UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (CEAD)

Tecnologia em Gestão Comercial

Pilar do Sul

Marilza Machado de Souza Lourenzon - RA 361164

Silvia da Costa – RA 365783

Roberta de Oliveira Neto RA 361172

Tecnologias de Gestão

“Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão da Atualidade”

Turma N 20 – 2º Semestre

Pilar do Sul/ SP

Novembro / 2012

Marilza Machado de Souza Lourenzon - RA 361164

Silvia da Costa – RA 365783

Roberta de Oliveira Neto - RA 361172

Tecnologias de Gestão

“Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão a Atualidade”

Turma N 20 – 2º Semestre

Relatório apresentado como atividade avaliativa da disciplina de Tecnologias de

Gestão do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial do Centro de Educação a

Distância da Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientação do professor-

tutor presencial Heila Elisa de Góis Vieira

Pilar do Sul / 2012

Novembro / 2012

SUMÁRIO

.

1.0 Introdução-----------------------------------------------------------------------04

1.1Apresentação---------------------------------------------------------------------04

1.2 Mudança Orgazicional---------------------------------------------------------05

1.3 Paradigmas-----------------------------------------------------------------------05

1.4 Quebra de Paradigmas----------------------------------------------------------06

1.5 Preparar-se para mudar sempre que necessário-----------------------------06

1.6 conceito e papel do gestor organizacional ----------------------------------06

1.7 Primeira entrevista com o gestor----------------------------------------------07

1.8 Relatorio da entrevista----------------------------------------------------------08

1.9 Gestão de Qualidade total------------------------------------------------------09

2.0 Terceirização---------------------------------------------------------------------09

2.1 Considerações finais------------------------------------------------------------14

2.2 Gestão e Organização Horizontal---------------------------------------------14

2.3 Cnsiderações Finais ------------------------------------------------------------14

2.4 Aprendizagem Organizacional-----------------------------------------------15

2.5 Gestão do Conhecimento------------------------------------------------------15

2.6 Considerações finais-----------------------------------------------------------16

2.7 Demanda e meio ambiente para o gestor-----------------------------------16

2.8 A ètica na governança corporativa------------------------------------------18

2.9 Assedio Moral -----------------------------------------------------------------20

3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa------------------------------22

3.1 Gestão socioambieental-------------------------------------------------------24

3.2 Segurança e saúde-------------------------------------------------------------25

3.3Considerações finais----------------------------------------------------------26

Referencias Bibliograficas-------------------------------------------------------28

1.0 Introdução

Escolhemos este tipo de empresa, pois nos da grande base para discutições, estudos,

pois ela abrange agroindústria e o cooperativismo, embora seja uma empresa fictícia, no

nosso trabalho, aqui em nossa cidade esta crescendo por conta de vários cooperados

neste segmento.

A empresa a ser apresentada é do ramo da agroindústria, cooperativa voltada para soja,

trigo, milho, e seus derivados. A cooperativa dispõe de silos para secagem e

armazenamento de grãos.

No segmento industrial, mantém as fábricas de rações, e caminha para a conclusão da

unidade industrial de aves (abatedouro), sementes, citros e o reflorestamento.

Segmento: Agroindústria de secagem e estocagem de grãos, distribuição, plantação etc.

Abordaremos ao decorrer deste trabalho uma microempresa no ramo da agroindústria.

1.1APRESE

NTAÇÃO

Razão Social: Cooperativa Agroindustrial Safra Ouro Ltda.

Nome fantasia: Safra Ouro

Tipo de Sociedade: LTDA

CNPJ. 16.876.500/0001-62

I.E. 322.015.488.118

Data da Constituição: 10/09/12

Endereço sede: Rodovia Nestor Fogaça, Km 86, sentido São Miguel Arcanjo.

Pilar do Sul, SP.

Sócios: Marilza Lourenzon, Silvia da Costa, Roberta Neto.

Porte: Espalhadas em mais de 05 municípios de Sorocaba e região, são mais de 10

unidades, sendo 15 entrepostos que dispõem de uma vasta linha de insumos, necessários

desde o plantio até a colheita, além de o Centro Tecnológico Pilar (CTC), as Unidades

de Beneficiamento de Sementes (UBSs) e o Centro de Treinamento Avícola (CTA).

Missão: Ser conduzida profissionalmente gerando resultados positivos, para assim,

promover o crescimento de seus cooperados e colaboradores, integrados na

comunidade, buscando seu desenvolvimento sustentável e evolução social.

Valores: Cidadania: Contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade.

Desempenho: Alcançar resultados que entendam e superem as expectativas dos nossos

cooperados, colaboradores e comunidade.

Satisfação: Trabalhar com orgulho e prazer.

Competência: Buscar níveis cada vez maiores de conhecimento.

Participação e Cooperação: Cultivar um ambiente onde prevaleça o trabalho em

equipe e o respeito às opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa.

Disciplina: Cumprir normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos, a

segurança do homem e o respeito ao meio ambiente.

Comprometimento: Cultivar a lealdade e integrar as ações que priorizem os objetivos

globais da Cooperativa.

1.2 MUDANÇAS ORGAZICIONAL

É o processo de modificar a ordem existente, melhorando a eficiência da empresa,

mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. Essas mudanças

afetam principalmente as linhas de autoridade, níveis de responsabilidade de vários

membros e as linhas de comunicação. As novas organizações precisam estar atentas às

novas demandas da moderna sociedade, pois ela esta mais exigente não só quanto aos

avanços tecnológicos e inovações, mas também quanto às ações empresariais, pois tem

cobrado transparência e responsabilidade. Projetos sociais e instituições beneficentes

são fundamentais para a conquista dos mercados local e internacional, pois os

consumidores valorizam os produtos de empresas com atuação socialmente responsável.

