concorrentes diretos que atuam em uma mesma categoria. Caso isso ocorra, de acordo com o mesmo autor, pode haver um impacto negativo na prpria relao de negcio colocando em jogo a credibilidade do trabalho em conjunto desenvolvido;

3. Definio do contrato de confidencialidade, com a oficializao da parceria entre indstria e varejo, valorizando a tica e a imparcialidade;

4. Reunio Inicial, onde h a definio, pelos parceiros, das diretrizes sobre a escolha da categoria a ser trabalhada, a estratgia associada e o cronograma de trabalho. importante compartilhar as expectativas, viso estratgica sobre a categoria e definir conjuntamente os objetivos do plano.

Etapas definio de categorias:

Tpico: Planejamento Estratgico e a Cadeia e SuprimentosEstratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra. A estratgia empresarial representa um posicionamento da organizao e tem como objetivo construir seu futuro. A essncia da formulao de estratgia lidar com a concorrncia. Nveis em que uma estratgia elaborada: Corporativa, para a empresa geral, todos os seus negcios; Negcios, para cada negcio separado em que a empresa se diversificou; Funcional, para unidades funcionais especficas dentro de um negcio (estr. de produo, mkt, finanas, etc)

Fases da elaborao do Planejamento estratgico:

Definio de negcios

O negcio pode ser definido como a essncia do que a organizao faz, o que produzido e entregue aos clientes. Algo de valor que a organizao oferece seu pblico-alvo. Veja o exemplo:A kopenhagen ao definir que seu negcio no chocolate e sim presentes tomou as seguintes decises estratgias:

Preo: Se o negcio estivesse concorrendo com a Nestl teria que concorrer com a Lacta, Nestl e Garoto.Embalagem: para competir no negcio presentes a empresa no poderia utilizar embalagens convencionais para chocolate.

Localizao: para vender presentes fundamental a localizao estratgia das lojas. Por isso suas lojas esto em shopping

Horrio atendimento: para atender a demanda de presentes as lojas funcionam no fim de semana e aos fins de semana at 22 horas.

A partir da definio do negcio, a misso, viso e valores organizacionais sero estabelecidos.

Assim, a orientao deve ser estar focada no nos produtos mais nas necessidades dos clientes, uma vez que um mercado no deixa de existir mais sim a falta de gerncia no enfoque as necessidades dos clientes levam a perda de oportunidade e crescimento organizacional.

Elementos de Identidade:

Os elementos de identidade de uma empresa so sua declarao de Misso, Viso e Valores. Para cri-las so necessrias algumas premissas: ambiente, misso e competncias essncias. Isto , significa deliberadamente escolher um conjunto especfico de atividades que produzam um mix nico de valor. Este processo deve ser explcito e amplamente compreendido pela organizao.

Misso: Descreve a razo de existir da empresa em um dado contexto e ela muda com o tempo ajustando-se a realidade.Viso: Deve traduzir e consolidar o que a empresa quer para o futuro.

Valores: So os princpios que estabelecem como a empresa ir se comportar.

Metas organizacionais: preciso ressaltar a importncia da mensurao para que a organizao possa saber se sua posio atual est distante, prxima ou se j atingiu sua viso. Indicadores de desempenho devem ser estabelecidos para apurar o progresso realizado.

A misso, os valores e a viso devem estar alinhados e consistentes entre si. Eles formam a base de que a organizao precisa para selecionar as aes que tornaro possvel atingir seu objetivo ou, em outras palavras, a base que orientar a estratgia e que, por sua vez, viabilizar o negcio.

Antes de comear a traar a estratgia e estabelecer metas para o alcance da viso, necessrio que a empresa faa uma anlise do cenrio econmico externo e interno de suas atividades, de modo a identificar tendncias no contexto de sua atuao futura que possam influenciar esse direcionamento ou, at mesmo, redefinir o prprio negcio.