De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 42) criação de riqueza e as necessidades

dos empregados e o meio ambiente. Criar riqueza não somente para a empresa, mas

também à comunidade como um todo, possibilitando melhores condições de vida e de

preservação do meio ambiente, ou seja, proporcionar o bem ao maior número de

pessoas é o grande desafio do administrador contemporâneo.

Mudança organizacional modifica a ordem existente para melhorar a eficiência.

1.3 PARADIGMAS

Pode-se dizer que eles são um conjunto de crenças, valores, forma de ver o

mundo e um padrão. Paradigmas pode ser entendido por um exemplo, um modelo, uma

referencia, uma diretriz, um parâmetro, um rumo, uma estrutura, ou até mesmo um

ideal. Podemos dizer que um paradigma é a percepção geral e comum – não

necessariamente a melhor – de se ver determinada coisa, seja um objeto, seja um

fenômeno, seja um conjunto de idéias. Ao mesmo tempo, ao ser aceito, um paradigma

serve como critério de verdade e de validação e reconhecimento nos meios onde é

adotado. Um novo paradigma precisa ser constituído para a ciência, para educação, para

a tecnologia e para a sociedade. A fragmentação é viável e aceitável na medida em que

a mesma pense no todo, porem não é isto que esta acontecendo tanto no meio cientifico

como no social, cultural e político. Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vêm

sendo substituídos de maneira muito rápida, caberá aos indivíduos acompanhar essas

mudanças.

1.4 QUEBRAM DE PARADIGMAS

O termo “paradigmas” serve para indicar modelos ou padrões, servindo como referência

para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Criando

um critério para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de

uma solução possível. O paradigma oferece uma visão acerca do mundo e também um

conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questões surgem

e já não são solucionadas pelo paradigma vigente.

1.5 PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSÁRIO

Devem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos

sejam menores, que a satisfação dos clientes e a lucratividade sejam maiores.

O cenário apresenta-se como um grande desafio aos gestores que deverão liderar,

devendo estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo

que cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de

trabalho tendem a ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses

individuais, e os organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e se

conquiste e então tenham um bom clima organizacional.

1.6 CONCEITO E PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL

A palavra gestão vem do Latin gestioone – ato de gerenciar, administrar e para tanto o

gestor organizacional terá de adotar um modelo orientado por princípios e valores

expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo ao

objetivo traçado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos

humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos

traçados pela organização e materializados na visão. Gestor é conhecido como

“administrador”, com uma nova roupagem, imbuído de novas responsabilidades que

vieram complementares suas funções ou habilidades, que devem estar alinhadas às

necessidades e exigências do mundo contemporâneo. O papel do administrador.

As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar,

organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação

bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de

forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e

controlar.

A chave para tal está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio

ambiente que atua. Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que

tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de

desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de

seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal está na utilização da sua

afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado).

Princípios para um bom administrador

* Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

* Saber decidir e solucionar problemas;

* Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças,

obter cooperação e solucionar conflitos.

* Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;

* Ser proativo, ousado e criativo;

* Ser um bom líder;

* Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

* Ter visão de futuro

1.7 Entrevistas com gestor da empresa de estudo sobre o que ele pensa sobre este

tema.

ENTREVISTADO: Privado

CARGO: Privado

OPINIÃO A RESPEITO DO ASSUNTO:

O gestor em si tem um papel extremamente difícil e de muita importância, devido ao

bom andamento de toda a organização, pois depende dele toda a estrutura de maneira

organizada e de bom funcionamento. Os setores são divididos por tarefas e

importâncias, e damos as devidas precauções para cada um deles. Todos devidamente

regulares e de acordo com procedimentos elaborados pelos próprios gestores das áreas e

revisados pelo gestor organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele observar

e entender o andamento de cada área e como funciona sabendo como lidar e como

modificar certas coisas para o bom rendimento. A organização depende

fundamentalmente dos funcionários motivados e suas perspectivas futuras para melhor

atender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as demandas não são atendidas

a ponto de atingir a excelência, trazendo assim conseqüências negativas e de péssima

imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor organizacional é administrar

o bom andamento dos setores para o bom andamento da empresa, a organização e seus

colaboradores onde em princípio fundamental é buscar atingir a excelência operacional.

1.8 Relatório com as anotações da entrevista comparada com a teoria que consta

no PLT.

Tanto na empresa entrevistada como o PLT demonstra, o papel fundamental de um

gestor é a clareza com sua ética e responsabilidade sempre disposto a aprender

baseando-se nas decisões. Muitos conceitos são usados como forma de network e

entendimento sobre os aspectos abrangentes na empresa.

O gestor deve avaliar conceitos e traçar planos de ações para cada método a ser seguido

dentro da empresa, em base a missão principal da empresa avaliando todo o conceito,

determinando objetivos principais e visando sempre a mudança para melhor. Para ser

um grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializá-los em

sua missão.

Sofrem grande pressão interna, pois são os reais responsáveis pelos lucros e mudanças

principais dentro da empresa, mais devem manter ao máximo sua ética e princípios

morais, seguindo os códigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando sua

moral promovendo ações de inovação e mudanças.

As empresas precisam ter visão para o longo prazo, ou seja, planejamento estratégico, e

também referente ao meio ambiente, assumir responsabilidades que poderá,

eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organização. Também promover

ações sociais pelo bem da comunidade em torno da empresa.

Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno também aplica

suas lições para os funcionários visando o crescimento pessoal de cada um,

aprimorando quando assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a

empresa.

Comparando os dois lados, o gestor capacitado é aquele que compreende todas as

situações tanto dentro como fora da empresa, para lidar com os paradoxos da economia

em escala global, mesmo que suas ações estejam concentradas apenas no mercado

nacional. O dinamismo para o conhecimento técnico e conceitual, responsável por criar

e operacionalizar empresas e produtos sensíveis ao consumidor.

1.9 GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL

Também conhecida como TQM e citada GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as

décadas 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming,

Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Ele é focado nas necessidades dos clientes, além de

tornar a qualidade prioridade nas empresas, tornam-se um processo de melhoria

contínua, envolvendo todas as áreas sãs organizações. O termo TQC evolui no inicio da

década de 1980, para, Gestão de Qualidade Total ( TQM ).

Segundo Campos ( 1992, p. 193 ) o TQC é o controle exercido por todas as pessoas

para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Lean Manufacturing ( manufatura enxuta)

Com inicio na Toyota, na década de 1950 e, atualmente, é uma referência mundial no

que diz respeito à produção enxuta. É um sistema de manufatura enxuta, versátil e

flexível que, por meio da aplicação de uma série de ferramentas, torna a empresa mais

ágil para enfrentar as demandas de mercado, reduzindo suas perdas, por meio da

diminuição de inventários, redução de custos operacionais, atendimento às necessidades

dos clientes e motivação dos colaboradores, resultando na geração de lucros. O foco

principal é a redução dos desperdícios.

2.0 TERCEIRIZAÇÃO

Embora a terceirização não seja recente na história do Brasil, a adoção deste processo foi

intensificada e disseminada no âmbito da reestruturação produtiva que marcou os anos 90,

quando o tema ganhou destaque na agenda de governos, trabalhadores e empresários e

tornou-se objeto de inúmeras análises. Passado esse período, ainda que a terceirização

tenha assumido dimensões significativas, sendo utilizada como um dos principais

instrumentos para a precarização das relações de trabalho, a presença do tema no debate

nacional diminuiu gradativamente. Os efeitos negativos que a questão exerce sobre as

condições de trabalho, em vez de provocarem reflexão e discussão, incorporaram-se ao

cotidiano das empresas. Essa naturalização perversa das condições de trabalho precárias

impõe a necessidade de retomada da discussão. O trabalho de pesquisa e análise aqui

apresentado responde a essa demanda ao desenhar um panorama de diferentes dimensões e

aspectos da terceirização, tratada como instrumento para a organização e gestão da

produção e do trabalho.

Sobre a terceirização, na empresa de estudo:

Os serviços terceirizados em base são operacionais, onde os funcionários trabalham

atentamente na área de produção e manutenção, ou seja, áreas secagem e

armazenamento. As áreas mais comuns de atuação de serviço terceirizado se encontram

em: Manutenção Geral, Limpeza, Carregamento, Laboratório, Segurança e Meio

Ambiente.

Vantagens para a empresa contratante

• Concentração de esforços na atividade-fim;

• Aumento dos índices de produtividade;

• Maior agilidade, flexibilidade e competitividade;

• Maior eficiência na cadeia produtiva;

• Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor;

• Expansão sem grandes investimentos;

• Diminuição dos recursos investidos em infraestrutura;

• Liberação de capital imobilizado;

• Redução de custo final do produto;

• Transformações dos custos fixos em custos variáveis;

• Redução dos níveis hierárquicos e controles;

• Melhoria na imagem institucional.

Vantagens para a empresa contratada.

• Abertura de novos mercados;

• Expansão dos negócios;

• Desenvolvimento do senso de parceria;

• Maior especialização em seu segmento;

• Desenvolvimento gerencial do empresário;

• Aprimoramento da vocação empreendedora.

• Desenvolvimento da visão de longo prazo.

Desvantagens.

• Risco de desemprego e não absorção da mão-de-obra na mesma proporção;

• Resistências e conservadorismo;

• Risco de coordenação dos contratos;

• Falta de parâmetros de custos internos;

• Demissões na fase inicial;

• Custo de demissões;

• Dificuldade de encontrar a parceria ideal;

• Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;

• Aumento do risco a ser administrado;

• Conflito com os sindicatos;

• Mudanças na estrutura do poder;

• Aumento da dependência de terceiros;

• Perca do vínculo para com o empregado;

• Desconhecimento da legislação trabalhista;

• Dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados;

• Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos

funcionários.

O custo seria alto devido aos funcionários que já trabalham diretamente para a empresa

nos setores há anos por conta da rescisão e da busca iminente de um funcionário com as

mesmas qualificações, definindo assim, o mesmo funcionário ser contratado como

terceiro não iria trabalhar de mesmo ritmo e motivação.

Entre as principais tecnologias que têm sido aplicadas nas ultimas décadas estão:

Benchmarking, Gerenciamento com o Livro Aberto ou Open-Book Management,

Reengenharia, Empowerment, Gestão e Organização Horizontal e o tema

Aprendizagem Organizacional: capital intelectual e gestão do conhecimento.