Anlise do Cenrio Externo ou ambiente de negcios

Uma boa estratgia deve representar um profundo entendimento de seus ambientes externos, ambiente setorial e ambiente interno.Anlise do Ambiente ExternoAmbiente geral:Constitudo por eventos que ocorrem na sociedade, que no so controlveis pelas organizaes, mas podem afetar suas decises, seus resultados e o setor industrial como um todo.O objetivo da anlise do ambiente geral levantar informaes que permitam inferir sobre as tendncias do que pode ocorrer no futuro, de modo a avaliar seus possveis impactos sobre a organizao e identificar oportunidades e ameaas.

Oportunidades so situaes ou condies do ambiente geral que podem contribuir para que a organizao obtenha competitividade e alcance de sua inteno estratgica.Ameaas so situaes ou condies do ambiente geral que podem impedir a organizao obtenha competitividade e alcance seu intento ou inteno estratgica.

Ambiente setorial: A anlise do ambiente setorial envolve a avaliao das caractersticas do seu mercado dimensionamento, expectativa de crescimento, segmentao, mudanas tecnolgicas previstas, mudanas nas regras de atuao. O trabalho do estrategista compreender e enfrentar a competio.

Ambiente Interno: Envolve o diagnstico da situao dos seus recursos, capacidades e competncias essenciais para o exerccio da sua misso e a busca por ela pretendida. Trata-se de determinar seus pontos fortes (foras) e fracos (fraquezas), visando atuao futura, identificando causas e avaliando os desempenhos dessas caractersticas internas da organizao frente s suas necessidades e tambm compar-los com a concorrncia de modo a propor aes de melhoria e mudanas no desenvolvimento do processo de formulao da estratgia. Envolvem: Recursos: Ativos utilizados pela organizao no alcance do seu objetivo Capacidades: A combinao de ativos com o conhecimento, a habilidade de fazer uso dos ativos.

Competncia: essencial: so atividades que ela executa melhor do que seus concorrentes. Seu diferencial, o que faz de melhor.

Anlise Swot

Ferramenta que permite fazer avaliao dos ambientes externos e internos de uma organizao e definir suas foras, fraquezas, ameaas e oportunidade e assim, traar plano de metas para alcanar os objetivos esperados. Exemplo de SWOT aplicada em Colgio de Educao Fundamental e Infantil da rede privada de Londrina:

Modelo de Porter

Aps a anlise dos ambientes, o passo seguinte seria a formulao de uma estratgia competitiva para organizao. Segundo Porter, a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma organizao tem condies de criar para seus clientes. Uma empresa pode desenvolver vantagem competitiva de duas formas: diferenciao ou liderana de custos. O posicionamento estratgico de uma organizao decorre de uma das escolhas das vantagens competitivas associadas abrangncia de sua atuao: escopo amplo ou restrito.Liderana de custos: Essa estratgia busca obter a vantagem competitiva de menor custo em um alvo estratgico amplo e tem como proposta alcanar a liderana em custo total da indstria, usando as polticas funcionais: logstica, produo, marketing entre outras.Plano de Ao

Aps a definio do negcio e das anlises dos ambientes interno e externo, chega o momento de colocar a estratgia em ao. A ferramenta 5W2Hs auxilia na operacionalizao da estratgia. Exemplo de plano de ao para o colgio da rede de ensino privada de Londrina:

Obtendo Alinhamento Estratgico com a Cadeia de SuprimentosA compatibilidade entre as prioridades do cliente, satisfeitas pela estratgia competitiva, e as habilidades da cadeia de suprimento, proporcionadas pelas estratgias da cadeia torna imprescindvel o alinhamento entre a estratgia competitiva e estratgias da cadeia de suprimento. O alinhamento estratgico se d quando de ambas as estratgias possuem os mesmos objetivos.