BENCHMARKTING

Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gestão do organizador

Décio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no

capítulo V, entendemos que benchmarking é o processo utilizado pelas empresas para

avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gestão,

comparando com outras organizações. É dos mais úteis instrumentos de gestão para

melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à

concorrência.

É necessário que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois deverão ser analisadas

as informações coletadas e saber usar somente o que irá ajudar a empresa. Trata-se de

um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde são

apontadas as práticas erradas dentro da organização. É um método sistemático de

procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação

mais eficazes que resultem em um desempenho superior.

OPEN-BOOK MANAGEMENT (OBM)

O tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gestão

bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notáveis. Para aplicar o OBM é

importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organização, como

esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcançados.

É necessário que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram

delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua função de

maneira satisfatória. Para a execução de o OBM funcionar, é necessário que toda

desconfiança seja banida, todos devem agir com transparência, que todos percebam que

um depende de outro não somente para a própria sobrevivência, mas sim de toda a

empresa.

Para finalizar, é importante ressaltar que para implementar o Open-book Management

não pode existir meio termo, a organização deve agir com total transparência, no sentido

de passar todas as informações necessárias a todo seu corpo funcional.

REENGENHARIA

No capítulo VII, iniciamos com uma comparação sobre o que é Reengenharia entre

Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia é o ato de

analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criação de uma nova

organização, muito melhor que a antiga. Já Petrozzo e Stepper defendem que

Reengenharia é a modificação, ao mesmo tempo, de processos, organizações e sistemas

de informações de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no

custo, na qualidade e na satisfação dos clientes.

Na prática Reengenharia é a reformulação do modo como são executadas as tarefas na

organização, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas

sendo que tal reformulação não deve ser confundida com simples melhorias.

O professor Chiavenato destaca que Reengenharia está fundamentada em quatro termos:

1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira;

2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;

3. Drástica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;

4. Processos: dar maior importância aos processos e não as tarefas, entender como e por

que são realizados os processos.

A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando

mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os

Sistemas de Informação. A Reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e

eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos

colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande

dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam

os benefícios deste novo sistema.

O principal elemento destacado na Reengenharia é o processo, pois a maioria dos

problemas organizacionais está relacionada como o baixo desempenho e lentidão na

geração de resultados, e estes decorrentes de seus processos.

Conforme destacado no PLT:

Atividade que agrega valor é o trabalho executado pelo qual o cliente está disposto a

pagar, são atividades que contribuem efetivamente na produção do bem ou serviço.

Atividade que não agrega valor está relacionada ao desperdício, ou ao trabalho pelo qual

o cliente não está disposto a pagar, ou ao trabalho que não serve nem como apoio à

realização da atividade que agrega valor. .

Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os

resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que

Reengenharia é diferente de “melhoria”, pois a Reengenharia muda o processo de forma

radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de

negócios.

EMPOWERMENT

Conceito: Empowerment do inglês para o português empedramento constitui a idéia

básica de dar a alguém o poder de comandar a equipe ou a área de trabalho onde o líder

atua. Quando falamos em Empowerment é impossível não o associarmos a liderança e

cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas

como o Empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de

decisões centralizada.

É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou

liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem

mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação

dos líderes para as vantagens do Empowerment é um dos primeiros passos a dar, face

aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação.

Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou

equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a

conclusão das tarefas e processos da sua empresa.

2.1 Considerações finais

De acordo com o tema visto Empowerment é um importante instrumento para as

organizações atuais, e sua aplicação pode melhorar muito a forma de atuação das

empresas no mercado de trabalho e no próprio convívio dos funcionários.

2.2 GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL

Conceito:

Para Maximiliano (2004, p. 26) uma organização é um sistema de recursos que procura

realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, é um grupo de

pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para realizar

objetivos comuns.

As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organização pois torna os setores

da empresa cada vez mais autônomos e dessa forma o papel do administrador é dividido

com lideres de cada setor, dessa forma, a gestão da empresa torna-se descentralizada e

mais produtiva.

O enriquecimento de cargos

Nesse tipo de gestão, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organização.

1) Rotação de cargos a gestão horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um

espaço variável de tempo.

2) Ampliação horizontal -Na aplicação horizontal cada trabalhador precisa saber todos

os tipos de atividades, nesse caso a mão de obra precisa ser conhecedora de todas as

atividades já que irá atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais

3) Ampliação vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador

aplica o controle e a execução das tarefas

4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliação horizontal e vertical a um mesmo

cargo, acumulando-se os efeitos benéficos das duas .

2.3Considerações finais

De acordo com as exigências do mercado as empresas procuram da melhor forma

descentralizar a liderança e passar a operar com maior velocidade e exatidão para evitar

desperdícios, para isso a exigência de um representante de cada setor tem a função de

supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador,

o qual operará na área onde se destaca.

2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Capital intelectual e gestão do conhecimento

Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de

alta tecnologia, ou clientes fieis e ótimos fornecedores não são absolutamente nada sem

seus funcionários e seus respectivos conhecimentos sobre suas funções.

Conceito

Para que se possa gerir uma empresa, os funcionários as maquinam e todo o andamento

das empresas é necessário um bem na empresa que não se pode quantificar e/ou

qualificar, esse bem é o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma

diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idéia, estudiosos como Stewart,

Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o

capital intelectual.

Stewart refere-se à vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionário e

Edvinsson e Malone reporta-se a criação de valor. Então, podemos definir capital

intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar

valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as

empresas que tem competência para gerir o conhecimento de seus funcionários notáveis.

2.5 GESTÃO DO COMHECIMENTO

O conhecimento é o núcleo do capital social, pois, a partir do momento que nos

comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhecê-lo, a

estudá-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de nós

possuiu, aumenta conforme nossas experiências e vivências dentro de uma área de

trabalho,

O bem da empresa chamado de INTANGIVEL também faz parte do capital social de

cada empresa, pois como diz o próprio nome não podemos tocá-lo, pois, ele não existe

em matéria e tal como o capital intelectual, é formado por conjuntos de idéias que

representam algo, muitas vezes o bem intangível da empresa pode ter valor imensurável

ou se mensurável pode ter valor comercial maior de que todas as ações da empresa tal

como a marca Coca-Cola, que é uma se não a mais das valiosas marcas do mundo.

Processo SECI

O processo de criação do conhecimento organizacional denominado SECI -

Socialização, Externalização, Combinação e Internalização – ocorre mediante a

interação continua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explicito.

Socialização: a socialização configura o processo de compartilhamento de

experiências e viabiliza a criação do conhecimento tácito. Como esse tipo de

conhecimento é difícil de ser formalizado em tempo e lugar específicos, ele só pode ser

adquirido por troca de experiências, via convivência direta. Por exemplo, como ocorria

na produção artesanal com os aprendizes e os mestres.

Externalização: na externalização, o processo de sistema de aprendizagem passa

do teórico para o pratico, pois, é nesse processo que se comunica com os demais para

haver uma troca de idéias e vivencia.

Combinação: nesse processo os indivíduos das organizações trocam e combinam suas

idéias dentro e fora de suas áreas de trabalho e suas organizações,

Internalizações: o processo de internalização pode ser descrito por aprender fazendo,

pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada

um aprenda uma nova função.

2.6 Considerações finais

Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhores

funcionários para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem tão bons quanto

eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo.

O capital intelectual de cada funcionário é de extrema importância para todos os

funcionários, mas principalmente para as organizações que utilizam disso para o maior

crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons

funcionários simplesmente não funciona.

2.7 DEMANDA E MEIO AMBIENTE PARA O GESTOR

A demanda por bons profissionais em qualquer setor de uma organização é um fator

intrínseco para que a empresa chegue ao sucesso. Essa demanda cresceu

consideravelmente na área ambiental nas últimas décadas, impulsionada pelo avanço de

leis e normas que regem a conduta das organizações nesse segmento.

. As atribuições são as mais variadas. É ele quem realiza a gestão de resíduos da

empresa, o controle de insumos adequado e ambientalmente correto, o treinamento dos

colaboradores nas questões ambientais, o auxílio aos setores de planejamento e

engenharia na escolha de locais adequados para futuras expansões, bem como o

atendimento de solicitações referentes à qualidade ambiental, orientando sobre as

exigências legais existentes, a realização de atividades internas e externas que visem à

preservação e, mais do que tudo, a integração da comunidade para a melhoria da

imagem da empresa.

Com isso, a figura do gestor ambiental ganha cada vez mais importância nesse cenário,

pois é ele quem analisa desde os processos que precisam ser implementados até as

conseqüências dessas ações para a empresa e para a sociedade. O papel do gestor é

cuidar da parte ambiental da empresa, administrando os diferentes recursos para o

atendimento das questões relativas ao meio ambiente exigidas pelos diversos órgãos

fiscalizadores.

Outro ponto importante, apontado por Oliveira, é a profissionalização dos gestores. "A

capacitação desses profissionais é um fator fundamental, pois isso faz com que ele

compartilhe informações e conhecimentos sobre as metodologias e ferramentas

utilizadas no gerenciamento ambiental com os demais profissionais da empresa, além de

aplicar as melhores práticas de planejamento, execução e controle de projetos voltados à

sustentabilidade"..

Diante do mercado competitivo atual, é de suma importância que o empreendedor se

atente ao ambiente externo da organização.

O ambiente externo, que são todos os elementos fora de umas organizações relevantes

para sua operação, passa por mudanças rápidas e contínuas, exigindo cada vez mais

atenção dos administradores nas estratégias de análise externa. Por meio da análise do

ambiente externo se identificam as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Por esse

motivo, aprender a lidar com os elementos externos pode ser o diferencial para o

sucesso de uma empresa.

Por estar intimamente vinculado à empresa, acredita-se que o ambiente externo é o

elemento crucial na realização de determinado empreendimento. Dessa forma, o

empreendedor.

, ao considerar todas as variáveis que se inter-relacionam com o seu negócio, pode

ampliar sua visão do futuro. Por esse motivo, futuros administradores precisam

identificar e aprender a reconhecer no ambiente externo as possibilidades e ameaças às

empresas para, no dia-a-dia das organizações em que trabalham explorar as

oportunidades e minimizar os riscos, com a visão no cenário dinâmico em que as

empresas operam.

Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos fatores: os concorrentes, os clientes,

os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se

ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização,

seus processos de gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura

ética para com o seu ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus

objetivos.

Analisando o mundo, vê-se que, a cada dia, os efeitos da globalização são mais

evidentes. As tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rápida, para que todo

o ambiente se integre com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a

capacidade de se experimentar o novo é a chave para a sobrevivência e se tornar um

empreendedor de sucesso gerador de um determinado número.