Deste modo, para verificar o alinhamento estratgico, toma-se como referncia duas variveis: a primeira refere-se incerteza implcita da demanda, dada pela busca do entendimento das vrias categorias de clientes e suas diferentes necessidades, portanto, tais necessidades ajudam a empresa a definir o custo desejado e os servios exigidos, assim como, impactam na incerteza implcita da demanda, uma vez que esta afetada pelos atributos desejados pelos clientes. Assim, a Incerteza Implcita de Demanda se refere s preferncias no declaradas do consumidor, como exigncias por preos, prazo, variedade, inovao, volume, e todas as exigncias que possam vir a ser requisitada a uma empresa para conquistar o consumidor. Espectro da incerteza implcita aborda quatro diferentes tipos de demanda:

Baixa incerteza implcita da demanda

Razovel certeza da demanda

Razovel incerteza da demanda

Alta incerteza implcita da demandaAbaixo exemplo de espectro da demanda implcita:

A segunda varivel refere-se responsividade da cadeia de suprimento, que representa a maneira que uma empresa atende a sua demanda, que vem determinada pela habilidade da cadeia de suprimento para desenvolver suas atividades, tais como: responder a amplos escopos de quantidade exigida, atender com lead times curtos, manejar uma grande variedade de produtos, produzir produtos inovadores, atender a um nvel de servio muito alto, etc. O espectro da responsividade procura identificar o grau de responsividade ou eficincia utilizada pelos diferentes tipos de cadeia de suprimento, tomando como referncia s implicaes dos custos na busca da eficincia e da responsividade. Abaixo espectro de responsividade:

Obtendo alinhamentoA Zona de Alinhamento Estratgico construda atravs de dois eixos: Responsividade incerteza e Implcita de Demanda. A Responsividade representa a capacidade em atender o mercado com grande agilidade de resposta, isto significa: extrema variedade de produtos, inovaes constantes, prazos de entrega curtos, atendimento flexvel e todas as variaes que denotam um elevado nvel de servio. Em virtude do equilbrio entre custo e responsividade, uma deciso estratgica crucial para qualquer cadeia de suprimentos o nvel de responsividade que pretende oferecer. Para atingir o alinhamento estratgico garantir que tudo que for bem desempenhado pela cadeia de suprimentos seja coerente com as necessidades dos clientes a serem atendidos. Para a realizao do alinhamento estratgico, quanto maior a incerteza implcita da demanda, mais responsiva deve ser a cadeia de suprimentos. Abaixo grfico da Zona de Alinhamento Estratgico:

Tpico Modelo Scor de GestoGerenciar a cadeia de suprimentos gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders. Observar a necessidade de um alinhamento estratgico dos processos internos e externos sincronizados e puxados pela demanda. O modelo SCOR, se prope a estabelecer esse alinhamento, atravs da definio de indicadores de referncia do desempenho dos componentes do canal, permitindo um padro de linguagem e o gerenciamento de competncias entre os parceiros.Para se alcanar bons resultados no gerenciamento de um negcio, necessrio que todos os processos organizacionais estejam integrados, o que pode ser bastante facilitado com a utilizao de modelos de referncia. Um grande nmero de organizaes vem utilizando modelos de referncia para desenhar, analisar e melhorar os seus processos de negcio. A empresa onde o modelo aplicado possui posio central, estendendo-se o mapeamento, de um lado, at os fornecedores dos fornecedores e, de outro, at os clientes dos clientes. A estrutura principal do SCOR apresentada nos trs conjuntos a seguir, baseada na

descrio feita por Supply Chain Council (2006):a) Trs categorias de produtos. Produtos feitos para estoque (MTS make to stock), categoria 1; produtos produzidos sob encomenda (MTO - make to order), categoria 2 e produtos desenvolvidos sob encomenda (ETO engineered to order), categoria 3;b) Cinco processos de gerenciamento genricos. Planejamento (Plan - P), que compreende o planejamento e gesto de recursos e demanda, planejamento total da CS e, dos outros quatro processos do modelo; Abastecimento (Source S), que inclui processos como programaes de recebimento, verificao, transferncia de produtos e pagamento de fornecedores; Produo (Make M), relacionado a processos de programao, produo, teste, empacotamento e liberao de produtos para entrega; Entrega (Deliver D), relacionado a gerenciamento de pedidos, armazenagem, entrega e faturamento ao cliente para os trs tipos de produto (MTS, MTO e ETO) e Devoluo (Return R), que inclui os processos de devoluo de produtos defeituosos ou em excesso e operaes de retorno de produtos para reparo, manuteno ou vistoria, tanto para fornecedores quanto para clientes.c) Trs tipos de processos. Planejar (planning), executar (executing) e aproveitar (enabling).