Foram necessários muitos anos de tropeços para que as empresas começassem a

perceber que algo muito mais importante que a simples geração de um número estava

por trás das atividades de previsão. As empresas começaram a descobrir a verdadeira

questão: previsão é e está se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia

de suprimentos, sobretudo no contexto da empresa moderna, onde há uma forte

exigência de integração de diferentes operações; e integração que não mais se limita ao

interior das empresas. Nos anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-se

com entusiasmo da luta pela integração da operação em torno de uma máquina isolada.

Era algo fantástico. Hoje, integração, flexibilidade e velocidade, elementos de base do

planejamento contemporâneo, são questões que se discute olhando o conjunto da cadeia,

com milhares de fluxos suportados por inúmeros equipamentos e sistemas integrados. É

aí que se encontra o real desafio. A questão passou a ser como fazer previsão em um

ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que está submetido à inércia de

reações totalmente diferenciadas. Pensando na dinâmica das cadeias que se deve pensar

e construir os novos sistemas de previsões de vendas.

2.8 A ÉTICA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Ética, no senso comum, se refere a um conjunto de regras e princípios que procuram

classificar a conduta humana como correta ou equivocada. No sentido epistemológico, a

palavra “ética” vem do grego “ethos” que quer dizer morada, onde nós nos sentimos em

casa, protegidos, conhecedor de todos e das regras e conhecido por todos. A função do

“ethos” passa a ser então promover, além da proteção e segurança dos indivíduos, a

busca, através da prática virtuosa, da excelência moral. “A importância da ética

empresarial cresceu muito a partir da década de 80, como conseqüência do incremento

ao comércio exterior, da globalização, do cruzamento das fronteiras de pessoas e

capitais”.

A governança corporativa surge no contexto da ética pessoal e empresarial e se refere a

um conjunto de ações através das quais “as sociedades são dirigidas e monitoradas”.

Envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria,

auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa

acabam tendo por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitando seu acesso ao

capital e contribuindo para sua perenidade.

A governança corporativa das companhias tem sido objeto de vários estudos nacionais

e internacionais e é amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das

empresas ao mercado de capitais. Ao procurar definir princípios que visam compor os

diversos interesses afetados pelas leis, regras e regulamentos internos que regem o

governo das companhias sua conceituação apresenta grande abrangência podendo

incluir apenas os interesses dos acionistas da sociedade ou, de maneira mais ampla,

outros interesses que não exclusivamente o interesse dos acionistas, mas também dos

empregados, consumidores, membros da comunidade em que a companhia está inserida

e outros.

Também se quisermos podemos sintetizar o processo de governança corporativa em

qualquer tipo de empresa podendo fazer através do entendimento do que Rossetti &

Andrade (2011) denominam os oito Pôs da Governança: Propriedade, Princípios,

Propósitos, Poder, Papéis, Práticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a

abordagem conceitual pode ser assim compreendida:

Propriedade- Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razões

de ser e as diretrizes da governança. Estamos falando de sua estrutura: consorciada,

pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantação de uma ambiência de

governança corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da

coesão societária e do direcionamento dos negócios. Todo o desconforto com a estrutura

societária e com o Acordo de Sócios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes

desafios para qualquer família nesta dimensão são a transição do comando e a sucessão.

Princípios- Nas empresas familiares, os Princípios constituem um dos mais importantes

legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do

exercício do poder, na condução dos negócios, e nos relacionamentos internos e

externos. Aliam-se a esses, os princípios universais da boa governança: conformidade,

transparência, equidade e prestação responsável de contas. Base ética do processo de

governança.

.

2.9Assedio moral ou sexual dentro da empresa a e suas conseqüências

Mas ate mesmo dentro de grandes empresas podem existir abusos de poder entre

trabalhadores principalmente o assedio independente de ser moral ou sexual hoje

em e mais comum do oque-se pensa muitas vezes e cometido por pessoas dentro

da empresa que possui um caro elevado que se no direito de aproveita da

oportunidade em cima do funcionário que esta abaixo de seu nível acaba

humilhando com isso acaba cometendo o assedio o que e mais comum nas

empresas o moral.

O assédio moral remete a práticas de humilhações, perseguição e ameaças nos

locais de trabalho, componentes todos de um processo de violência psicológica

que pode chegar até arriscar a vida da vítima. As atitudes hostis como a

deterioração proposital das condições de trabalho, o isolamento e recusa de

comunicação, atentados contra dignidade e o uso da violência verbal, física ou

sexual - uma das modalidades do assédio moral que não será tratada aqui -

constituem os meios pelos quais o agressor atinge as vítimas do assédio moral.

As pessoas mais susceptíveis de se tornarem vítimas do assédio moral são

aqueles empregados que apresentam algumas diferenças com respeito aos

padrões estabelecidos que acabe definindo os seguintes tipos discriminatórios;

assedio moral por motivos raciais ou religiosos; assédio em função de

deficiência física ou doença; assédio em função de orientações sexuais; assédio

discriminatório de representantes de funcionários representantes sindicais.

Uma vez implantado o assédio moral, com a dominação psicológica do agressor e a

submissão forçada da vítima, a dor e o sentimento de perseguição passam para a esfera

do individual, sem uma participação do coletivo. A presença do individualismo nas

relações de trabalho tem uma função desarticuladora: "cada um sofre no seu canto sem

compartilhar suas dificuldades com um grupo solidário",

Quando a vítima, de fato, começa a sentir os sinais da doença, aparece outro sintoma: a

ocultação do problema. A atitude está diretamente relacionada ao medo de perder o

emprego ã vitima acaba ocultando o assédio por isso, como tática, o trabalhador não

declara abertamente a sua doença e prefere sofrer sozinho. Uma vez adoecido, sem

nenhuma alternativa, o caminho para o trabalhador é afastamento do trabalho que, ao

princípio, é por licença para tratamento da doença apresentada; em seguida, a demissão

propriamente dita, como. Conseqüência da inadequação do trabalhador adoecido aos

padrões de produção dá organização.

O assédio moral pode ser praticado por colega de serviço, pelo empregador ou superior

hierárquico, contaminando o ambiente de trabalho, tornando-o degradante, hostil,

ofensivo e violador dos direitos de personalidade do ofendido. Verifica-se, dessa forma,

que as figuras do empregado e do empregador ou superior-hierárquico não possuem

posições definidas de vítima e agente agressor, respectivamente, em relação ao assédio

moral. Isso porque as posições podem ser alteradas, de acordo com a relação

estabelecida em cada caso concreto.

Muitas empresas tentam abafar casos d e assédio para evitar que saiam comentários por

fora algumas vezes oferecem suborno as vitimas para que permaneçam caladas

ameaçam a despedir se o assunto se espalhar pois temem pelo respeito que a empresa

vem conquistando no decorrer dos anos de sua existência ,com isso

A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e

trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações

afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem

evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um

risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho. É o próprio

assédio que pode vir a apologizar as vítimas, desencadeando um processo mimético em

relação a que o agressor, individualmente ou em grupo, afirma sobre elas: que são

desatentas, inseguras (daí serem hipersensíveis às críticas), quase paranoicas.

Referimos- nos ao agressor agindo sozinho ou em grupos, porque, de fato, no caso de

um agressor que atue dentro de uma empresa, este pode aliciar colegas que, por receio

ou interesse, aliem-se a ele em sua “perseguição” a um determinado funcionário,

considerando que, agindo dessa forma, demonstram certa cumplicidade, na esperança da

recompensa de uma não agressão futura em relação a si próprios. É o “espritd´équipe”

que, particularmente nessa situação, traduz a falsa idéia de que a “solidariedade” ao

chefe pôde conduzir à segurança e mesmo à ascensão dentro da empresa.

Embora muitas das grandes empresas possuam código de ética, mas– só essa conquista

não é suficiente. O simples fato de termos um código penal que condene furtos, roubos,

homicídios, latrocínios, seqüestros etc. não impedem a sua ampla ocorrência. O que

pode ser atestado e confirmado empiricamente pela simples leitura diária das manchetes

de jornal.

Além dos códigos de ética, podem-se criar mecanismos, por meio do departamento

Recursos.

Humanos da empresa, para dar ao trabalhador agredido o direito de denunciar a

agressão de que tenha sido vítima, por escrito e sigilosamente; com esse fim, o

indivíduo agredido pode utilizar caixas postais e mesmo “urnas” em dependências

isoladas dentro da organização, para que, em tese, possa ter seu anonimato garantido.

São passos para amenizar o problema, mas não bastam.

3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa

ENTREVISTADO: Privado

CARGO: Privado

Pensamento Sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma

organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado Organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da

percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura de Inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação

de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Liderança e Constância de Propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o

desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a

proteção dos interesses das partes interessadas.

 Orientação por Processos e Informações 

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que

agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução

de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em

consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

 Visão de Futuro

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente

externo no curto e no longo prazo.

Geração de Valor

Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma

sustentada para todas as partes interessadas.

 Valorização das Pessoas

Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente,

maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de

competências e de espaços para empreender.

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de

forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade

nos mercados.

 Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena

utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas

as partes.

Responsabilidade Social

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os

públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no

desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais

para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das

desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

A nossa Empresa têm todos e esta em todas as vias e fundamentos acima, todas

respeitando todas as normas para o que é melhor para a Empresa e também para os

funcionários, para que a Empresa caminhe para frente e crescendo cada vez mais.

Os processos e procedimentos que a Empresa tem nos aspectos socioambientais são

todos muito preocupados com o meio ambiente, como coletas de embalagens para

produtos químicos entre outros. E com isso temos uma política Ambiental documentada

e divulgada conforme a lei. E todos os funcionários conhecem o código de ética que esta

disponível a todos, através de palestras entre outros.

3.1 Gestão socioambiental

O sistema certificava de gestão ambiental, como a norma ISO 14001, tem sido uma

opção cada vez mais utilizada pelas organizações para equacionarem suas demandas

ambientais, padronizarem seu processo produtivo, reduzirem custos de produção e

melhorarem sua imagem. Entretanto, seu processo de implantação em indústrias gera

mudanças significativas na cultura e estrutura destas empresas e devem ser devidamente

consideradas por gestores e consultores. Pelo exposto, o principal objetivo deste artigo é

apresentar práticas, sistematizadas à luz da teoria com especial contribuição da área de

gestão de pessoas e com base em dois estudos de caso, para implantação de sistemas de

gestão ambiental ISO 14001 em empresas industriais. Para tanto, foram realizados dois

estudos de caso: um em uma empresa de baterias automotivas e outro em uma empresa

moveleira. Os dados foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturados com os

gestores diretamente responsáveis por estes sistemas e com colaboradora-chave,

observação in loco e análise de documentos. Ao final do artigo são apresentadas

sugestões de práticas relacionadas aos seguintes elementos: alta direção, gestão de

pessoas, comitê de gestão ambiental, missão e políticas, treinamento e comunicação.