O processo do tipo ENABLE contm elementos sobre normas regulatrias, informaes, relacionamentos e outros, com o objetivo de viabilizar a realizao dos processos vinculados s cinco categorias principais.Abaixo exemplo dos 4 nveis de aplicao do SCOR:

Exemplo da aplicao do modelo SCOR na envazadora VOPAR:

EMBED Excel.Sheet.8

_1462109219.xlsPLANO DE AO

PLANO DE AO - 5We2H

PDCAO QUE FAZER? WHAT (1)QUEM? WHO (2)ONDE? WHERE (3)COMO? HOW (1)PORQUE? WHY (4)QUANTO? HOW MUCH?(2)DATA PREVISTADATA REALIZADA

ReserVAR? a sala do auditrio durante uma semana.JooSistemaAceSSANDO o sistema e inseRINDO as reservas.PARA que o Treinamento do TWI seja aplicado na unidade.R$ custo da ao8/24/078/23/07

ProvidencIAR? a cpia das apostilas.MariaPapelariaPreenchENDO a requisio, colhENDO visto do superior na autorizao e leVANDO a papelaria.PARA que as apostilas estejam prontas na ministrao do treinamento.R$ custo da ao8/24/078/20/07

OrganiZAR? as turmas e horrios.JosAuditrioEntrANDO em contato com os supervisores e levantANDO os nomes dos participantes em cada setor.PARA que as turmas fiquem organizadas nos horrios definidos atendendo a exigncia do treinamento.R$ custo da ao8/15/078/16/07

ApliCAR? o treinamento sobre TWI.TonhoAuditrioUtilizANDO a apostila elaborada, os recursos e materiais disponveis.PARA que a superviso e liderana da empresa seja treinada e tenha maior capacidade de gesto.R$ custo da ao8/28/078/28/07

RegisTRAR? o treinamento aplicado.InstrutorLista de presena ou SistemaColetANDO as assinaturas em lista de presena ou registrANDO diretamente no Sistema.PARA que fique evidenciada a realizao do treinamento.R$ custo da ao8/28/078/28/07

&L&"Times New Roman,Negrito"&6ISO-MQ55-06-06-001-002-0001004-MODELO DE FORMULRIO PLANO DE AO - EMISSO : 18/04/2005 REVISO: 00 de 18/04/2005&R&"Times New Roman,Negrito"&6F:\Controle de Documentos\Formulrios\Qualidade\Plano de Ao

verbo no infinitivo + objeto da ao

WHEN (5)

PLANO DE AO (2)

PLANO DE AO - 5We2H

Referente a: Material PedaggicoResponsvel: MarceloData de Reviso: 10/05/2014Reviso no 1

O QUE FAZER? WHATPORQUE? WHYCOMO? HOWONDE? WHEREQUEM? WHOQUANDO? WHENQUANTO? HOW MUCH?STATUS

Elaborar Material Didtico prrprioPara reduzir gastos com fornecedor e garantir ensino mais eficazElaborando material de estudo junto com professoes e rea de TI do colgioDepartamento de didtica e TIMarcelo - Diretor pedaggico / Mariana - Analista de TI7/10/14$5,000.00Em andamento

&L&"Times New Roman,Negrito"&6ISO-MQ55-06-06-001-002-0001004-MODELO DE FORMULRIO PLANO DE AO - EMISSO : 18/04/2005 REVISO: 00 de 18/04/2005&R&"Times New Roman,Negrito"&6F:\Controle de Documentos\Formulrios\Qualidade\Plano de Ao