Diante da necessidade de redução de custos e adequação dos produtos e processos de

produção às necessidades do mercado, as organizações, sobretudo as industriais – objeto

de estudo deste trabalho –, são pressionadas a modernizarem seus sistemas de gestão

para que proporcionem maior qualidade de produtos, viabilizem e suportem inovações

tecnológicas, contribuam com o desenvolvimento sustentável, garantam o aumento da

competitividade e, conseqüentemente, da lucratividade. Os sistemas de gestão ambiental

(SGAs) têm sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas para alcançarem estes

objetivos. Eles exigem, em geral, a formalização dos procedimentos operacionais,

instituem o seu monitoramento e incentivam a melhoria contínua, possibilitando a

redução da emissão de resíduos e o menor consumo de recursos naturais.

A nossa empresa proporciona o treinamento para os membros da CIPA, com os

seguintes itens:

· Estudo do ambiente, das condições de trabalho, bem como dos riscos originados do

processo produtivo;

-Metodologia de investigação e análise de acidentes e doenças do trabalho; 

-Noções sobre acidentes e doenças do trabalho decorrentes de exposição aos riscos

existentes na empresa; 

-Noções sobre a Síndrome da Imunodeficiência Adquirida – AIDS, e medidas de

prevenção; 

-Noções sobre a legislação trabalhista e previdenciária relativas à segurança e saúde no

trabalho; 

-Princípios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos; 

-Organização da CIPA e outros assuntos necessários ao exercício das atribuições da

Comissão. 

Dentre as atribuições da CIPA, vale destacar a elaboração de plano de trabalho que

possibilite a ação preventiva na solução de problemas de segurança e saúde no trabalho,

participação na implementação e controle da qualidade das medidas de prevenção

necessárias, assim como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho,

verificações nos ambientes e condições de trabalho visando identificar situações que

possam trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores e divulgação aos

trabalhadores de informações relativas à segurança e saúde no trabalho.

Dessa forma, todos os estabelecimentos que admitam trabalhadores como empregados,

deverão compor a CIPA conforme os requisitos estabelecidos na Norma

Regulamentadora nº. 5.

A CLT determina em seu artigo 162 que as empresas deverão manter serviços

especializados em segurança e medicina do trabalho, conforme normas expedidas pelo

Ministério do Trabalho.

O MTE trouxe as Normas Regulamentadoras de que o presente artigo trata como a NR -

5, que traz a obrigatoriedade da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA,

que tem como finalidade prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho,

acarretando na preservação da vida e na promoção da saúde do trabalhador.

3.2 Segurança, saúde e higiene no trabalho

Análise do estado de saúde da população laboral através de exames médicos de

admissão, periódicos e ocasionais.

Caracterização e encaminhamento de situações de doença profissional e de patologia do

trabalho.

Formação/sensibilização e visitas aos locais de trabalho por iniciativa do Serviço de

Segurança Higiene e Saúde no Trabalho.

São também realizadas avaliações relativamente aos fatores psicossociais e às relações

laborais que interferem no trabalho dos profissionais de saúde. Pretende-se apoiar os

profissionais e criar programas de apoio específicos que promovam melhorias no bem-

estar psicológico dos funcionários (ex. violência no local de trabalho e stress).

Periodicidade dos exames de saúde no trabalho

Os exames periódicos são realizados de 2 em 2 anos aos trabalhadores com menos de 50

anos e anualmente aos que têm mais de 50 anos ou menos de 18 anos. Estes exames são

completos e incluem exame pelo Médico do Trabalho, entrevista de saúde pelo

Enfermeiro, e Psicólogo. São pedidas várias análises e exames, de acordo com a

exposição ao risco no trabalho.

São também recomendadas as vacinas indicadas na proteção de riscos biológicos de

acordo com o Plano de Vacinação.

Benefícios do exame de saúde

O exame de saúde no trabalho tem por finalidade a promoção da saúde e a prevenção

das doenças, em especial as doenças profissionais e as agravadas pelo trabalho.

O exame periódico é um exame global de saúde que permite identificar precocemente

desvios de saúde e doenças, que por serem detectadas cedo terão uma resolução mais

rápida e eficaz.

Todas as pessoas têm dentro de si um fragmento de boas notícias. A boa notícia é que

você não sabe quão extraordinário pode ser! O quanto pode amar! O que pode fazer e o

seu potencial para tudo!

3.3Considerações Finais

Neste relatório abordamos as principais questões sobre a ética empresarial e seus

conceitos , o assedio moral e a governança corporativa , onde podemos analisar o

comportamento das empresa quando surge o assedio entre seu funcionário de que

maneira controlar o assunto sair de, dentro da empresa sem causar escândalos umas das

maneira que as empresa encontram para lida com o assedio e elaborando um

treinamento e desenvolvendo pessoas para resolver conflitos implantar campanhas que

conscientize e aponte consequências adotando regras que possam solucionar os

problemas. Aprendemos também que com a governança corporativa abordamos e

definimos regras que regem relacionamento dentro de uma corporação empresarial

assim denominando a renovação dentro da entidade

.

Referencias Bibliográficas

Ética e Governança Corporativa. Jones Lang La Salle.

http://www.americanas.com.br/produtos/manuais/2808671.pdf

http://www.simpep.feb.unesp.br/an

http://www.assedio moral.org-Assedio Moral no Trabalho

http://www.eticaempresarial.com.br/-Etica Empresarial

http:/www.ibgc.org.br/Home.aspx-Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

.